Les outils du système d’information, facteur clé de succès

Les outils du système d’information, facteur clé de succès ou d’échec dans l’évolution des

organisations : le cas des universités

Par Michelle GILLET et Patrick GILLET

Colloque international Autonomie, responsabilité et management public des établissements éducatifs 8 Décembre 2011 Poitiers

1



Par Michelle GILLET 1 et Patrick GILLET2

Résumé :

Depuis 10 ans, les réformes ayant un impact managérial fort sur les universités françaises se

succèdent. Parallèlement, c’est une période d’évolution profonde du rôle de l’Etat, dont les

universités sont des opérateurs.

Dans ce contexte, ce type organisationnel que sont les universités françaises, doit s’adapter, pour

répondre aux nouvelles injonctions de l’Etat en matière de contrôle et également pour se

développer, voire simplement survivre, dans le cadre des nouvelles règles définies par les réformes

successives.

Cela amène à s’interroger sur le rôle des outils du système d’information dans la capacité

d’adaptation des universités à leur environnement, qui est évolutif, incertain et à la complexité

croissante.

Mais cela amène également à s’interroger sur l’impact que les objectifs de l’ « Etat-stratège»

(Philippe Bezes 2005)3 a sur le choix des outils informatiques qui matérialisent le système

d’information des universités.

Abstract:

For 10 years, a stream of reforms deeply modifies the management in French universities. In the

same time, the goals of public policy know a great evolution, and, in France, universities are public

entities.

In this environment, French universities, which are a typical organization model, must adapt

themselves to the new orders of the public policy. They concern control and development strategy

too, even survival of the organization.

That’s the reason why we can ask questions about the place of information system and related

information technologies in adaptation ability to the environment, which is characterized by a strong

rate of evolution, and by uncertainty and increasing complexity.

1 Michelle Gillet, PRAG à l’IAE de Poitiers et consultante en Systèmes d’Information (société QUASAR Conseil)

2 Patrick Gillet, PAST à l’IAE de Poitiers et consultant en Systèmes d’Information (créateur et gérant de la

société QUASAR Conseil) 3 Philippe Bezes Le modèle de l’ « Etat-stratège » : genèse d’une forme organisationnelle dans l’administration

française Sociologie du travail 47 (2005) 431-450





2

Then, we can ask questions about the consequences that the aims of “Strategic State” can have on

the choices concerning information system and information technologies in French universities.

Introduction

La démarche proposée est issue de la confrontation entre, d’une part, l’observation de l’évolution

des universités et de leur environnement sur une période de plus de 10 ans, et d’autre part, la

manière dont évoluent les outils informatiques qui matérialisent leur système d’information. Cette

période est caractérisée par de nombreuses réformes, des universités elles-mêmes, mais également

par l’impact de la réforme de l’Etat sur ses opérateurs.

Nous nous plaçons d’un point de vue épistémologique dans le cadre de la systémique, qui s’appuie

sur une approche constructiviste radicale.

Dans ce cadre, le système d’information est vu comme l’un des composants de l’organisation

assurant le couplage entre les modules opérationnels et les modules pilotes (Michelle Gillet Colloque

IPAG Poitiers 2010)4. Véritable système nerveux de l’organisation, il doit lui permettre de maîtriser

l’entropie générée par l’évolution stratégique. Le concept de système d’information est donc

intemporel et immatériel, tandis que celui de système informatique en représente de nos jours le

mode de concrétisation.

4 Michelle GILLET La systémique, grille de lecture dans les universités pour maîtriser la complexité et la

mouvance de l’environnement Colloque International « Nouvelle gouvernance, territoire et performance

publique des établissements éducatifs » - 19 novembre 2010 Poitiers





3

Figure 1 : Le rôle du système d’information dans une vision systémique

Dans cette vision du système d’information,

- les systèmes opérants, créateurs des services à valeur ajoutée, doivent posséder les moyens

de collecter les données et de traiter les informations relatives à leurs flux d’activités

(applications opérationnelles). Ils doivent notamment disposer d’outils leur permettant de

Modules pilotes (SD)

Système d’Information automatisable (SI)

Modules opérationnels (SO)

Flux entrants de

l’environnement

Flux sortants vers

l’environnement

Collecte des

données par les SO Informations expression

des décisions des SD

pour actions

Informations

non intégrables

au SI

automatisable

Outils de contrôle /

Tableau de bord :

calcul et analyse des

écarts, variables d’état

et alertes

Objectifs : inclus

dans le budget

Système d’Information

d’Aide à la Décision

(SIAD) adapté au niveau

hiérarchique : respect

de l’angle du vue du

sujet et zoom sur les

informations

Informations issues

de la prise de

décision stratégique

et tactique





4

mettre en œuvre les procédures définies par la technostructure (contrôle de gestion, gestion

de la qualité),

- les systèmes décisionnels, tout le long de la ligne hiérarchique, ont besoin d’outils d’aide à la

décision, leur offrant une synthèse des données suivant leur niveau hiérarchique et leur

angle de vue sur l’organisation,

- la technostructure a besoin que les procédures, les méthodes et les outils de contrôle de leur

mise en application soient intégrés au système d’information.

Dans un environnement incertain, mouvant et à complexité fortement croissante, le système

d’information va devoir évoluer pour faciliter l’adaptation au contexte.

On peut donc se poser les questions suivantes :

- en quoi les changements dans l’environnement entraînent-ils la nécessité d’un changement

organisationnel des universités ?

- quel impact la nature des outils informatiques en place peut-il avoir sur la capacité

d’évolution de l’organisation ?

- quelle est la marge de manœuvre de l’université dans le choix des modes de gestion de ses

informations, qui lui permettraient de réussir le changement organisationnel ?

I – L’environnement des universités en 2011 et la nécessité du changement organisationnel

I-1 Le contexte :

Depuis 10 ans (événement déclencheur de référence, la mise en œuvre du SAIC et de la fiscalité en

2002), une succession de réformes s’empilent et accroit considérablement la complexité.

Les règles de la gestion des SAIC (Service des Activités Industrielles et Commerciales) ont introduit

dans le vocabulaire des universités, puis progressivement dans leurs pratiques, des notions comme le

résultat lucratif et la taxation à l’impôt sur les sociétés ou le calcul des coûts complets des contrats.

La LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) mise en œuvre en 2005, avec son objectif de

remplacer chez les opérateurs de l’Etat, la culture des moyens par la culture des résultats, a modifié

la relation avec l’Etat central. La règle est la contractualisation sur la base d’objectifs dont on

mesurera l’atteinte et qui seront contrôlés.

Le LRU (Loi relative aux Libertés et Responsabilités des Universités) en 2007, a introduit la notion de

passage aux RCE (Responsabilités et Compétences Elargies) dans les établissements en

l’accompagnant d’un renforcement des contrôles (paie à façon par les TG (Trésorerie Générale)

obligatoire, contrôle rectoral mensuel de la masse salariale et périodiques sur le budget initial et les

DBM (Décisions Budgétaires Modificatives)).





5

La RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques (2007), puis la RGPP II), introduit environ 450

réformes pour moderniser le fonctionnement de l’Etat et de ses opérateurs. L’essentiel de ces

réformes est orienté vers la réduction des dépenses et la recherche d’efficience à travers la

généralisation des mécanismes d’évaluation.

Le modèle SYMPA (SYstème de répartition des Moyens à la Performance et à l' Activité) en constitue

la modalité essentielle de mise en œuvre dans les universités. Existant depuis le 1er janvier 2009, il va

faire subir son influence à partir des contrats débutant en janvier 2012. Il introduit l’équivalent de la

T2A (Tarification A l’Activité) pour les hôpitaux publics (rémunération à l’étudiant passant les

examens et abondement par rapport au taux de placement sur le marché du travail, dotation des

laboratoires de recherche par rapport au taux de chercheurs produisant).

La recherche de taille critique des établissements, pour assurer une meilleure visibilité

internationale, notamment, qui pousse les établissements à s’unir (PRES Pôle de Recherche et

d’Enseignement Supérieur Union) ou à fusionner (PRES Fusion), avec une pression forte des

collectivités territoriales pour l’union au sein des villes ou des régions.

Le « Grand Emprunt » (Investissements d’avenir) et les projets d’excellence, ont introduit des

structures spécifiques (Idex (Initiatives d’excellence), Labex (Laboratoires d’excellence), Equipex

(Equipements d’excellence), SATT (Sociétés d'Accélération du Transfert de Technologie)), venant

s’ajouter aux pôles de compétitivité créés en 2002 et aux instituts Carnot, labellisés par l’ANR

(Agence Nationale de la Recherche) depuis 2006.

Tous ces dispositifs ont eu pour conséquence d’accroître de manière considérable et rapide la

complexité et l’incertitude de l’environnement des universités.

Comment l’université se doit-elle de réagir à ces évolutions pour s’y adapter ?

I-2 Les éclairages de la revue de littérature

Deux axes sont explorés :

- le premier, concerne les types de structures organisationnelles,

- le second, concerne l’évolution du fonctionnement de l’Etat.

1-2-1 L’évolution du type de structure organisationnelle

D’après Henry Mintzberg 5, l’université est une bureaucratie professionnelle.

Quelles sont les implications de ce type de structure ?

5 Henry Mintzberg Structure et Dynamique des organisations Editions d’organisation 1979





6

Contrairement aux autres types de structures, les opérationnels dominent parce qu’ils détiennent les

compétences et le pouvoir. L’évolution de carrière des opérationnels est essentiellement soumis à

des centres de décisions externes, de type corporatiste (CNU), alors que, de manière usuelle dans les

autres structures, il revient à la direction de l’organisation. La structure hiérarchique, par rapport aux

opérationnels possède très peu de pouvoir (faible pourvoir du DGS). Par contre, la structure

hiérarchico-fonctionnelle est très prégnante au sein du personnel administratif (BIATOSS structure),

qui représente un embryon de technostructure. La technostructure, qui produit les modes de

coordination fondés sur la standardisation des procédés et des résultats, est encore actuellement

très faible. Le contrôle de gestion et la gestion de la qualité sont balbutiants. La technostructure est

représentée par l’agence comptable et la direction administrative et financière, assez souvent

confondues car ayant le même dirigeant. Le poids de l’agence comptable, qui applique la norme de

comptabilité publique M9-3, implique que la standardisation des procédés et des résultats ne porte

que sur les aspects de gestion budgétaire et comptable.

Ce type d’organisation constitue un frein au changement et à la capacité de prendre des décisions

stratégiques. En effet, il est particulièrement difficile d’obtenir le consensus des opérationnels (très

nombreux) pour prendre une décision. Le pouvoir de décision est représenté par les élus des

opérationnels (l’équipe présidentielle, les conseils), qui, par positionnement, ont une approche plus

consensuelle que managériale.

Ce modèle n’est plus en adéquation avec les besoins d’adaptation rapide à l’environnement actuel,

caractérisé par une évolution rapide et un fort taux d’incertitude.

Si on se réfère aux préconisations de H. Mintzberg 6 dans ce type de situation, il faudrait passer à une

organisation de type adhocratique, permettant d’obtenir une plus grande réactivité dans la prise de

décision et dans sa mise en œuvre.

Le type d’organisation adhocratique implique la mise en place d’une structure matricielle, qui facilite

la mise en œuvre des décisions stratégiques par le recours à la méthode projet. C’est une structure

qui permet la flexibilité et la réactivité, qui permet d’échapper aux facteurs de blocage inhérents à la

bureaucratie professionnelle, mais qui n’est pas facile à mettre en place avec succès.

Les outils de traitement des informations ont un rôle prépondérant dans le passage réussi à

l’adhocratie.

Deux conditions essentielles sont requises pour la réussite de cette mutation. Elles ont un impact très

fort sur le système d’information, donc sur la nature des outils informatiques qui le matérialisent.

Il faut, tout d’abord, pouvoir modéliser dans le système la structure matricielle et le partage des

responsabilités. D’un côté, la dimension verticale, les pôles de compétences ou structurels, rendent

des services aux projets. Ils leurs fournissent notamment des ressources (humaines, équipements) à

un coût standard prédéfini. Ils sont donc responsables des écarts de taux ou de prix. Les charges et

6 Henry Mintzberg Structure et Dynamique des organisations Editions d’organisation 1979





7

les recettes par natures se déversent sur la dimension verticale par le biais des « centres de

responsabilité » affectés aux pôles. D’un autre côté, la dimension horizontale, les responsables de

projets, qui peuvent avoir une structure arborescente, sont responsables des temps de travail ou

d’utilisation des équipements et des quantités consommées de biens et services. Le suivi de la

gestion des projets implique la possibilité d’une deuxième ventilation des dépenses et recettes, afin

de les réorienter sur la dimension horizontale (ce que l’on appelle communément une gestion par

affaires). Il arrive fréquemment que les données comptables soient imputées par natures sur la

dimension verticale de la matrice, et que la valorisation de certains flux (temps de travail et temps

d’utilisation des équipements, notamment) soit effectuée en taux standards. Le système

informatique doit permettre de gérer les contraintes de cette structure. Le recours à des extractions

de base de données et à des retraitements à l’aide d’un tableur ne constitue pas une fonctionnalité

du système informatique. Il s’agit d’un ersatz tentant, de manière très inefficace, de pallier aux

lacunes fonctionnelles de celui-ci.

Il faut, ensuite, conduire le changement au sein de l’organisation. Si le système informatique ne

permet pas de couvrir efficacement l’évolution du besoin du système d’information, tel qu’il est

décrit ci-dessus, il deviendra un facteur essentiel dans le déclenchement des résistances au

changement. En effet, les responsables des projets (responsables de filières de formation ou de

thématique de recherche) n’auront plus de visibilité sur leur gestion en structure matricielle si les

outils informatiques n’évoluent pas. Cela peut être interprété comme le suggère F.X. de Vaujany7

comme un FCP (Facteur Critique Perçu).

On peut rapprocher les caractéristiques de cette évolution de ce que nous proposions

antérieurement8, la gestion de la dynamique du déplacement du centre de gravité :

La bureaucratie professionnelle est très centrée sur l’être (axe ontologique) et peu sur l’évolution.

L’action (axe éthologique) y est justifiée par l’habitude.

Le passage à l’adhocratie implique un glissement vers la dynamique, l’évolution en fonction de

l’objectif stratégique (axe téléologique). L’action doit être justifiée par la poursuite de l’objectif.

Le passage d’un point d’équilibre à un autre implique la mise en œuvre d’une conduite du

changement, qui commence par sa légitimation.

Si on fait référence à la théorie des archétypes de F.X. de Vaujany9, il faudrait obtenir un cycle dans le

changement d’outils informatiques de type N-R-N (passage d’un point neutre où la situation est

7 François Xavier de Vaujany Les figures de la gestion du changement sociotechnique 2003 Sociologie du travail

Vol 45 N° 4 octobre 2003 p. 515-536 8 Michelle GILLET La systémique, grille de lecture dans les universités pour maîtriser la complexité et la

mouvance de l’environnement Colloque International « Nouvelle gouvernance, territoire et performance publique des établissements éducatifs » - 19 novembre 2010 Poitiers 9 François Xavier de Vaujany Les figures de la gestion du changement sociotechnique 2003 Sociologie du travail

Vol 45 N° 4 octobre 2003 p. 515-536





8

stabilisée à un autre par un cycle de régénération) et non de type N-P-R-N, voire N-P-N, où la

résistance au changement fait entrer l’organisation dans une phase perturbée engendrant différents

types de conflits, avec le risque de ne jamais arriver à résoudre le problème du passage à de

nouvelles pratiques.

Pour conduire le changement, incontournable dans le passage d’un type de structure à l’autre, il faut

réunir plusieurs conditions :

- un engagement politique fort, ayant pour but d’établir un consensus au sein de ce que H.

Mintzberg appelle la « coalition interne »,

- un effort d’empathie pour comprendre les motivations et les freins des acteurs internes par

rapport aux changements de pratiques. Pour cela, il est possible d’utiliser comme grille de

lecture la théorie des conventions10, qui permettrait de cartographier les comportements des

parties prenantes par rapport au projet.

10

Jean Nizet Facultés Universitaires de Namur La théorie des conventions

Bureaucratie professionnelle

Adhocratie

Conduite du changement lors de la

mise en place des nouveaux outils

informatiques





9

Figure n° 2 : Le changement organisationnel, modification du point d’équilibre

1-2-2 Les conséquences de l’évolution du fonctionnement de l’Etat.

L’université française, en tant qu’opérateur d’un Etat qui essaye de se moderniser, en mettant en

œuvre le train des réformes citées ci-dessus, ne peut pas être vu uniquement comme une

bureaucratie professionnelle.

Faisant à nouveau référence à H. Minztberg11, il importe de caractériser la nature, le pouvoir et le

mode de fonctionnement des acteurs de la « coalition externe », au premier rang desquels se trouve

l‘Etat. Quand on parle de l’Etat par rapport aux universités, on ne se limite pas au MENESR (Ministère

de l’Education Nationale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche). Les réformes globales

comme la LOLF ou la RGPP, s’imposent à tous les opérateurs de l’Etat. Le MINEFI (Ministère des

Finances), et notamment les directions DGCP(Direction Générale de la Comptabilité Publique) et DGI

(Direction Générale des Impôts), ont un impact également très fort, puisqu’ils fixent les règles en

matière budgétaire et comptable et en matière de prévision et de contrôle.

Les réformes successives de l’Etat depuis 1980, qui se sont accélérées ces dix dernières années,

correspondent à une nouvelle vision du rôle de l’Etat.

Selon Pierre Muller12, cette mutation est liée à l’adoption de la « norme de marché » liée à l’Union

Européenne.

Cela a entraîné, selon lui, l’émergence de nouveaux critères concernant les politiques publiques. Il

s’agit notamment de la reconnaissance de la mondialisation, du monétarisme et de la désinflation

pour assurer la politique de l’Euro fort, l’arrêt des grands projets industriels de l’Etat et la volonté de

réduire les dépenses de l’Etat.

Cette nouvelle vision succède à une époque (début de la 5ème République) qu’il caractérise comme

« colbertiste », et qui a vu les « grands corps de l’Etat » assoir leur pouvoir.

Selon Philippe Bezes13, « ces transformations sont partiellement liées à l’influence qu’une doctrine

protéiforme, le NPM (New Public Management), a pu acquérir en France. »

Il donne les caractéristiques suivantes de cette approche à l’œuvre aujourd’hui en France :

- « Schématiquement présentée, la nouvelle manière de penser la recomposition de l’Etat

repose sur la réaffirmation continue et sous différentes formes, de la séparation entre policy

et administration, dont Herbert A. Simon avait pourtant dénoncé le caractère illusoire »,

11

Henry Mintzberg Le pouvoir dans les organisations 1983 Editions d’organisation 12 Pierre Muller- Entre le local et l’Europe La crise du modèle français des politiques publiques Revue française

de science politique N°2 1992 pp 275-297

13 Philippe Bezes Le modèle de l’ « Etat-stratège » : genèse d’une forme organisationnelle dans l’administration

française Sociologie du travail 47 (2005) 431-450





10

- « Elle se double d’abord de l’exigence du renforcement des capacités de pilotage, de

prévision, de coordination, et de contrôle de l’Etat »,

- « La deuxième déclinaison de l’Etat-stratège est la contractualisation des relations entre les

administrations centrales et les services déconcentrés ».

En conséquence, bien qu’ayant donné « l’autonomie » aux universités, cette nouvelle approche en

fait également des opérateurs chargés de mettre en œuvre une stratégie définie centralement et

pour laquelle des mécanismes de contractualisation et de contrôle sont mis en place.

En termes d’outils informatiques, l’Etat français s’est donc comporté comme une « bureaucratie

mécaniste divisionnalisée » selon la typologie d’Henry Mintzberg14. Et, parodiant les décisions prises

dans les entreprises de ce type (industries de montage multinationales, essentiellement), le contrôle

comptable et budgétaire passe par l’adoption de certains modules de l’ERP (Enterprise Resource

Planning) de SAP (Systems, Applications and Products for data processing), notamment le module de

comptabilité, et en matière de SIRH (Système d’Information Ressources Humaines), l’ERP d’IBM HR

Access. Au niveau global de l’Etat, il s’agit du projet Chorus et au niveau des universités des projets

SIFAC et SIHAM.

I-3 Conclusion : Comment gérer le changement dans cette configuration de pouvoir ?

La situation décrite précédemment démontre une contradiction au sein des universités entre les

objectifs poursuivis par la « coalition externe » et « la coalition interne », en référence à H.

Mintzberg15.

La « coalition externe » (l’ « Etat-stratège ») nie le pouvoir de prise de décision stratégique de ses

opérateurs, tout en leur accordant l’autonomie de gestion. Il influe sur le choix d’outils informatiques

lui permettant une consolidation facile au niveau budgétaire et comptable, mais également au

niveau ressources humaines, la masse budgétaire la plus importante et la plus critique.

Parallèlement, les systèmes d’évaluation et de contrôle des activités « métiers », notamment la

contractualisation de la mission enseignement et recherche, échappe totalement aux outils

représentant un système d’information automatisé. Ils font appel essentiellement à des outils

bureautiques (tableaux Excel et documents Word pour l’AERES (Agence d’Evaluation de la Recherche

et de l’Enseignement Supérieur)).

Cette même « coalition externe », dans son rôle de modernisation de l’économie et de retour de la

compétitivité, a poursuivi la création et l’empilement des dispositifs liés au financement de la

recherche et à la valorisation de ses résultats, au gré des gouvernements successifs, avec une

accélération au cours de ces dernières années.

14

Henry Mintzberg Structure et Dynamique des organisations Editions d’organisation 1979 15

Henry Mintzberg Le pouvoir dans les organisations 1983 Editions d’organisation





11

La conséquence directe est l’accroissement considérable de la complexité due au réseau de parties

prenantes qui doivent communiquer. En l’absence d’une démarche de système d’information, au

sens strict du terme, ce phénomène est générateur d’entropie, qui se matérialise par les erreurs et

l’improductivité dans le traitement des informations et entraîne la génération de situations

conflictuelles entre les parties prenantes.

La « coalition interne » n’a généralement pas fait le choix d’évoluer vers l’adhocratie, pour s’adapter

à son environnement. En ce sens, nous constatons dans les universités une reproduction des erreurs

ayant eu lieu dans la réforme hospitalière. Le politique (les élus) domine totalement la prise de

décision, la technostructure est très marginale, malgré des efforts de façade (recrutement de

contrôleurs de gestion et de responsables qualité, qui n’ont ni le pouvoir ni les outils pour agir

efficacement dans la mise en place de mécanismes de standardisation). En se référant à H.

Mintzberg16, la coordination dans l’adhocratie devrait intégrer, à côté de l’ajustement mutuel, la

standardisation des procédés et des résultats. Cette standardisation est nécessaire pour limiter les

forces centrifuges liées à la mise en œuvre de la méthode projet.

16

Henry Mintzberg Structure et Dynamique des organisations Editions d’organisation 1979





12

II – La relation entre types d’organisation, système d’information et types d’outils informatiques,

Pour comprendre comment faire évoluer une organisation de type université, afin de permettre son

adaptation aux mutations de son environnement, nous proposons de revenir à l’analyse systémique,

qui nous a amené à poser la dichotomie entre système d’information (les besoins) et système

informatique (les ressources).

La conception systémique du système d’information permet de poser la distinction entre ressources

du système informatique (IT Information Technology) et système d’information (IS Information

System). Cette approche permet d’envisager plus clairement le décalage entre les besoins du

système en matière de système d’information, et les ressources informatiques qui sont présentes

dans l’organisation pour les satisfaire. Le concept de système d’information, dans cette acception,

est immatériel. Il doit faire l’objet d’une démarche de conception permanente pour être toujours en

adéquation avec le besoin de couplage entre SO (Système opérant) et SD (Système de décision). Par

la suite, il faut le concrétiser, c’est-à-dire le doter des outils, informatiques de nos jours, qui vont lui

permettre d’exister. En suivant ce raisonnement, il est facile de comprendre que le choix des outils

informatiques doit être totalement soumis à la conception du système d’information, qui est elle-

même à maintenir en adéquation par rapport au système. L’adéquation au système et à son

évolution peut se résumer en reprenant les composants de la définition triviale du système proposée

par Jean-Louis Le Moigne17.

Par rapport à cette définition, les points de vue à examiner pour guider la reconception permanente

du système d’information seront donc :

- ce qu’est le système par rapport à ce qu’il veut devenir,

- dans quel environnement il s’inscrit et que peut-on prévoir de l’évolution de celui-ci,

- quelles sont les activités créatrices de valeur ajoutée menées au sein du système et

comment le portefeuille des activités doit-il évoluer pour lui permettre d’atteindre son but,

- quelle est sa finalité, définie par les élus et communiquée à tous les acteurs,

- quelle est la structure organisationnelle actuelle et que devrait-elle être pour être en

cohérence avec la stratégie.

Comme le système nerveux d’un être humain, le système d’information permet d’assurer le couplage

organisationnel entre les différents éléments de la structure, systèmes opérants et systèmes

décisionnels18.

Nous avons proposé cette métaphore, assimilant le système d’information d’une organisation au

système nerveux d’un être humain, car elle permet de formuler des caractéristiques fondamentales

de ce que doit être le système d’information de l’organisation et, par conséquent, de la structure et

des fonctionnalités que l’on doit retrouver dans le système informatique.

17

Jean-Louis Le Moigne La Théorie du système général 1977 PUF p. 61-62 18

Michelle GILLET et Patrick GILLET Management des systèmes d’information 13-23 DSCG 5 2ème

édition 2010 Dunod





13

Nous allons examiner les principes essentiels qui peuvent se déduire du modèle proposé ci-dessus,

afin de les comparer avec la situation réelle observée sur un ensemble d’une trentaine d’universités,

dans le cadre de notre pratique professionnelle.

Figure n°3 : Le système d’information vu comme le système nerveux

Premier principe : la collecte des données est une tâche parallèle à l’activité créatrice de valeur

ajoutée effectuée par les SO. Elle leur permet d’obtenir des traitements d’information nécessaires à

leurs activités dans le cadre d’applications opérationnelles de type processuel.

Pour être de qualité (pas d’erreur, pas d’omission, pas de délai), la collecte de données doit respecter

trois règles de base :

- être effectuée par les SO eux-mêmes. Les données concernent la représentation en termes

d’information des flux d’activités de transformation réalisées par les SO. Les collecter à la

source est la solution garante de la qualité de la collecte des données. Tous les traitements

d’information ultérieurs reposant sur les données collectées, la qualité de cette opération est

la plus critique.





14

- valoriser le rôle de collecteur de données auprès des SO. Compte tenu de l’importance

fondamentale de cette opération, il faudrait s’attacher à ce que les SO soient formés et

motivés pour la réaliser correctement. La non-qualité des données collectées est la source de

la majeure partie des événements de non-qualité, qui génèrent un coût parasite, direct et

induit, très important dans les organisations. Selon nous, ce serait à la technostructure

« Gestion de la qualité » de définir les règles de collectes de données et d’assurer la

standardisation des procédés dans ce domaine.

- Posséder des outils de collecte et de traitement des données qui soient homothétiques avec

les processus « métiers ». Les activités d’une organisation sont structurées en processus, pris

en main par des groupes de travail, transversaux par rapport aux services de l’organisation.

Un groupe de travail responsable d’un processus est une sorte d’équipe de relai, où chaque

acteur possède sa part de responsabilité sur les tâches et doit passer le témoin à son

successeur dans le processus, tandis qu’il le reçoit de son prédécesseur. Pour représenter la

répartition des rôles au sein de l’équipe, les outils informatiques en place pour gérer le

processus devraient posséder des fonctionnalités « groupware ». Les activités au sein du

processus génèrent des données et des besoins de traitements de ces données tout au long

du processus. Pour faciliter le travail de chaque membre de l’équipe et la transition d’un

acteur à un autre, les outils informatiques, dont le processus est doté, doivent offrir des

fonctionnalités de gestion des flux d’activité (workflow). Deux remarques : il ne s’agit pas de

doter les acteurs des processus d’un outil de « workflow all purpose », mais d’intégrer dans

les outils applicatifs, eux-mêmes découpés selon les processus métiers, des fonctionnalités

de workflow.

Que peut-on observer dans les universités en ce qui concerne la collecte des données et les

applications processuelles ?

Rappelons que les SO sont dans ce cas les enseignants, les enseignants-chercheurs, les chercheurs

hébergés et les IATOSS opérationnels (techniciens de laboratoires, gestionnaires de scolarité).

Les données à collecter correspondent donc aux flux d’activités d’enseignement et de recherche.

Premier cas : la mission enseignement

La majorité des établissements utilisent pour la gestion des étudiants le logiciel Apogée. Apogée

assure la gestion des données relatives aux étudiants, mais ce n’est pas une gestion des flux de

données d’activité.





15

Figure n°4 : Les 4 niveaux des outils informatiques nécessaires pour construire un système

d’information

Comme de nombreux outils informatiques dont la conception est fonctionnelle et non processuelle,

seuls les deux sous-ensembles « gestion des données » et « production des résultats métiers » sont

pris en compte dans Apogée (voir figure 4). On peut inscrire les étudiants à l’offre de formation, on

peut saisir leurs résultats, après modélisation des règles de calcul, et obtenir tous les documents

nécessaires pour les jurys et la délivrance des diplômes. Mais quid de l’activité qui aboutit à générer

ces informations ? La mission formation implique dans une gestion de processus de permettre aux

différents acteurs de communiquer : gestionnaires de scolarité et service stage, mais également les

enseignants et responsables de filières de formation. Avant de délivrer des diplômes, il faut organiser

la formation : faire les emplois du temps, publier les plans de cours conformes au syllabus du

diplôme, diffuser aux enseignants la liste et le trombinoscope des étudiants, gérer les présences,

gérer l’organisation des examens et contrôles continus, collecter les notes, organiser les stages et les

soutenances, etc. Toutes ces opérations, qui génèrent l’essentiel des données liées aux flux

d’activités quotidiens des SO dans le cadre de la mission formation, soit ne disposent pas d’outils





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informatiques (les acteurs recourent pour communiquer sur ces sujets à des formulaires Word ou

Excel), soit disposent d’un kaléidoscope de petites applications ponctuelles développées pour chaque

tâche, disponible dans l’ENT (Espace Numérique de Travail), à l’ergonomie disparate, sans conception

globale (une application pour la gestion des plans de cours, une autre pour la gestion des emplois du

temps, encore une autre pour le suivi des stages, etc.).

On constate donc un décalage entre les besoins réels du sous-système d’information

« Enseignement » et la réalité des outils du système informatique dans ce domaine.

La collecte des données à la source et l’interaction des acteurs au sein de ces processus ne sont pas

prises en compte correctement dans les outils informatiques matérialisant le système d’information.

En conséquence, les besoins de l’organisation ne sont pas satisfaits dans ce domaine. Cela provoque

des événements de non qualité, entrainant l’insatisfaction des usagers (clients) et, par ricochet, celle

des parties prenantes que sont les SO du domaine.

Second cas : la mission recherche

Le même problème se rencontre dans ce domaine d’une manière encore plus criante.

Les établissements n’ont en général aucun outil informatique global concernant la gestion de la

mission recherche. On trouve des outils, tels qu’Addum, pour gérer, en partie, les écoles doctorales

et les études doctorales, ou Graal pour gérer les données de la contractualisation avec l’Etat. L’usage

le plus courant est le recours à de nombreux outils bureautiques (tableurs ou bases de données

hétérogènes développées par les utilisateurs – Access, MySQL, etc.) pour gérer la valorisation de la

recherche, etc.

Alors que ce domaine est des plus complexes, avec tout l’empilement des dispositifs auxquels nous

avons fait référence dans la première partie de cet article, l’absence d’un outil informatique apte à

satisfaire les besoins du sous-système d’information recherche, rend la collecte des données à la

source (dans les laboratoires) et la collaboration des acteurs de chaque processus impossibles. Cela

entraîne naturellement des erreurs, des délais, des conflits et des incohérences, liés notamment aux

saisies multiples, dans différents outils, de la même information avec des points de vue différents.

Deuxième principe : L’aide à la décision est ancrée sur l’opérationnel. Le Système d’Information d’Aide

à la Décision (SIAD) a pour but d’offrir un ensemble de tableaux de bord pour le pilotage interne tout

en répondant aux exigences de contractualisation et de contrôle de l’Etat.

Le leitmotiv des universités, comme c’est le cas dans la plupart des organisations actuellement, est

de disposer des indicateurs permettant le pilotage. A cela s’ajoute les exigences de l’Etat. Pour les

organisations privées, le contrôle par la coalition externe se limite pour l’essentiel aux marchés

financiers et aux organismes fiscaux et sociaux.





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Pour les universités, il s’agit :

- De manière prévisionnelle, tout d’abord de la contractualisation pluriannuelle des objectifs

des activités au sein des missions (projet de contrat pluriannuel d’enseignement et projet de

contrat pluriannuel de recherche) mais également des prévisions en matière budgétaire dans

le cadre de la LOLF (PAP Projet Annuel de Performances).

- En termes de contrôle a posteriori ensuite, les bilans et l’auto-évaluation dans le cadre de la

contractualisation et en matière budgétaire, le RAP (Rapport Annuel de Performances),

- Mais également de répondre à toutes les sollicitations des divers partenaires : financeurs de

la recherche, cotutelles des laboratoires, etc.

Pour mettre en place dans une organisation un SIAD permettant de produire ces résultats, la

première condition est de disposer d’outils informatiques au niveau opérationnel permettant la

collecte et le traitement des données de manière conforme aux besoins des processus métiers.

Comme nous l’avons indiqué précédemment, nous n’avons pas constaté que ce pré-requis existait.

En conséquence, ce que l’on observe en matière de pilotage peut se caractériser par deux axes :

- le pilotage interne ne dispose pas d’un système de tableaux de bord complet et cohérent issu

des données opérationnelles des processus métiers,

- la contractualisation et le contrôle a posteriori sont élaborés par saisie de données

disparates, émanant de plusieurs sources, dans des outils bureautiques (tableur et

traitement de texte).

Conclusion :

Les universités doivent changer rapidement de structure organisationnelle pour s’adapter à la

nouvelle donne de leur environnement, issue de l’empilement des réformes et des dispositifs créés

depuis une dizaine d’années.

Elles se retrouvent à la fois autonomes (RCE) et plus encadrées (contractualisation, contrôles a

posteriori).

Si elles ne changent pas, les dysfonctionnements, générés par l’entropie, les mettront dans la même

situation que les hôpitaux publics aujourd’hui, suite à la mise en place de la T2A.

Pour y arriver, une structure plus flexible (la structure matricielle) et une coordination plus

dynamique (la méthode projet) seraient mieux adaptées.

La condition sine qua non de ce changement est qu’il doit être voulu et conduit par l’équipe

dirigeante.





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Cette condition est nécessaire mais pas suffisante. Le facteur déterminant dans la réussite du

changement voulu par l’équipe dirigeante, réside dans la conception d’un système d’information

global, au sens du système nerveux de l’organisation, en adéquation avec l’objectif du changement

et sa matérialisation dans des outils informatiques qui lui correspondent.





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Bibliographie :

Bezes, Philippe, 2005, Le modèle de l’ « Etat-stratège » : genèse d’une forme

organisationnelle dans l’administration française Sociologie du travail, 47, 431-450

Gillet, Michelle, 2010, La systémique, grille de lecture dans les universités pour maîtriser la

complexité et la mouvance de l’environnement Colloque International « Nouvelle

gouvernance, territoire et performance publique des établissements éducatifs » - 19

novembre 2010 Poitiers

Gillet, Michelle, Gillet, Patrick, 2010, Management des systèmes d’information DSCG 5 2ème

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Le Moigne, Jean-Louis, 1977, La Théorie du système général, PUF ,Paris

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Muller, Pierre, 1992, Entre le local et l’Europe La crise du modèle français des politiques

publiques, Revue française de science politique, N°2 1992 pp 275-297

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Les outils du système d’information, facteur clé de succès