ÉDITORIAL

Message du rédacteur en chefKevin Mercer, MA, FCCLS, est un consultant privé qui travaille à Kitchener, en Ontario

ichael Porter et Elizabeth Teisberg, dans leur livre intitulé Redefining Health Care (redéfinir les soins de santé),

Msoutiennent que des soins de qualité devraient coûter moins cher que des soins de même ou de moindre qualité.En fait, selon leurs recherches, la qualité et les coûts augmentent généralement en parallèle. En général, on pense

toutefois que, dans le milieu de la santé, les coûts et la qualité sont fonction d’un compromis. Porter et Teisberg sont d’avisque si les organisations de santé prônent constamment les pratiques exemplaires, la qualité augmentera et les coûtsbaisseront.

Les auteurs qualifient de « frontière de la productivité » le positionnement d’une organisation en matière de poursuitecontinue des pratiques exemplaires. En approchant le plus possible des limites de la « frontière », on stimule l’amélioration« des résultats au même coût ou la réalisation de meilleurs résultats à moindre coût ». Par contre, si on ne parvient pas auxlimites de la frontière de productivité grâce aux pratiques exemplaires, les coûts sont plus élevés et on a peu d’attentesquant à l’amélioration des résultats.

Dans ce numéro, nous vous présentons une série d’articles qui sont des exemples parfaits de pratiques exemplairesadoptées par des organisations de santé canadiennes et qui sont à l’origine de meilleurs résultats et d’une plus grandeefficacité. Ils témoignent d’initiatives d’amélioration qui placent clairement l’organisation aux limites de la « frontière de laproductivité » ou, à tout le moins, qui la font évoluer en ce sens.

L’article de fond de Chattergoon et coll. présente une description détaillée de la manière dont le Toronto East GeneralHospital (TEGH) a transformé la culture organisationnelle en culture d’amélioration continue. Par une approche fondée surdes données probantes envers la détermination et la résolution des problèmes, l’hôpital a modifié sa cultureorganisationnelle et amélioré la qualité de ses services. Des projets liés aux temps d’attente au département d’urgenceet à l’administration de médicaments ont démontré toute la valeur d’une gestion du rendement dirigée par une équipe.Grâce aux méthodologies d’amélioration utilisées par Toyota, le TEGH a atteint la « frontière de la productivité ».

Smith et coll. racontent leur expérience de mise en œuvre d’outils de gestion du rendement pour motiver les travailleursde première ligne à diriger le changement. L’article contient un exposé détaillé de la manière dont les interventionsadoptées par les Alberta Health Services ont réduit la variabilité de rendement du programme d’arthroplastie de la hanche etdu genou. Les mesures sont demeurées constantes dans toutes les dimensions de la qualité du programme aprèsl’adoption d’un accès normalisé aux soins intégrés et la participation des équipes de première ligne à la mise sur pied deplans d’amélioration.

Le St. Michael’s Hospital partage son expérience d’un remaniement majeur au sein du service de retraitement et destérilisation. Il propose ainsi un aperçu impressionnant d’une démarche très tactique et stratégique d’amélioration de laqualité globale. C’est là un exemple concret et exemplaire de participation des employés pour favoriser l’appui à denouvelles normes de rendement et de qualité.

Prince et Willett traitent de l’initiative de qualité et de rapports publics sur la santé mentale et les toxicomanies. Ilsrappellent que la transparence et le contrôle accru de la qualité des indicateurs de qualité du système ne s’observent passeulement en soins aigus, mais également en santé mentale et en toxicomanie. Ils fournissent de l’information à jour surl’initiative de qualité sur la santé mentale et les toxicomanies et sur l’évolution des indicateurs normalisés sur lesquelss’entendent les intervenants.

La collecte de données et les outils de soutien à la décision connexes peuvent souvent être source de frustration au seind’une organisation lorsque la veille stratégique n’est « pas à jour » ou que l’information n’est pas « crédible ». Famure et coll.jettent un regard intéressant sur une pratique de gestion de l’information créée au Toronto General Hospital. En mettant surpied un système complet de veille de la recherche sur les transplantations rénales, l’hôpital a créé une base de donnéesnormalisée d’assurance-qualité et de recherche. Ce système, fondamental pour l’évolution des initiatives d’amélioration, estutilisé en gestion de l’information et peut être intégré à des programmes similaires au Canada.

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Éditorial

Ce numéro contient une excellente série d’articles proposés par des individus et des organisations de santé quirepoussent la « frontière de la productivité ». Où vous situez-vous et où votre organisation se situe-t-elle par rapport à cette« frontière » ? Faites-nous part de vos réflexions. Envoyez-nous un article décrivant les pratiques exemplaires ou lespratiques d’excellence que vous ou votre organisation préconisez. En partageant vos réussites, vous contribuez à laredéfinition constante de la « frontière » collective.

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