Les fondamentaux du management - Longitudes...K PAR K – Les fondamentaux du management page 8 La justice et l'équité Être juste et équitable, c'est : Évaluer les faits, les

Les fondamentaux du management

K PAR K – Les fondamentaux du management page 2

Programme

Ouverture de la session

Recueil des attentes

Présentation des objectifs et du contenu

Page

1. Comment développer sa crédibilité de manager ............................................ 3

2. Les différents styles de management ....................................................... 14

3. La motivation .................................................................................... 46

4. Les comportements efficaces dans la relation quotidienne de management ....... 56

5. Manager l'information .......................................................................... 73


11.. CCoommmmeenntt ddéévveellooppppeerr ssaa ccrrééddiibbiilliittéé ddee

mmaannaaggeerr


Les attentes fondamentales de vos collaborateurs

Développer sa crédibilité de Manager :

Répondre aux attentes fondamentales de vos collaborateurs

► Le respect de la personne et la considération

► L'information

► La rumeur

► La justice et l'équité

► Le professionnalisme / L’autorité de compétence

Si une seule de ces attentes n'est pas sérieusement prise en considération :

Risque de tension

Perte de confiance dans la hiérarchie

Perte de crédibilité du responsable.


Le respect de la personne et la considération

► Deux attentes fondamentales de chaque membre de l'équipe :

Être respecté pour ce que je suis (en tant qu’individu)

Être respecté pour ce que je fais (exécution de mon travail)

► La considération entraîne le respect

► Le respect, basé uniquement sur la menace hiérarchique, n'entraîne pas la considération mais la soumission

► Respecter et considérer c'est :

Reconnaître les compétences et le savoir-faire (Encourager)

Applaudir les succès (Féliciter régulièrement)

Sanctionner les dérives (Recadrer sans agressivité)

Parler "vrai" (S’affirmer sereinement)

Reconnaître les victoires des collaborateurs sans se les approprier (Fédérer)


L'information

► L'information est un besoin ; l'absence d'information génère de l'insécurité

► Si l'information n'est pas organisée par l'entreprise : les rumeurs se développent

► Une information transmise n'a de valeur que si elle a été comprise et acceptée


La rumeur

► Les conséquences des rumeurs sont toujours destructrices :

Détérioration du climat

Affaiblissement des responsables

Création de comportements aberrants

► Les rumeurs naissent toujours à partir de l'inquiétude et de l'insécurité. Ce sont des signaux

► Les rumeurs se propagent toujours dans un sens négatif, pour conforter le sentiment d'inquiétude

► Un démenti ne fera que conforter la rumeur. Une information factuelle l'apaisera peut-être

Écouter une rumeur, c'est l'accréditer.

Entendez simplement les bruits

Une seule façon de contrer la rumeur : informer et communiquer

clairement et fréquemment


La justice et l'équité

Être juste et équitable, c'est :

► Évaluer les faits, les comportements, les actions

► Exclure l'affectivité, les préférences, les rejets

► Se débarrasser des "à priori", des idées préconçues, des jugements à l'emporte pièce

► Faire la différence entre l'erreur et la faute :

L'erreur c'est faire mal. Le responsable doit rectifier la dérive

La faute c'est transgresser une règle. Le responsable doit sanctionner

Trop d’erreurs ou trop de fautes dans une équipe sont des signaux

d’alerte sur le mode de management


Le professionnalisme / L'autorité de compétence

C'est la reconnaissance par les collaborateurs, du savoir-faire et de la connaissance du métier du responsable.

► Un responsable qui « sait faire faire » et qui « sait faire » n'est pas discuté

► L'autorité de compétence ne se décrète pas : elle est validée, dans le temps par les collaborateurs

► Les responsables qui ont une véritable autorité de compétence, savent déléguer

Cette reconnaissance renforce l’autonomie du collaborateur…. Et

donc sa motivation !


Savoir faire la différence entre

ETRE AUTORITAIRE AVOIR DE L’AUTORITÉ

≠

"VOUS POUVEZ IMPOSER DE L'AUTORITARISME

A VOTRE EQUIPE,

MAIS ELLE SEULE PEUT VOUS RECONNAITRE

DE L'AUTORITE"


Etre autoritaire

► Comportement fondé sur le pouvoir, la puissance, le secret

► Imposer son point de vue sans explication

► Être obliger de répéter les choses tous les jours !

► Tout contrôler, de A à… Z

► Centraliser le pouvoir

► Intervenir directement sur le travail de l'équipe, « pour un oui ou pour un non »

► Donner la priorité uniquement aux objectifs de production avec un faible intérêt pour les hommes

► Ne pas écouter par manque de temps

► Réprimander en public


Avoir de l'autorité

► Exprimer son opinion, son point de vue (S’affirmer sereinement)

► Toujours donner les raisons de ses décisions (la transparence des motifs)

► Tenir ses engagements (Je dis ce que je fais, je fais ce que je dis)

► Prendre le temps d'informer, de former, d'écouter

► Dire quand ça ne va pas ! Mais aussi quand ça va ! (Se montrer transparent)

► Être franc, juste, direct !

► Savoir « trancher » et décider !

► Pratiquer l'ouverture et la critique constructive


En synthèse être crédible en tant que manager de mon équipe

C’est répondre au quotidien aux attentes fondamentales de l'équipe, c’est savoir :

► Donner du respect et de la considération

► Communiquer et informer en permanence

► Etre juste et équitable dans son management

► S’appuyer sur une autorité de compétence

C’est penser que le manager peut gagner et perdre des points de crédibilité chaque jour en fonction de son comportement.

Il s’agit donc d’acquérir et de développer des compétences comportementales et distinguer le management construit au management intuitif.


22.. LLeess ddiifffféérreennttss ssttyylleess ddee mmaannaaggeemmeenntt


Les styles de management

Cas n° 1 : « un jeune collaborateur »

Ce jeune collaborateur (25 ans) est arrivé dans votre équipe il y a deux mois, après deux ans passés dans une autre entreprise. Il doit beaucoup apprendre, car son travail est très différent de ce qu’il connaissait avant, et s’adapter à ses collègues de travail, avec lesquels les relations sont pour l’instant satisfaisantes.

Actuellement, il manifeste peu d’initiative et semble manquer de confiance en lui, mais vous êtes convaincu qu’il possède un certain potentiel.

Parmi ces 4 solutions, quelle est celle qui vous paraît la mieux adaptée ?

A. Vous établissez pour lui un plan de travail qui permette la prise de

responsabilités croissantes. Vous lui annoncez ce plan qui prévoit la participation à plusieurs stages de formation et une période de 15 jours « en double » avec un excellent collaborateur de votre équipe

B. Vous l’associez aux décisions qui le concernent et vous faites en sorte qu’il

soit présent dans les comités où se transmettent des informations importantes. Vous lui confiez très rapidement des responsabilités et vous encouragez ses réussites. Vous consacrez du temps à lui expliquer les points clés du métier.

C. Vous faites le point avec lui sur ses attentes, ses motivations et ses objectifs.

Vous prenez cela en compte pour établir en commun un plan de développement sur cinq ans. En ce qui concerne les difficultés actuelles, « il faut laisser le temps au temps »…

D. Vous lui confiez des tâches difficiles qui lui permettront de révéler ses

possibilités et de les faire connaître à ses collègues. Vous évitez d’être trop présent pour ne pas l’influencer.


Cas n° 2 : « une proposition emballante »

Une personne de votre équipe vient vous voir à la fin de sa journée pour vous demander si vous avez 5 minutes à lui consacrer.

Avec 2 collègues à elle, elle a réfléchi à un aménagement du poste de travail.

Elle permettrait au personnel de travailler dans des conditions beaucoup plus faciles et de diminuer les risques d’erreurs.

L’idée est simple mais lumineuse et vous vous en voulez de ne pas y avoir pensé plus tôt.


A. L’idée est astucieuse. Vous décidez de l’appliquer. C’est vous qui vous

occupez des détails pratiques liés à l’aménagement du poste. Vous allez annoncer le changement à l’ensemble de l’équipe. Vous ne manquerez pas, le moment venu, de dire à toute l’équipe de qui vient l’idée et que toutes les suggestions de ce type sont les bienvenues.

B. Vous remerciez vivement la personne pour son initiative. Vous l’encouragez à continuer sur cette voie. Par contre, étant en forte période de charge de travail, vous êtes obligé de sélectionner vos priorités. Il faut aller à l’essentiel. Vous vous promettez d’étudier le dossier dès que vous aurez un moment.

C. Vous décidez de donner suite à la proposition. Pour motiver les personnes, vous décidez de les associer à toutes les étapes de mise en œuvre, présentation à la Direction, réunion avec les personnes concernées, décisions techniques à prendre, information des collègues. Vous tenez compte des remarques et des avis des personnes tout au long de l’opération.

D. L’idée est bonne. Vous lui donnez le feu vert après avoir vérifié avec elle que tout était réalisable et contrôlable (planning, délais, moyens matériels). Vous lui permettez de se faire aider pour la réalisation par les deux personnes qui ont travaillé avec elle. Vous organisez plusieurs réunions pour qu’elle vous tienne au courant de la mise en œuvre. C’est elle qui sera chargé de présenter l’aménagement au reste de l’équipe.


Cas n° 3 : « mouvements d’humeur »

Une jeune assistante vous annonce qu’elle souhaite changer de bureau, car dit-elle “ elle a des relations difficiles avec un collègue ”.

Vous aviez remarqué quelques mouvements d’humeur, depuis quelques jours, mais pris par l’activité, vous n’aviez pas été plus loin.

Ceci dit, le changement du bureau risque de ne pas être facile à réaliser.


A. Vous convoquez les 2 protagonistes en leur expliquant qu’ils sont là pour

travailler et non pour des enfantillages et des disputes. Vous leur annoncez que vous ne voulez plus entendre parler de cette histoire.

B. Vous demandez aux 2 personnes concernées de venir discuter 5 minutes en

fin de journée. Vous leur expliquez qu’ils font partie de l’équipe et qu’à ce titre, ils doivent travailler ensemble,“ chacun a besoin des autres ”. Vous les engagez à régler leur différent intelligemment.

C. Vous réunissez les 2 personnes. Vous annoncez que votre rôle est d’intervenir

dans un différent qui peut entraîner des répercussions sur la qualité du travail. Vous leur demandez de s’expliquer et vous cherchez ensuite ensemble comment régler le problème.

D. Vous expliquez à votre collaboratrice que les conflits dans une équipe sont

des choses qui peuvent arriver. Il lui faut donc laisser passer un peu de temps, les choses risquent de s’arranger d’elles-mêmes.


Cas n° 4 : « quelque chose ne tourne pas rond »

Benjamin est l’un de vos meilleurs collaborateurs. Toujours actif et de bonne humeur, il travaille sans rechigner et n’hésite pas à mettre la « main à la pâte » quand il le faut. Depuis le début de la semaine, vous constatez différentes choses : il a été à deux reprises en retard, semble perturbé et « ailleurs », travaille « sans être là ».

...De plus, la qualité de son travail se dégrade.

Bref, quelque chose ne tourne pas rond… !


A. Vous appelez Benjamin dans votre bureau, vous lui rappelez la mauvaise qualité de ses résultats. Vous lui dîtes que vous avez l’impression qu’il « file un mauvais coton » (retard, manque de concentration). Vous exigez qu’il « rectifie le tir » le plus tôt possible.

B. Vous connaissez Benjamin depuis longtemps. C’est un garçon solide. Vous

pensez que ce n’est qu’une « mauvaise passe ». Il va réagir. Vous n’intervenez pas, lui témoignant ainsi votre confiance.

C. Vous prenez l’initiative de provoquer un entretien avec Benjamin. Vous lui

faîtes part de ce que vous avez remarqué (retards, semble perturbé, etc.). Vous lui demandez si vous pouvez l’aider ? Vous insistez sur le fait que vous êtes là aussi pour le soutenir. Il n’a pas à se gêner et il peut vous parler ouvertement de ses problèmes. Un bon dialogue peut aider à résoudre des difficultés.

D. Vous allez voir Benjamin. Sans pour autant « en faire un fromage », vous lui

rappelez quand même qu’il faut être vigilant sur les résultats. Vous lui demandez également de faire un effort pour ne plus être en retard. Vous le laissez travailler en lui rappelant que vous comptez sur lui !


Cas n° 5 : « productivité »

Votre équipe a de bons résultats, mais sa productivité doit être maintenue et développée. Les enjeux sont importants. C’est ce qu’il ressort d’une petite réunion de travail avec votre responsable.

Vous devez vous organiser pour que le message passe dans les équipes et que les collaborateurs agissent en conséquence.


A. Vous vous faites un point d’honneur de rappeler, individuellement, à chaque

personne de votre équipe l’importance que revêt à vos yeux le travail bien fait et le respect des objectifs de qualité et rentabilité. Vous demandez ensuite à chacune de prendre ses responsabilités.

B. Vous organisez une petite réunion spécialement consacrée à ce problème.

Vous démarrez en expliquant l’importance de la productivité et les enjeux qualité pour la société. Vous mettez en avant tous les avantages que peuvent retirer les collaborateurs en la matière. Vous faites appel à leur responsabilité. Au cours du débat qui suit, vous essayez de comprendre les arguments de ceux qui sont « contre » pour les convaincre par des réponses adaptées.

C. Vous demandez d’une manière ferme que soient respectés les objectifs. Vous

insistez sur les risques et sanctions éventuelles en cas de non respect et terminez votre information en rappelant que c’est l’intérêt de tous de respecter les plans de travail et les méthodes. Vous insistez sur le fait que la direction attache beaucoup d’importance à la démarche.

D. Vous réunissez l’ensemble de votre équipe pendant une demi-heure pour

rappeler les enjeux tels que vous les avez compris. Vous favorisez le dialogue et l’échange avec l’équipe. Vous êtes à l’écoute pour mieux comprendre les réactions. Vous faites en sorte que cette réunion débouche sur des actions concrètes et un prise de conscience de chacun.


Cas n° 6 : « une équipe de qualité ! »

Depuis quelques jours, vous avez constaté différents problèmes de qualité. Ceci vous surprend d’autant plus que jusqu’à il y a peu, vous aviez de très bons résultats. Vos équipes ont d’ailleurs toujours été très motivées par la qualité.

Vous décidez de réagir !


A. Pas de panique ! Les mauvais résultats de ces derniers jours s’expliquent

aussi par des problèmes informatiques. Vos équipes ont toujours été motivées et sérieuses dans leur travail. Elles vont réagir par elles-mêmes. Tout devrait s’arranger très vite. Elles sont responsables ! Vous estimez que d’intervenir trop vite risquerait d’être perçu comme un manque de confiance.

B. La qualité est un combat quotidien ! Vous décidez de marquer le coup ! Vous

réunissez vos équipes pendant un petit quart d’heure. Vous faites un topo sur la nécessité et les enjeux de la qualité. Vous insistez plus particulièrement sur le rôle de chacun pour être vigilant, impliqué et réactif au moindre problème.

C. Surtout, rectifier le tir tout de suite pour éviter toute dérive ! Vous décidez

de rencontrer chaque personne en entretien individuel. Avec chacune, vous mettez les points sur les « i ». Les enjeux sont trop importants. Il faut que chacun prenne des mesures immédiates pour réduire les problèmes.

D. Vous réunissez votre équipe. Dans un premier temps, vous avez le souci de

les écouter pour bien comprendre ce qui se passe, et pourquoi cette baisse de qualité par rapport à avant. Vous dialoguez avec eux, vous tenez compte de leurs remarques. C’est par un travail d’équipe que l’on peut, d’après vous, rectifier le tir à court terme.


L’autonomie

Elle peut se définir dans la conjonction de deux facteurs :

Engagement Compétence

AUTONOMIE

C’est-à-dire la motivation du collaborateur.

Son état d’esprit.

L’intérêt, l’enthousiasme pour la tâche et/ou l’objectif ainsi que sa confiance dans ses capacités (son degré d’assurance, sa

conviction d’être capable)

C’est-à-dire ses connaissances professionnelles et sa capacité à les mettre en pratique dans le cadre de sa tâche et/ou de

son objectif


Attention !

L’autonomie d’un collaborateur n’a rien de « génétique ».

Elle peut évoluer en fonction :

► Des tâches

► Des objectifs

► Des situations


Les différents niveaux d’autonomie

A1 A2 A3 A4

Autonomie faible Autonomie modérée Autonomie forte

Engagement fort

Engagement

Compétence

Compétence Faible

Engagement faible

Compétence Modérée

Engagement variable

Compétence Elevée

Engagement fort et constant

Compétence Elevée


Les différents niveaux d’autonomie

A1

La compétence est faible. La personne, souvent, débute dans le poste ou la tâche. Par contre, la nouveauté, la volonté de « prouver », ont pour conséquence un engagement fort, qui s’accompagne parfois d’un « manque de réalisme »

A2

La compétence est modérée, se développe, mais n’est pas encore complète. Les premières difficultés sont apparues dans le poste, ou vis à vis de l’objectif. Ceci entraîne une baisse de l’engagement et l’apparition de périodes de doute.

A3

Il s’agit là de collaborateurs ayant un vrai « professionnalisme ». La compétence croît régulièrement, mais le doute peut demeurer par moments. L’engagement est bon, mais variable, et passe par des hauts et des bas !

A4 La compétence est élevée, reconnue. Il s’agit là de très bons professionnels, des « experts » dans leur domaine. L’engagement est fort et reste constant.


L’adéquation style/ autonomie - Cycle progressif

+ centré sur l’individu

- centré sur l’individu

- centré sur la

tâche

+ centré sur la

tâche


Les styles de management - Les dérives possibles


Ce qu’attend de vous un collaborateur en A1

► La reconnaissance de sa motivation

► Des objectifs clairs

► Une description précise d'un bon travail

► Des règles non écrites sur "le processus de travail" (vos règles du jeu)

► De l'information

► L'apprentissage pratique

► Des plans d'actions, des directives sur le "comment, quand, et avec qui"

► Des délais

► Des priorités

► Un cadre de référence, des limites sur l'autorité et la responsabilité

► Du feed-back régulier sur les résultats


STYLE : DIRECTIF ROLE : ORGANISER/STRUCTURER

MOTS CLEFS : Organisation, prise de décision, contrôle

COMPORTEMENTS : Le responsable qui utilise le style directif :

► Constitue une référence. Il maîtrise le travail

► Etablit une direction et des instructions claires

► Prend la plupart des décisions concernant le « quoi », le « qui », le « quand » et le « avec qui »

► Se charge de fixer des objectifs et d’établir un plan d’action

► Développe un plan d’apprentissage pour le collaborateur

► Clarifie le rôle que chacun doit remplir pour l’accompagnement de la tâche et établit des méthodes pour évaluer les performances

► Détermine l’emploi du temps et les délais pour le travail à accomplir

► Se charge de la résolution des problèmes

► Réalise un suivi fréquent et rigoureux

► Utilise beaucoup l’écrit

► Individualise son management

OUTILS DE MANAGEMENT :

► Organisation du travail

► Techniques de planification

► Gestion du temps

CONDITIONS D’EFFICACITE :

► Perçu comme temporaire

► Utilisé en situation de crise, d’urgence

► Utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés



► Des objectifs clairs

► Une vision d'ensemble

► Du feed-back régulier sur les résultats

► Une reconnaissance des progrès effectués

► La garantie qu'on peut faire des erreurs

► Des explications concernant le pourquoi

► Des possibilités de discuter de ses préoccupations

► Etre impliqué dans le processus de prise de décision et dans la résolution de problèmes

► De l'encouragement


STYLE : PERSUASIF ROLE : FAIRE ADHERER/ENTRAINER

MOTS CLEFS : Explication, persuasion, conviction, exemplarité, formation

COMPORTEMENTS : Le responsable qui utilise le style persuasif :

► Met en valeur les projets, les objectifs, et leurs avantages

► Donne l’exemple

► Implique le collaborateur dans le processus de résolution de problèmes, de prise de décision et de fixation des objectifs

► Encourage, rassure et félicite le collaborateur

► Ecoute, permet au collaborateur de discuter de ses préoccupations et de lui faire part de ses idées

► Prend les décisions finales sur le plan d’action après avoir écouté les idées et les sentiments des collaborateurs

► Décrit ce qu’est un bon travail et met au point un processus d’évolution avec l’aide du collaborateur

► Apporte appui et aide afin d’augmenter les compétences

► Clarifie le pourquoi des décisions prises (information, explication, argumentation)

► Continue de faire un suivi fréquent et donne régulièrement du feed-back


► L’expression orale, la prise de parole en public

► Techniques de persuasion / d’argumentation

► Démarche pédagogique


► Sincère, authentique, non manipulatrice

► Permet de créer une équipe, de susciter un projet

► Est accompagné d’un minimum de participation



► Un accompagnement pour l'aider à progresser

► Des possibilités de discuter de ses préoccupations

► Du soutien et de l'encouragement à développer son aptitude à résoudre des problèmes

► Un soutien pour examiner objectivement ses capacités afin d'augmenter sa confiance

► La reconnaissance et la rétribution de ses compétences et de ses résultats

► Un dialogue franc et direct

► De bonnes marges de manœuvre


STYLE : PARTICIPATIF ROLE : ASSOCIER/EPAULER

MOTS CLEFS : Ecoute, conseil, arbitrage, partenariat, négociation

COMPORTEMENTS : Le responsable qui utilise le style participatif :

► Ecoute : conseille un collaborateur, analyse une situation, résout un problème, prend en compte les idées des membres de l’équipe.

► Négocie : Aménage des solutions, rend compatible les intérêts des différents collaborateurs.

► Etablit un partenariat : Travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs, passe des « contrats », négocie des solutions. Crée une ambiance de travail conviviale.


► Techniques de négociation

► Conduite de réunion et travail en groupe

► Techniques d’entretien (écoute, reformulation)


► Les contrats sont respectés

► Les décisions sont effectivement partagées

► L’écoute et le conseil sont au service des personnes

► Le manager est prêt à accepter la contradiction



► De la variété dans les missions et des challenges

► Un manager qui est plus un coach et un partenaire qu'un "supérieur hiérarchique"

► La reconnaissance de sa contribution

► De l'autonomie

► Votre confiance


STYLE : DELEGATIF ROLE : RESPONSABILISER

MOTS CLEFS : Responsabilité, initiative, risque, évaluation, objectif

COMPORTEMENTS : Le responsable qui utilise le style délégatif :

► Permet au collaborateur d’être responsable

► Fixe les objectifs et les résultats souhaités avec le collaborateur

► Attend du collaborateur qu’il prenne sur lui de diriger la fixation des objectifs, de planifier les actions et se charge du processus de prise de décision

► Laisse au collaborateur le choix de la méthode

► Etablit des rencontres périodiques

► N’est pas trop présent mais disponible

► Encourage le collaborateur à s’auto-évaluer

► Offre la possibilité au collaborateur de partager ses idées, de célébrer ses succès et d’aider les autres

► Reconnaît, évalue et récompense les contributions du collaborateur vis-à-vis de l’organisation

► Motive le collaborateur à atteindre des résultats plus élevés


► Evaluation des compétences

► Management de la délégation

► Fixation des objectifs


► La responsabilité est effectivement partagée

► Permet d’accroître l’expérience du collaborateur

► Le manager n’est pas totalement absent Le manager est prêt à accepter la contradiction


Etre un manager efficace, c’est…

1. Evaluer le niveau d’autonomie des personnes de son équipe

2. Adopter le style de management requis à partir de cette évaluation

3. Etre « à l’aise » dans le registre des 4 styles de management

4. Enclencher une dynamique de développement des compétences et de l’engagement de ses collaborateurs.

5. Savoir passer d’un style à l’autre, sans « à coups », avec une démarche « progressive », ou « régressive » si nécessaire.


Gérer les individus (résultats et comportements)

2 indicateurs à privilégier

LES RESULTATS

- La performance - La productivité - Les volumes - Le chiffre d’affaires - …

LES COMPORTEMENTS

- La motivation - L'implication - L'état d'esprit positif - La volonté de "bien faire" - …


Une « boussole » pour manager

Comportements

+

- + Résultats


Comment les repérer ?

LES "PREOCCUPANTS"

► ne savent pas faire

► ne maîtrisent pas bien les tâches

► ont des résultats (volume, productivité,…) inférieurs à vos attentes

► sont en retrait

► ont un esprit plutôt négatif

► sont "contre"

► "traînent les pieds"

► se posent en "victimes"

► ont toujours de "bonnes raisons !"

► "provoquent !…"

LES "BONNES VOLONTES"

► ont des résultants insuffisants, inférieurs aux objectifs

► commettent des erreurs, des oublis

► ne maîtrisent pas tous les aspects de poste

► "jouent le jeu"

► sont "ok" pour y aller

► pleins de bonne volonté

► adhèrent à l'esprit LAPEYRE, aux valeurs, à vos propositions


LES "BARONS"

► ont des résultats conformes à vos attentes, voir au-delà

► sont de bons "pros"

► pourraient faire + et mieux

► sont trop "persos"

► ont un pouvoir sur les autres et l'utilisent à leur profit, pour leur confort

► n'en font qu'à leur tête

► …

LES "LEADERS"

► résultats au "Top"

► esprit positif

► attitude d'aide et de coopération

► disponibles

► acceptent le changement

► réagissent positivement à l'imprévu, la nouveauté

► ont du recul !


Quelle attitude adopter ?


Concrètement qu'est-ce que cela signifie ?

"LES PREOCCUPANTS"

Être ferme et rappeler les règles

- Écouter d'abord

- Définir précisément les tâches, les missions

- Fixer les objectifs à court terme

- Suivre de près

- Parler vrai

- Rappeler les règles

- Bien cadrer les dérives

- Pas de demi-mesure !


"LES BONNES VOLONTES"

Être présent et accompagner

- Développer les compétences, la formation

- Encourager, être présent, passer du temps

- Être attentif à l'écoute mais exigeant

- Fixer des objectifs "SMART" et concrets

- Être un accompagnant (aider, conseiller)

- Reconnaître les mérites et valoriser


"LES BARONS"

Privilégier les faits et ne rien lâcher

- Donner le droit à l'erreur pas à la faute

- Clarifier les règles du jeu

- Rappeler vos attentes et celles de l'entreprise

- Ne pas faire "l'autruche"

- Être très précis, très concret dans les remarques

- Être franc, direct et s'affirmer

- Changer l'opérateur d'environnement de travail (quand c'est possible)

- Négocier, voire exiger des changements à court terme et moyen terme


"LES LEADERS"

Être en confiance et responsabiliser

- Entretenir la motivation

- Déléguer, responsabiliser

- Laisser les marges de manœuvre

- Développer polyvalence, polycompétences

- Utiliser ces personnes comme relais, démultiplicateur (pour faire "basculer" les barons)

- Témoigner votre confiance

- Impliquer, associer les personnes


Garder toujours un équilibre entre…

- Écoute - Soutien - Travail sur les faits

- Recherche de solutions - Responsabilisation

En évitant les excès !

Exigence Aide

Paternalisme Autoritarisme


33.. LLaa mmoottiivvaattiioonn


Evacuer quelques idées reçues

Considérer la motivation comme un point de départ !

« Donnez-moi des gens motivés et je pourrai faire mon travail ! » La motivation n'est pas un acquis préalable ! On n'est pas motivé naturellement, on le devient !

La motivation n'est pas permanente, elle fluctue.

Croire aux « recettes » « J'attends d'une formation des solutions toutes faites pour motiver mon équipe… et sur le terrain… ça ne marche pas ! »

Réduire la motivation à l’aspect rémunération

« Rien ne les intéresse, à part l’argent ! »


Les 4 leviers de la motivation

Conditions matérielles Responsabilités

Professionnalisme Relationnel


Le levier « conditions matérielles »

Il regroupe :

► la satisfaction matérielle Ex : sécurité, salaire, primes, gratifications,…

► le statut Ex : coefficient, titre, participation à certaines réunions, etc.

► les conditions de travail

Ex : locaux, moyens divers, téléphone portables, PC portable, voiture, etc.

Valeurs clés :

► Bénéfice personnel

► Reconnaissance sociale


Le levier « professionnalisme »

► Le collaborateur cherche à :

développer ses compétences

élargir son horizon professionnel

► Le moyen terme l'emporte sur le court terme

► La formation représente une opportunité incontestable de progrès

► Toutes les occasions sont bonnes pour apprendre

Valeurs clés :

► Nouveauté et variété des expériences

► Acquisition de compétences

► Expertise, polyvalence


Le levier « relationnel »

► Pour le collaborateur, le travail est avant tout un travail d'équipe qui repose sur la confiance entre tous ses membres

► Il a un fort sentiment d'appartenance au groupe

► Il apprécie d'être régulièrement informé des résultats de l'équipe

► Il souhaite être associé et conseillé sur tous les sujets d'actualité

► Pour lui, le responsable efficace doit être capable :

d'écouter

d'organiser la coopération dans l'équipe

de s'intéresser et de suivre le travail de chacun

► Ce collaborateur concilie plaisir et travail, humour et recherche de résultats

Valeurs clés :

► Qualité des relations


Le levier « responsabilités »

C'est la volonté du collaborateur de s'affirmer comme responsable : ► Recherche de résultats ► Marge de manœuvre ► Management d'une équipe (dans l'avenir)

Ce collaborateur fonctionne en se donnant régulièrement des nouveaux objectifs, des défis personnels. Il a l'esprit "entrepreneur".

Valeurs clés :

► L’autonomie

► La confiance

► Le soutien


Agir sur la motivation

Savoir que chacun peut fonctionner avec un ou plusieurs « leviers »

Savoir repérer les différents leviers :

► Etre à l'écoute, sans « a priori », de son équipe

► Mettre à profit les discussions informelles

► S'intéresser aux activités « extraprofessionnelles »

► Repérer les sujets qui reviennent souvent dans les discussions

Accepter les différences :

► Reconnaître à chacun le droit d'avoir des leviers différents des vôtres

► Faire avec leurs qualités et leurs défauts

► Trouver des compromis entre l'intérêt de la personne et les exigences de l’entreprise

Trouver des pistes d'actions en fonction des leviers


Agir sur …

Leviers Pistes d'actions

« Conditions Matérielles »

« Professionnalisme »

« Relationnel »

« Responsabilités »


Agir sur …

Leviers Pistes d'actions

« Conditions Matérielles »

► veiller aux conditions de travail et de sécurité ► être attentif à la bonne organisation du travail ► proposer (quand c'est possible) une stabilité de l'emploi ► donner des perspectives, « savoir de quoi demain sera

fait » ► évolution salariale

« Professionnalisme »

► enrichissez, élargissez son poste ► fixez avec lui des objectifs ambitieux ► sollicitez-le pour résoudre des problèmes délicats ► faites le point régulièrement sur ses progrès

professionnels ► associez-le à tout changement dans l'équipe ► développer sa polyvalence, sa polycompétence ► Créer les conditions propices à sa progression, ► Etre un tuteur

« Relationnel »

► félicitez-le sur ses réussites, donner du feed-back ► associez-le à la formation des nouveaux embauchés ► informez-le (évolution des résultats, innovations,…) ► consacrez-lui du temps ► sachez sortir du professionnel

« Responsabilités »

► déléguez une partie de vos responsabilités en précisant la zone d'autonomie

► faites vous remplacer par ce collaborateur lorsque vous êtes absent

► associez-le aux décisions ► confiez-lui des tâches, des objectifs qui le valorisent aux

yeux des autres ► ne soyez pas trop tatillon


44.. LLeess ccoommppoorrtteemmeennttss eeffffiiccaacceess ddaannss llaa

rreellaattiioonn qquuoottiiddiieennnnee ddee mmaannaaggeemmeenntt


Savoir réagir au quotidien

Autodiagnostic

Répondez spontanément en cochant la colonne correspondant à votre choix :

PLUTOT VRAI : si vous pensez ou agissez de cette façon la plupart du temps

PLUTOT FAUX : si vous pensez ou agissez rarement de cette façon

PLUTOT VRAI

PLUTOT FAUX

1 - Je dis parfois oui alors que je voudrais dire non

2 - Je proteste toujours avec efficacité et sans agressivité

3 - Il est en général plus facile et habile d'agir par personne interposée

4 - Je suis plutôt autoritaire et décidé

5 - On me reproche parfois d'avoir l'esprit de contradiction

6 - Je n'ose pas refuser certaines tâches qui ne relèvent pas directement de mes attributions

7 - Quand je ne suis pas d'accord je sais le dire sans passion et je me fais entendre

8 - On me considère en général comme assez habile dans mes relations

9 - Dans une discussion j'ai tendance à m'imposer

10 - En cas de désaccord j'essaie de comprendre les arguments de l'autre

11 - Je joue souvent la comédie pour arriver à mes fins

12 - Je m'assure systématiquement d'avoir bien compris l'autre

13 - Je préfère ne pas demander de l'aide : on risquerait de penser que je ne suis pas à la hauteur

14 - Je suis timide et je me sens bloqué dès que je dois réaliser une action inhabituelle

15 - Je suis bavard et je coupe facilement la parole

16 - J'entretiens avec les autres des rapports fondés sur la confiance plutôt que sur le calcul ou la domination

17 - Il ne faut pas annoncer trop vite ses intentions


PLUTOT VRAI

PLUTOT FAUX

18 - J'essaie de créer un échange réel en partant des propos de l'autre

19 - Je suis à l'aise dans les contacts de face à face

20 - Je coupe rarement la parole à l'autre

21 - En cas de désaccord, je recherche les compromis réalistes sur la base des intérêts mutuels

22 - Je préfère "jouer cartes sur table"

23 - Il faut savoir distraire l'autre pour casser son argumentation

24 - Je parle souvent fort

25 - En général je me présente tel que je suis sans dissimuler mes sentiments

26 - Dans une discussion je pose des questions qui montrent mon intérêt pour l'autre

27 - Je suis convaincu qu'une attitude attentive est nécessaire lors d'un dialogue

28 - Je perds mes moyens dès que je me sens agressé

29 - Dans une discussion j'ai du mal à prendre parti

30 - Je défends mes droits sans empiéter sur ceux des autres

31 - Je m’énerve facilement

32 - Je me laisse souvent entraîner sur des terrains que je n'ai pas choisis

33 - Manipuler les autres est souvent le seul moyen pratique pour obtenir ce que l'on veut

34 - Je ne crains pas de laisser la parole aux autres

35 - J'attends que l'autre se découvre avant de m'impliquer vraiment

36 - Faire peur aux autres est un bon moyen de prendre du pouvoir

37 - Je dramatise délibérément la situation pour rallier l'autre

38 - Je manie l'ironie mordante

39 - Je n'aime pas être la seule personne de mon avis dans un groupe : dans ce cas je me tais

40 - Je n'hésite pas à montrer à l'autre que je n'ai pas compris

41 - Je ne perds pas le fil de la conversation

42 - Flatter tout un chacun reste encore un bon moyen d'obtenir ce que l'on veut

43 - Je choque souvent les gens par mes propos


PLUTOT VRAI

PLUTOT FAUX

44 - Je préfère dissimuler ce que je pense ou ressens si je ne connais pas bien la personne

45 - Je sais être à l'écoute de l'autre

46 - Je sais recadrer mes objectifs si c'est nécessaire au cours de la conversation

47 - J'ai souvent le sentiment de me faire manipuler

48 - Tous les échanges ne sont que rapports de lutte et de force

49 - Je suis serviable et facile à vivre, parfois même je me fais un peu exploiter

50 - Je ne crains pas de donner mon opinion même si l'autre est hostile


Dépouillement de l'autodiagnostic

P E M A DE S A

1

6

13

14

28

29

32

39

47

49

10

12

18

20

26

27

34

40

41

45

3

8

11

17

23

33

35

37

42

44

2

7

16

19

21

22

25

30

46

50

4

5

9

15

24

31

36

38

43

48

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL


Mise en situation concrète

« Le collaborateur en baisse »

Édouard travaille avec vous depuis 2 ans. C’est un collaborateur ‘’Bonne volonté’’ : il est dynamique, impliqué il a bon caractère mais il fait parfois des erreurs, il oubli souvent des choses…

Depuis 1 mois, vous avez constaté les éléments suivants :

► Il semble démotivé, fatigué, abattu

► Il vous parle moins souvent, se met en retrait

► Il fait preuve d’une plus grande nervosité (est susceptible, s’emporte facilement)

► Depuis 2 semaines, vous avez constaté 3 retards à la prise de poste (vous ne lui en avez pas encore parlé)

► La qualité de son travail commence à baisser

► De plus vous avez surpris une conversation entre lui et 2 collègues (il ne s’en est pas rendu compte) où il tenait des propos négatifs sur l’entreprise et sur vous !

La situation devient problématique ! Vous décidez d’avoir un entretien avec lui. Votre objectif est clair : il doit changer de comportement.


Schéma du dialogue constructif

Intérêts et objectifs du collaborateur

Affirmation de soi

Intérêts et objectifs du manager

Passivité

Agressivité

(Fin du dialogue)

Solution

Vision partagée

(Début du

dialogue)

Écoute active


Les comportements qui favorisent le dialogue constructif

L'ÉCOUTE ACTIVE

► Se rendre disponible physiquement et mentalement (attitude ouverte)

► Concentrer son attention sur son interlocuteur (contact visuel direct)

► Le regarder (silences intéressés)

► Témoigner de la compréhension et de l'intérêt (signe d’acceptation, réponses encourageantes)

► Ne pas couper la parole

► Poser des questions ouvertes, neutres

► Reformuler

► Se méfier des "oui, mais !"

L’AFFIRMATION DE SOI

► Oser dire, oser faire

► Savoir expliquer et argumenter sa décision

► Être franc et direct

► Distinguer les faits des opinions

► Se fixer des objectifs

► Savoir dire non

► Pratiquer la critique constructive (positive et négative)

► Savoir recadrer


LE DESC

Décrire : Le comportement en cause en des termes aussi précis et objectifs que

possible.

Exprimer : Les sentiments, préoccupations, désaccords ou critiques que ce

comportement fait naître en vous.

Suggérer : Une modification réaliste de ce comportement propre à faire cesser le

problème.

Conséquences : Evoquer les conséquences positives si une solution est trouvée.


DISTINGUER FAITS, OPINION, SENTIMENTS

Il pleut

Il fait beau aujourd'hui

Il n'écoute pas quand je lui parle

Il s'exprime très clairement

Je suis déçu par les résultats de l'équipe

J'en ai assez des réclamations

Il laisse traîner ses dossiers sur son bureau

Il regarde au plafond pendant que je lui parle

Il fait confiance à son personnel

J'ai le trac quand je parle en public

C'est difficile de distinguer les faits des opinions

Nous avons augmenté notre productivité de 20 %

Cet homme est négligent

Je suis furieux contre lui


LE SWITCH FAITS, OPINION

Principe

Remplacer, chaque fois que cela est possible, une opinion par des faits concrets et précis.

Instructions : lisez chaque phrase et indiquez s'il s'agit selon vous d’une opinion ou d’une description de faits.

Re-formulez chaque OPINION en le remplaçant par une DESCRIPTION de faits.

Opinion Fait

Description

1. « Tu as un comportement négatif en ce moment. »

2. « Tu es arrivé en retard trois fois cette semaine. »

3. « Tu as des comportements qui irritent. Il faut que cela cesse. »

4. « Ton image laisse beaucoup à désirer ces derniers temps. »

5. « Tu n’es pas très pro dans ce que tu fais ! »

6. « J'ai remarqué que lorsque le DP est venu te poser une question, tu as répondu en haussant le ton de ta voix. »

7. « Tu ne sais pas garder pour toi une info confidentielle ».


SAVOIR DIRE « JE »

► Pour clarifier votre opinion vis-à-vis de l’équipe et montrer votre implication.

► Pour montrer que vous assumez.

► Pour éviter l’agressivité et la mise en cause (« je ne suis pas content de ton travail » est plus efficace que « tu n’es pas capable de passer un message à l’équipe ! »)

Entraînement « Savoir dire Je »

Lisez chaque situation. Puis rédigez un message qui communique vos souhaits, vos sentiments, votre opinion ou vos besoins afin de répondre avec assurance à votre interlocuteur.

Situation Message commençant par « Je »

Un de vos collaborateurs vous interrompt constamment au cours d’une réunion.

Un membre de l'équipe est en retard pour la deuxième fois d'affilée.

Cette situation vous cause plus de problèmes et déteint sur les autres.

Votre responsable, qui a une mauvaise journée, vous réprimande fortement devant vos collègues.

Votre hiérarchique vous demande de rester plus tard au travail.

Vous devez être auprès de votre famille à 18 h.


Comment faire une remarque négative : la technique du « sandwich »

Le principe est d’intercaler ce qu’on a à dire de difficile, de négatif (tranche de viande )

entre deux éléments positifs (tranche de pain ).

► La 1ère partie positive permet d’obtenir l’attention de son interlocuteur et d’éviter que la personne se renferme sur elle-même, par un réflexe de protection.

► La 2ème partie représente ce qu’on a à dire de plus difficile. Le fait de l’insérer entre 2 « tranches » positives n’en diminue pas la force et la teneur, si on fait preuve de suffisamment d’affirmation de soi.

► La 3ème partie permet de terminer sur une note positive, et de préserver la motivation de son interlocuteur.

Exemple :

+ Concernant le projet XY, j’ai bien reçu la liste des points défectueux sur tes 2 dossiers. Cela va

m’être bien utile pour la suite de notre travail.

- En revanche je t’avais demandé de me l’envoyer avant la fin du mois, ce que tu n’a pas fait : cela

reporte les interventions des fournisseurs au mois prochain. Pour la prochaine fois, je souhaite

que tu respectes les délais ou que tu m’informes d’un retard éventuel.

+ Je suis en tout cas très satisfait de la précision avec laquelle cette liste est détaillée et j’apprécie

notamment beaucoup ta connaissance sur ces dossiers.

+

-

+

1 tranche de pain = 1 tranche de positif

1 tranche de viande = 1 tranche de négatif

1 tranche de pain = 1 tranche de positif


Savoir dire non !

► Fixez la demande : Reformuler

► Exprimez vos besoins

► Exprimez votre désaccord :

Soyez clair et franc dans votre réponse

Exprimez-vous sans colère ni agressivité

Soyez conscient de votre attitude et de votre comportement

► Vous pouvez expliquer vos raisons :

Argumentez votre refus "Non car…"

Ne confondez pas s’expliquer et se justifier (faire des excuses, accumuler plusieurs raisons différentes…)

► Restez ferme sur vos positions (même si l’autre n’accepte pas toutes vos raisons)

► Montrez à l’autre que vous comprenez sa déception

► Faites, quand c’est possible, des propositions de remplacement


Mise en situation concrète

Intervenir pour dire non

Mardi, Pierre vient vous demander un congé pour demain après-midi car il aimerait bien aller à la réunion « parents / professeurs » se déroulant à 16 h dans l’école de son fils.

Malheureusement, vous avez déjà 2 malades et l’activité prévue pour demain est très forte…

Vous êtes obligé de répondre négativement à Pierre…


Affirmation de soi

Un comportement affirmé est :

► Honnête (ce qui élimine le comportement manipulateur)

► Direct (intention claire et précise)

► Empathique et chaleureux

► Respectueux de l’autre et de soi-même :

Je ne suis pas plus important que l’AUTRE

L’autre n’est pas plus important que MOI

Un comportement affirmé :

Doit s’inscrire dans une stratégie GAGNANT-GAGNANT sur le plan :

matériel

relationnel

émotionnel

S’affirmer c’est défendre ses droits tout en respectant ceux des autres


LES SITUATIONS D’AFFIRMATION DE SOI

► Faire une demande

► Donner une réponse, faire un refus

► Faire un compliment ou exprimer une émotion positive

► Recevoir un compliment

► Faire une critique

► Recevoir une critique

► Les situations de conversation :

engager la conversation

poursuivre une conversation

terminer une conversation

De manière générale, trois règles sont importantes pour presque toutes les situations d’affirmation de soi :

ne pas se justifier

ne pas dériver

expliquer de manière adaptée au contexte


55.. MMaannaaggeerr ll’’iinnffoorrmmaattiioonn


Manager l’information

Les idées clefs

Si je suis en désaccord avec ma hiérarchie, je dois en parler avec elle, mais je dois rester solidaire d'elle au regard des équipes.

Mon rôle est de relayer les messages, l’information et les décisions de ma hiérarchie.

Je dois être à l’aise pour communiquer même en contexte difficile ou/et incertain.

Si je ne communique pas suffisamment, il y a naissance de rumeurs

Je dois prendre l’initiative !

Je dois assumer (y compris les incohérences, les erreurs).

Bien manager, c’est faire avec la réalité !


Savoir se positionner comme encadrant

C’est...

► Rester solidaire de sa hiérarchie,

► Traduire fidèlement les directives de l’entreprise auprès de son équipe.

► Etre exemplaire

► Demander des précisions à sa hiérarchie si on ne comprend pas les motivations d’une décision

► « Faire ce qu’on dit »

► Préserver la confidentialité de ce qui est transmis comme confidentiel.

► « Parler vrai ! »

Ce n’est pas...

► Avoir un double discours

► Dénigrer l’entreprise, sa hiérarchie

► Faire des procès d’intention

► Etre une « boîte aux lettres »

► Rejeter la faute sur sa hiérarchie

► Faire de la rétention d’information

► Etre adepte du « oui mais... »

► Laisser dire « n’importe quoi » sur l’entreprise ou la hiérarchie

► « Fermer les yeux » sur des attitudes inacceptables


Du facteur… au traducteur !

Facteur :

« Celui qui porte le courrier »

Traducteur :

« Celui qui fait passer d’une langue dans une autre »

Manager l’information, c’est être traducteur, c’est relayer quotidiennement la politique de l’entreprise, c’est la rendre accessible à l’ensemble du personnel.

Un traducteur reste fidèle à ses « sources », à l’origine de l’information (fonction de la Direction générale) mais a son style propre.


En tant que manager…

► En tant que manager hiérarchique, mon rôle est « d’animer » et de « traiter » l’information. Je ne dois pas me cantonner dans un rôle de « facteur ».

► L’information est une matière « brute ». Il faut que je la « travaille » pour la rendre efficace.

► Donner de l’information, c’est donner :

du respect

de la considération

des outils pour comprendre et agir

de la responsabilisation

► Donner de l’information, c’est recevoir en retour :

de la crédibilité

de la confiance

► Informer est le meilleur moyen de lutter contre les rumeurs.


En synthèse

Si je ne donne pas assez d’informations

► Les rumeurs se développent

► Mon crédit baisse

► Je fais le « nid » des leaders négatifs

Si je donne de l’information

► Ma crédibilité augmente

► La confiance se développe dans l’équipe

► Le respect mutuel s’installe


4 règles essentielles en matière de communication

On ne peut pas ne pas communiquer

80 % du message passe par le non verbal

Mon comportement induit celui de l’autre

Un comportement non renforcé est un comportement qui s’éteint

Annoncer une décision difficile et/ou délicate

Prendre l’initiative d'informer

Assumer la situation

L’expliquer pour la faire partager

Témoigner de la compréhension, écouter

Ramener aux principes de réalité

Agir


Faire passer un message à l’équipe, sans être complètement en accord avec le contenu de ce message

VOS DROITS

► Obtenez auprès de votre hiérarchique, un maximum d’informations sur le « Pourquoi ?», et le «Comment ? »

► Si vous êtes en désaccord ou si vous ne comprenez pas telle ou telle décision, parlez en avec votre hiérarchique

VOS DEVOIRS

► Par contre, ne faites pas part à vos équipes de vos désaccords, restez solidaire de la direction. Il en va de votre crédibilité.

► Argumentez auprès des équipes sur le bien-fondé de la décision, sur les avantages à retirer pour elles, pour l’entreprise,…

► Impliquez vous pour être convaincant !

RAPPEL :

Faire passer ce genre de messages fait partie du professionnalisme du manager,

c’est son rôle de représentant de la hiérarchie


Relayer un objectif ambitieux de la direction à son équipe. Comment convaincre ?

Etre crédible

► Avoir des propositions, des arguments qui reposent sur des faits, des chiffres, des exemples concrets et vécus. Donner du sens à l’effort demandé.

Etre cohérent

► Avoir de la rigueur, de la structure, articuler ses propos

► Garder un enchaînement logique :

Dire COMBIEN ? Annoncer un objectif SMART

Dire POURQUOI il faut atteindre cet objectif et développer les conséquences

Dire COMMENT l’objectif peut être atteint (impliquer votre collaborateur pour l’élaboration du plan d’action)

► Eviter les remarques à « l’emporte-pièce » (ex. : « ça tient pas la route ce que tu me dis, bien sûr qu’on peut y arriver ! »).

Etre consistant

► Avoir de la continuité dans ses actes, dans ses paroles, ses prises de position,

► Etre exemplaire (avoir des actes conformes à ses paroles),

► Savoir défendre son point de vue malgré l’opposition,

► Savoir changer d’avis quand c'est nécessaire, mais ne pas se désavouer en permanence.

Etre en phase avec son équipe

► Prendre des positions dans lesquelles l’équipe se reconnaît,

► Faire confiance.


Etre un bon communicant : 10 principes de base

1. Etre soi-même

2. Etre vrai, authentique, sincère, simple

3. S'appuyer sur sa personnalité, son savoir, son expérience

4. Connaître ce que l'on dit, y croire et s'y intéresser

5. Faire passer ses émotions

6. Parler avec les gens, pas « aux » gens, établir le contact

7. Intégrer dans sa communication les imprévus

8. Etre maître de soi, ne jamais agresser

9. Savoir être vulnérable et le montrer

10. Avoir un langage adapté

Documents

Les fondamentaux du management - Longitudes...K PAR K – Les fondamentaux du management page 8 La justice et l'équité Être juste et équitable, c'est : Évaluer les faits, les