Mémoire Performance financière.pdf

5/19/2018 Mmoire Performance financire.pdf

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Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de lenseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Suprieure de Commerce-Alger-

Mmoire de fin dtudes en vue de lobtention dune Licence en Sciences

Commerciales et Financires

Thme :

Evaluation et pilotage de la performance financire

Cas : BNP Paribas El Djazair

Socit Gnrale Algrie

Elabor par les tudiantes: Encadr par:

HERBI Imene (Finance) Dr. Bennour Abdelhafid

AIT MAMMAR Lydia (Comptabilit)

Priode de stage : 15 Janvier 2012 - 28 Mai 2012

Structure daccueil: BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie

Promotion 2012


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Remerciements

On remercie ALLAH de nous avoir donn sant, courage et patience pour la

ralisation du prsent mmoire.

Nous remercions ensuite notre encadreur Dr. BENNOUR de nous avoir laiss la libert

daction ncessaire tout au long du projet.

Nous exprimons notre gratitude au directeur financier de la Socit Gnrale Algrie Mr

Arnauld BAZIN DE JESSEY, ainsi que le directeur financier de la BNP Paribas El

Djazair Mr Jean- Charles ARANDA et toutes leurs quipes.

Nous tenons remercier en particulier nos tuteurs : Mr Yahi au sein de la Socit

Gnrale Algrie, ainsi que Mr El Kedim au sein de la BNP Paribas El Djazair pour leursdisponibilits et leurs contributions ce que notre travail sur le terrain soit une russite.

Nos remerciements on les adresse enfin lensemble des enseignants de lEcole

Suprieure de Commerce dAlger.


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dicaces

celui qui a veill mon bien tre, qui a model ma

personnalit et orient mon chemin avec ses prcieux

conseils : mon trs cher pre ;

celle qui sest sacrifie pour que je grandisse, qui a

support mes caprices avec une patience irremplaable : matrs chre mre ;

mes grands parents, qui ont toujours cru en moi et nont

jamais cess de me soutenir ;

mes adorables frres Ahmed, Malek, Amine et Aghiles que

jaime plus que tout au monde ;qui mont toujours chri etprotg ;

toute ma famille Ait Mammar & Ait Ali Yahia pour

leurs encouragements et soutien inconditionnels ;

toi Imene, ma trs chre amie et binme ; pour ta

comprhension et tes efforts durant toute lanne ;

tous mes amis qui ont su me montrer leur soutien tout au

long de llaboration de ce mmoire;

Je vous ddie cette modeste contribution que jespre avoir

tiss pour une fin utile.

Lydia


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dicaces

la mmoire de ma grand-mre que Dieu laccueille en

son vaste paradis,

mes trs chers parents qui ont toujours cru en moi et

nont jamais cessde me soutenir.Jespre quils trouveront dans ce travail toute ma

reconnaissance et tout mon amour,

mon petit ange, mon frre Aymen,

ma chre amie et binme LYDIA,

mes chers amis Ikram, Selma, Amira, Myriam, Nihed,

mustapha et Alla.

Et enfin un grand merci lhomme qui ma paul tout au

long de mon cursus

et ma montr tout son soutien et sa patience, mon trs cher

ami, NACIM HABLAL.

.

Imene


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Sommaire

Liste des tableaux

Liste des figures

Liste des annexes

Introduction gnrale I-IV

Volet thorique

Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire

Introduction 01

Section 1 : Aspects gnraux sur le contrle de gestion 021. Dfinition du contrle de gestion 022. Le contrle de gestion comme processus 033. Les pivots du contrle de gestion 064. Les Missions du Contrle de gestion 08

Section 2 : les outils et les intervenants du contrle de gestion 09

1.Les outils du contrle de gestion 092. Les intervenants du contrle de gestion 12

Section 3 : Le contrle de gestion bancaire 141.La Banque et son fonctionnement142. Spcificit des tablissements de crdit 163. Les interactions en matire de contrle de gestion 184. La place du contrle de gestion dans une banque 19

Conclusion.21

Chapitre II : Enjeux thoriques de la performance

Introduction 22

Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance 231. Etymologie de la performance 232. Notion de la performance 233. Dimensions de la performance 27

Section 2 : Les critres de la performance 281. Lefficacit 282. L'efficience28

Section 3 : La mesure de la performance 301. Les objectifs de la mesure de la performance 31

2. Les principes de la mesure de performance 323. La difficult de mesure de la performance 34Conclusion 36

Chapitre III : Approche financire de la performance

Introduction 37

Section 1 : Analyse des tats financiers bancaires381.Le Bilan 382.Le tableau des comptes de rsultat 413.Le hors bilan 43

Section 2 : La rentabilit et la performance financire 43

1. Ratio de rentabilit dexploitation 432. Ratio de rentabilit globale 44

Section 3 : Diagnostic des risques 461. Les risques non financiers 462. Les risques financiers 47


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Conclusion 50

Chapitre IV : Le pilotage de la performance financire

Introduction 51

Section1 : Notions de base 521. La stratgie 522. Dfinition du pilotage 533. Dfinition du pilotage de la performance 53

Section 2: Niveaux et types du pilotage 541.Niveaux de pilotage 542. Les diffrents types du pilotage 54

Section 3 : Les outils du pilotage 561.Outils classique de pilotage de la performance 562.Outils modernes du pilotage de la performance58

Conclusion 60

Chapitre V : Le tableau de bordIntroduction 61

Section 1 : Gnralits sur le tableau de bord 621.Dfinition622.Les caractristiques du Tableau de Bord 623.Types de tableaux de bord 64

Section 2 : Le tableau de bord financier 641.Le contenu synoptique et agrg 652.La forme gnrale 653.Les indicateurs 664.Les instruments utiliss67

Section 3 : Elaboration dun tableau de bord 681. La dfinition des objectifs 692. Le choix des indicateurs 693. Nature des indicateurs 694. Critres de slection des indicateurs 705. Choix de la priodicit 716. Le choix de la mise en forme 71

Conclusion 73

Volet pratique : Etude empirique Chapitre I : Le secteur bancaire Algrien et prsentation des organismes d'accueil

Introduction 74

Section 1 : Le secteur bancaire Algrien 751.Evolution du systme bancaire Algrien 752.Impact de la loi de finance complmentaire 2009 80

Section 2 : Prsentation de lorganisme daccueil BNP Paribas El Djazair81I.Prsentation du groupe BNP PARIBAS 81II.Prsentation de la filiale BNP PARIBAS EL DJAZAIR 83III. Prsentation du ple de finance 85

Section 3 : Prsentation de lorganisme daccueil Socit Gnrale Algrie 891. Prsentation du groupe Socit Gnrale 892. Prsentation de la Socit Gnrale Algrie (SGA) 903. Organisation de la direction financire 91

Conclusion 94


7/210


8/210

Chapitre II : Analyse comparative et pilotage de la performance financire

Introduction 95

Section 1 : Analyse de la performance financire de BNP DZ ET SGA 961.Analyse de lexploitation 962.Diagnostic de la situation financire de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Al 103

Section 2: Analyse comparative des performances financires 1221.Analyse de lexploitation 1232.Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie 1273.Ratio de solvabilit 134

Section 3 : laboration du Tableau de Bord outil de pilotage des performances financires 1361.Le produit net bancaire 1362.Rsultat Net 1373.Le coefficient dexploitation 1374.La rentabilit financire ROE 137

5.Ratio de solvabilit 138Conclusion 139

Conclusion gnrale 140

Bibliographie

Rsum

Mots cls

Annexes A-KK


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Liste des tableaux

Tableaux Page

Tableau 1.1.1 Produit net bancaire de la BNP DZ 97

Tableau 1.1.2 Produit net bancaire de la SGA 97

Tableau 1.2.1 Frais Gnraux d'Exploitation de la BNP DZ 98

Tableau 1.2.2 Frais Gnraux d'Exploitation de la SGA 99

Tableau 1.3.1 Rsultat Brut d'Exploitation de la BNP DZ 99

Tableau 1.3.2 Rsultat Brut d'Exploitation de la SGA 100

Tableau 1.4.1 Rsultat Net de la BNP DZ 101

Tableau 1.4.2 Rsultat Net de la SGA 102Tableau I Evaluation de la BNP Paribas El Djazair 104

Tableau II Evaluation de la Socit Gnrale Algrie 105

Tableau 2.1.1 Ratio de liquidit de la BNP DZ 106

Tableau 2.1.2 Ratio de liquidit de la SGA 107

Tableau 2.1.3 Ratio dindpendance financire de la BNP DZ 108

Tableau 2.1.4 Ratio d'indpendance financire de la SGA 109

Tableau 2.2.1 Coefficient dexploitation de la BNP DZ 111Tableau 2.2.2 Coefficient dexploitation de la SGA 112

Tableau 2.2.3 Ratio de productivit de la BNP DZ 113

Tableau 2.2.4 Ratio de productivit de la SGA 114

Tableau 2.2.5 Ratio de rentabilit financire de la BNP DZ 116

Tableau 2.2.6 Ratio de rentabilit financire de la SGA 117

Tableau 2.2.7 Ratio de rendement des actifs de la BNP DZ 118

Tableau 2.2.8 Ratio de rendement des actifs de la SGA 119

Tableau 2.3.1 Ratio de solvabilit de la BNP DZ 120

Tableau 2.3.2 Ratio de solvabilit de la SGA 121

Tableau III Evolution des Soldes Intermdiaire de Gestion de la BNP DZ et la SGA 123

Tableau VI Evaluation comparative de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie 128

Tableau V Tableau de bord de BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie 136

Libell


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Liste des figures

Figures Page

Figure n01 5

Figure n02 7Figure n03 30

Figure n04 32

Figure n05 35

Figure n06 53

Figure n07 102

Figure n08 103

Figure n09 107


Figure n12 110

Figure n13 112

Figure n14 113

Figure n15 114

Figure n16 115

Figure n17 116


Figure n20 120

Figure n21 121

Figure n22 122

Figure n23 124

Figure n24 125

Figure n25 126

Figure n26 127

Figure n27 129

Figure n28 130

Figure n29 131

Figure n30 132

Figure n31 133

Figure n32 134

Figure n33 135

Graphique reprsentant l'volution du ratio d'indpendance financire de la BNP DZ et SGA

Graphique reprsentant l'volution du ratio de coefficient d'exploitation de la BNP DZ et SGA

Graphique reprsentant l'volution du ratio de productivit de la BNP DZ et SGA

Graphique reprsentant l'volution du ratio de rentabilit financire de la BNP DZ et SGA

Graphique reprsentant l'volution du ratio de rendement des actifs de la BNP DZ et SGA

Graphique reprsentant l'volution du ratio de solvabilit de la BNP DZ et SGA

Graphique reprsentant l'volution du ratio de solvabilit de la Socit Gnrale Algrie

Graphique reprsentant l'volution du Produit net bancaire de la BNP DZ et la SGA

Graphique reprsentant l'volution des frais gnraux de la BNP DZ et SGA

Graphique reprsentant l'volution du rsultat brut d'exploitation de la BNP DZ et la SGA

Graphique reprsentant l'volution du rsultat net de la BNP DZ et SGA

Graphique reprsentant l'volution du ratio de liquidit de la BNP DZ et SGA

Graphique reprsentant l'volution du ratio de productivit de la Socit Gnrale Algrie

Graphique reprsentant l'volution du ratio de rentabilit financire de la BNP Paribas El Djazair

Graphique reprsentant l'volution du ratio de rentabilit financire de la Socit Gnrale AlgrieGraphique reprsentant l'volution du ratio de rendement des actifs de la BNP Paribas El Djazair

Graphique reprsentant l'volution du ratio de rendement des actifs de la Socit Gnrale Algrie

Graphique reprsentant l'volution du ratio de solvabilit de la BNP Paribas El Djazair

Histogramme reprsentant les soldes intermdiaires de gestion de Socit Gnrale Algrie

Graphique reprsentant l'volution du ratio de liquidit de BNP Paribas El Djazair

Graphique reprsentant l'volution du ratio de liquidit de Socit Gnrale AlgrieGraphique reprsentant l'volution du ratio d'indpendance financire de BNP Paribas El Djazair

Graphique reprsentant l'volution du coefficient de l'exploitation de la Socit Gnrale Algrie

Graphique reprsentant l'volution du ratio de productivit de la BNP Paribas El Djzair

Graphique reprsentant l'volution du ratio d'indpendance financire de Socit Gnrale Algrie

Graphique reprsentant l'volution du coefficient de l'exploitation de la BNP Pariabs El Djazair

Le pilotage de la performance

Histogramme reprsentant les soldes intermdiaires de gestion de BNP Paribas El Djazair

Objectifs de mesure de la performance

Libell

Le concept defficacit, defficience, et de performance

Enjeux de mesure de la performance

Le Contrle de Gestion en 4 tapes : Un processus dapprentissage

Le triangle du Contrle de Gestion


11/210

Liste des annexes

Annexes Page

Annexe N01 AAnnexe N02 B

Annexe N03 C

Annexe N04 E

Annexe N05 G

Annexe N06 H

Annexe N07 J

Annexe N08 L

Annexe N09 M

Annexe N10 N

Annexe N11 Q

Annexe N12 S

Annexe N13 T

Annexe N14 U

Annexe N15 V

Annexe N 16 W

Annexe N 17 X

Annexe N 18 Y

Annexe N 19 AA

Annexe N 20 CC

Annexe N 21 DD

Annexe N 22 EE

Annexe N 23 FF

Annexe N 24 GGAnnexe N 25 HH

Annexe N 26 II

Annexe N 27 JJ

Annexe N 28 KK Tableau des comptes de rsultats retraits de la Socit Gnrale Algrie

Organigramme de la Direction des finances de la Socit Gnrale Algrie

Tableaux de comptes de rsultats compars 2008/2009 de la Socit Gnrale Algrie

Hors-bilans compars 2008/2009 de la Socit Gnrale Algrie

Bilan au 31 Dcembre 2010 de la Socit Gnrale AlgrieTableau des comptes de Rsultat et hors-bilan au 31 Dcembre 2010

Tableau des actifs retraits de la Socit Gnrale Algrie

Tableau des passifs retraits de la Socit Gnrale Algrie

Tableaux de comptes de rsultats compars 2006/2007 de la Socit Gnrale Algrie

Hors- bilans compars 2006/2007 de la Socit Gnrale Algrie

Bilans compars 2008/2009 de la Socit Gnrale Algrie

Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair

Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair

Libell

Organigramme gnrale de la BNP Paribas El DjazairOrganigramme du ple finance de la BNP Paribas El Djazair

Tableau de comptes de rsultats au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair

Hors Bilan au 31/12/2006 de la BNP Paribas El Djazair


Tableau des actifs retraits de la BNP Paribas El Djazair

Tableau des passifs retraits de la BNP Paribas El Djazair

Organigramme gnral de la Socit Gnrale Algrie

Bilans compars 2006/2007 de la Socit Gnrale Algrie

Hors Bilan au 31/12/2007 de la BNP Paribas El Djazair


Tableau de comptes de rsultats et Hors bilan au 31/12/2008 de la BNP Paribas El Djazair


Tableau de comptes de rsultats et Hors Bilan au 31/12/2010 de la BNP Paribas El Djazair

Tableau des comptes de rsultats retraits de la BNP Paribas El Djazair


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Introduction gnrale I

La mondialisation et la globalisation financire ont fortement impuls la

croissance mondiale ces vingt dernires annes. Le capitalisme international

productif et financier a assis sa domination sur lconomie mondiale contribuant

ainsi une forte croissance qui a particulirement bnfici aux pays en voie de

dveloppement.

Cependant lconomie mondiale et, avec elle, les institutions financires

ont t secoues par une crise financire sans prcdent qui montre une fois

encore limpratif recours un mode de gestion adquat pour faire face aux

risques en terme de stabilit et de soutenabilit dun mode de croissance

impuls par les firmes internationales et les grands groupes bancaires.

Avec lavnement de la mondialisation, le monde bancaire et financier a

connu un prodigieux dveloppement et une vritable rvolution, sans rpit :

drglementation, dcloisonnement des activits, dsintermdiation et

rcemment la crise financire internationale. Cette vague de changements sest

accompagne dune intensification de la comptition entre diffrents acteurs dela branche financire notamment lactivit bancaire.

A linstar des autres pays, lAlgrie sest vue entraine dans une profonde

mue de lconomie ce qui sest traduit par ladoption de la politique dconomie

de march. Ainsi aprs la priode de lconomie planifie, o il ntait pas

question de suivis rigoureux et danalyses trs pousses des rsultats bancaires,

lAlgrie se retrouve dans lobligation de mettre en uvre des programmes etdtablir des rformes conomiques et financires afin de permettre tous les

secteurs conomiques, notamment le secteur bancaire, dtre performants et en

harmonie avec cette transition.

Avec la leve du monopole sur lactivit bancaire en Algrie, le secteur

financier na pas cess de croitre, voir une prdominance des banques prives

trangres.


13/210

Introduction gnrale II

Dans un tel environnement de plus en plus comptitif, les banques doivent

se doter dune arme stratgique pour piloter leur dveloppement, et cela ne peut

se produire que par la mise en place dun systme de mesure de performance.

A cet gard, notre problmatique sarticule autour du questionnement

suivant : Quest ce qui fait la performance financire de BNP Paribas El

Djazair / Socit Gnrale Algrie ? .

Notre mmoire dont le thme est lvaluation et le pilotage de la

performance financire dans le secteur bancaire algrien en gnral et au sein

des deux banques prives savoir BNP Paribas El Djazair et Socit GnraleAlgrie en particulier, sinscrit dans cette pineuse question.

Cette problmatique ne saurait tre comprise sans prendre le soin de

dmontrer limportance de chacun des lments constitutifs du systme de

mesure de la performance des deux banques, cest pour cela que notre

raisonnement sachemine travers les lments de rponse aux interrogations

suivantes:

Quest ce que la performance ? comment peut-on lvaluer?

Quels sont les indicateurs permettant une apprciation prcise et concise

de la performance ?

Quelles sont les tapes suivre pour mettre en place un systme de

pilotage de la performance ?

Quels sont les indicateurs cls de pilotage de la performance ?

Notre recherche repose sur trois hypothses cls qui sont :

H1 : La performance financire dune banque dpend essentiellement de

sa capacit honorer ses engagements envers sa clientle.

H2 : la performance financire de BNP Paribas El Djazair a plus pour

origine la meilleure gestion des frais gnraux contrairement sa

concurrente.


14/210

Introduction gnrale III

H3 : la performance financire de Socit Gnrale Algrie provient du

dploiement important de son rseau dagences qui conforte

laugmentation du produit net bancaire.

Nous avons orient notre recherche sur les aspects les plus pertinents de la

performance financire bancaire avec comme objectif :

La ralisation dune analyse comparative des indicateurs cls de la

performance financire afin de dterminer la plus performante des deux

banques.

Lobjectif prcis tmoigne de limportance de ce travail de recherche.Les lments qui fondent la pertinence de notre mmoire sont comme suit :

La mise en place et le dveloppement de la fonction du contrle de gestion

au niveau des banques Algriennes demeurent indispensables. En effet,

cette fonction permet aux banques de piloter leurs activits tout en

mesurant leurs performances ainsi que celle de leurs agences bancaires

afin de fixer de nouvelles stratgies et de nouveaux objectifs, si ncessaire. La rcente recomposition du tissu bancaire algrien, ce qui ncessite un

recadrage des performances financires des deux banques, do la

ncessit de faire une comparaison entre Socit gnrale Algrie et BNP

Paribas El Djazair.

Notre tude sera essentiellement axe sur une approche descriptive des

concepts de mesure et de pilotage de la performance financire dans unvolet thorique et sur une analyse critique des principaux indicateurs de

performance financire des deux banques dans un volet pratique.

Nous avons tent de cerner au mieux notre sujet travers un plan qui

trace en premier lieu un cadre thorique, clair et prcis, avant dentamer

notre application pratique. Le dveloppement que nous proposons se

subdivise en deux parties :


15/210

Introduction gnrale IV

Le volet thorique de notre mmoire se compose de cinq chapitres, le

premier sintitule Contrle de gestion et activit bancaire, dans lequel nous

allons prsenter cette fonction travers son mergence et son volution, ses

missions et les instruments ncessaires pour les accomplir, ses intervenants, et

enfin son implantation dans le milieu bancaire.

Dans le deuxime chapitre intitul Enjeux thoriques de la

performance nous aborderons le concept de la performance sous ses

diffrents aspects en mettant laccent sur limportance de la mesure de la

performance et les difficults de celle-ci.

Le troisime chapitre intitul lapproche financire de la performancesera consacr lanalyse des principaux tats financiers bancaires (bilan, TCR et

Hors bilan) en se rfrant aux ratios de structure, de rentabilit, et de risques.

Le quatrime chapitre intitul le pilotage de la performance financire

fournira l'essentiel du pilotage et ses diffrents outils.

Le cinquime chapitre intitul Le Tableau De Bord voquera les

principes fondamentaux, le contenu du tableau de bord et les tapesdlaboration du tableau de bord financier.

Tandis que le volet pratique sera divis en deux chapitres; dans le premier

chapitre nous dresserons un portrait du paysage bancaire algrien, en passant en

revue les diffrentes tapes de son volution, ainsi que ses caractristiques

actuelles. La fin de ce chapitre sera consacre la prsentation des structures

daccueil: BNP Paribas El Djazair et Socit Gnrale Algrie.Dans le deuxime chapitre intitul Analyse comparative et pilotage de la

performance financire , nous procderons dabord par une analyse

individuelle des banques ensuite une tude comparative de celles-ci et enfin

nous allons arrter un tableau de bord synthtique qui nous permettra de piloter

les performances financires des deux banques.


16/210

Volet thorique


17/210

Chapitre IContrle de gestion et

activit bancaire


18/210

Chapitre I : Contrle de gestion et activit bancaire 1

Introduction

Historiquement, le contrle de gestion est apparu aux Etats Unis, au dbut duvingtime sicle, dans le sillage de lindustrialisation et du dveloppement des

grandes entreprises pour rpondre une double exigence telle que le maintien de

lefficacit du pilotage conomique des grandes entreprises et galement la

garantie de la cohrence et la coordination de lensemble des structures

dcentralises.

Lavnement du contrle de gestion dans le domaine bancaire a t fait la

fin des annes soixante dix. Ce retard sexplique, dune part, par la complexit

de lactivit et des oprations bancaires et financires et, dautre part, par

lencadrement rglementation stricte ainsi que la limitation de la concurrence.

Ce retard a t vite rsorb par la suite, vu que le secteur bancaire a volu et a

subi des mutations qui ont fait du contrle de gestion bancaire un processus

indispensable.

Nous tenterons dans ce chapitre de mettre en exergue le contrle de gestion et

pour ce faire nous allons suivre le plan suivant :

Section 1 : Aspects gnraux sur le contrle de gestion

Section 2 :Les outils et les intervenants du contrle de gestion

Section 3 :Le contrle de gestion bancaire


19/210


Section 1 : Aspects gnraux sur le contrle de gestion

Le mot Contrle dans le contexte culturel franais est le plus souvent

associe une connotation ngative : il sagit dune vrification a posteriori en

vue dexercer une action de correction, de suppression voire une action punitive.

Cette perception nest cependant pas toujours en rapport avec ses finalits.

Associ au terme de gestion ou budgtaire , le mot revt un sens plus

large, celui que les Anglo-saxons associent leur terme control : contrler

signifie non seulement vrifier, surveiller ; mais galement valuer et matriser

de la gestion par les oprationnels.

1. Dfinition du contrle de gestion

Le contrle de gestion a fait lobjet de plusieurs tentatives de dfinitions,

souvent gnrales et variables suivant les auteurs1.

Plusieurs auteurs ont essay de donner la dfinition la plus claire et la plus

complte qui en soit.

La dfinition la plus rpandue reste celle dANTHONY.R.N dans les annessoixante. Il dfinit le contrle de gestion comme le processus par lequel, les

dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire

efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs 2

Toutefois, la deuxime dfinition du contrle de gestion donne par le mme

auteur (annes 65), semble plus riche: le contrle de gestion est un processus

destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits

contribuant latteinte des objectifs de lorganisation 3.

1Rouach M. Naulleau G. Le Contrle de Gestion Bancaire et Financier. 4e d, Paris : Revue Banque dition.

2006. P.31.2Anthony et John DEARDEN Contrle de Gestion et Planification de lEntreprise . 3me dition, DUNOD,

paris, 2007.p73Robert N. ANTHONY, Planning and Control System, A Framework for Analysis, Division of Research,

Harvard University, Boston, 1965, p.17


20/210


Daprs Jean MEUNIER : Le Contrle de Gestion recouvre lensemble

des techniques quantitatives susceptibles dtre utilises, pour faciliter et

amliorer la prise de dcision savoir, comptabilit gnrale, statistiques,ratios, tableaux de bord et bien entendu, gestion budgtaire.

Aussi, Le Contrle de Gestion est un ensemble de moyens et de mthodes de

toutes natures, permettant de garder la matrise de la marche de lentreprise.4

Par contre David ANDERSON a une dfinition plus largie. Il prcise que

Le Contrle de Gestion doit veiller garder efficiente et conomique chaque

partie de la structure, complique et grandissante de lorganisation. Mettre en

vidence clairement la segmentation de lentreprise dans ses diffrentes

activits, dans le but dune planification intelligente de la gestion.

Pour dautres auteurs, le contrle de gestion est une dmarche permettant

une organisation de clarifier ses objectifs de performance et den piloter la

ralisation progressive, en assurant la convergence des actions engages par

les diffrentes entits de la structure 5

Ces dfinitions soulignent que le contrle de gestion nest pas une action

isole, mais plutt un processus.

2. Le contrle de gestion comme processus

Le contrle de gestion est dfini comme tant un processus daide au

pilotage. Une formalisation de ce processus le rsume en quatre grandes tapes

lies les unes aux autres dans un ordre logique mais surtout stratgique, quicorrespondent aux phases traditionnelles du management 6:

Phase de prvision.

Phase daction.

4Eliel SAARINEN contrle de gestion et management .Dunod, paris, 2008.p15

5

GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, Contrle de Gestion etPilotage de la performance , GUALINO EDITEUR, France, 2002, p.34.6 LANGLOIS.L., BONNIER.C., BRINGER.M., Le contrle de gestion , dition Berti, Paris 2006, p.18


21/210


Phase dvaluation.

Phase dapprentissage.

2.1 Phase de prvision et de collecte dinformation

Cette phase est dpendante de la stratgie arrte par lorganisation. Lecontrle de gestion participe ainsi la collecte des informations ncessaires la

rflexion de la direction .Cette dernire prvoit les moyens ncessaires pour

atteindre les objectifs fixs par la stratgie dans la limite dun horizon temporel.

Les rsultats attendus par la direction constituent un modle de reprsentation

des objectifs court terme.

2.2 Phase daction, dexcution et de traitement

Cette phase se droule lchelon des entits de lorganisation. Les

responsables des entits mettent en uvre les moyens qui leurs sont allous. Ils

disposent dun systme dinformation qui mesure le rsultat de leur action. Ce

systme de mesure doit tre comprit et accept par les responsables dentits. Il

doit uniquement mesurer les actions qui leur ont t dlgues.

2.3 Phase dvaluation Consiste analyser 7les ralisations et les comparer ensuite avec les

rsultats souhaits par la Direction pour mettre en vidence les carts de

ralisation . Ainsi elle doit proposer des actions correctives pour arriver le plus

prs possible aux objectifs prvus.

2.4 Phase dapprentissage

Grce lanalyse des carts, cette phase permet dapporter des

amliorations au systme de prvision. Aussi, elle met laccent sur les facteurs

de comptitivit nouveaux et dtecte les faiblesses existantes.

Le processus est une boucle qui suppose lenrichissement et lapprentissag e

progressifs. Il sagit dun cycle constitu de quatre tapes principales:

7

Cette analyse sopre sur un ensemble dindicateurs pertinents, et sur le systme mis en place pour collecter ettraiter linformation


22/210


F igure n 1: le Contrle de Gesti on en quatre tapes : Un processus dapprentissage 8

Plan :planifier ; Do : excuter ; Check : vrifier, contrler ; Act : agir.

8LNING H, PESQUEUX Y, et autres, Le Contrle de Gestion : Organisation et mise en uvre , 2 me

dition, Dunod, Paris, Janvier 2003, p.3.

I plan

II DO

III Check

IV Act

Fixation des objectifs

Planification

Budgets

Mise en uvre

Suivi des ralisations

Analyse des rsultats

Prise dactions correctives


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3. Les pivots du contrle de gestion

Un systme de contrle de gestion dans son fonctionnement, met en relation

trois composantes : les objectifs, les moyens, les rsultats.

3.1 Les objectifs

La dtermination dobjectifs un an est le point de dpart du processus. Ces

objectifs doivent correspondre au plan de dveloppement et aux finalits

dtermines long terme. La formulation des objectifs seffectue en prenant en

considration lenvironnement de lorganisation, sa structure et ses capacits.

Les objectifs doivent tre raliss et ralisables tout en restant ambitieux .

3.2 Les moyens

Regroupent toutes les ressources matrielles, financires, techniques et

humaines mises la disposition des responsables pour la ralisation des objectifs

qui leur sont fixs. Les ressources ncessaires la ralisation des objectifs

doivent concorder aux besoins. Elles ne doivent tre ni excdentaires niinsuffisantes.

3.3 Les rsultats

Ils reprsentent la consquence des dcisions prises par les dirigeants, des

actions entames pour latteinte des objectifs, compte tenu des moyens allous.

Ces trois ples donnent naissance trois notions fondamentales dans le

domaine du contrle de gestion, qui reprsentent trois critres dvaluation pour

les responsables, savoir : pertinence, efficacit et efficience.

o Notion de pertinence

Elle qualifie la relation entre objectifs et moyens, la mise en uvre de moyens

adapts en quantit et en qualit pour atteindre les objectifs fixs.


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o Notion defficacit

Explicite la relation entre les objectifs et les rsultats. Elle traduit la capacit de

lentreprise atteindre des rsultats conformes aux objectifs tracs.

o Notion defficience:

Cest la relation entre moyens et rsultats. Elle dfinit la capacit de lentrep rise

maximiser ses rendements (ses rsultats) moindre cot.

Figure n2 : Le tr iangle du Contrle de Gesti on 9.

9Source : BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V.,

Contrle de Gestion et Management, Monchrstien, 4me dition, Paris, 1997, p.42

Pertinence Efficacit

Efficience

Objectifs

RsultatsMoyens

Contrlede gestion


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4. Les Missions du Contrle de gestion

Organiser un systme dinformation orient vers la dcision10

La mise en place dun systme de traitement de linformation est dune

importance primordiale dans un processus de contrle de gestion. En effet il

permet de collecter, synthtiser, analyser et diffuser une information au moment

opportun, et ceci afin daider les dirigeants la prise de dcision, ltablissement

des tableaux de bord, la mesure de la rentabilit, le calcul des ratios et la gestion

budgtaire et prvisionnelle.

Garantir la mdiation entre stratgie et oprations11

Les tudes et analyses du contrle de gestion doivent clairer la rflexion moyen et long terme de ltablissement. Une articulation troite entre le contrle

de gestion et la stratgie est, cet gard, essentielle.

Le contrle de gestion assure la relation entre la direction gnrale et les centres

oprationnels de lentreprise et, au-del dune matrise des actions de chaque

centre, contribue accrotre la convergence des buts. Ceci en prcisant

clairement le devoir des acteurs engags vis--vis de lentreprise. Matriser lactivit et amliorer la performance12

Le contrle de gestion vise la matrise des activits dans le but de maximiser

le gain, la productivit et lefficacit.

La mesure de la rentabilit, qui constitue lindicateur de performance le plus

synthtique qui soit, fait apparatre la contribution aux rsultats, dune entit,

dun produit ou dun client afin de pouvoir arrter une stratgie moyen et longterme.

10Ait Ikhlef.A. Cours de contrle de gestion, 4 me anne, Ecole Suprieure de Banque, 2010.KERVILER.I et KERVILER.L, Le contrle de gestion la port de tous , dition 2006.G. Sylvie : Que sais-je, Le contrle de gestion , dition 2003.11L.Pierre et T. Robert Contrle de gestion et budget , dition sirey.12G.Francoise, S.Olivier, NANLEON.G, DELMOND.M.H, BESCOS.P.L., Le contrle de gestion et pilotagede la performance , Gualino dition


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Section 2 : les outils et les intervenants du contrle de gestion

1. Les outils du contrle de gestion

Afin dassurer un dveloppement harmonieux de lactivit dune entreprise, le

contrle de gestion permet lutilisation de plusieurs outils dont le choix dpend

essentiellement de la sophistication du systme dinformation et du niveau de

qualification du contrleur de gestion. Les principaux outils sont notamment :

La mesure de la rentabilit.

La gestion prvisionnelle.

Les tableaux de bord.

1.1 La mesure de la rentabilitLa mesure de la rentabilit constitue lun des rles majeurs confis au

contrle de gestion dans une entreprise. La rentabilit est un concept qui conduit

comparer un rsultat, c'est- dire la marge dgage (recettes cot), des

moyens mis en uvre.

Le rsultat peut tre celui obtenu par lune des composantes de lactivit

dune entit (par centre de profit, par produit, par client). Chacune de cescomposantes constitue un axe de mesure de rentabilit13.

Lanalyse de la rentabilit se fait sur plusieurs axes savoir :

1.1.1

La rentabilit par centre de profit

Mesurer la rentabilit detoute lentreprise nest pas une chose facile cerner

encore moins expliquer, lanalyse de la rentabilit par centre de profit parat

comme une solution idoine pour porter une apprciation sur la rentabilit dechacun deux et ensuite apprcier celle de tous les centres de profit, afin

dorienter la stratgie bon escient.

1.1.2 La rentabilit par produit

La dtermination des marges dgages par chaque produit ainsi que son

cot de revient, permet de faire ressortir les crneaux rentables, et orienter la

13Michel Rouach. Le contrle de gestion bancaire et financier, 4me dition Page 93.


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stratgie de sorte dvelopper les produits qui sont rentables et chercher

comment rentabiliser ceux qui ne le sont pas.

1.1.3 La rentabilit par client

Ltude de la rentabilit des clients est trs importante dun point de vue

stratgique et commercial ; en effet, il est ncessaire pour lentreprise de savoir

si la relation qu'elle entretient avec un client est profitable ou non, afin d'orienter

ses dcisions lors des ngociations commerciales ou de la mise en place de sa

stratgie de dveloppement.

1.2 La gestion prvisionnelleDans un environnement de moins en moins certain et face une concurrence

de plus en plus rude, les entreprises ont lobligation de mener une rflexion

approfondie sur leurs choix stratgiques et leurs orientations futures. Pour ce

faire, elles doivent se doter doutils et de procdures adapts permettant

lanticipation du futur.

Ceci peut tre assur grce un outil du contrle de gestion, en loccurrence lagestion prvisionnelle.

En matire de contrle de gestion, prvoir cest se prononcer, partir

dtude et danalyse spcifique, sur lvolution probable de lenvironnement et

des diffrents facteurs de gestion affectant lentreprise, avant prise en compte de

toute dmarche volontariste 14

Les prvisions servent donc de base pour la mise en place des planificationsstratgiques, des procdures budgtaires et des projections pluriannuelles des

rsultats.

14 BOISSELIER. P, Le contrle de gestion (preuve et application, DECF) , VUIBERT, Paris, 2005, p.25.


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1.3 Le tableau de bord

Le contrle budgtaire constitue un outil incontournable pour le pilotage

des actions mises en uvre dans lentreprise. Toutefois, les flux dinformations

quil gnre ne sont pas adapts aux impratifs de gestion et de prise de

dcisions par les responsables oprationnels qui ont besoin dinformation rapide

et essentielle. Le besoin de ces responsables peut tre satisfait grce au tableau

de bord.

Le tableau de bord est un document synthtique rassemblant diffrents

indicateurs sur des points cls de la gestion et destin un responsable dsign

en vue de laider au pilotage de son action 15

.En effet, la mise en place des tableaux de bord, conus comme supports du

systme de gestion et de pilotage a pour objectif de donner la direction

gnrale et lensemble des responsables oprationnels les moyens dapprcier

de manire rapide simple et rgulire les informations cls pour le pilotage de

lentreprise.

1.4 Les autres outils du contrle de gestionUne panoplie dinstrument de suivi de la ralisation des objectifs est

disponible dans une organisation, nous dfinirons les principaux outils ci-aprs :

1.4.1 Le systme dinformation comptable16

La comptabilit gnrale

La comptabilit est une reprsentation de la situation de lentreprise et de sa

situation un moment donn. Elle rend compte des rsultats dune priode(Tableau de Comptes de Rsultats) et la situation du patrimoine en fin de

priode (Bilan). Elle a la particularit dtre confuse pour les oprationnels,

exhaustive et complexe puisquelle est tenue par la lgislation conomique et

fiscale, ce qui la rend lourde et tardive mais rgulire et sincre.

15BOISSELIER (P.), Le contrle de gestion (preuve et application, DECF), Vuibert, Paris, 2005, P70.16idem


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La comptabilit analytique

Elle constitue une analyse approfondie des lments de la comptabilit

gnrale. Elle tudie la mthode dvaluation ou de calcul des cots des

produits, permet laffectation de ces cots aux diffrentes entits de lentreprise

et dtermine les normes utiliser tel que le choix des cls de rpartition des

charges indirectes.

Le systme de reporting

Le reporting peut tre dfinit comme tant le tronc commun

dinformations conomiques, financires et de gestion qui relie les entitsdcentralises leur centre de coordination 17

Le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectif dinformer la

hirarchie de la situation et des rsultats des centres des responsabilits.

Dans le domaine comptable et financier, le reporting financier occupe une place

centrale en aval du processus comptable, avec pour objectif principal de diffuser

les informations utiles aux responsables et aux dcideurs concerns, permettant

de prendre compte de lactivit et de la performance de lentreprise dans leur

prise de dcision.

2. Les intervenants du contrle de gestion18

2.1 Les acteurs du contrle de gestion

Les acteurs du contrle de gestion sont les professionnels de cette

discipline, mais si ces derniers produisent et interprtent les informations par

eux-mmes, lintrt du contrle de gestion devient limit et peut mme

engendrer la dtrioration du climat de coordination dans lentreprise. Le

17BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLAU G., GIRAUD F., LEVRILLE ANGER V., Contrle de Gestion et Management , Monchrstien, 4me dition, Paris, 1997, p.364.

18A.ALLAM & M.AMALOU, Management financier de la Banque. Gestion des risques bancaires, BEAESB

du 10 au 14 juillet 2004.


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contrleur de gestion doit donc impliquer ses interlocuteurs dans les orientations

et les recommandations quil prconise.

2.2 Les clients du contrle de gestionLe service de contrle de gestion entretient une relation permanente avec les

autres services de lentreprise savoir:

a- La direction gnrale

Cest le principal client du contrle de gestion, elle a une perception assez

claire de ses propres besoins. Ceux-ci peuvent tre classs en trois catgories :

Le besoin dinformation pour maintenir les grands quilibres.

Le besoin de suivi et dvaluation des rsultats.

Le besoin daide la dcision.

b- Les responsables oprationnels

Les responsables oprationnels ont principalement un besoin dinformations

de gestion, danalyse, de mthodologie et de conseils.

Les informations de gestion mises par le contrleur de gestion sont les tats

comptables ou statistiques ainsi que les tableaux de bord synthtiques.

c- Les autres clients du contrle de gestion

Puisque le rle principal du contrle de Gestion est daider optimiser la

gestion, toutes les fonctions sont donc concernes, notamment :

Le service daudit interne : Le Contrle de Gestion lui transmet les

informations sur les problmes de cohrence et de fiabilit des procdures

centrales.

Le service organisation : Le Contrle de Gestion lui fournit des

indications pour ltude des cots opratoires et danalyse de la

productivit.


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Le service ALM : Il dfinit les modalits de calcul des taux de cession

interne intgrs dans les systmes de Contrle de Gestion afin de

dterminer des marges commerciales ou de transformation.

Les organismes externes : auditeurs lgaux, Banque centrale, les

organismes de rating et les milieux boursiers. Le contrleur de gestion est

tenu une certaine confidentialit dans les informations quil peut fournir

pour des raisons de concurrence. Il est donc tenu de sinformer auprs de

sa hirarchie de ltendue des informations quil peut divulguer.

Section 3 : Le contrle de gestion bancaireLe contrle de gestion n'est pas une discipline normalise, c'est--dire

encadre par une rglementation externe.

Cependant, le contrle de gestion dans le milieu bancaire et financier est

confront un problme de la dfinition du concept et de la fonction. Ainsi, il

s'est largement inspir des outils traditionnels pour les adapter aux spcificits

du secteur.

1. La Banque et son fonctionnement

1.1 Dfinition de la banque

La banque est une entreprise caractre spcifique et qui appartient un

secteur rglement. Cette rglementation qui sapplique tous les intervenants

du secteur bancaire ne fait pas obstacle aux conditions dune vive concurrence

qui simposent. En effet, la concurrence et la rglementation sont deux

caractristiques majeures du secteur bancaire.

La banque en tant quentreprise ne connat pas de cycle de production

linstar des entreprises industrielles et son activit ne peut se qualifier de

saisonnire. Donc on peut prsenter la banque comme une entreprise de services

fonctions, statuts et activits fort diffrents.

En Algrie selon les articles 66 70 de la loi sur la monnaie et le crdit ;


32/210


les banques sont des personnes morales qui effectuent titre de profession

habituelle et principalement les oprations de banque ; cest--dire la rception

de fonds du public, les oprations de crdit et la mise disposition de la

clientle des moyens de paiements et la gestion de ceux-ci 19.

Economiquement parlant, La banque est un acteur majeur et influent de

lconomie. Cette importance est due au fait que les banques sont investies de

fonctions macro-conomiques importantes que sont :

Contribuer au financement de lconomie;

Participer la cration montaire ;

Assurer le fonctionnement des systmes de paiement.

Les activits de la banque

1.2 Les activits de la banque

Les mtiers exercs par un tablissement de crdit peuvent tre regroups en

trois grandes familles:

Lactivit dintermdiation

Les prestations de services Les activits de march

1.2.1 Lactivit dintermdiation

Considr comme une fonction centrale pour la banque, tre lagent des

pargnants (ou dposants) est ncessaires pour lallocation des ressources. En

effet, ces fournisseurs de fonds dlguent implicitement la banque lautorit

dinvestir leurs ressources dans des actifs financiers notamment dans le crditbancaire.

La banque a, pour sa part un apport en assurance de liquidit et en matire

dvaluationet de suivi des risques.

19Ordonnance n 03-11 du 26 aot 2003 relative la monnaie et au crdit (articles 66 70).


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1.2.2 La prestation de services

Les besoins des agents ne se limitent pas aux capitaux mais peuvent porter

aussi sur des services.

Les prestations de service ne constituent par une source de risques pour la

banque parce quelles ne donnent naissance ni une crance, ni une dette ,ni

un engagement de hors bilan.

Parmi les services que le banquier offre son client (individu ou entreprise), on

peut distinguer les services matriels et les services immatriels :

Les services matriels : les services de caisse, la location des coffres -

fortsetc. ; Les services immatriels : les conseils en ingnierie financire, la gestion de

portefeuillesetc.

1.2.3 Les activits de march

Outre la satisfaction des besoins des agents conomiques quils soient des

besoins de capitaux ou de services, la banque se consacre des activits demarch.

Les mtiers de march consistent raliser des oprations darbitrage et de

spculation sur des instruments financiers de taux ou de change.

2. Spcificit des tablissements de crdit

2.1 La banque est une entreprise multi productriceLa banque universelle offre une gamme de produit sa clientle, de

particulier ou dentreprise. Ces produits sont de natures trs diffrentes allant de

la simple prestation de service jusqu' la mise en jeu de capitaux.

2.2 Lactivit bancaire sexerce au sein dune structure complexe

Cette complexit se traduit, dune part, par le fait que les organes ne

relevant pas directement de lexploitation bancaire sont particulirement


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nombreux : service dtudes conomiques et financires, affaires juridiques et

contentieux, tous les back offices des oprations clientle et sur les titres etc.

Ce qui rend fixe et indirecte la majeure partie de ce quon appelle frais

gnraux. Dautre part, la banque rseau gre souvent un grand nombre de

point de vente, (les agences), qui sont rparties sur le territoire national et

ltranger.

2.3 Lexposition de lactivit bancaire aux diffrents risques

Le risque est un engagement portant une incertitude, dot dune probabilit

de gain ou de perte.La banque est un intermdiaire entre les agents conomiques, elle est

constamment expose, aux risques suivants :

-Les risques financiers : le risque de taux, de liquiditetc.

-Les risques de contreparties : risque clientle, risque paysetc.

-Les risques commerciaux : risque de produit, risque de march, risque dimage

commerciale.-Risques sur les biens et les personnes.

-Risques oprationnels et techniques : risques informatiques, risque de

traitement des oprations.

-Risques de gestion interne : risque rglementaire, risque dontologique, risque

stratgique.

2.4

La fongibilit entre les ressources et les emplois

Il ny apas de diffrence de nature entre la matire premire, largent

obtenu par la banque, et le produit final, largent prt.

Cette fongibilit rend dlicat, le calcul de la rentabilit, car il faut bien cerner le

cot de la ressource utilise pour un tel emplois pour pouvoir dire que ce dernier

est rentable ou pas.


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2.5 Limportance des frais gnraux

Limportance des services gnraux dans lactivit bancaire pose le

problme de la ventilation des charges indirectes : de nombreux dpartements

ont recours des prestations livres par dautres dpartements. Do la ncessit

dun systme de facturation interne et de conventions de rpartition des charges

indirectes.

Ainsi le contrle de gestion doit tenir compte de tous les particularismes

bancaires dans sa dmarche de mesure et danalyse de la rentabilit, travers

notamment la mise en place dun systme de mesure et dinformations adquats

qui intgrent la comptabilit analytique.Certaines spcificits de lactivit bancaire clarifient les difficults rencontres

dans la mise en place de la fonction contrle de gestion.

3. Les interactions en matire de contrle de gestion

Les caractristiques de lactivit bancaire influencent le contrle de gestion

travers :3.1 La dfinition des produits bancaires

Pour le contrleur de gestion, le produit bancaire permet de rpondre un

besoin donc une demande dun client et sa prestation suppose

laccomplissement de tout un enchanement dopration. Mais la multiplicit des

produits bancaires implique une classification et il est pertinent de distinguer :

Les produits ayant des capitaux comme support, comme les crdits, les

dpts, les titres mis ou achets. Ces produits, dcoulant de la fonction

dintermdiation financire de la banque, se dfinissent beaucoup plus par

rapport des capitaux emprunts ou prts. Et donc des montants qui

ncessitent des analyses de rentabilit adquate.

Les prestations de service comme la remise de chque lencaissement ou

lexcution dun ordre de bourse pour lesquels lenchanement des


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oprations importe plus que le montant (en effet le cot dun virement est

indpendant de la somme vire).

3.2 Un contrle de gestion multidimensionnelLa complexit de lactivit bancaire qui recouvre diffrents mtiers,

produits, clients, agences etc., oblige le contrle de gestion une grande

adaptabilit pour pouvoir rpondre cette diversit. Les analyses de la

rentabilit sont ainsi menes par centre de profit mais aussi par produit, par

client ou par mtier en fonction des demandes des utilisateurs.

3.3 Limputation des charges

Lexistence de produits lis ainsi que limportance des frais gnraux

posent un problme daffectation des charges indirectes. Pour tenter de rsoudre

ce problme, les banques mettent en place des cls de rpartition, ces dernires

sont difficiles laborer et leur ventilation revtira souvent un caractre

arbitraire. En outre nombreux dpartements ne matrisent pas leur cot car ilsont recours des prestations fournis par dautres dpartements, do la ncessit

dun systme de facturation interne.

3.4

Le contrle des risques

Le risque est une partie intgrante de lactivit bancaire. Le rle du contrle

de gestion nest pas dviter ce risque mais de lidentifier et de le quantifier afin

de le matriser.4.

La place du contrle de gestion dans une banque

Le Contrle de Gestion Bancaire est dfini comme Lessentiel des systmes

dinformations, des techniques danalyse et des processus mis en uvre en vue


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doptimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la

ralisation des objectifs 20

Le contrle de gestion est considr comme un outil stratgique mis au

service de la gestion de la banque. Il est souvent situ et rattach un niveau

hirarchique lev (direction gnrale, secrtariat gnraletc.). Cette position

favorise lindpendance du contrle de gestion et offre au contrleur de gestion

plus de libert et de pouvoir lors de lexercice de sa fonction.

Le contrle de gestionpeut tre constitu au sein de lorganisation comme tant

une direction indpendante ou comme il peut tre intgr dans une autre

direction. Il entretient des relations troites avec les diffrents services de labanque.

En effet, le contrle de gestion constitue un vritable rceptacle de

linformation ; il recueille, traite, analyse linformation, explique et

communique les rsultats aux diffrents services de la banque : les services de

comptabilit gnrale (informations sur les provisions), le service daudit

interne (informations sur les procdures en vigueur) et le service organisation(fournie les informations sur la productivit).

20AMAZIGH. Moulay Abd elhafidh : Le Contrle de Gestion dans la banque , dition CLET, Paris, 1978,

p97.


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Conclusion

A travers ce chapitre, nous avons pu donner un aperu du Contrle de

Gestion dans lentreprise, en gnral, et dans la banque, en particulier, endtaillant toute linstrumentation qui dote le Contrle de Gestion pour un

meilleur fonctionnement, il nous parat vident, qu lheure actuelle, aucune

banque ou tablissement de crdit ne peut sen passer, vu limportance du rle

quil joue au sein de ces entits.

En effet, le contrle de gestion est un systme organis daide la dcision.

Lun des principaux objectifs du contrle de gestion ; la mesure de la

performance de la banque qui constitue le reflet de lefficacit de gestion. Il est

pass du simple statut de fonction secondaire celui davantage concurrentiel

pour les tablissement qui se sont dotes de systme dinformation analytique,

de moyens de calculs de rentabilit et de suivi de performances qui vont de paire

avec la dcentralisation organisationnelle en centres de responsabilit.

En rsum un systme de contrle de gestion performant permet, ainsi, aux

dirigeants darbitrer et de piloter la performance de la banque. Grce

linstrumentation dont il dispose.


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Chapitre II

Enjeux thoriques de

la performance


40/210

Chapitre 2 : Enjeux thoriques de la performance 22

Introduction

Le terme performance est largement utilis dans le champ de la

gestion mais avec une multitude de dfinitions, comme lexprime si bien Adrien

PAYETTE : il ny a pas de dfinition universelle et globale de la

performance, et il est inutile den chercher une .Ce qui renvoie la polysmie

de ce mot. Ainsi la notion de performance renvoie indiffremment plusieurs

traductions : conomique (comptitivit), financire (rentabilit), juridique

(solvabilit) et organisationnelle (efficience), et toutes ces performances se

mlent et se ctoient au sein de chaque entreprise.

Nous tenterons dans ce chapitre de cerner les contours de cette diversit

smantique en suivant le plan ci-dessous :

Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance ;

Section 2 : Les critres de la performance ;

Section 3 : La mesure de la performance.


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Section 1 : conceptualisation plurielle de la performance

1. Etymologie de la performance

Le motPerformance existe depuis trs longtemps dans dautres domainesque celui de la gestion des entreprises. Lutiliser propos dune entreprise

revient donc mobiliser des mtaphores.

Historiquement, la performance apparait dabord dans les univers du

sport et de la mcanique, dans lesquels elle est quotidiennement utilise. Le mot

performancedsigne, depuis le milieu du XIXesicle, les rsultats obtenus par

un cheval lors dune course, puis ceux dun athlte ou dune quipe sportive, et,depuis le dbut du XX e sicle, il dsigne galement les indications chiffres

caractrisant les possibilits dune machine.

La mtaphore mcanique renforce la dimension rationnelle et utilitaire de la

performance. La mtaphore sportive suggre des reprsentations idologiques,

des valeurs comme leffort, le dpassement, le progrs, mais aussi des modes de

relations sociales : la comptition, lquit, la coopration

21

.

2. Notion de la performance

La performance est une notion trs vague, quil convient de cerner travers

les diffrentes contributions scientifiques traitant ce concept.

Le mot performance est polysmique, il prend des sens changeant, mais que

lon peut toujours rattacher lun ou/et lautre des trois sens primaires ci-

dessous (Bourguignon, 1995) 22:

Elle se traduit par un rsultat

La performance est donc le rsultat dactions coordonnes, cohrentes

entre elles, qui ont mobilis des moyens (personnel, investissement), ce qui

21Bernard COLASSE, Encyclopdie de Comptabilit, Contrle de gestion et Audit , 2me dition,

ECONOMICA Paris 2009P1123.22B. DORIATH et C. GOUJET Gestion prvisionnelle et mesure de la performance , 2me dition DUNOD,Paris 2005, p166.


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suppose que lorganisation dispose dun potentiel de ralisation (comptences

du personnel, technologies, organisation, etc.).

Elle sapprcie par une comparaison

La ralisation est compare aux objectifs, grce un ensemble dindicateurs,

chiffrs ou non. La comparaison suppose une forme de comptition, faire mieux

que lors de la priode prcdente, rejoindre ou dpasser les objectifs. Elle donne

lieu interprtation, jugement de valeur qui peut diffrer en fonction des acteurs

concerns (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).

La comparaison traduit le succs de lactionLa notion de performance tant positive, la performance est donc une notion

relative (rsultat dune comparaison), multiple (diversit des objectifs) et

subjective (dpendant de lacteur qui lvalue).

Selon MICHEL Lebas23 La performance nest pas une simple constatation,

elle se construit. Elle est le rsultat dun processus de causalit ;

Elle est une indication dun potentiel de rsultats futurs ;

Elle se dfinit par un vecteur de paramtres refltant le modle de

causalit dans lespace et dans le temps ;

Elle na de sens que par rapport une prise de dcision ;

Elle est relative un contexte choisi en fonction de la stratgie ;

Elle est spcifique un utilisateur et un horizon de temps ;

Elle correspond un domaine daction et un horizon de temps ;

23M. Lebas, oui, il faut dfinir la performance , Chronique comptabilit de gestion, Paris1995, p 26.


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Elle rsulte de la dfinition dun champ de responsabilit.

Pour Philippe LORINO, il dfinit la performance comme tant tout ce qui

est, et seulement ce qui contribue lamlioration du couple (valeur-cot),

contrario, nest pas forcment performance ce qui contribue diminuer le cot

ou augmenter la valeur isolment . Elle est aussi tout ce qui, et seulement

ce qui contribue latteinte des objectifs stratgiques24

.

Quant Patrice MARTEAU entend par le mot performance , le rapport

entre une production de valeur et une consommation de ressources (cots) 25.

La performance est le concept cl du pilotage dune organisation. Cest une

notion multiforme difficile apprhender de manire simple. Elle peut tre

approche sous diffrentes optiques savoir 26:

La performance unidimensionnelle.

La performance multidimensionnelle.

2.1La performance unidimensionnelle

Cest la performance aborde dans sa dimension financire. Une

entreprise est considre performante si elle cre de la valeur pour les

actionnaires. On entend par la valeur la rmunration destine lactionnaire

dune part, pour rtribuer son apport en capital et dautre part, pour rmunrer

le risque supplmentaire quil encoure en cas dune mise en liquidation de

lentreprise. La performance financire est ainsi donne par la quantit du

24LORINO.P, Mthodes et pratiques de la performance , le guide du pilotage, p18GIRAUD.F, SAULPICO.,

25NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Prface de Patrice Marteau, Contrle de gestion et

pilotage de la performance , Gualino diteur, p4426MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, Manageor , DUNOS, Paris, 2006, p347-350


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rsultat obtenu pour une unit montaire de capitaux propres apporte par les

actionnaires et les investisseurs.

2.2

La performance multidimensionnelleElle est galement appele performance largie. Contrairement la

performance unidimensionnelle elle reconnat la pluralit des partenaires dune

organisation ainsi que leurs objectifs. Par consquent, elle recherche mesurer

la performance de lentreprise dans lensemble donc de satisfaire lensemble des

exigences.

Cependant, pour assurer un bon pilotage de sa performance globalelentreprise doit procder lexamen des diffrentes dimensions internes de

cette performance 27:

2.2.1 La performance conomique

Elle concerne les rsultats exprims par le volet comptabilit puis traits

par la direction financire. Il sagit principalement des diffrents soldes

intermdiaires de gestion et les rations qui en dcoulent. Il sagit des rsultats

lis directement lactivit de lentreprise.

2.2.2 La performance commerciale

Il sagit de la prdisposition de lentreprise satisfaire les besoins de ses

clients habituels et ceux des clients potentiels. Cela se traduit par la sa capacit

proposer des produits et services adapts leurs attentes. Elle est reflte par les

parts de march occupes par lentreprise, le nombre de clients fidles, lopinion

de la clientle sur lentreprise et la rentabilit dgage par client, secteur

dactivitetc.

27

BENTRAZI Khaled, Management de lagence bancaire : missions et profil du manager , master banque etfinance, cole suprieure de banque en partenariat avec le groupe Sup. de Co Amien/ Picardie.


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2.2.3 La performance managriale

La capacit managriale peut tre apprhende comme tant laptitude

dun manager et des responsables oprationnels raliser la performance

globale attendue. Etre un manager performant cest pouvoir raliser une bonne

gestion avec des anticipations rationnelles.

2.2.4 La performance organisationnelle

Selon KALIKA28, la performance organisationnelle porte sur la structure

organisationnelle de lentreprise et pas sur sa nature conomique ou sociale.

Cela veut dire que la mesure de la performance organisationnelle permet dereflter les soucis organisationnels auxquels lentreprise doit faire face pour

viter des rpercutions ventuelles sur la performance globale.

3. Dimensions de la performance

On dcline la performance et on tend son primtre en distinguant plusieurs

dimensions de la performance29

: Performance et actionnaire : les actionnaires recherchent une performance

au travers de la valeur de laction, de la distribution des dividendes.

Performance et clients : le client value la performance au travers de sasatisfaction perue dans la valeur apporte par le bien ou le service quilutilise.

Performance et personnel : le personnel peroit la performance partir du

fonctionnement de lorganisation, de la qualit des conditions de travail etdes relations ; il sagit de dvelopper la coopration, la motivation etlimplication par des incitations, de responsabiliser les acteurs etdengendrer un apprentissage organisationnel.

28M. KALIKA, Structure dentreprise : ralit, dterminants, performance , Paris, ECONOMICA, 1995, p340.

29PASCAL FABRE & CATHERINE THOMAS, management et contrle de gestion DSCG 3, DUNO, 2007,

PP: 27:30.


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Performance et partenaire : la performance totale passe par la performancelocale de chaque acteur de la chaine de valeur.il sagit alors de grer etdoptimiser des flux plutt que des stocks. Manager la supply chain cestgrer la flexibilit et la ractivit par un change efficace et permanent des

informations entre les diffrentes tapes, une gestion dynamique des fluxet non plus de stocks.

Performance et public : pour le public, la performance consiste pour uneentreprise dvelopper linformation sur ses produits, prserverlenvironnement, avoir un comportement thique et responsable vis--vis de la socit.

Performance et systme de qualit : il sagit de respecter des procdures

pour garantir la fiabilit, les cots, les dlais des biens et des servicesproposs aux clients, tant internes quexternes lorganisation

A partir de ces dfinitions , on peut conclure que pour tre performante, une

entit donne doit raliser la meilleure combinaison possible entre valeur et

cot, autrement dit, elle doit atteindre des rsultats satisfaisants tout en

respectant et en tenant compte des ressources dont elle dispose, sans dpasser le

budget quelle sest fix.

Section 2 :Les critres de la performance

Le concept de performance fait rfrence, non seulement un jugement sur

un rsultat, mais galement la faon dont ce rsultat est atteint, compte tenu

des conditions et des objectifs de ralisation. Il recouvre alors deux aspects

distincts, en loccurrence, lefficacit et lefficience. 1. Lefficacit

Dans le langage courant de la gestion, on parle de lefficacit lorsquon

veut mettre en relation les rsultats et les objectifs. Or, une banque est dite

performante lorsquelle atteint les objectifs fixs par les managers au dbut de

laction. Il sagit de la proccupation essentielle des responsables. Elle signifie


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que les actions menes ont permis de rpondre aux principaux constituants

stratgiques 30. Lefficacit est le meilleur rapport possible entre le degr de

ralisation des objectifs et les moyens mis en ouvre pour lobtenir, Lefficacit

est la capacit obtenir un rsultat.

2. Lefficience

Lefficience, quant elle, maximise la quantit obtenue partir dune

quantit donne de ressources ou minimise la quantit de ressources

consommes pour une production donne . Nous entendons alors par

efficience, la mesure dabsence de gaspillage dans lemploi de ressources

(humaines, techniques, financires et autres) tout en tant efficace31

.

Elle englobe, selon STERN et EL-ANSARY32, trois concepts :

La productivit : optimisation des ressources physiques mises en uvre ; cest

le rapport entre une production et un volume de facteurs consomms.

La profitabilit : est le rapport dun profit aux cots qui lui sont associs

La rentabilit : optimisation des ressources financires mises en uvre. Cest

le rapport dun profit aux capitaux investis pour lobtenir Bnfice distribuable /

capitaux propres.

30MICHEL BARABE ET OLIVIER MELLER, Manager , DUNOS, Paris, 2006, p346 .

31MALO J-L.et MATHE.J.C., Lessentiel du contrle de gestion , Edition dOrganisation, 2me dition,

Paris, 2000, p.106.32Cit par Olivier De La VILLARMOIS, Le concept de la performance et sa mesure : un tat de lart , 2001,Centre Lillois danalyse et de la recherche sur lvolution des entreprises UPRESA, CNRS 8020, p2.

Productivit = Quantit de sortants / Quantit dentrants

Profitabilit = rsultat dexploitation / cot dexploitation

Rentabi l it= Profi t / Capital investi


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La notion de performance englobe la fois lefficacit et lefficience, sans

toutefois que ces deux notions simpliquent ncessairement. En somme, si

lefficacit est latteinte des objectifs, lefficience est la meilleure manire de les

atteindre.

Figure n3 : Le concept defficacit, defficience, et de performance33

Section 3 : La mesure de la performance

La mesure de la performance constitue un ensemble de techniques decontrle, destins s'assurer que les ralisations des divers centres de

responsabilits dans l'entreprise sont conformes aux normes tablis par chacun

d'eux, et appliquer des sanctions positives ou ngatives dans le cas o les

ralisations s'cartent sensiblement des normes choisies .

L'apprciation des performances implique des notions et des conditions de

mesure. Elle ncessite aussi la mise en place d'un systme de motivation pour le

personnel.

La mesure de la performance est donc : le processus par lequel les

dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit

et efficience pour raliser les objectifs de l'entit, elle s'appuie sur un systme

d'information et elle est conue pour matriser la gestion d'une entit, c'est--dire

33 BESCOS P.L et AL, Contrle de Gestion et Management , Montchrestien, 4me dition, Paris, 1997, p 42.

Efficacit: mesure de laralisation des objectifs

internes.

Efficience: relation entreles moyens mis en uvreet les rsultats obtenus.

Performance


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pourvoir mesurer et contrler les risques et les performances analyss dans un

environnement soumis l'incertitude.

La mesure de la performance peut tre34:

Financire : exprime en units montaires ou relie un aspect financier

comme, par exemple la mesure du profit, du PNB,

Non financire : exprime en units autres que financires et ne

provenant pas de transformation ayant comme origine des units

montaires.

La performance peut tre galement mesure :

A posteriori : Il sagit de mesurer le degr de performance atteint ou le

degr de ralisation des objectifs. Il sagit dun constat fait grce aux

indicateurs de rsultat ou indicateurs de reporting.

A priori : Il sagit en fait de mesurer la progression de ralisation des

objectifs et de permettre de ragir, et ce, par des actions correctives. Cettemesure est possible grce des indicateurs de suivi ou les indicateurs de

pilotage.

1. Les objectifs de la mesure de la performance

La mesure de la performance joue un rle majeur dans le contrle. Elle vise

en effet une multitude dobjectifs et de buts. La mesure de performance doitpermettre de :

34 GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L, Contrle de Gestion et

Pilotage de la performance , GUALINO EDITEUR, France, 2002, p 21.


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F igure n4 : objectifs de mesur e de la perf ormance35

2. Les principes de la mesure de performance

Apprcier la performance des entits nest pas une tache aise raliser. Elle

doit tre objective, relle, simple et comprhensible.

35KAANIT Abd El Gafour : laboration dun tableau de bord prospectif, magistre, universit de Batna, 2002,

p56.

PiloterC'est un instrument d'aide la rflexion qui permet d'avoir unevision globale d'un systme, dans la mesure o il en est unereprsentation rduite

Animer C'est une bonne occasion pour dvelopper une rflexion collective

Organiser Par son effet miroir, c'est un reflet du niveau de performance d'unservice. Les indicateurs alertent sur les domaines problmatiques

Aide larflexion

C'est un support d'information qui permet d'orienter l'action. Elle

ne dit pas comment agir mais incite se poser les bonnes questions.

Permet d'avoirun recul

Parce qu'elle offre les possibilits de se distancier des vnementsvcus. Elle dveloppe au contraire une comprhension plus globale dufonctionnement du systme


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Sur ce, deux principes importants doivent tre respects lors de la mesure de la

performance : principe depertinence et principe de contrlabilit

2.1 Principe de pertinence

La mesure de performance dune entit est considre comme pertinente si

elle oriente le comportement du manager dans le sens des objectifs de

lentreprise 36. Ce qui veut dire que tous les objectifs individuels doivent

converger vers un but commun, savoir latteinte de la performance globale de

lentreprise.

2.2 Principe de contrlabilit

Le principe de contrlabilit stipule que la mesure de la performance

dun manager en charge dune entit doit tre construite sur la base des

lments quil peut maitriser 37. Ce principe repose donc sur lhypothse dun

partage clair et sans ambigit des responsabilits. La mise en place de ce

principe exige lexistence dobjectifs clairement tablis pour tre contrlables.

2.3 Autres principes

En plus de ces deux principes essentiels la mesure de la performance, on

peut trouver dautres principes moins importants que les deux premiers mais qui

ont une valeur ajoute mais qui reste non ngligeable, savoir :

2.3.1 Le principe de fiabilit : assurant que les mmes situations

produisent les mmes valeurs.

2.3.2 Le principe de simplicit et lisibilit: assurant que les mthodes

utilises et les indicateurs choisis pour la mesure de la performance soient

aisment comprhensibles.

36

GIRAUD.F., SAULPICO., NAULLEAU.G., DELMONDM.H., BESCOSP.L Prface de Patrice Marteau,Le contrle de gestion et pilotage des performances , Gualino diteur, France 2002,p.72.37

Ibid.


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2.3.3 Le principe de slectivit :assurant un meilleur choix des indicateurs

utiliser pour que les managers ne soient pas dbords avec des indicateurs qui

peuvent tre inutiles

3. La difficult de mesure de la performance

Au cours des dernires annes, on est pass de modle de performance

monocritre vers un modle multicritre qui intgre les attentes des diffrentes

parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salaris ou les tiers externes.

Les critres de performance et lvaluation peuvent galement varier pour une

mme partie prenante, en fonction de lattente socitale; du niveau de

concurrence et plus gnralement du contexte de lentreprise. Les critres de

performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le manager a

souvent pour rle de les rapprocher


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Le schma ci-dessous illustre lenjeu de la mesure:

Figur e n5 : enjeux de mesure de la performance38

38 Comment accrotre les performances par un meilleur management ,Pangloss, n 35, mai 2004,

www.fnep.org

Allier le qualitatif etle quantitatif ou larduction des cots

Concilier lintrtindividuel et lintrtcollectif

Grer la fois le courtterme et le long terme

Concilier lesperformances localeet globale

Innover et viter

lerreur

Permettre ledveloppement deshommes en assurantla performance

Concilier le besoin destabilit des hommeset la ncessit duchangement

Favoriser lacroissance sans

sacrifier la rentabilit

Donner le pouvoir auterrain et maintenirune vision stratgique

Face la diversit descritres de performance, lemanager doit apprendre


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Conclusion

Au terme de notre premier chapitre consacr aux enjeux thoriques de la

performance, nous pouvons constater que la notions de performance est

lvidence complexe et ambige, et quelle revt de multiplies aspects

complmentaires.

Dans la premire section nous avons cern les contours du terme

performance et son volution smantique, ainsi que les significations attaches

ce mot.

Puis, dans la deuxime section, nous avons recens les critres quirecouvrent le terme performance savoir lefficacit et lefficience.

Ensuite, dans la troisime section, nous avons tudi la mesure de la

performance qui peut tre financire ou non financire, mais aussi priori ou

postriori, en passant par les objectifs et les principes de la mesure de la

performance.

Enfin, dans la quatrime section nous avons expos les difficults rencontres

lors de la mesure de la performance, et qui dont dus au passage de la

performance dun modle monocritre un modle multicritre.


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Chapitre IIIpproche financire de

la performance


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Chapitre 3 : Approche financire de la performance 37

Introduction

La raret des ressources financires de la banque en mesure de la grande

quantit de ses besoins, on trouve que la ncessit de raliser un maximum de

profit et une continuit de la banque avec une utilisation optimale des ressources

disponibles est trs importante pour la survie de linstitution. Dans ce cas, la

performance financire est considre comme un lment essentiel pour garantir

la performance de la banque.

Dans ce chapitre nous allons s'intresser la description des principaux

tats financiers des banques en se penchant sur l'analyse des rsultats financiers

des banques afin de palier l'pineuse question de la performance financire,

suivant le plan ci-dessous :

Section 1 : Analyse des tats financiers bancaires ;

Section 2 : La rentabilit et la performance financire ;

Section 3 : Diagnostic des risques


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Section 1 : Analyse des tats financiers bancaires

Les techniques d'analyse des rsultats financiers bancaires sont plus

souvent connues des experts de la comptabilit et de la finance. En effet, une

matrise de l'analyse fondamentale classique ne suffit pas pour mener bien une

analyse des rsultats financiers bancaires. Il faut en plus connatre les ratios

financiers qui sont particuliers au secteur des institutions financires et, surtout,

savoir les interprter.

1.Le Bilan

1.1 Prsentation du Bilan

Le bilan dune banque, comme celui de toute entreprise, est tat patrimonialdes crances et dettes une datte donne. Toutefois, par rapport la

comptabilit gnrale, il comporte deux diffrences notables :

La prsentation est inverse puisque les oprations de trsorerie figurent

en haut de bilan et les immobilisations en bas ;

Les valeurs portes dans lactif sont des valeurs nettes damortissemen ts

et de provisions.Il comprend un actif qui enregistre les avoirs et crances, un passif qui

enregistre les dettes et les fonds propres. Lactif et le passif sont composs de

postes regroups selon les classes du plan de comptes et qui serviront de trame

ce dveloppement.

1.2 Les ratios financiers du bilanOn peut regrouper les ratios financiers calculs partir des bilans bancaires

en deux catgories : les indicateurs de la structure financire et les ratios de

solvabilit.


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1.2.1 Les ratios de la structure financire

Ratio dautonomie financire

Ce ratio permet de mesurer la capacit de financement des capitaux propres

financer les valeurs immobilises.

Ratio de liquidit des actifs

Ce ratio reprsente la nature dactivitde la banque. Il permet de comparer la

situation de cette dernire avec les autres banques.

Ratio dindpendance financire

Lorsque ce ratio est suprieur 1, la banque est indpendante de lextrieur,

dans le cas contraire, elle dpend des autres organisations financires.

1.2.2 Les ratios de solvabilit

Lactivit bancaire est rgie essentiellement par la rglementation sur

ladquation des fonds propres instaure par le comit de Ble39dans les accords

de 1988 sous la terminologie de ratio Cooke40ou ratio de solvabilit. Il prvoit

39Organisme de rflexion et de proposition sur la supervision bancaire, il est compos de hauts reprsentants des

autorits de contrle bancaire et des banques centrales du G10 : Suisse, Allemagne, Belgique, Etats-Unis,France, Italie, Japon, Luxembourg, Pays-Bas, Royaume-Uni et Sude. Ses runions ont gnralement pour cadrela Banque des Rglements Internationaux, Ble en suisse, sige de son secrtariat permanent.

40Appel ratio Cooke du nom du prsident de comit de Ble, Peter COOKE, entre 1977 et 1988 et anciengouverneur de la Bank of England.


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que les banques dtiennent au moins des fonds propres hauteur de 8% par

rapport aux risques de crdit qu'ils encourent du fait de leurs oprations.

La formule du ratio Cooke peut tre donne comme suit :

Calcul des fonds propres

Les fonds propres sobtiennent par laddition des:

Fonds propres de base: capital social, report nouveau, rserves,rsultat de lexercice non distribu et les fonds pour risques bancaires

gnraux FRBG ;

Fonds propres complmentaires: Provisions, rserves latentes, titres et

emprunts subordonns > 5ans ;

Fonds propres sur complmentaires : emprunts subordonns > 2ans et

les bnfices intermdiaires.

Calcul des risques pondrs

En effet, les actifs sont classs en suivant la nature de la contrepartie et les

garanties attaches aux oprations. Les coefficients de pondration qui leur sont

attribus sont :

0% pour les crances sur Etat et assimils ;

20% pour les crances sur les tablissements de crdit ;

50% pour les prts hypothcaires ;

100% pour les autres crdits la clientle.


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Ce qui est de la rglementation Algrienne41:

0% pour les crances sur lEtat ou assimiles et dpts la Banque

d'Algrie ;

5% pour les crances sur les banques et tablissements financiers installs

en Algrie ;

20 %pour les tablissements de crdits installs l'tranger ;

100% pour les autres crdits la clientle ainsi que les immobilisations.

Par la suite, et tenant compte de la plus grande complexit du monde bancaire et

linnovation financire, le ratio Cooke a montr ses faiblesses. En effet, ce ratione prend pas en compte plusieurs risques : le risque

Documents

Mémoire Performance financière.pdf