CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES Prise en charge de lencadrement et du management courant ITB - Thèmes Fondamentaux

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EXERCICE DES RESPONSABILITES

Prise en charge

de l’encadrement et du management courant

ITB - Thèmes Fondamentaux

Sommaire

1. A quoi un manager doit-il se consacrer ?2. Les fonctions de « pilotage » des managers3. Les relations avec son propre manager4. Les fonctions d’organisation des managers5. Quel « style » adopter dans les relations avec le

personnel ?6. Comment « prendre en main » une équipe ?7. L’appréciation périodique des réalisations du

personnel8. Bilan des enseignements à retenir de la journée

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1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ?

Mise en commun des réponses au questionnaire préparatoire

Poids relatif accordé aux divers types de fonctions :• exécution du travail (questions 1, 2, 7, 12 et 15)• pilotage des performances (questions 3 et 9)• organisation du travail (questions 6, 11 et 19)• animation de l’équipe (questions 5, 13 et 17)• gestion des ressources humaines (questions 18 et 20)• supervision et représentation de l’unité (questions 4, 8, 10,

14 et 16)

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Auto-diagnostic de l’utilisation de leur temps par 240 cadres

• Réalisation des opérations : commerciales, techniques ou administratives (35%25%)

• Supervision de la « production » : représentation extérieure, obtention des moyens adéquats, optimisation de l’organisation (20%25%)

• Gestion « économique » de l’unité : prévisions, objectifs, plans, décisions de coordination et d’arbitrage, contrôle des résultats (15%20%)

• Gestion des ressources humaines : développement des compétences du personnel, motivations, relations, communication, cohésion d’équipe (20%25%)

• Documentation et perfectionnement perso. (5%10%)

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EXERCICE DES RESPONSABILITES1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ?

Le concept de management

Deux facettes :

• direction et gestion efficace des affaires

• conduite et encadrement des hommes (leadership)

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Les trois principaux rôles des managers

• Veiller à la bonne réalisation des missions de l’unité

• Optimiser les performances économiques réalisées

• Assurer la pérennité de l’entité

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Les 5 grandes fonctions des managers

• Piloter l’activité de l’unité

• Organiser le travail de ses collaborateurs

• Animer et motiver l’équipe

• Contribuer à la gestion des ressources humaines

• Représenter la Direction de l’entreprise

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• Suivre les réalisations de l’unité, au quotidien

…et mettre au point un plan d’actions correctrices

• Se doter d’un tableau de bord d’indicateurs

…pour suivre l’atteindre des objectifs que l’on s’est fixés

• Mener, périodiquement, un diagnostic des enjeux et des possibilités de son unité

…et se fixer des orientations prioritaires à moyen terme

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EXERCICE DES RESPONSABILITES2 – Les fonctions de pilotage des managers

Compilation et analyse des réponses au questionnaire

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EXERCICE DES RESPONSABILITES3 - Les relations avec son propre manager

Recommandations pour des relations positives avec son patron

• Cadrer, le plus tôt possible les règles du jeu de la coopération avec son hiérarchique (Questions 1, 2, 3, 6 et 14)

• Lui demander, au besoin, de confirmer ses priorités (Question 5)

• Lui proposer des solutions plutôt que lui soumettre ses problèmes (Questions 8, 11 et 12)

• Avoir moins le souci de corriger les pratiques critiquables de son responsable, que de l’aider à réussir (Question 4)

• S’adapter au « style » de son « chef », plus ou moins oral ou écrit… et plus ou moins analytique ou synthétique

• Lui rendre régulièrement compte de ses réalisations et de ses difficultés éventuelles (Questions 7 et 9)

• Faire le point sur vos apports et vos besoins (Questions 10 et 13)

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EXERCICE DES RESPONSABILITES3 - Les relations avec son propre manager

L’organisation c’est la combinaison optimale des moyens humains, matériels et financiers

Elle suppose de définir :

• Qui est censé faire quoi (répartition des tâches …et des responsabilités)

• Comment (méthodes, procédures, circuits,…)

• Où (disposition et aménagement des locaux)

• Quand (planification des activités)

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EXERCICE DES RESPONSABILITES4 – Les fonctions d’organisation des managers

La répartition des tâches …et des responsabilités

• Tableaux de Répartition des Activités

• Tableaux de Répartition des Compétences et des Motivations

• Descriptions de Fonctions

• mais aussi organigrammes, délégations,…

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L’optimisation des manières de travailler

• Remise en question périodique des pratiques : en quoi ce qui est fait est-il utile… et ne pourrait-on pas produire plus de résultats avec des moyens réduits ?

• Possibilités d’accroître la « production » avec des compétences mieux adaptées, plus de dynamisme, un meilleur management,…?

• Associer les intéressés à la réflexion critique constructive… et expliquer les buts… et les conséquences pour les salariés

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L’organisation de l’espace et du temps

• Aménagement des postes de travail ?

• Planification des activités (raccourcissement des délais de réponse, lissage des surcharges temporaires, traitement des urgences,…)

• Par exemple, comment s’organiser pour déterminer comment s’y prendre, le matin, en cas d’absence du personnel prévu ?

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Mise en commun et étude des réponses au questionnaire « Quelle attitude adopter… »

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EXERCICE DES RESPONSABILITES5 – Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ?

Les modèles de référence

• Kurt Lewin : effets directs et secondaires comparés du despotisme… et de la démocratie (question 8)

• Douglas Mac Gregor : théorie X (directivité)… ou théorie Y (management participatif) ? (question 2)

• Robert Blake et Jane Mouton : intensité de l’intérêt porté par les responsables au business… et aux gens: bureaucrates, autocrates, « missionnaires », « chèvre et choux » ou « maximalistes utopiques » (questions 5 et 20)

• Stanley Milgram : soumission à l’autorité… en situation inconnue/inquiétante (question 6)

• Paul Hersey et Kenneth Blanchard : modulation des comportements des managers selon la compétence et la motivation de leurs collaborateurs (questions 3, 10, 12, 16 à 18)

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D’autres critères à prendre en considération

• La nature des défis : quantité, rentabilité, réduction des coûts, sécurité, qualité,…

• L’éventuel impératif de confidentialité

• Les attitudes a priori des salariés de l’entreprise

• Les tâches à faire assumer : complexité,…

• Les risques encourus, qui peuvent angoisser

• Le degré de nécessité de l’adhésion active des salariés, pour que leur travail soit bien fait

• L’urgence, qui ne laisse pas le temps nécessaire à l’élaboration en commun

• Les pratiques du management supérieur dont on dépend

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Une représentation synthétique des divers styles de management

Une attitude à proscrire (à la fois source d’inefficacité et d’insatisfactions) : le laxismeUne gradation d’attitudes qui peuvent être pertinentes, selon les situations :• la directivité traditionnelle (souhaitable en cas de danger)• l’explication (qui laisse la place à la contestation)• la consultation (collecter les avis,… puis trancher)• la concertation (décision collective, en consensus)• la délégation de pouvoirs (autonomie et responsabilité)

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• Clarifier, auparavant, sa mission, avec sa hiérarchie

• Mener à bien un diagnostic des défis et des possibilités de l’unité

• Rencontrer les membres de l’équipe, se présenter et inventorier leurs capacités et motivations

• Réunir le personnel pour se fixer un projet

• …et pour convenir de l’organisation mise en place

• Négocier, avec chacun, ses objectifs

• Suivre et accompagner, régulièrement, la prise en charge des missions individuelles et collectives

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EXERCICE DES RESPONSABILITES6 – Comment prendre en main une équipe dont on vient de se voir confier la responsabilité ?

7 - L’appréciation périodique des réalisations du personnel

• Qu’est-ce que l’appréciation ?

• Quels en sont les finalités… et les effets ?

• Quelles sont les conditions pour que les appréciations soient le moins subjectives possible?

• Comment structurer le déroulement des entretiens d’appréciation ?

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Les trois niveaux d’appréciation

• Ce que la personne EST, ses capacités, son potentiel:

…qui est difficile à juger objectivement et suscite souvent des réactions émotionnelles

• Les activités réalisées: ce que le collaborateur concerné a FAIT

…qui doit être observé pour être perçu

• Les résultats OBTENUS

…qui peuvent être constatés et donc évalués plus objectivement, mais qui reflètent largement les effets des conditions et des circonstances… et n’ont donc qu’une valeur prédictive limitée

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EXERCICE DES RESPONSABILITES7 - L’appréciation périodique des réalisations du personnel

Les comportements bloquants lors des entretiens d’appréciation

• Attention aux interprétations, aux jugements dans l’absolu et généralisations et aux certitudes à bon compte, …qui en disent plus long sur l’évaluateur que sur l’évalué

• Attention aux critiques systématiques,… surtout au niveau des qualités de la personne …qui suscitent des réactions de défense ou de rejet

• Attention aux effets émotionnels des jugements (éviter l’humiliation, les prophéties négatives, la culpabilisation)

• Attention aux comparaisons qui ne font qu’exacerber les jalousies entre les individus

• Attention à l’asymétrie d’une relation entre « supérieur », donneur de conseil, écoutant peu,… et « subordonnés »

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Le déroulement d’un entretien d’appréciation constructif

• Rappel du « référentiel » : fonctions occupées, missions attribuées, objectifs fixés,…

• Tour d’horizon des résultats obtenus, durant la période

• Description, en commun, des actions conduites et façon de s’y prendre observées

• Evocation des possibilités de la personne que cela semble révéler

• Discussion sur les raisons de ce qui a été constaté : circonstances, moyens, efforts, compétences de l’intéressé, etc.

• Elaboration de conclusions concrètes,… pour une amélioration, à l’avenir

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Tour de table inventoriant ce que les apprenants ont retenu …et qu’il semble souhaitable de garder en mémoire, …pour l’appliquer, à l’avenir.

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EXERCICE DES RESPONSABILITES8 – Conclusion à retenir de la journée

Documents

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