Manuel d'organisation de projet - MAPAQ · Conditions à rencontrer pour considérer que le projet est terminé. Ces conditions doivent être mesurables autant que possible Exemples

Mise à niveau du gestionnaire de code source et optimisation des processus de développement et d’entretien des systèmes supportés par la DASI

MANUEL D’ORGANISATION DE PROJET

Version 0,93

Document 13


HISTORIQUE DU DOCUMENT

Date Explications du changement Version Responsable

2015-04-15 Version initiale 0,7 Walter Frolo

2015-05-06 Daniel Piché : mettre le MOP dans l’esprit Agile : objectifs, portée formulés en conséquence 0,7 Walter Frolo

2015-05-07 Précisions sur la nature des travaux à entreprendre suite aux commentaires de J. Dufour et de S.R-Paradis 0,8 Walter Frolo

2015-05-18 Précisions sur la nature des travaux à entreprendre suite aux commentaires de Daniel Piché 0,8 Walter Frolo

2015-07-08 Révision complète des objectifs et de l’approche 0,81 Walter Frolo

2015-07-14 Précisions sur la portée 0,90 Walter Frolo

2015-07-14

Rencontre avec Daniel Piché et Steve Roussy-Paradis : mieux détailler la gestion du changement, ajustements suite à l’analyse de risque, ajustements aux comités. Document approuvé sous réserve des ajustements.

0,91 Walter Frolo

2015-07-23 Révision du MOP avec Isabelle Audy et Francine Bouchard 0,92

Walter Frolo, Isabelle Audy,

Francine Bouchard

2015-08-13 Ajustements à la gestion du changement suite aux propositions de Francine Bouchard 0,93 Walter Frolo

lundi, 15 février 2016


TABLES DES MATIÈRES

PARTIE 1 - IDENTIFICATION DU PROJET ......................................................................................... 5

Nom du projet ................................................................................................................................... 5

Responsables du projet .................................................................................................................... 5

Phase du projet ................................................................................................................................ 5

Document de justification du projet - Intrants .................................................................................... 5

PARTIE 2 - DÉFINITION DU PROJET ................................................................................................. 6

Objectifs visés / Résultats attendus .................................................................................................. 6

Portée du projet (Contenu et limites) ................................................................................................ 7

Échéancier global ............................................................................................................................. 7

Budget alloué ................................................................................................................................... 8

Contraintes ....................................................................................................................................... 8

Critères d’acceptation du produit, service ou résultat ....................................................................... 9

PARTIE 3 - PLANIFICATION DU PROJET ........................................................................................ 12

Stratégie de réalisation / Conditions de réussite ............................................................................. 12

Hypothèses de démarrage / Les préalables à la réalisation ............................................................ 13

Biens livrables du projet ................................................................................................................. 13

Découpage du projet et évaluation sommaire ................................................................................. 14

PARTIE 4 - ORGANISATION DU PROJET ........................................................................................ 16

Structure de fonctionnement du projet (organigramme) .................................................................. 16

Rôles et responsabilités ................................................................................................................. 17

PARTIE 5 – SOMMAIRE DES MODALITÉS DE GESTION ............................................................... 18

Les rencontres statutaires du projet ................................................................................................ 18

Gestion des points de suivi et de décision ...................................................................................... 19

Gestion des demandes de changement ......................................................................................... 19



Gestion des biens livrables ............................................................................................................. 20

Gestion des risques ........................................................................................................................ 20

Plan qualité .................................................................................................................................... 21

Stratégie de communication du projet ............................................................................................ 21



PARTIE 1 - IDENTIFICATION DU PROJET

Nom du projet

Mise à niveau du gestionnaire de code source et optimisation des processus de développement et d’entretien des systèmes supportés par la DASI

Numéro de PSA Numéro de fiche 276

Res pons ables du projet

Mandataire : Daniel Piché Tél. : 418 380-2113, poste 3468 Courriel : [email protected]

Directeur ou directrice de projet : Daniel Piché Tél. : 418 380-2113, poste 3468 Courriel : [email protected];

Chef de projet : Steve Roussy-Paradis Tél. : 418 380-2113, poste 3463 Courriel : [email protected]

Chargés de projet : Walter Frolo Tél. : 418 380-2113, poste 3463 Courriel : [email protected]

Phas e du projet

Étude d’opportunité - Analyse préliminaire - Architecture - Conception - Réalisation - Entretien - Amélioration

Autre : précisez …………………………………………………

Document de jus tification du projet - Intrants (à joindre en annexe)

Fiche de projet - Étude d’opportunité - Dossiers de présentation stratégique - Dossier d’affaires - Plan directeur - Biens livrables d’architecture Autre : précisez … ………………………………………………

Version 2014-02-11 Manuel d’organisation de projet - DRI

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mailto:[email protected]






PARTIE 2 - DÉFINITION DU PROJET Contexte La désuétude du gestionnaire de code source VSS oblige la DASI à s’impliquer dans le remplacement de cet outil indispensable aux travaux de développement et d’entretien des systèmes. La DASI est aussi dans l’obligation d’optimiser ses processus pour répondre au contexte économique du MAPAQ. Nous sommes sollicités par les autorités gouvernementales pour améliorer la performance de nos travaux, faire plus avec moins (non-renouvellement de postes à la DASI et à la DRI). Le MAPAQ est à la veille de devoir démarrer des travaux de développement informatique importants. Plusieurs systèmes font l’objet de désuétude technologique. Ils devront être revus en tout ou en partie. Des travaux d’une telle ampleur exigent de la DRI qu’elle se prépare. La DASI est donc sollicitée pour revoir ses normes et ses processus de développement pour entre autres soutenir des travaux de grande envergure. Objectifs vis és / Rés ulta ts a ttendus Le présent projet vise les objectifs suivants :

- Combiner l’implantation de l’outil TFS (Gestion du développement) et la révision des processus DASI pour faire évoluer la DASI vers les meilleures pratiques ALM (Application Lifecycle Management).

- Identifier les processus à réviser et en faire la révision. - Mettre à jour le cadre normatif et en assurer la pérennité - Recommander les ajustements au cadre méthodologique et à d’autres outils si requis; - Effectuer un positionnement sur l’implantation de TFS 2013 (localement ou en Cloud).

Les principes directeurs suivants guident la démarche :

- Maximiser la satisfaction des utilisateurs - Réduire les coûts d’entretien - Améliorer l’efficacité des processus de travail - Améliorer la réactivité de la DASI face aux demandes de la clientèle - Minimiser les pannes et les déficiences applicatives - Raccourcir les délais de livraison - Améliorer le niveau d’utilisation productive des ressources de la DASI - Réduire les risques dans les travaux de la DASI - Améliorer la satisfaction des ressources de la DASI - Contribuer à une meilleure vision des travaux en cours et de leur performance.

Informations à considérer (Intrants) Le présent mandat vise à implanter une solution pour ainsi permettre la DASI à mieux organiser le développement applicatif au ministère. Ce projet doit être produit dans le contexte :

• que la totalité des systèmes développés par la DRI reposent sur cette infrastructure;

• de la nécessité de répondre à l’arrivée des nouveaux développements applicatifs.

Le résultat escompté de cette opération est de permettre au ministère une meilleure capacité de réaliser des projets de développement tout en optimisant ses processus d’entretien et d’amélioration. L’outil est supporté


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PARTIE 2 - DÉFINITION DU PROJET par le fournisseur Microsoft qui répond aux besoins du ministère.

TFS : cet outil est un leader dans son marché, les fonctionnalités requises pour soutenir les processus DASI y seront puisées en priorité sur d’autres outils.

Portée du projet (Contenu et limites ) Volet Processus : Évaluer la situation actuelle pour identifier les pistes d’améliorations prioritaires avec l’accompagnement d’un expert en ALM. Révision de certains processus DASI : entretien, amélioration et développement. Renforcer l’utilisation de certains aspects du cadre normatif à la DASI (réviser certains aspects des volets « programmation et « analyse » du cadre normatif). Volet Implantation TFS : Composantes de TFS à implanter en appui aux processus DASI révisés. Interventions sur des outils connexes. Volet Orientations : Positionnement sur l’implantation de TFS en cloud.

Le projet fait (est) Le projet ne fait pas (n’est pas) Révision des processus DASI (voir la liste exhaustive en partie 3 de ce document). La révision comporte :

- l’analyse de la situation actuelle - la sélection des volets à renforcer en priorité - la révision de chaque processus sélectionné - l’implantation du processus révisé (gestion

du changement, formation, accompagnement de l’équipe DASI, la documentation)

- la mesure des résultats du changement

Ne vise pas à couvrir les domaines suivants : - Dev OPS; - Architecture; - Gestion de projet; - Pratiques ITIL.

Implantation de TFS en appui aux processus révisés (personnalisation du progiciel pour soutenir les nouveaux processus, documentation, formation, accompagnement de l’équipe DASI)

Ne remet pas en question le choix du produit TFS.

Positionnement sur le cloud et éventuelle migration vers le cloud.

Migration temporaire des sources de VSS (projet Windows 2012)

Assurer l’arrimage entre le projet TFS et le projet pilote DGDATA en Agilité

Projet pilote DGDATA en Agilité et apporter les ajustements nécessaires à l’outil TFS pour supporter la méthode

Échéancier global

Date début 2015-07-20 Date fin 2017-07-19


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Budget a lloué Le budget autorisé est de 450 000 $. Les dépenses se ventilent ainsi : Volet Processus 500 j-p

• experts 100 j-p • situation actuelle 80 j-p • 4 processus révisés 320 j-p

Évaluer la situation actuelle pour identifier les pistes d’améliorations prioritaires avec l’accompagnement d’un expert en ALM. Révision des processus DASI : entretien, amélioration et développement. Chaque phase de révision d’un processus dure trois ou quatre mois selon sa complexité. L’implantation de chaque processus révisé implique les éléments suivants :

• gestion du changement auprès des intervenants DASI et membres de la DASI, • formations sur le nouveau processus, • accompagnement de l’équipe DASI, • la documentation, les schémas, etc.

Renforcer de l’utilisation du cadre normatif à la DASI. Réviser certains aspects des volets « programmation et « analyse » du cadre normatif. Volet Implantation TFS (100 j-p) : Composantes de TFS à implanter en appui aux processus DASI révisés avec l’accompagnement d’un expert en ALM. Interventions sur des outils connexes. Volet Orientations (50 j-p) : Positionnement sur l’implantation de TFS en cloud. Gestion de projet (130 j-p). Il n’y a pas d’acquisition prévue. Contraintes


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Critères d’acceptation du produit, s ervice ou rés ulta t Conditions à rencontrer pour considérer que le projet est terminé. Ces conditions doivent être mesurables autant que possible. Exemples : mise en œuvre du service, approbation finale des biens livrables, critères de performances attendus. Résultats vérifiables

- Le cadre normatif doit être appliqué à tous les travaux de la DASI. La gestion du changement devra mettre l’accent sur ce point qui est vu comme étant fondamental.

- Identifier des métriques représentant la performance des processus révisés : o Nombres de travaux par mois o Durée des travaux o Nombres de bugs

- L’outil doit être utilisé pour les futurs développements. - Les processus révisés doivent être appliqués.


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Risques du projet

# Titre Description sommaire Probabilité Impact Mesure de mitigation

1 Objectifs précis

Compréhension des objectifs poursuivis : l’ampleur du mandat et son importance stratégique font en sorte que nous risquons de nous attendre que ce projet fasse « tout » de ce qui est requis pour faire évoluer les processus DASI sans identifier ce dont il s’agit. Il est nécessaire de pouvoir mesurer ce qui sera amélioré (avant / après).

Forte Fort Rédaction de critères d’acceptation basés sur des items factuels.

2 Complexité de l’outil

TFS 2013 est réputé être un outil complexe doté de nombreuses possibilités. Il y a un risque de se perdre dans son implantation sans obtenir les bénéfices recherchés.

Forte Fort

Accompagnement par un expert du produit. Formation des ressources. Accent mis sur les bénéfices recherchés dès le début (mesurables).

3 Gestion du changement

Ce projet vise essentiellement à changer les façons de travailler de l’équipe DASI. La nature de la tâche nous incite donc à la prudence et à planifier une très bonne gestion du changement.

Forte Fort

Informer et consulter les intervenants DASI et DRI régulièrement. Implication d’un spécialiste en gestion du changement.

4 Positionnement sur le cloud

Cloud : les orientations gouvernementales sont à venir en octobre 2015

Forte Fort

Le cloud est un moyen d’optimisation des infrastructures stratégique pour les autorités gouvernementales. Arrimage à prévoir avec les orientations gouvernementales.

5 Disponibilités des ressources

Priorisation de demandes urgentes assurant la continuité opérationnelle du MAPAQ et les projets en cours.

Forte Moyen

La planification de ce projet est suffisamment souple pour pouvoir subir des urgences sans que la fin du projet soit compromise.

6 Prises de décisions tardives

Tout point en suspens qui n’aurait pas été répondu dans un délai raisonnable et qui compromet le projet

Moyenne Faible Sans objet pour le moment

7 Dépassement budgétaire Possibilité de dépasser le budget du projet Faible Faible Suivi diligent des travaux et des

dépenses. Version 2014-02-11 Manuel d’organisation de projet - DRI

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8 Evolutions technologies

L’orientation cloud gouvernementale peut exiger des orientations sur l’outil TFS qui pourraient être contraires aux orientations adoptées par l’équipe du projet.

Forte Forte

Les travaux sont planifiés de telle sorte que les orientations gouvernementales soient rendues publiques avant que le projet ne décide de ses orientations.

9 Interrelation avec le projet pilote DGDATA

Les processus ALM sont impactés par le projet pilote DGDATA en Agile. Ces travaux influencent en partie les mêmes processus et la personnalisation de l’outil.

Forte Fort Les chargés de projet effectuent une coordination active et des rencontres de suivi communes.

Possibilité de concrétisation : Faible – Moyenne – Forte Impact sur le projet : Faible – Moyen – Majeur


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PARTIE 3 - PLANIFICATION DU PROJET Stratégie de réalis ation / Conditions de réus s ite Basée sur l’analyse du risque, les contraintes connues et les grands enjeux du projet, on élabore ici une stratégie de réalisation qui vise à atténuer le niveau de risques favorisant ainsi la réussite du projet. Cette stratégie vise donc à présenter une démarche qui traite généralement des éléments d’informations suivants :

• les livraisons, les phases ou les grandes étapes de réalisation et leur ordre d’exécution; • l’approche de développement (exemples : itérative, agile, par preuves de concept, par prototypages, etc.); • le niveau de parallélisme, les dépendances, les préalables, etc.; • les priorités, le chemin critique; • les principes des dates butoirs visées (Jalon); • la stratégie d’affectation des ressources et leur profil; • les principaux indicateurs de gestion et les intervenants décisionnels.

Ce mandat consiste à faire évoluer les processus reliés au développement, aux améliorations et à l’entretien des systèmes vers les meilleures pratiques du marché. La DASI n’a pas toute l’expertise requise. Implication d’experts reconnus dans l’outil TFS et dans les processus ALM est indispensable pour mener à bien les travaux. Ces personnes seront impliquées tout au long de la démarche au besoin. Première étape. Évaluation des façons de faire actuelles.

- Gestion du code source

- Gestion des compilations

- Gestion des tests

- Gestion de la qualité du code

- Gestion des déploiements et mises en production

- Gestion de la documentation de conception et réalisation

- Gestion de corrections (bugs)

- Gestion des évolutions (améliorations)

- Cadre normatif

- Suivi du développement (rapports, tableaux de bord, etc.)

Trouver la démarche qui va permettre de synthétiser la situation actuelle, identifier les critères d’acceptation, évaluer les bénéfices, suggérer une priorisation et étayer les recommandations. Validation du contenu.


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Deuxième étape. Identification les améliorations prioritaires. Identifier les moyens et les intervenants nécessaires pour réaliser les améliorations prioritaires. Approbation des travaux. Positionnement sur le cloud. Troisième étape (itérations par piste d’amélioration, les quatre éléments ensemble). Implantation (documents, formation, accompagnement) du nouveau processus – un par un. Ajustements au cadre normatif si requis. Configuration de la fonctionnalité TFS correspondante s’il y a lieu. Gestion du changement. Hypothès es de démarrage / Les préalables à la réalis ation On énonce ici quels sont les critères ou les conditions requises pour assurer un démarrage de projet adéquat favorisant l’atteinte des objectifs visés. HYPOTHÈSES Les hypothèses ayant guidé l’élaboration du plan sont les suivantes :

- le choix de TFS 2013 est établi; - l’organisation cherche à se préparer à encadrer des projets de grande envergure, elle a donc besoin

de processus précis et appliqués; - l’organisation a décidé d’augmenter l’agilité dans ses processus, notamment ceux de

développement.

Biens livrables du proje t Il sera distingué 2 types de biens livrables :

- Les biens livrables de gestion – ils regroupent les biens suivants - charte de projet; - manuel d’organisation de projet; - registre des points en suspens; - demande de changement; - registre des demandes de changement; - matrice des approbateurs et des valideurs qui contient un RACI évolué des responsabilités des

acteurs du projet; - registre des livrables de projet : suivi du dépôt, de la validation et de l’approbation; - tableaux de bord (rapports d’avancement) pour le suivi et le contrôle de projet;

- Les biens livrables de réalisation

L’ensemble des documents produits dans le cadre de ce projet sont accessibles via le site SharePoint, créé pour ce projet :


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- Pour documenter l’utilisation de TFS c’est :

o P700U - Guide d'utilisation o P701U - Guide de pilotage o P710S - Matériel de formation

- Pour documenter les processus ALM c’est : o P251U - Processus de travail

- D’autres livrables seront employés en conformité avec le guide vert.

Découpage du projet e t évaluation s ommaire Nom de la phase / activité / jalons Efforts (j/p) Durée Début Fin

Gestion de projet 150 j-p 104 sem. 20-07-2015 19-07-2017

Évaluation de la situation actuelle 60 j-p 10 sem. 20-07-2015 18-09-2015

Identifier pistes d’évolution 20 j-p 4 sem. 21-09-2015 16-10-2015

Expertise TFS/ALM 100 j-p 104 sem. 20-07-2015 19-07-2017

Implantation piste 1 80 j-p 12 sem. 19-10-2015 15-01-2016




Intégrer les pratiques à conserver suite au projet pilote en agilité (DGDATA)

Outils (TFS, etc.) 100 j-p 104 sem. 20-07-2015 19-07-2017

Positionnements (cloud, etc.) 50 j-p 52 sem. 20-07-2015 19-07-2016

Diagramme de GANTT : à venir

La réalisation de ce projet est faite en plusieurs livraisons. Chaque livraison implantera un processus révisé. Budgétairement, le projet est ouvert sur l’année fiscale 2015-2016 et 2016-17, soit potentiellement jusqu’au 19 juillet 2017.


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Ce projet est ouvert avec un montant maximum global de 450 K$. La planification initiale fait apparaitre une contingence de 40 000 K$ ou 80 j-p.


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PARTIE 4 - ORGANISATION DU PROJET Structure de fonctionnement du projet (organigramme)

Directeur de Projet

Daniel Piché

Comité de coordination

Chargé de Projet

Walter Frolo

Équipe de réalisation

Accompagnement

Chef de projet

Steve Roussy-Paradis

Comité Directeur


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Directeur du projet

Daniel Piché

Membres du comité de direction du projet Daniel Piché Steve Roussy-Paradis Josée Dufour Walter Frolo Danielle Fortin Francine Bouchard (invitée)

Membres du comité de coordination du projet Walter Frolo Isabelle Audy Steve Roussy-Paradis Josée Dufour Marc Bellavance Francine Bouchard Éric Gagnon Martine Grenier

Équipe de réalisation Isabelle Audy Marc Bellavance Martin Leclerc Hakim Benabdallah

Accompagnement Francine Bouchard (gestion du changement) Paolo Salvini, Pierre Étienne Léon (expertise en ALM, expertise sur TFS)

Rôles et res pons abilités Les rôles et responsabilités sont appliqués tel qu’exprimés dans le Guide de référence sur les modalités de gestion de projet. Sinon, précisez les modifications apportées pour le présent projet. Steve Roussy-Paradis, chef de projet Walter Frolo, chargé de projet Isabelle Audy, responsable des travaux, Marc Bellavance, architecte organique, Martin Leclerc, spécialiste Hakim Benabdallah, spécialiste responsable de l’outil en fonctionnement


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PARTIE 5 – SOMMAIRE DES MODALITÉS DE GESTION

Les rencontres s tatuta ires du p rojet

Type 1 Traitement de l’avancement du projet

Mécanisme Suivi d’équipe (interne et externe)

Intrants

Projets à tarif ou internes : La feuille de temps alimente la mise à jour du travail réel de chacune des affectations du projet. Le travail restant est calculé ou estimé pour chacune des affectations du projet, et mis à jour par le chargé de projet à fréquence hebdomadaire. Au besoin, un plan de travail détaillé des affectations significatives ou complexes peut venir appuyer l’estimation du travail restant. Les membres DRI et les pilotes, impliqués dans ce projet, saisissent leurs temps dans EPM, à fréquence hebdomadaire au minimum.

Sujets traités

• Revue de l’avancement de chacune des affectations du projet en cours

(efforts restants, dates de début et fin prévue (révisé), % avancement); • Identification des enjeux ou des contraintes à l’avancement des

activités de conception et réalisation en cours; • Identification des préoccupations à discuter au comité de coordination

et, ultimement, des points de décision à escalader au comité directeur; • Arbitrage des affectations de réalisation en fonction de contraintes

externes au projet; •

Extrants

Obligatoirement : les attributs de suivi de projet « MSProject » sont mis à jour, rapport d’avancement de projet. Si pertinent : tous les registres de gestion de projet ayant fait l’objet d’une mise à jour.

Participants Chargé de projet et membres de l’équipe de réalisation

Fréquence et durée Hebdomadaire, 1 heure

Type 2 Traitement des aspects opérationnels du projet

Mécanisme Rencontre du comité de coordination

Intrants Tous les attributs de suivi de projet « MSProject » et les différents registres de gestion de projets retenus (cf. paragraphes subséquents) sont à jour et le rapport d’avancement est complété.

Sujets traités

• Revue des activités de la période, avancement des travaux de chaque contribution, préoccupations des contributeurs;

• Revue du registre de point de suivi; • Traitement des éléments de gestion; • Analyse des demandes de changements (si besoin); • Identification des activités de la prochaine période.

Extrants Obligatoirement : remarques faites en séance nécessitant modifications ou ajouts au rapport d’avancement, incluant la section des « actions / décisions /


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responsables » complétée. Si pertinent : tous les registres de gestion de projet ayant fait l’objet d’une mise à jour + la révision des points de suivi.

Participants Chef de projets, chargés de projet, responsables de contribution (sur demande)

Fréquence et durée Bimensuelle (ou selon le besoin), de 30 mn à 1 heure

Type 3 Traitement des aspects décisionnels du projet

Mécanisme Rencontre du comité directeur

Intrants Rapport de revue de projet

Sujets traités

• Les faits saillants, l’état de situation globale du projet; • Les risques et les préoccupations; • Le suivi de l’avancement du projet, le suivi budgétaire, le suivi

sommaire des biens livrables; • L’évaluation et le suivi des demandes de changement; • Les activités de la prochaine période; • Les décisions de gestions attendues.

Extrants

Obligatoirement : compte rendu de la rencontre, incluant les points de décision et actions importantes à suivre et mise à jour du registre de point en suspends et de points de suivi; Si pertinent : tous les registres de gestion de projet ayant fait l’objet d’une mise à jour.

Participants Directeur de projet, chef de projet, chargés de projet

Fréquence et durée Mensuelle (ou selon le besoin), de 30 mn à 1 heure

Ges tion des po ints de s uivi e t de décis ion Le gabarit du registre des points de suivi / décision et les modalités de gestion de projet utilisées sont tels que prescrits dans le Guide de référence sur les modalités de gestion de projet. Sinon, précisez les modifications apportées pour le présent projet. Le registre est mis à jour à chacune des rencontres du comité de coordination. Un responsable est désigné et une date de fin prévue est déterminée pour la prise en charge de chaque point de suivi. Il est aussi utilisé comme support au comité directeur, pour tous les points qui vont nécessiter arbitrage et décision de gestion. Le registre de point de suivi est consultable sous le site SharePoint du projet «TFS». Pour ce projet, le registre de points de suivi assurera aussi le rôle de registre de point en suspens. Ges tion des demandes de changement Le gabarit du formulaire et le registre des demandes de changement (DDC) de même que la procédure de gestion utilisés sont tels que prescrits dans le Guide de référence sur les modalités de gestion de projet. Sinon, précisez les modifications apportées pour le présent projet. Le registre sera initialisé à la première demande de changement. Dès sa création, ce registre sera consultable sous le site SharePoint du projet « TFS ».


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Ges tion des b iens livrab les Le gabarit du formulaire d’approbation et le registre des biens livrables (BL) de même que la procédure de gestion utilisés sont tels que prescrits dans le Guide de référence sur les modalités de gestion de projet. Sinon, précisez les modifications apportées pour le présent projet. Sommairement, on prévoit un premier cycle de validation qui vise la présentation du BL en atelier de travail par le responsable du BL à l’approbateur et aux contributeurs à la validation (un délai de 6 jours est requis pour la prise de connaissance du document). Les commentaires obtenus en atelier sont appliqués au document par l’équipe de réalisation et un deuxième cycle est initié pour l’approbation finale (un délai de 3 à 6 jours est requis pour l’approbation finale). Si le bien livrable est simple ou avec une mise à jour mineur sur un existant, il est possible que le cycle I ne soit pas toujours nécessaire et que seul le cycle II de validation ne soit utilisé. Un formulaire d’approbation est remis par le responsable du bien livrable à l’approbateur. On pourra se référer à la matrice de responsabilités des biens livrable pour identifier les contributeurs et leur rôle dans le processus de gestion de biens livrables. Pour des questions d’efficacité, il sera privilégié de limiter le nombre de vérificateurs pour chaque document, afin de maximiser le cycle d’approbation. Une rencontre préalable sera à faire pour remplir la matrice de responsabilité par livrable identifié lors de l’analyse préliminaire. Le registre de biens livrables est accessible sous le site SharePoint « TFS ». Ges tion des ris ques Le gabarit de registre et la procédure de gestion utilisés sont tels que prescrits dans le Guide de référence sur les modalités de gestion de projet. Sinon, précisez les modifications apportées pour le présent projet. Les risques identifiés en démarrage de projet sont notifiés en partie 2. du manuel opératoire du projet. L’ensemble des actions de mitigations de ces risques est décrit et suivi dans le registre. Une matrice de risque est aussi présente dans ce document pour évaluer rapidement le niveau de risque encouru. Durant le projet, ces niveaux seront réévalués mensuellement. A date, on ne peut pas considérer de risque majeur pour le projet. C’est un nouveau service sans influence sur un service existant.


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Plan qualité

Exigences ou normes à respecter? Moyens utilisés pour assurer (audit) et contrôler (mesure de performance) la qualité. Ce projet suit la méthodologie Macroscope DRM P+. Un certain nombre d’actions peut être mis en œuvre, de manière récurrente, pour assurer le meilleur suivi de ce projet :

• Contrôle des saisis des avancements et des efforts des intervenants, de manière hebdomadaire; • Planification par anticipation des comités et des principaux ateliers de travail; • État d’avancement régulier avec communication des éléments de gestion au plus tôt et de manière

régulière; • Registre de points de suivi partagé; • Audit mensuel des risques et du niveau de mitigation mis en œuvre, pour sécuriser l’avancement du

projet; • Communication efficace via courriel, via le site Sharepoint et via les comptes rendus synthétiques de

rencontre. Stratég ie de communication du p rojet

Qui? Quoi? Quand? Comment diffuser les informations du projet? Gestion de la documentation du projet : site SharePoint « TFS ». Liste des activités de communication (titre, date, clientèle visée, moyen) : Interne au projet :

• Initialisation du MOP et des outils projets; • Réunion de lancement – avec tous les participants – à planifier en septembre 2015. • Validation du MOP – au niveau gestion du projet • Comités de coordination, bimensuel, avec les chargés de projet • Comités de direction, mensuel, avec le directeur de projet, le chef de projet et les chargés de projet • Atelier de travail, à la demande soit de l’utilisateur, soit des équipes TI, pour traiter un point particulier

qui nécessite des orientations pour ne pas retarder le projet; • Atelier de présentation des biens livrables revus ou créés, entre le responsable et le validateur, avant

le cycle de dépôt (pour s’assurer que l’attente est bien respectée) - ce principe permet souvent de réduire le temps de cycle d’approbation.

La stratégie de communication et de formation du projet sera sous la responsabilité de la responsable de la gestion du changement et se fera en collaboration avec l’équipe de gestion du projet.

La STRATÉGIE DE COMMUNICATION du projet a comme objectifs de :

• Démontrer le bien-fondé du projet et l’engagement de la direction envers le projet; • Rendre visible la démarche; • Sensibiliser toutes les parties prenantes envers le projet; • Diffuser les résultats en fin de projet.

Les activités de communication internes au projet :

• Présentation du Manuel d’organisation de projet au Comité Directeur pour approbation (date???); • Réunion de lancement – avec tous les participants – à planifier en septembre 2015;


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• Communiqués, rencontres ou tout autre canal de communication pouvant être utilisé, visant à informer toutes les parties prenantes des impacts et de l’état d’avancement du projet;

• Comités directeur, mensuel, rencontre pour discuter des points en suspens, des demandes de changement, des risques et de l’état d’avancement du projet. Un compte-rendu de ces rencontres est rédigé par le chargé de projet;

• Comités de coordination, bimensuel; • Équipe projet, FRÉQUENCE, rencontre afin de faire le suivi des différents travaux et de les tenir

informés sur l’état général d’avancement du projet; • Atelier de travail, à la demande soit de l’utilisateur, soit des équipes TI, pour traiter un point particulier

qui nécessite des orientations pour ne pas retarder le projet; • Atelier de présentation des biens livrables revus ou créés, entre le responsable et le validateur, avant

le cycle de dépôt (pour s’assurer que l’attente est bien respectée) - ce principe permet souvent de réduire le temps de cycle d’approbation.

La STRATEGIE DE FORMATION prévue dans le cadre de ce projet repose sur la transmission d’information et la sensibilisation du personnel de la DASI suite à l’approbation et à la mise en place de nouveaux processus, procédures ou outils nécessaires à tous dans la réalisation de leurs travaux, au quotidien.

De plus, plusieurs éléments amèneront une nouvelle façon de travailler et de voir les choses ; l’implication de tous et la volonté de changer pour le mieux devront être mises de l’avant.

Tout autre besoin exprimé, en cours de projet, sera pris en compte.


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TABLE DES ANNEXES Numéro Titre

APPROBATION SOUMIS POUR APPROBATION PAR : SIGNATURE DATE

Chargés de projet : 2015-07-17

APPROUVÉ PAR :

Directeur de projet 2015-07-17

APPROUVÉ PAR :

Chef de projet

2015-07-17


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Documents

Manuel d'organisation de projet - MAPAQ · Conditions à rencontrer pour considérer que le projet est terminé. Ces conditions doivent être mesurables autant que possible Exemples