M2 AGEST - Fabien Raimbaud 2012-2013

UE : Gestion de l’OT (45h)

« Gestion d’équipe, GRH et Formation » (15h)

GESTION Tableaux de bord de gestion… 18h

RH Problématiques de management interne… 15h

RELATIONS ELUS Argumentaire & techniques d’animation d’acteurs… 12h

Master 2Semestre 3

UE 01 Marketing de destination• Compétences visées : mettre en œuvre une veille

marketing et stratégique et en diffuser les résultats.Établir un diagnostic marketing : analyse du marché/des marchés, évaluation de l’offre.Organiser des actions de marketing opérationnel.Concevoir et animer une politique qualité, y compris environnementale : connaître les systèmes de management de la qualité, de certifi cation et de labellisation, mettre en place et faire aboutir des démarches qualité et de certifi cation.

ECTS : 4

UE 02 Communication et promotion touristique• Compétences visées : connaître l’organisation

publique et privée de la promotion et de la commercialisation touristiques.Établir et mettre en œuvre une stratégie et un plan de communication médias et hors-médias, incluant une approche e-tourisme.

ECTS : 4

UE 03 Gestion d’offi ce de tourisme • Compétences visées : réaliser et utiliser un tableau

de bord d’activités et d’équipe.Élaborer et mettre en œuvre un budget et des comptes prévisionnels en comptabilité publique et en comptabilité privée.Établir un budget d’action avec évaluation des coûts opérationnels.Animer une équipe, une structure, un réseau d’acteurs : maîtriser la communication interpersonnelle.Gérer et animer la relation avec les élus, les structures de pilotage et de décision.Identifi er les besoins et gérer un plan de formation du personnel et des acteurs du territoire.

ECTS : 4

UE 04 Aménagement et gouvernance des territoires touristiques • Compétences visées : connaître les métiers et

entreprises de la production touristique.Connaître les politiques des collectivités territoriales, de l’État, de l’Union Européenne et savoir articuler une stratégie avec ces politiques.Proposer un modèle d’organisation territoriale adapté à un contexte particulier.Intégrer la dimension paysagère dans un projet territorial.

ECTS : 4

UE 05 Préparation insertion professionnelle• Compétences visées : affi ner le projet professionnel.

Construire une stratégie de recherche d’emploi.Améliorer les outils : CV, lettre de motivation, entretien.

ECTS : 4

UE 06 Atelier projet 1re partie : diagnostic et stratégie• Compétences visées : mettre en œuvre la démarche

de construction de projet de station ou de territoire, et plus particulièrement, établir un diagnostic territorial ainsi qu’un plan stratégique.Coordonner le travail d’équipe.Communiquer et négocier avec le commanditaire et les acteurs du projet.

ECTS : 10

www.u-bordeaux3.fr Master professionnelAménagement, gestion des équipements,sites et territoires touristiques (AGEST)

Unités d’enseignement

Master 2Semestre 4

UE 01 Stratégies et outils de l’e-tourisme• Compétences visées : établir et mettre en œuvre une

stratégie et un plan de communication médias et hors-médias, incluant une approche e-tourisme.Gérer les relations avec des prestataires spécialisés, au travers notamment d’un cahier des charges.Concevoir et animer des outils web : conception de sites, capacité de web-rédaction, utilisation des outils collaboratifs (blogs, réseaux sociaux…)

ECTS : 4

UE 02 Observation du tourisme• Compétences visées : connaître le système

d’observation et de statistiques du tourisme.Maîtriser les bases de l’analyse statistique.Construire et utiliser un système d’indicateurs.Concevoir et piloter des enquêtes quantitatives et qualitatives.Analyser et diffuser les résultats.

ECTS : 4

UE 03 Faisabilité et gestion d’équipements • Compétences visées : évaluer la faisabilité d’investis-

sements touristiques et en assurer le montage fi nancier.Accompagner les porteurs de projet.Savoir gérer les délégations de service public et les partenariats public-privé.

ECTS : 4

UE 04 Atelier de projet : plan d’actions • Compétences visées : mettre en œuvre la démarche

de construction de projet de station ou de territoire, et plus particulièrement, élaborer un plan d’actions chiffré et hiérarchisé.Savoir utiliser les outils et techniques de communication face à un public.Convaincre les décideurs de la pertinence des propositions, négocier sa consolidation.

ECTS : 6

UE 05 Anglais du tourisme • Compétences visées : savoir lire et parler en anglais

en situation professionnelle.Développer la capacité d’écrire en anglais.

ECTS : 3

UE 06 Stage et projet de fi n d’études • Compétences visées : mettre en œuvre les

compétences, méthodes et outils adaptés à la situation d’emploi.Restituer la mission de stage sous forme d’un mémoire opérationnel (projet de fi n d’études).

ECTS : 9

Responsable pédagogique : [email protected] administratif : [email protected]

Université Michel de Montaigne Bordeaux 3 • Domaine universitaire • 33607 Pessac cedex

www.u-bordeaux3.fr Master professionnelAménagement, gestion des équipements,sites et territoires touristiques (AGEST)

Unités d’enseignement

UFR Sciences des Territoires et de la Communication

Institut d’aménagement,de tourisme & d’urbanisme

Denis Dupouy, Directeur de l’Office de Tourisme Sauternes et Graves [email protected] www.sauternais-graves-langon.com Fabien Raimbaud, chargé de missions Professionnalisation MOPA [email protected] www.aquitaine-mopa.fr

�  7 décembre (13h30-16h30)

�  21 décembre (13h30-16h30)

�  23 janvier (9h30-12h30 et 13h30-16h30)

�  31 janvier (9h30-12h30)

Avant toute chose

Je ne suis ni PROF ni MAITRE DE CONF ni CONSULTANT-FORMATEUR !!

Avant toute chose

Avant toute chose

Tour de table

Brainstorming

Extraits vidéos

Cas pratiques

Et si on commençait par vous ?

En 1 minute 30

�  Nom, prénom, territoire de cœur

�  Pourquoi le Master AGEST ?

�  Un ou plusieurs métiers en ligne de mire ?

�  Vos attentes sur le module « Gestion d’équipe, GRH et Formation »

Déroulé proposé �  7 décembre La formation professionnelle, une réponse pour s’adapter à

l’évolution des métiers. Les outils RH pour mener à bien un diagnostic des emplois et

des compétences.

�  21 décembre Retours d’expériences des pratiques de management au sein de

3 Offices de Tourisme (interviews réalisés à Fumel, à Villereal, et aux Eyzies). Avec la contribution de Denis.

�  23 janvier Le management au sein de l’ Office de Tourisme Sauternes et

Graves La mise en place d’indicateurs

�  31 janvier Bâtir en tant que manager son diagnostic emplois-compétences

et son plan d’action RH. De la notion RH à la notion de GPEC

Notre propos …sera forcément inspiré par le secteur institutionnel du tourisme (Office de tourisme) Mais pas que… Notre principal objectif : vous proposer une méthode de travail et des outils de lecture pour appréhender le travail collaboratif

Plan proposé I) Se former, pourquoi ?

- Les nouveaux enjeux face à l’évolution des métiers (zoom sur les offices de tourisme)

- L’impact des réseaux sociaux sur les organisations

- Des éléments de réponse en Aquitaine par la formation professionnelle

II) Anticiper, comment ?

Diag Emplois & Compétences

Outils RH

Plan de formation

(collectif)

Dispositifs RH

(individu)

La formation professionnelle Bienvenue au pays des sigles…

La MOPA 5 missions d’accompagnement

•  Professionnalisation des acteurs locaux du tourisme

•  Organisation touristique des territoires

•  L’appui au développement du eTourisme

•  Le développement des marques de pays

•  L’accompagnement des démarches qualité

Au service d’un réseau

185 Offices de tourisme

20 Pays touristiques

5 Structures et territoires associés

700 Salariés ETP

www.aquitaine-mopa.fr

@mopa_aqui mopa.aqui actu-reseau-mopa

Ma mission

Pour mes collègues et ma direction :

« Chargé de missions professionnalisation »

-  Mon contrat de travail

-  Ma fiche de poste

Outils propres à la vie associative : ANNEXE 2 et 3 « statuts » et « règlement intérieur MOPA », fiches (ANNEXE 4 « gestion du temps de travail », accueil des nouveaux…) https://sites.google.com/site/mopaasso/

- ANNEXE 1 La convention collective des organismes institutionnels du tourisme (page 21 : grille de qualification des

emplois. Employés/Agents de maîtrise et techniciens/Cadres) Valeur du point au 01/01/2013 = 1,124 €

Convention Collective des Organismes de Tourisme 2002 Page 21 sur 38

Article 39 : Grille de qualification des emplois Les définitions des catégories professionnelles sont établies en fonction des degrés d’autonomie et de responsabilité déterminés à partir de 3 critères :

• La représentation de l’organisme vis à vis de l’extérieur • La gestion du personnel • L’élaboration et la gestion du budget.

DEGRES D’AUTONOMIE

! exécution d’une tâche dans le cadre d’une mission déterminée : niveau 1 de l’échelle

! autonomie d’action et/ou de gestion d’une mission ou d’un projet : niveau 2 de l’ échelle

! autonomie de décision et de gestion dans le cadre de la délégation de pouvoir définie par l’organisme ( mission ou un projet ) : niveau 3 de l’échelle

DEGRES DE RESPONSABILITE

! exécution des tâches et missions déterminées : niveau 1 de l’échelle ! actions entrant dans le cadre des projets et des missions : niveau 2 de l’ échelle ! responsabilité globale des projets et des missions : niveau 3 de l’échelle

Tableau de ventilation des degrés d’autonomie et de responsabilité suivant les trois critères

Echelle Représentation de l’organisme

Gestion du Personnel Gestion de budget

nc Non concerné Non concerné Non concerné

1 Ponctuelle Ponctuelle Exécutions des opérations

2 Par délégation Dans le cadre d’une équipe Suivi dans une enveloppe déterminée

3 contractuellement Dans le cadre de la structure Gestion et Contrôle du budget

Mon quotidien ? Répartition de mon temps de travail :

40% ingénierie administrative et financière

25% ingénierie de formation (à distance ou réunions)

20% réunions divers et représentations 5% de veille http://www.scoop.it/t/professionnalisation-tourisme

5% de mise en ligne de docs ressources pour le réseau

5% com (newsletter mopa infos, actus sur site, publication sur réseaux sociaux…)

Mon quotidien ? Souplesse

Autonomie

Confiance

Ø L’importance de mesurer les choses en équipe et par rapport à soi :

-  Plan d’actions collectifs et individuels avec indicateurs (action n°, présentation, objectif 2013 et indicateur(s)

-  ANNEXE 5 - Temps de travail ventilé et argumenté

Mon quotidien ?

La formation professionnelle

I) Pourquoi se former ?

Pourquoi se former ?

-  La formation sanction

-  La formation perte de temps

-  La formation récompense

-  ……….

Pourquoi se former ?

Travailler = s’adapter = se former

Culture de la formation

Un cadre législatif précis :

�  Loi relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social :

Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 parue au JO n° 105 du 5 mai 2004

http://www.senat.fr/dossier-legislatif/pjl03-133.html

Incidences : Titre I - Formation professionnelle tout au long de la vie Le projet de loi s'inspire des dispositions retenues par les partenaires sociaux dans le cadre de la négociation collective. L'accord national interprofessionnel (ANI) du 20 septembre 2003, signé unanimement par l'ensemble des organisations représentatives, consacre le principe de la formation professionnelle tout au long de la vie en créant deux dispositifs nouveaux d'accès à la formation pour les salariés : La création d'un droit individuel à la formation (DIF) de 20 heures par an, cumulables sur 6 ans, mis en œuvre à l'initiative du salarié, avec l'accord de l'employeur sur le choix de la formation ; La fusion des différents contrats de formation en alternance (contrat d'orientation, contrat d'adaptation, contrat de qualification) en un outil unique, le contrat de professionnalisation ouvert à tous : jeunes cherchant à s'insérer dans la vie active et adultes demandeurs d'emploi ; La mise en place d'une période de professionnalisation au sein d'un contrat à durée indéterminée pour permettre d'acquérir une qualification à travers une formation en alternance, ouverte à certaines catégories de salariés, et notamment les salariés dont la qualification est inadaptée à l'évolution des technologies et les salariés en deuxième partie de carrière. Elle est mise en œuvre, soit à l'initiative du salarié, soit à l'initiative de l'employeur ; Le relèvement de la contribution financière des entreprises à la formation professionnelle.

Incidences : Reprenant ces dispositifs, le texte y apporte des compléments significatifs : - l'appui au développement de la formation en dehors du temps de travail par le non assujettissement de l'allocation formation aux cotisations sociales ; - le soutien aux contrats de professionnalisation par l'exonération des charges sociales pendant ces contrats, pour les jeunes de moins de 26 ans et les adultes de plus de 45 ans ; - la simplification du système de péréquation pour renforcer l'efficacité des fonds mutualisés ; - la promotion des actions de formation spécifiques pour les personnes sans qualification, notamment illettrées ; - le renforcement de l'attractivité des contrats d'apprentissage. Le nouveau système de formation professionnelle s'appuie sur l'amélioration à tous les niveaux du dialogue social : - au niveau de la branche : la branche professionnelle est amenée notamment à énoncer les formations prioritaires qui doivent être recherchées dans le DIF ainsi que les objectifs de professionnalisation des actions proposées aux salariés. Pour conduire ses politiques, elle peut s'appuyer sur une fongibilité renforcée des fonds mutualisés ; - au niveau de l'entreprise : la définition des différentes catégories d'actions entrant dans le plan de formation s'appuie sur la consultation du comité d'entreprise. Par ailleurs, l'engagement financier de l'entreprise est accru : ainsi, pour celles de plus de 10 salariés, la participation au développement de la formation continue de 1,5 % de la masse salariale sera relevée à 1,6 %, et pour les entreprises de moins de 10 salariés, de 0,25 % à 0,55 %. - au niveau de l'individu et de l'employeur : les conditions de déroulement de la formation procèdent d'une négociation entre l'employeur et le salarié. Sous certaines conditions, les actions du plan de formation, du DIF et des périodes de professionnalisation peuvent se dérouler en dehors du temps de travail. Lorsque la formation se déroule en dehors du temps de travail, elle donne lieu au versement d'une allocation formation et à la formalisation par écrit des engagements de l'employeur sur la prise en compte des acquis de formation.

Mon quotidien ? 3 approches à appréhender en matière de formation professionnelle (dans le cadre de ma mission à la MOPA)

-  l’individu-salarié -  le salarié au sein de son entreprise -  l’entreprise au sein de son territoire

Leur quotidien ? 3 approches à appréhender en matière de formation professionnelle (quand on est manager/responsable d’une équipe)

- Les besoins exprimés par le salarié - Les besoins exprimés par l’équipe - Les besoins souhaités par rapport à la stratégie et à l’évolution de l’entreprise (et au sein de son territoire)

Les nouveaux enjeux face à l’évolution des métiers ?

Zoom sur les offices de tourisme

A quoi sert un office de tourisme ? Ses métiers


Les constats

•  L’avènement d’Internet (nouvelles fonctions, nouvelles compétences)

•  La nécessité de proposer un acte de renseignement

personnalisé (mutation métier : de l’agent d’information au conseiller en séjour)

•  La baisse du nombre de visiteurs physiques

•  La nécessité de consolider les relations avec ses prestataires


Les défis à relever

Zoom sur les offices de tourisme Les défis à relever

•  Défi de l'accueil numérique : http://youtu.be/w0ka_0GU74I •  Défi qualité et développement durable : http://youtu.be/NMhrwHq7Rmg •  Défi de la mise en réseau des acteurs : http://youtu.be/CIFpK5J1flo •  Défi des ressources internes : http://youtu.be/RIEcTjYSnxY •  Défi culturel : http://youtu.be/yn-oitvWr4E

Zoom sur les offices de tourisme Les défis à relever

•  En filigrane le défi des RH et de la formation

�  Accueil

�  Information

�  Promotion

�  Coordination des prestataires

�  Commercialisation

L’office de tourisme aujourd’hui

Les missions de l’office de tourisme n’ont pas changé ces dernières années. Mais si la mission est la même, Internet et les évolutions sociétales ont fait bouger nos métiers.

�  Accueil

�  Information

�  Promotion



Avant@ Accueil comptoir majoritaire Accueil courrier et téléphone

Aujourd’hui @

Office de tourisme nouvelle génération Médiation Accueil mail à distance Accueil chez les prestataires Accueil des habitants Internet de séjour

�  Accueil

�  Information

�  Promotion



Avant@ Gestion de listes de prestataires

Aujourd’hui @

Gestion de l’information par une base de données commune : SIRTAQUI Syndication des informations sur le web, les sites mobiles, les écrans Démarche Qualité

�  Accueil

�  Information

�  Promotion



Avant@ Salon Eductours Accueil presse

Aujourd’hui @

Management numérique de destination(s) Stratégie webmarketing Web 2.0 Mobilité

�  Accueil

�  Information

�  Promotion



Avant@ Assemblée générale

Aujourd’hui @

Accueil des porteurs de projet Formation (PLFI) Animation Numérique de Territoire Blog professionnel, veille dédiée -> CENTRE DE RESSOURCES

�  Accueil

�  Information

�  Promotion



Avant@ Pas le métier de l’office de tourisme

Aujourd’hui @ Gestion d’équipements Vente en ligne Accompagnement des prestataires sur la commercialisation web


Les pistes

L’e-volution des métiers c’est surtout un besoin de profonde réorganisation des fonctions au sein même de la structure pour :

•  Que l’information soit au centre des métiers de l’office de tourisme

•  Que les TIC soient une culture plutôt qu’un nouveau service : c’est la stratégie Internet

•  Que l’organisation des RH intègre ces nouveaux métiers dans la formation professionnelle et le recrutement

•  Que certaines fonctions soient mutualisées

Accompagner

•  Animateur numérique de territoire •  Agent de développement •  Chargé de production

Webiser

•  Webmaster •  Community manager •  Reporter de territoire

Accueillir

•  Conseiller en séjour « accueil par excellence » •  Animateur de réseau

Zoom sur les offices de tourisme De nouveaux métiers / compétences se dégagent

La notion de compétence : capacité reconnue dans un domaine

L’impact des réseaux sociaux sur les organisations

•  Citations de Michel Serres : « La seule autorité possible est fondée sur la compétence » « Avec le numérique, on est passé de la présomption d’ignorance à la présomption de compétences. »

Sources : "Petite Poucette" (Le Pommier, 84 p., 9,50 euros) ; http://www.agoravox.fr/actualites/technologies/article/la-revolution-cognitive-120540

Extrait - Le Point - Publié le 21/09/2012 Pour Michel Serres, membre de l'Académie française et professeur à l'université Stanford, la véritable autorité est celle qui "grandit l'autre". On parle partout de la "crise de l'autorité". Tout le monde cherche l'autorité perdue. Mais de quoi parle-t-on ? Il ne s'agit plus de l'autorité "coup de bâton". Cette autorité-là n'est que le décalque des conduites animales, celle du mâle dominant chez les éléphants de mer ou les chimpanzés. C'est pourquoi, quand je vois un patron avec son staff autour, plein de courbettes, je ne peux m'empêcher de penser aux ruts des wapitis dans les forêts de Californie du Nord. Cette autorité-là fait marcher les sociétés humaines comme des sociétés animales. La hiérarchie est animale, il n'y a pas de doute là-dessus. Dès que vous exercez une contrainte, vous redevenez la "bête humaine". Le nazisme est le symbole de cette autorité, représentée - ce n'est pas un hasard - par un animal. L'autoritarisme a toujours été une tentation des sociétés humaines, ce danger qui nous guette de basculer très facilement dans le règne animal. En France, une femme meurt tous les jours sous les coups de son compagnon, mari ou amant. Est-ce cela, l'autorité masculine ? L'autorité perdue que l'on essaie de récupérer peut vite conduire au retour de l'autorité "coup de bâton". La véritable autorité, celle qui grandit l'autre Heureusement, la culture humaine a remplacé le schéma animal. Dans la langue française, le mot "autorité" vient du latin auctoritas, dont la racine se rattache au même groupe que augere, qui signifie "augmenter". La morale humaine augmente la valeur de l'autorité. Celui qui a autorité sur moi doit augmenter mes connaissances, mon bonheur, mon travail, ma sécurité, il a une fonction de croissance. La véritable autorité est celle qui grandit l'autre. Le mot "auteur" dérive de cette autorité-là. En tant qu'auteur, je me porte garant de ce que je dis, j'en suis responsable. Et si mon livre est bon, il vous augmente. Un bon auteur augmente son lecteur. Dans mon dernier livre (1), je raconte l'avènement d'un nouvel humain, né de l'essor des nouvelles technologies, "Petite Poucette", l'enfant d'Internet et du téléphone mobile. Un clin d'oeil à l'usage intensif du pouce pour converser par texto. L'avènement de Petite Poucette a bousculé l'autorité et le rapport au savoir. Parents et professeurs ont le sentiment d'avoir perdu leur crédibilité dès lors que, face à eux, Petite Poucette tient entre ses pouces un bout du monde. Ce que j'appelle dans mon livre la présomption de compétence. 1. "Petite Poucette" (Le Pommier, 84 p., 9,50 euros).

Extrait suite - Le Point - Publié le 21/09/2012 Il y a vingt ans, lorsque, enseignant, j'entrais dans un amphithéâtre, je présumais que mes étudiants ne savaient pas. Désormais, j'ai des Petite Poucette devant moi, qui ont probablement compulsé sur Wikipedia les questions que je traite dans mon cours. À l'égard de son élève, le maître a maintenant cette présomption de compétence qu'il est de son devoir d'"augmenter". Autrefois, le médecin pouvait présumer que le patient qui consultait ignorait tout de la maladie dont il souffrait. Aujourd'hui, avant d'aller voir le médecin, on cherche sur Internet des informations concernant ses symptômes, pour tenter de poser soi-même un diagnostic. Le médecin a perdu l'autorité qu'il détenait par la présomption d'incompétence de son patient. Il ne peut plus dire : "C'est moi le médecin, laissez-moi faire ! » Nouvelle démocratie du savoir. Avant la génération des Petite Poucette, seuls le tyran, le plus riche ou le plus savant tenaient le monde entre leurs mains. Aujourd'hui, pour peu qu'il ait consulté un bon site, l'étudiant, le patient, le consommateur, ou même l'enfant peut en savoir autant sur le sujet traité que le maître, le médecin, le directeur, le journaliste ou l'élu. Nous disons que l'autorité est en crise parce que nous passons d'une société hiérarchique, verticale, à une société plus transversale, notamment grâce aux réseaux comme Internet. Tout ne coule plus du haut vers le bas, de celui qui sait vers l'ignorant. Les relations parent-enfant, maître-élève, État-citoyen... sont à reconstruire. Les puissants supposés qui s'adressaient à des imbéciles supposés sont en voie d'extinction. Une nouvelle démocratie du savoir est en marche. Désormais, la seule autorité qui peut s'imposer est fondée sur la compétence. Si vous n'êtes pas investi de cette autorité-là, ce n'est pas la peine de devenir député, professeur, président, voire parent. Si vous n'êtes pas décidé à augmenter autrui, laissez toute autorité au vestiaire. L'autorité doit être une forme de fraternité qui vise à tous nous augmenter. Si ce n'est pas ça la démocratie, je ne connais plus le sens des mots ! 1. "Petite Poucette" (Le Pommier, 84 p., 9,50 euros).

•  Constats et enjeux : - Des directions réticentes au changement - Des processus décisionnels et d’implantation trop longs dans les organisations - La propension des institutions à un mode de fonctionnement en silo, incompatible avec la transversalité requise pour une conversion 2.0 réussie - Des membres ou des élus nécessitant une formation pour se mettre à jour

Source : http://veilletourisme.ca/2012/08/08/limpact-des-reseaux-sociaux-et-de-la-mobilite-sur-les-organisations/

La preuve par l’exemple : L’exemple au sein d’une entreprise privée L’exemple au sein d’une structure institutionnelle

L’exemple au sein d’une entreprise privée : Julien Lippi, le PDG de Lippi, société spécialisée dans la conception et la fabrication de systèmes de clôture a un jour décidé de former tous ses employés à Internet ! Pour quelles raisons ? - Une stratégie Internet n’était pas concevable si une grande majorité des salariés n’avait pas une culture internet - L’adaptation des comportements au digital allait conduire au décloisonnement des différents services de l’entreprise - Ses salariés allaient innover pour trouver des affaires, mieux qualifier des fichiers, produire des vidéos, être plus visible sur les moteurs de recherche… Résultats : entre 2009 et 2010, ils ont multiplié par 5 le chiffre d’affaires

Source : http://networkedblogs.com/zC6fe

L’exemple au sein d’une structure institutionnelle du tourisme : Décision il y a 3 ans de repenser la structure avec l’appui d’un cabinet-consultant. Principaux changements : -  Organigramme repensé en Pôle -  Formation des personnels à Internet, et aux enjeux du Etourisme -  Budget « plaquettes et supports papier » réaffecté au budget « web »

Source : http://www.cdt40.com/espace-pro/INF-DIRM-V006-organigramme_Internet.pdf

•  Les attentes de la génération Y (80’s – 95’s), vos attentes ?

A quoi ressemble pour vous l'entreprise idéale de demain ?

Etude 2011 : cabinet Deloitte

Principaux enseignements : Les étudiants rêvent de management participatif et d’entreprise en réseau.

Source : http://www.collaboratif-info.fr/actualite/les-etudiants-revent-de-management-participatif-et-dentreprise-en-reseau

Management

Les étudiants rêvent de management participatif et d'entreprise en réseau 01/03/2011

• Etude • Management • Ressources humaines

A quoi ressemble pour vous l'entreprise idéale de demain ? C'est en gros la question posée par le cabinet Deloitte dans le cadre d'une enquête menée auprès de 400 futurs diplômés Bac +5, issus de 17 écoles de commerce, 4 écoles d’ingénieurs, 3 universités et 3 écoles d’actuariats.

En termes d'organisation, c'est l'entreprise en réseau, sans différences hiérarchiques, et virtuelle (basée sur le travail à distance et la mobilité), qui remporte une majorité de voix : 67%. L'organisation pyramidale, avec un centre décisionnaire unique et centralisé, ralliant malgré tout les 33% de suffrages restants.

Mais qui dit pyramidal, ne dit pas forcément directif : le mode de management participatif constitue ainsi l'idéal de 74 % des répondants, et le délégatif celui de 16 % d'entre eux. Et ils sont par ailleurs 84 % à estimer qu'un management de qualité est plutôt centré sur les relations que sur les tâches.

Sur le plan de l'environnement de travail, seuls 8% se prononcent pour le télétravail. Mais ils sont 96 % à plébisciter une flexibilité entreprise/domicile, et 84 % à espérer un équipement complet d'outils technologiques utilisable 24h/24... Une volonté d'autonomie qui n'implique d'ailleurs pas un repli sur des missions individuelles, puisqu'ils sont 90 % à privilégier le travail en équipe.

Enfin, concernant la culture de l'entreprise idéale, la priorité est donnée à ce que délivre l'entreprise (savoir-faire, créativité) et au respect de l'équilibre entre vie privée et professionnelle. En revanche, malgré l'importance accordée au management participatif, à l'organisation en réseau ou au travail d'équipe, les valeurs comme l'esprit d'équipe et de communauté, l'engagement et la confiance, et la transparence et le partage d'information ne recueillent que respectivement 34 %, 29 % et 16 % des suffrages. Quant à la parité hommes/femmes, elle finit bonne dernière à 12 %.

- En termes d'organisation, c'est l'entreprise en réseau, sans différences hiérarchiques, et virtuelle (basée sur le travail à distance et la mobilité), qui remporte une majorité de voix : 67%. L'organisation pyramidale, avec un centre décisionnaire unique et centralisé, ralliant malgré tout les 33% de suffrages restants. - Mais qui dit pyramidal, ne dit pas forcément directif : le mode de management participatif constitue ainsi l'idéal de 74 % des répondants, et le délégatif celui de 16 % d'entre eux. Et ils sont par ailleurs 84 % à estimer qu'un management de qualité est plutôt centré sur les relations que sur les tâches.



Cela dit, on pourra toujours s'interroger sur la pertinence d'avoir mélangé dans ce questionnement sur la culture d'entreprise des thèmes liés à la finalité et d'autres qui sont plutôt de l'ordre des moyens que se donne l'entreprise pour parvenir à ses fins...

Pour consulter les résultats complets de l'enquête : L'entreprise idéale de demain

!

- Sur le plan de l'environnement de travail, seuls 8% se prononcent pour le télétravail. Mais ils sont 96 % à plébisciter une flexibilité entreprise/domicile, et 84 % à espérer un équipement complet d'outils technologiques utilisable 24h/24… - Une volonté d'autonomie qui n'implique d'ailleurs pas un repli sur des missions individuelles, puisqu'ils sont 90 % à privilégier le travail en équipe. - Enfin, concernant la culture de l'entreprise idéale, la priorité est donnée à ce que délivre l'entreprise (savoir-faire, créativité) et au respect de l'équilibre entre vie privée et professionnelle. En revanche, malgré l'importance accordée au management participatif, à l'organisation en réseau ou au travail d'équipe, les valeurs comme l'esprit d'équipe et de communauté, l'engagement et la confiance, et la transparence et le partage d'information ne recueillent que respectivement 34 %, 29 % et 16 % des suffrages. Quant à la parité hommes/femmes, elle finit bonne dernière à 12 %.


Des éléments de réponse en Aquitaine par la formation professionnelle

Mon quotidien ? 3 approches à appréhender en matière de formation professionnelle (dans le cadre de la mission professionnalisation à la MOPA)

- l’individu-salarié - le salarié au sein de son entreprise - l’entreprise au sein de son territoire

Le DRP AQUITAIN DISPOSITIF REGIONAL DE PROFESSIONNALISATION Animé depuis 2004 par la MOPA

Le DRP AQUITAIN

En moyenne :

200 journées de formation 200 000 euros par an Journées techniques/Formations Objectif : répondre efficacement aux besoins en formation des acteurs et innover

L’individu-salarié CATALOGUE DIF

Le salarié au sein de son entreprise

JT-Formations régionales-PP

L’entreprise au sein de

son territoire PLF-PLFi

Les réponses apportées








Nouveautés 2013 en exclu !!

Parcours pour les salariés institutionnels du tourisme

aquitains

Accueil par Excellence

Animateur numérique de territoire

www.animateurnumeriquedeterritoire.com













Les PLF-PLFi

- La formation au plus près des besoins locaux - La spécificité de l’Aquitaine - Co-construction & Implication = Participation

Une ar'cula'on entre le niveau régional et local (en 2012)

Professionnels du territoire

Organismes de

formation

Les concrétisations !!

Sur les territoires et en faveur des acteurs économiques touristiques

http://www.sudouest.fr/2012/04/11/vers-un-tourisme-plus-professionnel-684405-2733.php#xtor=RSS-10521769 http://www.sudouest.fr/2012/01/21/une-journee-d-echanges-sur-le-tourisme-durable-610904-706.php

Les PLF-PLFi


Les PLF-PLFi

Pays Adour Chalosse Tursan :

du travail d’inventaire partagé à sa déclinaison marketing

!

Pays Adour Landes Océanes : guide des

saisonniers et journées d’accueil

annuelles


Acteurs touristiques publics - privés

Les PLF-PLFi

La Charte Développement Durable « Colonne vertébrale du programme »

80 acteurs public - privé

Pays Adour Landes Océanes : éco gestes en interne à une démarche tourisme durable

au sein du territoire

Engagements Charte Année 1

6/6

Engagements obligatoires : -  Fournir les consommations d’eau -  Fournir les consommations d’énergie -  100% du papier (bureau, hygiène, absorbant) éco labellisé -  Information de la clientèle (eau, énergie, déchets) -  Formation du personnel -  Proposer le tri sélectif des déchets y compris déchets dangereux Engagements supplémentaires : -  Favoriser la biodiversité (gestion différenciée, espaces diversifiés, aménagements spécifiques, espèces locales) -  Limiter au strict nécessaire les produits d’entretien dangereux (javel) -  Installer un composteur et informer la clientèle -  Choisir des prestataires éco-responsables -  Engagement environnemental libre -  Remplacement des équipements électriques par des appareils de classe A

4/6

A2 4/6

Engagements supplémentaires : -  Equiper au moins 50% de la robinetterie et douches en systèmes économes (débit moyen <9L/min) -  Equiper au moins 50% des ampoules en basse consommation -  Ne pas utiliser de produits jetables (savon, shampooing…) -  Entretenir les espaces verts sans pesticides et avec des produits AB, arrosage raisonné des espaces (eau de pluie, horaires, système auto) -  Sensibiliser les enfants au développement durable -  Engagement environnemental libre Engagements supplémentaires : -  Equiper au moins 80% de la robinetterie et douches en systèmes économes (débit moyen <9L/min) -  Au moins 80% d’ampoules basse consommation -  Ne pas proposer de conditionnements individuels (petits déjeuners) -  N’utiliser que des produits d’entretien éco-labellisés -  Engagement environnemental libre -  WC économique (chasse d’eau <6L)

A3 4/6

Engagements Charte Années 2 et 3

http://www.plfi-valdegaronne-gascogne.com ANNEXE 6

… par le suivi qualitatif

Plus de 8 personnes sur 10 affirment pouvoir appliquer dans leur entreprise les connaissances acquises

* Etude qualité réalisée en 2011 - Taux de réponses 35%

Continuité et pertinence des dispositifs

… par l’identification des besoins et la co-construction

Continuité et pertinence des dispositifs

Continuité et complémentarité des dispositifs PLF & ANT

ANNEXE 7 & 8

II) Demain manager, comment anticiper ?

1er questionnement : C’est quoi pour vous être

manager ?

Verbes d’action…

2ème questionnement : Les outils de GRH ?

…..

Comment anticiper ?


Outils RH

Plan de formation

(collectif)

Dispositifs RH

(individu)

L’individu-salarié

L’entreprise au sein de son territoire


Comment anticiper ?


Outils RH

N°1 La stratégie de votre

structure




Outils RH

Le recrutement La réunion d’équipe

Les règles du jeu dans l’équipe Les outils de communication interne

« Team building »




Outils RH

La fiche de poste

Exemple de fiche. Guide des métiers par la FROTSI Lorraine

ANNEXE 9

Le salarié au sein de son entreprise L’individu-salarié


Outils RH

La fiche de poste (trame) Qualification du poste : Echelon : Indice plancher : Lieu habituel de travail : Equipement mis à disposition : Identifiant : Date de création : 1) Missions : 2) Connaissances requises 3) Degré général d’autonomie 4) Degré général de représentation de l’organisme


Outils RH

Les entretiens individuels - L’entretien annuel d’évaluation ou entretien annuel d’objectifs ANNEXE 10 & 11 - L’entretien biennal professionnel

Le salarié au sein de son entreprise L’individu-salarié


Outils RH

L’entretien annuel d’évaluation ou entretien annuel d’objectifs

Critiques parfois formulées par le responsable :

�  « A quoi sert l’entretien : je vois mes collaborateurs tous les jours »

�  « Je n’ai pas de temps à perdre »

�  « Je ne sais pas comment m’y prendre »

�  « Je suis moi-même jugé sur la qualité de mes entretiens »

�  « Je n’ai pas les moyens des responsabilités qui m’incombent »


Outils RH


Critiques parfois formulées par le collaborateur :

�  « L’entretien est faussé par la relation hiérarchique, sentiment d’être jugé, méfiance »

�  « En quoi mon responsable direct est-il apte à réaliser l’entretien »

�  « A quoi sert l’entretien, il n’est pas suivi d’effets »


Outils RH


3 fonctions :

�  Une fonction de dialogue

�  Une fonction de résolution des problèmes

�  Une fonction d’amélioration de la gestion des RH


Outils RH


Questions préalables :

�  Qui mène l’entretien ?

�  Quand l’effectuer ?

�  Combien de temps y passer ?

�  Quels sujets abordés ? (évaluation, management, formation)


Outils RH

(b): le management(c): la formation

Evaluation desformations suivies

Detection des besoinsde formation

FORMATION

Elaboration concertéed’un projet de formationet d’évolution

Entretien annueld’activités

Diagnostic et Analyse des résultatsamélioration par rapportdu dialogue aux objectifshiérarchique

Management Evaluation Analyse des capacitésRésolution des et des compétencesproblèmes professionnellespermanents ausein de Prise en compte desl’unité de travail résultats obtenus

Diagnostic et améliorationdes relations avec les Echange sur les motivations, les projetsautres unités de travail professionnels, les possibilitésd’évolution et de promotion


Pendant l’entretien :

�  L’importance de la conclusion de l’entretien

Pendant l’entretien :

�  L’importance de la synthèse écrite et co-signée de l’entretien


Outils RH


En résumé c’est donc faire le point sur :

�  Les réalisations de l’année écoulée

�  Les objectifs de l’année à venir

�  Les compétences mise en œuvre ou à développer

�  Les possibilités d’évolution professionnelle du collaborateur

« Ce que le salarié maîtrise dans son poste »


Outils RH

L’entretien biennal professionnel

Intérêt de cet entretien :

�  Pour l’entreprise : co-construire avec les salariés des projets de formation à court et moyen termes et élaborer le plan de formation

�  Pour le salarié : formuler ses demandes de formation et d’évolution et faire un point d’étape sur son parcours professionnel

Il est obligatoire, au minimum tous les deux ans, pour tout salarié ayant au moins deux ans d’ancienneté dans l’entreprise.


Outils RH

La réalisation des entretiens professionnels doit vous permettre d’identifier très clairement tous les souhaits de formation de vos collaborateurs.

Pour chaque salarié, vous devez visualiser :

�  Son projet de formation/d’évolution (s’il en a exprimé un)

�  Son poste actuel

�  Son statut / sa catégorie socioprofessionnelle

�  Son ancienneté

�  Son âge

�  Le coût prévisionnel de la formation et des frais annexes liés

Conseil : récapituler tous ces éléments dans un tableau


Outils RH

Recrutement et entretien d’embauche


Outils RH

Comment anticiper ?


Outils RH

Plan de formation

(collectif)

Le plan de formation

Le plan de formation est l'ensemble des actions de formation établi à l'initiative du chef d'entreprise dans le cadre de la politique de ressources humaines de l’entreprise.

Il est annuel et s’élabore généralement en fin d’année.

Si le plan de formation relève de la responsabilité de l'employeur, les instances représentatives du personnel sont obligatoirement consultées.

Plan de formation

Quels sont les salariés concernés ? Tous les salariés de l’entreprise peuvent être concernés par le plan de formation, quelle que soit la nature, la durée de leur contrat ou leur ancienneté.

Pour quelles actions de formation ? Les formations peuvent être organisées : - en externe, par un organisme de formation - en interne, par l’entreprise elle-même

Le plan de formation peut comprendre des actions de différentes natures : - Formation - Bilan de compétences - Validation des acquis de l’expérience

Plan de formation

Catégorie 1 : les formations d'adaptation au poste de travail, ou liées à l'évolution ou au maintien dans l'emploi

Ce sont toutes les actions de formation indispensables aux salariés :

�  Pour remplir les missions et les tâches liées à leur poste de travail

�  Maintenir ses capacités à occuper un emploi au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations.

�  Lui permettre également d'évoluer vers d'autres postes relevant de sa qualification

Ces actions sont considérées comme du temps de travail effectif. Elles s'effectuent toujours pendant le temps de travail.

Le salarié est dans l'obligation de les suivre.

Elles donnent lieu au maintien de la rémunération habituelle du salarié et au paiement d'heures supplémentaires en cas de dépassement de l'horaire habituel de travail.

Plan de formation

Catégorie 2 : les formations liées au développement des compétences

Ces actions doivent permettre au salarié d'acquérir de nouvelles compétences en vue d'obtenir une qualification :

Ces actions se déroulent pendant et hors temps de travail.

Lorsque ces actions sont organisées :

�  sur le temps de travail, la rémunération est maintenue.

�  hors temps de travail, dans la limite de 80 heures/an/salarié avec accord écrit du salarié :

Vous vous engagez en temps qu'employeur à octroyer au salarié une reconnaissance en termes de salaire ou de qualification

Vous versez alors une allocation de formation (50% de la rémunération nette de référence du salarié). Cette allocation est exonérée des charges patronales et salariales

Plan de formation

Comment anticiper ?


Outils RH

Plan de formation

(collectif)

Dispositifs

(individu)

Source :

http://www.pourseformer.fr/formation/la-formation-un-droit-pour-tous/formation-continue/h/

91b9d65714/a/formation-dix-fiches-pratiques-pour-connaitre-ses-droits.html

Le DIF

Dispositifs

(individu)

2012 116

CDI temps plein

Travailleurs temporaires

Salariés en contrats

aidés CDD

CDI temps partiel

Avoir 1 an d’ancienneté

dans l’entreprise

Avoir 1 an d’ancienneté

dans l’entreprise (droit au DIF calculé au

prorata temporis)

DIF CDI ou DIF CDD en fonction de la nature du

contrat

Avoir 4 mois travaillés, en

CDD consécutifs ou non, sur

les 12 derniers mois

Avoir 2700 H de travail

temporaire dont 2100 H

dans l’entreprise

où la demande est

faite

Selon la Loi de 2004, l’ancienneté s’apprécie au 7 mai. Des accords de branche ou interprofessionnel peuvent prévoir une autre date

d’appréciation de l’ancienneté (ex. 1er janvier, 31 décembre, etc.) Salariés exclus : les salariés en contrat de professionnalisation ou

d’apprentissage

Acquisition du DIF

�  Principe

�  20 H par an pour les CDI, à temps complet

�  Nombre d’heures au prorata temporis pour les salariés CDI à temps partiel et les salariés CDD

�  Ce crédit d’heures est cumulable sur 6 ans, soit 120 H.

Ce quota de 120 H reste plafonné

�  Accords collectifs (branche, interprofession ou entreprise)

�  Le nombre d’heures acquises peut être supérieur à 20 H (ex. 21 H/an soit 126 H, immobilier)

Les droits au DIF sont utilisables dès l’acquisition

2012

Exemples de calcul CDI, temps plein

Salarié présent depuis 1 an au 1er janvier année N 20H

Salarié embauché en cours d’année Ex. embauche le 1er juillet 2011 Au 1er juillet 2012 : 20H (condition d’ancienneté remplie) Au 1er février 2013 : 6/12 x 20H = 10H + 20H = 30H non utilisées

Droits acquis au titre du DIF à la date anniversaire

d’embauche

CDI, temps partiel

20H au prorata temporis Ex. Salarié à mi-temps : 17,5 x 20H / 35H = 10H

CDD Ouverture du droit dès les 4 mois échus

Salarié embauché le 2 janvier 2012

Salarié embauché le 2 janvier 2012, et justifiant au cours des 12 derniers mois d’un CDD de 3 mois, consécutifs ou non

DIF à compter du 2 mai 2012, a capitalisé 4/12ème de 20H =

6H (arrondi) Peut demander un DIF dès le

2 février 2012, DIF = 6H (arrondi)

Calcul du DIF et périodes de suspension du contrat de travail

�  La Loi considère que le salarié continue à capitaliser des droits au DIF pendant les périodes suivantes :

�  Congés

�  De maternité et de paternité

�  Parental d’éducation et de présence parentale

�  D’adoption

�  De soutien familial

�  Maladie professionnelle et accident du travail

�  Chômage partiel (pas d’interdiction légale)

�  Certaines périodes de suspension du contrat de travail ont été exclues du calcul du DIF par des accords de branche : ex. congé de création ou reprise d’entreprise, congé sabbatique, congé sans solde etc.

Actions éligibles au titre du DIF

�  A défaut de dispositions prévues par accord collectif, les actions éligibles au titre du DIF sont définies par la Loi :

�  Actions de promotion

�  Actions d’acquisition, d’entretien ou de perfectionnement des connaissances

�  Actions de qualification (celles enregistrées au RNCP)

�  Un bilan de compétences, une VAE ou une période de professionnalisation peuvent également être engagés dans le cadre du DIF

Information aux salariés / Consultation du comité d’entreprise

�  Ecrite, individuelle et annuelle (choix du support écrit)

�  Au moment de la rupture du contrat de travail (licenciement et démission)

�  Information des droits acquis non utilisés

�  La possibilité de demander une action DIF

Mention dans la lettre de notification de licenciement

�  Mentions obligatoires sur le certificat de travail

�  Nombre d’heures DIF acquises

�  Monétarisation : H DIF x …. €

�  Si l’entreprise est dotée d’un comité d’entreprise, consultation obligatoire et annuelle sur la mise en œuvre du DIF

Demande du salarié / Réponse de l’employeur

�  Le salarié est à l’initiative de la demande d’action DIF

�  Il doit recueillir l’accord de l’employeur sur le choix de la formation

�  La demande d’utilisation du DIF n’est soumise à aucun formalisme

�  L’employeur dispose d’un mois pour notifier sa réponse

�  L’absence de réponse au-delà d’un mois vaut acceptation

1er cas de figure : en cas d’accord de l’employeur, le projet de formation est formalisé par écrit

2ème cas de figure : en cas de désaccord pendant 2 années civiles consécutives, le salarié peut déposer sa demande auprès de l’OPACIF qui instruit la demande en priorité

DIF et temps de travail

�  Principe : l’action DIF se déroule Hors Temps de Travail (HTT)

�  Des accords collectifs (entreprise, branche ou interprofessionnel) peuvent prévoir que l’action se déroule pendant le temps de travail

�  Qu’est-ce que le hors temps de travail ? (pas de définition légale)

Toute période non considérée comme un temps de travail effectif

�  Périodes non rémunérées : soir, week-end…

�  Périodes rémunérées : RTT, Congés payés…

�  Versement de l’allocation de formation

Versement de l’allocation de formation

�  Versée au salarié pour les heures de formation suivies HTT

�  Dispositifs concernés : catégorie 2 du PF (développement des compétences), DIF HTT ou période de professionnalisation combinant les dispositifs précédents

�  Egale à 50% de la rémunération nette du salarié, calculée sur la base du salaire horaire de référence

�  Versée par l’employeur au salarié à la date normale d’échéance de la paie, le mois suivant l’action de formation hors temps de travail

�  L’employeur est tenu de remettre annuellement au salarié un document récapitulatif retraçant les heures effectuées HTT et les versements de l’allocation de formation afférents. Ce document est annexé au bulletin de paie

�  Pas soumise aux cotisations sociales patronales et salariales ; bénéfice de la protection en matière d’accidents de travail et des maladies professionnelles

�  Finançable sur les fonds du plan de formation

DIF et notion de portabilité

�  Principe : lorsque vous quittez l’entreprise, tout salarié a acquis des heures DIF

�  L’employeur doit vous remettre un certificat de travail sur lequel est précisé le solde du nombre d’heures acquises au titre du DIF et non utilisées. La somme correspondant à ce solde est la suivante : 9,15 euros x nb d’heures

Le CIF

Dispositifs

(individu)

Le BC

Dispositifs

(individu)

La VAE

Dispositifs

(individu)

La PP

Dispositifs

(individu)

Le tutorat

Dispositifs

(individu)

Le congé (sans solde / sabbatique)

Dispositifs

(individu)

•  La malette RH – AGEFOS-PME Glossaire formation : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/glossaire_formation.pdf Guide de réflexion pour l’élaboration de votre projet stratégique : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/guide_projet_strategique.pdf Définition de la fonction : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/definition_de_fonction.pdf Focus sur la notion de compétences : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/focus_notion_competences.pdf

•  La malette RH – AGEFOS-PME Grille compétences : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/focus_notion_competences.pdf Techniques et outils de recrutement : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/techniques_et_outils_de_recrutement.pdf L’entretien annuel d’objectifs : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/entretien_annuel_objectifs.pdf L’entretien professionnel : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/entretien_professionnel.pdf

•  La malette RH – AGEFOS-PME L’évaluation d’une action de formation: http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/evaluation_action_formation.pdf Formation interne : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/formation_interne.pdf Achat de formation : http://aquitaine-mopa.fr/IMG/pdf/achat_de_formation.pdf

Merci de votre attention

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Fabien RAIMBAUDChargé de mission professionnalisation05 57 57 03 [email protected]

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M2 AGEST - Fabien Raimbaud 2012-2013