Facteur clé de succès

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La Gestion Axée sur les Résultats, facteur de réussite des organisations

PLANINTRODUCTION

I- LES FACTEURS CLES DE SUCCES DES ORGANISATIONS

A- HISTORIQUE ET DEFINITIONB- PROCESSUS DE DETERMINATION DES FACTEURS CLES DE

SUCCES (FCS) ET PRINCIPAUX TYPES DE FCSC- LES FORCES ET FAIBLESSES DES FACTEURS CLES DE SUCCES

II- LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS, FACTEUR DE SUCCES DES ORGANISATIONS

A- DEFINITIONSB- CARCTERISTIQUES ET IMPORTANCE DE LA GESTION ASSEZ

SUR LES RESULTATS (GAR)

III- LES INDICATEURS D’EVALUATION DES RESULTATS

A- LIEN ENTRE RESSOURCES ET RESULTATS

B- LES INDICATEURS

CONCLUSION

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INTRODUCTION

Après des échecs répétés dans l’atteinte des objectifs dans les organisations avant l’application de la méthode GAR (Gestion Axée sur les Résultats), la performance des actions de développement et les outils utilisés ont fait objet de mise en cause. En effet, les partenaires et les bailleurs de fond qui sont les principaux acteurs de financement sont de plus en plus exigeants quant aux retombées en termes de résultats probants. En fait, l’on constatait que malgré la disponibilité des ressources consacrées au financement des activités, les résultats escomptés étaient rarement atteints.

Dans le souci d’optimiser ces résultats et les ressources alloués, la Gestion Axée sur les Résultats s’inscrit dans une meilleure satisfaction des attentes de l’organisation grâce à l’amélioration des relations entre l’employeur et ses collaborateurs et plein d’autres facteurs.

Dans le présent travail, nous allons aborder dans un premier temps les facteurs clés de succès des organisations, ensuite la gestion axée sur les résultats en tant que facteur du succès des organisations et enfin présenter quelques indicateurs permettant l’évaluation des résultats.

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I- LES FACTEURS DE SUCCES (FCS) DES ORGANISATIONSA- HISTORIQUE ET DEFINITION

Les FCS ont été introduits en 1961 par RH Daniel avant d’être popularisés par FJ Rockart en 1981. Selon Daniel, le défi des hauts dirigeants d’une entreprise est de limiter le nombre d’informations qu’ils doivent utiliser dans l’exercice de gestion des activités de l’entreprise. Pour se faire, il est primordial qu’ils sélectionnent de 3 à 6 facteurs clés qui orienteront les activités de l’organisation. À défaut de prendre en considération ces facteurs essentiels, une entreprise risque tout simplement de ne pas être compétitive.

Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision), ses buts et ses objectifs. Pour le dire autrement, les FCS sont les problèmes principaux qu’une entreprise d’un secteur d’activités spécifiques doit résoudre si elle veut demeurer compétitive dans un segment de marché déterminé. En mettant en lumière les facteurs clés nécessaires et critiques au bon fonctionnement d’une organisation, les FCS permettent à une entreprise de créer des valeurs qui répondent réellement aux besoins de ses clients et de mettre en place des stratégies de marketing gagnantes.

La plupart des entreprises possèdent une mission. Certaines possèdent des orientations stratégiques (vision) afin de réaliser cette mission. Bien peu possèdent malheureusement des facteurs clés de succès (Jacquard Associates, 2004, para.1). C’est ainsi que plusieurs entreprises sont aveuglées par la granularité des stratégies opérationnelles de leurs processus internes et oublient de prendre le recul nécessaire pour réfléchir globalement sur les besoins fondamentaux de leur organisation et de leur marché.

Figure 1 : La double nature des FCS (Knol-engineering, 2006, p. 6)

http://www.jacquard.com/Wonderment_LP_CreateYourCSFs.pdf

http://www.knoll-engineering.de/downloads/FGT21_Oldenburg_Knoll_CSF-Analysis.pdf

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B- PRINCIPAUX TYPES DE FCS ET PROCESSUS DE DETERMINATION DES FCS

Il peut être facile de perdre de vue l’essentiel lorsque vient le temps d’identifier les facteurs critiques du succès d’une entreprise. Pour aider les gestionnaires à ne pas oublier de considérer tous les FCS, Rockart et Bullen (1981) proposent de considérer 5 principales sortes de FCS (University-essays.tripod.com, 2007, para. 5-13).

1) Les FCS de l’industrie

Ces facteurs critiques sont spécifiques et communs à un marché particulier. Ce sont des éléments que toutes les entreprises d’un secteur spécifique doivent réaliser si elles veulent demeurer compétitives. Même si chaque secteur d’une industrie possède des critères communs qui leur sont spécifiques, il est possible que des organisations opérant dans la même industrie possèdent des FCS différents. C’est que toutes les organisations d’un même secteur industriel ne possèdent pas nécessairement les mêmes buts, missions et visions.

Si nous parlons du marché de l’éducation, nous pouvons affirmer que pour tous les acteurs en présence, il est essentiel d’offrir une formation de qualité supérieure.

Il est à noter que les FCS de l’industrie ne sont pas nécessairement les mêmes pour toutes les entreprises d’un même secteur d’activités.

2) Les FCS environnementaux

Ces facteurs critiques sont le résultat de l’influence des changements environnementaux sur l’organisation. La technologie, l’économie, les réglementations, la politique, la démographie et la compétition sont des exemples de facteurs environnementaux sur lesquels l’entreprise n’a pas le contrôle, mais dont l’influence doit être considérée. Toutes les entreprises d’un secteur d’activités peuvent potentiellement être soumises aux mêmes facteurs environnementaux, mais elles n’accordent pas toutes la même importance à ces facteurs.

Ces évènements extrinsèques à l’entreprise nécessitent, la plupart du temps, une réévaluation des facteurs critiques de succès, qui seront redéfinis en fonction de la nouvelle situation de l’organisation.

3) Les FCS stratégiques

Ces facteurs critiques dépendent des orientations stratégiques choisies par une entreprise pour se positionner dans un segment de marché d’un secteur spécifique. Les stratégies sont des facteurs qu’une entreprise peut régir et qui varient d’une entreprise à l’autre en fonction de la position qu’elle occupe dans l’industrie (leader, challenger, suiveur, niche, etc.), de son nombre de ressources et de ses capacités (production, logistique, recherche, service à la clientèle, etc.). Malgré leurs différences, les organisations qui possèdent des stratégies similaires (domination par les coûts, différenciation, segmentation, diversification, etc.) peuvent être regroupées dans des groupes qui seront plus ou moins soumis aux mêmes facteurs stratégiques.

http://university-essays.tripod.com/critical_success_factors_csf.html

http://university-essays.tripod.com/critical_success_factors_csf.html

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4) Les FCS temporels

Ces facteurs critiques sont souvent le reflet des faiblesses internes d’une organisation. Ils ont habituellement une durée de vie très courte dans le temps, car ils sont souvent associés à des situations de crises internes qui doivent être résolues rapidement. L’entreprise peut habituellement contrôler ses faiblesses internes, mais elle peut choisir de fermer les yeux (myopie marketing). Pour un même secteur d’activités, ces éléments peuvent différer grandement d’une entreprise à l’autre selon les besoins spécifiques des organisations.

Le processus d’admission et d’inscription universitaire est un exemple de FCS temporel.

Comment déterminer les bons FCS?

La contingence des situations de chaque entreprise rend le processus de sélection des bons facteurs critiques de succès très difficile. Qui plus est, pour une même entreprise, il est possible que 2 consultants en marketing déterminent des facteurs clés de succès différents, et que les stratégies découlant de ces différents FCS soient tout aussi prospères les unes que les autres. Jusqu’à un certain point, la question n’est donc pas de savoir si on a identifié les bons FCS, mais bien de comprendre comment pourra s’observer le succès de ces FCS. En ce sens, on dit des bons FCS qu’ils doivent être observables. Leurs énoncés devraient débuter par des verbes d’action comme « Mettre en place », « Déployer », «Étudier », «Surveiller », « Attirer », « Maintenir », « Gérer », qui présentent l’essentiel de ce qu’une entreprise doit faire afin d’accomplir sa mission, réaliser sa vision, ses buts et ses objectifs.

Il est indéniable que pour déterminer les facteurs clés du succès d’une entreprise, les responsables marketing doivent tout d’abord analyser convenablement l’environnement de l’organisation et sa compétition. Ces analyses permettent de mieux comprendre quels sont les facteurs les moins importants pour l’entreprise – c’est-à-dire dont l’influence ne met pas en danger sa compétitivité et sa profitabilité – et quels sont les facteurs essentiels à sa survie. Les facteurs essentiels qui ressortent de ces analyses et leur degré d’influence sur l’organisation doivent être observables. C’est la mesure projetée du succès des facteurs clés qui en déterminent ultimement la valeur, la portée et la priorité.

C- LES FORCES ET FAIBLESSES DES FACTEURS CLES DE SUCCES

Les forces des facteurs clés de succès

Les FCS sont les piliers des stratégies d’une entreprise. Le fait d’identifier les bons FCS aide une entreprise à comprendre ce qu’elle doit faire pour répondre aux exigences d’un segment de marché spécifique dans un environnement déterminé. Voici quelques forces découlant de l’utilisation des facteurs clés de succès :

Les FCS permettent à une organisation de focaliser ses efforts.Une entreprise risque de s’égarer et d’épuiser son capital humain si elle essaie d’affronter la totalité des facteurs critiques propres au succès de son secteur général d’activité dans un environnement spécifique (interne et externe). L’identification des FCS permet à une organisation de renforcer son positionnement avec les ressources dont elle dispose et de déployer des stratégies à la mesure de ses capacités.

Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre ses capacités internes.Tout dépendant des facteurs critiques de succès d’un marché, une entreprise peut comprendre si elle est prête pour rencontrer les exigences de ce marché et/ou ce qu’il faut qu’elle fasse pour rencontrer les exigences de ce marché (croître, R&D, meilleurs employés,

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bureaux de vente, meilleur service aux clients, etc.). L’identification des FCS aide ultimement l’organisation à déterminer quelles seront les fonctions de l’entreprise sur lesquelles le plan de marketing devra se concentrer.

Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre les capacités internes de ses compétiteurs.En déterminant les facteurs clés de succès d’un segment précis, une entreprise est mieux placée pour juger des forces et faiblesses de ses concurrents. L’identification des FCS peut aider l’entreprise à déterminer les parts de marché qui seront le plus faciles à « voler » à ses concurrents.

Les FCS permettent à une entreprise d’avoir un point de référence.Les FCS sont simples et peuvent être communiqués facilement à l’ensemble des membres de l’organisation. En créant des valeurs globales, les FCS permettent de donner un sens commun aux diverses fonctions de l’entreprise ce qui favorise la synergie du travail de ses membres. Les FCS permettent à une organisation de réaliser sa mission et de transmettre sa vision en créant des valeurs globales essentielles à son contexte situationnel.

Les faiblesses potentielles des facteurs clés de succès

Bien que l’avantage d’utiliser les FCS semble indéniable, certains aspects de cette méthode peuvent poser problème. En voici quelques-uns :

Les FCS sont des termes ambigus.Le concept de facteurs clés de succès peut prendre plusieurs dénominations (facteurs critiques, clés du succès, enjeux fondamentaux, etc.). Il est primordial que les membres de l’équipe de marketing s’entendent sur une signification commune avant de commencer à travailler.

Les FCS sont des termes qualitatifs.Ce sont des termes subjectifs qui dépendent plus ou moins de la philosophie des responsables du marketing.

Les FCS ne sont pas des stratégies.Les FCS déterminent les clés du succès, mais ne déterminent pas encore les stratégies qu’il faut adopter. Il faut faire attention, car il est souvent tentant de suggérer des stratégies avant d’émettre les constats.

Les FCS ne sont pas des orientations stratégiques.Les FCS proviennent de la fonction marketing et non pas de la haute direction.

Les FCS sont mesurables, mais ne sont pas des mesures.Les FCS ne sont pas des KPI. C’est le contrôle marketing qui assurera le suivi des FCS.

Les FCS peuvent-ils être aussi simples?Est-ce que 3 à 6 FCS sont vraiment suffisants? Jusqu’à quel point faut-il subdiviser les FCS en sous-FCS ou en introduire des nouveaux dépendamment des structures organisationnelles?

Les FCS appartiennent à tout le monde et à personneQui gère ultimement les FCS? Le fait de doter l’organisation de facteurs communs n’assure pas le suivi de leur utilisation dans l’ensemble de l’organisation. Les FCS relèvent-ils seulement de la fonction du marketing? Est-ce qu’il faut que chaque fonction de l’entreprise gère les mêmes FCS?

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Les FCS changent dans le tempsJusqu’à quel point les FCS doivent-ils être dynamiques? Faut-il suivre les cycles d’énoncés de vision des entreprises ou bien introduire de nouveaux FCS lorsque c’est nécessaire? Comment détermine-t-on qu’il est nécessaire de modifier un FCS ou d’en introduire un nouveau? De plus, est-ce que les FCS visent à répondre à la situation présente ou bien à la situation future?

II- LA GESTION ASSEZ SUR LE RESULTAT (GAR), FACTEUR DE SUCCES DES ORGANISATIONS

A- DEFINITIONS

Commençons cette partie par la définition de quelques notions importantes pour la suite

Le résultatLe résultat est :•«Tout ce qui arrive ou commence à exister à la suite d’une intervention.»•«Ce que produit une activité consciente dirigée vers une fin»Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet. «C’est tout ce qui arrive ou commence à exister à la suite d’une intervention.» ou « Ce que produit une activité consciente dirigée vers une fin»

Deux notions fondamentales sont à retenir :•La notion de Changement qui implique une transformation visible dans le groupe, dans le service, l’administration, le département ministériel ou dans le pays.•La notion de Causalité illustre le lien de cause à effet entre une action et les résultats qui en découlent.Le résultat doit être :•Spécifique (qui précise l’objet du changement, le groupe cible),• Mesurable (que l’on peut mesurer par des indicateurs)• Atteignable (que l’on peut atteindre de façon réaliste dans un temps donné)• Pertinent (qui répond au besoin identifié)

Les types de résultatsOn distingue deux types de résultats :

1. Des résultats de type opérationnelCes résultats sont le produit de l'administration et de la gestion d’un projet/programme.

2. Des résultats de type développementalCes résultats témoignent de changements réalisés au cours des différentes étapes de réalisation d’un projet/programme. Ils correspondent aux extrants (court terme), aux effets (moyen terme) et à l’impact (long terme) d'une intervention dans un pays en développement. La chaîne de résultats est constituée par l’enchaînement de ces trois niveaux de résultatsRésultats développementaux:

La chaîne des résultats ?C’est un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend :

des résultats immédiats, appelés EXTRANTS, qui sont le produit des activités réalisées;

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des résultats de fin de projet, aussi appelés EFFETS, qui sont le produit d’un ensemble d’extrants;et un résultat à long terme, appelé IMPACT, qui découle des effets obtenus.

La Gestion Assez sur le Résultat (GAR)la Gestion axée sur les résultats (GAR) est “un moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la gestion en faisant participer les principaux intervenants à la définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats, en intégrant les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement”. Selon le PNUD, la GAR est “une stratégie ou méthode de gestion appliquée par une organisation pour veiller à ce que ses procédures, produits et services contribuent à la réalisation de résultats clairement définis. La GAR offre un cadre cohérent de planification et de gestion stratégique en améliorant l’apprentissage et la responsabilité. Il s’agit aussi d’une vaste stratégie de gestion visant à apporter d’importants changements dans le mode de fonctionnement des organismes, l’accent étant mis sur l’amélioration de la performance et la réalisation de résultats. Ceci passe par la définition de résultats réalistes, le suivi du progrès dans la réalisation des résultats escomptés, l’intégration des enseignements tirés dans les décisions de gestion et la communication d’information au sujet de la performance. Selon la Déclaration de Paris, “Axer la gestion sur les résultats signifie Gérer et Mettre en œuvre l’aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en utilisant les données disponibles en vue d’améliorer le processus de décision. ”La GAR est donc une approche qui se concentre de façon systématique sur les résultats5, plutôt que vers la réalisation d’activités déterminées, en optimisant l’utilisation des ressources humaines et financières.

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B- CARCTERISTIQUES ET IMPORTANCE DE LA GESTION ASSEZ SUR LES RESULTATS (GAR)

Commençons par la mise en évidence de la différence entre la GAR et certains termes avant d’aborder les caractéristiques et principes.

En quoi la gestion axée sur les résultats diffère-t-elle de la budgétisation axée sur les résultats?

Les deux termes sont souvent employés indifféremment, mais la budgétisation axée sur les résultats est en fait un sous-ensemble de la gestion axée sur les résultats qui s'attache à rapprocher les allocations budgétaires des résultats escomptés. La gestion axée sur les résultats va bien au-delà, en considérant l'environnement et la culture de la gestion organisationnelle dans sa globalité, comprenant également la gestion des ressources humaines.

Quelle différence cela fait-il sous l'angle des performances de l'Organisation ?

Selon la nouvelle approche de planification, des Équipes de stratégie interdépartementales, composée de membres du personnel tant au siège que sur le terrain guideront la définition des accomplissements prévus et des indicateurs de performance. Tout en favorisant l'appropriation et la responsabilisation, cette approche devrait égalementpermettre d'obtenir des plans plus réalistes pouvant faire l'objet d'un suivi en coursd'application dans le cadre du processus de gestion global. Des informations essentielles sur les performances pourront servir à effectuer les éventuels ajustements nécessaires.

Caractéristiques et principes de la GAR

Par Gestion Axée sur les Résultats, on entend :1 la définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées.‐2 la participation des intervenants et la conception de programmes adaptés aux besoins des‐ groupes cibles.3 le suivi des résultats en fonction d'indicateurs appropriés.‐4 l’identification et la gestion des risques.‐5 - La prise en compte dans la prise de décision des leçons tirées des expériences menées dans la mise en œuvre des projets / programmes et des activités des administrations et services publics.6 - La préparation de rapports sur les résultats et les ressources déployées.

La GAR repose sur six grands principes :Il s’agit des principes suivants :

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1. PartenariatLa gestion axée sur les résultats et le développement participatif sont deux approches complémentaires pour que la GAR soit un succès, il est essentiel que les résultats soient Conjointement définis, négociés et acceptés. Une acceptation conjointe des résultats assure une implication et un engagement des parties prenantes dès les premières étapes du projet et tout au long du projet (suivi, évaluation continue, rapports annuels) à effectuer une gestion axée sur les résultats. La participation peut améliorer la qualité, l’efficacité et la durabilité des initiatives développementales.

2. ResponsabilitéLa participation des partenaires constitue l'élément clé pour que chacun accepte sa responsabilité dans le cadre de la mise en œuvre d'un projet. Les intervenants accepteront d'autant mieux cette responsabilité s'ils se sentent investis d'un pouvoir de gestion et de décision.

3. TransparenceIl est jugé nécessaire à l'heure actuelle d'accroître la transparence des rapports sur les résultats. Il importe de définir clairement les résultats et les indicateurs correspondants, de façon à ce que les résultats soient “ facilement mesurables ”. La mise en place d'un cadre de mesure du rendement basé sur une telle prémisse permettra de générer des données qui serviront à la préparation de rapports mieux documentés, ce qui améliorera la prise de décision.

4. SimplicitéL'approche GAR doit être facile à comprendre et à appliquer. Il a été prouvé que la trop grande complexité du système de collecte de données et de mesure du rendement est le plus gros obstacle à l'application efficace de la GAR. Il est préférable de limiter au départ le nombre d'énoncés de résultats et d'indicateurs pour mesurer et suivre les résultats.

5. Apprentissage sur le tasIl faut considérer l'expérience pratique, souvent basée sur la méthode de l'essai-erreur, comme un exercice nécessaire au développement des capacités et à l'amélioration des méthodes et outils de la GAR.

6. Application étendueLes nouveaux projets devront être conçus à partir d'un cadre de résultats. Les projets en cours devront être adaptés en fonction de cette nouvelle méthode s'ils n'ont pas dépassé la moitié de leur cycle de vie.

La gestion axée sur les résultats : un instrument de motivation

Elle insiste sur les relations entre le gestionnaire et ses collaborateurs. Elle a pour objectif principal d’enrichir le travail de l’employé en lui permettant de participer à l’établissement des objectifs qu’il est censé atteindre dans son travail ; il existe trois aspects dans le travail à savoir :

-la planification

-l’exécution

-l’évaluation

Dans bon nombre d’administration l’employé n’est impliqué que dans l’exécution. C’est à son supérieur hiérarchique que reviennent les décisions en matière de planification et d’évaluation. C’est

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la raison pour laquelle un certain nombre de techniques de management prescrivent d’enrichir le travail de l’employé en augmentant sa participation aux aspects de planification et d’évaluation. La GAR est l’une de ces techniques.

Le processus de cette forme de GAR suit 3 étapes :

1- Le gestionnaire et l’employé identifient ensemble le domaine de responsabilité de l’employé et les tâches qui lui reviennent ;

2- Ils se mettent d’accord sur l’ordre de priorité de ces tâches et sur les indicateurs qui devront servi à mesurer les résultats ;

3- Ils se mettent d’accord sur un plan général de travail que l’employé devra suivre pour atteindre les objectifs dans chacun de ces domaines de responsabilités.

Ce processus est basé sur les 3 principes suivants :

1- L’employé doit être parfaitement au courant de tout ce qu’on attend de lui. Le plan doit lui fournir toutes les informations possibles sur les priorités, les résultats désirés, les méthodes des évaluations des résultats et les ressources disponibles pour effectuer le travail.

2- L’employé doit recevoir une évaluation de son travail : un tel feed-back est condition importante de motivation. Ce n’est qu’en sachant que son travail a été jugé satisfaisant ou non par le gestionnaire que l’employé pourra s’améliorer. Le feed-back doit être neutre et aussi rapide que possible et s’accompagner de l’importance morale (reconnaissance, éloge, appréciation) et matériel (augmentation du salaire, prime, indemnité supplémentaire, promotion…) chaque fois que l’employé accomplir les objectifs prévus de façon à encourager son attitude positif.

3- L’employé doit bénéficier d’une assistance suffisante de la part du gestionnaire. Celle-ci doit l’aider à acquérir une bonne maîtrise de son travail en lui donnant saints ou si nécessaire, une formation formelle.

La gestion axée sur les résultats : un moyen de coordination

Une organisation utilise la GAR comme un moyen de coordination des efforts de ses différentes unités. Cette coordination est possible par un travail de groupe au sein du quel tous ceux qui sont susceptibles d’être concernés par l’action envisagée participent effectivement à la conception des objectifs.

Un tel travail de groupe présente les avantages suivants :

-Un examen des différentes alternatives possibles grâce à la confrontation des points de vue.

-Une motivation accrue des différents acteurs participant à la définition des objectifs.

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En effet les participants au choix des objectifs se sentiront impliqués davantage et ne se considéreront plus comme de simples exécutants contraints de réaliser des objectifs qui ne tiennent pas compte de leurs opinions.

- Les responsabilités plus précises pour les différents acteurs.

La GAR ou l’arbre des objectifs est une technique qui permet d’identifier d’une façon détaillée les différents objectifs qui seront atteints grâce à la résolution des problèmes (qui seront) identifiés. L’arbre des objectifs met les objectifs du projet en évidence par une série de relation de cause à effets. Les objectifs les plus élevés seront donc les moins variables et ils appartiennent à un plus grand nombre de groupe d’intérêts. On dit souvent que les objectifs doivent être SMART (Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalisables dans le Temps).L’arbre des objectifs illustre les liens hiérarchiques de ces objectifs dans un diagramme qui prend la forme d’un arbre dont les branches indiques les relations de cause à effet ainsi que des faits et des moyens entre les dits objectifs .Les objectifs au niveau le plus bas de la hiérarchie permettent d’atteindre les objectifs supérieurs. L’arbre des objectifs est ainsi utilisé comme un outil qui permet :

De définir de façon explicite les objectifs et les sous-objectifs du projet D’établir l’interdépendance des objectifs aux différents niveaux De s’assurer à l’étape de la formulation que le projet a inclus tous les objectifs

immédiats préalables à l’atteinte de l’objectif global De visualiser les liens entre les différents objectifs composant le projet D’élaborer des plans d’exécution D’identifier les indicateurs de progrès De tester la validation des choix des objectifs et la logique des liens entre eux. D’instaurer une communication efficace au cours de toutes les phases du projet De quérir les points de vue à tous les niveaux et de canaliser les discussions d’une

façon objective D’élaborer le cadre logique.

III- L’EVALUATION DES RESULTATSA- LIEN ENTRE RESSOURCES ET RESULTATS

Les procédures budgétaires étant très politisées, les ressources à allouer aux fins de la planification des programmes sont généralement peu prévisibles dans les organismes des Nations Unies: il est donc urgent de lier les ressources aux résultats, dans l’intérêt de ces organismes comme de leur crédibilité. De même, la prévisibilité des ressources rend la gestion et la planification des programmes plus efficaces. Vu que des objectifs à long terme sont, par nature, exécutés au cours de plusieurs cycles budgétaires, les gestionnaires ont besoin de ressources suffisamment prévisibles pour définir les tâches à accomplir et pouvoir rendre compte de leurs réalisations durant un exercice financier donné. Les moyens employés par les organismes des Nations Unies pour garantir une telle prévisibilité et faire concorder la planification stratégique avec les ressources varient suivant les cas, de même que la mesure dans laquelle ils y sont parvenus jusqu’ici. Les conseils d’administration du PNUD/FNUAP et de l’Unicef adoptent par exemple des plans de financement pluriannuels (PFP) qui présentent à la fois les objectifs, les ressources, le budget et les résultats attendus des programmes sur une période de quatre ans. Face aux problèmes d’attribution et de regroupement des résultats,

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ces organismes s’attachent actuellement à établir un lien concret entre leurs ressources et les résultats et à soumettre au niveau institutionnel des budgets axés sur les résultats.Le but est :

D’optimiser l’utilisation des ressourcesL’utilisation optimale des ressources signifie que chaque gestionnaire :• respecte les budgets ;• acquiert des ressources matérielles et informationnelles en quantité et en qualité suffisantes pour assurer le bon déroulement des opérations ;• met en œuvre des activités qui sont directement rattachées à la réalisation des plans d’action et du plan stratégique ;• réalise les activités de prestation de service et les activités de soutien sans double emploi ni sous-utilisation ;• protège son actif ;• maintient un bon contrôle des activités. Ces pratiques sont mises en œuvre pour assurer l’économie et l’efficience. Elles assurent la qualité des services et leur continuité pour répondre le plus adéquatement possible aux attentes de la clientèle.

D’utiliser des indicateurs pour prendre des décisions, gérer et rendre compteLe cadre de gestion axée sur les résultats, instauré par la Loi, met l’accent sur les indicateurs de résultats. Les principaux indicateurs sont conçus pour fournir l’information sur le degré d’atteinte des objectifs, les biens et les services livrés, leurs caractéristiques, les effets des interventions de l’organisation et l’état des réalisations sous l’angle des résultats obtenus. Les indicateurs de résultats destinés à être rendus publics sont généralement limités en nombre, mais chaque gestionnaire peut en déterminer d’autres qui soient plus près des opérations. Ces autres indicateurs font partie de la gestion axée sur les résultats.

B- LES INDICATEURS

Le cadre de gestion axée sur les résultats, instauré par la Loi, met l’accent sur les indicateurs de résultats. Les principaux indicateurs sont conçus pour fournir l’information sur le degré d’atteinte des objectifs, les biens et les services livrés, leurs caractéristiques, les effets des interventions de l’organisation et l’état des réalisations sous l’angle des résultats obtenus. Les indicateurs de résultats destinés à être rendus publics sont généralement limités en nombre, mais chaque gestionnaire peut en déterminer d’autres qui soient plus près des opérations. Ces autres indicateurs font partie de la gestion axée sur les résultats.

Commençons d’abord par la mise en relief de la différence entre les facteurs clés de succès (FCS) et les indicateurs parce que l’aspect mesurable des FCS peut porter à confusion.

La distinction entre les facteurs clés de succès et les indicateurs de performance est importante. Si la mesure des clés du succès est un élément essentiel afin d’évaluer à l’avenir nos choix et de les modifier si nos objectifs ne sont pas atteints, il ne s’agit pas nécessairement de mesure quantitative précise. Il s’agira simplement de les observer. Pour mieux comprendre la distinction avec les indicateurs de performance, il suffit de rappeler que ceux-ci sont des métriques objectives.

De nombreux organismes ont établi leurs propres listes de pointage pour choisir des indicateurs correspondant aux critères essentiels à prendre en considération. L’une des méthodes retenues consiste à choisir des indicateurs qui soient à la fois spécifiques, mesurables, réalistes, pertinents et assortis de délais. En ce qui concerne les indicateurs, il faut également prévoir des données de

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référence et des cibles par rapport auxquelles les progrès pourront être mesurés au cours d’un laps de temps donné.

Le suivi à l’aide d’indicateursEn cours d’exercice, la mesure à l’aide d’indicateurs permet de suivre la progression des activités vers l’atteinte des résultats. Les données obtenues périodiquement au moyen des indicateurs permettent de modifier les activités lorsque l’atteinte des résultats est compromise ou de revoir les cibles choisies, s’il y a lieu. Les indicateurs mesurent différents paramètres des activités et des résultats et sont utilisés pour répondre aux besoins de gestion. Les principaux indicateurs sont généralement groupés dans des tableaux de bord qui facilitent la visualisation des paramètres de suivi des activités et des résultats.

o RÔLE DE LA DIRECTION

La direction : suit la progression des résultats ; utilise les données produites au moyen des indicateurs pour constater le degré

d’atteinte des résultats et des objectifs et intervenir lorsque c’est nécessaire.

o RÔLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON ÉQUIPE

Le gestionnaire : effectue des suivis à l’aide de systèmes de mesure adaptés aux besoins de

gestion ; s’intéresse aux écarts par rapport aux plans mais aussi aux causes qui s’y

rattachent.

Le compte renduLa reddition de comptes est l’obligation de répondre de l’exercice d’une responsabilité qui a été conférée au ministère ou à l’organisme. La reddition de comptes démontre l’adéquation entre la mission, le plan stratégique, les obligations législatives, les capacités organisationnelles et les résultats atteints. Des explications accompagnent les résultats afin de mettre en contexte ce qui aura permis de les atteindre ou de les dépasser ou, au contraire, ce qui aura empêché de les atteindre.

L’évaluation des résultatsL’évaluation des résultats détermine le degré d’atteinte des objectifs et des cibles. Les indicateurs associés aux objectifs et aux cibles des différents plans sont utilisés pour mesurer et évaluer les résultats et pour apprécier la performance. Les unités administratives de soutien, dans les domaines de la vérification interne, de l’évaluation de programme, de l’analyse financière, de la gestion du rendement, de l’acquisition du matériel, des systèmes informatisés, des opérations et autres, peuvent assister les gestionnaires et la direction, grâce à leur expertise, en réalisant des évaluations pour l’organisation dans son ensemble.


La direction :

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procède périodiquement et en fin de période à l’évaluation des résultats mesurés à l’aide des indicateurs ;

interprète les résultats par rapport aux objectifs fixés et analyse les facteurs qui ont pu exercer une influence sur eux ;

détermine, sur les conseils des gestionnaires, si des mesures correctives doivent être apportées et lesquelles sont les plus appropriées ;

met en place les mécanismes favorisant l’évaluation des résultats.


Le gestionnaire : analyse, à l’aide des indicateurs prédéfinis dans les plans, les écarts entre les

résultats prévus et les résultats obtenus ; explique les écarts à l’aide des événements circonstanciels, du déroulement des

activités et de tout autre facteur pertinent (difficultés, facteurs de contingence, etc.) ;

détermine les mesures correctives à apporter ; mesure les résultats et apprécie la performance de son unité ; participe à l’évaluation des programmes qu’il coordonne ; associe le personnel à l’évaluation des résultats ; apprécie la contribution des individus aux résultats en fonction des attentes qui

leur ont été signifiées en début d’exercice.

La reddition de comptes à l’interne sur la performance de l’organisationL’évaluation des résultats et l’appréciation de la performance de l’organisation sont, dans un premier temps, présentées à l’interne. Des bilans peuvent être élaborés pour consigner les résultats et les évaluations. Ces bilans serviront à alimenter la reddition de comptes externe et à justifier les changements qui devront être apportés.


La direction : apprécie la performance de l’organisation et de chaque unité administrative ; communique son appréciation aux gestionnaires ; fait ses recommandations en vue de l’amélioration.


Le gestionnaire ; rend compte de ses réalisations en fournissant à la direction l’information

pertinente pour la reddition de comptes ; rend compte à ses supérieurs des résultats obtenus par rapport aux objectifs

fixés et par rapport à la contribution de son unité dans la réalisation des plans d’action et dans l’atteinte des objectifs. Les échanges portent aussi sur la performance, les problématiques et les mesures correctives possibles.

L’Apprentissage et l’AdaptationTous les membres de l’organisation prennent en compte les nouvelles connaissances acquises (apprentissage) à partir des résultats obtenus et des changements qui ont été apportés aux programmes ou à la prestation des services, ou qui proviennent de l’évolution de l’environnement.

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Cet apprentissage sert à réviser le contenu des plans subséquents de même que les façons de faire pour mieux répondre aux attentes des citoyens (adaptation). En pratique, l’apprentissage est acquis en cours d’exercice. Il peut être pris en compte et intégré, avant la fin de la période, et être exposé au cours de la reddition de comptes. Cette phase n’étant pas encadrée par un processus formel, sa mise en œuvre et son degré de réalisation pourront être très variables selon les besoins et les circonstances.


La direction : reçoit les constatations et les propositions des gestionnaires qu’elle autorise,

après analyse, à mettre en œuvre ; assure leur intégration dans les plans subséquents.


À l’échelle de son unité et avec le concours de son équipe, le gestionnaire : suit l’évolution de l’apprentissage, détermine les adaptations nécessaires pour

améliorer la contribution à la prestation de services aux citoyens et partage ses conclusions avec les autres membres de l’organisation ;

prévoit, avec l’aide des unités de soutien, des mesures pour améliorer les opérations ou corriger les lacunes observées ;

recommande des améliorations aux programmes et aux processus susceptibles d’intéresser d’autres unités administratives;

propose des mesures correctrices à mettre en œuvre et à intégrer dans les plans stratégiques et d’action des exercices suivants.

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CONCLUSION

Bien que contribuant à améliorer la productivité de l’employé, cette technique doit être perçue comme un moyen favorisant son épanouissement. La gestion axée sur les résultats permet d’augmenter le sens de responsabilité de l’employé et lui faire conscience de son importance en tant qu’individu et de l’importance de son travail.

Finalement, ce qui semble simple, peut être en définitive beaucoup plus complexe. Les facteurs clés de succès occupent peu de place dans un plan marketing. Pourtant, c’est une étape cruciale qui nécessite une bonne analyse de la situation de l’entreprise, tant à l’interne qu’à l’externe. À l’image de la vision d’une entreprise, les FCS servent à décrire un état futur désiré. Puisqu’ils doivent s’adapter aux situations conjoncturelles d’une industrie, de l’environnement interne et externe d’une entreprise et de ses orientations stratégiques, les FCS peuvent être amenés à changer dans le temps.

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Facteur clé de succès