Analyse de la performance des systèmes d’information ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · Mémoire de fin d’étude THEME ... Habilitations et paramétrage

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2015

« Analyse de la performance des systèmes d’information

comptable des Directions Générales du Trésor et de la

Comptabilité Publique (DGTCP) : étude comparative du

Niger et du Sénégal »

Idrissa YACOUBA

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Master Professionnel en

Comptabilité et Gestion Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 6

(2011-2013)

CESAG BF – CCA

BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,

CONTROLE & AUDIT

Ibrahima TOURE MOULAYE

Inspecteur principal du Trésor

Payeur de Rufisque

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Analyse de la performance des systèmes d’information comptable des Directions Générales du Trésor et de la Comptabilité

Publique (DGTCP) : étude comparative du Niger et du Sénégal

Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page i

Dédicace

Ce mémoire est dédié à l’ensemble des membres de notre famille.




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page ii

Remerciements

Ce mémoire doit beaucoup à plusieurs personnes envers qui nous sommes très reconnaissants.

Nous tenons à remercier :

- monsieur Ibrahima TOURE MOULAYE, Inspecteur principal du Trésor, qui a bien

voulu nous encadrer pour l’achèvement de ce mémoire ;

- monsieur Moussa YAZI, Chef du département Banque Finance – Comptabilité, Contrôle

et Audit au Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) ;

- madame Aminata Diack THIAW, Conseiller Technique du Directeur Général (Trésor du

Sénégal) ;

- madame Rahamatou TCHOUSSO, Chef Service de la comptabilité à l’Agence

Comptable Centrale du Trésor (Trésor du Niger) ;

- monsieur Kader AMADOU, Ingénieur statisticien économiste (Trésor du Niger) ;

- monsieur Saidou MALAM BARMOU, Chef du Service Informatique (Trésor du Niger) ;

- monsieur Saloum DIOP, Directeur Informatique (Trésor du Sénégal) ;

- monsieur Tamsir Oumar FALL, Administrateur Systèmes et Réseau (Trésor du Sénégal).

Nous adressons également aux remerciements à tout le corps professoral du CESAG.

Nous voudrons aussi dire notre profonde reconnaissance à tous les camarades de promotion, et

tous ceux dont les noms n’ont pu être cités et qui de près ou de loin ont œuvré pour faire de ce

mémoire une réussite.

Enfin, un grand merci à toute notre famille pour les sacrifices consentis !!!




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page iii

Liste des sigles et abréviations

ABC : Activity Based Costing

ACCT: Agence Comptable Centrale du Trésor

AE : Architecture d’Entreprise

BCEAO : Banque Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest

BDD: Base De Données

BPR: Business Process Reengineering

BSC: Balanced Score Card

CAD : Comptabilité Auxiliaire des Dépenses

CAR : Comptabilité Auxiliaire des Recettes

CGE : Comptabilité Générale de l’Etat

CIGREF: Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises

CMMI: Capability Maturity Model Integration

COBIT: Control OBjectives for Information and related Technology

DC : Direction Centrale

DGAM: Dynamic Global Alignment Model

DGTCP: Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique

DM : Directions Métier

EAF: Enterprise Architectural a Framework

ERP: Enterprise Resource Planning

FMI : Fonds Monétaire International

GSI : Gouvernance des Systèmes d’Information

IPSAS: International Public Sector Accounting Standards

ISACA: Information System Audit and Control Association

ISO: International Organization for Standardization

ITIL: Information Technology and Infrastructure Library

KPIs: Key Performance Indicators

LSF : Loi de la Sécurité Financière

MEF : Modèle d’Evaluation Fonctionnelle

OCDE : Organisation pour la Coopération et le Développement Economique

PCA : Plan de Continuité d’Activité

PGI : Progiciels de Gestion Intégrés

PGT : Paierie Générale du Trésor




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page iv

PSSI : Plan Stratégique du Système d’Information

RGT : Recette Générale du Trésor

RPO: Recovery Point Objective

RTO: Recovery Time Objective

SaaS: Software as a Service

SI : Système d’Information

SIC: Système d’Information Comptable

SIGFIP : Système Intégré de Gestion des Finances Publiques

SLA: Service Level Agreement

SYSCOA: Système Comptable Ouest Africain

TCO: Total Cost of Ownership

TI: Technologie de l’Information

TIC: Technologies de l’Information et la Communication

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page v

Liste des figures

Figure 1: Le modèle de Change Way ............................................................................................. 14

Figure 2 : Les quatre niveaux d'informatisation d'une entreprise .................................................. 17

Figure 3: Structure d'un ERP .......................................................................................................... 18

Figure 4 : L'architecture d'un cube multidimensionnel .................................................................. 20

Figure 5: Architecture du système comptable émergent ................................................................ 26

Figure 6: Répartition des responsabilités de la gouvernance TI .................................................... 29

Figure 7: L’alignement stratégique ................................................................................................ 37

Figure 8: Le modèle d’évaluation des SI de DeLone et McLean (1992) ....................................... 41

Figure 9: Le Balanced Scorecard : des indicateurs organisés en quatre perspectives .................... 44

Figure 10: Le modèle d’évaluation fonctionnelle .......................................................................... 46

Figure 11: Les quatre cartes stratégiques du Balanced Scorecard ................................................. 46

Figure 12: Modèle d’analyse .......................................................................................................... 48

Figure 13: Les cas d’utilisation de base de Cegib .......................................................................... 66

Figure 14: Ecran de connexion à la base de données centrale ....................................................... 67

Figure 15: Le système de workflow de la DGTCP du Niger ......................................................... 68

Figure 16: Habilitations et paramétrage sur ASTER ..................................................................... 71

Figure 17: Modalités de connexion sur ASTER ............................................................................ 71

Figure 18: Ouverture d'une journée comptable sur ASTER .......................................................... 72

Figure 19: Le dispositif d'interface SIGFIP/ASTER...................................................................... 73

Figure 20: Schéma d’ensemble des baromètres de la performance des SIC .................................. 82

Figure 21: Matrice d’analyse stratégique des SIC ......................................................................... 83

Figure 22: Matrice d’analyse qualitative des SIC .......................................................................... 83

Figure 23: Exemple des vues et indicateurs du tableau prospectif des SI ...................................... 90




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page vi

Liste des tableaux

Tableau 1 : Les formes d’intégration comptable et les solutions techniques adaptées .................. 24

Tableau 2: La conception hiérarchique classique de l’information (modèle de Gorry et Morton) 34

Tableau 3 : Enterprise Architecture a Framework (EAF) de John A. Zachman (1987) ................ 36

Tableau 4: Grilles des activités réalisées ........................................................................................ 76

Tableau 5: Les taux d’activité ........................................................................................................ 77

Tableau 6: Grille de notation des différents types de compétences ............................................... 77

Tableau 7: Synthèse des taux de maîtrise des compétences ........................................................... 78

Tableau 8: Les taux de support structurel ...................................................................................... 79

Tableau 9: Les taux de satisfaction des utilisateurs ....................................................................... 80

Tableau 10: Synthèse des évaluations ............................................................................................ 81

Tableau 11 : Tableau comparatif des points de vue de la relation stratégie des DGTCP/SIC ....... 85

Tableau 12: Liste des KPIs ............................................................................................................. 86

Tableau 13: Grille des faiblesses pour les quatre pôles ................................................................. 91




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page vii

Liste des annexes

Annexe 1: Le modèle des sept phases de préoccupations du destinataire ................................... 100

Annexe 2 : Les activités principales par phase d’un projet d’ERP .............................................. 101

Annexe 3 : Organisation du référentiel Cobit .............................................................................. 102

Annexe 4: Récapitulatif des principaux Livres ITIL.................................................................... 103

Annexe 5: Les six principes de l’ISO 38 500 ............................................................................... 104

Annexe 6: Projet d’organigramme de la DGTCP du Niger ......................................................... 105

Annexe 7: Organigramme de la DGTCP du Sénégal ................................................................... 106

Annexe 8: Les fonctionnalités principales de la partie comptabilité du Trésor du Niger ............ 107

Annexe 9: Questionnaires d’enquête ............................................................................................ 108

Annexe 10: Questionnaire d’identification des indicateurs ......................................................... 123

Annexe 11: Guide d'entretien ....................................................................................................... 125




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page viii

Table des matières

DEDICACE .................................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ................................................................................................................... II

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................III

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................ V

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... VI

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... VII

TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... VIII

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ....................... 6

CHAPITRE 1 : DEFINITION, ENJEUX ET GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION ...................................................................................................................... 8

1.1. DEFINITION DES SYSTEMES D’INFORMATION ................................................................... 8

1.2. ASPECTS ORGANISATIONNELS DU SYSTEME D’INFORMATION .......................................... 9

1.2.1. Le cadre théorique d’analyse de la relation SI-organisation ...................................... 9

1.2.2. La gestion du changement organisationnel .............................................................. 12

1.3. INTEGRATION DES SYSTEMES D’INFORMATION « AUTOUR » DES ERP ........................... 15

1.3.1. Définition, caractéristiques et portée dans l’organisation .......................................... 16

1.3.2. L’ERP : Plus qu’un simple outil de gestion de l’organisation ................................... 18

1.3.3. Les ERP et les architectures techniques ..................................................................... 20

1.3.4. Les spécificités de la conduite d’un projet d’ERP ..................................................... 21

1.4. SYSTEME D’INFORMATION COMPTABLE PUBLIC ............................................................ 21

1.4.1. Les règles de la comptabilité publique ..................................................................... 21

1.4.2. Le traitement des informations comptables.............................................................. 23

1.4.3. Les aspects techniques des systèmes comptables informatisés ................................ 25




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page ix

1.4.4. Les systèmes intégrés dans le système comptable public ........................................ 26

1.5. GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION ........................................................... 27

1.5.1. Terminologie et définition de la gouvernance .......................................................... 27

1.5.2. Définition et périmètre de la gouvernance des systèmes d’information .................. 28

1.5.3. Le cadre de référence de la GSI ............................................................................... 29

1.5.4. Intérêts et limites des référentiels ............................................................................. 30

CHAPITRE 2 : PILOTAGE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES SI ........ 32

2.1. LA NOTION DE PERFORMANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION .......................................... 32

2.1.1. La performance des SI : définition ............................................................................. 32

2.1.2. La performance des SI : les concepts fondamentaux ................................................. 32

2.2. LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DES SI : UN PILOTAGE MULTIDIMENSIONNEL ............... 33

2.2.1. D’un pilotage hiérarchique vers un modèle en réseau ............................................... 33

2.2.2. Le pilotage opérationnel : une démarche bottom-up .................................................. 35

2.2.3. Le pilotage stratégique : une démarche top-down...................................................... 39

2.2.4. Le nécessaire pilotage par processus .......................................................................... 39

2.3. L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION .............................. 40

2.3.1. Les approches de l’évaluation de la performance des SI ........................................... 40

2.3.2. Tableaux de bord et indicateurs de performance SI ................................................... 43

CHAPITRE 3 : LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................ 48

3.1. LE MODELE D’ANALYSE ...................................................................................................... 48

3.2. LE TERRAIN DE RECHERCHE ................................................................................................ 48

3.3. LA COLLECTE DE DONNEES ................................................................................................. 49

3.3.1. L’analyse documentaire ............................................................................................. 49

3.3.2. Les entretiens .............................................................................................................. 49

3.3.3. Les questionnaires ...................................................................................................... 50




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page x

3.3.4. L’observation ............................................................................................................. 51

3.4. L’ANALYSE DES DONNEES .................................................................................................. 51

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ............................................... 54

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES DGTCP ................................................................... 56

4.1. LA DGTCP DU NIGER ........................................................................................................ 56

4.1.1. Historique ................................................................................................................... 56

4.1.2. Missions et objectifs ................................................................................................... 56

4.1.3. Organisation administrative ....................................................................................... 57

4.2. LA DGTCP DU SENEGAL ................................................................................................... 59

4.2.1. Historique ................................................................................................................... 60

4.2.2. Missions et objectifs ................................................................................................... 60

4.2.3. Organisation administrative ....................................................................................... 60

CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DES SYSTEMES D’INFORMATION COMPTABLE .. 64

5.1. LE SYSTEME D’INFORMATION COMPTABLE DE LA DGTCP DU NIGER ................................. 64

5.1.1. Le système ERP : CEGIB .......................................................................................... 64

5.1.2. Les progiciels et applications spécifiques .................................................................. 67

5.1.3. Le système intranet et le système de Workflow ......................................................... 67

5.1.4. Les perspectives de développement ........................................................................... 68

5.2. LE SYSTEME D’INFORMATION COMPTABLE DE LA DGTCP DU SENEGAL ............................ 69

5.2.1. Le progiciel ASTER ................................................................................................... 69

5.2.2. Les logiciels et applications périphériques ................................................................. 74

5.2.3. L’architecture du réseau informatique ....................................................................... 74

5.2.4. Les perspectives de modernisation et de renforcement .............................................. 74

CHAPITRE 6 : ANALYSES ET DISCUSSIONS ................................................................... 76

6.1. ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION COMPTABLE ................... 76




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page xi

6.1.1. L’analyse des activités ............................................................................................... 76

6.1.2. L’analyse des compétences ........................................................................................ 77

6.1.3. L’analyse des ressources et de l’organisation ............................................................ 78

6.1.4. L’analyse de la satisfaction des utilisateurs ............................................................... 79

6.1.5. L’analyse globale ....................................................................................................... 81

6.1.6. Les matrices qualitatives ............................................................................................ 82

6.2. ANALYSE DES RESULTATS OBTENUS ................................................................................... 84

6.2.1. Analyse de l’interrelation entre les objectifs des DGTCP et les SIC ......................... 84

6.2.2. Analyse des KPIs ....................................................................................................... 85

6.2.3. Mode d’implantation des KPIs ................................................................................... 86

6.2.4. Problèmes nuisant à l’implantation des KPIs ............................................................. 86

6.3. DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS ............................................................................. 87

6.3.1. Interrelation entre les objectifs des DGTCP et les SIC .............................................. 87

6.3.2. Les différents KPIs ..................................................................................................... 90

6.4. SYNTHESE DES FAIBLESSES ET DES FORCES ........................................................................ 91

6.4.1. Les principales faiblesses ........................................................................................... 91

6.4.2. Les principales forces ................................................................................................. 92

6.5. RECOMMANDATIONS .......................................................................................................... 93

6.5.1. Les principales recommandations .............................................................................. 93

6.5.2. Mise en œuvre des recommandations ........................................................................ 94

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................... 97

ANNEXES ................................................................................................................................... 99

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 126


INTRODUCTION GENERALE




Idrissa YACOUBA – 6ème promotion MPCGF (2011-2013) -CESAG Page 1

KALIKA (2000 : 68) avance l’idée selon laquelle : « Nous vivons une révolution très

importante. Une révolution qui bouleverse tous les secteurs, tous les métiers et toutes les

fonctions de l’entreprise. » En effet, aucune organisation n’échappe au bouleversement

provoqué par les avancées des Technologies de l’Information et la Communication (TIC) qui ont

ouvert de nouvelles possibilités de maîtrise de l’information.

Née dans les années soixante, l’expression « système d’information » désigne les applications de

l’informatique à la gestion de cette époque et leur usage par l’entreprise (PEAUCELLE, 1999 :

5). Les applications informatiques à la gestion les plus répandues actuellement dans les

entreprises sont les ERP (Enterprise Resource Planning) qui représentent maintenant le cœur

incontournable du Système d’Information (SI) de l’entreprise d’après LEQUEUX (2008 : 7).

MOISAND et GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 51) et REIX & al. (2011 : 1) observent que

si à l’origine, l’informatisation pouvait être vue comme un simple problème d’automatisation

des tâches, la question de l’utilisation efficace et efficiente des SI prend une place stratégique, à

tel point que, dans l’avant-propos de leur ouvrage, LEGRENZI et ROSE (2013 : XIX)

soutiennent que les enjeux liés à l’informatique et aux SI sont tels qu’une direction générale ne

peut pas ignorer le fait qu’une gouvernance informatique et surtout qu’une Gouvernance des

Systèmes d’Information (GSI) est aujourd’hui synonyme de performance économique

supérieure.

Selon PEAUCELLE (1999 : 7), « restreindre la taille des SI est la seule position qui permet

pragmatiquement de les concevoir et de les maîtriser. Un SI peut donc être composé de sous-

systèmes qui sont eux aussi des systèmes d’information ». C’est dans cet « ensemble organisé de

ressources » (REIX, 2005 : 3) que se trouve le Système d’Information Comptable (SIC). Pour

DEGOS (2005 : 16), « Jusqu’à présent, aucun système d’information n’a été aussi utile dans les

sens du système d’information comptable ». Par SIC, nous entendons un SI qui quantifie en unité

monétaire la situation financière et économique d’une unité ou d’une organisation quelconque,

comme par exemple une entreprise, une université, un hôpital, ou un pays...

Le système comptable public a pour vocation de retracer les opérations entreprises par les

pouvoirs publics afin qu’ils disposent de documents comptables réguliers, sincères et fiables.

A l’heure actuelle où l’on parle de normes comptables internationales pour le secteur public

(normes IPSAS : International Public Sector Accounting Standards), les pays de l’Union





Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) se sont aussi engagés dans un processus

de modernisation de leur système de gestion des finances publiques. Ainsi, l’année 2009 a vu

ces pays se doter d’un nouvel arsenal juridique comptable en matière de gestion des finances

publiques. Cela s’est traduit par l’adoption de nouveaux textes tels que le Code de transparence

dans la gestion des finances publiques, le Règlement Général sur la Comptabilité Publique, le

Plan Comptable de l’Etat, à travers respectivement les Directives n°01/2009/CM/UEMOA,

n°07/2009/CM/UEMOA, n°09/2009/CM/UEMOA.

MILOT (2009 : 46) écrivait que : « L’évolution de la comptabilité publique est marquée par la

convergence avec la comptabilité des entreprises ». L’article 3 de la Directive

n°09/2009/CM/UEMOA précise que : « la comptabilité générale de l’Etat s’inspire des normes

internationales, notamment du Système Comptable Ouest Africain (SYSCOA). La comptabilité

générale de l’Etat est mise en œuvre à travers le Plan Comptable de l’Etat-UEMOA (PCE

UEMOA) annexé à la présente directive ». A la lecture de cet article, l’on voit une certaine

volonté de tendre vers la comptabilité des entreprises. Loin d’envisager une transposition des

textes de la comptabilité d’entreprise sur la comptabilité publique, l’idée est que le secteur

public pourrait améliorer ses performances en disposant d’outil équivalent (MILOT, 2009 : 46).

Cette amélioration n’est possible que si les SIC des Directions Générales du Trésor et de la

Comptabilité Publique (DGTCP) sont au diapason de ces nouvelles exigences.

Selon DAYAN & al. (2004 : 965), LESCA (1992 : 54 - 63) défend l’idée que l’information est

une source productive à part entière. Selon lui, l’information est de plus en plus importante pour

la performance économique de l’entreprise mais elle n’est pas gérée à hauteur de son importance

potentielle stratégique. Dans le même ordre d’idée que LESCA, nous constatons une pauvreté

des informations comptables produites par les DGTCP de nos Etats. La revue de l’OCDE

(Organisation pour la Coopération et le Développement Economique) sur la gestion budgétaire

(BOULEY & al., 2003 : 57- 95) expose certaines déficiences constatées dans nos Etats :

- présentation des comptes annuels après les dates limites réglementaires ;

- des systèmes de gestion des encaisses mensuelles qui sont mal intégrés aux procédures

de la trésorerie et, parfois, ne le sont aucunement ;

- une absence d’information cohérente sur les soldes du Trésor ;

- une absence de balance comptable fiable au sein du Trésor qui ne permet pas d’effectuer

des rapprochements entre la phase administrative et la phase comptable.





En constatant d’énormes lacunes, le Programme National de Bonne Gouvernance de la

république de Sénégal, dans sa seconde phase (2007-2011), préconise, dans la rubrique

« Utilisation des TIC pour la promotion de la bonne gouvernance », la rénovation du système

informatique du budget et du Trésor.

Plus récemment encore, le rapport 2013 du Fonds Monétaire International (FMI) portant

assistance technique sur le Niger révèle que :

- la persistance des faiblesses observées dans le domaine de la comptabilité limite la portée

des progrès constatés dans la budgétisation des politiques publiques ;

- le système d’information informatisé de la DGTCP n’assure pas une bonne remontée

d’information budgétaire, vers la base de données gérée par la direction du budget.

De telles évolutions ne sont pas conformes au principe préconisé par le Manuel de Transparence

des finances publiques du FMI (2007 : 71), selon lequel : « le système comptable doit offrir des

repères fiables pour faire le suivi des recettes, des engagements, des paiements, des arriérés,

des passifs et des actifs ». Elles compromettent aussi la possibilité d’établir des priorités en

matière de dépenses publiques. Par conséquent, faute de repères fiables et de production

régulière des comptes de gestion, les chambres des comptes ne peuvent assurer, dans des

conditions normales, leur fonction juridictionnelle.

Ces dysfonctionnements constatés pourraient être imputables à :

- une mauvaise transposition des textes qui reflètent mal la réalité de nos Etats ;

- un laxisme de la part des responsables ;

- un système d’information comptable obsolète qui n’assure pas une bonne coordination

entre les différentes unités de la chaîne de production de l’information comptable.

La question se pose alors de savoir comment donner une nouvelle dynamique aux SIC de ces

DGTCP afin d’assurer une production d’informations comptables et financières de qualité :

- se doter d’un personnel hautement compétent sur les législations comptables

nationales/régionales/internationales ;

- renforcer la performance des systèmes d’information comptable de ces DGTCP ;





La dernière solution, qui renvoie aux indicateurs de performance SI et aux principes de la GSI,

semble plus convenable pour notre champ d’étude.

Cette solution nous conduit à la question principale suivante : comment les SIC pourraient – ils

encore mieux contribuer à la performance des DGTCP, en termes d’accroissement de la qualité

et de la rapidité de production d’informations financières et comptables ? Plus précisément, nous

nous posons les questions suivantes :

- quels leviers d’action devraient disposer les fonctions SI de ces DGTCP pour maximiser

la contribution des SIC à la création de valeur ?

- l’augmentation du degré d’informatisation permettraient-ils d’assurer une production de

qualité d’informations comptables et financières ?

- comment accroître l’efficacité des SIC en vue de les rapprocher des standards

internationaux ?

Pour apporter des éléments de réponses à ces questions, nous avons choisi le thème : « Analyse

de la performance des systèmes d’information comptable des Directions Générales du Trésor et

de la Comptabilité Publique (DGTCP): étude comparative du Niger et du Sénégal ».

Le principal objectif de cette étude est d’analyser la performance de Systèmes d’Information

Comptable. Cet objectif principal est décliné en trois objectifs spécifiques :

- identifier les Key Performance Indicators (KPIs : indicateurs de performance)

susceptibles de mieux répondre aux préoccupations de ces DGTCP en termes de

prestations de services SIC ;

- déterminer comment les DGTCP doivent faire leur choix en matière d’orientation

stratégique des SIC ;

- apprécier ou non la nécessité de se lancer dans une démarche de GSI.

Notre recherche va privilégier une méthodologie basée sur une étude de cas exploratoire. Les

données seront recueillies à l’aide d’enquêtes, d’observations, de documents internes et d’autres

sources d’informations. Elle prévoit de combiner le recueil et le traitement de données

qualitatives et quantitatives. LERAY (2008 : 6) et ROY (2009 : 201) s’accordent pour dire que

l’analyse de contenu est la mieux adaptée pour mener une étude de cas.





L’intérêt de ce présent travail se situe à trois niveaux :

- intérêts pour les DGTCP : figurées parmi les premières administrations publiques à

déployer totalement ou partiellement les principes de la GSI ;

- intérêts pour l’étudiant : au cours de ma formation au CESAG, mes réflexions ont suscité

un vif intérêt sur l’utilisation des SI dans les administrations publiques. En plus des

exigences pédagogiques, c’est une opportunité que nous saisissons pour tester nos

capacités à explorer le monde des TIC ;

- intérêts pour le CESAG : en plus de venir renforcer sa documentation, nous espérons le

CESAG envisagé une formation en master spécialisé en SI dans la mesure où ceux-ci

prennent de plus en plus d’importance dans toutes les disciplines de sciences de gestion.

La restitution de notre travail est segmentée en deux parties. La première partie intitulée « cadre

théorique et méthodologique» pose progressivement les bases nécessaires pour la

compréhension de notre sujet d’étude. Dans cette partie, nous situerons les SI dans le contexte

actuel que vivent nos organisations (chapitre 1), puis les mettre en lien direct avec la mesure de

leur performance (chapitre 2). La présentation de notre méthodologie terminera cette partie

(chapitre 3). La seconde partie sera relative à l’étude empirique. Nous procéderons à la

présentation des DGTCP du Niger et du Sénégal (chapitre 4), à la description des SIC de ces

deux institutions (chapitre 5). Le dernier chapitre (chapitre 6) est consacré aux analyses et

discussions. La conclusion générale rappellera les principaux points. Il s’agit également de

porter un regard critique sur nos choix et de souligner certaines limites.


PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE





L’importance des SI dans les organisations n’est plus à démontrer. Nous sommes passés en

moins de cinq décennies, d’un simple processus d’automatisation des informations à une

utilisation des SI pour améliorer la performance au niveau globale de l’entreprise. Ceci conduit

des auteurs comme MOISAND et GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 6), REIX & al. (2011 :

269) et KALIKA & al. (2012 : 155) à soutenir que les SI constituent aujourd’hui dans beaucoup

d’entreprises une ressource stratégique, et beaucoup d’entre elles ne peuvent fonctionner sans

ces technologies (RIVARD et TABLOT, 2001 : 443). Du fait de cette importance, cette

première partie présente l’état de la littérature sur les systèmes d’information et sera divisée en

trois chapitres.

Parce que l’intégration, le développement ou l’exploitation des SI et de leurs outils ne se fait

jamais sans heurt, gérant souvent des incompréhensions, des mécontentements, il conviendra

pour nous de comprendre les enjeux de cette ressource de traitement de l’information. Le

premier chapitre examine cette thématique.

Dans un second chapitre, nous présenterons et analyserons les principaux instruments qui sont

aujourd’hui pris en compte dans une démarche d’analyse de la performance d’un SI :

l’alignement stratégique, la gestion des ressources SI, l’analyse des risques, etc. y seront

expliqués en détail.

Pour une meilleure approche pratique de l’étude, cette première partie s’achèvera par la

présentation de la méthodologie.





Chapitre 1 : Définition, enjeux et gouvernance des systèmes d’information

Ce chapitre nous éclaire d’abord sur le concept de « système d’information ». Ensuite, il

s’intéressera à la dimension organisationnelle de l’introduction du SI. Puis, les réflexions

porteront sur les ERP. La quatrième section abordera le système d’information comptable

public. Enfin, il sera question de connaître les référentiels sur lesquels repose la GSI.

1.1. Définition des systèmes d’information

Depuis l’introduction des systèmes informatiques dans la gestion des organisations, le concept

de « système d’information » demeure un terme assez ambigu. En effet, il désigne plusieurs

réalités, apparentées, sans doute, mais distinctes, également, sans que de telles distinctions ne

soient toujours clairement comprises.

Pour KEFI et KALIKA (2004 : 23) et AUTISSIER et DELAYE (2008 : 49), un SI est un

ensemble de processus formels, de méthodes, et de techniques, basé sur la mise en place et

l’exploitation de la technologie informatique. Sous cet angle, le SI est vu comme un système

informatique. Selon MORLEY & al. (2011 : 26), un système informatique désigne un ensemble

organisé d’objets techniques - matériels, logiciels - qui représente l’infrastructure d’un SI.

REIX et ROWE (2002 : 11) proposent une définition prenant en compte le système acteurs

sociaux. Un SI : « est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des

représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires ».

MORLEY & al. (2011 : 24) font constater que les définitions vont progressivement s’élargir,

traduisant le fait qu’un SI a dépassé le stade d’outil pour devenir l’élément structurant d’une

organisation. REIX (2005 : 3) et REIX & al. (2011 : 4) le définissent comme : « un ensemble

organisé de ressources : matériel, logiciel, données, procédures…permettant d’acquérir, de

traiter, de stocker des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et

entre des organisations ». Nous voyons ainsi apparaître une notion essentielle, la procédure.

Beaucoup d’auteurs recommandent néanmoins de distinguer le SI de sa dimension technique.

DAYAN & al. (2004 : 959) rapportent que les SI ont d’abord existé sous forme papier puis sous

forme électronique. BERDUGO & al. (2002 : 36) et LEQUEUX (2008 : 32) soutiennent que





l’informatique a uniquement pour vocation d’automatiser le traitement de l’information en

assurant un couplage processus métier système informatique.

Selon LÖNING & al. (2008 : 209), le SI repose sur la tension « formel-informel ». Un SI

formel, en général structuré, qui regroupe l’ensemble des procédures et des documents mis en

place pour une période relativement longue ; et un SI informel qui offre une souplesse au

traitement et à la circulation de l’information liée à cette absence de règles.

Il ressort de ces points de vue que le SI ne se réduit pas à sa dimension technique. Néanmoins,

l’accélération de la réflexion sur le concept de SI résulte de l’introduction dans les organisations

des technologies informatiques (PEAUCELLE, 1999 : 6 ; KEFI et KALIKA, 2004 : 19 ; REIX

& al., 2011 : 30).

Nous définissons le SI comme un ensemble construit et intégré de ressources (utilisateurs,

technologies informatiques, données) destinées au traitement numérique ou manuel de

l’information. Il s’identifie par la formalisation des méthodes et des procédures.

Par la suite, lorsque nous utilisons SI (appréhendé comme une Technologie de l’Information :

TI) sans indication, il s’agit de SI formel. S’intéresser aux SI, revient ensuite à analyser les

aspects organisationnels de leur introduction dans les organisations.

1.2. Aspects organisationnels du système d’information

Nous rappelons rapidement la relation complexe SI/organisation. Ensuite, nous passerons au

management du changement dans le cadre de projets de gestion du changement.

1.2.1. Le cadre théorique d’analyse de la relation SI-organisation

CARTON & al. (2002 : 291), REIX (2005 : 50), FIMBEL (2007 : 32) distinguent trois visions

du lien causal entre TI et le changement organisationnel :

1.2.1.1. Pour le déterminisme technologique

L’articulation entre les entreprises et l’industrie des TI (DAYAN & al., 2004 : 970) est placée

dans une perspective dynamique : l’impératif technologique. Dans cette articulation, écrit

FIMBEL (2007 : 27), les mouvements choisis se combinent aux mouvements contraints qui





nécessitent que les organisations adoptent les TI dont les fonctionnalités innovantes causent des

impacts précis.

Pour REIX & al. (2011 : 58), le déterminisme technologique confère aux TI un rôle moteur, une

capacité structurante. C’est d’ailleurs ce que CARTON & al. (2002 : 291) ont mis en évidence

en montrant que les TI présentent des caractéristiques particulières, propres à induire des

changements substantiels, déterminés et prévisibles. Par exemple, les TI peuvent conduire à un

accroissement soit de la centralisation ou de la décentralisation, à la standardisation des

processus ou à des changements dans les relations hiérarchiques, etc. Par ailleurs, avec

l’évolution des SI, le mode de fonctionnement des entreprises se trouve modifier avec une

remise en cause de certains métiers (PEAUCELLE, 2007 : 113). Les TI induisent de nouvelles

compétences et de nouveaux métiers. Dans ce contexte, l’adaptation de l’organisation aux TI est

pensée comme un processus unilatéral et quasi-mécanique dans lequel les exigences des TI

imposent aux organisations certaines caractéristiques structurelles, sous peine d’une

performance insuffisante.

Ce déterminisme, lance FIMBEL (2007: 33), un peu naïf postule que ce sont d’abord les moyens

qui produisent les résultats et non les usages que les personnes et les organisations en font. Ces

résultats ne sont pas aussi systématiques (REIX & al., 2011 : 59). Si un SI ne produit pas les

effets escomptés, faut-il à chaque fois tendre vers d’autres SI ? DAYAN & al. (2004 : 972)

soulignent que ce n’est pas en dépensant massivement dans les TI que l’on augmente la

performance de l’entreprise. Il n’y a donc pas de déterminisme simple (REIX & al., 2011 : 417)

et à l’opposé de cette perspective, se développe une autre.

1.2.1.2. Pour une perspective ingénierique

Alors que l’impératif technologique semble décrire un fonctionnement idéal des organisations

intégrant des TI, cette perspective privilégie les solutions que les SI peuvent apporter aux

besoins en traitement des « objets métiers » que sont les données en provenance et à destination

des opérations et des processus de gestion (FIMBEL, 2007 : 34). Pour REIX & al. (2011 : 54),

cette perspective considère que les choix organisationnels concernant différents paramètres

(processus, coordination, contrôle…) peuvent être satisfaits par des choix technologiques. Dans

ce cas, l’efficacité de l’organisation découlerait d’un équilibre entre ses besoins en traitement de

l’information, d’une part, et sa capacité de traitement de l’information, d’autre part. Les besoins

en traitement dépendent essentiellement des caractéristiques des activités de l’entreprise, de la





nature de l’environnement et de l’interdépendance des unités. Pour faire face à ces besoins,

l’entreprise développe une capacité potentielle de traitement de l’information grâce à des

choix de nature structurelle et de nature technologie. Une TI sera donc choisie pour provoquer

un changement souhaitable et contrôlable par les décideurs qui l’utilisent comme levier de

réorganisation (CARTON & al., 2002 : 291).

Cet engouement pour réorganiser l’entreprise en s’appuyant sur les TI conduit HAMMER et

CHAMPY à introduire l’idée de « Reengineering ». HAMMER et CHAMPY (1993 : 94)

insistent sur le fait qu’ « Une entreprise qui ne peut envisager d'un œil neuf les TI est incapable

d'opérer un Reengineering. » Selon REIX (2002 : 5), TOMAS et GAL (2011 : 46), le discours

sur l’utilisation des ERP (cf. point 1.3.) encourage l’effort de « Reengineering ».

Cette perspective défend une logique relativement simpliste des relations entre SI et l’entreprise

(REIX & al., 2011 : 57), proche de la logique comportementaliste stimulus-réponse évoquée par

VAS et JASPART (2010 : 75) dans le changement en tant que processus planifié. Les opérations

de reconfiguration en s’appuyant sur le potentiel des TI ont souvent été des échecs, disent

MORLEY & al. (2011 : 12). Mais la recherche dans le champ des SI se caractérise par une

double dynamique d’approfondissement et d’élargissement (REIX, 2002 : 5).

L’approfondissement se traduit par le développement d’une nouvelle perspective pour

comprendre l’interaction entre l’outil technologique, l’individu et l’organisation.

1.2.1.3. Pour une perspective émergente

Contrairement aux visions précédentes, cette perspective met en évidence la possibilité qu’ont

les acteurs organisationnels d’agir sur les SI. Nous illustrons cette perspective à partir des

travaux d’ORLIKOWSKI (2000) cité par KEFI et KALIKA (2004 : 99) et CORBEL (2009 :

243).

En menant une enquête dans trois contextes organisationnels différents utilisant la même TI (le

logiciel collaboratif Lotus Notes), ORLIKOWSKI (2000 : 404 - 428) avait montré comment les

acteurs et leurs actions, les propriétés institutionnelles du cadre d’action et les TI interagissent

(CORBEL, 2009 : 243). Dans l’un des contextes organisationnels, les utilisateurs se servent de

cette TI sans modifier leurs processus de travail. Dans un autre, les structures ne sont pas

modifiées mais les processus sont adaptés : l’outil permet alors une amélioration de l’efficience

sans changement en profondeur. Enfin, dans le dernier cas, la mise en œuvre a abouti à des





changements organisationnels importants. S’appuyant sur cette étude, ORLIKOWSKI introduit

une distinction conceptuelle intéressante entre la technologie en tant qu’artefact, indépendante

du contexte dans lequel elle est utilisée, et ce qu’elle appelle la « technologie en pratique »

(CORBEL, 2009 : 244), c’est-à-dire la manière dont les individus dans l’organisation l’utilisent

réellement. Or, cette dernière est influencée par le contexte dans lequel elle est mise en œuvre. Il

n’y a donc plus simplement adaptation de l’organisation mais interactions entre les deux.

Les parties de cette sous-section soulèvent des questionnements. Lequel des deux doit aller vers

l’autre ? Le SI doit-il s’adapter à l’organisation, ou bien l’organisation doit-elle s’adapter au SI ?

Pour REIX (2002 : 12) et TOMAS et GAL (2011 : 148), les deux à la fois. Ces différentes

questions posent un véritable enjeu, celui de la maîtrise des SI puisque le degré de leur maîtrise

n’est pas le même dans les organisations (MORLEY & al., 2011 : 34). Cet impératif de maîtrise

nécessite donc de mener des actions de gestion du changement.

1.2.2. La gestion du changement organisationnel

Nous donnons quelques enseignements des recherches qui ont été menées sur la gestion du

changement lié aux systèmes d’information.

1.2.2.1. Les déterminants de la résistance au changement

Les lignes suivantes nous éclairent sur ces résistances.

1.2.2.1.1. Les déterminants techniques

Le système, en particulier le système informatique, apparaît insatisfaisant en termes techniques

(temps de réponses, bugs…), fonctionnels (fonctions inadéquates, informations manquantes,

erreurs,…), ergonomiques (interfaces inadaptées au contexte métier, apprentissage difficile…).

1.2.2.1.2. Les déterminants individuels

Pouvant remettre en cause les compétences à mettre en œuvre, l’arrivée d’un SI peut-être une

source d’inquiétude, surtout lorsque cette introduction se fait dans un contexte de réduction

d’effectifs (CORBEL, 2009 : 253). Face à cela, les acteurs ne sont pas toujours disposés à

changer leurs habitudes et peuvent développer ce qui est communément appelé de la résistance

au changement (BAREIL, 2010 : 155). Sur un plan individuel, le freinage peut s’analyser soit





sur le plan du profil psychologique, soit sous l’angle rationnel (CARTON & al., 2002 : 292 ;

MORLEY, 2008 : 126 ; CORBEL, 2009 : 253). L’analyse sur le plan psychologique considère

qu’il existe des différences intrinsèques entre les individus face au changement (MORLEY,

2008 : 126). Selon CORBEL (2009 : 253), la seconde correspond à l’analyse stratégique de

système selon laquelle le pouvoir des individus est avant tout fonction de leur capacité à gérer

l’incertitude, notamment celle des autres. Cette interprétation s’inscrit dans le courant théorique

appelé Modèle d’Acceptation Technologique (cf. Chapitre 2), relate MORLEY (2008 : 126).

Bien que les déterminants individuels constituent des facteurs plus importants que les

contraintes techniques, ils ne permettent pas de cerner toute la complexité des résistances aux

changements.

1.2.2.1.3. Les déterminants organisationnels

MORLEY (2008 : 126) pense qu’il s’agit ici d’une problématique d’impact collectif, où

l’influence sociale a un effet sur l’attitude face au changement (BAREIL, 2010 : 161).

AUTISSIER et MOUTOT (2013 : 168) insistent pour leur part sur le système de valeurs de

l’entreprise. En 1997, JOHNSON et SCHOLES (AUTISSIER et MOUTOT, 2013 : 168) parlent

de cette notion par le concept de tissu culturel. Or, les TI ne sont pas sans agir sur l’identité et le

tissu culturel d’une entreprise (CORBEL, 2009 : 252). C’est même, selon WYMAN (1985 : 59-

64) cité par CORBEL (2009 : 251), l’obstacle le plus important à la mise en œuvre de véritables

stratégies TI. TOMAS (2007 : 56), TOMAS et GAL (2011 : 47) placent aussi la culture comme

le premier facteur susceptible de compromettre la mise en place du Business Process

Reengineering (BPR). La notion de routine organisationnelle rejoint celle de culture

organisationnelle, évoquent VAS et JASPART (2010 : 76). En effet, la routine et les mythes

influencent significativement les pratiques de changement. Pour VAS et JASPART (2010 : 77),

les routines constituent une force stabilisante au sein de l’organisation, qui expliquerait une

partie des phénomènes de résistance.

Identifier les risques de résistance permet de décrire des actions pour limiter ces risques.

1.2.2.2. La gestion des résistances au changement

COLLERETTE & al. (2012 : 19) plaident pour la création de conditions favorables aux

changements. Pour cela, BAREIL (2010 : 165) préconise d’obtenir l’engagement actif de tous,





d’expliquer clairement les problèmes à corriger ou les pratiques à améliorer, de montrer que ces

pratiques ont fait leur preuve dans un milieu comparable, d’orienter le personnel concerné, de

définir des moyens de formation et de communication adéquats. MORLEY (2008 : 127) suggère

que la réussite d’une action de changement est souvent liée à l’établissement d’une relation de

confiance entre les différentes parties prenantes. Si elle existe entre les acteurs et le promoteur

du changement, la transformation s’en trouve facilitée, lance SOPARNOT (2010 : 183).

VAS et JASPART (2010 : 76) défend l’idée selon laquelle la réussite du projet de changement

se construit autour d’une recherche de coalitions, de supports et de personnes de soutien. Pour

ces auteurs, COLLERETTE & al. (2012 : 10), AUTISSIER et MOUTOT (2013 : 178), l’un des

enjeux majeurs consiste à constituer et conserver une masse critique de supporteurs pour

permettre au changement de se déployer. Par masse critique, il faut entendre un nombre de

personnes suffisant pour créer dans un milieu une disposition sociale favorable au changement.

La gestion des résistances englobe aussi la gestion des préoccupations. L’annexe 1 nous affine la

notion de résistance selon la perspective des préoccupations et des zones d’inconforts.

Ces différents points de vue sur la résistance au changement peuvent faciliter la compréhension

d’un contexte d’élaboration de méthodes et activités de gestion du changement.

1.2.2.3. Les activités de la gestion du changement

La gestion du changement comporte différentes activités. Selon CORBEL (2009 : 257) et

COLLERETTE & al. (2012 : 31), il conviendra de commencer le processus par un diagnostic

fiable. Pour réaliser ce diagnostic, AUTISSIER et MOUTOT (2003 : 158) proposent le modèle

de Change Way illustré à la figure 1.

Figure 1: Le modèle de Change Way

..............................................................................................................................................................

Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 : La « frontiérisation » du projet L’analyse du contexte Proposition d’un projet Source : AUTISSIER et MOUTOT (2003 : 158)

Cadrans

Segments

Changement

Type de changement Cartographie Grille

des leviers Projet de conduite

du changement

Style de conduite du changement





Si la phase de diagnostic est primordiale, elle n’en demeure pas moins initiatique et le gros du

travail opérationnel réside dans le déploiement des leviers d’action. Parmi ces leviers, nous

pouvons retenir la communication, la formation et l’accompagnement au changement.

Pour TOMAS et GAL (2011 : 202), il est important de procéder à des communications claires,

régulières, directes et ciblées autour d’un projet, car trop souvent la communication est vue sous

son apparence balistique (AUTISSIER et MOUTOT, 2003 : 127 ). Selon MORLEY (2008 :

129), l’objectif est de réduire les risques d’un rejet qui aurait pour cause la non préparation ou la

désinformation des acteurs concernés par le futur système.

Si la communication informe sur ce qui va se passer, la formation a pour objectif de diminuer

l’anxiété par la transmission d’un savoir théorique et/ou pratique qui permettra de mieux

appréhender et de mettre en œuvre facilement le changement. TOMAS et GAL (2011 : 160)

recensent quatre niveaux de formation : formation générale de haut niveau pour le management

qui veut comprendre les axes principaux, formation fonctionnelle pour les utilisateurs des

modules relevant de leur domaine, formation fonctionnelle avancée pour les équipes qui

configurent le SI, et formation technique pour l’équipe qui procède à l’implantation.

L’accompagnement se décline à travers des actions comme la création d’un système

documentaire de qualité et exhaustif, l’assistance aux utilisateurs, l’élaboration de plan de

migration ou reprise de donnée, etc.

Ces quelques développements montrent clairement que l’exercice de la gestion du changement

est utile pour qui veut réussir la transplantation d’un SI.

Ainsi s’achève cette section consacrée aux aspects organisationnels du SI. Il est maintenant utile

d’axer notre réflexion sur l’utilisation des ERP qui représentent les solutions du « prêt-à-

implanter » selon TOMAS (2007 : 87) et TOMAS et GAL (2011 : 21).

1.3. Intégration des systèmes d’information « autour » des ERP

TOMAS et GAL (2011 : 73) indiquent que dans l’enjeu ERP, l’objectif recherché est triple : la

pleine utilisation durable, la pleine appropriation et la pleine prise en compte de ces SI dans les

processus de décision. Ces trois enjeux seront abordés dans cette section. D’abord qu’est-ce

qu’un ERP, quelles sont ses caractéristiques et sa portée dans l’organisation ?





1.3.1. Définition, caractéristiques et portée dans l’organisation

TOMAS (2007 : 12), TOMAS et GAL (2011 : 14) expliquaient que le concept d’ERP part d’un

constat relativement simple selon lequel « la somme des optima est parfois inférieure à

l’optimum de la somme ». Ces auteurs et LEQUEUX (2008 : 31) définissent par ERP un sous-

ensemble du SI qui intègre les caractéristiques globales suivantes :

- gestion effective de plusieurs processus, fonctions, ou de la totalité du SI de l’entreprise ;

- existence d’un référentiel unique de données ;

- adaptations rapides aux règles de fonctionnement internes ou externes à l’entreprise ;

- garantie d’une unicité d’information et d’administration du sous-système applicatif,

assurée par la disponibilité de l’intégralité de la structure de la base de données à partir

de chacun des modules, même pris individuellement ;

- uniformisation des Interfaces Homme-Machine (IHM) ;

- existence d’outils de développement ou de personnalisation de compléments applicatifs ;

- fournir des pistes d’audit basées sur la garantie d’une totale traçabilité des opérations.

Selon LEQUEUX (2008 : 32), une solution qui ne répond pas aux trois premiers critères n’est

pas un ERP. Pour le quatrième, cinquième et sixième critère, il faut s’attacher à l’adéquation des

produits par rapport à l’expression des besoins, soutient-il. TOMAS et GAL (2011 : 14) ajoutent

qu’un progiciel de gestion doit émaner d’un concepteur unique pour être intégré.

TOMAS et GAL (2011 : 16) distinguent un ERP d’un simple progiciel par deux critères :

- le degré d’intégration (DI) : définit la capacité de fournir une image unique, intègre,

cohérente et homogène de l’ensemble de l’information ;

- la couverture opérationnelle (CO) : définit la capacité de fédérer l’ensemble des

processus dans une approche transversale qui optimise la productivité de l’entreprise.

En effectuant le croisement de ces deux critères, TOMAS (2007 : 16) et TOMAS et GAL

(2011 : 18) identifient quatre (4) cas typiques d’informatisation des entreprises.





Figure 2 : Les quatre niveaux d'informatisation d'une entreprise

Couverture Opérationnelle (CO) Type III Type IV

Max Min Type I Type II Degré d’Intégration (DI)

Source : TOMAS et GAL (2011 : 18)

- l’entreprise de type I (Min DI, Min CO) est peu informatisée : tout reste à faire. Aucun

des processus de l’entreprise n’est couvert ;

- l’entreprise de type II (Max DI, Min CO) est partiellement informatisée : l’effort ne s’est

concentré que sur quelques processus clés de l’entreprise qui sont relativement bien

intégrés entre eux ;

- l’entreprise de type III (Min DI, Max CO) est traditionnellement informatisée : c’est

l’entreprise type. L’ensemble des processus est plus ou moins bien couvert avec des

solutions qui y ont été progressivement implantées. L’intégration des solutions est

minimale, et seules des interfaces assurent le lien entre elles ;

- l’entreprise de type IV (Max DI, Max CO) est intégralement informatisée : c’est le

niveau optimal vers lequel toute entreprise doit tendre. L’ensemble des processus est

couvert au sein d’une solution globale et intégrée qui satisfait pleinement les acteurs.

En se reposant sur un découpage en fonctions : gestion comptable et financière, contrôle de

gestion, gestion de la chaîne logistique,..., les ERP offrent une intégration informationnelle

complète qui dépasse la simple intégration technique d’un SI (AZAN, 2002 : 14 ; DAYAN &

al., 2004 : 1064 ; El ORF, 2012 : 94). Selon AZAN (2002 : 15), l’intégration informationnelle

des ERP se décompose en cinq aspects : interconnexion fonctionnelle, homogénéisation

interfonctionnelle, flexibilité organisationnelle, généricité des fonctionnalités, et ouverture

évolutive.

La figure 3 ci-dessous nous présente la structure d’un ERP.

Entreprise traditionnellement

informatisée

Entreprise peu ou pas informatisée

Entreprise partiellement informatisée

Entreprise intégralement informatisée





Figure 3: Structure d'un ERP

Source : GIRAUD & al. (2004 : 355)

Les ERP ont ainsi pour vocation d’intégrer les principales fonctions d’une organisation en un

seul SI au sein duquel les informations circulent de manière automatique.

Selon TOMAS et GAL (2011 : 13), les ERP, ou Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont sans

aucun doute les types de progiciels intégrés les plus avancés de nos jours. Depuis le milieu des

années 90, les ERP (SAP, Oracle, PeopleSoft, Sage, CEGID, JD Edwards, etc.) ont connu une

évolution considérable. Cette évolution de l’informatique vers plus d’intégration et plus de

flexibilité est le facteur explicatif de leur succès. D’après DE RONGE (2000 : 48) et CORNIOU

(2009 : 8), cette approche d’intégration fonctionnelle par l’usage des ERP auraient été accélérée

par la perspective du passage à l’an 2000 qui a nécessité la mise à niveau de la plupart des

solutions propriétaires. Dans ces conditions, on comprend qu’il est tentant de s’appuyer sur ces

technologies pour instituer des changements visant à mettre plus de transversalité dans les

échanges d’informations. Le marché des PGI/ERP est actuellement dominé par SAP (éditeur

allemand) et Oracle (éditeur américain) qui concentrent à eux deux plus de la moitié du marché.

Examinons maintenant en quoi les ERP sont davantage que de simples outils de gestion.

1.3.2. L’ERP : Plus qu’un simple outil de gestion de l’organisation

On retrouve dans les caractéristiques des ERP des dimensions relevant des outils de gestion.

1.3.2.1. Les ERP et le contrôle

Les SI dont les ERP représentent sans doute le meilleur exemple de nos jours, ont influé

grandement les dispositifs de contrôle (DE RONGE, 2000 : 45). Au même titre qu’une solution

ERP

Liens avec les systèmes des clients

Liens avec les systèmes des fournisseurs

Gestion commerciale

Base de données centrale

Gestion des services

Contrôle de gestion, reporting Gestion

financière

Gestion des stocks

Gestion de production

Gestion des ressources humaines





ERP permet de répondre au besoin d’une centralisation contrôlée, cette même solution est

également potentiellement le véhicule d’une décentralisation contrôlée (GIRAUD & al., 2004 :

367). Cette logique de centralisation et décentralisation contrôlée par l’usage des ERP, est

rendue possible par la création d’une grammaire technique autour d’une même technologie qui

offre une bonne traçabilité « de bout à bout » dans l’exécution des processus (DEIXONNE,

2012 : 69).

Un deuxième impact important apparaît an niveau du contrôle de gestion. DE RONGE (2000 :

61), MEYSSONNIER et POURTIER (2006 : 46) ont bien vu comment les ERP peuvent aider le

contrôle de gestion. En permettant le contrôle et le traitement d’informations en temps réel, les

ERP modifient les procédures de travail du contrôleur de gestion (DE RONGE, 2000 : 61).

Mais pour que cette nouvelle vision de centralisation et/ou de décentralisation contrôlée se

réalise, il faut aussi que ces systèmes intégrés puissent s’interconnecter entre eux.

1.3.2.2. L’ERP et la coordination entre les entités

Pour AZAN (2002 : 22), l’ERP comporte une vision simplifiée des relations organisationnelles.

LEQUEUX (2008 : 58), DEIXONNE (2011 : 73) s’accordent à présenter les ERP comme des

facilitateurs d’échanges inter-applications telles que les outils de la Gestion de la Relation

Client, la Gestion de la chaîne logistique, les fonctionnalités du e-business, etc. Cette ouverture

des ERP vers d’autres applications sectorielles ainsi que vers d’autres systèmes d’exploitation

offre des possibilité de gestion ininterrompue des flux d’informations entre l’entreprise, ses

clients et ses fournisseurs dans le but d’accélérer les processus opérationnels (GIRAUD & al.,

2004 : 363). Les ERP facilitent ainsi les relations inter-entreprises et intra-entreprises.

Les ERP, qui ont tendance à se limiter à un modèle purement transactionnel (TORT, 2003 :

224), sont d’excellent producteur de données pour les SI décisionnels.

1.3.2.3. Les ERP et les systèmes décisionnels

Partant du constat que les ERP étaient dans l’incapacité de fournir des éditions et rapports

synthétiques personnalisés, les systèmes décisionnels ont été élaborés pour pallier ces

insuffisances. Selon BURQUIER (2007 : 3), l’informatique décisionnelle désigne les moyens,

outils, méthodes permettant de collecter, consolider, modéliser, restituer des données en vue

d’offrir une aide à la décision, et permettant aux décideurs d’avoir une vue d’ensemble de





l’activité traitée. La construction de cube décisionnel, outil d’analyse multidimensionnel, est

aujourd’hui possible grâce aux technologies de type OLAP (On line Analytical Process).

Figure 4 : L'architecture d'un cube multidimensionnel

Produit : Dimensions Réseau : activité, (axes d’analyse) Zone, Pays, ligne de produit, Région, Département, gamme, produit, Ville, Agence, commercial. Client : Temps : secteur, année, trimestre, groupe, mois, semaine, client, jour, adresse de livraison. budget, N-1...


Ainsi, comme l’illustre la figure 4, le cube décisionnel va permettre d’analyser des données

provenant de sources différentes. Il s’agit de construire un modèle de performance par la

sélection d’indicateurs d’évaluation de la performance calculés à partir de données

décisionnelles (Datawarehouse, Datamart, etc.) issues de systèmes opérationnels qui prennent de

plus en plus la forme d’ERP (GIRAUD & al., 2004 : 359 ; DELMOND & al., 2007 : 189).

Il est également utile d’examiner les architectures qui supportent les ERP.

1.3.3. Les ERP et les architectures techniques

Selon LEQUEUX (2008 : 75), TOMAS et GAL (2011 : 119), la plupart des ERP sont

maintenant installés sur une architecture client/serveur. Le serveur peut être composé d’une ou

plusieurs machines physiques. Chaque serveur physique peut être soit un serveur de transactions

(qui exécute le code de l’ERP), soit un serveur de données (qui gère les bases de données de

l’ERP), ou les deux à la fois. Cette architecture est appelée « architecture 3-tiers » (client,

serveur de traitement et serveur de données). Nous retrouvons également l’architecture

Web/Internet, les architectures Enterprise Application Integration (Intégration d’Application

d’Entreprise) ou les architectures SaaS (Software as a Service : informatique à la demande en

français).

L’implantation des ERP peut être une réussite retentissante si certaines phases, généralement

préconisées, sont respectées.

Données





1.3.4. Les spécificités de la conduite d’un projet d’ERP

Cette section explicite les activités d’implantation d’un ERP et les risques liés au projet ERP.

1.3.4.1. Les activités de l’implantation d’un ERP

Nous développons à l’annexe 2 certaines activités clés d’implantation d’un ERP.

1.3.4.2. Les risques liés au projet ERP

Selon EL ORF (2012 : 101), un projet ERP est un projet à risque qui n’est pas à la portée de

toutes les entreprises. Les risques de projet ERP sont déclinés selon 3 axes : risques liés au

pilotage et à l’organisation, risques liés au degré d’acceptation par les utilisateurs, risques liés à

la solution technique. Ces risques sont quantifiés sur une échelle de 1 à 5 pour l’estimation du

risque (probabilité d’occurrence du risque et impact sur le projet) et la prévision du risque

(difficulté de mettre en œuvre des solutions préventives et coûts de ces solutions).

L’intégration des systèmes d’information autour des ERP/PGI emporte des changements

particulièrement dans le domaine de la comptabilité publique.

1.4. Système d’information comptable public

Le système d’information comptable public mérite attentions pour deux motifs : son bon

fonctionnement est déterminant pour la mise en œuvre des Lois de Finances, son architecture

tend désormais à s’articuler autour des PGI dont le déploiement nécessite une redéfinition des

procédures de la gestion budgétaire et comptable. Cette section examine des questions liées à

l’utilisation de l’outil informatique dans la gestion budgétaire et comptable de l’Etat.

1.4.1. Les règles de la comptabilité publique

La comptabilité publique s’entend par l’ensemble des règles qui régissent les opérations

financières et comptables de l’Etat. Le système comptable de l’Etat comprend la comptabilité

budgétaire et la comptabilité générale.

La comptabilité budgétaire est le suivi de l’utilisation des autorisations budgétaires. Elle porte

sur les opérations d’engagement, de liquidation et d’ordonnancement. La comptabilité

budgétaire est tenue contradictoirement par les services gestionnaires et les services du contrôle





financier. Ces services produisent en fin d’année des comptes administratifs qui permettent de

comparer les prévisions initiales du budget et les ordonnancements. Trois principaux acteurs

interviennent dans l’exécution du budget de l’Etat. Les administrateurs constatent et liquident

des recettes, et font des propositions d’engagement de dépenses et en préparent la liquidation.

Les ordonnateurs prescrivent le recouvrement des recettes, engagent les dépenses, en

poursuivent la liquidation et en ordonnent le paiement. Quant aux comptables publics, ils sont

chargés de recouvrer les recettes, de payer les dépenses, de la garde et de la conservation des

fonds et les valeurs. Il est affirmé dans l’article 5 de la directive n°07/2009/CM/UEMOA que les

fonctions d’ordonnateur et de comptable sont incompatibles. Néanmoins, il est possible de

cumuler les fonctions d’administrateur et celles d’ordonnateur, ainsi que les fonctions

d’administrateur et celles de comptable public.

La comptabilité générale de l’Etat (CGE) couvre l’ensemble des opérations et évènements

financiers concernant le budget de l’Etat, les Comptes Spéciaux du Trésor et d’autres opérations

extrabudgétaires. La CGE est fondée sur le principe de la constatation des droits et des

obligations, et repose sur une comptabilité en partie double dont les mécanismes sont

véritablement à la base du fonctionnement du système de la comptabilité générale d’après TORT

(2003 : 28). Les opérations sont enregistrées selon les méthodes comptables définies dans la

directive n°09/2009/CM/UEMOA portant Plan Comptable de l’Etat-UEMOA (PCE UEMOA),

qui comporte des comptes de charges, de recettes, d’actif et de passif. Selon l’alinéa 1 de

l’article 78 de la directive n°07/2009/CM/UEMOA, la CGE est : « tenue exclusivement par les

comptables directs du Trésor et les comptables des administrations financières par année civile

».

Les comptes de gestion du Trésor sont soumis au contrôle juridictionnel de la Cour des comptes

qui se prononce sur la qualité de la gestion des ordonnateurs. L’ensemble des opérations des

comptes de gestion et administratifs sont reprises dans un document intitulé Compte Général de

l’Administration des Finances (balance générale des comptes, développement des recettes et des

dépenses budgétaires, développement des Comptes Spéciaux du Trésor et des comptes de

résultats) qui forme la base de la Loi des Règlements.

La notion de coût et de rendement est devenue également une préoccupation des pouvoirs

publics. C’est pourquoi la règlementation ajoute à la tenue de la comptabilité générale et la

comptabilité budgétaire, une comptabilité d’analyse des coûts. Les directives





n°06/2009/CM/UEMOA et n°07/2009/CM/UEMOA prévoient respectivement dans les articles

46 et 84 la mise en œuvre des budgets par objectifs pour mesurer l’impact des crédits

budgétaires.

La comptabilité publique repose elle aussi sur des règles qui visent à donner de la crédibilité aux

opérations financières et comptables de l’Etat. Toutefois, ces règles ne sont pas exempts de

critiques. Elles forment une série de contraintes dans le cadre desquelles tout système comptable

public doit être conçu et se développer. Selon ANGOT & al. (2004 : 15), le terme « contrainte »

ne doit pas être pris dans un sens trop restrictif car la législation comptable laisse une certaine

souplesse quant aux moyens et aux procédés de traitement liés à la comptabilisation des

opérations (TORT, 2003 : 17).

1.4.2. Le traitement des informations comptables

Nous présenterons les types d’organisation des traitements comptables.

1.4.2.1. Le système « classique » de traitement des données comptables

Dans ce type de traitement, il n'y a qu'un seul livre-journal et un seul grand-livre. Les pièces

comptables sont enregistrées dans le même journal. Dès que l’entité atteint une certaine taille, ce

système est délaissé au profit du système centralisateur.

1.4.2.2. Le système « centralisateur » de traitement des données comptables

Dans ce système, les faits comptables sont d’abord enregistrés sur des journaux appelés

journaux auxiliaires. Ensuite, à intervalle régulier, on procède à la centralisation des journaux

auxiliaires dans le journal général et le grand-livre général.

Selon Dayan & al. (2004 : 588), la généralisation de l’informatique donne une nouvelle jeunesse

au système centralisateur. En effet, les traitements comptables se sont trouvés intégrés dans le

système d’information de l’entreprise. Le rôle intégrateur du système comptable consiste à

coordonner le travail des différentes fonctions de l’entreprise (El Orf, 2012 : 133).

Dans cette perspective, TORT (2003 : 197) a identifiée trois formes d’intégration comptable et

les solutions techniques adaptées.





Tableau 1 : Les formes d’intégration comptable et les solutions techniques adaptées

Formes structurelles d’intégration

comptable

Type de solution informatique

associée

Société concernée Principales fonctionnalités

Intégration horizontale des comptabilités

« Comptabilités intégrées », progiciel comptable standard

Très petites entreprises (TPE) ou PME autonomes

Intégration de la CG et de la CAE voire de la trésorerie (affectations multiples)

Intégration verticale avec les applications opérationnelles

Modules financiers de PGI, de la moyenne gamme

PME à entités multiples ou groupe de taille moyenne avec une dimension européenne voire internationale ou filiales de taille petite ou moyenne d’un groupe important

Gestion de la multiplicité structurelle et fonctionnelle Automatisation élevé des traitements comptables Gestion analytique et budgétaire évoluée Intégration des modules opérationnels

Intégration globale au sein du SI de l’entreprise

Solutions intégrales ERP

Groupes de taille moyenne ou importante et multinationale

Intégration transversale des données transactionnelles Offre globale (CRM, etc.) Très forte ouverture sur l’extérieur et sur l’e-business

Source : TORT (2003 :197)

A ces trois niveaux d’intégration comptable, il existe des degrés de maturité technique.

1.4.2.3. Le traitement comptable autonome

Les pièces comptables sont enregistrées dans les journaux auxiliaires avec une mise à jour

automatique des grands livres, des balances et des états financiers.

1.4.2.4. Le traitement comptable semi-intégré

Dans une comptabilité semi-intégrée et à fortiori dans une comptabilité intégrée, la comptabilité

est mise à jour en temps réel, sans lien direct avec la pièce comptable. La saisie des opérations

est souvent faite par des personnes qui, en général, ne sont pas des comptables.

1.4.2.5. Le traitement comptable intégré

Une base de données unique est constituée et accessible à tous les utilisateurs. La traduction en

écritures comptable est simultanée pour les opérations les plus courantes.

Les enjeux d’une comptabilité informatisée portent sur deux questions. L’instrument logiciel

permet-il la tenue, l’émission, la conservation des données et documents dans le respect des lois





et règlements ? L’instrument logiciel offre-t-il des fonctionnalités permettant une saine gestion

comptable ?

1.4.3. Les aspects techniques des systèmes comptables informatisés

Le respect de la partie double impose l’établissement des comptes en « mouvement » et non

en « solde » (ANGOT & al., 2004 : 62). Les PGI/ERP permettent la mise en place de système

croisé qui adopte non seulement une présentation matricielle mais aussi des « comptes de

jonction ». Le principe de la partie double est respecté dès lors qu’il suffit de superposer les

deux enregistrements (par nature et par fonction) en une « double écriture unique ».

Au-delà du simple respect de la partie double, la gestion automatique des périodes comptables

offre de multiples possibilités. La possibilité de rouvrir automatiquement l’exercice suivant sans

avoir définitivement clôturé l’exercice précédent. La possibilité aussi de garder ouvertes

plusieurs périodes comptables tant dans un exercice qu’à cheval sur deux exercices comptables

consécutifs (ANGOT & al., 2004 : 63), sans oublier que la procédure de clôture rend l’ensemble

des enregistrements intangible (DISLE & al., 2007 : 518).

L’outil informatique remet même en question certains modes de contrôles. Certains logiciels

intègrent des fonctionnalités permettant de restreindre au maximum les risques de non-

exhaustivité des enregistrements comptables. Ces fonctionnalités peuvent se traduire, lors de

l’imputation (contrôles à priori), par la vérification de l’existence d’un compte ou la possibilité

de créer un, la vérification de l’équilibre des mouvements débit-crédit, la vérification de

l’adéquation de la date d’imputation par rapport à l’exercice, le suivi des comptes de trésorerie,

etc. Les contrôles à posteriori peuvent se traduire par l’élimination automatique des comptes non

utilisés depuis une période donnée, la facilité de reprise automatique des écritures de réouverture

soit en détail ou en solde, etc.

Avant leur introduction dans le système informatique, les données comptables doivent exister

dans des documents justificatifs. Selon DISLE & al. (2007 : 516), « c’est la dématérialisation

des pièces comptables qui a le plus bouleversé les pratiques traditionnelles ». La

dématérialisation des supports d’information concerne aussi bien les pièces comptables que les

états financiers. Nous constatons que le cadre réglementaire s’est progressivement adapté aux

évolutions techniques en reconnaissant la validité des documents conservés sur des supports

électroniques. L’UEMOA a adopté un dispositif juridique relatif à la sécurisation des paiements





électroniques par la reconnaissance de la preuve électronique, à travers les articles 17 à 30 du

Règlement n°15/2002/CM/UEMOA relatif au système de paiement dans les Etats membres.

L’article 22 de l’Acte Uniforme Portant Droit Comptable énonce les dispositions applicables

aux comptabilités informatisées. Toutes ces prescriptions ont pour but de permettre l’adaptation

de la comptabilité aux enjeux de l’impact de sa dématérialisation.

La comptabilité analytique et la comptabilité budgétaire sont souvent indissociables de la mise

en œuvre d’une solution comptable complète. L’informatique permet d’établir automatiquement

des journaux, des balances, des comptes de résultat analytiques, d’élaborer plusieurs niveaux de

budgets pour une même période, ou de procéder à des simulations, etc.

L’instrument comptable informatisé permet donc la tenue d’une comptabilité dans le respect des

lois et règlements, et offre des possibilités d’une saine gestion analytique et budgétaire.

Un système comptable informatisé ne peut être isolé du cadre dans lequel il est intégré. C’est

tout l’enjeu du management actuel des systèmes intégrés dans la comptabilité publique.

1.4.4. Les systèmes intégrés dans le système comptable public

Un Système Intégré de Gestion des Finances Publiques (SIGFIP) est un ensemble de systèmes

reliés les uns aux autres, de manière à ce qu’une donnée ne soit saisie qu’une seule fois et puisse

être suivie d’un système à l’autre. Ces systèmes peuvent comprendre des modules de

comptabilité générale, de gestion budgétaire, de gestion du personnel, de gestion de la paie, de

gestion des marchés publics, etc. Pour montre cette traduction en langage comptable, on peut

essayer de visualiser l’architecture du système comptable émergent.

Figure 5: Architecture du système comptable émergent

Source : IFAC 2005

Dans un SIGFIP, nous distinguons deux modes d’intégration : la centralisation des données dans

une base de données unique et l’interfaçage des bases de données ayant des standards communs.

Système d’information applicatif Paye Titres Caisse Moyens paiements

Op Marché

Traduction comptable

Comptabilité générale Comptabilité budgétaire Comptabilité matière

Système d’information Comptable





Dans ce dernier cadre, les offres « globales » voire d’ERP « étendus » (les modules ERP

s’interfacent maintenant sans trop de difficulté) permettent de connecter les différents systèmes

d’information publics. C’est pourquoi, TORT (2003 : 225) souligne que le recours à une

solution ERP globale intégrant des modules décisionnels ouvre des possibilités nombreuses en

termes d’analyse financière, analytique, ou budgétaire.

Les nouvelles approches budgétaires axées sur l’amélioration de la gouvernance des finances

publiques et le renforcement de l’efficacité de la dépense publique nécessitent, de ce fait, le

développement de systèmes d’information budgétaire et comptable qui intègrent au sein d'une

application unique l'ensemble des acteurs de la comptabilité et de la dépense de l'État. Si l’on

prend l’exemple sénégalais, le SIGFIP facilite les opérations de préparation et d’exécution du

budget général et des Comptes Spéciaux du Trésor. Le SIGFIP constitue ainsi un bon outil pour

limiter les jeux et maquillages comptables. Mais, les défis techniques ne doivent pas faire

oublier l'importance de la conduite du changement (cf. Point 1.2.2.) dans les fonctions

comptables et financières des services de l’Etat. Si elle n'est pas prise en compte, la productivité

escomptée pourrait constituer un facteur de risque important.

En résumé, les systèmes comptables informatiques modifient les pratiques sans modifier les

principes. Entre le simple couplage des comptabilités financières et analytiques dans un

progiciel comptable standard et une intégration globale de l’ensemble des données dans un

ERP/PGI, les enjeux techniques et organisationnels sont de nature différente. Cependant, la

qualité des logiciels comptables, à elle seule, ne suffit pas pour garantir une bonne information

comptable. Les critères d’adaptation et de performance pourraient être utilises pour évaluer

l’efficacité du circuit comptable.

Le déploiement des SI en général se heurte parfois à des problèmes de gouvernance.

1.5. Gouvernance des systèmes d’information

Structurée en quatre parties, cette section s’attache à nous éclairer sur les principes de la GSI.

1.5.1. Terminologie et définition de la gouvernance

Le terme gouvernance a reçu de multiples définitions et descriptions. Ces lignes ne suffiraient

pas à retranscrire la pluralité de sens et de définitions attribués au mot Gouvernance. Toutefois,





il est possible d’apporter une définition ; et nous retenons la définition donnée par l’IT

Gouvernance Institute : « la gouvernance d’une entreprise ou d’une organisation, publique ou

privée, comme ayant pour but de fournir l’orientation stratégique, de s’assurer que les objectifs

sont atteints, que les risques sont gérer comme il faut et que les ressources sont utilisées dans un

esprit responsable » (LEGRENZI et ROSE, 2013 : 11).

Selon BOUNFOUR et EPINETTE (2006 : 31), CORNIOU (2009 : 9), le terme est maintenant

associé à toutes les problématiques, à tel point qu’on parle de la gouvernance mondiale,

politique, économique, la gouvernance des entreprises, etc. ; et pour la nôtre, s’est étendu aux TI

et aux SI.

1.5.2. Définition et périmètre de la gouvernance des systèmes d’information

BOUNFOUR et EPINETTE (2006 : 33) définissent la GSI comme une réponse à des besoins de

création de valeur, d’alignement des processus SI, de maîtrise des coûts SI, de limitation des

risques et d’instauration d’une politique de sécurité inhérents aux SI, d’évolution des solutions et

des compétences, et de communication des parties prenantes pour faire en sorte que la fonction

SI fasse vraiment corps avec toutes les fonctions de l’entreprise. Sous ce dernier angle, Cobit 4.1

(2008 : 5) oriente la définition en relevant que la GSI est de la responsabilité des dirigeants.

En 2002, le CIGREF (Club informatique des Grandes Entreprises Françaises) a élaboré un

premier document intéressant sur la GSI, apportant son éclairage sur les problématiques et

démarches à mettre en œuvre. Le CIGREF (2002 : 9) précise que la GSI peut apporter :

- une meilleure prise de décision concernant l’ensemble du SI afin d’accroître son

efficacité ;

- une clarification des rôles des différents acteurs afin de créer des synergies ;

- une (une meilleure) définition des responsabilités des acteurs afin de faire prendre

conscience des droits et des devoirs de chacun ;

- une meilleure connaissance des processus clés liés au SI afin de faire partager la

compréhension de la complexité de leur mise en œuvre.

Nous constatons qu’un accent particulier est accordé à la communication et au partage de

responsabilité. Ainsi, nous illustrons à la figure 6 cette logique de répartition des responsabilités

de la gouvernance TI.





Figure 6: Répartition des responsabilités de la gouvernance TI

Source : MOISAND et GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 5)

La GSI fait l’objet d’une modélisation à travers des référentiels internationaux.

1.5.3. Le cadre de référence de la GSI

Nous retenons cinq (5) référentiels qui nous semblent plus représentatifs pour ce travail.

1.5.3.1. CobiT: Control OBjectives for Information and related Technology

Cobit constitue, selon CORNIOU (2009 : 15), la pièce maîtresse du dispositif de la GSI. En

effet, Cobit se positionne à la fois comme un référentiel d’audit et de maîtrise des risques SI, et

un référentiel de gouvernance. Sur le plan de la gouvernance, il se place d’emblée en alignement

avec les métiers et la stratégie de l’entreprise. Sur le plan de la maîtrise des risques, Cobit

organise par le contrôle l’alignement entre les objectifs établis par le management, les besoins

des différents corps de métiers et les moyens techniques mis en œuvre ou potentiellement

disponibles. Ce principe de supervision s’exerce à travers quatre domaines (cf. Figure 6)

décomposés en trente-quatre (34) processus (cf. Annexe 3) eux même décomposés en activités

et tâches, précisément trois-cent-dix-huit (318) activités. Néanmoins, Cobit est loin de couvrir

l’ensemble d’une démarche de gouvernance informatique, souligne GEORGEL (2005 : 150).

DELMOND & al. (2007 : 151) pensent que Cobit adopte une vision trop centrée sur le contrôle

et d’être lourd à mettre en œuvre. En plus il n’y a pas d’indications ou de recommandations à

caractère technique au niveau des ressources informatiques, domaines dans lesquels excelle

ITIL.

Contrôle métier, généraux, et applicatifs : limites RESPONSABILITE METIER RESPONSABILITE IT RESPONSABILITE METIER

CONTROLES APPLICATIFS

Exigence de fonctionnement

Exigence de contrôle

Planifier et organiser

Acquérir et implémenter

Délivrer et Supporter

Surveiller

et Evaluer

Services automatisés

Contrôle métier

Contrôle général IT

Contrôle métier





1.5.3.2. ITIL : Information Technologie and Infrastructure Library

A la différence de CobiT, ITIL ne se présente pas sous la forme d’un unique référentiel mais

d’un ensemble de livres (cf. Annexe 4) dans lesquels sont reprises et référencées de nombreuses

pratiques, procédures et méthodes permettant de gérer les SI. Selon MOISAND et GARNIER

DE LABAREYRE (2009 : 19), l’approche d’ITIL est davantage orientée sur le « quoi faire »

que sur le « comment faire ». L’orientation client, la prise en compte, en amont de tout projet,

des exigences de services et l’approche processus sont les principes qui sous-tendent ITIL. Nous

retrouvons également dans ITIL les SLA (Service Level Agreement). La maturité des processus

ITIL peut être évaluée par des modèles comme le CMMI.

1.5.3.3. CMMI: Capability Maturity Model Integration

Le CMMI est un ensemble de pratiques organisées en cinq niveaux de maturité et de

performance (1. niveau initial, 2. niveau reproductible, 3. niveau défini, 4. niveau maîtrisé, 5.

niveau optimisé). D’après OTTER & al. (2009 : 33), le CMMI apporte une solution complète et

intégrée pour les activités de développement et de maintenance appliquées aux produits SI.

1.5.3.4. Val IT

Ce référentiel offre des préconisations permettant de mieux maîtriser et maximiser le retour sur

investissement des projets SI. Le concept de Val IT vise à adapter certains concepts issus du

Balanced Score Card (BSC, voir chapitre 2) à l’évaluation de la performance des SI et à la

création de valeur par l’entreprise. La gouvernance de la valeur, la gestion de portefeuille et la

gestion des investissements sont les trois dimensions définies par Val IT.

1.5.3.5. ISO 38 500

Nous reprenons à l’annexe 5 les six principes directeurs de l’ISO 38 500.

1.5.4. Intérêts et limites des référentiels

La GSI s’appuie sur un ensemble de principes parmi lesquels nous retrouvons l’alignement

stratégique des SI, la création de valeur par les SI, la gestion des risques SI, le partage de

responsabilités, la conformité aux lois et règlements, la déontologie et l’environnement de

contrôle, etc. D’après BOUNFOUR et EPINETTE (2006 : 77), plus d’une trentaine de





référentiels sont relatifs aux métiers des SI. Pour autant, à la différence de la Gouvernance

d’Entreprise qui se réfère à des textes de lois comme la Nouvelle Régulation Economique -2000,

la Sarbanes-Oxley ou la Loi de la Sécurité Financière (LSF), aucun texte ne définit à ce jour le

protocole de la mise ne œuvre de la GSI (GEORGEL, 2005 : 31). En reprenant les propos de

BOHNKE (2010 : 112), « Certains de ces référentiels comme CMMI et ses niveaux de

certification, sont aussi très normatifs et contraignant dans leur déploiement. C’est pourquoi

ITIL, plus simple et opérationnel, est mis plus facilement en place, par briques. CobiT, qui se

réclame de la gouvernance, est très orienté contrôle et audit et ne suffit pas à l’alignement

stratégique des systèmes d’information. Val IT lui apporte un complément. La question n’est

donc pas forcément: lequel choisir ?, mais plutôt : Que faut-il prendre aux uns et aux autres ?

Que me manque-t-il ? »

Conclusion du chapitre 1

Les pratiques et les enjeux des SI intègrent maintenant une dimension technique mais font aussi

intervenir beaucoup d’interactions humaines. Dès lors, définir en premier lieu les SI se justifie.

Ensuite, nous avons rapidement rappelé le caractère structurant des SI, sans oublier les aspects

relatifs à la gestion du changement qui permettent de s’approprier un SI. Puis, il nous a semblé

judicieux de mettre un accent particulier sur les SI construits autour des PGI/ERP qui

apparaissent de nos jours « (...) comme une référence privilégiée non seulement en matière de

système d’information mais aussi comme l’incontournable instrument d’un système de contrôle

de gestion. » (LÖNING & al., 2008 : 211). Le système comptable public ne peut rester

hermétique aux évolutions technologiques. Les enjeux relatifs à l’évolution des systèmes

comptables publics au rythme des TIC, ont également été abordés dans ce chapitre. Si dans les

premières décennies du développement de l’informatique, il s’agissait surtout de rationnaliser

des processus conventionnels pour accroître la productivité et la vitesse, les enjeux de

l’investissement dans les TIC ont changé. La logique de l’informatique doit maintenant intégrer

une nouvelle donne, celle de la GSI. Cet aspect a également été abordé. Néanmoins, il est

essentiel de définir clairement les mécanismes qu’elle implique ainsi que les moyens nécessaires

pour la mettre en œuvre. Cette problématique sera abordée au chapitre 2 consacré au pilotage et

à l’évaluation de la performance des SI.





Chapitre 2 : Pilotage et évaluation de la performance des SI

Ce chapitre examine les outils désormais utilisés pour piloter et évaluer la performance d’un SI.

D’aborder, essayons de cerner la question de performance dans le champ des SI.

2.1. La notion de performance des systèmes d’information

Nous nous plaçons dans une logique de compréhension du concept de la performance d’un SI.

2.1.1. La performance des SI : définition

D’après le CIGREF (2009 : 7), c’est la définition même du SI comme variable indépendante

dans l’explication de la performance de l’entreprise, qui est à l’origine des théories qui ont porté

sur le thème de l’impact des SI sur la performance des organisations. Selon BOUNFOUR et

EPINETTE (2006 : 29), ces théories ont évolué d’une approche d’efficience vers une approche

sur les actifs complémentaires, le capital organisationnel, et les actifs immatériels. Toutes ces

théories définissent la performance SI à travers leur contribution à la performance globale de

l’organisation. De ce fait, la performance d’un SI s’apprécie dans le contexte de la performance

globale de l’organisation utilisatrice d’un SI que l’on peut définir comme la corrélation entre le

SI et son métier. En convenant avec le CIGREF (2009 : 35), un SI est performant lorsqu’il

permet à une structure de mieux exercer son métier.

2.1.2. La performance des SI : les concepts fondamentaux

Nous présentons les quatre notions fondamentales sur lesquelles repose la performance SI.

2.1.2.1. Le temps de réponse/traitement du système d’information

Le terme « temps de réponse » désigne la durée d’exécution d’une opération sur le SI. Cette

durée s’entend « sous une charge unitaire », c’est-à-dire en réponse à la sollicitation d’un seul

client. Les tests de montée en charge permettent de qualifier les temps de réponse/traitement.

2.1.2.2. La capacité à monter en charge du système d’information

La capacité à monter en charge désigne l’aptitude d’une application à offrir des bons « temps de

réponse » quand la quantité de traitement simultanée augmente.





2.1.2.3. La disponibilité du système d’information

Désignant le ratio de temps pendant lequel un composant du SI est en état de fonctionner

correctement sur une période de temps donnée, la disponibilité, lancent GROJEAN & al. (2011 :

20), n’est jamais à 100% (composants électroniques faillibles, nécessité d’arrêter le système

pour des opérations de sauvegarde ou de maintenance). Mais, ils envisagent la possibilité de

s’approcher des 100% en déployant des systèmes redondants. Si la garantie d’une disponibilité

élevée génère des coûts et qu’une disponibilité faible risque de mettre en jeu les fonctions vitales

de l’entreprise, comment donc trouver le juste équilibre ? GEORGEL (2005 : 162) préconise de

décomposer les fonctions clés de l’entreprise pour identifier les fonctions vitales et secondaires.

Il est ainsi possible de définir des objectifs de disponibilité spécifiques à chaque fonction tout en

maîtrisant les risques.

2.1.2.4. La robustesse du système d’information

La robustesse d’un système d’information désigne sa capacité à ne pas « planter » et « perdre ou

corrompre » des données ou des messages lorsqu’il est soumis à des sollicitations inhabituelles.

Après ces développements sur la notion de performance des SI, intéressons-nous à leur pilotage.

2.2. Le pilotage de la performance des SI : un pilotage multidimensionnel

Nous distinguons quatre (4) catégories de pilotage des SI.

2.2.1. D’un pilotage hiérarchique vers un modèle en réseau

Le modèle d’organisation hiérarchique a développé l’échange d’information en verticale

(DAYAN & al., 2004 : 1059). Dans ce modèle, le SI est vu comme un outil de communication

entre le système de pilotage et le système opérant. GIRAUD & al. (2004 : 348) font constater

que cette conception classique des SI, qui a prévalu jusque vers la fin des années 80, a été

définie par GORRY et MORTON. Dans leur modèle, GORRY et MORTON segmentent les SI

en fonction de la nature des décisions prises dans l’entreprise. Selon GUMB et POISSONNIER

(2009 : 52), le modèle proposé par GORRY et MORTON (1980) dérive du croisement de la

typologie de trois niveaux d’ANTHONY (contrôle opérationnel, contrôle de gestion, contrôle

stratégique), avec celle de SIMON qui distingue trois phases décisionnelles : l’intelligence, la





modélisation et le choix. Le tableau 2 nous illustre cette conception hiérarchique de

l’information.

Tableau 2: La conception hiérarchique classique de l’information (modèle de Gorry et

Morton) Caractéristiques de l’information

Contrôle opérationnel Contrôle de gestion Contrôle stratégique

Source Essentiellement interne Surtout interne Surtout externe Champ Bien, défini, étroit Moyen Très large Niveau d’agrégation Détaillé Sommaire Condensé Horizon Temporel Passé et court terme

(heures, jours) Présent et passé proche

(semaines, mois) Futur et long terme

(années) Précision Forte Variable Faible Types d’unités Très nombreuses (taux,

nombre de pièces, etc.) Moins nombreuses (surtout financier)

Essentiellement financier

Fréquences d’usage Très élevée Moyen Peu élevée Complexité Bien définies Plus variée Très complexe Mise à jour Très fréquente Moyenne Peu élevé Phase dominante dans la décision

Choix (données et modes de résolutions connus)

Modélisation (recherche et analyse des solutions

possibles)

Intelligence (compréhension du problème ; analyse de

l’environnement)


À la lecture de ce tableau, on s’aperçoit de façon évidente de la très grande disparité qui est alors

établie entre les besoins informationnels supposés des opérationnels et des stratèges. Dans cette

optique, le but principal du SI « est de fournir à chaque agent organisationnel toutes les

informations sur sa situation actuelle ou passée. », estiment LÖNING & al. (2008 : 209).

Les nouvelles conditions économiques poussées par les TIC sont venues contestées cette

conception classique des SI. Pour DAYAN & al. (2004 : 1059), on passe de la notion de

« chaîne de valeur ajoutée » définie par PORTER à la notion de « réseau de valeur ajoutée » ; ou

encore pour AZAN (2002 : 10), les trois niveaux de contrôle d’ANTHONY cèdent la place à

d’autre modélisation. En lieu et place d’une information doublement segmentée par niveau

hiérarchique et par nature d’information (GIRAUD & al., 2004 : 353), les TIC prônent ainsi le

développement d’un réseau d’informations accessibles à tous les acteurs.

Malgré ce passage d’une structure hiérarchisée tournée vers l’intérieur, à une organisation

ouverte et en réseau, il convient de distinguer le pilotage opérationnel du pilotage stratégique.





2.2.2. Le pilotage opérationnel : une démarche bottom-up

Ce paragraphe examine les points suivants : comment gérer les ressources et les risques SI ?

Comment gérer les coûts SI ? Comment maximiser la satisfaction des utilisateurs du SI ?

2.2.2.1. La gestion des ressources SI

GEORGEL (2005 : 36) identifie trois niveaux de gestion des ressources SI. Une gestion

stratégique qui cherche à déterminer comment les ressources SI doivent être mises en œuvre

pour contribuer efficacement au fonctionnement de l’entreprise. Une gestion proactive qui est

liée au principe d’urbanisation des SI. Et une gestion active qui est dédiée à l’exploitation de

l’infrastructure SI et centrée sur le maintien des SI en condition opérationnelle. Nous

focaliserons notre attention uniquement sur les deux premiers volets.

GEORGEL (2005 : 38) préconise de s’appuyer sur le principe d’Architecture d’Entreprise (AE)

pour qui veut assurer une gestion stratégique des ressources SI. DESFRAY et RAYMOND

(2012 : 18) développent que l’AE établit un ensemble de règles qui favorisent l’harmonisation

des choix et des pratiques afin d’offrir à chaque métier le système d’information adéquat.

D’après GEORGEL (2005 : 40), l’EAF (Enterprise Architectural a Framework) de ZACHMAN

est sans doute le plus connu et le mieux adapté à la GSI. L’EAF de ZACHMAN, représenté au

tableau 3, est un cadre d’AE qui permet d’une manière formelle et hautement structurée de

définir le SI d’une entreprise. Il utilise un modèle de classification à deux dimensions basé sur

six interrogations de base (Quoi, Comment, Où, Qui, Quand et Pourquoi) qui croisent six types

de modèles distincts se rapportant à des groupes de parties prenantes (Visionnaire, Propriétaire,

Concepteur, Réalisateur, Sous-traitant et Exécutant).





Tableau 3 : Enterprise Architecture a Framework (EAF) de John A. Zachman (1987)

Quoi Comment Où Qui Quand Pourquoi DONNEE FONCTION RESEAU PERSONNEL TEMPS MOTIVATION

Source : adapté de GEORGEL (2005 : 44)

D’après le CIGREF (2008 : 8), l’AE englobe l’urbanisme en prolongeant son action. Les

politiques d’urbanisation entrent dans le cadre du management proactif des ressources SI.

Selon PRUNIER (2009 : 24), le concept d’urbanisation coordonne et synchronise les SI en blocs

et quartiers en vue de maîtriser la transformation progressive et continue avec pour objectif de

définir des plans d’urbanisation cible. C’est pourquoi, CASEAU (2011 : 32) associe

l’urbanisation à l’alignement stratégique des SI (cf. Figure 7). Certes, il est possible de faire l’un

sans l’autre, mais la définition des processus cibles alignés sur la stratégie est une étape

indispensable du projet d’urbanisation. En effet, la mise en relation de la stratégie d’entreprise,

la stratégie SI, la structure organisationnelle et la structure SI, est le fondement de la flexibilité,

et plus généralement le socle d’une bonne GSI et la première étape d’un processus de création

de valeur (GEORGEL, 2005 : 21; BOUNFOUR et EPINETTE, 2006 : 51 ; CASEAU, 2011 :

32).

CHAMP D’ACTION {Contextuel} Organisateur

Liste des éléments

importants pour l’activité

Liste des processus exécutés

Liste des lieux où l’activité s’effectue

Liste des organisations

clés pour l’activité

Liste des événements

clés de l’activité

Liste des objectifs et de

la stratégie

MODELE D’ACTIVITE {Conceptuel} Propriétaire

Modèle sémantique

Modèle métier

Système logistique de l’entreprise

Modèle des flux de travail

Planning principal

Plan d’entreprise

MODELE DU SYSTEME {Logique} Analyste

Modèle logique des

données

Architecture de

programmes

Architecture du système distribué

Architecture de l’interface utilisateur

Structure des

traitements

Règles des activités

MODELE TECHNO-LOGIQUE {Physique} Concepteur

Modèle physique des

données

Conception du système

Architecture technologique

Architecture de

présentation

Structure de contrôle

Règle de conception

REPRESEN-TATION

DETAILLEE {Déploiement}

Préparateur

Définition des données

Programme Architecture réseau

Architecture de la sécurité

Définition de la

synchroni-sation

Règle spécifique

FONCTIONNE-MENT DU SYSTEME

{Fonctionnel} Utilisateur

Données métiers

Applicatifs disponibles

Moyens de communication

Formation des

personnels et exploitation du système

Impact sur l’activité

Règles imposés par le système





Figure 7: L’alignement stratégique

Stratégie Système d’information …..………………………………………….……………………………………………. . . . . . . . . . . . . . . Chaîne de valeur . . . . . . . . ………………………………………………………………………… Source : CASEAU (2011 : 32)

En résumé, l’’urbanisation permet à un SI d’évoluer de façon réactive, efficiente et efficace. Elle

est donc une stratégie de maîtrise de la complexité. L’objectif n’est pas de supprimer totalement

la complexité du SI, mais la réduire sensiblement, car « (...) si le SI devenait simple, il serait une

« commodité » (pour reprendre les termes de Nicholas Carr) et que c’est la complexité qui crée

de la différentiation. » (CASEAU, 2011 : 48).

Les approches d’AE et d’urbanisation définissent ainsi un cadre méthodologique intéressant

d’organisation des ressources SI pour l’inscrire dans une démarche de création de valeur.

2.2.2.2. La gestion des services SI

Le catalogue de services SI constitue le véritable outil pour faire connaître l’activité et les

produits de la fonction SI (COLLIN & al., 2009 : 61 ; GROJEAN & al., 2011 : 36). Selon

COLLIN & al. (2009 : 62), la création d’un tel catalogue présente trois avantages principaux : la

clarification des attentes réciproques autour des services SI, l’augmentation de la lisibilité des

services existants, la possibilité de mesurer la qualité de ces services.

A partir d’un tel catalogue, il est possible de prévoir la mise en place du SLA qui permet de

renforcer la qualité des services SI dans une perspective d’amélioration continue. En plus des

SLA, la stratégie de maîtrise des incidents fait partie de la démarche de gestion des services SI.

Dans ce cadre, nous retenons deux notions : RTO (Recovery Time Objective : Objectif de

Temps de Reprise) et RPO (Recovery Point Objective : Objectif de Point de Reprise). La

définition du RTO et du RPO permettra la planification des actions à mener et l’adoption d’une

stratégie d’investissement informatique en vue d’une situation catastrophique, car un SI

Systèmes Informatiques

Contribution aux processus : .Support .Pilotage .Exécution

Processus pilotage

Processus métiers

Processus support

Expérience client

Organisation Pilotage Ex : Balance Scorcard





performant est un SI capable de gérer des pannes avec célérité et efficacité (GROJEAN & al.,

2011 : 39).

Face aux exigences de qualité de services SI s’opposent des contraintes économiques. Connaître

et faire connaître ces services, c’est aussi savoir évaluer leurs coûts.

2.2.2.3. La gestion des coûts SI

De nombreuses méthodes de valorisation des coûts SI ont été développées, chacune apportant sa

plus-value sur son périmètre. En 2009, le CIGREF avait publié le « Modèle d’analyse et de

benchmarking des coûts informatiques ». Son objectif est de valoriser les coûts des services SI

au travers d’une démarche de type ABC (Activity Based Costing). Ce modèle est cependant

orienté vers la connaissance des coûts passés et ne propose pas de vision sur les coûts futurs, ni

de capacité à simuler les coûts. L’explication est simple et logique, précisent LEGRENZI et

ROSE (2012 : XIV) dans l’avant-propos de leur livre. Pour eux, les systèmes traditionnels,

comme la comptabilité analytique, sont très loin d’appréhender toute la complexité des SI. Dans

leur analyse, le TCO (Total Cost of Ownership : coût total de possession) est la référence la plus

employée lorsque l’on procède au benchmarking des coûts des activités informatiques. Le TCO

peut être défini au sens du groupe Gartner (1980) mentionné par LEGRENZI et ROSE (2013 :

87) comme : « un ensemble de méthodologies, de modèles, d’outils, qui aident une entreprise à

mesurer la dépense informatique et à ne pas se focaliser sur le budget informatique ». Ce

modèle de justification des investissements et d’optimisation des coûts (BOHNKE, 2010 : 77),

peut être utilisé pour comparer différentes offres de fournisseurs ou pour calculer un retour sur

investissement (REIX & al., 2011 : 412). Néanmoins, les analyses comparatives fournies par le

TCO doivent être interprétées avec prudence dans la mesure où il n’est pas scientifiquement

possible de dire quelles doivent être les valeurs optimales des ratios et où l’expérience montre

que, dans un même domaine, il existe des variations considérables de ratios entre des entreprises

obtenant des performances économiques et financières très proches (REIX, 2011 : 413).

Les évolutions technologiques permettent maintenant de remédier partiellement à cette

thématique. Les offres d’applications hébergées de type SaaS, Cloud Computing (informatique

en nuage ou dématérialisée) apportent de la souplesse dans le pilotage des coûts SI.





Les instruments du pilotage opérationnel ne suffisent plus lorsqu’il s’agit de projeter un SI à

moyen ou long terme. Ainsi, aux côtés des activités du pilotage opérationnel, une autre activité

se révèle aussi vitale pour le bon fonctionnement des SI : c’est le pilotage stratégique.

2.2.3. Le pilotage stratégique : une démarche top-down

Le lien entre stratégie d’entreprise et planification informatique a été synthétisé par

HENDERSON et VENKATRAMAN sous le nom d’alignement stratégique (REIX & al., 2011 :

285 ; KALIKA & al., 2012 : 156). La Planification Stratégique du SI (PSSI) est aujourd’hui

considérée comme une démarche permettant de projeter les futures réalisations du SI en accord

avec la stratégie globale de l’entreprise (DAYAN & al., 2004 : 1049). Cobit 4.1 (2008 : 29) va

aussi dans le même sens : « un plan de stratégie informatique est nécessaire pour gérer et

orienter toutes les ressources informatiques vers les priorités stratégiques de l’entreprise ». Le

PSSI se matérialise par l’existence d’un schéma directeur qui s’inscrit dans le mouvement

stratégique de l’entreprise (BERDUGO & al, 2002 : 118).

La synthèse du CIGREF sur le pilotage de la stratégie SI, parue en 2008, met en évidence trois

phases majeures dans l’élaboration du PSSI (la discussion et la stimulation, la formalisation, et

l’exécution) et propose une démarche en quatre étapes pour une bonne exécution du PSSI :

construire une responsabilité partagée et motiver les acteurs, appliquer la gouvernance, adapter

l’organisation et les méthodes de la fonction SI, piloter la performance et communiquer.

Entre une approche top-down et bottom-up, une autre voie consisterait à centre l’analyse sur la

façon dont la notion de processus a été utilisée dans le cadre du pilotage des SI.

2.2.4. Le nécessaire pilotage par processus

Beaucoup de référentiels réservent désormais un rôle majeur à l’analyse, l’amélioration et le

contrôle des processus (CHAMFRAULT et DURAND, 2011 : 53). Des référentiels cités au

chapitre 1, à la roue de Deming, au BPR, puis Lean Six Sigma, le souhait reste le même : rendre

prédictible l’informatique, contrôler des chaînes de production de services calibrés, améliorer les

processus jusqu’au zéro défaut (NANA, 2009 : 173 ; BOHNKE, 2010 : 195).

D’après RAQUIN et MORLEY-PEGGE (2009 : 194), l’appellation du pilotage par les processus

concerne les entreprises qui souhaitent mettre en pilotage leurs processus critiques, la majorité





ou la totalité des processus, et ce dans le cadre d’une organisation spécifique. Le raisonnement

par les processus cherche donc à donner une visibilité d’ensemble sur les éléments essentiels.

CASEAU (2011 : 14), MORLEY & al. (2011 : 70), DEIXONNE (2012 : 61) soutiennent que la

notion de processus est maintenant fondamentale dans la gestion des SI. Ils rejoignent ainsi

l’idée développée en 1999 par ALTER (mentionné par MORLEY & al., 2011 : 25) qui fait

partie des pionniers à mettre en évidence la relation SI et processus. L’amélioration continue et

l’assurance qualité sont les deux axes du pilotage des SI à partir des processus. L’amélioration

continue consiste à faire évoluer les processus SI de manière à s’assurer qu’ils sont toujours

adaptés à la réalité de l’organisation. Quant à l’assurance qualité, elle consiste à définir les

critères sur lesquelles l’application SI sera évaluée. MORLEY & al. (2011 : 23) précisent que la

démarche par processus oriente la construction d’une architecture SI en trois architectures

interdépendantes : métier, fonctionnelle et informatique. La construction de ces facettes est à la

fois un objectif ambitieux et difficile. Un objectif ambitieux dans le sens où une analyse des

« macro-processus » permettra d’établir une cartographie globale et transversale des relations

entre les processus (CASEAU, 2011 : 16). Mais, établir des cartographies utiles, partageables et

exploitées est loin d’être une sinécure (BOHNKE, 2010 : 178).

En se basant sur cette section, nous retenons que système pilotant et système piloté doivent être

en symbiose. La recherche de cette symbiose nécessite la mise en place de dispositifs

d’évaluation de la performance SI. Nous abordons la problématique de l’évaluation des SI.

2.3. L’évaluation de la performance des systèmes d’information

Avant d’examiner les outils utilisés pour évaluer la performance SI, attardons-nous un peu sur

les différentes approches d’évaluation de la performance des SI.

2.3.1. Les approches de l’évaluation de la performance des SI

Plusieurs approches ont été retrouvées dans la littérature. On peut retenir celles-ci :

2.3.1.1. L’approche fondée sur la théorie économique

Son objectif est de trouver la forme de la fonction économique (fonction mathématique) qui

explique la variance de l’output et qui convient le mieux à l’investissement dans une TI

(BELLAAJ, 2008 : 3). PEAUCELLE (1999 : 46) suggère d’utiliser comme unité d’œuvre la





réduction des temps de travail. Ce point de vue de PEAUCELLE rejoint celui de ZUBOFF (cité

par KEFI et KALIKA, 2004 : 22) qui précise que les TI ne se contentent pas d’automatiser les

processus de manipulation de l’information, elles permettent surtout d’informer, c’est à dire de

créer de l’information, dans un volume et une rapidité de traitement jamais atteints auparavant.

Selon CORBEL (2009 : 255), l’accent sur la vitesse peut d’ailleurs avoir des raisons tout à fait

rationnelles mais aussi être dû à une « dynamique d’urgence » qui altère les capacités de

décision des dirigeants. Cette approche néglige ainsi le rôle des utilisateurs comme un

déterminant potentiel du succès des TI. Elle a ignoré l’individu, chose qui va être traitée par

l’approche ci-dessous.

2.3.1.2. L’approche fondée sur la psychologie sociale

En 1992, DELONE et MCLEAN ont présenté un modèle qui explique les succès des TI à travers

leur impact sur la performance d’utilisateurs individuels (RAYMOND, 2002 : 309). Dans ce

modèle (cf. Figure 8), la qualité du système et la qualité de l’information, attributs spécifiques

du SI, vont conjointement ou indépendamment l’une ou l’autre affecter à la fois l’utilisation du

SI et la satisfaction des utilisateurs. Le niveau d’utilisation et de satisfaction déterminent les

impacts individuels et organisationnels.

Figure 8: Le modèle d’évaluation des SI de DeLone et McLean (1992)

Source: KEFI et KALIKA (2004 : 62)

REIX & al. (2011 : 410) soulignent que la mesure de la performance proposée à gauche soulève

différents problèmes relatifs soit à l’approche de la mesure, soit à son opérationnalisation.

BALLANTINE & al. (cités par KEFI et KALIKA, 2004 : 64) explorent la relation inverse, en

montrant que l’impact organisationnel a une influence sur les individus, notamment dans le cas

où le SI est implanté dans l’objectif explicite d’opérer des changements délibérés dans les

processus organisationnels. En 2003, DELONE et MCLEAN actualisent leur modèle. Ce

nouveau modèle élargit la notion de qualité à trois dimensions (qualité de l’information, qualité

du système, qualité du service) qui produisent séparément ou conjointement des impacts sur

l’utilisation du SI et la satisfaction des utilisateurs (KEFI et KALIKA, 2004 : 68). La variable

Impacts individuels

Impacts organisationnels

Qualité du système

Qualité de l’information

Utilisation du système

Satisfaction des utilisateurs





utilisation du SI est dupliquée en deux sous-variables, une variable d’attitude (Intention

d’utilisation du SI) et une variable de comportement (utilisation effective). Il résulte de ce type

d’utilisation et de la satisfaction des utilisateurs un certain nombre d’impacts que DELONE et

MCLEAN intitulent bénéfices nets (KEFI et KALIKA, 2004 : 69).

DAVIS (1989) mette en évidence une influence des croyances sur l’attitude et une influence de

cette dernière sur l’utilisation (BELLAAJ, 2008 : 5 ; REIX & al., 2011 : 319 ; KALIKA & al.,

2012 : 158). Son Modèle d’Acceptation Technologique met en relief deux facteurs : l’utilité

perçue (degré selon lequel l’utilisation d’une TI améliore la performance de l’utilisateur dans

son travail) et la facilité d’utilisation perçue (croyance selon laquelle l’individu pense que

l’utilisation d’une TI n’exigerait pas trop d’efforts de sa part).

Ce cadre conceptuel renforce l’importance de l’être humain au cœur de la recherche sur

l’évaluation des TI (RAYMOND, 2002 : 309). Malgré cet apport, cette approche présente la

principale lacune de ne pas situer les SI au cœur de la stratégie globale.

2.3.1.3. L’approche fondée sur l’alignement stratégique

Le modèle d’alignement stratégique des SI proposé par VENKATRAMAN et HENDERSON en

1993 suggère que meilleur est l’ajustement entre la stratégie générale et le développement des SI

d’une organisation, plus grande est la performance que peut attendre cette organisation (REIX &

al., 2011 : 285 ; KALIKA & al., 2012 : 155). Dans ce modèle, le développement de la stratégie

et des SI se situe autour de la cohérence stratégique entre les dimensions externes et internes de

l’entreprise, d’un côté, et l’intégration fonctionnelle des TI au sein de l’entreprise, de l’autre.

DELMOND & al. (2007 : 137) précisent que ces deux axes s’articulent autour de quatre

dimensions : la stratégie d’entreprise (la structure organisationnelle dicte l’infrastructure du SI

sur l’organisation), la conception de l’organisation (le choix d’une structure administrative, la

définition des processus d’affaires), la stratégie des SI (les TI accessibles présentant un intérêt,

la portée et la richesse potentielle des services, les compétences requises pour une utilisation

satisfaisante, les mécanismes de gouvernance pour la sélection et l’usage des TI), et le

management de l’infrastructure TI (le portefeuille d’applications, la définition des processus de

développements, de maintenance et de contrôle des systèmes existants, l’acquisition, le maintien

et le développement des compétences et connaissances).





Bien que cette approche ait le mérite de situer les TI au cœur des préoccupations stratégiques,

elle a été contestée dans son principe même (RAYMOND, 2002 : 310 ; BELLAAJ, 2008 : 10).

En ignorant les dimensions sociocognitives à l’œuvre dans le processus d’alignement (FIMBEL,

2007 : 120), comment caractériser la cohérence, à priori, entre des choix stratégiques, des choix

organisationnels et des choix relatifs aux SI ? AUTISSIER et DELAYE (2008 : 46) préconisent

d’analyser la performance des processus et non des produits ou des prestations.

2.3.1.4. L’approche fondée sur les processus

RAYMOND (2002 : 313) met en avant que cette approche permet de mieux décrire le processus

d’alignement entre l’orientation stratégique de l’entreprise et les buts fixés aux TI, de mieux

évaluer la contribution de cet alignement à la performance, et par la suite de prescrire les

pratiques d’évaluation appropriées aux gestionnaires. C’est ainsi qu’en 1995 SOH et MARKUS

ont mis en évidence l’importance d’articuler trois types de processus (BELLAAJ, 2008 : 11,

BOUNFOUR, 2011 : 9). Le processus de conversion qui transforme l’investissement en TI en

actif. Le processus d’utilisation qui déploie et mobilise les actifs TI au niveau organisationnel.

Le processus de compétition qui transforme l’utilisation des TI en performance

organisationnelle. Selon BOUNFOUR et EPINETTE (2006 : 21), BOUNFOUR (2011 : 11), le

modèle orienté processus proposé en 2004 par Mooney, Gurbaxani et Kraemer présente

l’avantage d’articuler les ressources de TI, les ressources humaines et les ressources

organisationnelles complémentaires, autour de processus destinés à assurer une performance

organisationnelle attendue.

Plusieurs approches d’évaluations des SI ont été proposées. Et ce paragraphe a identifié quatre

qui nous semblent pertinentes. La partie suivante s’intéresse aux indicateurs de performance SI.

2.3.2. Tableaux de bord et indicateurs de performance SI

Nous allons plus nous intéresser à l’IT ScoreCard qui offre une vision globale des indicateurs de

performance SI. D’abord, qu’elles sont les principes structurels du Balance Score Card ?

2.3.2.1. Les principes structurels du Balanced Score Card

Dans les années quatre-vingt-dix, KAPLAN et NORTON définissent quatre axes privilégiés de

la performance qui représentent les enjeux critiques de toute organisation : finance, client,

processus internes, et construction du futur (BURQUIER, 2007 : 34 ; LEGRENZI et ROSE,





2013 : 83). Selon COLLIN & al. (2009 : 33), la formation et l’innovation, liées à la dynamique

de croissance de l’entreprise, est un point fort du Balanced Score Card (cf. Figure 9) qui

conduit à une bonne vision de la gouvernance d’entreprise, soulignent MOISAND et GARNIER

DE LABAREYRE (2009 :13).

Figure 9: Le Balanced Scorecard : des indicateurs organisés en quatre perspectives

Passé Présent

Futur

Source : LEGRENZI et ROSE (2013: 83)

Cette représentation de la performance pour l’ensemble de l’entreprise peut également être

déclinée au domaine spécifique des systèmes d’information.

2.3.2.2 L’IT ScoreCard

Les différents axes du BSC ont été adaptés et une nouvelle composante, appelée contribution au

métier, a été créée. COLLIN & al. (2009 : 34) la qualifient d’alignement stratégique, c’est-à-dire

la mise en cohérence de la stratégie SI avec la stratégie de l’entreprise. L’élaboration de l’IT

ScoreCard présente souvent des difficultés. Selon LEGRENZI et ROSE (2013 : 91), si la

fonction SI est considérée comme un simple fournisseur de service alors les indicateurs

opérationnels domineront, a contrario, si elle est vue comme un partenaire stratégique, des

indicateurs plus stratégiques et intéressants pour les métiers seront utilisés. Pour eux, la fonction

SI doit jouer le rôle de « partenaire stratégique » et de « fournisseur de service », et s’il y a

contradiction entre deux indicateurs, la partie « partenaire stratégique » doit être privilégiée.

L’autre dilemme concerne l’axe clients : que faut-il leur livrer est une question quasi

existentielle pour une entité transverse (AUTISSIER et DELAYE, 2008 : 25).

Perspective financière ‘‘Comment apparaissons-nous à nos dirigeants ? ’’

(coûts/bénéfices)

Vision et Stratégie

Perspective clients ‘‘ Comment nous jugent

nos clients ?’’

(managers, utilisateurs...)

Formation & Innovation ‘‘ Sommes-nous capables

de préparer l’avenir ?’’ (formation, innovation, etc.)

Processus interne ‘‘Quels sont les processus

créateurs de valeurs’’ (interne/externe)

Vis

ion

inte

rne

Vis

ion

exte

rne





2.3.2.3. Les indicateurs de la performance SI

Plusieurs typologies d’indicateurs ont été proposées pour les SI. Pour REIX & al. (2011 : 413),

ces indicateurs varient selon que l’on considère les performances des déterminants élémentaires

(qualité de l’information, qualité du système, qualité de service) ou celles des construits

intermédiaires (satisfaction, utilisabilité). Bien que toutes les classifications soient

théoriquement applicables, la pratique retient très fréquemment le critère de valeur créée par les

SI. Ce phénomène trouve son origine dans le fait que l’analyse de la valeur des SI représente un

modèle dominant en matière de performance des SI. Les indicateurs tournent essentiellement

autour :

- des indicateurs de structure : ils représentent les moyens humains, les équipements et les

ressources financières nécessaires à la prise en charge du SI. Ces indicateurs sont les plus

simples à obtenir. Mais il faut admettre que le niveau des moyens n’est pas forcément

significatif de la qualité de l’information, du système ou du service ;

- des indicateurs de processus : ils renseignent principalement sur les pratiques

professionnelles appliquées lors des différentes étapes et tâches de chaque processus

ainsi que sur les modalités de fonctionnement et de coordination des activités. Leur

avantage est qu’ils mesurent directement ce qui a été fait, sont simples à interpréter, et

donnent des informations utiles pour les actions. Une mesure des processus est d’un

faible intérêt intrinsèque et n’a de valeur que si un lien peut être établi entre le processus

et le résultat ;

- des indicateurs de résultats qui recouvrent deux réalités : les résultats intermédiaires

mesurent l’activité et la qualité des différentes étapes des processus, tandis que les

résultats finaux traduisent le changement d’état provoqué par le SI et rendent compte de

la capacité d’action du SI. Les indicateurs de résultats ont comme défauts de mesurer des

événements rares, d’être sensibles à des éléments extrinsèques, de ne pas apporter

d’éclairage sur les dysfonctionnements et d’être insuffisants à eux seuls pour

entreprendre les actions correctrices. L’avantage de l’indicateur de résultat est qu’il

s’agit d’une mesure de quelque chose qui est important en soi et que, là où les services SI

ont des effets majeurs sur le(s) résultat(s), c’est ce type de mesure qui doit être privilégié.

La typologie utilisée ci-dessus est celle que nous retrouvons peu ou prou dans le Modèle

d’Evaluation Fonctionnelle (MEF) proposé par AUTISSIER et DELAYE (2008 : 26).





Figure 10: Le modèle d’évaluation fonctionnelle

Source : AUTISSIER et DELAYE (2008 : 26)

Le MEF permet ainsi de faire une structuration d’indicateurs de performance SI autour de quatre

axes. Selon AUTISSIER et DELAYE (2008 : 29), les axes peuvent être traités séparément ou de

manière globale pour l’obtention d’une mesure d’ensemble sous la forme de baromètres (cf.

Chapitre 5). Avec ses quatre baromètres et les composantes de ces derniers, le MEF propose une

liste d’indicateurs pouvant être intégrés dans des cartes stratégiques du BSC (cf. Figure 11).

Figure 11: Les quatre cartes stratégiques du Balanced Scorecard

Contribution et alignement Clients et utilisateurs Contrôle des coûts Réduction des coûts ROI/ Automatisation Valeur adaptative Management de valeur

Niveaux de services (SLA) Conformité aux besoins Exigences réglementaires Respect du budget Niveau de demande

Indicateurs Indicateurs Budget informatique Benchmarks Performance de l’entreprise

Qualité du service vs SLA Satisfaction des utilisateurs et clients Réclamations

Futur et anticipation Performances opérationnelles Gestion des compétences Sourcing/Achats Veille technologique Architecture technique Urbanisation

Approvisionnements Conduite de projets Maintenance des applications Exploitation, Administration Support...

Indicateurs Indicateurs Influence sur : performance coûts niveaux de services

Performances Benchmarks et tendances Coûts standards

Source : MOISAND ET GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 13)

Prestations récurrentes Prestations innovantes Prestations conjoncturelles

Externes

Directions

Managers

Activités

Compétences

Organisation

Clients

Performance fonctionnelle

Métiers

Techniques

Comportementale

s Positionnement Fonctionnement Ressources





Le BSC et le MEF sont deux approches intéressantes pour la définition d’indicateurs de

performance SI en vue de la construction de cartes stratégiques SI.


La recherche de la performance, qui a longtemps été réduite à sa dimension financière, s’oriente

de plus en plus vers les fonctions supports des organisations. La question de la performance pour

ces fonctions se pose non seulement en termes financiers mais aussi en termes stratégique,

soulignent AUTISSIER et DELAYE (2008 : 46). Dans le champ des systèmes d’information, la

recherche académique s’est largement intéressée à la contribution des systèmes d’information à

la performance organisationnelle. Les méthodes et outils de pilotage et d’évaluation de la

performance SI convergent sur les conditions de réussite de l’établissement d’un lien entre

performance SI et performance organisationnelle. C’est sur ces principes que sont d’ailleurs

fondées les outils comme l’IT ScoreCard.

En matière d’élaboration des indicateurs de performance SI, LEGRENZI et ROSE (2013 : 93)

recommandent de s’adresser en priorité aux intéressés eux-mêmes, les responsables de

l’organisation, pour leur demander quels sont à leurs yeux la valeur ajoutée de la fonction SI et

les critères d’évaluation de sa performance. « C’est même l’occasion pour revisiter avec eux la

raison d’être de la fonction SI, son positionnement stratégique et son périmètre de légitimité. »,

poursuivent-ils.

Une démarche de pilotage et d’évaluation doit être accompagnée d’une méthodologie robuste.

La méthodologie que nous proposons va dans ce sens. Elle est présentée dans le chapitre suivant.





Chapitre 3 : La méthodologie de recherche

La méthodologie est principalement basée sur les points suivants : l’élaboration du modèle

d’analyse, l’explication du terrain de recherche, la présentation des méthodes de collecte et

d’analyse des données.

3.1. Le modèle d’analyse

Ce modèle est le canevas à suivre pour la partie pratique. Il peut être schématisé comme suit :

Figure 12: Modèle d’analyse

Phase Etapes Outils

Source : mous même

3.2. Le terrain de recherche

Etant donné que nous voulons explorer, décrire et comprendre la contribution de l’implantation

de Systèmes d’Information Comptable à l’amélioration de la qualité de l’information comptable,

nous avons effectué une étude de cas exploration. Nous nous sommes penchés sur deux réalités

de systèmes d’information comptable : le système d’information comptable de la DGTCP du

Niger dont le composant principal est CEGIB, et le système d’information comptable de la

DGTCP du Sénégal dont le composant principal est ASTER. Il convient de noter que le choix de

Prise de connaissance

générale

Analyse de la performance des

systèmes d’information

Prise de connaissance des DGTCP

Prise de connaissance des SIC

Recommandations

Analyse documentaire Entretiens

Analyse documentaire Entretiens Questionnaires Observations

Axe : activités Axe : compétences Axe : organisation Axe : utilisateurs

Analyse et discussions des

résultats obtenus





ces cas a été guidé par notre question de recherche et des considérations d’ordre pratique

(facilité d’accès au terrain).

Dans le cadre d’une recherche exploratoire, l’accès au terrain pourrait réserver quelques

surprises : peur de divulguer certaines informations à un étudiant ayant l’intention de publication

en raison des exigences académiques, peur de conviction quant à l’intérêt de l’étude, refus ou

indisponibilité des agents. Ces difficultés ont pu être minimisées dans la mesure où l’étudiant a

effectué un stage de deux mois à la DGTCP du Niger, précisément à la Direction de la

Règlementation Comptable et Financière. Pour la partie sénégalaise, l’accès au terrain a été

appuyé par l’intermédiaire du directeur de mémoire.

3.3. La collecte de données

Pour obtenir des informations exhaustives et exactes, l’utilisation d’une source permet de

compléter, de corroborer ou de mettre en doute les informations recueillies au moyen d’une

autre. Les données ont été recueillies à l’aide des documents, des entretiens, des questionnaires,

des observations.

3.3.1. L’analyse documentaire

L’analyse documentaire va nous permettre d’avoir une vue d’ensemble des activités des

DGTCP. Cette analyse vise l’historique, les missions, le mode de fonctionnement, l’organisation

interne. Elle ambitionne aussi de connaître les grands axes de développement des SIC en

fonction du contexte d’évolution des DGTCP. Pour cela, nous consulterons les manuels les plus

significatifs disponibles au sein des directions et tout article disponible sur leurs sites Internet.

La consultation d’autres sites Internet, des études faites par des organismes indépendants

externes (FMI, Banque mondiale, UEMOA, etc.), des mémoires de stage réalisés par d’autres

étudiants en rapport avec l’objet d’étude, la lecture des interviews données par les dirigeants

constituent autant de sources d’informations pour une bonne compréhension de ces entités.

3.3.2. Les entretiens

Les entretiens ont permis d’« éviter certains biais liés à l’anonymat des questionnaires, de

vérifier l’authenticité du discours du locuteur, de contrôler son intérêt pour le sujet et de le

mettre dans une situation de concertation plus propice à l’expression de ses schèmes de pensée





» (GAVARD-PERRET & al., 2008 : 91). Les entretiens se sont déroulés à l’aide d’un guide (cf.

Annexe 11, page 125). Ce qui a permis de maximiser la qualité de la collecte d’informations.

Nous avons effectué onze (11) entretiens (6 au Niger et 5 au Sénégal).

Les entretiens avec les responsables en charge de l’informatique, ont fourni une bonne

compréhension des éléments techniques et de l’organisation des applications comptables

utilisées. Ces responsables ont également coordonné les premiers contacts avec les utilisateurs.

Les interviewers dans les directions métier (Agence Comptable Central du Trésor, Paierie

Générale du Trésor, Recette Générale Trésor), ont permis d’acquérir une bonne compréhension

du circuit comptable des DGTCP, depuis l’initiation d’une opération jusqu’à sa traduction dans

les comptes annuels. Dans les directions centrales, les entretiens se sont déroulés dans la

Direction des Etudes et de la Règlementation Comptable et Financière (DGTCP du Niger) et la

Direction de l’Administration du Personnel (DGTCP du Sénégal). Les entretiens étaient donc

imposés par la nature et l’objet de l’étude et non choisis au hasard.

L’entretien est une méthode qui exige un investissement en temps trop important et se limite à

un nombre sélectif de répondant. Pour pallier à ceci, nous avons fait usage de questionnaires.

3.3.3. Les questionnaires

La collecte d’information au moyen de questionnaires est appropriée lorsqu’il s’agit de recueillir

des données auprès d’un grand nombre de personnes (RIVARD et TABLOT, 2001 : 461). Afin

d’avoir des données viables et valides, les questionnaires ont fait l’objet d’un pré-test d’abord.

Les questionnaires ont été administrés à divers services et à des agents appartenant à des niveaux

hiérarchiques différents, et en face à face dans les structures comptables centraux. Ces

questionnaires ont été subdivisés en quatre axes (activités, compétences, organisation,

utilisateurs).

Destinés aux deux fonctions SI, les questionnaires relatifs aux axes activités et compétences

vont permettre de déterminer les prestations réalisées et les compétences déployées pour que les

utilisateurs bénéficient de meilleures prestations informatiques. Le questionnaire (administré aux

fonctions SI, directions centrales, et structures comptables centrales) relatif à l’axe organisation

a permis d’apprécier si les ressources SI sont adaptées aux activités des DGTCP. Le dernier

questionnaire a permis de connaître le degré de satisfaction des utilisateurs. Ces questionnaires





vont ainsi fournis des éléments d’appréciation des actions à mener pour l’amélioration de la

performance des SIC.

Les jeux de pouvoir, les tensions, les résistances ne sont pas directement perceptibles à travers

des entretiens ou des questionnaires. L’observation les a complétés.

3.3.4. L’observation

Lors des nombreuses visites aux DGTCP, nous avons pu effectuer des observations. Ces

observations ont servi pour confirmer ou infirmer les demandes d’informations, d’explications,

les descriptions obtenues lors des entretiens ou via les questionnaires. Pour ce qui concerne notre

objet d’étude, GAVARD-PERRET & al. (2008 : 139) précisent que : « l’observation a servi à

l’analyse de l’organisation dans le domaine de la gestion des systèmes d’information, afin de

mieux faire correspondre les choix technologiques (solutions informatiques et logiciels) avec les

choix organisationnels et stratégiques des entreprises ». En effet, les observations ont permis de

se rendre compte de visu (RIVARD et TABLOT, 2001 : 462) de la façon dont les systèmes

informatiques facilitent le traitement de l’information comptable dans les DGTCP.

3.4. L’analyse des données

ROY (2009 : 220) expliquait que : « Pour obtenir des résultats pertinents et convaincants, le

chercheur menant une étude de cas devra redoubler d’effort pour analyser ses résultats de

terrain de façon systématique ». Cette remarque de ROY nous a conduits à privilégier la

technique d’analyse de contenu. En effet, comme le souligne LERAY (2008 : 7), la méthode

d’analyse de contenu « permet de concilier analyses qualitative et quantitative en réalisant un

tri statistique des données recueillies dans un corpus et en permettant l’évaluation (...). » Pour y

parvenir, nous nous sommes astreints à une discipline de travail. Les informations ont été

analysées au fur et à mesure qu’elles ont été recueillies. Il demeure néanmoins que le cœur du

travail d’analyse s’est réalisé une fois toutes les données recueillies. À ce moment, toutes les

informations ont été transférées dans un support unique qui a facilité leur manipulation. Les

informations résumées et transformées en format uniforme, nous avons cherché à répondre aux

questions de recherche initiales et à celles qui ont fait surface au cours des travaux de terrain.





Grâce au progrès technologiques, la compilation manuscrite des données est chose du passé.

L’utilisation de logiciels d’analyse de données, comme Excel et SPSS, sur le terrain a permis de

réaliser de substantiels gains de productivité.


Ce chapitre 3 a décrit notre méthodologie dont la démarche globale s’articule autour de la

construction du modèle d’analyse, de l’identification et des modalités d’introduction sur le

terrain de recherche, des techniques de collecte et d’analyse des données.





Conclusion de la première partie

Multiples sont les recherches qui se sont intéressées à l’introduction des Systèmes d’Information

dans les pratiques des organisations. Le but de cette première partie était d’exploré des

recherches qui ont été menées dans l’explication de la contribution des SI à la performance

globale de l’organisation.

La section 1 du chapitre 1 a éclairé le débat autour de la question de l’ambiguïté entre système

d’information et système informatique. Schématiquement, trois visions sont identifiables dans la

relation SI/organisation. Parfois, ce ne sont pas tant les TI qui sont l’enjeu. L’enjeu véritable est

la maîtrise permanente de ces outils surtout dans ce contexte de changement perpétuelle des

TIC. Pour assurer une bonne adaptation aux TIC, la gestion du changement a été abordée.

Ensuite, nous avons jugé utile de nous attarder sur les PGI/ERP qui constituent un cadre

d’analyse intéressant dans les rapports SI/organisation. La généralisation des TIC a également

modifié le paysage du système comptable public. Ce cadre a aussi été examiné dans ce chapitre.

Pour terminer le chapitre 1, nous avons abordé la question de la gouvernance à laquelle sont

confrontés maintenant les systèmes d’information.

Le chapitre 2, quant à lui, s’est attaqué à la question de la performance des SI. Notre revue de la

littérature sur la performance des SI a montré que des méthodes et des outils existent maintenant

pour mieux piloter et évaluer la performance des SI.

Sur le plan méthodologique, nous avons pris le parti d’une approche qualitative-quantitative

fondée sur l’étude de cas. Nous avons défini le protocole de notre recherche, notamment la

méthode de collecte de données qui est basée sur des entretiens, des observations, et l’utilisation

de questionnaires.

Ici s’achève la première partie consacrée au cadre théorique et méthodologique de notre travail.

A partir de ces positionnements théoriques, nous abordons la deuxième partie de notre travail.


DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE





Les Directions Générales du Trésor et la Comptabilité Publique jouent un rôle prépondérant

dans l’exécution des opérations financières et comptables de l’Etat. En cela, elles se doivent de

se doter de systèmes d’information comptable performants, produisant de l’information

budgétaire et financière significatives et de qualité.

Les développements de la première partie nous ont donné des éléments de compréhension du

comportement des systèmes d’information dans une organisation, et ont permis d’explorer les

outils et méthodes mis en jeu pour piloter et évaluer la performance des systèmes d’information.

Cette seconde partie complète et valide empiriquement la première. Elle propose de répondre à

l’objectif d’analyser la performance de systèmes d’information comptable, dans la mesure où,

comme l’évoque TORT (2003 : 192), « (...) de par sa fonction première d’enregistrement des

différents flux, le système comptable se situe inévitablement en position centrale dans le système

d’information (…). » Plus précisément, il s’agira d’analyser la performance des systèmes

d’information comptable de deux DGTCP.

Le premier chapitre de cette deuxième partie, à savoir le chapitre 4, sera consacré à la

présentation générale des DGTCP du Niger et du Sénégal. Le chapitre 5 décrit les systèmes

d’information comptable. La première section du chapitre 6 analysera la performance des SIC de

ces deux entités. Cette analyse sera faite à partir de notre compréhension des cas, basée sur des

entretiens, des observations, des documents internes et externes, des questionnaires, etc. Ceci

nous conduira à l’analyse et à la discussion des résultats, pour finir avec les recommandations.





Chapitre 4 : Présentation des DGTCP

La première section présente la DGTCP du Niger et la seconde la DGTCP du Sénégal.

4.1. La DGTCP du Niger

Seront présentés successivement son historique, ses missions et objectifs et sa structure.

4.1.1. Historique

C’est la loi n°72-8 du 17 février 1972 qui institua la création du Trésor national du Niger. Par la

suite, avec l’harmonisation communautaire, l’ordonnance n°2010-015 du 15 avril 2010 portant

création, organisation et attribution de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité

Publique, crée, au sein du Ministère de l’Economie et des Finances, une direction générale

dénommée Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique.

4.1.2. Missions et objectifs

La DGTCP accomplit des missions de recouvrement des recettes, de paiement des dépenses du

Budget Général de l’Etat, des collectivités territoriales, et des établissements publics.

Dans le domaine de la gestion budgétaire et comptable, la DGTCP est chargée : de la tenue de la

comptabilité de l’Etat et la gestion financière et comptable des collectivités territoriales ; du

suivi des opérations de trésorerie de l’Etat ainsi que des opérations de collecte de l’épargne au

profit de l’Etat et des autres organismes publics ; de la centralisation des opérations budgétaires

et de trésorerie du réseau des comptables publics ; de la production périodique des états de

synthèse ; de la gestion des titres et valeurs de l’Etat ou acquis pour le compte des collectivités

territoriales ; de la gestion de la dette publique en liaison avec la Direction Générale du Budget.

Dans le domaine de la réglementation, elle est chargée : de l’élaboration des règlements de la

comptabilité publique ainsi que des normes et règles comptables à appliquer par les organismes

publics ; du contrôle de l’application des normes et procédures comptables ; de participer en

relation avec les organes judiciaires de l’Etat à la gestion du contentieux de l’Etat et à

l’exécution des décisions de justice pour ou contre l’Etat. La DGTCP participe également à la

définition de la politique monétaire et budgétaire du Gouvernement, à la préparation des Lois de

Finances et de tous les projets de textes du Gouvernement à caractère économique ou financier.





4.1.3. Organisation administrative

La DGTCP est composée des directions centrales, des structures comptables centrales et

déconcentrées, et des structures techniques d’appui. L’annexe 6 décrit son organigramme.

4.1.3.1. Les directions centrales

Les directions centrales comprennent la Direction des Ressources Humaines et des Moyens

Généraux, et la Direction des Etudes et de la Règlementation Comptable et Financière.

La Direction des Ressources Humaines et des Moyens Généraux est compétente pour toutes les

questions relatives aux ressources humaines, matérielles et financières de la DGTCP. Elle est

chargée : de la gestion du personnel, en relation avec la Direction chargée des Ressources

Humaines du Ministère de l’Economie et des Finances ; de la préparation du budget des services

centraux et déconcentrés de la DGTCP ; de la tenue et du suivi de la comptabilité matière de la

DGTCP, notamment la gestion des équipements mobiliers et immobiliers et des fournitures ; du

suivi de la formation et du recyclage du personnel.

La Direction des Etudes et de la Règlementation Comptable et Financière élabore et met à jour

la règlementation comptable à appliquer par les comptables publics, participe à la définition des

procédures d’exécution budgétaire, exploite et analyse les documents comptables et les états de

synthèses, participe à l’élaboration du Tableau des Opérations Financières de l’Etat, produit les

états statistiques sur la base des documents comptables produits par les autres services, gère les

comptes internes sur le plan administratif, et enfin produit, centralise et coordonne des études

économiques et financières au sein de la DGTCP. Elle est en outre chargée de la relation avec

les Partenaires Techniques et Financiers.

4.1.3.2. Les structures comptables centrales

Il s’agit des postes comptables principaux centralisateurs.

L’Agence Comptable Centrale du Trésor (ACCT) est chargée : de la gestion de la Trésorerie et

du portefeuille des titres et des valeurs de l’Etat, de la dette public en relation avec les

administrations concernées ; de la centralisation et du contrôle des opérations des comptables

publics ; de l’établissement du Compte Général Annuel de l’Etat et de la balance général, et de

la production des informations nécessaires à la préparation du projet de loi de règlement ;





d’exécuter les opérations des Comptes Spéciaux du Trésor, des budgets des entités dont la

gestion est confiée à la DGTCP. Elle assure aussi la production des informations nécessaires à la

préparation du projet de loi de règlement.

La Paierie Générale du Trésor (PGT) exécute les dépenses de l’Etat au niveau central, à

l’exception de la dette publique. Elle a aussi la charge : du contrôle de la régularité et du visa des

dépenses, avant l’établissement des titres de règlements par l’ordonnateur ; de l’exécution des

paiements par anticipation sur les budgets de l’Etat et du suivi de leur régularisation ; de

l’établissement du compte de gestion en dépenses, du suivi et du contrôle des opérations des

régisseurs d’avances, des comptables des représentations diplomatiques et consulaires.

La Recette Générale du Trésor (RGT) assure l’encaissement des recettes de l’Etat, la prise en

charge et du recouvrement des titres de perceptions des recettes non fiscales dont le

recouvrement est à la charge du réseau comptable du Trésor, le contrôle et la centralisation des

comptabilités des comptables publics et des opérations des régisseurs de recettes, la production

des états statistiques relatifs aux recettes de l’Etat. Elle participe également à l’établissement du

compte de gestion en recette du budget de l’Etat, en rapport avec les autres administrations

concernées.

4.1.3.3. Les structures comptables déconcentrées

Les Trésoreries Régionales, les Trésoreries Départements, les Perceptions assurent dans la limite

de leurs circonscriptions territoriales les missions dévolues à la DGTCP. Elles assurent, à titre

principal, l’exécution des budgets des collectivités territoriales.

4.1.3.4. Les structures techniques d’appui

Ils comprennent l’Inspection Générale des Services, le Service Informatique, le Service de la

Documentation et de la Communication, et le Service du Contentieux.

L’Inspection Générale des Services a pour mission d’assurer le contrôle interne des activités des

services centraux et déconcentrés. Elle veille à l’application des lois et règlements par les

comptables publics et a une compétence générale en matière de vérification de leurs opérations.

Elle coordonne également l’élaboration des programmes et bilans d’activité de la DGTCP.





Organisé en trois sections (Section Etudes et développement des applications, Section

exploitation et gestion de l’application comptable, section Système et réseau), le Service

Informatique œuvre pour la mise en place complète de l’outil informatique dans toute

l’administration du Trésor. Il comprend trente-trois (33) agents qui gèrent près de deux-cents

(200) postes de travail répartis dans l’ensemble du réseau comptable du Trésor. Le Service

Informatique est chargé : d’apporter son concours aux services de la trésorerie générale dans le

domaine de l’utilisation de l’outil informatique et du développement des applications ;

d’administrer les Bases de Données (BDD) au niveau central et d’exécuter des sauvegardes

régulières des données ; de gérer et de maintenir en état le fonctionnement du réseau

informatique ; d’intégrer les comptabilités du réseau comptable dans la BDD du Trésor ; de

réaliser les études dans les domaines des comptabilités auxiliaires, des applications des services

déconcentrés, des restitutions des informations financières et comptables, des liaisons

informatiques avec le réseau comptable et des échanges d’informations avec les autres régies

financières ; de définir les conditions d’implémentation de matériels informatiques et

d’utilisation des outils bureautiques ; d’aider à la définition des besoins informatiques, et de

formation aux applications et outils informatiques.

Le service de la documentation est chargé de la conservation, du classement et de la diffusion

des textes législatifs, réglementaires et conventionnels à mettre à la disposition des utilisateurs ;

de la tenue des archives et de la documentation ; de l’intégration et de l’utilisation des TIC dans

la gestion de la documentation et des archives ; de la diffusion des documents et des

publications ; de la vulgarisation de la législation et de la réglementation comptable ; de

l’alimentation de l’intranet et du site Internet ; et des relations publiques.

Le service du contentieux est chargé : du suivi des dossiers de mise en débets des comptables

auprès des organes judiciaires ; de participer à la gestion du contentieux de l’Etat et à

l’exécution des décisions de justice pour ou contre l’Etat.

4.2. La DGTCP du Sénégal

Seront présentés successivement son historique, ses missions et objectifs et sa structure.





4.2.1. Historique

C’est au lendemain de l’indépendance que le Service du Trésor du Sénégal fut créé par

ordonnance n° 60-01 du 20 août 1960. A cette époque, ces attributions se limitaient à exécuter

les opérations du budget de l’Etat. Le Trésor du Sénégal sera ensuite érigé en direction du

Ministère des Finances et des Affaires économiques sous l’appellation de Direction de la

Comptabilité Publique et du Trésor. Cette institution est actuellement régie par décret n°2014-

1171 du 16 septembre 2014 portant organisation du Ministère de l’Economie, des Finances et du

Plan.

4.2.2. Missions et objectifs

Selon l’article 67 du même décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014, la DGTCP du Sénégal

est chargée : de l’élaboration, en collaboration avec les départements et les services concernés,

des règles et des procédures relatives à l’exécution et à la comptabilité des recettes et des

dépenses publiques, ainsi que du contrôle des opérations des comptables publics ; de l’exécution

des opérations de recettes, des dépenses du budget général, des budgets annexes, des Comptes

Spéciaux du Trésor, des budgets des collectivités locales, de toutes opérations de trésorerie et

d’une manière générale, de toutes opérations financières de l’Etat et des collectivités publiques

(exceptées celles dont l’exécution est confiée à d’autres) ; de la gestion du portefeuille de l’Etat

et des collectivités publiques ; de la supervision des entreprises du secteur parapublic et des

participations de l’Etat ; et de la gestion de la dette publique.

A cet effet, elle élabore les textes portant réglementation de la comptabilité publique, veille à

l’équilibre permanent de la trésorerie de l’Etat et des collectivités locales, contrôle et centralise

les opérations faites pour le compte du Trésor et des organismes publics par les comptables

spéciaux, gère le compte unique du Trésor a la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de

l’Ouest,…

4.2.3. Organisation administrative

Le Trésor public du Sénégal comprend des services de conception, d’administration et de

contrôle, et des services opérationnels. L’annexe 7 présente l’organigramme général.





4.2.3.1. Les services de conception, d’administration et de contrôle

Ce sont les services propres (Bureau particulier du Directeur Général, Cellule de

Communication et du Protocole, Cellule de Suivi), les services rattachés (Division des Etudes

Economiques et des Statistiques, Division de la Modernisation et de la Stratégie), la Direction

du Contrôle Interne, la Direction de l’Administration et du Personnel, la Direction Informatique,

la Direction de la Comptabilité Publique, la Direction du Secteur Parapublic, la Direction de la

Dette publique, la Direction du Secteur Public Local. Nous focaliserons notre attention sur

quatre Directions.

La Direction du Contrôle Interne est chargée : de veiller à l’existence des normes et procédures

dans les structures comptables et non comptables ; de contrôler la conformité des procédures et

des opérations des comptables du réseau de la DGTCP avec les normes légales et règlementaires

en vigueur ; de contribuer à l’amélioration de la qualité des comptes ; et de promouvoir les

meilleurs standards internationaux.

La Direction de l’Administration et du Personnel est chargée de la gestion du personnel, des

moyens matériels et des ressources financières. Elle a compétence pour assurer la mise œuvre de

la politique de gestion des ressources humaines, proposer la politique de formation permanente

du personnel et en assurer la mise en œuvre, préparer les projets de budgets et autres

programmes, administrer les crédits et autres fonds, gérer les moyens matériels, assister les

personnels dans la préparation des missions à l’intérieur et à l’extérieur du pays.

Organisée en deux divisions (Division des Etudes et du Développement et Division de

l’Informatique Financière), la Direction Informatique comprend une vingtaine d’agents qui

gèrent huit-cents (800) postes de travail répartis sur l’ensemble du réseau comptable du Trésor

public du Sénégal. Elle est chargée de : l’élaboration du schéma directeur définissant les

orientations en matière informatique, ainsi que du suivi de son exécution ; la réalisation des

études et des développements des applications informatiques du Trésor en matière de

comptabilité générale, de comptabilité auxiliaire et, d’une manière générale, de toutes

procédures de gestion définies dans le cadre des activités de la DGTCP ; la sécurité du système

d’information ; l’administration des systèmes d’exploitation et des BDD ; la gestion des réseaux

et équipements informatiques ; de la conception et de l’administration du site Internet ; de la

gestion de l’intranet de la DGTCP.





Organisée en trois divisions (Division des Etudes et de la réglementation, Division des requêtes

et du Contentieux, division des Régies), la Direction de la Comptabilité Publique a pour

attributions : l’élaboration de la réglementation applicable au contrôle et au paiement des

dépenses publiques ; la définition des règles et procédures relatives à la comptabilisation des

opérations de l’Etat et des services et organismes assujettis au régime juridique de la

comptabilité publique ; la participation à l’élaboration de la réglementation relative aux

établissements publics, agences et autres organismes publics similaires ; la participation à la

définition des règles et procédures relatives à l’exécution, au contrôle et à la comptabilisation

des opérations de recettes, de dépenses et de trésorerie des établissement publics ; la

participation à la définition des règles et procédures relatives à l’élaboration et la production de

l’information financière publique, notamment des comptes publics.

4.2.3.2. Les services opérationnels

Il s’agit du réseau des postes comptables. Ce sont l’ACCT, la PGT, la RGT, la Trésorerie Paierie

pour l’Etranger, l’Agence Comptable des Grands Projets, les Trésoreries-Paieries régionales.

La Trésorerie générale (ACCT) a pour fonctions : l’exécution des opérations de recettes et de

dépenses du budget général, des budgets annexes, des Comptes Spéciaux du Trésor, de toutes

opérations financières dont le Trésorier général est chargé ; la tenue du compte unique du Trésor

à la BCEAO (Banque Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest) et des comptes bancaires

spéciaux ouverts dans les livres de la dite banque et dans les banques primaires ; la gestion des

titres et valeurs de l’Etat ; la centralisation des émissions et des remboursements des bons du

Trésor ; la gestion des comptes des correspondants du Trésor et des dépôts et consignations

ouverts dans ses écritures ; la comptabilisation des emprunts et des engagements de l’Etat ; le

contrôle et la centralisation de la comptabilité des comptables principaux, de la balance

mensuelle consolidée, du Compte Général de l’Administration des Finances et des données

nécessaires à la préparation de la Loi de règlement.

La PGT est chargée dans la région de Dakar : de l’exécution des opérations de dépenses du

budget général, des comptes de trésorerie, exceptées celles dont la gestion est confiée à d’autres

comptables ; du contrôle et de la centralisation des opérations des comptables secondaires qui lui

sont rattachés ; de la coordination et du contrôle des comptables publics subordonnés.





La RGT est chargée dans la région de Dakar : de l’exécution des recettes du budget général de

l’Etat et des opérations de trésorerie ; du contrôle et de la centralisation des opérations des

comptables secondaires qui lui sont rattachés ; de la coordination et du contrôle des comptables

publics subordonnés au Receveur général ; de la centralisation des opérations des comptables de

l’administration fiscale et des régisseurs de recettes ; de la gestion des dossiers de crédits en

douane.

L’Agence comptable des grands projets est chargé : d’exécuter en recettes et en dépenses, en

qualité de comptable principal, des projets et programmes d’investissement financées sur

ressources extérieurs ou internes ; d’exécuter toutes les opérations de recettes, de dépenses ou

autres qui lui seraient confiés par arrêté du Ministre chargé des Finances.


Depuis leur création, les institutions du Trésor du Niger et du Sénégal ont connu des évolutions

importantes. Ce bref exposé a mis en lumière l’importance des services du Trésor dans

l’exécution des opérations de recettes et de dépenses du Budget général de l’Etat. Ces

développements ont aussi montré que les DGTCP interviennent de plus en plus dans le circuit

économique et financier de l’Etat.





Chapitre 5 : Description des systèmes d’information comptable

Nous présentons les grandes thématiques relatives au fonctionnement du système d’information

comptable de la DGTCP du Niger et celui de la DGTCP du Sénégal.

5.1. Le système d’information comptable de la DGTCP du Niger

Nous abordons les grandes thématiques relatives au fonctionnement du SIC de cette institution.

5.1.1. Le système ERP : CEGIB

Le Trésor du Niger s’appuie présentement sur le progiciel CEGIB, précisément CEGIB-C.

Version 1.75 composé de trois modules construits autour d’une base de données Oracle :

- Cegib/CompT, module dédié aux opérations comptables couvrant l’intégration

automatisée des émissions budgétaires, la saisie et le contrôle de saisie des opérations

comptables, l’établissement de certaines situations courantes... ;

- TNR est un module spécialisé d’interrogation de la base de données, et de production

d’états comptables. Il a été conçu pour raccourcir les délais entre l’expression d’un

nouveau besoin (états, situation, interrogations ponctuelles) et sa satisfaction effective ;

- Admin T est le module d’administration qui gère les comptes utilisateurs et les

habilitations associées. Il est réservé à l’administration de la base de données.

Cette partie est essentiellement consacrée aux principes de fonctionnement de CEGIB dans la

DGTCP du Niger.

La chaîne de la dépense est conçue selon un schéma modulaire intégré. Elle comprend sept (7)

modules articulés autour de trois (3) BDD Oracle : deux (2) modules budgétaires, deux (2)

modules de gestion de la Solde des Agents de l’Etat (gérés par le Ministère des Finances et le

Ministère de la Fonction Publique), et trois (3) modules spécialisés de comptabilités dédiés au

Trésor.

Les quatre premiers modules (Budget et Solde) sont installés au bâtiment central du Ministère

des Finances et de l’Economie. La BDD comptable est installée à la Trésorerie Générale.





Ces bâtiments sont équipés de réseaux informatiques câbles de type Ethernet-100 Base T/RJ45.

La liaison inter-bâtiments est assurée par une fibre optique reliant le site du bâtiment central du

Ministère des Finances et de l’Economie, la Direction Générale des Douanes, la Direction

Générale des Impôts et la Trésorerie Générale, sur une longueur d’un kilomètre.

CEGIB permet de gérer la dépense sur les aspects suivants : la prise en compte de la Loi de

Finances Initiale et des Lois de Finances Rectificatives (production instantanée des situations

budgétaires), les engagements-contrôles et régulations budgétaires (titre de créance et de

certification, journal des engagements et des délégations, autorisation de dépense sur crédits

délégués), la production d’informations dans la chaîne budgétaire lorsque la phase de liquidation

entraîne une modification des montants engagés (diminution, augmentation, ou annulation). Au

moment de l’ordonnancement, il permet le contrôle d’adéquation (sur les montants, les numéros

d’engagements, l’échelonnement, la chronologie), la production des documents destinés au

mandatement (avis de crédit, bon de caisse, bordereau de règlement....), et l’ordonnancement

automatique des salaires après liquidation.

Ayant été développée en 1999 et mise en œuvre en 2000, la partie de la chaîne dépense est

automatiquement mise à jour à chacune des phases précédentes.

Mise en œuvre depuis le 1er janvier 2003, la chaîne de paiement et de comptabilité s’appuie sur

le Plan Comptable de l’Etat adopté par le décret n°2002-198 PRN du 26 juillet 2002, en

attendant la transposition de la Directive n°09/2009/CM/UEMOA. Cette partie est interfacée à la

partie budgétaire et exploite pleinement l’articulation des deux plans : comptabilité et

nomenclature budgétaire. Elle est composée d’un module orienté sur les opérations comptables

proprement dites, d’un module spécialisé d’interrogation (un‘requêteur’) orienté sur la gestion

(suivi des dépenses, des recettes, situations spécifiques, balance…), et d’un module

d’administration pour la gestion des utilisateurs et des habilitations. L’annexe 8 présente les

fonctionnalités principales de la partie comptabilité.

Le module d’interrogation permet à l’informatique de mettre des états nouveaux à la disposition

des comptables, sans recours à la programmation. Ce module est constitué d’une base de

requêtes stockées, de grille d’affichages qui s’auto-adapte au format des informations et d’un

générateur d’état. Plus d’une cinquantaine de types de situations différentes sont déjà

disponibles au Trésor. Le module d’administration met à jour les tables de référence et gère les

droits d’accès. IL complète l’outil d’administration DBA-Studio d’Oracle.





Nous présentons à la figure 13 présente les cas d’utilisation de base de Cegib.

Figure 13: Les cas d’utilisation de base de Cegib

Utilisateur

Opérateur Opérateur Centralisation

Source : DGTCP du Niger

L’intégration des ordonnancements est traitée dans un chapitre portant le même nom (chapitre

intégration des ordonnancements). La centralisation comptable est traitée dans le chapitre sur la

‘Gestion des écritures-saisies’.

Nous traitons ci-après du cas d’utilisation : authentification (connexion à la base de données).

L’authentification est un préalable à tout autre cas d’utilisation (c’est-à-dire à toute opération).

Le mécanisme de traçage mis en place est actif pour toute saisie. Le nom de connexion de

chaque utilisateur est composé de la première lettre de son prénom accolé à son nom. Ce nom

est directement géré par la BDD oracle et obéit aux règles définies par oracle (insensibilité à la

casse, caractère alpha numérique...).

Le niveau de sécurité de la BDD est celui du système Oracle à trois niveaux

(client/réseau/serveur), niveau de sécurité parmi les plus fiables au monde, avec plus de quatorze

(14) certifications internationales dont plusieurs certifications militaires.

Pour ne pas se lancer dans le débat technique, disons que pour accéder à la base, l’utilisateur doit

disposer d’un ‘nom de login’ et d’un mot de passe valide. La figure 14 ci-après nous donne un

aperçu de l’écran de connexion à la base de données centrale.

Pour interagir avec la BDD de la comptabilité, l’utilisateur doit au préalable disposer d’un

compte utilisateur et d’un mot de passe valide. A ces paramètres de connexion sont attachées des

habilitations à réaliser certaines opérations comptables, et toutes les écritures portent la signature

de celui qui les a saisies et/ou validées. Le mot de passe est strictement personnel.

Authentification Gestion de la sécurité et droits des utilisateurs

Centralisation comptable

Intégration Ordonnancement





Face à toute difficulté de connexion à la BDD, l’utilisateur peut contacter l’Administrateur de la

BDD. Les difficultés peuvent cacher des tentatives frauduleuses : après trois échecs de

connexion, le compte est désactivé par la BDD.

Le nom de la BDD qui apparaît devant la zone ‘Base’, est un nom spécial donné par le Service

Informatique. La connexion à plusieurs BDD est possible, dans le cas par exemple où l’on

souhaite se connecter à une base réelle, une base de testes et une base relative à des années

clôturées (pour consolidation).

Figure 14: Ecran de connexion à la base de données centrale


5.1.2. Les progiciels et applications spécifiques

Le composant principal, à savoir CEGIB, est complété par des logiciels et applications qui sont

dédiés et adaptés à des besoins spécifiques. Parmi ces logiciels et applications, nous retrouvons

un système de gestion automatique des pensions (développement spécifique), un système

d’information des ressources humaines (développement spécifique), le logiciel SPSS, C++ pour

la programmation, des bases de données SQL.

5.1.3. Le système intranet et le système de Workflow

Pour faciliter la communication entre les unités, la DGTCP a été dotée d’une plate-forme

intranet. Cependant, cette plate-forme est uniquement dédiée à la gestion documentaire.

Un système de Workflow (cf. Figure 15) a été élaboré. Il apporte une aide au séquençage des

différentes activités et facilite la circulation d’information entre les acteurs.





Figure 15: Le système de workflow de la DGTCP du Niger

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


5.1.4. Les perspectives de développement

Le Service Informatique se pose en apporteur d’idée et en facilitateur de réflexions. Il entend

mettre en place un système Datawarehouse dit système décisionnel qui assurera une remontée

rapide d’informations de la Direction Générale du Budget, la Direction des Douanes, la

Direction Générale des Impôts, vers la DGTCP. Ce système, qui viendra compléter CEGIB, va

permettre d’extraire, d’organiser, de stocker, de traiter des données brutes provenant

d’applications différentes grâce une interface dite « extracteur de données » (ETL : Extract,

Transform and Laod). Cette interface permettra, dans un premier temps, d’homogénéiser les

données extraites de la base ERP et de quelques logiciels et applications qui y seront interfacés,

et ensuite, d’acheminer ces données vers les différentes unités.

Parmi ces perspectives d’avenir, nous retrouvons aussi le projet SAGETIL-UEMOA initié par la

BCEAO. Ce projet a pour objectif de moderniser le marché régional Ouest Africain par

l’automatisation des traitements liés aux opérations d’open market, aux opérations sur les

GRAND LIVRE (COMPTES CONSOLIDES)

Consolidation des comptes

Grand livre RGT . Grand livre ACCT . Grand livre PGT

RGT ACCT PGT

Fondé

Comptabilité

Recette nom Fiscale

Recette Fiscale

Fondé

Correspondant

Compte de gestion

Comptabilité

Centralisation et vérification

Fondé

Régies d’Avances

Comptabilité

Dépense

Compte de gestion

Pension

Légende Ecritures définitives Validation Transfert





guichets permanents, aux émissions et adjudications de titres des Etats membres, et au suivi de

la mise en œuvre du dispositif des réserves obligatoires. L’autre objectif recherché est la

sécurisation et la modernisation des services de Dépositaire Central en élevant les pratiques

relatives à la conservation, au règlement/livraison et à la gestion des opérations sur titres, aux

meilleurs standards internationaux. Le déploiement de SAGETIL-UEMOA va aussi permettre

d’enregistrer et de régler les opérations de prêt/emprunt, cessions fermes de titres publics.

5.2. Le système d’information comptable de la DGTCP du Sénégal

Nous abordons les grandes thématiques relatives au fonctionnement du SIC de cette institution.

5.2.1. Le progiciel ASTER

Fourni par la Sema Group, ASTER, progiciel comptable et budgétaire, a permis de placer l’outil

informatique du début à la fin du processus de tenue de la comptabilité de l’Etat du Sénégal.

ASTER est opérationnel depuis le 1er janvier 2010 et couvre le réseau des postes comptables : du

poste des comptables non centralisateurs (Perceptions, Recettes Perceptions municipales,

Recettes Perception), aux postes comptables centralisateurs, jusqu’à l’ACCT. Les services du

Trésor sénégalais s’appuient sur les applications COMPERC et COMCENTR. La première est

installée dans les postes comptables secondaires et permet d’effectuer la saisie à posteriori des

opérations comptables enregistrées manuellement sur les journaux divisionnaires. La deuxième

est installée chez tous les comptables supérieurs. COMCENTR permet la saisie des écritures

propres à chaque comptable supérieur, l’agrégation des données au niveau national,

l’établissement de la balance des comptes de chaque comptable supérieur et de la balance

nationale des comptes du Trésor. Avant de voir les modalités de fonctionnement d’ASTER dans

les services du Trésor sénégalais, nous commençons par présenter ses concepts fondamentaux.

5.2.1.1 Concepts généraux d’ASTER

ASTER couvre sept (7) domaines dont nous proposons une description succincte.

Les tables et leur mise à jour : recouvrant l’ensemble du référentiel et du paramétrage, ce

domaine s’impose à tous les sites physiques et tous les postes comptables dans le souci de faire

fonctionner ASTER de manière homogène.





Les mouvements budgétaires et engagements : les informations de cet ensemble de données ont

pour origine les ordonnateurs et la Direction Générale du Budget. Ce module appelé

Comptabilité Auxiliaire des Dépenses (CAD), traite des dotations et des engagements.

Les ordonnances de paiement : les données de cet ensemble complètent les précédentes. Elles

impactent le budget d’exécution et génèrent des écritures comptables dans la comptabilité

générale. Ce module fait partie de la CAD ou des ordonnancements.

Les ordres de recettes : les informations font partie de la Comptabilité Auxiliaire des Recettes

(CAR). Elles génèrent également des écritures comptables dans la comptabilité générale.

La comptabilité générale : ce sous-ensemble traite les écritures comptables émises par les

comptables, celles issues de la CAD ou de la CAR ainsi que les écritures issues d’acteurs

externes (Direction Générale des Impôts, Douanes,...). Il exécute les procédures comptables

d’arrêtés périodiques, de centralisations et de transferts.

Les traitements de fin de gestion-transferts : ces traitements font partie de la comptabilité

générale. Ils comprennent les opérations de réflexion, les éditions de synthèse de fin de gestion

et la génération de la balance d'entrée de gestion. Le suivi des transferts permet au poste

comptable de plus haut niveau de contrôler les transferts entre les postes comptables.

Les dépêches et messages : les dépêches sont des regroupements de messages pour un même site

physique destinataire.

5.2.1.2. Les procédures principales d’ASTER

L’utilisation d’ASTER est soumise à certaines procédures. Les principales procédures sont :

La procédure Habilitations et Paramétrage (cf. Figure 16) gère les habilitations des utilisateurs et

leur affecte des profils prédéfinis pour un poste comptable. Le gestionnaire d’habilitation accède

à cette fonction au titre d’un poste comptable. Les utilisateurs qu’il définit sont communs au site

(c’est-à-dire partagés par les différents postes comptables du site), mais les droits sont attribués

spécifiquement par poste comptable.





Figure 16: Habilitations et paramétrage sur ASTER

Source : DGTCP du Sénégal

L’écran de connexion (cf. Figure 17) permet de saisir le nom, le mot de passe, le poste

comptable, la gestion et la journée comptable pour lesquels la session est lancée. Le nom, le mot

de passe, le poste comptable, la journée comptable sont nécessaires pour afficher le menu.

Figure 17: Modalités de connexion sur ASTER


Le Module d’Echanges Standards est une fonctionnalité qui permet à un utilisateur habilité de

transmettre des informations sous forme de message à destination d’autres acteurs internes ou

d’acteurs externes tels que les ordonnateurs, la Direction Générale du Budget, la Direction

Générale des Impôts et Domaines, les Douanes. A la réception d’un message, il déclenche et

alimente automatiquement un programme de saisie d’information en fonction du type de





message. L’utilisateur visualise l’information du message comme s’il l’avait lui-même saisi. En

cas de transmission d’informations d’un site non informatisé vers un site informatisé, il permet

aussi d’effectuer la saisie des informations reçues sur support papier.

La procédure Comptabilité Générale de l’Etat (cf. Figure 18) permet l’ouverture d’une journée

comptable pour le compte du poste comptable pour lequel des écritures sont à saisir. La journée

à ouvrir doit être supérieure à la dernière journée close et être dans l’intervalle de dates permis.

Le nombre de journées ne doit pas être supérieur à celui réglementairement prévu.

Figure 18: Ouverture d'une journée comptable sur ASTER


5.2.1.3. Traitements effectués dans ASTER

ASTER assure le lien automatique entre les CAD, les CAR et la CGE. Il permet la gestion

complète de la chaîne de la dépense depuis la mise en place des crédits jusqu'aux opérations de

règlement (émission des virements). Il permet aussi le suivi des autres comptabilités auxiliaires

(comptes bancaires de subdivision, situation des tiers, gestion des devises).

La CGE permet entre autres : les transferts et les centralisations d’écritures entre postes

comptables, la production d’états de gestion, les arrêtés comptables, etc.

Les modules budgétaires permettent à l’administration du Trésor d’enregistrer en recette les

prévisions et en dépenses les dotations, de suivre les consommations budgétaires, d’assurer la

tenue des comptabilités auxiliaires et de générer les écritures de comptabilité générale associées.

Elles fournissent aussi les fonctions de contrôle des crédits et des visas.





Par ailleurs, ASTER intègre des fonctionnalités telles que la gestion du référentiel

(nomenclatures budgétaires et comptables, paramétrage de l’organisation et des mécanismes), la

gestion des tiers (créditeurs et débiteurs, références bancaires) et les règlements (sélection des

règlements, traitement, émission des supports),...

Dans le souci d’asseoir une meilleure compréhension du traitement informatique des opérations

budgétaires, de faciliter le suivi de l’exécution du Budget général et des Comptes Spéciaux du

Trésor, le progiciel ASTER dispose d’une interface avec le logiciel SIGFIP.

5.2.1.4. L’interface SIGFIP/ASTER

Cette interface (cf. Figure 19) a pour objet la construction d’un SI axé sur la « dépense » et

couvrant les besoins et attributions des ordonnateurs et des comptables principaux. L’interface

transmet automatiquement à ASTER toutes les données budgétaires nécessaires à l’exécution

des attributions du comptable. Ce qui évite au comptable toute ressaisie d’information.

Figure 19: Le dispositif d'interface SIGFIP/ASTER

Synchronisation assurée par ASTER


Interface SIGFIP/ ASTER

Mandat

Visa

CAD

Mise à jour : - des informations budgétaires -des tiers ’’Créanciers’’ -de la pièce budgétaire

CGE

Comptabilisation de l’écriture de PEC

REGLEMENT

Inscription d’un ‘‘ règlement’’ pour chaque ‘‘créancier’’

Gestion des règlements

Validation

Comptabilisation de l’écriture de REGLEMENT D4C5 Apurement pièce comptable pour le ‘‘Créancier’’





5.2.2. Les logiciels et applications périphériques

Des périphériques de premier et second niveaux s’articulent autour d’ASTER pour garantir une

cohérence d’ensemble. Nous retrouvons l’application COLLOC pour la tenue de la comptabilité

du secteur public local, une application (développement spécifique sur Windev) destinée à la

gestion des chèques au profit des établissements publics, et le logiciel de l’observatoire des

établissements publics (en cours de test).

5.2.3. L’architecture du réseau informatique

Le siège de la DGTCP du Sénégal est doté d’un routeur Cisco 3825 pour la connexion au réseau

SENTRANET via une LS IP VPN avec un débit de 2 Mo pour l’interconnexion avec les

différents sites distants. Cette LS IP VPN est secourue par une ligne RNIS permettant une

continuité du service de manière transparente. Dans les sites distants, nous avons deux types

d’architectures :

- une architecture avec la liaison VPN Light avec un routeur Cisco où le site distant utilise

une liaison ADSL avec un débit de 512/1024 Kbits/s pour se connecter au siège de la

cellule ASTER via le réseau IP SENTRANET. Le site distant se connecte via cette

liaison au site régional ;

- une architecture avec la liaison IP VPN SENTRANET avec un routeur Cisco série 2800

où le site distant utilise une liaison spécialisée IP avec un débit de 512 Kbits/s pour se

connecter au siège et au site de la cellule ASTER via le réseau IP SENTRANET.

Le routeur du siège et le site distant de paramétrage sont configurés avec autant de tunnels qu’il

y a de sites régionaux distants à interconnecter tandis que le routeur du site régional est

configuré avec autant de tunnels qu’il y a de sites départementaux distants à interconnecter par

région. Cette architecture basée sur le réseau SENTRANET ne donne néanmoins aucun accès

sur Internet.

5.2.4. Les perspectives de modernisation et de renforcement

Dans le cadre de la recherche continue de l’accroissement des performances, la Direction

Informatique envisage d’établir une cartographie des applications, c’est-à-dire un schéma

« d’urbanisation » qui va ré-architecturer en blocs logiques l’ensemble du SIC. Elle entreprend





aussi poser les jalons d’une architecture Web. Les possibilités du Web ouvriront certainement la

marche vers une dynamique d’élaboration d’une architecture orientée service.

Parmi les autres perspectives de développement, nous retrouvons le projet SAGETIL-UEMOA

(cf. Point 5.1.4.), et le projet SICA-UEMOA (Système Interbancaire de Compensation

Automatisé dans l’UEMOA). SICA-UEMOA va assurer une compensation multilatérale

quotidienne entre les services du Trésor et les banques, la BCEAO, les services financiers de la

poste.


Ce chapitre a présenté l’organisation, le fonctionnement et les caractéristiques des systèmes

d’information comptables des DGTCP du Niger et du Sénégal. Articulé autour du système

CEGIB, le SIC de la DGTCP du Niger est conçu selon un schéma modulaire intégré pour la

chaîne de dépense. Sa partie comptabilité permet le suivi des dépenses, des recettes,

l’établissement de la balance, etc. Quelques applications spécifiques et logiciels standards le

complète. La coordination est assurée par un système de workflow. Le processus de

modernisation engagé par la DGTCP du Sénégal a permis de placer le progiciel ASTER du

début à la fin du processus de tenue de la comptabilité de l’Etat du Sénégal. ASTER permet de

produire des états comptables et budgétaires très détaillés. Des périphériques de premier et

second niveaux s’ajoutent à ASTER pour garantir une cohérence d’ensemble.

Ce chapitre va nous permettre d’aborder le prochain chapitre qui porte sur l’analyse de la

performance de ces systèmes d’information comptables.





Chapitre 6 : Analyses et discussions

Ce dernier chapitre aborde respectivement cinq (5) sections : analyse de la performance des SIC,

analyse des résultats obtenus, discussions des résultats obtenus, synthèse des forces et faiblesses,

pour finir avec les recommandations

6.1. Analyse de la performance des systèmes d’information comptable

L’analyse de la performance des SI à laquelle nous faisons appel dans le cadre de cette section

est celle du MEF (cf. Point 2.3.2.3.) proposé par AUTISSIER et DELAYE (2008 : 26).

L’adaptation de ce modèle à notre contexte a donné les résultats suivant :

6.1.1. L’analyse des activités

Le questionnaire (cf. Annexe 9 : Axe 1, page 109), qui a servi de référentiel pour notre étude,

comporte soixante-dix-neuf (79) activités regroupées en cinq (5) rubriques (cf. Tableau 4).

Nous avons d’abord calculé le pourcentage des activités réalisées par attribution d’un point à

une activité réalisée. Ensuite, l’autre évaluation a consisté à déterminer le taux d’activité

contingent qui tient compte de l’importance d’une activité : à une activité réalisée et jugée

importante est affecté un coefficient 4, à une activité non réalisée et jugée importante est affecté

un coefficient 3, à une activité réalisée et jugée peu importante est affecté un coefficient 2, à une

activité non réalisée et jugée peu importante est affecté un coefficient 1.

Le recensement des activités a donné les résultats ci-après :

Tableau 4: Grilles des activités réalisées

Rubriques Niger Sénégal Pilotage du SI 11 activités réalisées dans les 16

activités de la rubrique. 12 activités réalisées dans les 16 activités de la rubrique.

Gestion de la relation avec les utilisateurs

8 activités réalisées dans les 14 activités de la rubrique.


Développement applicatif



Maintenance applicative



Gestion de l’infrastructure



Source : nous même à partir des données collectées





Le taux d’activité d’une rubrique est obtenu en effectuant le rapport entre le nombre d’activités

réalisées et le nombre d’activités totales de la rubrique. La synthèse des taux d’activité des cinq

rubriques permet ainsi de calculer l’indicateur d’évaluation métier (cf. Tableau 5).

Tableau 5: Les taux d’activité

Activités Taux d’activité métier Taux d’activité contingent Niger Sénégal Niger Sénégal

Pilotage 69 % 75% 92% 75% Relations utilisateurs 57 % 64% 89% 73% Développement applicatif 67 % 67% 92 % 73% Maintenance applicative 63% 56% 91 % 64% Gestion infrastructure 83 % 89% 96 % 89% Taux d’activité 68% 70% 92 % 75%


Les deux systèmes ont une configuration développée (taux d’activité compris entre 50 et 75%).

Cette configuration représente des services SIC qui couvrent la majorité des activités de

pilotage, de relations utilisateurs, de développement applicatif, de maintenance applicative, et de

gestion des infrastructures. Néanmoins, il convient de s’interroger sur la maintenance applicative

(63% et 56% respectivement pour le Niger et le Sénégal) et la gestion de la relation avec les

utilisateurs (57% et 64% respectivement pour le Niger et le Sénégal). L’analyse de la

satisfaction des utilisateurs nous éclairera certainement sur le dernier point.

6.1.2. L’analyse des compétences

Nous nous sommes appuyés sur le questionnaire d’évaluation des compétences (cf. Annexe 9 :

Axe 2, page 112). Les compétences ont été évaluées selon les modalités du tableau 6.

Tableau 6: Grille de notation des différents types de compétences

Compétences techniques Compétences comportementales

Compétences « métier » Points

Je connais et je pratique Je maîtrise Je connais et je l’utilise 4 Je connais, mais je ne pratique pas Ça peut aller Je connais, mais je n’en tiens

pas compte systématiquement 3

Je connais un peu J’ai des difficultés Je connais un peu 2 Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir Je n’y arrive pas Je ne connais pas 1

Source : adapté d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 108)





L’échantillon est constitué de huit agents (y compris les deux responsables), soit quatre par

fonction SI. Le profil des enquêtés a été orienté par les responsables en charge de l’informatique.

Pour chaque enquêté, le taux de maîtrise est obtenu en effectuant la somme des points aux

différentes affirmations divisée par le nombre maximum de points (sur les 94 compétences du

questionnaire, le score maximum est de 376 = 94x4) et multipliée par 100 pour un affichage en

pourcentage. Ensuite, nous avons procéder à la moyenne arithmétique de l’ensemble des

questionnaires individuels pour obtenir les taux présentés au tableau 7.

Tableau 7: Synthèse des taux de maîtrise des compétences

Taux de maîtrise Nombre de points Pourcentage

Niger Sénégal Niger Sénégal Pilotage du SI 41 42 64% 65% Gestion de l’infrastructure 49 48 68% 66% Développement applicatif 42 38 69% 63% Maintenance applicative 45 44 70% 68% Relations avec les utilisateurs 31 32 65% 66% Compétences techniques 208 204 67% 66% Compétences comportementales 35 32 88% 81% Compétences métier 25 23 89% 87% Taux de maîtrise global 268 259 81% 78%


Les taux de maîtrise globale représentent la moyenne des taux de maîtrise des compétences

techniques, comportementales et métier. Ce taux de maîtrise globale (entre 75% et 100) fait état

d’une maîtrise dans l’ensemble des compétences évaluées. Cette configuration représente des

systèmes d’information experts.

6.1.3. L’analyse des ressources et de l’organisation

Pour réaliser cette analyse, nous avons fait usage du questionnaire d’évaluation de la structure

(cf. Annexe 9 : Axe 3, page 119). L’échantillon est constitué, dans chacune des DGTCP, de

quatre agents des fonctions SI, de trois responsables de directions centrales, et de trois

responsables des structures comptables centrales (les fondés de l’ACCT, de la PGT, et de la

RGT), soit un totale de vingt (20) questionnaires dont deux n’ont pas obtenu de réponses.

Chaque questionnaire a été évalué selon les modalités suivantes : 1, 2, 3, 4 points respectivement

pour « oui tout à fait », « oui, en partie », « non » et « non, c’est très dommageable » ; et 4, 3, 2,

1 respectivement pour « 100% », « 75% », « 50% » et « moins de 25% ». L’appréciation des





réponses de tous les questionnaires a fait l’objet d’une moyenne pour avoir les taux de support

structurel par rubrique et globalement, comme le montre le Tableau 8.

Tableau 8: Les taux de support structurel

Taux de support structurel Nombre de points Taux

Niger Sénégal Niger Sénégal Positionnement 14 12 88% 77% Fonctionnement 15 17 64% 69% Enjeux 11 13 70% 80% Ressource 5 5 44% 44% Taux de support structurel global 45 47 67% 68%


Ces taux de support structurel global (taux de performance compris entre 50 et 75%)

correspondent à l’ « optimisation structurelle ». l’optimisation structurelle signifie que les

différentes variables qualifiées sont jugées acceptables et correspondent aux activités des

Trésors publics.

Le faible taux de ressources (44% pour les deux structures) confirme les faibles taux obtenus au

niveau des activités de maintenance applicative (63% et 56% respectivement pour le Niger et le

Sénégal). Cette faiblesse des ressources allouées explique pourquoi les deux fonctions SI

n’arrivent pas à réaliser toutes les activités de maintenance. En plus, la multiplication des projets

ne permet pas toujours de répondre à toutes les attentes (la plupart des projets SI ne se réalisent

pas dans les temps, et parfois n’atteignent pas tous les objectifs initiaux).

6.1.4. L’analyse de la satisfaction des utilisateurs

Il a été souligné au chapitre 3 que les contacts avec les utilisateurs ont été coordonnés par les

responsables en charge de l’informatique. Le premier groupe d’utilisateurs était constitué

d’agents de directions centrales (Direction des Ressources Humaines, Direction des Etudes et de

la Règlementation Comptable et Financière, pour la DGTCP du Niger ; et Division de la

Modernisation et de la Stratégie, Direction de l’Administration et du Personnel, pour la DGTCP

du Sénégal). Le deuxième groupe d’utilisateurs était constitué d’agents de structures comptables

centrales. Le choix s’est porté sur les différents fondés (fondés de l’ACCT, la PGT et la RGT) et

d’agents de ces services. Le choix des fondés s’explique par le fait qu’il s’agit de postes

comptables principaux centralisateurs. Ce choix s’explique aussi par le rôle déterminant qu’ils





jouent dans le fonctionnement des SIC et lors du lancement de projets SI. Les autres agents ont

été choisies, soit parce qu’elles sont Chefs de Service, soit parce qu’elles sont fortement

impliquées dans le dispositif de traitement de l’information comptable. Le critère de sélection

des utilisateurs était donc orienté par la nature de l’objet de notre étude et non choisi au hasard.

Vingt-un (21) questionnaires ont été distribués. Dans ces vingt-un questionnaires, quatorze (14)

ont reçu des réponses, soit un taux de 66,67%.

Les questionnaires d’évaluation de la satisfaction des utilisateurs (cf. Annexe 9 : Axe 4, page

121) ont été évalués individuellement en donnant les valeurs qualitatives suivantes : 4 pour «

très satisfait », 3 pour « satisfait », 2 pour « peu satisfait », et 1 pour « non satisfait ». Le nombre

de points obtenus en faisant la somme des points correspondant aux réponses, est divisé par le

nombre de questions multiplié par 4. Ensuite, nous avons fait la moyenne des questionnaires

individuels pour obtenir les taux de satisfaction global. Le tableau 9 ci-dessous récapitule les

taux de performance obtenus. Dans ce tableau, DC représente les directions centrales et DM

(Directions Métier) les structures comptables centrales.

Tableau 9: Les taux de satisfaction des utilisateurs

Clients Taux de satisfaction Niger Sénégal

DC 61% 68% DM 56% 57% Taux de satisfaction global 59% 63%


Une telle performance (taux de satisfaction global compris entre 50 et 75%.) traduit un SI « A

l’écoute des clients ». Les SIC sont attentifs aux besoins des utilisateurs sans être en mesure d’y

répondre systématiquement, en raison de la faiblesse des moyens structurels, tant en volume

qu’en compétences. Ces résultats confirment aussi ceux obtenus dans l’analyse des activités de

la gestion de la relation avec les utilisateurs (57% et 64% respectivement pour le Niger et le

Sénégal). Dans l’analyse d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 160), les relations entretenues avec

les utilisateurs sont bonnes et sont caractérisées par des rencontres régulières pour les

explications et l’exploitation des différentes prestations. La différence par rapport à un taux de

satisfaction compris entre 75 et 100% (« Qualité de service ») est une moindre capacité de

transformation des prestations pour correspondre pleinement aux attentes des décisionnels

comme l’ACCT, la RGT ou la PGT, et des managers comme les différents Chefs de Service.





L’analyse des quatre (4) axes terminée, il y a lieu de faire une analyse globale.

6.1.5. L’analyse globale

Les différents taux obtenus ci-dessus permettent de faire une analyse globale.

Le Tableau 10 combine les quatre taux pour déterminer un taux de performance global. Les

différents taux du tableau sont un récapitulatif des taux des quatre pôles de performance

développés dans les parties ci-dessus. Le taux de performance global par pays, est la moyenne

arithmétique des taux de couverture des activités, de maîtrise des compétences, de support

structurel, et de satisfaction.

Tableau 10: Synthèse des évaluations

Thème d’évaluation Evaluation Niger Sénégal Moyenne

Activités pilotage 69 % 75% 72% Activités relations utilisateurs 57 % 64% 61% Activités développement applicatif 67 % 67% 67% Activités maintenance applicative 63% 56% 60% Activités gestion infrastructure 83 % 89% 86% Taux de couverture des activités 68% 70% 69% Savoirs techniques 67% 66% 67% Savoirs comportementales 88% 81% 85% Savoirs prospectifs 89% 87% 88% Taux de maîtrise des compétences 81% 78% 80% Positionnement 88% 77% 83% Fonctionnement 64% 69% 67% Enjeux 70% 80% 75% Ressources 44% 44% 44% Taux de support structurel 67% 68% 68% DC 61% 68% 65% DM 56% 57% 57% Taux de satisfaction global 59% 63% 61% Taux de performance global 69% 70% 70%

Source : nous-même à partir des données collectées

Les taux de la dernière colonne représentent la moyenne arithmétique des taux, par rubrique et

globalement, obtenus dans les deux pays. Comme le montre le tableau ci-dessus, le taux de

performance globale moyen est de 70%. Ce taux de performance globale permet de dresser une

évaluation sur des échelles barométriques (cf. Figure 20).





Figure 20: Schéma d’ensemble des baromètres de la performance des SIC

Taux d’activité Taux de satisfaction 100 ....................................................... 100 ................................ Système d’information exhaustif Qualité de service 75 ........................................................ 75 ................................. Système d’information développé Ecoute client 50 ......................................................... 50 ................................ Système d’information restreint Amélioration client 25 .......................................................... 25 ................................. Système d’information minimaliste Rupture client 0 .......................................................... Taux de performance 0 .......................... ....... 100 .................... Excellent 75 .................... Satisfaisante 50 .................... A améliorer 25 ..................... A risque 0 ..................... Taux de maîtrise Taux de support structurel 100 ....................................................... 100 …...…………………… Système d’information expert Maximisation structurelle 75 ...................................................... 75 ....................................... Système d’information spécialisé Optimisation structurelle 50 ........................................................ 50 ........................................ Système d’information junior Equilibre structurel 25 ....................................................... 25 ...................................... Système d’information débutant Déséquilibre structurel 0 ..................................................... 0 ......................................

Source : nous - même, inspiré d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 168)

La position « Satisfaisante » (taux de performance compris entre 50 et 75%) signifie que les

réalisations de la Direction Informatique (DGTCP du Sénégal) et du Service Informatique

(DGTCP du Niger) sont acceptables.

Ces résultats peuvent être utilisés pour la construction de matrices qualitatives.

6.1.6. Les matrices qualitatives

Ces matrices complètent les analyses précédentes.

6.1.6.1. La matrice d’analyse stratégique

Cette matrice rapporte l’évaluation de la performance au positionnement que les DGTCP

donnent à leurs fonctions SI. L’analyse globale de la performance des SIC a montré des taux de





performance supérieurs à 50% (69% et 70% respectivement pour la DGTCP du Niger et celle du

Sénégal). Lorsque nous intervenons auprès des directions centrales et des structures comptables

centrales les affirmations qui reviennent le plus souvent sont : « pour nous, la position de la

fonction SI n’est pas trop importante ». Dans l’analyse d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 169),

si l’importance du positionnement est faible ou moyenne et un taux de performance global

supérieur à 50%, la fonction SI sera réputée pépinière (cf. Figure 21).

Figure 21: Matrice d’analyse stratégique des SIC

Importance stratégique

Important Déficiente Alignement stratégique Peu important Marginale Pépinière Evaluation Taux de performance < 50 Taux de performance > 50

Source : AUTISSIER et DELAYE (2008 : 170)

Cela signifie que ces fonctions SI développent des activités, prestations, dispositifs et

compétences sans que cela soit demandé et pleinement exploité.

6.1.6.2. La matrice d’analyse multidimensionnelle

Cette matrice établit un diagnostic qualitatif des SIC. Elle distingue en ordonnée les quatre pôles

de performance, et en abscisse leurs valeurs. La valeur centrale (taux de performance global

50%) permet de distinguer un environnement de performance d’un environnement de contre-

performance. La figure 22 présente, pour chaque niveau, des types de SIC performant et d’autre

qui nécessitent des évolutions ou des transformations.

Figure 22: Matrice d’analyse qualitative des SIC

Niveaux Client SIC autocentré SIC orienté client

Activités SIC réduit SIC étendu

Compétences SIC à professionnalisé SIC compétent

Structure SIC sous- dimensionné SIC dimensionné Taux 50 Source : Adapté d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 171)





Le SIC orienté client fait état de pratiques en accord avec les demandes des utilisateurs et d’un

mode relationnel qui recueille leurs besoins, les intègre pleinement dans les projets et offre un

support tant en termes de hot line que de formations.

Le SIC étendu indique que la Direction Informatique (DGTCP du Sénégal) et le Service

Informatique (DGTCP du Niger) se positionnent à la fois comme des généralistes et des

spécialistes (développant certaines activités en réponse aux besoins des clients).

Le SIC compétent montre une maîtrise des principales compétences jugées indispensables à la

réalisation des activités. Si certaines compétences ne sont pas couvertes, soit elles peuvent être

trouvées ponctuellement à l’extérieur, soit elles ne sont pas nécessaires.

Le SIC dimensionné décrit une situation où les ressources sont en adéquation avec le

positionnement et les besoins des DGTCP. Les ressources qui leur sont allouées leur permettent

de réaliser la mission qui leur incombe.

Les directions chargées de la gestion des SIC arrivent à couvrir la grande majorité des activités

de pilotage, de relations utilisateurs, de développement applicatif, de maintenance applicative, et

de gestion des infrastructures. L’analyse des compétences fait état d’une maîtrise dans

l’ensemble des compétences évaluées. Le faible taux de ressources et une satisfaction des

utilisateurs juste au-dessus de la moyenne constituent les points de contre-performance. La

section suivante sera consacrée à l’analyse et à la discussion de ces points de performance et de

contre-performance.

6.2. Analyse des résultats obtenus

Nous examinerons successivement les interactions entre les SIC et les objectifs des DGTCP, les

différents KPIs utilisés, le mode et les problèmes nuisant à l’implantation des KPIs.

6.2.1. Analyse de l’interrelation entre les objectifs des DGTCP et les SIC

Les investigations menées sur le terrain montrent un certain laxisme des DM et des DC en

termes d’intervention dans le fonctionnement des départements chargés de la gestion des

systèmes d’information comptable. L’affirmation qui revient le plus souvent est : « Les

problèmes liés à l’informatique n’est pas du tout notre affaire ». Ceci montre qu’aucune des

DGTCP n’a encore franchi les différents paliers de maturité dans les relations entre les DC, les





DM et les fonctions SI, tels que décrits par le CIGREF (2008 : 9) dans la dynamique de création

de valeur par les systèmes d’information : résoudre le problème informatique (réduire les coûts,

garantir la continuité de l’exploitation), optimiser les investissements informatiques (rentabilité,

qualité, délais) et transformer l’entreprise à l’aide des SI (faciliter et stimuler les innovations).

La littérature de la relation stratégie/système d’information renseigne que les critères qui

peuvent influencer l’alignement stratégique des SI sont : l’existence de schéma linéaire entre la

stratégie d’une organisation et le SI ; l’existence d’interaction entre la stratégie et le SI ; le degré

de collaboration entre les trois principaux acteurs (DC, DM et fonction SI) ; le degré d’évolution

du SI ; le statut de l’informaticien dans l’organisation ; le degré d’expression des besoins des

utilisateurs au moment de l’informatisation des tâches ; et le degré de satisfaction des

utilisateurs.

Le tableau ci-dessous présente la comparaison entre les différents points de vue concernant la

relation stratégie des DGTCP et SIC.

Tableau 11 : Tableau comparatif des points de vue de la relation stratégie des DGTCP/SIC

Critères de comparaison La stratégie précède les SIC

Les SIC précèdent la

stratégie

Absence schéma linéaire entre

SIC et stratégie

Nouvelle relation :

stratégie/SIC Existence de schéma linéaire entre stratégie et SIC

Oui Oui Non Non

Existence d’interaction entre les SIC et la stratégie

Faible Faible Moyen Elevé

Degré de collaboration entre informaticiens et les autres parties prenantes

Faible Moyen Moyen Elevé

Evolution des SIC Moyen Moyen Moyen Elevé Statut de l’informaticien Sans importance Important Important Très important Degré d’alignement stratégique des SIC Faible Moyen Moyen Elevé Degré d’expression des besoins des utilisateurs au moment de l’informatisation

Très faible Moyen Elevé Elevé

Degré de satisfaction des utilisateurs vis-à-vis de l’informatisation

Elevé Elevé Moyen Moyen

Source : nous-même à partir des données collectées

6.2.2. Analyse des KPIs

Les SIC des DGTCP sont amenés à gérer des volumes de données considérables et des pics de

charges très élevés. Ayant pris conscience de cet état de fait, la plupart (95%) des indicateurs

implantés ont trait au suivi qualitatif des matériels et de leur maintenance, et à l’optimisation de

la performance du système informatique. Le tableau 12 ci-dessous donne la liste de ces KPIs.





Tableau 12: Liste des KPIs

Suivi qualitatif des matériels et de leur maintenance

- suivi des incidents et des pannes ; - rapidité et qualité des interventions ; - nombre d’opérations de maintenance par application ; - nombre de demande de maintenance.

Suivi destiné à optimiser les performances du système informatique

- taux de charge des unités centrales ; - taux de remplissage des disques ; - suivi des temps de traitement ; - suivi de l’utilisation du réseau.

Source : nous – même à partir des données collectées

Aucune des DGTCP n’effectue de calcul de temps de réponse ou de disponibilité de leurs

applications. Ces constatations rejoignent l’étude réalisée par le cabinet Gartner (GROJEAN &

al., 2011 : 1), à savoir que 40% des entreprises ne vérifient pas la disponibilité de leurs

applications, 64% ne mesuraient pas le temps de réponse de leurs applications.

Concernant la mesure des coûts informatiques, ces DGTCP utilisent pratiquement les mêmes

méthodes (sélection du soumissionnaire réunissant les conditions de qualification, et qui remet

l’offre évaluée la moins disante). Les méthodes de valorisation des coûts SI de type TCO, ABC

ou le modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques, ne sont pas utilisées.

Néanmoins, en raison de l’accroissement des dépenses informatiques, nous avons observé une

réelle volonté de mettre en place des dispositifs de suivi des coûts informatiques, en particulier

ceux liés à la maintenance applicative et aux achats de matériels.

Les DGTCP n’effectuent pas d’audit régulier de leur SIC. Or, améliorer les performances d’un

SI signifie s’assurer de bien connaître la force et la faiblesse des KPIs utilisés. Par ailleurs,

aucune DGTCP n’est utilisatrice de KPIs liés à la satisfaction des utilisateurs.

6.2.3. Mode d’implantation des KPIs

Les KPIs utilisés n’ont pas été formalisés de manière concrète et mesurable.

6.2.4. Problèmes nuisant à l’implantation des KPIs

Le principal problème qui limite l’utilisation des KPIs est lié à l’absence de comité ou de

personnes chargées officiellement d’y travailler, et de méthodologie spécifique.





6.3. Discussions des résultats obtenus

Tout au long de cette section, nous donnerons des explications à notre question de recherche à

savoir : comment les SIC pourraient – ils encore mieux contribuer à la performance des DGTCP,

en termes d’amélioration de la qualité dans la production d’informations financières et

comptables?

6.3.1. Interrelation entre les objectifs des DGTCP et les SIC

S’intéresser à l’interrelation entre les objectifs des DGTCP étudiées et les SIC, c’est examiner

comment ces DGTCP, fréquemment confrontées à des difficultés en matière de production

d’informations financières et de reddition des comptes, pourraient profiter des opportunités des

TIC dans la définition de leur stratégie (exécution budgétaire, rôle de banquier de l’Etat, tenue

de la comptabilité de l’Etat et la restitution des informations financières et comptables). Selon un

sondage1 international, mené en 2012, sur plus de 3 700 professionnels des TI membres de

l’ISACA (Information System Audit and Control Association), 74 % des équipes exécutives

considéraient l’information et la technologie comme très importantes à la réalisation de la

stratégie. Force est de constater que la notion d’alignement stratégique des SI n’est pas très

imprégnée dans la culture des responsables au plus haut niveau de l’administration de ces

DGTCP.

L’alignement stratégique d’un SI suppose de bâtir, formaliser et exécuter un PSSI. Dans le

contexte de la présente étude, aucun PSSI n’est mis encore en exécution. Et pourtant, les

nombreux témoignages recueillis auprès des DC et des DM confirment sans hésitation

l’importance de formaliser un PSSI. « Bien que n’ayant pas de PSSI, le projet de quittance

automatique a proposé des solutions de modernisation aux impacts qualitatifs forts. Si un tel

plan existait et est diffusé dans toute l’administration, nous aurons au moins la possibilité de

nous préparer avant tout projet », témoigne un responsable. Par conséquent, il faudrait

commencer à poser les bases de l’élaboration d’un PSSI qui va impulser une nouvelle

dynamique pour un alignement plus rapide des SIC aux politiques des Trésors publics. Le

modèle d’alignement stratégique des SIC des Trésors doit tendre vers le modèle DGAM

(Dynamic Global Alignment Model) qui est construit sur l’implication des différentes parties

1Cf : http://www.isaca.org/About-ISACA/Press-room/News-Releases/French/Pages/ISACA-Issues-COBIT-5-Governance-Framework-French.aspx


http://www.isaca.org/About-ISACA/Press-room/News-Releases/French/Pages/ISACA-Issues-COBIT-5-Governance-Framework-French.aspx





prenantes (FIMBEL, 2007 : 123). Ce modèle de collaboration entre DC-DM-fonctions SI

pourrait en effet maximiser la contribution des SIC à la performance des DGTCP.

L’interconnexion de l’ensemble du réseau comptable d’une institution du Trésor est un autre

critère de performance par les SIC. « Les informations des directions régionales nous

proviennent soit sur disque ou sur CD », nous dit-on (DGTCP du Niger). Le jour où les données

seront saisies une seule fois et où cette saisie alimentera automatiquement en temps réel

l’ensemble du réseau comptable du Trésor, on pourra réduire de façon significative les risques

d’erreurs de ressaisie et ainsi améliorer l’efficacité du Trésor. Cette accessibilité à l’information

en temps réel va permettre une appréciation constante de la performance de chaque unité du

réseau comptable. L'accessibilité directe aux données permet également de rapprocher la prise

de décision de l'action. Pour y arriver, il y a nécessité de modifier certains rôles et

responsabilités au sein des DGTCP. L’introduction de systèmes de Gestion des Bases de

Données, pourrait ainsi être un levier d’amélioration de la qualité de la production

d’informations financières et comptables pour une DGTCP. Avec l’interconnexion, la

construction des tableaux de bord électroniques constitue un autre axe de réflexion.

D’importantes réflexions pourraient être envisagées pour la mise en place de tableaux de bord de

gestion de la trésorerie. « Avec le nouvel logiciel de gestion de la comptabilité publique

(ASTER), il est possible de pouvoir déterminer à tout moment ou au moins à la fin de chaque

décade les besoins de « trésorerie de chaque poste comptable et conséquemment de procéder à

des ajustements ou émissions de titres pour couvrir les besoins.

Il s’agira d’exiger de tous les postes comptables la production d’un tableau de suivi de la

trésorerie qui pourrait permettre de savoir à tout moment quels sont les besoins ou excédents de

trésorerie de chaque poste comptable », témoigne un responsable. Il propose de scinder ce

tableau en quatre parties :

La partie « Tableau de suivi des liaisons comptables » qui va dégager le solde des transferts

entre le poste comptable subordonné et le poste comptable centralisateur.

La partie « Tableau des mouvements de trésorerie » qui va dégager un solde des mouvements de

fonds entre poste comptable subordonné et le poste comptable centralisateur.





La différence entre les deux soldes permet de situer la trésorerie. Ce montant correspondant

exactement à l’excédent ou au besoin de trésorerie du poste comptable. Pour avoir la

confirmation, il suffit de se référer aux soldes dégagés aux deux tableaux suivants :

La partie « Tableau Avoirs des correspondants » qui va dégager le solde des avoirs avec les

correspondants du Trésor. Pour les besoins de l’équilibre comptable, on tient compte dans ce

tableau du solde contrepartie balance d’entrée. Ainsi pour déterminer le besoin réel de trésorerie

d’un poste comptable, on ne doit pas tenir compte du solde contrepartie balance d’entrée.

La partie « Tableau des flux de trésorerie » qui va dégager le solde des comptes de trésorerie.

La différence entre ces deux derniers soldes permettra de déterminer l’excédent ou le besoin de

trésorerie du poste comptable.

Une perspective particulièrement intéressante aurait été la contribution des référentiels

internationaux. En plus des référentiels déjà cités au chapitre 1, nous pouvons citer le BABOK

(Business Analyst Body Of Knowledge) qui est le guide international conçu par l’IIBA

(International Institute Business Analyst) pour recueillir les meilleures pratiques des analystes

d’affaires, notamment dans la gestion des exigences (traçabilité des besoins, des demandes des

utilisateurs, exigences fonctionnelles ou non fonctionnelles). Sur l’axe sécurité et contrôle

qualité, nous pouvons citer le PMBOK du PMI (Project Management Institute) pour la gestion

de projets. Nous constatons donc que de nombreux guides existent sur l’ensemble des axes de la

« vue 360˚ du SI », évoque BONHKE (2010 : 190). Les résultats de l’étude quantitative et

qualitative montrent qu’aucune DGTCP n’est utilisatrice d’un de ces grands référentiels

méthodologiques internationaux. La référence à des normes et standards comme Cobit, accroît

pourtant la crédibilité d’un SI et facilite son intégration dans la stratégie globale d’une

organisation. Si l’amélioration de la qualité de services SI est l’objectif, ITIL est un cadre de

référence qui va aider à travailler sur cette qualité. Ces constats nous conduisent aussi à soutenir

qu’une utilisation d’un de ces référentielles augmentera la contribution des SIC à la performance

de ces DGTCP.

Le quatrième objectif est celui de la performance liée à l’urbanisation des SIC qui permettra une

réactivité plus forte pour la mise en place de nouvelles évolutions législative et règlementaire.





Les développements ci-dessus ont montré que la manière de réellement porter le caractère

stratégique des SIC reste toujours d’actualité dans les DGTCP étudiées.

6.3.2. Les différents KPIs

Si on peut noter l’importance de déployer des KPIs pour mettre en place un système de pilotage

de la performance SI, on peut également noter le manque de maturité des DGTCP étudiées dans

l’utilisation des KPIs. L’indicateur de coût le plus utilisé est le budget informatique ramené à

l’ensemble des charges de gestion. Cet indicateur va à l’encontre de l’objectif de création de

valeur par un SI, puisqu’il ne distingue pas la part des ressources consacrées aux projets à valeur

ajoutée et celle affectée à la maintenance. Bien que le TCO ou le modèle d’analyse et de

benchmarking des coûts SI ne soient pas utilisés, nous constatons une volonté croissante de

mettre en place des dispositifs permettant de distinguer les investissements en matériel des frais

de maintenance. Dans l’absolu, les coûts ne signifient rien sans échelle de mesure. C’est là que

la démarche d’IT ScoreCard prend tout son sens. La figure 23 reprend quelques KPIs que les

DGTCP pourraient intégrer dans une démarche d’IT ScoreCard.

Figure 23: Exemple des vues et indicateurs du tableau prospectif des SI

Perspectives financières

- Evolution du budget selon l’évolution du périmètre - Ecarts de budget - Répartition du budget entre fonctionnement et projets - Répartition par projet des bénéfices - Amélioration et gains de productivité, etc.

Perspectives clients

- Taux de satisfaction - Respect du niveau de service par rapport aux attentes - Nombre de pannes rencontrées - Nombre de requêtes pour assistance - Taux d’utilisation des matériels et des logiciels - Degré d’utilisation des logiciels, etc.

Processus internes

- Taux de formalisation et de documentation des principaux processus - Gestion des catalogues de services - Nombre de fournisseurs - Taux d’externalisation par activité - Evolution du coût par unité d’œuvre pour les tâches récurrentes, etc.

Innovation/Formation

- Budget et ressources alloués à la veille technologique et à l’innovation - Nombre ou proportion de projets innovants - Degré d’alignement des compétences - Turnover sur le nombre de jours de formation, etc.

Source : adapté de BOHNKE (2010 : 79)

Tout l’intérêt de cet outil pour ces DGTCP réside dans l’élaboration d’un nombre limité, mais

bien choisi, de KPIs qui puissent guider leur SIC vers une amélioration du rapport coût/qualité.

IT ScoreCard





Ainsi, il ressort de l’analyse des résultats et des discussions des points forts et des faiblesses.

6.4. Synthèse des faiblesses et des forces

Nous présentons les différentes faiblesses et forces recensées.

6.4.1. Les principales faiblesses

Le tableau 13 ci-dessous regroupe les faiblesses selon les quatre pôles de performance.

Tableau 13: Grille des faiblesses pour les quatre pôles

Activités Pilotage - absence de critères d’appréciation de la performance des SIC ;

- un manque de maturité concernant l’évaluation et la gestion des risques SI ; - absence d’audit régulier des SIC ; - absence de normes qualité SI ; - absence de PSSI.

Gestion de la relation avec les utilisateurs

- utilisation insuffisante d’indicateurs de conduite de changement ; - formation insuffisante des utilisateurs ; - absence de catalogue de formation.

Développement applicatif

- absence de schéma d’urbanisation ; - formalisation insuffisante des procédures de développement.

Maintenance applicative

- formalisation insuffisante des procédures de maintenance applicative ; - absence de planning de maintenance.

Gestion de l’infrastructure

- absence de suivi des anomalies dans l’exploitation des réseaux ; - absence d’indicateurs de pannes informatiques ; - maîtrise insuffisante de la gestion des équipements ; - formalisation insuffisante des procédures de sécurité.

Compétence Les compétences comportementales, en particulier communicationnelles et relationnelles, sont fréquemment moins bien perçus par les Directions Centrales et les Directions Métier. Ceci explique les retards dans les projets SI qui parfois n’atteignent pas tous les objectifs initiaux.

ressources et organisation Positionnement les DC et les DM ont du mal à se prononcer sur la justesse et l’intérêt du

positionnent des fonctions SI. Fonctionnement - la faible participation des DM et des DC à la gestion des SIC : malgré quelques

évolutions, la participation reste faible au niveau de la conception, de l’évaluation et du contrôle des prestations SI ; - absence de formalisation des fiches de potes ; - insuffisance de formalisation des activités liées au développement applicatif et à la maintenance applicative.

Ressources une capacité d’investissement limitée : la modicité des dotations budgétaires ne couvrent pas tous les besoins d’équipements et de logiciels.

satisfaction des utilisateurs - absence de réalisation d’enquêtes de satisfaction

Source : nous-même à partir de l’analyse de la performance des SIC





Les autres faiblesses se traduisent par :

- l’assimilation du système d’information à l’informatique par les DC et les DM ;

- un système d’information et de communication peu efficace : bien qu’organisée en

réseau, il a été constaté un manque avéré de fluidité de l'information, qu'il s'agisse de

transmission de la documentation technique aux services et postes, de communication

d'ordre général ou d'information sur la vie des services. Cette insuffisance entraîne,

notamment, une disparité des procédures comptables entre les postes ;

- la comptabilité est encore tenue, en partie, manuellement ;

- le thème de la GSI est totalement inexistant dans les mœurs. Cet état de fait a été

confirmé à 99% des agents enquêtés des DC et des DM, et à hauteur de 90% dans les

fonctions SI.

Toutes ces situations constituent des goulots d’étranglement qui tardent, de façon générale,

l’utilisation des TIC. Si les deux DGTCP se sont dotés de sites Internet, cet outil de

communication reste encore pauvre en contenu et souvent anachronique.

6.4.2. Les principales forces

Malgré ces faiblesses, plusieurs acquis ont été enregistrés :

- on n’a pu constater que la plupart des agents (DM et DC) interviewés étaient à même de

s’investir davantage dans l’utilisation des SI pour améliorer la qualité des comptes et

résorber les retards de production des états de synthèse malgré les insuffisances

procédurales et le contexte matériel défavorable ;

- les équipes SI affichent un profond désir de changement en devant des acteurs à part

entière. C’est donc pour les DC et les DM un terrain très favorable pour réorganiser et

moderniser la gestion des SIC, voire d’élargir les missions des départements SI ;

- l’existence de projets de datawarehouse dans une logique d’informatique décisionnelle ;

- une tentative de tendre vers le cloud computing ;

- une bonne prise de conscience des insuffisances dans les SIC ;

- la connaissance parfaite des besoins métiers par les équipes SI.

Ces résultats suggèrent la formulation d’un certain nombre de recommandations.





6.5. Recommandations

Nos résultats nous amènent à formuler à l’endroit des DGTCP étudiées quelques

recommandations, et aussi envisager des perspectives de mise en œuvre des recommandations.

6.5.1. Les principales recommandations

Nos recommandations s’articulent autour des quatre pôles de performance analysés.

6.5.1.1. Recommandations pour l’axe activités

Bien que les deux fonctions SI arrivent à réaliser la majorité des activités de pilotage, de

maintenance applicative, de développement applicatif et de gestion des infrastructures, le

manque de formalisation des activités projette l’image d’un vide juridique pas du tout

crédibilisant pour ces fonctions. « Le véritable problème se trouve dans la coordination »,

évoquent des agents des fonctions SI. Nous recommandons à ces fonctions SI de formaliser leur

relation avec les différents utilisateurs, parce que la performance des SI se mesure à travers des

engagements de services matérialisés par un SLA qui définit les niveaux de services attendus et

y incorpore les indicateurs de qualité et d’évolutivité d’un SI. Et pour cela, les meilleures

pratiques et méthodes que proposent certains référentiels, par exemple ITIL, Cobit, Val IT,

peuvent fournir des guides d’optimisation appréciables. Pour développer la valeur d’usage, des

leviers complémentaires peuvent être mis en œuvre. L’AE, la Réingénierie de processus (lean,

6-sigma), méthode de pilotage dynamique des investissements SI,…constituent autant de levier

pour l’amélioration des activités.

Il serait souhaitable que le choix des KPIs, liés aux coûts, soit basé sur une comptabilité

informatique afin de connaître les consommations de chaque utilisateur principal.

6.5.1.2. Recommandations pour l’axe compétence

La communication, interne ou externe, est un enjeu de taille car elle traduit le modernisme, la

vitalité et la transparence. Nous recommandons l’amélioration des compétences

comportementales, en particulier communicationnelles et relationnelles. Des formations en

conduite du changement pourraient améliorer les relations entre les utilisateurs et les équipes SI.





6.5.1.3. Recommandations pour l’axe organisation et ressources

Bien que difficile à obtenir compte tenu des divergences de fonctionnement et d’objectifs

(TORT, 2003 : 182), l’engagement et l’implication des DC et des DM jouent un rôle majeur et

prépondérant dans le succès d’un SI. Sans donc la forte implication des DC et des DM, il est peu

probable de réussir à développer cette nécessaire vision partagée entre métier et technologie

(BOHNKE, 2010 : 141). Nous recommandons le renforcement de la relation DC – DM –

fonctions SI au sein des DGTCP. Cela passe notamment par une double professionnalisation :

des directions centrales et des directions métier dans leur fonction de prescription et

d’expression des besoins, des fonctions SI dans leur appropriation des enjeux métiers.

6.5.1.4. Recommandations pour l’axe satisfaction des utilisateurs

Au niveau de la quatrième recommandation, il serait souhaitable de réaliser des enquêtes de

satisfaction. La création d’espace de discussion et de concertation viendra, d’une part, améliorer

les relations entre les utilisateurs et les équipes SI, et permettra, d’autre part, la mise en place de

plans de formation formalisés. Un comité pédagogique créé au sein des fonctions SI pourrait

proposer, dans le cadre des formations initiales et continues, des modules complets qui serviront

de bases actualisables aux plans de formation annuels. Par cela, il est possible d’expliquer à l’un

les implications de l’autre.

6.5.2. Mise en œuvre des recommandations

La mise en œuvre des recommandations précédentes pourrait passer par la création de Directions

de Système d’Information et l’élaboration de l’IT Scorecard.

6.5.2.1. Création de Directions de Système d’Information

Le secteur public de demain ne peut s’envisager sans le numérique (CIGREF, 2011 : 63) et nos

administrations du Trésor doivent redoubler d’efforts pour réussir cette transformation. A une

époque où les Directions Informatiques sont devenus des Directions de Système d’Information,

il est naturel de poser les jalons de la création de Directions de Système d’Information dans les

DGTCP étudiées. Cela est d’autant plus justifier que les structures en charge de l’informatique

auront un rôle de plus en plus central à jouer dans l’ensemble des services des DGTCP. Manager

un tel département exige de nouvelles approches, des méthodes novatrices, et surtout un regard

vers les principes de la GSI. Toutefois, si la GSI est désormais reconnue pour apporter une





réponse crédible au double défi de l’innovation et de la robustesse, il faut être capable d’en

déployer les outils de façon efficace et accessible pour tous les acteurs. En en cela, l’élaboration

de l’IT ScoreCard serait un atout.

6.5.2.2. L’élaboration de l’« IT Scorecard »

Un tel outil permettra de faire vivre des indicateurs sur les grands axes : le suivi des opérations

de production d’informations, le suivi des coûts et des incidents, la satisfaction des utilisateurs

principaux, les écarts dans les projets SI, etc. Il peut aussi permettre de définir des objectifs

claires aux équipes SI, garantir l’alignement des actions à engager, ou devenir un outil de

communication permettant de montrer la contribution des SIC aux objectifs globaux des

DGTCP.

La création d’une telle direction et le déploiement de l’IT Scorecard corrigerait à coût sûr les

faiblesses et renforcerait les atouts pour des administrations du Trésor d’excellence.


Après l’analyse de la performance des SIC des DGTCP du Niger et du Sénégal, nous avons

procédé à l’analyse des résultats obtenus. Cette analyse a porté sur les interrelations entre les

SIC et les objectifs des DGTCP, les différents KPIs utilisés, leur mode d’implantation, et les

problèmes nuisant à l’utilisation des KPIs. Les discussions ont montré que la question de la

contribution des SIC à la performance des DGTCP étudiées reste toujours d’actualité. Dans la

même section, il a été identifié des KPIs que ces DGTCP pourraient intégrer dans une démarche

d’IT ScoreCard. Après ces discussions, la synthèse a consisté à dresser les faiblesses et les

forces. Ce qui a conduit à formuler des recommandations. Les recommandations ont

principalement porté sur le renforcement des axes de performance liés aux activités, aux

compétences, aux ressources et à l’organisation, et à la satisfaction des utilisateurs. Dans la

dernière section, nous envisageons des perspectives de mise en œuvre des recommandations.





Conclusion de la deuxième partie

Au cours de ces dernières pages, nous avons exploité les conclusions de la première partie pour

analyser la performance de Systèmes d’information Comptable à l’aide du Modèle d’Evaluation

Fonctionnelle. Les résultats montrent, à l’instar de ceux dressés par les organismes

internationaux (OCDE, FMI) cités dans l’introduction générale, qu’il existe de nombreuses

insuffisances dans l’organisation informatique des DGTCP étudiées. La faible implication des

DC et des DM, une communication encore embryonnaire entre les trois parties prenantes

(fonctions SI, DC, DM), l’insuffisance des ressources allouées sont tant d’obstacles à la

dynamisation des SIC de ces institutions.

Pour aboutir à ces résultats, nous avons dans un premier temps procédé à la présentation de ces

DGTCP. Ayant une connaissance de l’historique, des missions et de l’organisation

administrative de ces DGTCP, le chapitre 5 a dressé une description des Systèmes d’information

Comptable. Dans le dernier chapitre, à savoir le chapitre 6, nous avons procédé à l’analyse de la

performance et à la discussion des résultats obtenus. Les discussions ont montré que la question

de la contribution des Systèmes d’information Comptable à la performance des DGTCP étudiées

est toujours d’actualité. Après la synthèse des faiblesses et des forces, des recommandations ont

été formulées. Ces recommandations visent à poser les bases d’une amélioration de la gestion

des SIC pour mieux contribuer à la performance de ces DGTCP.

Nous terminons ce mémoire par une conclusion générale sur nos travaux de recherche.


CONCLUSION GENERALE





L’organisation et le management des systèmes d’information – et de façon globale des TIC –

occupent désormais une place prépondérante dans ce que BOHNKE (2010 : 216) appelle la

nouvelle donne économique : « (…) les TIC en tant que réels outils de production (…) ». Pour

mieux comprendre cette nouvelle donne, la première partie était consacrée à la revue de la

littérature sur les SI. Le chapitre 1 a rapidement brossé les principaux enjeux de l’introduction

des SI dans les pratiques des organisations. Quant au chapitre 2, il a abordé la thématique de la

performance à laquelle sont confrontés les SI, notamment le pilotage et l’évaluation de la

performance SI. Nous avons rajouté un troisième chapitre qui a présenté notre méthodologie.

Les DGTCP étudiées sont fréquemment confrontées à des difficultés en matière de production

d’informations financières et de reddition des comptes. C’est pourquoi la deuxième partie de ce

travail a traité du thème : « analyse de la performance des systèmes d’information comptable des

DGTCP : étude comparative du Niger et du Sénégal ». L’analyse de la performance des SIC a

révélé des points de contre-performance qui ont conduit à formuler des recommandations. Deux

recommandations retiennent notre attention. La première est relative à la forte implication des

DC et des DM dans la gestion de leurs systèmes d’information comptable. L’autre défi est

l’adoption d’un système de GSI intégré dans la gouvernance d’ensemble de ces DGTCP.

Le principal enseignement de cette étude réside dans la mise en évidence de la contribution des

SIC à la performance des DGTCP, en termes d’amélioration de la qualité de la production

d’informations financières et comptables. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si dans son rapport

de 2011 : « Le secteur public à l’heure de la transformation numérique », le CIGREF en

collaboration avec Capgemini Consulting ont choisi de mettre un accent particulier sur la

contribution des SI à la performance des organisations publiques.

Toutefois, les résultats sont à considérer avec prudence en raison de la taille de l’échantillon et

de la méthodologie mise en œuvre. L’utilisation des questionnaires pour l’étude quantitative et

d’un guide d’entretien pour l’étude qualitative avaient pour finalité d’appréhender les pratiques

d’utilisation des SIC dans les DGTCP. Les conclusions de cette étude exploratoire dans ces deux

DGTCP de la zone UEMOA, appellent donc une confirmation et un approfondissement. Une

comparaison à l’échelle régionale pourrait être envisagée.


ANNEXES





Annexe 1: Le modèle des sept phases de préoccupations du destinataire R

ecom

man

datio

ns. M

ots d

’ord

re

Dést

abili

ser

; fa

ire

en

sort

e q

ue

le

des

tin

atai

re

ne

pu

isse

po

urs

uiv

re

ses

acti

vité

s sa

ns

se

pré

occ

up

er

du

ch

ange

men

t

amo

rcé.

Ras

sure

r ;

pré

cise

r le

s im

pac

ts ;

exp

liqu

er l

es a

tte

nte

s, l

e n

ou

vel

envi

ron

nem

ent.

Eco

ute

r ; é

pau

ler,

dém

on

trer

de

l’em

pat

hie

.

Exp

liqu

er

et c

lari

fier

les

rai

son

s d

u c

han

gem

ent,

le

s b

én

éfic

es

anti

cip

és

(per

form

ance

, se

rvic

e à

la c

lien

tèle

, et

c.)

; d

écri

re l

es

avan

tage

s e

t in

con

vén

ien

ts.

Dé

mo

ntr

er

la v

olo

nté

et

le s

érie

ux

de

la d

irec

tio

n (

ress

ou

rces

acco

rdée

s, l’

imp

ort

ance

de

chan

ger,

his

tori

qu

es d

es c

han

gem

ents

pas

sés)

.

In

form

er

sur

le

pla

n

de

mis

e en

œ

uvr

e et

im

pliq

uer

le

s

des

tin

atai

res

dan

s l’é

lab

ora

tio

n d

e m

esu

res

adap

tée

s.

Sou

ten

ir

adéq

uat

emen

t ;

pré

voir

u

ne

pé

rio

de

d’a

dap

tati

on

;

enco

ura

ger

et

mo

tive

r ;

réd

uir

e

les

ob

stac

les

et

forc

es

rest

rict

ives

; m

esu

rer

les

amél

iora

tio

ns

; re

con

naî

tre

les

effo

rts

et

les

pet

its

succ

ès.

Part

age

r ; o

ffri

r d

u t

emp

s et

en

cou

rage

r la

par

tici

pat

ion

.

Val

ori

ser

l’e

xpe

rtis

e ;

pro

mo

uvo

ir

les

no

uve

lles

pis

tes

d’a

mél

iora

tio

ns

et le

ur

essa

i.

Des

crip

tion

Il n

’a a

ucu

ne

pré

occ

up

atio

n e

nve

rs le

ch

ange

men

t ; i

l

po

urs

uit

se

s ac

tivi

tés

« c

om

me

si r

ien

n’é

tait

»

Il es

t in

qu

iet

des

inci

den

ts e

t im

pac

ts d

u c

han

gem

ent

sur

lui,

son

p

ost

e,

son

tr

avai

l, so

n

rôle

, se

s

resp

on

sab

ilité

, so

n

stat

ut,

so

n

auto

no

mie

, so

n

po

urv

oir

d

écis

ion

nel

, sa

ch

arge

d

e tr

avai

l o

u

les

bén

éfic

es p

erso

nn

els

à y

reti

rer.

Il q

ues

tio

nn

e la

lé

giti

mit

é d

u

chan

gem

en

t et

la

cap

acit

é d

e l’o

rgan

isat

ion

à r

end

re l

e ch

ange

me

nt

à

term

e.

Il se

p

réo

ccu

pe

d

es

con

séq

uen

ces

du

chan

gem

en

t su

r la

per

form

ance

de

l’org

anis

atio

n e

t

la c

lien

tèle

. Il q

ues

tio

nn

e le

so

uti

en d

e la

dir

ecti

on

.

Il se

p

réo

ccu

pe

de

la

nat

ure

et

d

u

typ

e d

u

chan

gem

en

t ; i

l se

pré

occ

up

e d

e la

qu

alit

é d

u p

lan

de

mis

e en

œu

vre

; il

dés

ir ê

tre

imp

liqu

é e

t p

arti

cip

er a

u

pro

cess

us

de

chan

gem

ent.

Il s’

inq

uiè

te d

u s

ou

tien

qu

i lu

i est

off

ert

; il

acce

pte

le

chan

gem

en

t e

t es

t d

isp

osé

à e

n f

aire

l’e

ssai

dan

s d

e

bo

nn

e co

nd

itio

n :

form

atio

n, t

emp

s, e

ntr

aid

e, n

ivea

u

de

pe

rfo

rman

ce a

dap

té.

Il es

t p

réo

ccu

pé

du

tra

nsf

ert

de

ses

ap

pre

nti

ssag

es

dan

s le

s au

tres

se

rvic

es ;

il ve

ut

colla

bo

rer

et

coo

pér

er

avec

d

es

collè

gue

s p

ou

r p

arta

ger

son

exp

érie

nce

Il se

p

réo

ccu

pe

d’a

mé

liore

r le

ch

ange

men

t,

de

pro

po

ser

de

no

uve

lles

app

licat

ion

s o

u in

no

vati

on

s ;

il

est

inq

uie

t d

e la

pér

enn

ité

du

ch

ange

me

nt.

Con

cept

clé

Stat

u qu

o

Peur

s et P

erte

s

Per

tin

en

ce d

u

chan

gem

en

t

Pro

cess

us

de

mis

e en

œu

vre

Ad

apta

tio

n

Tran

sfer

t

Am

élio

rati

on

Phas

e

1. A

ucu

ne

pré

occ

up

atio

n

2. P

réo

ccu

pat

ion

cen

tre

sur

le

des

tin

atai

re

3. P

réoc

cupa

tion

cent

rée

sur

l’org

anis

atio

n

4. P

réoc

cupa

tion

cent

rée

sur l

e

chan

gem

ent

5. P

réo

ccu

pat

ion

cen

trée

su

r

l’exp

érim

enta

tio

n

6. P

réo

ccu

pat

ion

cen

trée

su

r la

colla

bo

rati

on

7. P

réoc

cupa

tion

cent

rée

sur

l’am

élio

ratio

n

Source : BAREIL (2010 : 168)





Annexe 2 : Les activités principales par phase d’un projet d’ERP

PA

SSEG

E EN

PR

OD

UC

TIO

N

INTE

GR

ATI

ON

R

EALI

SATI

ON

C

ON

CEP

TIO

N

PREP

AR

ATI

ON

Réa

liser

les

sup

po

rts

de

form

atio

n.

Met

tre

à n

ivea

u le

s

réfé

ren

tiel

s ex

ista

nts

Co

ord

on

ner

les

sou

s-

pro

jets

, pré

par

er le

dép

loie

men

t

Etab

lir le

pla

n d

e

form

atio

n d

es

uti

lisat

eurs

fin

aux

Déf

inir

sa

stra

tégi

e

tech

niq

ues

et

les

mo

yen

s

Val

ider

les

op

tio

ns

et

clo

re le

s q

ues

tio

ns

ou

vert

es

Pro

céd

ure

s et

pla

te-

form

e d

’exp

loit

atio

n

Réa

lisat

ion

et te

st.

Ass

urer

la v

alid

atio

n

fonc

tionn

elle

du

prot

otyp

e

Iden

tifi

er, r

éso

ud

re,

chif

frer

les

écar

ts

Déf

inir

fin

emen

t le

pér

imèt

re e

t le

s

stru

ctu

res

Iden

tifie

r les

risq

ues

Con

stru

ire le

pro

jet,

libér

er le

s moy

ens

Form

er l’

équi

pe d

e pr

ojet

Iden

tifi

er, c

hif

frer

les

inte

rfac

es

et le

s

risq

ues

Libé

rer u

n pl

atea

u pr

ojet

et le

s moy

ens t

echn

ique

s

Init

ier

la c

arto

grap

hie

de

l’exi

stan

t

Con

firm

er le

s obj

ectif

s,

le p

érim

ètre

et i

dent

ifier

les q

uest

ions

ouv

erte

s

Ro

der

les

mo

yen

s

d’e

xplo

itat

ion

en

con

dit

ion

rée

lle

Pré

par

er le

pla

n d

e

bas

cule

Form

er le

s

form

ateu

rs

Test

er d

es fl

ux

inté

grés

Val

ider

le sy

stèm

e

inté

gré

et l

e re

cette

r

Prép

arer

la

stru

ctur

e d’

aprè

s

basc

ule

Form

er le

s

utili

sate

urs f

inau

x

Sim

ule

r u

n

fon

ctio

nn

emen

t

réel

Effe

ctue

r les

repr

ises

Val

ider

le n

ivea

u

de p

erfo

rman

ce

Man

agem

ent

Ges

tio

n d

u

chan

gem

ent

Pro

gici

el

Exte

nsi

on

s

Inté

grat

ion

Logi

stiq

ue

et

tech

niq

ue

Sour

ce :

DEI

XO

NN

E (2

011

: 130

)





Annexe 3 : Organisation du référentiel Cobit

Source : MOISAND et GARNIER DE LABAREYRE (2009 : 30)

Cadre de référence général de Cobit

Objectifs métier Objectifs de la gouvernance

.Efficacité

.Efficience

.Confidentialité

.Intégrité

.Disponibilité

.Conformité

.Fiabilité .Compétence .Information .Application .Infrastructure

SE1 Surveiller et évaluer la performance des SI SE2 Surveiller et évaluer le contrôle interne SE3 S’assurer de la conformité règlementaire SE4 Gérer la performance des SI

PO1 Définir un plan informatique stratégique PO2 Définir l’architecture de l’information PO3 Déterminer l’orientation technologique PO4 Définir l’organisation, les relations de travail PO5 Gérer l’investissement informatique PO6 faire connaître les buts et les orientations du management PO7 Gérer les ressources humaines PO8 Gérer la qualité PO9 Evaluer les risques PO Gérer les projets

DS1 Définir et gérer les niveaux de services DS2 Gérer les services tiers DS3 Gérer la performance et la capacité DS4 Assurer un service continu DS5 Assurer la sécurité des systèmes DS6 Identifier et imputer les coûts DS7 Instruire et former les utilisateurs DS8 Gérer les services d’assistance client et les incidents DS9 Gérer la configuration DS10 Gérer les problèmes DS11 Gérer les données DS12 Gérer l’environnement physique DS13 Gérer l’exploitation

AI 1 Trouver des solutions informatiques AI 2 Acquérir des applications et en assurer la maintenance AI3 Acquérir une infrastructure technique et en assurer la maintenance A14 Faciliter le fonctionnement et l’utilisation A15 Acquérir des ressources informatiques A16 Gérer les changements A17 Installer et valider les solutions et les modifications

Information

Ressources

Surveiller et Evaluer Planifier et Organiser

Délivrer et Supporter

Acquérir et Implémenter





Annexe 4: Récapitulatif des principaux Livres ITIL

Titre Processus couvert Description

Fourniture de service (Service Delivery)

Gestion de service Gestion des capacités Gestion de la disponibilité Gestion de la continuité de service Gestion financière

Ce livre aborde la problématique de la délivrance des services informatiques dont l’entreprise a besoin pour fonctionner et se développer.

Service de support (Service Support)

Centre d’assistance Gestion des incidents Gestion des problèmes Gestion des changements Gestion des mises à jour Gestion des configurations

Ce guide est dédié à l’organisation des services de support informatique au sein de l’entreprise.

Perspective d’affaire (Business Perspective)

Comprendre et améliorer l’IT Continuité d’activité Partenaire et sous-traitance Survivre aux changements A l’heure d’un changement radical

Business perspective est dédié aux managers de l’entreprise. Il a pour but de les aider à avoir une vision « professionnelle » des services IT.

Gestion des applications (Application Management)

Gestion du cycle des logiciels Tester un service pour une utilisation opérationnelle

Cet ouvrage permet de gérer le cycle de vie des applications. Il est destiné aux managers des départements IT ainsi qu’aux développeurs. Il permet de manager l’alignement des services an prenant en compte le cycle de vie.

Gestion des infrastructures TIC (ICT Infrastructure Management)

Gestion des opérations Gestion des services réseaux Gestion des systèmes Installation et maintenance informatique

ICT Infrastructure Management concerne les processus et les outils nécessaires à la mise en place d’une infrastructure IT Stable. Il couvre la conception, le planning, le déploiement, les opérations et le support technique.

Planification pour mettre en application la gestion de service (Planning to Implement Service Management)

Ce livre permet aux entreprises d’organiser la mise en oeuvre d’ITIL en gérant les priorités de déploiement.

Source : GEORGEL (2005 : 155)





Annexe 5: Les six principes de l’ISO 38 500

- Principe 1 : responsabilité-les individus et les groupes comprennent et acceptent leurs

responsabilités que ce soit au niveau de la fourniture ou de la demande de services

informatiques. Ceux qui ont la responsabilité des actions doivent aussi posséder

l’autorité pour les réaliser ;

- Principe 2 : stratégie : la stratégie d’entreprise tient compte des possibilités actuelles et

futures de l’outil informatique. Les schémas directeurs informatiques répondent aux

besoins actuels et futurs de la stratégie d’entreprise ;

- Principe 3 : acquisition : les acquisitions informatiques doivent être justifiées, sur la base

d’analyses pertinentes et continues, avec un processus de décision clair et transparent.

Un équilibre doit être assuré entre bénéfices, opportunités, coûts et risques, que ce soit à

court ou long termes ;

- Principe 4 : performance : l’informatique se doit d’être performante pour l’entreprise, en

fournissant des services, des niveaux, des niveaux de service, et une qualité suffisante

pour satisfaire les besoins actuels et futurs des métiers ;

- Principe 5 : conformité : l’informatique doit être en règle avec toutes les législations et

réglementation en vigueur. Les règles et les pratiques sont clairement définies, mises en

œuvre et suivies.

- Principe 6 : déontologie : les règles, pratiques et décisions respectent les comportements

humains, intégrant les besoins actuels et futurs de l’ensemble des personnes concernées.

Source : LEGRENZI et ROSE (2013 : 14)





Annexe 6: Projet d’organigramme de la DGTCP du Niger

Dir

ecti

on

Gén

éral

e d

u

Trés

or

et d

e la

Co

mp

tab

ilité

P

ub

liqu

e

DG

A/T

CP

SER

VIC

E

DO

CU

MEN

TA

TIO

N E

T

CO

MM

UN

ICA

TIO

N

SER

VIC

E C

ON

TEN

TIEU

X

SER

VIC

E

INFO

RM

ATI

QU

E

INSP

ECTI

ON

GEN

ERA

LE D

ES

SER

VIC

ES

DIR

EC

TIO

N C

EN

TR

AL

E

STR

UC

TUR

ES C

OM

PTA

BLE

S

DIR

ECTI

ON

DES

ETU

DES

ET

DE

LA R

EGLE

MEN

TATI

ON

CO

MP

TAB

LE E

T FI

NA

NC

IER

E

DIR

ECTI

ON

DES

RES

SOU

RC

ES

HU

MA

INES

ET

DES

MO

YEN

NES

GEN

ERA

UX

STR

UC

TU

RES

CO

MP

TA

BLE

S

CEN

TRA

LES

STR

UC

TU

RES

CO

MP

TAB

LES

DEC

ON

CEN

TREE

S

SER

VIC

E D

ES

RES

SOU

RC

ES

HU

MA

INES

SER

VIC

E D

ES

MO

YEN

S

GEN

ERA

UX

SER

VIC

E

DES

ETU

DES

SER

VIC

E D

E LA

REG

LEM

ENTA

TIO

N

TRES

OR

ERIE

S

REG

ION

ALE

S

TRES

OR

ERIE

S

DEP

AR

TEM

ENTA

LES

PO

STES

CO

MP

TA

BLE

S

SPEC

IALI

SES

PER

CE

PTIO

NS

RG

T A

CC

T PG

T

SEC

RET

AR

IAT

DU

D

IREC

TEU

R G

ENER

AL

Sour

ce :

DG

TCP

du N

iger





Annexe 7: Organigramme de la DGTCP du Sénégal

Direction de Contrôle Interne Direction de la Comptabilité Publique Direction de la Dette Publique Direction de l’Administration du Personnel Direction du Secteur Public Local Direction de l’Informatique Trésorerie Paierie pour l’Etranger Trésorerie générale/Agence Comptable Centrales du Trésor Paierie Générale du Trésor Recette Générale du Trésor Trésoreries Paieries Régionales Agence Comptable des Grands Projets

Légende :

DEES : Direction des Etudes Economiques et de la Statistique DMS : Direction de la Modernisation et de la Stratégie


DIRECTEUR GENERALE

DEE

S DM

S

Cellule de la communication et du Protocole

Cellule de suivi

Services comptables

Coordonnateur

Conseillers Techniques

Bureau Particulier du DG

Directions Directions administratives

Services Rattaché

s

Services Propres

DCI

DCP

DDP

DAP

DSP

L DI

TPE

TG/ACCT

PGT

RGT

TPR

ACGP

Perceptions Municipales et du Port à Dakar

Perceptions

Municipales

Perceptions





Annexe 8: Les fonctionnalités principales de la partie comptabilité du Trésor du Niger

Principales fonctionnalités Descriptions Prise en charge automatique des mandats. Après vérification par le comptable. Génération des écritures dans les brouillards comptables. En tenant compte de l’organisation interne du Trésor et en fonction du mode de paiement.

- diffusion des écritures générées vers le brouillard spécifique du comptable chargé du traitement ; - validation des écritures en deux temps : d’abord par le comptable ayant opéré la saisie, ensuite par le chef de service.

Transmission électronique des fiches d’écritures et des écritures associées.

- au sein du même service : du ‘teneur de compte’ vers son chef de service ; - entre chefs de services, notamment vers le chef du service comptable ; - de tout service, vers la tenue des comptes de classe 52 ; -de tout point, vers la centralisation comptable.

Habilitation explicite à la saisie sur les comptes pour chaque utilisateur.

Assistance à la saisie. - contrôles contextuels en saisie selon le type d’opérations (ex : existence de crédits lors des paiements sur les comptes de prise en charge) ; - champs à saisie obligatoire pour certain type d’opération (ex : référence du fournisseur aux comptes de tiers, numéro du correspondant aux comptes des correspondants du Trésor...) ; - champs à saisie facultative (ex : observations attachées aux écritures...) ; - etc.

Contrôle permanent des équilibres. -impossibilité de saisir des écritures déséquilibrées ; - impossibilité de produire des fiches d’écritures incohérentes (dates différentes au sein d’une même fiche, par exemple) ; - contraintes de groupage des écritures relatives à une même opération.

Edition automatique des fiches d’écritures. Les fiches ne sont jamais saisies, elles sont toujours générées à partir des écritures de base.

Relevé de compte à partir du grand livre centralisateur, solde journalier des comptes, liste des écritures par service, rapprochement bancaire, situation des comptes des correspondants du Trésor et des déposants, situation des mandats et des fournisseurs, reste à payer, etc.


2La classe 5 enregistre les opérations avec les banques, établissement financiers et assimilés.





Annexe 9: Questionnaires d’enquête

Conformément à la loi statistique nigérienne n°2004 du 30 mars 2004 et la loi statistique

sénégalaise n°2012-03 du 3 janvier 2012 modifiant et complétant la loi n°2004 du 21 juillet

2004, relatives aux obligations et secrets en matière d’enquête statistique, les informations

collectées sont confidentielles et ne sauraient être utilisées qu’à des fins statistiques.

Aux dirigeants des Directions Générales du Trésor de la Comptabilité Publique du Niger et du

Sénégal.

Bonjour M... Mme....

Permettez-moi de me présenter, mon nom est YACOUBA Idrissa. Je suis étudiant stagiaire en

fin de formation en Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière. Dans le cadre

de la rédaction de notre mémoire de fin de formation au Centre Africain d’Etude Supérieur en

Gestion (CESAG) sur le thème : « Analyse de la performance des systèmes d’information

comptable des Directions Générales du Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) :

étude comparative du Niger et du Sénégal », nous sollicitons votre contribution en répondant

aux questions suivantes :





Axe 1 : Questionnaire d’évaluation des activités

Questionnaire destiné aux fonctions SI

Activité pour le pilotage du SI

Activités

Réalisation de l’activité

Importance de l’activité pour

l’administration Oui Non Faible Forte

Stratégie et schéma directeur 1. Définir une stratégie SIC et les objectifs à atteindre 2. Décliner la stratégie de l’administration dans de la fonction SI 3. Gérer les projets informatiques 4. Assurer le pilotage stratégique

Gestion de la sous-traitance 5. Établir un cahier des charges pour un appel d’offres 6. Contractualiser avec des sous-traitants 7. Organiser le suivi de la prestation avec des sous-traitants 8. Gérer une situation difficile avec des sous-traitants

Management de la performance 9. Définir des critères d’appréciation de la performance de la direction SI

10. Gérer les coûts SI 11. Gérer les risques SI

Veille, prospective, qualité et audit 12. Choisir des référentiels qualité pour les progiciels 13. Procéder à des contrôles de qualité des logiciels produits 14. Mettre en place un audit régulier des SI 15. Déployer un système de veille informationnelle sur le secteur de l’informatique et des télécoms

16. Mettre en œuvre une démarche de benchmarking I&T

Activité pour la gestion de la relation avec les utilisateurs

Activités




Accompagnement du changement 17. Intégrer un lot conduite du changement dans les projets 18. Construire un référentiel conduite du changement 19. Professionnaliser les chefs de projets à la conduite du changement

20. Piloter les projets de changement Support aux utilisateurs

21. Avoir une hot line 22. Résoudre des problèmes techniques à distance 23. Avoir une équipe d’intervention 24. Assister les utilisateurs pour l’évolution des applications





Formation 25. Prévoir les formations liées à des projets 26. S’assurer que les utilisateurs ont le niveau de compétence requis pour utiliser les modules principaux du SI.

27. Faire passer un test d’aptitude à tous les agents utilisant des applications ou des modules sensibles

28. Avoir un dispositif de formation à la demande (catalogue de formation)

Recueil des attentes utilisateurs 29. Créer des clubs utilisateurs

30. Faire des enquêtes de satisfaction

Activité pour le développement applicatif

Activités




Gestion de projet 31. Réaliser une étude d’opportunité 32. Réaliser une étude de faisabilité 33. Organiser le lancement du projet 34. Piloter le projet

Conception, développement et mise en exploitation 35. Réaliser la conception fonctionnelle 36. Décrire les spécifications 37. Réaliser la modélisation technique et programmer l’outil informatique

38. Réaliser les différents tests et mettre en exploitation Urbanisme

39. Établir la cartographie applicative des processus 40. Établir la cartographie des liens inter-applications 41. Faire un diagnostic urbanisme SI

Gestion de la MOA 42. Identifier la MOA 43. Former la MOA 44. Construire les périmètres MOA/MOE 45. Disposer d’une MOA permanente

Activités pour la maintenance applicative

Activités




Suivi de l’exploitation 46. Gérer les interfaces applicatives 47. Gérer les montées de version des applications 48. Contrôler et suivre régulièrement la performance des applications





49. Formaliser la maintenance applicative 50. Mesurer les KPI et calculer le ROI

Gestion des anomalies 51. Planifier les détections d’anomalies 52. Mettre à disposition des utilisateurs une procédure pour faire remonter les anomalies détectées

53. Traiter les anomalies 54. Construire et suivre le tableau de bord de gestion des anomalies

Gestion de la documentation 55. Construire la documentation 56. Gérer la documentation 57. Diffuser la documentation 58. Mettre à jour la documentation

Qualité et éthique 59. Gérer la qualité des SI 60. Définir des principes d’éthique des SI 61. Gérer la confidentialité

Activités pour la gestion de l’infrastructure

Activités




Postes de travail et serveurs 62. Définir le(s) poste(s) de travail 63. Définir une stratégie matériel hard 64. Exploiter et optimiser le parc informatique 65. Choisir et concevoir le matériel soft

Technologie de stockage de données 66. Définir et concevoir les technologies de stockage de données 67. Définir et concevoir les technologies ETL (Extract-Transform-Load) permettant de synchroniser des données

68. Concevoir les chaînes décisionnelles 69. Définir le référentiel des données 70. Administrer et exploiter les BDD

Réseau et télécommunication 71. Définir et concevoir l’architecture réseaux et télécoms 72. Exploiter et administrer les infrastructures de télécommunications

73. Assurer la maintenance des réseaux 74. Construire un tableau de bord sur la qualité des réseaux 75. Gérer les situations multi-canal

Sécurité 76. Définir une politique sécurité 77. Formaliser les procédures sécurité 78. Faire faire des sauvegardes 79. Gérer les habilitations






Axe 2 : Questionnaire d’évaluation des compétences

Questionnaire destiné aux agents des fonctions SI

Compétences techniques

Activité pilotage du SI 1. Définir la stratégie SI et les objectifs à atteindre Je connais et je pratique

Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

2. Décliner la stratégie de l’administration au sein de la direction SI

Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

3. Gérer les projets informatiques Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

4. Assurer le pilotage stratégique du SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

5. Établir un cahier des charges pour un appel d’offres


6. Contractualiser avec des sous-traitants Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

7. Organiser le suivi de la prestation avec des sous-traitants


8. Gérer une situation difficile avec des sous-traitants


9. Définir des critères d’appréciation de la performance de la direction SI


10. Gérer les coûts SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

11. Gérer les risques SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

12. Choisir des référentiels qualité pour les progiciels

Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu





Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir 13. Procéder à des contrôles de qualité des logiciels produits en interne


14. Mettre en place un audit régulier des SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

15. Déployer un système de veille informationnelle sur le secteur de l’informatique et des télécoms


16. Mettre en œuvre une démarche de benchmarking I&T


Activité gestion de l’infrastructure 17. Définir le(s) poste(s) de travail Je connais et je pratique


18. Définir une stratégie matériel hard Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

19. Exploiter et optimiser le parc informatique Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

20. Choisir et concevoir le matériel soft Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

21. Définir et concevoir les technologies de stockage de données


22. Définir et concevoir les technologies ETL permettant de synchroniser et de convertir des données


23. Concevoir les chaînes décisionnelles Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

24. Définir le référentiel des données Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

25. Administrer et exploiter les BDD Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir





26. Définir et concevoir l’architecture réseaux et télécoms


27. Exploiter et administrer les infrastructures de télécommunications


28. Assurer la maintenance des réseaux Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

29. Construire et suivre le tableau de bord sur la qualité de service réseau


30. Gérer les situations multi-canal Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

31. Définir une politique sécurité Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

32. Formaliser des procédures de sécurité Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

33. Faire faire des sauvegardes Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

34. Gérer les habilitations Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

Activité développement applicatif 35. Réaliser une étude d’opportunité Je connais et je pratique


36. Réaliser une étude de faisabilité Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

37. Organiser le lancement de projets Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

38. Piloter des projets SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

39. Réaliser la conception fonctionnelle Je connais et je pratique






40. Décrire les spécifications Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

41. Réaliser la modélisation technique et programmer l’outil informatique


42. Réaliser les différents tests et mettre en exploitation


43. Établir la cartographie applicative des processus Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

44. Établir la cartographie des liens inter-applications


45. Faire un diagnostic urbanisme SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

46. Identifier la MOA Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

47. Former la MOA Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

48. Construire les périmètres MOA/MOE Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

49. Maintenir une MOA permanente Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

Activité de maintenance applicative 50. Gérer les interfaces applicatives Je connais et je pratique


51. Gérer les montées de version des applications Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

52. Contrôler et suivre régulièrement la performance des applications

Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas





Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

53. Formaliser la maintenance applicative Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

54. Mesurer les KPI et calculer le ROI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

55. Planifier les détections d’anomalies Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

56. Mettre à disposition des utilisateurs une procédure pour faire remonter les anomalies détectées


57. Traiter des anomalies Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

58. Construire et suivre le tableau de bord de gestion des anomalies


59. Construire la documentation Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

60. Gérer la documentation Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

61. Mettre à jour la documentation Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

62. Diffuser la documentation Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

63. Gérer la qualité des SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

64. Définir des principes d’éthique des SI Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

65. Gérer la confidentialité Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir





Activité gestion de la relation avec les utilisateurs 66. Intégrer un lot conduite du changement dans les projets


67. Construire un référentiel conduite du changement


68. Professionnaliser les chefs de projets à la conduite du changement


69. Piloter les projets de changement Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

70. Résoudre des problèmes techniques à distance Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

71. Assister les utilisateurs pour l’évolution des applications


72. Prévoir les formations liées à des projets Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

73. S’assurer que les utilisateurs ont le niveau de compétence requis pour utiliser les modules principaux du SI.


74. Faire passer un test d’aptitude à tous les agents utilisant des applications ou des modules sensibles


75. Réaliser un dispositif de formation à la demande (catalogue de formation)


76.Créer des clubs utilisateurs Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

77. Faire des enquêtes de satisfaction Je connais et je pratique Je connais, mais je ne pratique pas Je connais un peu Je ne connais pas, mais j’essaie de savoir

Compétences comportementales

1. Rigueur dans le travail Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas





2. Organisation du travail Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas

3. Sens du service client Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas

4. Communication avec les parties prenantes Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas

5. Animation d’équipe Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas

6. Capacité de formalisation et de synthèse Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas

7. Capacité d’abstraction et de logique Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas

8. Capacité à convaincre et à négocier Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas

9. Intégrité Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas

10. Curiosité et créativité Je maîtrise Ça peut aller J’ai des difficultés Je n’y arrive pas

Les compétences métier

1. Connaissance du métier de

l’administration

Je connais et je l’utilise Je connais mais n’en tiens pas compte systématiquement Je connais un peu Je ne connais pas

2. Connaissance de la stratégie de

l’administration


3. Connaissance de l’histoire, de la culture et du système de valeurs de l’administration


4. Connaissance des principaux

partenaires de l’administration


5. Connaissance de son organisation et de

son fonctionnement


6. Connaissance des grands projets Je connais et je l’utilise Je connais mais n’en tiens pas compte systématiquement Je connais un peu Je ne connais pas

7. Connaissance de l’environnement et

du marché des T&I de l’administration







Axe 3: Questionnaire d’évaluation de la structure

Questionnaires destinés aux agents des fonctions et aux principaux utilisateurs

Positionnement de la fonction SI

1. Le positionnement actuel de votre fonction SI vous

paraît-il explicite ?

Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable

2. Le positionnement actuel de votre fonction SI vous

paraît-il le meilleur pour réaliser les activités dont elle a la

charge ?


3. Le positionnement actuel de votre fonction SI permet-il

de bien dialoguer avec les autres directions ?


4. Le positionnement de la fonction SI est-il en

correspondance avec la culture de l’entreprise ?


Fonctionnement de la fonction SI

1. La répartition des tâches et des activités est-elle

suffisamment explicite ?


2. Le mode de coordination est-il en adéquation avec les

attentes des collaborateurs de la fonction SI ?


3. Le mode de management de la fonction SI par la DG

vous satisfait-il ?


4. Le mode de management de la fonction SI vous

satisfait-il ?


5. Les fiches de postes de la fonction SI sont-elles

formalisées ?


6. Les processus de la fonction SI sont-ils explicites et

communiqués ?






Enjeux de la fonction

1. Les projets SI sont-ils réalisés dans les temps ? Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable

2. Les projets SI réalisent-ils tous les objectifs initiaux ? Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable

3. Le SI sait-il être réactif face aux évolutions d’activité et de

stratégie ?


4. Le SI améliore-t-il l’activité des agents au quotidien ? Oui tout à fait Oui en partie Non Non et c’est très dommageable

Ressource de la fonction

1. L’effectif du service couvre t-il tous les besoins ? 100% 75% 50% Moins de 25%

2. Le coût global de la maintenance couvre t-il tous les

besoins ?

100% 75% 50% Moins de 25%

3. Les achats de matériel du service couvrent t-ils tous les

besoins ?

100% 75% 50% Moins de 25%






Axe 4 : Questionnaire d’évaluation de la satisfaction des utilisateurs

Questionnaire destiné aux principaux utilisateurs

1. Quelle est votre appréciation de la définition des services SI et des objectifs à atteindre ?

Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait

2. Quelle est votre appréciation du respect des niveaux des services SI sur votre métier ?


3. Comment jugez-vous le niveau de compréhension de votre métier et celui de la fonction SI ?


4. Que pensez-vous de la formation des utilisateurs ? Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait

5. Comment jugez-vous la cohérence de la qualification du personnel SI avec votre métier ?


6. Comment jugez-vous la proactivité de la fonction SI ? Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait

7. Comment jugez-vous les efforts d’amélioration des services SI ?


8. Quelle est votre appréciation de la fiabilité des outils informatiques ?


9. Que pensez-vous du support et du conseil apportés par la fonction SI sur les pannes informatiques qui interrompent votre activité ?


10. Quelle est votre appréciation concernant la rapidité de diagnostic et d’analyse des pannes informatiques que vous avez pu rencontrer ?


11. Comment percevez-vous l’efficacité de la capitalisation des acteurs de votre fonction SI ?


12. Comment jugez-vous les actions de réduction des temps d’indisponibilité de services ?


13. Comment jugez-vous la résolution des problèmes techniques à distance ?


14. Comment jugez-vous le niveau d’administration et d’exploitation des BDD ?


15. Quelle est votre appréciation concernant la gestion du parc informatique ?


16. Quelle est votre appréciation concernant les actions de maintenance du SI ?


17. Comment jugez-vous la définition des politiques de sécurité ?


18. Comment jugez-vous la formalisation des politiques de sécurité ?


19. Quelle est votre appréciation des procédures de mise en exploitation des logiciels ?


20. Quelle est votre appréciation de la gestion des interfaces applicatives ?


21. Quelle est votre appréciation de la gestion des montées de version des applications ?


22. Quelle est votre appréciation de la politique qualité du SI ?


23. Quelle est votre appréciation de la définition des principes d’éthique des SI ?






24. Quelle est votre appréciation de la gestion de la confidentialité ?


25. Quelle est votre appréciation de la construction de la documentation ?


26. Quelle est votre appréciation de la gestion de la documentation ?


27. Quelle est votre appréciation de la diffusion de la documentation ?


28. Quelle est votre appréciation de la mise à jour de la documentation ?


29. Comment jugez-vous la réalisation des études d’opportunité ?


30. Comment jugez-vous la réalisation des études de faisabilité ?


31. Comment jugez-vous l’organisation du lancement des projets SI ?


32. Comment jugez-vous le pilotage des projets SI ? Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait

33. Comment jugez-vous la conduite du changement ? Très satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait

34. Comment jugez-vous la planification de la formation liée à des projets SI ?


Source : adapté d’AUTISSIER et DELAYE (2008 : 153) et NANA (2009 : 209)





Annexe 10: Questionnaire d’identification des indicateurs

Informations sur l’implantation des KPI 1. Avez-vous implanté des KPI de prestation des services SI ?

Oui : [.......] Non : [.......]

Si « Oui », veuillez S.V.P. passer à la question 3 2. Pourquoi n’avez-vous pas implanté de KPI ? Plusieurs choix sont possibles.

Ce n’est pas une priorité : [.......] Le budget n’est pas disponible : [.......] Une implantation a été tentée sans succès : [.......] Les bénéfices anticipés ne sont pas suffisants pour justifier un tel projet : [.......] L’expertise interne n’est pas disponible pour réaliser ce projet : [.......] Autres : [.....................................................................................................................]

Veuillez aller directement sur les perspectives. 3. Est-ce que la DG et/ou les DM ont été impliquées dans la définition des KPI ?

Oui : [.......] Non : [.......] 4. Des personnes ont-elles officiellement été chargées de travailler sur les KPI ?

Oui : [.......] Non : [.......]

5. Une méthodologie spécifique a-t-elle été utilisée ?

Oui : [.......] Non : [.......] 6. Quelle a été la composition de l’équipe qui a participé à l’implantation ? Plusieurs choix applicables.

Consultant 1 personne 2 à 3 personnes plus de 3 personnes [.......] [.......] [.......] [.......] 7. Avez-vous rencontrés des problèmes durant l’implantation ?

Oui : [.......] Non : [.......]

Si « Non », veuillez S.V.P. préciser le(s) type(s) :......................................................................................... ........................................................................................................................................................................ 8. A quelle fréquence les KPI implantés sont-ils révisés ?

Chaque trimestre : [....] Chaque semestre : [....] Chaque année : [....] Jamais : [....] 9. Est-ce que des changements organisationnels ont eu lieu depuis l’implantation ?

Oui : [.......] Non : [.......] Informations sur l’utilisation de KPI Choisissez les KPI qui ont été implantés. Si « Oui », veuillez S.V.P. préciser le(s) type(s) 10. Suivi qualitatif des matériels et de leur maintenance : Oui : [.......] Non : [.......]

Moyenne des temps de bon fonctionnement (MTBF) : [........] Taux de charge de l’unité centrale principale : [........] Nombre d’incidents et de pannes : [........] Nombre d’opération de maintenance : [........] Nombre de demande de maintenance par application : [........] Calcul du délai d’intervention et de résolution : [........]





11. Suivi qualitatif des prestations fournies : Oui : [.......] Non : [.......]

Calcul de la disponibilité des principaux serveurs et/ou applications : [........] Calcul du temps de réponse des principales applications : [........] Nombre d’incidents par application principale ou d’interruption du réseau : [........] Nombre d’opération de maintenance par application principale: [........] Nombre de demande de maintenance des principales applications : [........] Mise en place d’un SLA (Service Level Agreement) : [.......] Fixation du RTO (Recovery Time Objective : Objectif de Temps de Reprise) : [........] Fixation du RPO (Recovery Point Objective : Objectif de Point de Reprise : [........] Elaboration de catalogue de service : [.......] Elaboration d’un PCA (Plan de continuité d’Activité) : [.......] 12. Suivi de la satisfaction des utilisateurs : Oui : [.......] Non : [.......]

Identification et cartographie des exigences des utilisateurs : [........] Regroupement des besoins fonctionnels : [.......] Nombre de perte de mots de passe : [........] Calcul du délai d’intervention et de résolution des pertes de mots de passe : [........] Traçabilité – Pourcentage d’accès non autorisés : [........] Réalisation d’enquête de satisfaction : [........] 13. Suivi des coûts SI : Oui : [.......] Non : [.......] Coûts des matériels : [........] Coûts des infrastructures : [........] Coûts des postes de travail : [.......] Coûts de maintenance des applications : [........] 14. Utilisation de méthodes de valorisation des coûts SI : Oui : [.......] Non : [.......]

TCO (Total Cost of Ownership: coût total de possession): [........] Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques : [........] Démarche de type ABC (Activity Based Costing) : [........] 15. Réalisation d’audit SI : Oui : [.......] Non : [.......]

Audit - Taux de contrôle : [.......] Audit - Taux de conformité : [.......] Audit - Taux de correction : [.......] 16. Suivis de projets SI : Oui : [.......] Non : [.......]

Estimation initiale de la durée et des coûts totaux d’un projet (en hommes jour/mois) : [.......] Calculs des dépassements ou des avancements comparés aux estimations : [.......] Recensement des problèmes rencontrés et du temps passé pour les résoudre : [.......] Calcul des objectifs minimum de performance à atteindre : [.......] Les perspectives 17. Envisagez-vous un jour d’implémenter des KPIs de SI : Oui : [.......] Non : [.......] 18. Le niveau actuel d’informatisation est estimée à : moins de 25% entre 26% et 50% entre 51% et 75% entre 76% et 100% [.......] [.......] [.......] [.......]

19. Ce niveau actuel est-il considéré comme adéquat ? pourquoi/pourquoi pas ? 20. A votre avis, comment pourrait être amélioré ce niveau ?

Source : mous même





Annexe 11: Guide d'entretien

Axe 1 : pour la Direction Générale et les Directions Métiers

1. Pouvez-vous expliquer en quoi consiste la performance de SIC pour votre Métier ?

Oui : [......] Non : [......]

Si « Oui », comment l’expliquer vous :..................................................................................

2. Quelle implication attendez-vous de votre fonction SI sur vos priorités Métier ?

...........................................................................................................................................................

3. Avez-vous connaissance des principes de la GSI ?

Oui : [......] Non : [......]

Si « Oui », lesquels :....................................................................................................................

3. Pensez-vous que l’alignement des SIC nécessite forcément la création d’une DSI ?

Oui : [......] Non : [......]

Axe 2 : pour les fonctions système d’information

4. Pensez-vous que la réussite de l’alignement des SIC nécessite d’accorder autant d’attention à

la pertinence des usages qu’à la pertinence des investissements ?

Oui : [......] Non : [......]

5. Pensez-vous que l’alignement des SIC nécessite forcément la création d’une DSI avec des

priorités métiers claires ?

Oui : [......] Non : [......]

6. Selon votre expérience, quelles sont les principales sources de difficultés pour l’alignement

des usages des SIC ?

...........................................................................................................................................................

7. De quelle manière êtes-vous impliqués dans l’élaboration de la stratégie ?

...........................................................................................................................................................

Source : nous même


BIBLIOGRAPHIE





I. Les ouvrages :

1. ANGOT Hugues, FISCHER Christian et THEUNISSEN Baudouin (2004), Audit

comptable-Audit informatique, 3ème édition, Edition De boeck Université, Bruxelles, 301

pages.

2. AUTISSIER David et DELAYE Valérie (2008), Mesurer la performance du système

d’information, Editions d’Organisation, Paris, 214 pages.

3. AUTISSIER David et MOUTOT Jean-Michel (2003), Pratique de la conduite du

changement : comment passer du discours à l’action, Dunod, Paris, 248 pages.

4. AUTISSIER David et MOUTOT Jean-Michel (2013), Méthode de conduite du

changement : Diagnostic-Accompagnement-Pilotage, 3ème édition, Dunod, Paris, 252

pages.

5. AZAN Wilfrid (2002), Les ERP dans l’organisation, e-theque, 57 pages.

6. BAREIL Céline (2010), La résistance au changement, in Le management du changement,

ouvrage collectif coordonné par SOPARNOT Richard (2010), Vuibert, Paris, pages 155-

176.

7. BERDUGO Alain & al. (2002), Challenges pour les DSI : l’art du management des

systèmes d’information, Dunod, Paris, 228 pages

8. BOHNKE Sabine (2010), Moderniser son système d’information, EYROLLES, Paris, 289

pages.

9. BOUNFOUR Ahmed (2011), Le capital organisationnel : principes, enjeux, valeur et

performance, Springer, Paris, 109 pages.

10. BOUNFOUR Ahmed et EPINETTE Georges (2006), Valeur et performance des systèmes

d’information, DUNOD, Paris, 241 pages.

11. BURQUIER Bertrand (2007), Busness intelligence avec SQL server 2005 : Mise en œuvre

d’un projet décisionnel, Dunod, Paris, 422 pages.

12. CARTON Sabine, CLEDY Jean-Luc et DAHAB Dounia (2002), Déploiement, formation

et impacts organisationnels des systèmes d’information, in Faire de la recherche en

systèmes d’information, ouvrage collectif coordonné par ROWE Frantz (2002), Vuibert,

Paris, pages 285-293.





13. CASEAU Yves (2011), Urbanisation, SOA et BPM, 4ème édition, Dunod, Paris, 284 pages.

14. CHAMFRAULT Thierry et DURAND Claude (2011), les services agiles et la

gouvernance des SI : gouvernance et cycle de vie, Dunod, Paris, 298 pages.

15. COLLERETTE Pierre, LAUZIER Martin, SCHNEIDER Robert (2012), Le pilotage du

changement, 2ème édition, Presses de l’Université du Québec, Québec, 293 pages.

16. COLLIN Béatrice, POTIE Pascal et FORATIER Yannick (2009), Valoriser la DSI au sein

de l’entreprise : faire du marketing de la DSI un levier de performance, DUNOD, Paris,

166 pages.

17. CORBEL Pascal (2009), Technologie, innovation, stratégie : De l’innovation

technologique à l’innovation stratégique, Gualino, Paris, 368 pages.

18. CORNIOU Jean-Pierre (2009), Alignement stratégique et gouvernance des systèmes

d’information, pour une approche intégrée et audacieuse, in Stratégie et pilotage des

systèmes d’information, ouvrage collectif coordonné par POISSONNIER Hugues (2009),

Dunod, Paris, pages 3-21.

19. DAYAN Armand & al. (2004), Manuel de gestion : volume 1, 2ème édition, Paris, pages

959-1073.

20. DEIXONNE Jean-Luc (2011), Piloter un projet ERP : Transformer et dynamiser

l’entreprise durablement par un système d’information intégré et orienté métier, 3ème

édition, Dunod, Paris, 285 pages.

21. DEIXONNE Jean-Luc (2012), Piloter les systèmes d’information : s’appuyer sur les TIC

et les SI pour devenir une entreprise numérique, Dunod, Paris, 210 pages.

22. DELMOND Marie-Hélène, PETIT Yves et GAUTIER Jean-Michel (2007), Management

des systèmes d’information, 2ème édition, Dunod, Paris, 256 pages.

23. DESFRAY Philippe et RAYMOND Gilbert (2012), TOGAF en pratique, Dunod, Paris,

251 pages.

24. DISLE Charlotte, MAESO Robert et MEAU Michel (2007), DCG 9-Introduction à la

comptabilité : Manuel et applications, Dunod, Paris, pages 483-532.

25. FIMBEL Eric (2007), Alignement stratégique : synchroniser les systèmes d’information

avec les trajectoires et manœuvre des entreprises, Pearson Education France, Paris, 384

pages.





26. GAVARD-PERRET Marie-Laure, GOTTELAND David, HAON Christophe, JOLIBERT

Alain (2008), Méthodologie de la recherche : réussir son mémoire ou sa thèse en sciences

de gestion, PEARSON, Paris, 383 pages.

27. GEORGEL Fréderic (2005), IT Gouvernance : Maîtrise d’un système d’information,

Dunod, Paris, 200 pages.

28. GIRAUD Françoise, SAULPIC Olivier, BONNIER Carole, FOURCADE François(2004),

Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, 2e édition, Gualino éditeur, Paris,

pages 346-380.

29. GROJEAN Pascal, MOREL Médéric et NOLIN Simon-Pierre et PLOUIN Guillaune

(2011), Performance des architectures IT : comprendre, résoudre et anticiper, Dunod,

2ème édition, Paris, 283 pages.

30. GUMB Bernard et POISSONNIER Hugues (2009), SI et pilotage de la performance, in

Stratégie et pilotage des systèmes d’information, ouvrage collectif coordonné par

POISSONNIER Hugues (2009), Dunod, Paris, pages 45-61.

31. HAMMER Michael, CHAMPY James (1993), Le Reengineering : Réinventer l’entreprise

pour une amélioration spectaculaire de ses performances, DUNOD, Paris, 248 pages.

32. KALIKA Michel, ROWE Frantz, FALLERY Bernard (2012), Systèmes d’information et

management des organisations : cas et application, Vuibert, Paris, 215 pages.

33. KEFI Hajer, KALIKA Michel (2004), Evaluation des Systèmes d'information : une

perspective organisationnelle, ECONOMICA, Paris, 211 pages.

34. LEGRENZI Christophe et ROSE Philippe (2013), Les tableaux de bord de la DSI :

Pilotage, performance et benchmarking du système d’information, 2ème édition, Dunod,

Paris, 249 pages.

35. LEQUEUX Jean-Louis (2008), Manager avec les ERP, 3ème édition, EYROLLES, Paris,

378 pages.

36. LERAY Christian (2008), L’analyse de contenu : de la théorie à la pratique, la méthode

Morin-chartier, Presse de l’Université du Québec, Québec, 180 pages.

37. LÖNING Hélène & al. (2008), Le contrôle de gestion : organisation, outils et pratiques,

3ème édition, DUNOD, Paris, pages 203-234.





38. MOISAND Dominique et GRANIER DE LABAREYRE Fabrice (2009), Pour une

meilleure gouvernance des systèmes d’information, EDITION EYROLLES, Paris, 258

pages.

39. MORLEY Chantal (2008), Management d'un projet système d'information : principes,

techniques, mise en œuvre et outils, 6ème édition, Dunod, Paris, 458 pages.

40. MORLEY Chantal, BIA-FIGUEIREDO Marie et GILLETTE Yves (2011), Processus

métier et système d’information : gouvernance, management, modélisation, Dunod, Paris,

309 pages.

41. N. ROY Simon (2009), L’Etude de cas, in Recherche sociale : de la problématique à la

collecte des données, 5ème édition, ouvrage collectif coordonné par GAUTHIER Benoît

(2009), Presse de l’Université du Québec, Québec, pages 199-225.

42. NANA Hamilton (2009), Améliorer la qualité des services avec la gestion des problèmes

ITIL, EYROLLES, Paris, 249 pages.

43. OTTER Martine, SIDI Jacqueline et HANAUD Laurent (2009), Guide des certifications

SI, 2ème édition, Dunod, Paris, 271 pages.

44. PEAUCELLE Jean-Louis (1999), Systèmes d’information : le point de vue des

gestionnaires, Economia, Paris, 232 pages.

45. PRUNIER Marc (2009), L’urbanisation des systèmes d’information, in Stratégie et

pilotage des systèmes d’information, ouvrage collectif coordonné par POISSONNIER

Hugues (2009), Dunod, Paris, pages 23-45.

46. RAQUIN Michel et MORLEY-PEGGE Hugues (2009), Piloter par les processus,

Maxima, Paris, pages 180-200.

47. RAYMOND Louis (2002), L’impact des systèmes d’information sur la performance de

l’entreprise, in Faire de la recherche en systèmes d’information, ouvrage collectif

coordonné par ROWE Frantz (2002), Vuibert, Paris, pages 301-320.

48. REIX Robert (2005), Systèmes d'information et management des organisations, 5e édition,

Vuibert, Paris, 486 pages.

49. REIX Robert et ROWE Frantz (2002), La recherche en systèmes d'information : de

l’histoire au concept, in Faire de la recherche en système d’information, ouvrage collectif

coordonné par Frantz ROWE (2002), FNEGE-Vuibert, Paris, pages 1-17.





50. REIX Robert, BERNARD Fallery, KALIKA Michel et ROWE Frantz (2011), Systèmes

d'information et management des organisations, 6e édition, Vuibert, Paris, 472 pages.

51. RIVARD Suzanne et TALBOT Jean (2001), Le développement des systèmes

d’information : une méthode intégrée à la transformation des processus, 3ème édition,

Presse de l’Université du Québec, Québec, 718 pages.

52. SOPARNOT Richard (2010), La capacité organisationnelle de changement : une

approche renouvelée du management du changement, in Le management du changement,

ouvrage collectif coordonné par SOPARNOT Richard (2010), Vuibert, Paris, pages 179-

191.

53. TOMAS Jean-Louis (2007), ERP et PGI : sélection, méthodologie de déploiement et

gestion du changement, 5ème édition, DUNOD, Paris, 311 pages.

54. TOMAS Jean-Louis et GAL Yossi (2011), ERP et conduite des changements :

alignement, sélection, déploiement, 6ème édition, DUNOD, Paris, 356 pages.

55. TORT Eric (2003), Organisation et management des systèmes comptables : optimiser les

leviers de la performance comptable, DUNOD, Paris, 270 pages.

56. VAS Alain et JASPART Florence (2010), Quels modèles d’analyse pour appréhender les

processus de changement organisationnel ? in Le management du changement, ouvrage

collectif coordonné par SOPARNOT Richard (2010), Vuibert, Paris, pages 73- 95.

II. Les articles :

57. BOULEY Dominique, FOURNEL Jérôme et LERUTH Luc (2003), Comment

fonctionnent les systèmes du Trésor dans les pays francophones de l’Afrique

subsaharienne, Revue de l’OCDE sur la gestion budgétaire, Vol 2, n° 4 : 57- 95 pages.

58. DEGOS Jean-Guy (2005), Evaluer l’information comptable pour anticiper la valeur

financière des actions, Revue du financier, N° 156, pages 16-25.

59. FIMBEL Eric (2007), Pour un système d’information synchrone, L’expansion

Management Review, N°124, pages 114-129.

60. KALIKA Michelle (2000), Le management est mort, vive le e-management, Revue

française de gestion, n° 129, pages 68-74.

61. MEYSSONNIER François et POURTIER Fréderic (2006), Les ERP changent-ils le

contrôle de gestion, Comptabilité Contrôle Audit, Vol 1, Tome 12, pages 45-64.





62. MILOT Jean-Paul (2009), Doctrine comptable et évolution de la comptabilité publique,

Revue française de comptabilité, n°427, pages 44-47.

63. REIX Robert (2002), Changement organisationnel et technologie de l’information,

Conférence invitée à l'Université Saint-Joseph, Beyrouth, Liban, 36 pages.

64. RONGE Yves (2000), L’impact des ERP sur le contrôle de gestion : une première

évaluation, FINECO, Vol 10, pages 45-65.

III. Les études et autres travaux :

1. Les thèses :

65. EL ORF Lazhar (2012), Différenciation et intégration des systèmes comptables : une

étude typologique, thèse de doctorat publiée, France, Ecole doctorale abbé grégoire, pp

59-410.

2. Autres :

66. CIGREF (2002), Gouvernance du système d’information : problématiques et démarches,

46 pages.

67. CIGREF (2008), L’Architecture d’Entreprise : un cadre global de coopération pour les

acteurs de l’entreprise, 29 pages.

68. CIGREF (2008), Dynamique de création de valeur par les Systèmes d’Information : Une

responsabilité partagée au sein des Directions des grandes entreprise, 40 pages.

69. CIGREF (2008), Pilotage de la stratégie SI : Quelques bonnes pratiques d’exécution du

plan stratégique, 28 pages.

70. CIGREF (2009), Modèle d’analyse et de benchmarking des coûts informatiques : quels

leviers pour piloter vos coûts ? 32 pages.

71. CIGREF (2009), Valeur et performance des systèmes d’information, Cahier de recherche

n°5, 50 pages.

72. CIGREF et Capgemini Consulting (2011), Le secteur public à l’heure de la

transformation numérique, 69 pages.

73. COBIT 4.1 (2008), Cadre de référence, objectifs de contrôle, guide de management,

modèle de maturité, 196 pages.





74. FMI (2007), Manuel sur la transparence des finances publiques, 179 pages.

75. FMI (2013), Niger : Evaluation des dépenses publiques et responsabilité financière

(PEFA), N°. 13/285.

76. République du Sénégal (2007), Programme National de la Bonne Gouvernance II (2007-

2011), 119 pages.

77. Trésor public du Sénégal, Plan de développement stratégique de l’administration du

Trésor 2011-2015, 98 pages.

78. UEMOA (2009), Directive n°01/2009/CM/UEMOA portant code de transparence dans la

gestion des finances publiques au sein de l’UEMOA.

79. UEMOA (2009), Directive n°06/2009/CM/UEMOA portant Lois de finances au sein de

l’UEMOA.

80. UEMOA (2009), Directive n°07/2009/CM/UEMOA portant règlement général sur la

comptabilité publique au sein de l’UEMOA.

81. UEMOA (2009), Directive n°09/2009/CM/UEMOA portant plan comptable de l’Etat au

sein de l’UEMOA.

82. UEMOA (2002), Règlement n°15/2002/CM/UEMOA relatif au système de paiement dans

les Etats membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine.

IV. Webographie :

83. BELLAAJ Moez (2008), Technologies de l’information et performance

organisationnelle : différentes approches d’évaluation,

www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CCA

QFjAA&url=http%3A%2F%2Fhal.archives-

ouvertes.fr%2Fdocs%2F00%2F52%2F23%2F42%2FPDF%2Fp45.pdf&ei=F7jDU9_lJtOR0QW

nrIDoDA&usg=AFQjCNHHbHebwPZZTvvl4GlExwk3sXjUkA&bvm=bv.70810081,d.bGQ

(consulté le 14 juillet 2014).

84. Information System Audit and control Association (2015), http://www.isaca.org/About-

ISACA/Press-room/News-Releases/French/Pages/ISACA-Issues-COBIT-5-Governance-

Framework-French.aspx (consulté le 10/03/2015).


http://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CCAQFjAA&url=http%3A%2F%2Fhal.archives-ouvertes.fr%2Fdocs%2F00%2F52%2F23%2F42%2FPDF%2Fp45.pdf&ei=F7jDU9_lJtOR0QWnrIDoDA&usg=AFQjCNHHbHebwPZZTvvl4GlExwk3sXjUkA&bvm=bv.70810081,d.bGQ







Documents

Analyse de la performance des systèmes d’information ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · Mémoire de fin d’étude THEME ... Habilitations et paramétrage