Les fondamentaux du Management - Longitudes · MGI COUTIER – Les fondamentaux du management page 7 La justice et l'équité Être juste et équitable, c'est : Évaluer les faits,

Parc de Crécy 04.72.53.77.40 18 av. Général de Gaulle [email protected] 69370 Saint Didier au Mont d’or www.longitudes.eu

Les fondamentaux du Management

MGI COUTIER – Les fondamentaux du management page 2

Programme

« Les fondamentaux du Management » Programme de la formation sur 2 jours

1. Les 4 piliers de la crédibilité et de la confiance

2. La grille C/R

3. Les principes fondamentaux du « Manager-Coach »

4. Manager l’information

5. Les comportements efficaces dans la relation quotidienne de management

6. Le management situationnel

7. Les carburants de la motivation

8. La gestion de conflits


11.. LLeess 44 ppiilliieerrss ddee llaa ccrrééddiibbiilliittéé

eett ddee llaa ccoonnffiiaannccee


Les 4 piliers de la crédibilité

Développer sa crédibilité de Manager :

Répondre aux attentes fondamentales de vos collaborateurs

1. Le respect de la personne et la considération

2. L'information

3. La justice et l'équité

4. Le professionnalisme / L’autorité de compétence

Si une seule de ces attentes n'est pas sérieusement prise en considération :

Risque de tension

Perte de confiance dans la hiérarchie

Perte de crédibilité du responsable.


Le respect de la personne et la considération

► Deux attentes fondamentales de chaque membre de l'équipe :

Être respecté pour ce que je suis (en tant qu’individu)

Être respecté pour ce que je fais (exécution de mon travail)

► La considération entraîne le respect

► Le respect, basé uniquement sur la menace hiérarchique, n'entraîne pas la considération mais la soumission

► Respecter et considérer c'est :

Reconnaître les compétences et le savoir-faire (Encourager)

Applaudir les succès (Féliciter régulièrement)

Sanctionner les dérives (Recadrer sans agressivité)

Parler "vrai" (S’affirmer sereinement)

Reconnaître les victoires des collaborateurs sans se les approprier (Fédérer)


L'information

► L'information est un besoin ; l'absence d'information génère de l'insécurité

► Si l'information n'est pas organisée par l'entreprise : les rumeurs se développent

► Une information transmise n'a de valeur que si elle a été comprise et acceptée


La justice et l'équité

Être juste et équitable, c'est :

► Évaluer les faits, les comportements, les actions

► Exclure l'affectivité, les préférences, les rejets

► Se débarrasser des "à priori", des idées préconçues, des jugements à l'emporte pièce

► Faire la différence entre l'erreur et la faute :

L'erreur c'est faire mal. Le responsable doit rectifier la dérive

La faute c'est transgresser une règle. Le responsable doit sanctionner

Trop d’erreurs ou trop de fautes dans une équipe sont des signaux

d’alerte sur le mode de management


Le professionnalisme / L'autorité de compétence

C'est la reconnaissance par les collaborateurs, du savoir-faire et de la connaissance du métier du responsable.

► Un responsable qui « sait faire faire » et qui « sait faire » n'est pas discuté

► L'autorité de compétence ne se décrète pas : elle est validée, dans le temps par les collaborateurs

► Les responsables qui ont une véritable autorité de compétence, savent déléguer

Cette reconnaissance renforce l’autonomie du collaborateur…. Et

donc sa motivation !


Savoir faire la différence entre

ETRE AUTORITAIRE AVOIR DE L’AUTORITÉ

≠

"VOUS POUVEZ IMPOSER DE L'AUTORITARISME

A VOTRE EQUIPE,

MAIS ELLE SEULE PEUT VOUS RECONNAITRE

DE L'AUTORITE"


Etre autoritaire

► Comportement fondé sur le pouvoir, la puissance, le secret

► Imposer son point de vue sans explication

► Être obliger de répéter les choses tous les jours !

► Tout contrôler, de A à… Z

► Centraliser le pouvoir

► Intervenir directement sur le travail de l'équipe, « pour un oui ou pour un non »

► Donner la priorité uniquement aux objectifs de production avec un faible intérêt pour les hommes

► Ne pas écouter par manque de temps

► Réprimander en public


Avoir de l'autorité

► Exprimer son opinion, son point de vue (S’affirmer sereinement)

► Toujours donner les raisons de ses décisions (la transparence des motifs)

► Tenir ses engagements (Je dis ce que je fais, je fais ce que je dis)

► Prendre le temps d'informer, de former, d'écouter

► Dire quand ça ne va pas ! Mais aussi quand ça va ! (Se montrer transparent)

► Être franc, juste, direct !

► Savoir « trancher » et décider !

► Pratiquer l'ouverture et la critique constructive


En synthèse être crédible en tant que manager de mon équipe

C’est répondre au quotidien aux attentes fondamentales de l'équipe, c’est savoir :

► Donner du respect et de la considération

► Communiquer et informer en permanence

► Etre juste et équitable dans son management

► S’appuyer sur une autorité de compétence

C’est penser que le manager peut gagner et perdre des points de crédibilité chaque jour en fonction de son comportement.

Il s’agit donc d’acquérir et de développer des compétences comportementales et distinguer le management construit au management intuitif.


22.. LLaa ggrriillllee CC//RR


Comment gérer les collaborateurs en fonction de leur profil ?

2 indicateurs à privilégier

LES RESULTATS

- La performance - La productivité - Les volumes - Le chiffre d’affaires - …

LES COMPORTEMENTS

- La motivation - L'implication - L'état d'esprit positif - La volonté de "bien faire" - …


La grille C/R

Comportements

+

- + Résultats


Comment les repérer ?

LES "PREOCCUPANTS"

► ne savent pas faire

► ne maîtrisent pas bien les tâches

► ont des résultats (volume, productivité,…) inférieurs à vos attentes

► sont en retrait

► ont un esprit plutôt négatif

► sont "contre"

► "traînent les pieds"

► se posent en "victimes"

► ont toujours de "bonnes raisons !"

► "provoquent !…"

LES "BONNES VOLONTES"

► ont des résultants insuffisants, inférieurs aux objectifs

► commettent des erreurs, des oublis

► ne maîtrisent pas tous les aspects de poste

► "jouent le jeu"

► sont "ok" pour y aller

► pleins de bonne volonté

► adhèrent à l'esprit de l’entreprise, aux valeurs, à vos propositions


LES "BARONS"

► ont des résultats conformes à vos attentes, voir au-delà

► sont de bons "pros"

► pourraient faire + et mieux

► sont trop "persos"

► ont un pouvoir sur les autres et l'utilisent à leur profit, pour leur confort

► n'en font qu'à leur tête

► …

LES "LEADERS"

► résultats au "Top"

► esprit positif

► attitude d'aide et de coopération

► disponibles

► acceptent le changement

► réagissent positivement à l'imprévu, la nouveauté

► ont du recul !


Quelle attitude adopter ?


Concrètement qu'est-ce que cela signifie ?

"LES PREOCCUPANTS"

Être ferme et rappeler les règles

- Écouter d'abord

- Définir précisément les tâches, les missions

- Fixer les objectifs à court terme

- Suivre de près

- Parler vrai

- Rappeler les règles

- Bien cadrer les dérives

- Pas de demi-mesure !


"LES BONNES VOLONTES"

Être présent et accompagner

- Développer les compétences, la formation

- Encourager, être présent, passer du temps

- Être attentif à l'écoute mais exigeant

- Fixer des objectifs "SMART" et concrets

- Être un accompagnant (aider, conseiller)

- Reconnaître les mérites et valoriser


"LES BARONS"

Privilégier les faits et ne rien lâcher

- Donner le droit à l'erreur pas à la faute

- Clarifier les règles du jeu

- Rappeler vos attentes et celles de l'entreprise

- Ne pas faire "l'autruche"

- Être très précis, très concret dans les remarques

- Être franc, direct et s'affirmer

- Changer l'opérateur d'environnement de travail (quand c'est possible)

- Négocier, voire exiger des changements à court terme et moyen terme


"LES LEADERS"

Être en confiance et responsabiliser

- Entretenir la motivation

- Déléguer, responsabiliser

- Laisser les marges de manœuvre

- Développer polyvalence, polycompétences

- Utiliser ces personnes comme relais, démultiplicateur (pour faire "basculer" les barons)

- Témoigner votre confiance

- Impliquer, associer les personnes


Garder toujours un équilibre entre…

- Écoute - Soutien - Travail sur les faits

- Recherche de solutions - Responsabilisation

En évitant les excès !

Exigence Aide

Paternalisme Autoritarisme


33.. LLeess pprriinncciippeess ffoonnddaammeennttaauuxx dduu

«« MMaannaaggeerr--CCooaacchh »»


Ce que doit être un Manager-Coach

Le rôle, la raison d’être, la finalité ainsi que les qualités d’un Manager-coach peuvent se décliner autour de 4 mots clefs :

Conviction

► Avoir des convictions et savoir les partager (principe de comportements et d’actions)

► Incarner et traduire au quotidien la politique de l’entreprise

► Préférer influencer et non pas manipuler

Cohérence

► Donner du sens à l’action, au travail quotidien

► Agir en cohérence avec les buts fixés

► Développer l’esprit d’équipe

Coach

► Se fixer comme objectif de développer les compétences et la motivation de chacun

► Apprécier, évaluer les performances et les résultats

► Accompagner

Clairvoyance

► Etre lucide sur soi-même, sur ses motivations, sur ses compétences

► Pratiquer l’autocritique, accepter la critique

► Détecter le niveau d’autonomie des opérateurs

Coach


2 approches de la part du « manager »

« Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats plutôt que la balle ». Yvan LENDL


Le Manager Coach

S’imposer sans imposer

► Etre engagé clairement dans la volonté d’atteindre les objectifs

► Mobiliser les membres de l’équipe

► Etre un « animateur », qui pratique la « consultation » (entre persuasion et

participation)

► Etre un faciliteur (créer les conditions de …)

► Faire preuve d’exemplarité

► Etre constructif et communicant (proposer des méthodes, assurer un suivi,

mettre en évidence les réussites, rappeler le sens et la finalité,…)

► Préférer la coopération à la compétition

► Etre constant dans sa conviction


La légitimité du « manager »

Est la résultante d’une double compétence

► Compétence liée au « métier initial » (la technicité de base)

► Compétence de management et notamment la réponse aux attentes fondamentales des collaborateurs.

Le « dosage » des compétences est fonction du niveau hiérarchique

► Encadrement de premier niveau : technicité > Management

► Encadrement intermédiaire : technicité = Management

► Encadrement supérieur/dirigeant : technicité < Management

Le lien entre technicité de base et management

Fondements

de la légitimité

Niveau hiérarchique Encadrement

de 1er niveau

Encadrement

intermédiaire

Encadrement

supérieur et dirigeant

Management

Technicité de

base

Management

Technicité de base

Management

Technicité de base


Débriefer la méthode SORA

OBSERVER

Les points de perfectionnements par des faits (Difficulté particulière non surmontée, etc…)

REFLECHIR

Sur les besoins de perfectionnement Sur les causes de la difficulté

Sur les Solutions possibles

AGIR

En faisant adhérer aux axes de progrès

En engageant à l’action : Délais

SITUER

Le débriefing par rapport à l’objectif initial de la séance d’entrainement

faire

faire

faire


L'accompagnement réussi

► Les 4 conditions d'efficacité

la préparation

la disponibilité

l'implication du moniteur

être factuel

Toujours faire participer l’opérateur à la discussion et… l'écouter

► Les 4 pièges

le monologue

l'oubli de l'objectif prioritaire (débats hors sujet)

les interruptions, les dérangements

être dans les opinions, les sentiments


Quelques principes pédagogiques utiles !

Avoir toujours à l’esprit que :

► On comprend mieux ce que l’on découvre soi-même.

► Mieux vaut se poser les questions soi-même.

► C’est ce que l’on dit soi-même qui forme, plutôt que la parole entendue.

► On maîtrise mieux ce que l’on pratique soi-même.

► Le feed-back fait gagner du temps.

► « J’intègre mieux les données si elles ont du « sens » pour moi ».

► « Je suis plus attentif s’il y a un enjeu important ».


Pourquoi faire dire, c’est mieux que dire ?

Ce que l’opérateur retiendra :

20 % de ce qu’il entendra

30 % de ce qu’il verra

40 % de ce qu’il verra et entendra

60 % de ce qu’il aura dit lui-même

70 % de ce qu’il aura fait lui-même

Mais surtout

80% de ce qu’il aura dit et fait lui-même en expliquant pourquoi et comment il l’aura fait


L’échelle des comportements

FAIRE S’AIDER

FAIRE CEDER

► Remise en question

► Recherche de solution

► Aucune remise en question

RATIONNALISATION

comment

faire

AGRESSIVITE

FUITE

oui mais

SE JUSTIFIER

ACCUSER

NIER

IGNORER

CAPITALISER PREVENIR CORRIGER

ANALYSER

Les succès : Les causes + (grâce à) Les conséquences +

Les échecs : Les causes – Les conséquences – Les conséquences +

ASSUMER (la problématique)

+ les conséquences -

IMAGINER

PALLIER


44.. MMaannaaggeerr ll’’iinnffoorrmmaattiioonn


Manager l’information

Les idées clefs

Si je suis en désaccord avec ma hiérarchie, je dois en parler avec elle, mais je dois rester solidaire d'elle au regard des équipes.

Mon rôle est de relayer les messages, l’information et les décisions de ma hiérarchie.

Je dois être à l’aise pour communiquer même en contexte difficile ou/et incertain.

Si je ne communique pas suffisamment, il y a naissance de rumeurs

Je dois prendre l’initiative !

Je dois assumer (y compris les incohérences, les erreurs).

Bien manager, c’est faire avec la réalité !


Savoir se positionner comme encadrant

C’est...

► Rester solidaire de sa hiérarchie,

► Traduire fidèlement les directives de l’entreprise auprès de son équipe.

► Etre exemplaire

► Demander des précisions à sa hiérarchie si on ne comprend pas les motivations d’une décision

► « Faire ce qu’on dit »

► Préserver la confidentialité de ce qui est transmis comme confidentiel.

► « Parler vrai ! »

Ce n’est pas...

► Avoir un double discours

► Dénigrer l’entreprise, sa hiérarchie

► Faire des procès d’intention

► Etre une « boîte aux lettres »

► Rejeter la faute sur sa hiérarchie

► Faire de la rétention d’information

► Etre adepte du « oui mais... »

► Laisser dire « n’importe quoi » sur l’entreprise ou la hiérarchie

► « Fermer les yeux » sur des attitudes inacceptables


Du facteur… au traducteur !

Facteur :

« Celui qui porte le courrier »

Traducteur :

« Celui qui fait passer d’une langue dans une autre »

Manager l’information, c’est être traducteur, c’est relayer quotidiennement la politique de l’entreprise, c’est la rendre accessible à l’ensemble du personnel.

Un traducteur reste fidèle à ses « sources », à l’origine de l’information (fonction de la Direction générale) mais a son style propre.


En tant que manager…

► En tant que manager hiérarchique, mon rôle est « d’animer » et de « traiter » l’information. Je ne dois pas me cantonner dans un rôle de « facteur ».

► L’information est une matière « brute ». Il faut que je la « travaille » pour la rendre efficace.

► Donner de l’information, c’est donner :

du respect

de la considération

des outils pour comprendre et agir

de la responsabilisation

► Donner de l’information, c’est recevoir en retour :

de la crédibilité

de la confiance

► Informer est le meilleur moyen de lutter contre les rumeurs.


En synthèse

Si je ne donne pas assez d’informations

► Les rumeurs se développent

► Mon crédit baisse

► Je fais le « nid » des leaders négatifs

Si je donne de l’information

► Ma crédibilité augmente

► La confiance se développe dans l’équipe

► Le respect mutuel s’installe


4 règles essentielles en matière de communication

On ne peut pas ne pas communiquer

80 % du message passe par le non verbal

Mon comportement induit celui de l’autre

Un comportement non renforcé est un comportement qui s’éteint

Annoncer une décision difficile et/ou délicate

Prendre l’initiative d'informer

Assumer la situation

L’expliquer pour la faire partager

Témoigner de la compréhension, écouter

Ramener aux principes de réalité

Agir


Faire passer un message à l’équipe, sans être complètement en accord avec le contenu de ce message

VOS DROITS

► Obtenez auprès de votre hiérarchique, un maximum d’informations sur le « Pourquoi ?», et le «Comment ? »

► Si vous êtes en désaccord ou si vous ne comprenez pas telle ou telle décision, parlez en avec votre hiérarchique

VOS DEVOIRS

► Par contre, ne faites pas part à vos équipes de vos désaccords, restez solidaire de la direction. Il en va de votre crédibilité.

► Argumentez auprès des équipes sur le bien-fondé de la décision, sur les avantages à retirer pour elles, pour l’entreprise,…

► Impliquez-vous pour être convaincant !

RAPPEL :

Faire passer ce genre de messages fait partie du professionnalisme du manager,

c’est son rôle de représentant de la hiérarchie


Etre un bon communicant : 10 principes de base

1. Etre soi-même

2. Etre vrai, authentique, sincère, simple

3. S'appuyer sur sa personnalité, son savoir, son expérience

4. Connaître ce que l'on dit, y croire et s'y intéresser

5. Faire passer ses émotions

6. Parler avec les gens, pas « aux » gens, établir le contact

7. Intégrer dans sa communication les imprévus

8. Etre maître de soi, ne jamais agresser

9. Savoir être vulnérable et le montrer

10. Avoir un langage adapté


55.. LLeess ccoommppoorrtteemmeennttss eeffffiiccaacceess ddaannss llaa

rreellaattiioonn qquuoottiiddiieennnnee ddee mmaannaaggeemmeenntt


Mise en situation concrète

« Le collaborateur en baisse »

Édouard travaille avec vous depuis 2 ans. C’est un collaborateur ‘’Bonne volonté’’ : il est dynamique, impliqué il a bon caractère mais il fait parfois des erreurs, il oubli souvent des choses…

Depuis 1 mois, vous avez constaté les éléments suivants :

► Il semble démotivé, fatigué, abattu

► Il vous parle moins souvent, se met en retrait

► Il fait preuve d’une plus grande nervosité (est susceptible, s’emporte facilement)

► Depuis 2 semaines, vous avez constaté 3 retards à la prise de poste (vous ne lui en avez pas encore parlé)

► La qualité de son travail commence à baisser

► De plus vous avez surpris une conversation entre lui et 2 collègues (il ne s’en est pas rendu compte) où il tenait des propos négatifs sur l’entreprise et sur vous !

La situation devient problématique ! Vous décidez d’avoir un entretien avec lui. Votre objectif est clair : il doit changer de comportement.


Schéma du dialogue constructif

Intérêts et objectifs du collaborateur

Affirmation de soi

Intérêts et objectifs du manager

Passivité

Agressivité

(Fin du dialogue)

Solution

Vision partagée

(Début du

dialogue)

Écoute active


Les comportements qui favorisent le dialogue constructif

L'ÉCOUTE ACTIVE

► Se rendre disponible physiquement et mentalement (attitude ouverte)

► Concentrer son attention sur son interlocuteur (contact visuel direct)

► Le regarder (silences intéressés)

► Témoigner de la compréhension et de l'intérêt (signe d’acceptation, réponses encourageantes)

► Ne pas couper la parole

► Poser des questions ouvertes, neutres

► Reformuler

► Se méfier des "oui, mais !"

L’AFFIRMATION DE SOI

► Oser dire, oser faire

► Savoir expliquer et argumenter sa décision

► Être franc et direct

► Distinguer les faits des opinions

► Se fixer des objectifs

► Savoir dire non

► Pratiquer la critique constructive (positive et négative)

► Savoir recadrer


Savoir faire face à la critique

► Etre conscient de ses défauts

► Etre à l’écoute et accueillir les critiques

► Ne pas se bloquer, vouloir se défendre, se justifier ou contre-attaquer

► Demander des explications concrètes et refuser les généralités

► Faire distinguer l’important de l’accessoire

► Distinguer les points d’accord et de désaccord

► Faire savoir que la critique a été bien comprise


Savoir faire une critique constructive

► Critiquez en privé plutôt qu’en public

► Evitez les comparaisons

► Soyez concret et précis

► La critique porte sur les faits, pas sur la personne

► L’oral est souvent préférable à l’écrit (carton jaune oral, carton rouge écrit !)

► Dites toujours « je » plutôt que « on »

► N’exigez pas l’impossible

► Laissez toujours à l’autre une porte de sortie

► Rechercher en commun des solutions


PRINCIPE

Lorsqu'on dialogue avec d'autres personnes, il est utile :

► de distinguer l'expression des opinions de l'expression des faits ou des sentiments

► de favoriser l'expression des faits ou des sentiments éprouvés

MODALITE

Tout d'abord, il faut s'entraîner à distinguer les modes d'expression.

L'EXPRESSION DES OPINIONS : des convictions, des jugements de valeur.

"On perd un temps fou avec des formalités inutiles".

"Tu n’est pas sérieux dans ton travail".

"Le service de Saint-Jean se moque de nous".

L'EXPRESSION DES FAITS : des informations vérifiables et parfois quantifiables.

« Nous recevons chaque semaine entre 5 et 10 notes d'information »

« Les cartons sont dans le couloir »

L'EXPRESSION DES SENTIMENTS : des indications sur ce que l'on vit sur le plan émotionnel.

« Nous sommes déçus par les résultats du service de Saint-Jean »

« Je suis très contrarié de travailler à cet endroit »

« Nous sommes excédés par les méthodes des fournisseurs »

► Seuls les faits comptent

► Je laisse de côté mes opinions, je préfère être franc en donnant mon sentiment


DISTINGUER FAITS, OPINION, SENTIMENTS

Il pleut

Il fait beau aujourd'hui

Il n'écoute pas quand je lui parle

Il s'exprime très clairement

Je suis déçu par les résultats de l'équipe

J'en ai assez des réclamations

Il laisse traîner ses dossiers sur son bureau

Il regarde au plafond pendant que je lui parle

Il fait confiance à son personnel

J'ai le trac quand je parle en public

C'est difficile de distinguer les faits des opinions

Nous avons augmenté notre productivité de 20 %

Cet homme est négligent

Je suis furieux contre lui


LE DESC

Décrire : Le comportement en cause en des termes aussi précis et objectifs

que possible.

Exprimer : Les sentiments, préoccupations, désaccords ou critiques que ce

comportement fait naître en vous.

Suggérer : Une modification réaliste de ce comportement propre à faire

cesser le problème.

Conséquences : Evoquer les conséquences positives si une solution est trouvée.


Savoir dire non !

► Fixez la demande : Reformuler

► Exprimez vos besoins

► Exprimez votre désaccord :

Soyez clair et franc dans votre réponse

Exprimez-vous sans colère ni agressivité

Soyez conscient de votre attitude et de votre comportement

► Vous pouvez expliquer vos raisons :

Argumentez votre refus "Non car…"

Ne confondez pas s’expliquer et se justifier (faire des excuses, accumuler plusieurs raisons différentes…)

► Restez ferme sur vos positions (même si l’autre n’accepte pas toutes vos raisons)

► Montrez à l’autre que vous comprenez sa déception

► Faites, quand c’est possible, des propositions de remplacement


Mise en situation concrète

Intervenir pour dire non

Mardi, Pierre vient vous demander un congé pour demain après-midi car il aimerait bien aller à la réunion « parents / professeurs » se déroulant à 16 h dans l’école de son fils.

Malheureusement, vous avez déjà 2 malades et l’activité prévue pour demain est très forte…

Vous êtes obligé de répondre négativement à Pierre…


Faire face aux critiques injustifiées

La technique de l’édredon

En quoi consiste-elle ?

► Répondre au collaborateur : « C’est vrai » quand sa critique évoque un fait indiscutable.

► Répondre au collaborateur : « C’est possible » quand sa critique n’est qu’une simple opinion

► Ne jamais rentrer dans un dialogue à partir des arguments du collaborateur

Quand l’utiliser ?

► Quand la critique est indirecte, implicite

► Quand le locataire est mal intentionné

► Quand la critique ne repose pas sur des arguments concrets.


Éviter les messages destructeurs

► SERMONS : vouloir donner des leçons à posteriori sans vraiment prendre en compte les obstacles réels.

Par exemple : « Vous devriez faire ceci », « Vous n’auriez jamais dû en arriver là », « Si vous aviez fait comme cela vous auriez pu atteindre l’objectif… », « Tu n'as pas le droit de... », etc.

► MENACES : paroles exprimant une intention de causer du tort.

Par exemple : « Si j'étais à ta place, je pèserais bien mes mots. Si j'alerte le service de René, tu risques d'avoir de sérieux problèmes. »

► JUGEMENTS : émettre des jugements, des opinions sur un collaborateur sans préciser son message par des éléments factuels, en manquant de respect ou en le traitant de noms tels que « paresseux » « irresponsable », « incompétent » etc.

► MANQUE DE CONSIDÉRATION : minimiser l'importance des remarques d'un collaborateur en tenant des propos faussement rassurant, en changeant de sujet, en faisant de l'humour voir de l’ironie, pour détourner le sujet et/ou éviter de répondre franchement.


66.. LLee mmaannaaggeemmeenntt ssiittuuaattiioonnnneell


L’autonomie

Elle peut se définir dans la conjonction de deux facteurs :

Engagement Compétence

AUTONOMIE

C’est-à-dire la motivation du collaborateur.

Son état d’esprit.

L’intérêt, l’enthousiasme pour la tâche et/ou l’objectif ainsi que sa confiance dans ses capacités (son degré d’assurance, sa

conviction d’être capable)

C’est-à-dire ses connaissances professionnelles et sa capacité à les mettre en pratique dans le cadre de sa tâche et/ou de

son objectif


Attention !

L’autonomie d’un collaborateur n’a rien de « génétique ».

Elle peut évoluer en fonction :

► Des tâches

► Des objectifs

► Des situations


L’adéquation style/ autonomie - Cycle progressif

+ centré sur l’individu

- centré sur l’individu

- centré sur la

tâche

+ centré sur la

tâche


Les styles de management - Les dérives possibles


Ce qu’attend de vous un collaborateur en A1

► La reconnaissance de sa motivation

► Des objectifs clairs (C.I.C)

► Une description précise d'un bon travail

► Des règles non écrites sur "le processus de travail" (vos règles du jeu)

► De l'information

► L'apprentissage pratique

► Des plans d'actions, des directives sur le "comment, quand, et avec qui"

► Des délais

► Des priorités

► Un cadre de référence, des limites sur l'autorité et la responsabilité

► Du feed-back régulier sur les résultats


STYLE : DIRECTIF ROLE : ORGANISER/STRUCTURER

MOTS CLEFS : Organisation, prise de décision, contrôle

COMPORTEMENTS : Le responsable qui utilise le style directif :

► Constitue une référence. Il maîtrise le travail

► Etablit une direction et des instructions claires

► Prend la plupart des décisions concernant le « quoi », le « qui », le « quand » et le « avec qui »

► Se charge de fixer des objectifs et d’établir un plan d’action

► Développe un plan d’apprentissage pour le collaborateur

► Clarifie le rôle que chacun doit remplir pour l’accompagnement de la tâche et établit des méthodes pour évaluer les performances

► Détermine l’emploi du temps et les délais pour le travail à accomplir

► Se charge de la résolution des problèmes

► Réalise un suivi fréquent et rigoureux

► Utilise beaucoup l’écrit

► Individualise son management

OUTILS DE MANAGEMENT :

► Organisation du travail

► Techniques de planification

► Gestion du temps

CONDITIONS D’EFFICACITE :

► Perçu comme temporaire

► Utilisé en situation de crise, d’urgence

► Utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés




► Une vision d'ensemble

► Du feed-back régulier sur les résultats

► Une reconnaissance des progrès effectués

► La garantie qu'on peut faire des erreurs

► Des explications concernant le pourquoi

► Des possibilités de discuter de ses préoccupations

► Etre impliqué dans le processus de prise de décision et dans la résolution de problèmes

► De l'encouragement


STYLE : PERSUASIF ROLE : FAIRE ADHERER/ENTRAINER

MOTS CLEFS : Explication, persuasion, conviction, exemplarité, formation

COMPORTEMENTS : Le responsable qui utilise le style persuasif :

► Met en valeur les projets, les objectifs, et leurs avantages

► Donne l’exemple

► Implique le collaborateur dans le processus de résolution de problèmes, de prise de décision et de fixation des objectifs

► Encourage, rassure et félicite le collaborateur

► Ecoute, permet au collaborateur de discuter de ses préoccupations et de lui faire part de ses idées

► Prend les décisions finales sur le plan d’action après avoir écouté les idées et les sentiments des collaborateurs

► Décrit ce qu’est un bon travail et met au point un processus d’évolution avec l’aide du collaborateur

► Apporte appui et aide afin d’augmenter les compétences

► Clarifie le pourquoi des décisions prises (information, explication, argumentation)

► Continue de faire un suivi fréquent et donne régulièrement du feed-back


► L’expression orale, la prise de parole en public

► Techniques de persuasion / d’argumentation

► Démarche pédagogique


► Sincère, authentique, non manipulatrice

► Permet de créer une équipe, de susciter un projet

► Est accompagné d’un minimum de participation




► Un accompagnement pour l'aider à progresser

► Des possibilités de discuter de ses préoccupations

► Du soutien et de l'encouragement à développer son aptitude à résoudre des problèmes

► Un soutien pour examiner objectivement ses capacités afin d'augmenter sa confiance

► La reconnaissance et la rétribution de ses compétences et de ses résultats

► Un dialogue franc et direct

► De bonnes marges de manœuvre


STYLE : PARTICIPATIF ROLE : ASSOCIER/EPAULER

MOTS CLEFS : Ecoute, conseil, arbitrage, partenariat, négociation

COMPORTEMENTS : Le responsable qui utilise le style participatif :

► Ecoute : conseille un collaborateur, analyse une situation, résout un problème, prend en compte les idées des membres de l’équipe.

► Négocie : Aménage des solutions, rend compatible les intérêts des différents collaborateurs.

► Etablit un partenariat : Travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs, passe des « contrats », négocie des solutions. Crée une ambiance de travail conviviale.


► Techniques de négociation

► Conduite de réunion et travail en groupe

► Techniques d’entretien (écoute, reformulation)


► Les contrats sont respectés

► Les décisions sont effectivement partagées

► L’écoute et le conseil sont au service des personnes

► Le manager est prêt à accepter la contradiction



► De la variété dans les missions et des challenges

► Un manager qui est plus un coach et un partenaire qu'un "supérieur hiérarchique"

► La reconnaissance de sa contribution

► De l'autonomie

► Votre confiance


STYLE : DELEGATIF ROLE : RESPONSABILISER

MOTS CLEFS : Responsabilité, initiative, risque, évaluation, objectif

COMPORTEMENTS : Le responsable qui utilise le style délégatif :

► Permet au collaborateur d’être responsable

► Fixe les objectifs et les résultats souhaités avec le collaborateur

► Attend du collaborateur qu’il prenne sur lui de diriger la fixation des objectifs, de planifier les actions et se charge du processus de prise de décision

► Laisse au collaborateur le choix de la méthode

► Etablit des rencontres périodiques

► N’est pas trop présent mais disponible

► Encourage le collaborateur à s’auto-évaluer

► Offre la possibilité au collaborateur de partager ses idées, de célébrer ses succès et d’aider les autres

► Reconnaît, évalue et récompense les contributions du collaborateur vis-à-vis de l’organisation

► Motive le collaborateur à atteindre des résultats plus élevés


► Evaluation des compétences

► Management de la délégation

► Fixation des objectifs


► La responsabilité est effectivement partagée

► Permet d’accroître l’expérience du collaborateur

► Le manager n’est pas totalement absent Le manager est prêt à accepter la contradiction


Etre un manager efficace, c’est…

1. Evaluer le niveau d’autonomie des personnes de son équipe

2. Adopter le style de management requis à partir de cette évaluation

3. Etre « à l’aise » dans le registre des 4 styles de management

4. Enclencher une dynamique de développement des compétences et de l’engagement de ses collaborateurs.

5. Savoir passer d’un style à l’autre, sans « à coups », avec une démarche « progressive », ou « régressive » si nécessaire.


77.. LLeess ccaarrbbuurraannttss ddee llaa mmoottiivvaattiioonn


Evacuer quelques idées reçues

Considérer la motivation comme un point de départ !

« Donnez-moi des gens motivés et je pourrai faire mon travail ! » La motivation n'est pas un acquis préalable ! On n'est pas motivé naturellement, on le devient !

La motivation n'est pas permanente, elle fluctue.

Croire aux « recettes » « J'attends d'une formation des solutions toutes faites pour motiver mon équipe… et sur le terrain… ça ne marche pas ! »

Réduire la motivation à l’aspect rémunération

« Rien ne les intéresse, à part l’argent ! »


Les 4 leviers de la motivation

Conditions matérielles Responsabilités

Professionnalisme Relationnel


Le levier « conditions matérielles »

Il regroupe :

► la satisfaction matérielle Ex : sécurité, salaire, primes, gratifications,…

► le statut Ex : coefficient, titre, participation à certaines réunions, etc.

► les conditions de travail

Ex : locaux, moyens divers, téléphone portables, PC portable, voiture, etc.

Valeurs clés :

► Bénéfice personnel

► Reconnaissance sociale


Le levier « professionnalisme »

► Le collaborateur cherche à :

développer ses compétences

élargir son horizon professionnel

► Le moyen terme l'emporte sur le court terme

► La formation représente une opportunité incontestable de progrès

► Toutes les occasions sont bonnes pour apprendre

Valeurs clés :

► Nouveauté et variété des expériences

► Acquisition de compétences

► Expertise, polyvalence


Le levier « relationnel »

► Pour le collaborateur, le travail est avant tout un travail d'équipe qui repose sur la confiance entre tous ses membres

► Il a un fort sentiment d'appartenance au groupe

► Il apprécie d'être régulièrement informé des résultats de l'équipe

► Il souhaite être associé et conseillé sur tous les sujets d'actualité

► Pour lui, le responsable efficace doit être capable :

d'écouter

d'organiser la coopération dans l'équipe

de s'intéresser et de suivre le travail de chacun

► Ce collaborateur concilie plaisir et travail, humour et recherche de résultats

Valeurs clés :

► Qualité des relations


Le levier « responsabilités »

C'est la volonté du collaborateur de s'affirmer comme responsable : ► Recherche de résultats ► Marge de manœuvre ► Management d'une équipe (dans l'avenir)

Ce collaborateur fonctionne en se donnant régulièrement des nouveaux objectifs, des défis personnels. Il a l'esprit "entrepreneur".

Valeurs clés :

► L’autonomie

► La confiance

► Le soutien


Agir sur la motivation

Savoir que chacun peut fonctionner avec un ou plusieurs « leviers »

Savoir repérer les différents leviers :

► Etre à l'écoute, sans « a priori », de son équipe

► Mettre à profit les discussions informelles

► S'intéresser aux activités « extraprofessionnelles »

► Repérer les sujets qui reviennent souvent dans les discussions

Accepter les différences :

► Reconnaître à chacun le droit d'avoir des leviers différents des vôtres

► Faire avec leurs qualités et leurs défauts

► Trouver des compromis entre l'intérêt de la personne et les exigences de l’entreprise

Trouver des pistes d'actions en fonction des leviers


Agir sur …

Leviers Pistes d'actions

« Conditions Matérielles »

« Professionnalisme »

« Relationnel »

« Responsabilités »


Agir sur …

Leviers Pistes d'actions

« Conditions Matérielles »

► veiller aux conditions de travail et de sécurité ► être attentif à la bonne organisation du travail ► proposer (quand c'est possible) une stabilité de l'emploi ► donner des perspectives, « savoir de quoi demain sera

fait » ► évolution salariale ► donner de la reconnaissance (Encourager, Féliciter)

« Professionnalisme »

► enrichissez, élargissez son poste ► fixez avec lui des objectifs ambitieux ► sollicitez-le pour résoudre des problèmes délicats ► faites le point régulièrement sur ses progrès

professionnels ► associez-le à tout changement dans l'équipe ► développer sa polyvalence, sa polycompétence ► créer les conditions propices à sa progression, ► être un tuteur ► donner de la reconnaissance (Encourager, Féliciter)

« Relationnel »

► donner du feed-back ► associez-le à la formation des nouveaux embauchés ► informez-le (évolution des résultats, innovations,…) ► consacrez-lui du temps ► sachez sortir du professionnel ► donner de la reconnaissance (Encourager, Féliciter)

« Responsabilités »

► déléguez une partie de vos responsabilités en précisant la zone d'autonomie

► faites vous remplacer par ce collaborateur lorsque vous êtes absent

► associez-le aux décisions ► confiez-lui des tâches, des objectifs qui le valorisent aux

yeux des autres ► ne soyez pas trop tatillon ► donner de la reconnaissance (Encourager, Féliciter)


88.. LLaa ggeessttiioonn ddee ccoonnfflliittss


1. Définition d’un conflit

Un conflit est le résultat de la confrontation de comportements, de

motivations, de besoins, d’intérêts, d’opinions, de principes, de valeurs,…

antagonistes, chez deux ou plusieurs individus.


2. Pourquoi entrons nous en conflit ?

► Chaque individu est un être unique. Il a :

sa propre vision de son environnement

ses propres modèles d’interprétation

son propre système de références

► Ces perceptions sont liées à notre histoire personnelle, notre éducation, nos expériences...

Par exemple un architecte, un carreleur ou un jardinier auront une représentation différente d’une même ville...

► Les conflits sont très souvent liés aux décalages qui apparaissent dans l’idée que chacun se fait du monde qui l’entoure.

► Ils peuvent avoir comme point de départ :

des faits : « On n’a pas vu la même chose… »

des rôles : « C’est pas mon boulot… »

des méthodes : « C’est pas ma manière de faire… »

des valeurs : « C’est pas honnête ! »

► Le monde, tel que nous le voyons, n’est qu’une traduction personnelle et subjective du réel à un moment donné qui peut générer des incompréhensions et des frustrations.

« Au travers d’un conflit, les gens s’expriment ! »


Le conflit…

… est souhaitable, s’il permet

de redéfinir des relations sur

des nouvelles bases, plus saines

et plus stables.

…. n’est pas souhaitable, s’il nous

enferme un peu plus dans notre

prison mentale, restreint notre

vision des autres, nous contraint à

la fuite, la soumission ou la

violence.


3. Les types de conflits

Les conflits hiérarchiques

Ex :

pression des « petits chefs »

abus de pouvoir

dévalorisation

dénigrement

manipulations

…

Les conflits intuitifs

Ex :

« je ne peux pas le voir en peinture »

« je ne peux pas le sentir »

Les blocages ne reposent sur aucun fondement rationnel.

Les conflits intragroupes

Ex : conflit dans une équipe

A l’origine, conflits interpersonnels ou entre clans.

Les conflits intergroupes

Ce sont des désaccords entre deux ou plusieurs organisations, communautés.

Ex :

la Production et le Commercial

le terrain et le siège

Les conflits d’intérêt

Basés sur la défense d’un avantage, d’un revenu, d’un objet qui est menacé par quelqu’un d’autre.


Les conflits de pouvoir

Ils surgissent quand :

la zone d’influence d’un individu est mise en danger,

un individu veut étendre son pouvoir, son contrôle.

Les conflits d’identité

Agression d’une partie de l’individu à laquelle il tient, et à partir de laquelle il s’identifie.

Ex : conflits entre « experts »

Ex : conflits de culture

Ex : conflit de génération

Les conflits d’idéologie (le choc des idées)

Etablis sur des bases de morale, de mœurs, de comportements, de vision des choses,…

Ceux qui n’en sont pas…

Un désaccord, un différend ne sont pas des conflits. Ils peuvent se traduire par des discussions véhémentes, mais qui une fois terminées, sont sans conséquence pour la suite des relations.


4 - Gestion des conflits : les signes avant-coureurs

► Désinformation

► Rétention d'information

► Discrédit, dévalorisation

► Report de fautes ou d’échecs sur les autres

► Critique non constructive

► Obstruction

► Blocage

► Forte résistance au changement

► Retrait de responsabilités

► Manipulation

► Grève du zèle

► Agitation, suractivité inefficace

► Refus de collaborer

► Passivité

► Refus de s'exprimer

► Manque d'initiatives

► « TVB / RAS »

► Autres…


5 - Les craintes et les gains pour le manager

Les craintes

► Le conflit est un drame

► Le conflit est un signe de faiblesse

► Le conflit remet en cause

► Le conflit peut nous entraîner vers l’inconnu

► Le conflit est un constat défaitiste (« ça devait arriver... »)

► Le conflit fait apparaître les différences

► Le conflit fait perdre du temps, de l’énergie

Les gains

Les craintes


Les gains

Les conflits peuvent :

► Permettre de sortir des impasses

► Bousculer les habitudes et générer des améliorations dans la manière de travailler

► Dénoncer la violence

► Réguler les tensions

► Aider à trouver des compromis

► Aboutir à des réconciliations

► Favoriser la meilleure connaissance de soi-même et des autres (changer son regard sur les autres)

► Apprendre à mieux communiquer

► Développer la confiance en soi

« Un conflit est préférable à l’indifférence ou à la passivité »

Les gains

Les craintes


6 – Les sources possibles de conflit…

► L’absence de prise en compte des attentes fondamentales des collaborateurs

► Les allusions

► Le management de tension

► Un management inadapté à l’autonomie du collaborateur

► Les intrigues de couloirs

► Le flou, le manque de transparence

► Vouloir ne pas « perdre la face » à tout prix !

► Le non-dit

► L’implicite

► Le manque de recul

► Et surtout...

► Les erreurs d’interprétation


L’affirmation de soi

Notre comportement parle pour nous !

PARA-VERBAL

Passif Affirmé

Agressif (conflit)

Intensité de la voix faible adaptée

(plus fort en groupe) forte

Intonation neutre chaleureuse exagérée

Débit verbal lent régulier et calme Rapide, scandé

Quantité de paroles parle peu, laisse parler les autres

parle autant que l’autre

parle trop, ne laisse pas parler les autres


L’affirmation de soi

Non verbal

Passif Affirmé

Agressif (conflit)

Regard fuyant

contact franc, direct

Furieux, fixe l’interlocuteur

Expression faciale morne

expressif : la mimique est en accord avec le contenu verbal

Contractée Sueur, mâchoire serrée,

Position du corps avachie, repliée,

loin ferme, souple, à bonne distance

tendue, dressée trop près de l’autre

bras croisés

Mouvements du corps

rares ou nerveux calmes, lents,

amples, soulignant le verbal

désordonnés, rapides


Les comportements inadaptés pour gérer les conflits « Encaisser les critiques « Réagir au ¼ de tour, garder pour soi, se replier être susceptible, s’excuser » se justifier »

Et surtout… ne pas utiliser les courriels pour critiquer

le travail d’un collaborateur, d’un service,…

PASSIF AGRESSIF


Communication dans un conflit

La technique du « temps mort »

En quoi consiste-t-elle ?

► Prendre du recul en s’accordant un délai de réflexion

► S’engager personnellement sur un délai acceptable de réponse pour l’interlocuteur

Quand l’utiliser ?

► Lorsque vous ne pouvez pas répondre aux arguments de votre interlocuteur

► Lorsque vous n’avez pas de solutions immédiates à proposer à votre interlocuteur.


7 - Le comportement du manager en cas de conflit dans l’équipe

A - Dès les premiers signes, prendre l'initiative et ne pas laisser « traîner »

B - Ecouter les 2 « versions », l'une après l'autre

C - Se forger une opinion :

► Les faits ?

► La règle !

► La décision !

D - Annoncer la décision, dans une réunion à 3

► Le quoi Quelle décision ?

► Le pourquoi A partir de quelle règle ?

► Le comment Le plan d’action

E - Etre vigilant, dans les jours qui suivent, au respect, par les opérateurs, de votre décision.

A


A - Prendre l'initiative et ne pas laisser traîner

► Repérer les signes « avant-coureurs » du conflit

► Identifier les collaborateurs en cause

► Prendre l'initiative d'un entretien individuel avec chaque personne concernée


B - Ecouter les 2 versions

► Poser des questions pour recueillir des .faits.

► Savoir traiter les .jugements de valeur

Ecouter, sans l'interrompre, l'opinion du collaborateur (ne jamais contrer)

Reformuler pour apaiser et clarifier

Discerner la bonne foi de la mauvaise foi

► Prise de position

Si le collaborateur est de bonne foi, prendre acte des faits concrets et renvoyer à la réunion à 3

Si le collaborateur est de mauvaise foi, reprendre l'autorité et « trancher »


C - « Se forger une opinion »

Les faits :

après avoir entendu les 2 collaborateurs en cause dans le conflit, avez-vous des éléments précis, des faits ?

La règle :

avant de décider, référez-vous aux points suivants :

Que disent les procédures ?

Que dit le règlement intérieur ?

Qu'en est-il de vos règles de management ?

Qu'en dit (le cas échéant) votre hiérarchie ?

La décision :

Il faut l'arrêter !

Il faut l'argumenter

Il faut l'annoncer dans la réunion à 3


D - Annoncer la décision en réunion à 3

► Rappeler les faits

► Annoncer votre décision :

Le « quoi »

Le « pourquoi » (Rappel de la règle)

► Laisser réagir une dernière fois les collaborateurs

► Annoncer le plan d'action


E - Le plan d'action pour sortir du conflit

► Convaincre les 2 parties du conflit, de l'intérêt à respecter le plan d'action :

« Qu'est-ce que ça me coûte si je ne respecte pas le plan d'action ? »

« Qu'est-ce que je gagne à le respecter ? »

► Développer un état d'esprit : « Accord gagnant-gagnant », où chacun peut s'y retrouver

► Etre vigilant, dans les jours qui suivent, au respect du plan d'action

► Recadrer immédiatement toute dérive

Documents

Les fondamentaux du Management - Longitudes · MGI COUTIER – Les fondamentaux du management page 7 La justice et l'équité Être juste et équitable, c'est : Évaluer les faits,