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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT
NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION
MEMOIRE pour obtenir le
Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD
niveau I
présenté et soutenu par
Mélanie Tranchart
le 22 octobre 2007
Mise en œuvre d’une GEIDE et intérêt pour une activité de veille : le cas pratique de l’AFPA
Jury Paulette KRIEF, Unité Veille Stratégique et Etude, AFPA : Tutrice de Stage Hélène ZYSMAN : Correspondante pédagogique
Cycle supérieur Promotion XXXVII
2
Remerciements
Mes sincères remerciements vont à l’ensemble de l’équipe Veille stratégique et Etudes de
l’AFPA, pour son accueil chaleureux. Je remercie tout particulièrement Paulette Krief pour
son soutien et son expertise qui m’ont permis de mener à bien cette mission au sein du
réseau AFPA.
Je remercie également l’équipe pédagogique de l’INTD et Madame Hélène Zisman pour leurs
enseignements et leurs judicieux conseils.
Enfin je remercie ma famille et ceux qui m’ont soutenue dans l’accomplissement de ce projet
professionnel.
3
Notice
Ce mémoire porte sur la GEIDE (Gestion Electronique de l’Information et des Documents
d’entreprise) et ce qu’implique sa mise en œuvre au sein d’une organisation, à travers une
étude théorique et l’analyse d’un cas pratique de réalisation de cahier des charges
fonctionnel pour la mise en œuvre d’une GEIDE à l’AFPA. Les aspects méthodologiques y
sont abordés, du cahier des charges fonctionnel aux méthodes de management pour la
conduite de changement. Afin de découvrir l’importance stratégique que peut revêtir la mise
en œuvre d’un tel projet, l’analyse tentera de déterminer dans quelle mesure la GEIDE peut
être un élément moteur dans une activité de veille et d’Intelligence Stratégique.
Geide ; Ged ; Veille ; Veille stratégique ; Cahier des charges fonctionnel ; Analyse de la
Valeur ; Base de connaissances ; Travail collaboratif ; AFPA
4
Table des matières
CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITU T NATIONAL DES
TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION .................................................................................. 1
REMERCIEMENTS............................................................................................................................ 2
NOTICE................................................................................................................................................ 3
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... 4
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................ 6
INTRODUCTION................................................................................................................................ 7
PREMIERE PARTIE : GEIDE ET STRATEGIE DE VEILLE ..... .............................................. 10
1 LA GEIDE .................................................................................................................................. 11
1.1 DEFINITION ET OBJECTIFS..................................................................................................... 11
1.2 PROCESSUS DE FONCTIONNEMENT........................................................................................ 13
1.3 TYPOLOGIE ........................................................................................................................... 15
1.4 METHODOLOGIE DE MISE EN ŒUVRE D’UNE GEIDE : LE CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
17
1.4.1 Méthode de l’analyse de la valeur................................................................................ 17
1.4.2 Impact organisationnel et managérial ......................................................................... 20
2 LA VEILLE ................................................................................................................................ 22
2.1 DEFINITION ........................................................................................................................... 22
2.2 OBJECTIFS............................................................................................................................. 23
2.3 MOYENS................................................................................................................................ 23
3 LA GEIDE, UN DES MOYENS POUR OPTIMISER LA VEILLE... .................................. 25
3.1 BENEFICES POTENTIELS D’UNE GEIDE DANS LE PROCESSUS DE VEILLE............................... 26
3.1.1 Acquisition.................................................................................................................... 26
3.1.2 Diffusion....................................................................................................................... 27
3.1.3 Stockage ....................................................................................................................... 27
3.1.4 Utilisation..................................................................................................................... 28
3.1.5 Evaluation .................................................................................................................... 28
3.2 CONCLUSION PARTIELLE....................................................................................................... 29
5
DEUXIEME PARTIE. REALISATION D’UN CAHIER DES CHARGE S FONCTIONNEL
POUR LA MISE EN ŒUVRE D’UNE GEIDE A L’AFPA : CONTEX TE ET APPROCHE .... 30
4 LE CONTEXTE GENERAL DU PROJET DANS L’ENTREPRISE (L’ AFPA)................. 31
4.1 HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE.............................................................................................. 31
4.2 M ISSIONS.............................................................................................................................. 32
4.3 MOYENS................................................................................................................................ 33
4.4 PERSPECTIVES D’AVENIR ......................................................................................................33
4.5 EVOLUTION DU SYSTEME D’ INFORMATION ET NAISSANCE DU PROJET DE GEIDE................. 34
5 LA GESTION DE PROJET DE CAHIER DES CHARGES FONCTION NEL................... 36
5.1 OBJECTIFS............................................................................................................................. 36
5.2 APPROCHE METHODOLOGIQUE : DEFINITION DE LA CIBLE..................................................... 36
5.3 REALISATION DES ENTRETIENS............................................................................................. 39
5.4 CONTRAINTES....................................................................................................................... 40
TROISIEME PARTIE : CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL : ANALYSE DE
TERRAIN A L’AFPA........................................................................................................................ 42
6 LA REALISATION DU CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL : ANALYSE DE
L’EXISTANT ET DES BESOINS .................................................................................................... 43
6.1 ANALYSE DE L’EXISTANT......................................................................................................43
6.1.1 Typologie des documents.............................................................................................. 43
6.1.2 Existant : la documentation de veille ........................................................................... 44
6.1.3 Existant : la documentation de l’activité de validation ................................................ 46
6.1.4 Existant : la documentation de formation .................................................................... 48
6.2 OUTILS DE GESTION DE L’ INFORMATION ............................................................................... 48
6.3 SYNTHESE DES BESOINS........................................................................................................ 50
6.4 CONTRAINTES ET CONDITIONS DE REUSSITE.......................................................................... 51
7 SYNTHESE ET RECOMMANDATIONS .............................................................................. 53
7.1 FONCTIONS PRINCIPALES....................................................................................................... 53
7.2 SOLUTION 1........................................................................................................................... 54
7.3 SOLUTION 2........................................................................................................................... 55
7.4 INTERET D’UNE GEIDE A L’AFPA....................................................................................... 56
CONCLUSION................................................................................................................................... 58
LISTE DES SIGLES.......................................................................................................................... 60
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................. 61
6
Liste des figures
FIGURE 1 : CYCLE DE VIE DE L'INFORMATION ....................................................................................... 13
FIGURE 2 : REPARTITION DES EFFECTIFS EN 2005 ................................................................................. 33
FIGURE 3 : LA DIRECTION DE L'INGENIERIE.......................................................................................... 37
7
Introduction
8
Le développement actuel de la production et des échanges de documents engendre un flux
croissant d’informations. Se donner les moyens de garder la maîtrise de cette masse de
données, d’en dégager l’essentiel, et de gérer la documentation dans le temps est donc
devenu un enjeu essentiel.
Ce besoin se fait particulièrement ressentir dans les entreprises dont la compétitivité dépend
largement de la gestion de l’information. Par exemple, une entreprise gèrera plus
rapidement ses dossiers clients, si elle en retrouve facilement les éléments constitutifs ; elle
pourra mieux cibler son offre ou innover si elle a connaissance à temps des informations
concernant son environnement. Les salariés pourront gagner du temps s’ils disposent d’un
système pour gérer la masse quotidienne d’informations à traiter (mails, dossiers). On
trouve ainsi de nombreux exemples d’applications en entreprise qui expliquent le besoin de
gérer ces informations dont la finalité peut être la rationalisation du temps de travail, le gain
en productivité ou encore l’accroissement de la compétitivité grâce au traitement et à la
remontée rapide d’informations stratégiques dans le cadre d’une activité de veille.
C’est dans ce but que les entreprises se tournent vers des systèmes de GEIDE (« Gestion
Electronique de l’Information et des Documents d’entreprise »), qui suscitent un intérêt
croissant. La GEIDE repose sur un ensemble de logiciels, qui permettent de maîtriser
globalement les documents d’entreprise tout au long de la chaîne de traitement, de leur
création à leur restitution sous format numérique.
Du fait des contraintes financières, techniques et organisationnelles qu’implique l’installation
d’un tel système, il est nécessaire de réaliser une analyse des besoins en amont afin de
prendre une décision tenant compte des attentes des utilisateurs et des objectifs
stratégiques dans lesquels se situe la mise en place de l’outil. Ce mémoire, réalisé dans le
cadre d’un stage au sein de l’Association pour la Formation Professionnelle des Adultes
(AFPA), s’inscrit dans cette démarche. Il retrace les enseignements tirés d’une mission
consacrée à l’élaboration d’un cahier des charges pour la mise en place d’une gestion
électronique de documents au sein de la Direction de l’Ingénierie et du réseau de veille de
l’AFPA, deux activités majeures dans la construction de l’offre de services de cet organisme
de formation.
Sur la base de cette expérience, ce mémoire propose une méthode applicable pour la
réalisation d’un cahier des charges fonctionnel, de la conception du projet à la proposition
des préconisations. Explorant plus avant l’intérêt stratégique de la gestion électronique de
documents, ce mémoire analyse ses liens avec la veille. Cette activité est en effet un cas
d’application pouvant témoigner des objectifs d’intelligence stratégique de la gestion
électronique de documents. Outil d’aide à la décision, la veille s’insère ainsi dans des enjeux
9
stratégiques qui peuvent engager la survie de l’entreprise. Elle permet en effet de détecter
les évolutions de l’environnement et d’en identifier les menaces et les perspectives. Afin
d’être efficace, elle doit adapter ses moyens à la course de l’évolution technologique. La
gestion électronique de documents est aujourd’hui devenue l’un des moyens privilégiés de la
veille : nous en étudierons les aspects.
La première partie de ce mémoire présentera la gestion électronique de documents, ainsi
que les aspects méthodologiques qu’implique sa mise en œuvre. Elle s’efforcera aussi de
montrer en quoi un tel système constitue un des outils de la veille. Cette partie théorique
s’appuie principalement sur la littérature consacrée au sujet, dont les références signalées
sous la forme suivante : (n° de la référence, Auteur) renvoient à la bibliographie présentée à
la fin de ce mémoire.
Les parties suivantes développeront le cas pratique. Ainsi la deuxième partie présente le
contexte et la méthodologie employée pour la réalisation d’un cahier des charges fonctionnel
à l’AFPA, tandis que la troisième partie décrit la mission sur le terrain et les préconisations.
Le cadre d’implantation de ce projet au sein du réseau de veille permettra également
d’illustrer dans quelle mesure ce projet participe aux activités de veille de cet organisme de
formation de dimension nationale.
10
Première partie : GEIDE et stratégie de veille
11
1 La GEIDE
1.1 Définition et objectifs
Terminologie
Avant de définir le concept de gestion électronique de documents, il convient de revenir sur
la multiple terminologie employée pour la désigner afin d’éviter les confusions. C’est
d’ailleurs pour tenter d’unifier un vocabulaire très variable que l’APROGED (Association des
Professionnels de la Gestion Electronique de Documents), développe ses efforts pour
appliquer des principes de normalisation terminologique.
L’APROGED, fait une distinction entre le terme la GED (Gestion Electronique de Document),
qui concerne les documents numérisés, tandis que l’acronyme GEIDE (« Gestion
Electronique de l’Information et des Documents d’entreprise », également rencontré dans
cette autre forme développée : « Gestion Electronique de l’Information et des Documents
existants ») englobe plus globalement tout type de ressource électronique, y compris des
documents réalisés sur support électronique dès le départ. Cette définition considère donc la
GEIDE comme une évolution des fonctionnalités de la GED (2, Lamizet, Silem). Ainsi bien
que ces termes soient également rencontrés sous forme de synonymes (cf. 1, Cacaly), nous
emploierons pour la rédaction de ce mémoire, la version normalisée par l’APROGED, c’est-à-
dire le terme de GEIDE.
Définition et objectifs
Selon l’APROGED, la GEIDE représente « un ensemble d’outils et de techniques qui
permettent de dématérialiser, classer, gérer et stocker des documents à partir d’applications
informatiques dans le cadre normal des activités de l’entreprise » (25, Rietsch, Chabin).
Dans le vocabulaire employé sur le marché logiciel les applications sont fréquemment
désignées comme des logiciels de gestion de contenu d’entreprise ou d’ECM (Entreprise
Content Management), du fait que ces applications sont orientées vers une gestion de plus
en plus complète de tout type de contenu d’entreprise. En effet l’offre de GEIDE qui au
départ était assimilée à un usage « documentaire » est de plus en plus proposée avec des
options complémentaires pour la gestion globale de documentation (gestion des emails,
gestion de la documentation commerciale…). D’ailleurs, les éditeurs de GEIDE rassemblés au
sein de l’Association APROGED revendiquent aujourd’hui leur vocation naturelle à gérer tout
type de contenu (23, Queroy). On peut ainsi considérer la GEIDE comme une panoplie
12
d’outils rassemblant un ensemble de fonctions variables de gestion de l’information au
service des utilisateurs.
Avantages
La GEIDE permet de réaliser des bases de données avec accès en ligne à des documents
primaires. La centralisation des données permet ainsi de réaliser un gain de temps à la
recherche, économise les coûts de stockage de l’information tout en réduisant la masse de
documentation sur support papier. Consultable à distance et en simultané par les voies
d’accès électroniques telles qu’internet ou intranet, il s’agit d’un outil très utile pour le travail
collaboratif.
La dématérialisation
Un système de GEIDE, par sa nature électronique, dissocie totalement l’information de son
support matériel. Ainsi une information contenue peut être directement entrée de manière
électronique ou peut s’effectuer par la voie de la numérisation de document, qui va extraire
les données de leur contenant pour n’en garder que l’information codée en langage
informatique. Cette dématérialisation confère de nouvelles caractéristiques au contenu
informatif. Il devient plus facile à modifier et à diffuser, ce qui le rend également plus
difficile à conserver dans son intégrité et à classer. Il est en effet difficile de définir le statut
d’un document numérique, son origine, et son état : est-il en phase de création, en attente
de validation ou est-ce un document fini ? A-t-il une valeur probante ou bien n’est-il qu’une
copie d’un document original ?
Le cycle de vie de l’information
La dématérialisation engendre en conséquence des problématiques liées à la gestion du
cycle de vie des données. Un document est en effet sujet à un cycle de vie, pendant lequel
on distingue des phases dans lesquelles les données sont modifiables, puis figées après
validation jusqu’à leur sort final. Portant sur l’une de ces étapes ou sur l’ensemble, la GEIDE
permet de gérer tout ou partie de ce cycle de vie du document, de sa composition à son sort
final, c’est-à-dire soit sa destruction, soit son archivage dans la mémoire historique de
l’entreprise (25, Rietsch, Chabin).
13
Figure 1 : Cycle de vie de l'information1
Un système de GEIDE peut donc aller jusqu’à la gestion complète du cycle de vie
(Information Life Management, ILM), et assurer l’archivage des documents. Cependant un
effort de clarification sur les termes est nécessaire. On distingue en effet l’archivage au sens
propre, permettant de stocker des documents dans un espace, de l’archivage tel que
l’entendent les archivistes, à savoir un dispositif appliqué selon des normes et un cadre
juridique permettant de donner une valeur probante et un cadre pérenne aux documents.
Cette distinction est importante à comprendre au départ pour analyser le marché de la
GEIDE car si les outils proposés mettent en avant l’archivage, ils s’agit généralement
d’archivage au sens de stockage. Ils ne sont que rarement à même d’archiver les documents
selon les normes précédemment évoquées, ce qui fait actuellement l’objet des
préoccupations des éditeurs de logiciels. Il convient donc d’être vigilant sur ce point. On peut
distinguer ces deux notions selon les termes d’ « archivage simple » ou d’« archivage
sécurisé ».
1.2 Processus de fonctionnement
Selon G. Dupoirier (15, Dupoirier), la GEIDE se définit par ses deux processus structurels. Le
premier, le processus « éditorial » correspond aux étapes fonctionnelles d’acquisition, de
création, d’enrichissement, d’indexation, d’archivage, de recherche, de diffusion et de
production. Le second processus est lié aux étapes de validation, de cohérence, de mise à
jour, de confidentialité et de sécurité des données.
1 Source : RIETSCH Jean-Marc, CHABIN Marie-Anne, CAPRIOLI Eric. Dématérialisation et
archivage électronique : mise en œuvre de l’ILM (Information Life Management). Paris,
Dunod, 2006. 202 p. ISBN 2 10 050077 5
14
Le processus éditorial de la GEIDE permet d’en comprendre les grands principes de
fonctionnement. Ce processus repose sur six étapes majeures (15, Dupoirier) :
• Acquisition
L’acquisition des documents natifs peut être réalisée suivant plusieurs modalités :
- par la saisie directe depuis un ordinateur
- par l’importation de documents existants via les réseaux de télécommunication (cf.
internet)
- par la numérisation à l’aide de scanneurs associée éventuellement à une phase
complémentaire de reconnaissance optique de caractères, avec un logiciel spécifique.
Il existe trois modes d’acquisition des données (17, Ferchaud) : le mode vectoriel (pour les
plans ou schémas), le mode image (pour la numérisation de documents au format image), le
mode texte : l’image d’un texte est analysée par un logiciel de reconnaissance optique de
caractères (OCR) qui assure la récupération du contenu.
• Présentation et enrichissement de documents
Il s’agit de la phase de composition de documents comportant leurs éléments de
présentation, de typographie, de couleur définissant la cohérence de l’ensemble.
• Indexation/Archivage
La durée de stockage d’un document peut être variable (un jour, un mois, une année…).
Afin de retrouver un document archivé, des techniques d’indexation sont utilisées pour en
permettre la restitution ultérieure. Décrit à l’aide de mots clés, le document pourra ressortir
lors d’une requête par le biais d’un moteur de recherche. La qualité et l’exhaustivité de la
restitution dépendent donc de la précision de l’indexation des documents. Celle-ci peut être
réalisée en mode manuel ou automatique à l’aide d’un outil d’analyse de document. Elle peut
s’appuyer sur des critères automatiques (date de création, auteur…) et/ou sur des méta
données décrivant le contenu. Les mots clés peuvent également être choisis en langage libre
ou contrôlé, ce qui influe sur le degré de précision.
• Consultation
Lors d’une requête, l’utilisateur utilise le moteur de recherche du système de GEIDE dans
lequel il navigue par arborescence ou à l’aide de mots clés de description de contenu pour
accéder aux documents indexés.
Lorsque plusieurs réponses existent, l’affichage propose une liste à consultation rapide
permettant d’accéder aux documents alors sélectionnés. (22, Prax, Larcher). L’affichage final
se fait généralement à partir d’un visualiseur de type WYSIWYG (What You See Is what You
15
Get), c’est-à-dire que le document est présenté dans une mise en forme identique à celle
que l’on obtient en version imprimée (14, Chaumier).
• Production et diffusion
La production et la diffusion de documents peut être adaptée selon le degré de sécurité et
l’usage nécessaire. Ainsi on a le choix entre une production réalisée directement sur support
numérique ou non. Le support de diffusion pouvant ensuite être choisi parmi les multiples
possibilités selon les besoins. La diffusion pourra donc n’être qu’électronique ou être réalisée
sur support papier, sur CD-ROM, etc.
Pour chacune de ces étapes entre en compte la nécessité d’employer des réseaux de
télécommunication. Ces échanges sont au cœur du système de GEIDE et font partie
intégrante de l’outil.
Les outils de GEIDE reposent donc sur un ensemble varié de fonctionnalités qui les
structurent. On comprend qu’il n’en existe pas de modèle unique, car ces systèmes se
distinguent suivant l’étape fonctionnelle principale sur laquelle l’outil va porter et qui va
structurer son noyau de base.
1.3 Typologie Pour simplifier les classifications, on peut regrouper les solutions de GEIDE selon quatre
catégories (22, Prax, Larcher) :
• La GEIDE bureautique
La GEIDE bureautique s’applique aux documents « vivants » de l’entreprise. Caractérisé par
un besoin courant d’échange entre des acteurs et une utilisation fortement intégrée dans la
productivité de l’entreprise, ce type de GEIDE nécessite une grande facilité d’utilisation.
L’indexation automatique, la recherche simple et les applications de gestion de versions ou
de messagerie peuvent faciliter le travail quotidien d’équipes de travail. Les applications de
workflow automatisant les processus métiers, tel que la validation, représentent également
le moyen de réaliser un important gain en organisation et en temps.
• La GEIDE documentaire
Assurant la gestion de la documentation de référence de l’entreprise, la GEIDE documentaire
permet de capitaliser la mémoire de l’entreprise. Sa conservation et sa restitution impliquent
que ces documents soient indexés et gérés avec des techniques professionnelles permettant
de les pérenniser et de les transmettre. Ainsi l’utilisation de thésaurus, la possibilité
16
d’employer des opérateurs de proximité ou de faire une recherche en texte intégral sont des
fonctionnalités particulièrement utiles à cet effet.
• La GED-COLD (Computer Output LaserDisc)
La GED-COLD permet d’indexer automatiquement des documents d’applications de gestion
destinés à être imprimés (factures, bons de livraison…). Ces éléments systématiquement
intégrés optimisent la gestion et la mise à jour des informations.
• La GEIDE image
Elle comprend tout type de système de GEIDE permettant la gestion des images et de
documents numérisés. Il s’agit cependant d’une fonctionnalité couverte par la plupart des
logiciels de GEIDE pour lesquels la capture d’images par scanners ou par importation de
fichiers est prévue.
Il existe donc une grande variété de systèmes de GEIDE. Le choix du logiciel à employer
dépend donc du besoin à couvrir et de la nature des documents à gérer (15, Dupoirier). Il
existe en effet divers usages liés à la documentation, ce qui peut orienter vers différents
types de logiciels de GEIDE. Exemples de types de documents et de leurs caractéristiques :
• La documentation bureautique :
Les documents bureautiques qui circulent au sein d’une entreprise se caractérisent par une
grande hétérogénéité d’aspect et de structure et peuvent être destinés à divers usages :
- informer, rendre compte et gérer l’entreprise ou l’administration :
- Collecter de l’information pour instruire une « affaire »
- Rendre compte, comptabiliser (ex : factures)
• La documentation technique ou métier
La documentation technique comprend l’ensemble des documents relatifs à l’exercice d’un
métier : documentation pour la conception d’un produit (composition, plans) ou
documentation destinée à l’utilisateur (référentiel, procédure d’entretien…). Cette
documentation technique est nécessaire pour la conception d’un produit et peut constituer
une preuve d’activité. Dans le second cas, elle répond à des normes et standards et impose
une gestion très structurée.
La conception et la conservation de ce type de documents peut impliquer la mise en oeuvre
d’une démarche de certification qualité, afin de garantir la gestion optimale de ces données.
• La documentation produit
17
Dans certaines industries, il est de grande importance de réduire le temps lié à la gestion
des autorisations de mise sur le marché d’un produit. Ces autorisations sont délivrées après
l’application de procédures d’évaluation du produit. L’instruction de ces dossiers s’effectue
sur des éléments de natures diverses, qui peuvent comporter des éléments manuscrits : il
est important de structurer ces éléments, de les regrouper grâce à une numérisation sur un
support unique afin d’accélérer la mise sur le marché du produit.
1.4 Méthodologie de mise en œuvre d’une GEIDE : le cahier des charges fonctionnel
Pour garantir une mise en œuvre en adéquation avec les besoins, il convient de s’appuyer
sur une méthodologie permettant de dégager les besoins essentiels à travers l’ensemble des
attentes exprimées, ce qui orientera vers un type de fonctionnalités de GEIDE. Dans cette
optique, il est important de réaliser un cahier des charges fonctionnel en amont du projet,
l’objectif étant d’offrir une solution répondant le mieux possible aux besoins identifiés. Il
exprime dans ce but davantage des exigences de résultats que de moyens, et permet donc
une souplesse dans le choix de ces moyens. La norme relative au cahier des charges
fonctionnel le définit ainsi comme « le document par lequel le demandeur exprime son
besoin (ou celui qu’il est chargé de traduire) en terme de fonctions de service et de
contraintes. Pour chacune d’elles sont définis des critères d’appréciation et leurs niveaux.
Chacun de ces niveaux est assorti d’une flexibilité » (36, NFX 50-153). La méthode de
référence à employer pour la réalisation d’un cahier des charges fonctionnel se base sur la
méthode de l’analyse de la valeur. Ses principes sont énoncés dans la norme intitulée
« Analyse de la valeur - Cahier des charges fonctionnel (Expression fonctionnelle du
besoin) » (35, X50-151), qui en précise les principes généraux, le contenu, et les modalités
d’utilisation.
1.4.1 Méthode de l’analyse de la valeur
La méthode de l’analyse de la valeur est apparue au cours de la deuxième guerre mondiale
pour faire face à la pénurie des matériaux. Basée sur une rationalisation optimale du rapport
entre les besoins et les moyens, elle permet en effet de réaliser des économies, ce que les
Américains ont été les premiers à expérimenter. Progressivement cette méthode s’est
développée dans de nombreux pays. Les normes AFNOR qui lui sont relatives ont quant à
elles été établies dans les années 1980 afin de normaliser cette méthode en France.
Applicable sur de nombreux produits, y compris des produits immatériels tels que les
programmes informatiques, l’analyse de la valeur peut intervenir pour mettre à disposition
18
un nouveau produit ou un service, ou pour améliorer ou réduire les coûts d’un produit
employé. Cette méthode est donc applicable à la réalisation d’un cahier des charges
fonctionnel.
Contenu d’un cahier des charges selon la démarche d’analyse de la valeur (37,
Raïs) :
L’efficacité d’un cahier des charges fonctionnel dépend de la précision des éléments fournis.
Il doit pour cela contenir de façon la plus précise et détaillée les éléments suivants, qui
pourront également être complétés dans un cahier des charges technique :
• Une présentation du contexte du projet, des objectifs, des personnes et des services impliqués
• Un descriptif de l’existant comportant les points forts et les points faibles • L’analyse des besoins par type d’utilisateurs • Les spécifications applicatives attendues et les critères d’appréciation • Les contraintes et conditions de réussite • Une planification et un calendrier de mise en œuvre • Les éléments relatifs au budget (coûts d’investissement, de fonctionnement)
La réussite d’un projet de GEIDE passe donc par la réalisation d’un cahier des charges
fonctionnel, une étape pour laquelle il faut faire appel à l’expertise d’un professionnel pour
ne pas omettre de point important. A ce niveau en effet chaque élément conditionne le choix
final et peut avoir des répercutions techniques et budgétaires.
La collecte des informations du cahier des charges
La réalisation d’un cahier des charges implique la conduite d’une enquête afin de collecter
les éléments nécessaires à la réalisation de l’analyse de l’existant et des besoins. Cela
nécessite au départ de définir le périmètre de l’étude et d’identifier la cible auprès de
laquelle l’enquête sera réalisée. On pourra ensuite définir le profil et le nombre de personnes
concernées et sélectionner un échantillon représentatif de chaque catégorie d’utilisateur.
L’analyse de l’existant (22, Prax, Larcher).
L’analyse de l’existant doit permettre de prendre connaissance des informations essentielles
concernant :
• les documents existants : identification des documents à conserver, de leur support, de
leur accessibilité ou de leur confidentialité, du flux de conservation, de leur localisation,
de leur valeur juridique… L’ensemble des éléments à collecter étant à préciser en
fonction de leur nature.
19
• les utilisateurs : typologie et mode de fonctionnement, attentes, niveau de compétence
dans l’utilisation des nouvelles technologies
• l’organisation générale et le système d’accès à l’information : gestion, classement, lieu
de création, circulation…
• les contraintes éventuelles : juridiques, techniques, confidentialité…
A partir de l’ensemble de ces éléments, le cahier des charges pourra évaluer le système
actuel et dégager les besoins en gestion documentaire.
L’expression des attentes
Selon la méthode de l’analyse de la valeur, les attentes des utilisateurs sont relevées à partir
d’une analyse fonctionnelle. Cela consiste, non pas à leur demander directement quels sont
leurs besoins, mais à étudier quels sont leurs usages pour déduire ces besoins. Cependant
pour favoriser l’expression des besoins, selon Yves Le Coadic, une multi méthodologie est
recommandée car « une seule méthode n’est pas capable d’offrir une vue complète de la
complexité du phénomène étudié » (32, Le Coadic). Afin de recueillir ces attentes des
utilisateurs on pourra donc utiliser de façon complémentaire diverses méthodes telles que :
- l’observation (méthode permettant d’enregistrer l’activité des personnes dans leurs
pratiques et leurs usages).
- l’entretien (méthode pouvant revêtir diverses formes : entretien individuel ou en groupe,
entretien en mode présentiel ou téléphonique…) L’interviewé devra alors décrire son mode
d’accès à l’information à travers le fonctionnement de son activité.
- l’agenda (analyse systématique des activités des utilisateurs dans un temps donné)
- Le questionnaire (forme écrite d’interrogation permettant une large diffusion)
- le sondage (enquête reflétant une opinion sur un sujet donné à un moment donné, cette
méthode n’est représentative que sur un large échantillon de personnes)
- l’expérimentation (rarement employée pour l’étude du besoin en information, il s’agit d’une
technique d’observation participante).
Il existe parallèlement des méthodes « sociales indirectes » pour étudier le besoin
d’information, mais elles concernent surtout l’analyse des besoins de centres de
documentation, ce que nous n’aborderons pas car cela dépasse le cadre de notre sujet.
20
1.4.2 Impact organisationnel et managérial
L’ensemble d’un projet de GEIDE doit être compris dans une démarche de management des
hommes. La GEIDE « est avant tout une affaire de conduite de changement, bien plus qu’un
processus technique », déclare le Président de l’APROGED (39, Nuttin). En effet il s’agit
d’une étape dans l’évolution de l’entreprise, liée à un besoin de résoudre des problématiques
documentaires de volume, de complexité, de capitalisation et de stockage.
Ainsi comme pour tout projet lié à une conduite de changement, la mise en œuvre d’une
GEIDE peut entraîner une modification des habitudes des utilisateurs, une modification des
modes de travail mais aussi des relations et de l’organisation des rapports hiérarchiques. Par
conséquent, elle s’accompagne de risques liés à des réticences humaines voire culturelles.
Ces facteurs humains peuvent être lourds de conséquences et conditionner la réussite ou
l’échec d’un projet.
Les facteurs humains comme obstacle au changement
La mise en œuvre de projets est confrontée à des obstacles financiers, mais aussi humains,
y compris de la part de ceux qui en sont à l’origine :
- Le changement représente un risque dans lequel les dirigeants ne souhaitent pas
facilement se lancer. Ainsi bien que ceux-ci soient à l’origine de multiples plans
stratégiques, peu nombreux sont ceux qui passeront de la théorie à l’action. « […]la
mise au point de programmes détaillés est un des exercices favoris des organisations
immobiles ». (38, Dupuy).
- La mise en œuvre peut être difficile car elle peut se trouver face à une confrontation
d’intérêts stratégiques des acteurs, ou à une confrontation entre ce qui est
théoriquement nécessaire et ce qu’il est possible de faire. En effet, la mise en œuvre
peut remettre en cause des responsabilités et peut être perçue comme une menace
pour certains postes ; ou encore elle peut engendrer un système managérial qui ne
conviendrait pas à l’un des dirigeants… Ainsi l’entreprise aura tendance à privilégier une
logique interne liée au confort plutôt qu’une logique par rapport à la mission ou à une
réduction des coûts.
- Les organisations syndicales peuvent également être des éléments de blocage face au
changement, en raison d’une perception de celui-ci comme une menace pour les acquis
sociaux. Dans certaines organisations, les pratiques sont fortement immobilisées par la
pression syndicale.
21
En raison de ces divers facteurs, le changement n’est généralement pas effectif lorsqu’il
n’est pas lié à un contexte de crise, il aura par conséquent du mal à s’imposer en tant que
mesure de prévention. Il peut également se faire de manière spontanée suite aux évolutions
et au temps. Mais lorsqu’il doit être provoqué, il ne peut généralement se faire que dans un
moment favorable, c’est-à-dire lorsque la nécessité d’un changement est perçue par la
majorité (38, Dupuy).
Le management réussit d’un projet de GEIDE
Un projet relatif à la GEIDE doit faire avant tout l’objet du soutien de la direction. Celle-ci
doit en effet prendre conscience d’une nécessité de passer à une étape supérieure dans la
gestion de l’information pour une optimisation du travail grâce aux possibilités de la GEIDE
(travail collaboratif, capitalisation de connaissances de l’entreprise…). Le projet doit ensuite
intégrer l’étape de diagnostic précisée dans le point concernant le cahier des charges. Dans
la phase de mise en œuvre, le management doit ensuite considérer l’intérêt d’un
accompagnement au changement. Cette mise en œuvre implique en effet une participation
de tous les acteurs qui devront prendre conscience de l’intérêt du projet. Car la qualité et
l’utilisation du système dépendent de ceux qui en seront les gestionnaires et les utilisateurs.
Ainsi, il faut associer à ce projet dès le départ des actions de sensibilisation, de
communication et de formation auprès des acteurs. L’objectif de ces actions étant de
leur faire acquérir les réflexes, et de les sensibiliser aux enjeux : il s’agit véritablement de
leur faire acquérir une « culture du partage ».
22
2 La veille
« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable. » (Napoléon
Bonaparte)
Les a priori tendent à opposer les objectifs de la veille à ceux de la GEIDE. Ainsi, la GEIDE
est assimilée à une logique d’archivage et donc à la gestion d’une information passée, alors
qu’on relie spontanément les objectifs de la veille à l’information d’actualité, en raison de ses
objectifs d’anticipation. Par conséquent, dans la pensée commune, l’intérêt d’un outil de
GEIDE ne semble pas évident dans le cadre d’une utilisation pour la surveillance. Cependant
il existe de nombreuses applications dans ce domaine. Après un éclaircissement du concept
de veille, nous tenterons donc de comprendre en quoi une GEIDE peut lui être nécessaire,
dans le cadre d’une stratégie de veille en entreprise.
2.1 Définition
La veille est étroitement liée au contexte concurrentiel d’une activité, c’est pourquoi elle s’est
imposée en France dans les années 1990, en relation avec le développement de l’instabilité
économique. En effet, la veille permet de maintenir la compétitivité d’une entreprise grâce à
une information lui permettant d’adapter sa stratégie. Des données sur les innovations des
concurrents, leurs prix, leur cible ou des données sur le comportement du consommateur
permettent d’anticiper des créneaux porteurs, ou de définir des politiques industrielles ou
commerciales. Ainsi, l’activité de veille stratégique «désigne l’effort que fait l’entreprise pour
être à l’écoute prospective de l’environnement ». (26, Cohen). Le concept englobe
l‘ensemble des types de veille, qu’elle soit commerciale, technologique, réglementaire ou
concurrentielle. Plus globalement, elle s’inscrit dans une perspective d’Intelligence
Stratégique, car elle permet d’anticiper des événements et d’émettre des préconisations.
L’Intelligence Stratégique (IS) se définit comme un « processus formalisé de recherche, de
collecte, de traitement d’informations et de diffusion de connaissances utiles au
management stratégique. Outre sa fonction informative, l’IS a pour missions principales
d’anticiper les menaces et les opportunités de l’environnement (fonction anticipative), de
proposer et/ou de mener des actions (fonction proactive), dans le but d’aider la prise de
décision stratégique et d’améliorer la compétitivité et la performance de l’organisation. Elle
nécessite une structure organisationnelle en réseau, des moyens humains,
techniques et financiers » (26, Cohen).
23
2.2 Objectifs « Si tu veux vaincre l’adversaire, connais-le d’abord ». (Livre des cinq anneaux, Myamoto
Musashi, 1594-1645)
L’environnement économique et technologique devenant de plus en plus concurrentiel, les
entreprises prennent conscience de l’importance de collecter et de traiter l’information utile
pour conserver ou accroître leur compétitivité. La concurrence et la saturation des marchés
engendrent des changements rapides contraignant à s’engager dans une course à la
productivité, qui font de la veille une démarche nécessaire dont l’objectif ultime est la survie
de l’entreprise. Elle poursuit donc plusieurs buts :
Surveiller les menaces Anticiper les opportunités ex : pour se développer sur de nouveaux marchés Innover, progresser Se protéger de l’obsolescence Aider à la prise de décision et améliorer la coordination Améliorer la compétitivité et la performance organisationnelle
2.3 Moyens
Les ressources
Au départ de ce processus, les moyens à rechercher pour la mise en œuvre de la veille
concernent la recherche du meilleur moyen pour être à l’écoute de l’environnement.
Cela implique avant tout la collecte de données comprenant des informations plus ou moins
accessibles suivant leur source, qui seront ensuite transformées en intelligence. Afin d’être
efficace, la veille doit se baser sur des ressources pertinentes. Ces ressources peuvent être
de plusieurs niveaux, selon lesquels il faudra évaluer le degré de fiabilité (26, Cohen) :
• Les sources formelles externes : presse, ouvrages, médias, bases de données, études,
normes, sources légales, internet, rapports d’analystes financiers…
• Les sources formelles internes : intranet, rapport annuel des sociétés
• Les sources informelles : informations non matérialisées, orales ou visuelles concernant
les sources internes ou externes de l’entreprise.
L’organisation en réseau
Afin de maximiser les efforts dans la collecte des informations, la veille s’appuie
généralement sur un réseau « un dispositif de surveillance n’est efficace que s’il est organisé
en réseau : les acteurs impliqués dans l’activité de surveillance doivent être reliés les uns
24
aux autres au moyen de voies de communication physiques ou virtuelles » (26,
Cohen).
L’exigence en information
La qualité de la veille dépend ensuite de différents facteurs :
L’exhaustivité L’absence de bruit (information non pertinente apparaissant lors d’une requête) ou de silence (information pertinente qui ne ressort pas à la recherche) La précision ou le degré de finesse Le respect des contraintes de temps L’actualité
A partir des données ainsi obtenues, les services de surveillance informent leur organisation
par la rédaction de différents types de documents : synthèses, notes d’alertes, rapports
d’étonnements, newsletters, revues de presse ou encore par la réalisation d’études
documentaires. Il s’agit de la phase de diffusion.
25
3 La GEIDE, un des moyens pour optimiser la veille
La GEIDE est aujourd’hui « incontournable pour toutes les applications documentaires, de la
veille à la capitalisation de connaissances, en passant par la diffusion de l’information »
souligne B. Ferchaud. (16, Ferchaud). En effet, la veille compte parmi les nombreuses
applications possibles de la GEIDE, bien qu’il n’existe actuellement que peu de littérature
traitant directement de ce sujet.
La veille peut reposer sur des moyens très divers permettant d’obtenir et de trier des
informations. On peut ainsi fonctionner avec une « traditionnelle » revue de presse papier et
disposer de plus ou moins de possibilités de croisement. Les données peuvent provenir de
sources orales, de photographies, mais également des informations obtenues grâce aux TIC.
Il est en effet nécessaire de croiser les données : « un dispositif efficace de veille stratégique
doit permettre la capitalisation des informations en vue de les consolider, et d’amplifier les
signaux » (29, Lesca). Or actuellement les ressources sont de plus en plus accessibles par
les voies électroniques, ce qui conduit à employer les outils des TIC pour optimiser la gestion
de ces flux d’information. Il existe ainsi pour la veille des moyens divers pour optimiser
l’accès à l’information numérique, tels que des logiciels pour affiner la recherche sur
internet, des possibilités d’abonnements à des bases de données en ligne pour consulter des
ressources externes, ou des possibilités d’accès à l’information grâce à l’installation d’un
système de GEIDE. Ce témoignage rapporté par Humbert Lesca, montre que certains chefs
d’entreprise sont aujourd’hui conscients de l’avantage concurrentiel que peut leur procurer la
technologie : « Les entreprises les plus agressives du secteur sont les premières à investir
dans des systèmes d’information basés sur des technologies nouvelles. Elles traitent ces
technologies comme une véritable arme compétitive » (28, Lesca). Or, la GEIDE en tant que
système de gestion de l’information, peut être employée pour optimiser la compétitivité
d’une entreprise car elle contribue à l’amélioration d’un dispositif de veille. Cependant cette
utilité ne peut être effective que si les objectifs et les besoins sont clairement définis au
préalable. En effet, l’un des écueils serait d’investir dans un outil sans avoir de stratégie, ce
qui conduirait à un échec assuré, car « Il n’y a pas de technologie performante « en soi » :
la technologie ne vaut que par sa mise en œuvre au service d’un projet et d’objectifs » (29,
Lesca).
26
3.1 Bénéfices potentiels d’une GEIDE dans le processus de veille
L’observation de l’impact de la GEIDE à chaque phase de la veille permet de constater qu’un
système de GEIDE peut intervenir à plusieurs niveaux du processus, que l’on peut
décomposer ainsi (29, Lesca) :
- Acquisition : ciblage des sources et collecte des informations
- Evaluation de la valeur des informations : vérification, évaluation de la fiabilité
- Traitement de l’information : analyse, extrapolation
- Diffusion : transmission des données
- Stockage : classement, indexation visant à la conservation et à la restitution ultérieure
des données
- Utilisation : exploitation des données par les destinataires (par exemple : pour l’aide à la
prise de décision)
- Evaluation : retour concernant la pertinence des informations permettant d’évaluer et
d’améliorer la qualité de la veille.
3.1.1 Acquisition
Une GEIDE documentaire offre des outils de recherche permettant un haut degré de
précision. Elle améliore ainsi le taux de récupération des informations internes, phénomène
encore renforcé grâce à la centralisation des données sur ce support unique. Outre qu’elle
assure la cohérence de l’information, cette centralisation limite les effets de redondance
grâce à la mise en commun à distance de données provenant d’un réseau, source
incontournable pour la veille (voir chapitre 2). Il s’agit d’un bénéfice important car les
cellules de veille sont souvent organisées par domaines : la dissémination des informations
dans les divers départements de l’entreprise crée un risque de perte de données et de
productivité, car des personnes peuvent être conduites à refaire un travail déjà fait ailleurs.
La GEIDE réduit ce risque et favorise les mises en synergie en composant une base
d’informations moins « fragmentaire » (28, Lesca). En conséquence de l’amélioration de
cette phase d’acquisition, les veilleurs gagnent en pertinence, la multiplication des sources
augmentant les possibilités de croisement de données. Indirectement, cela permet
également à l’entreprise de réaliser des économies par une meilleure organisation du travail
de ses salariés.
27
3.1.2 Diffusion
La remontée des informations est un élément important de la veille, puisqu’une information
ne peut être décisive que si elle est donnée à temps. Il existe de nombreux modes de
diffusion de l’information (email, fax…), la GEIDE en fait partie et permet d’accéder à
l’information de façon sécurisée et instantanée auprès du public choisi.
3.1.3 Stockage
Pour l’activité de veille, il est important de disposer de données nouvelles, mais aussi
d’éléments rétrospectifs qui, ensemble, forgent un socle de connaissances permettant de
faire face à la concurrence (26, Cohen). Ainsi l’intelligence stratégique a recours au
management des connaissances (knowledge management) qui permet d’acquérir, de traiter
et de stocker de l’information pour la retrouver ultérieurement dans un objectif
d’apprentissage (26, Cohen). On peut en effet parler d’apprentissage de l’entreprise en
établissant un parallèle avec le processus cognitif humain, capable d’apprendre grâce aux
éléments conservés dans sa mémoire. Ainsi le stockage de données dans une GEIDE est
comparable à une mémoire humaine puisque les éléments peuvent être retrouvés, au gré
des besoins, pour «[…] une utilisation optimale des informations internes ou externes » (27,
Jakobiak). Cet ensemble de connaissances forge ainsi une sorte d’expérience de
l’entreprise dans la manière de percevoir les problèmes, ainsi que dans la manière de
transmettre les données. Ainsi, par exemple, des éléments peuvent servir de base
méthodologique pour optimiser une prise de décision dans une situation similaire. C’est ce
qu’exprime la théorie d’Edmonson et de Moingeon, pour qui le knowledge management
permet de « transformer les ressources en aptitudes organisationnelles ». Il permet de
prendre des décisions correspondant à une représentation du monde (27, Jakobiak)
Le stockage correspond donc à l’une des fonctionnalités majeures de la GEIDE pour
l’exercice d’une veille (29, Lesca). Il implique la mise au point d’un plan de classement
reprenant les thèmes et mots clés de la veille. De ce fait, si une GEIDE est déployée dans le
but de construire une mémoire organisationnelle, un équipement de « GEIDE
documentaire » sera recommandé, car la qualité des résultats obtenus lors d’une recherche
dépend beaucoup de l’indexation et des possibilités de traitement sémantique que peut offrir
cette famille d’outil. Cependant il est également possible de mettre en place ce dispositif sur
une base telle qu’Access ou Oracle (29, Lesca). Grâce à une gestion maîtrisée, les
connaissances peuvent être transmises et perdurer sans limitation de durée et
indépendamment des personnes impliquées. Cette activité implique donc des budgets
spécifiques comprenant des coûts d’investissement et de fonctionnement, notamment en
28
qualification du personnel responsable, seul garant du bon fonctionnement de la GEIDE (29,
Lesca).
3.1.4 Utilisation
Cette phase de passage de l’analyse à l’action, dépend des décideurs et non plus de l’outil
de GEIDE. Cependant indirectement, la GEIDE constitue un moyen d’accroissement de
productivité en permettant aux décideurs de répondre rapidement et de façon éclairée aux
besoins du marché (28, Lesca).
3.1.5 Evaluation
L’évaluation de la veille est un élément important pour l’amélioration de la qualité de la
surveillance, car les résultats en sont difficiles à constater directement. Ce contrôle peut se
faire au moyen d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs (28, Lesca) de mesure de la
performance. Ils peuvent également servir d’appui au management d’une cellule de veille,
cette démarche pouvant aller jusqu’à faire l’objet d’une certification de qualité (selon la
norme ISO 9000) qui permet de valoriser le travail réalisé par les veilleurs.
La mesure de la performance traduit à la fois l’efficacité, c’est à dire « le degré
d’accomplissement d’objectifs donnés » et l’efficience dont l’objet correspond à l’utilisation
d’un « minimum de ressources pour atteindre un objectif donné » (42, Sutter). Elle mesure
donc tant les moyens que les résultats. Selon H. Lesca, (29, Lesca), la veille en tant que
processus, peut se mesurer soit sur la qualité de ses résultats, soit sur la qualité de
son fonctionnement. Les gains en performance sont plus ou moins difficiles à mesurer, ce
qui influencera le choix des indicateurs. En effet on distingue les gains directs (gain de
temps pour un utilisateur, coût) et les gains indirects (accroissement de connaissances,
expertise individuelle…), qui sont plus difficilement perceptibles. Les indicateurs ne relèvent
donc pas d’une science exacte mais ils permettent de détecter certains facteurs
d’amélioration. Pour qu’ils soient efficaces, les indicateurs doivent être fiables et repérables :
il est important dès le départ de choisir des critères précis et comparables (relevés dans de
mêmes conditions), et dont les données sont faciles à se procurer (42, Sutter).
Cette démarche qualité peut être appliquée à l’évaluation de la performance d’une GEIDE,
en tant que facteur de qualité du fonctionnement de la veille. Pour cela, on pourra par
exemple rechercher des indicateurs concernant le temps passé à l’alimentation, ou en aval le
temps passé lors d’une recherche et le nombre de réponses pertinentes obtenues par
rapport au nombre de réponses pertinentes totales (en tenant compte de la méthode de
29
recherche). Dégager le rapport entre le temps et les moyens mis en œuvre et les résultats
obtenus permettra de mesurer la performance du dispositif et de déterminer d’éventuels
axes d’amélioration.
3.2 Conclusion partielle
La veille peut reposer sur des moyens très divers. Par les nombreux bénéfices qu’elle peut
procurer à chacune des phases de la veille, la GEIDE fait désormais partie intégrante de
cette panoplie d’outils. En effet, l’un des enjeux de la veille étant lié à la rapidité et à la
connaissance de l’environnement, l’outil de GEIDE semble particulièrement adapté en
rapport avec un tel contexte concurrentiel. Il prépare également le terrain pour la mise en
place d’une politique de management des connaissances, qui peut sur le long terme devenir
un réel atout pour l’aide à la décision et pour la veille. Cela ne fait que souligner l’importance
stratégique que peut représenter un projet de GEIDE dans une entreprise.
30
Deuxième partie. Réalisation d’un cahier des charges fonctionnel pour la mise en œuvre d’une GEIDE à l’AFPA : contexte et approche
31
4 Le contexte général du projet dans l’entreprise (l’AFPA)
Face à la concurrence accrue et au besoin d’optimisation du temps et de l’espace, la GEIDE
est d’actualité pour de nombreuses entreprises ou associations. (12, Boillet). Cette partie
consacrée à la présentation d’un projet de cahier des charges pour la mise en place d’une
GEIDE à l’AFPA (l’Association Nationale pour la Formation Professionnelle des Adultes) en
donnera une illustration. En effet, l’AFPA se trouve au cœur de cette problématique, et
conduit actuellement une réflexion autour de projets d’informatisation et de gestion
électronique de documents dans la logique de son développement. C’est dans ce contexte
qu’a été réalisé le cahier des charges fonctionnel qui nous sert de cas d’application.
Nous allons donc découvrir le contexte dans lequel s‘insère ce projet et observer les liens
qu’il entretient avec le développement de l’activité de veille de cette organisation.
4.1 Historique de l’entreprise
Il est important de resituer le contexte dans lequel est apparu le projet de GEIDE à l’AFPA,
afin de comprendre son origine et ses enjeux. Un rapide historique de l’AFPA permettra
d’éclairer sa mission, ses moyens, son actualité et ses orientations. Ces éléments mettront
en perspective le contexte de changements actuel et le besoin consécutif d’une évolution du
système d’information qui est à l’origine de ce projet de GEIDE.
Historique
L’AFPA, est une association Loi 1901 subventionnée jusqu’en 2009 par le Ministère des
Affaires Sociales, du Travail et de la Solidarité. L’AFPA appartient donc au Service Public de
l’Emploi (SPE) dont la mission est d’intérêt économique général. Son origine remonte à la
période d’après guerre : le 11 janvier 1949, la formation professionnelle des adultes se
rassemble autour d’un organisme unique : l’ANIFRMO (Association Nationale
Interprofessionnelle pour la formation Rationnelle de la Main d’œuvre) afin de répondre au
besoin de rationalisation du modèle de formation. Le besoin de formation se fait en effet
particulièrement ressentir dans le secteur du bâtiment, en cette période de reconstruction.
En 1965 une restructuration du système d’administration de l’organisme est entamée, et
l’association obtient la pleine valeur de son statut de droit privé. Les missions de l’organisme
sont redéfinies et le sigle jugé trop compliqué est changé : l’ANIFRMO devient alors l’AFPA,
32
organisme partenaire de l’Etat dans sa mission de soutien au Service Public de l’Emploi (4,
Danzer-Kantof).
4.2 Missions
La mission de service public de l’AFPA vise aujourd’hui à soutenir l’accès à l’emploi par la
qualification. L’AFPA se mobilise pour l’accompagnement des mutations économiques
(conversions, reclassement), pour l’insertion des publics en difficulté (allocataires de minima
sociaux, chômeurs de longue durée), et pour l’action contre les inégalités et l’exclusion
(emploi des seniors, des femmes et des personnes handicapées).
L’AFPA assure pour cela un service de conseil-orientation, de formation et de validation par
la délivrance de Titres Professionnels homologués par le Ministère des Affaires Sociales, du
Travail et de la Solidarité, ou par la validation des acquis par l’expérience. En parallèle,
l’AFPA effectue pour l’Etat des audits d’agrément d’organismes de formation, ainsi que des
missions de recherche et développement, d’expertise conseil et des actions financées dans le
cadre de projets européens. L’AFPA développe également des prestations contractuelles de
formation en entreprise, destinées à perfectionner les compétences des salariés. 2
Les métiers conditionnant l’offre de services de l’AFPA3
Orientation : En 2006, 266 199 personnes ont suivi un programme d’orientation pour définir leur projet de formation grâce aux compétences de l’AFPA. Formation : 159 015 personnes sont entrées en formation à l’AFPA en 2006, dont 65.6 % étaient des demandeurs d’emploi. On note dans cette activité une hausse du nombre de contrats de professionnalisation : 5 133 en 2006, soit 86% de hausse par rapport à 2005, et une hausse de prestations à destination des entreprises de 63% en 2006 par rapport à 2005. Validation : 15670 Certificats de Compétences Professionnelles ont été délivrés en 2005. 47 884 Titres Professionnels ont été présentés en 2006, pour un taux de réussite à l’examen de 80.7%. Ingénierie Plus de 400 Ingénieurs de Formation conçoivent les référentiels pour la formation et la validation. Garants de l’offre de services de l’AFPA, ils assurent une veille sur les évolutions des métiers et de la formation.
2 Source : « AFPA : L’essentiel » sur Agora, et « Chiffres clés » sur Afpa.fr
3 Source : « AFPA : L’essentiel » sur Agora, et « Chiffres clés » sur Afpa.fr
33
4.3 Moyens
Structures :
L’AFPA dispose aujourd’hui de près de 274 sites de formation et de validation et de 207
services d’orientation en France.
Le Budget :
Le budget de l’AFPA s’élève à 1,13 milliards d’Euros pour la projection de 2007, contre 1,17
milliards en 2006.
Les Effectifs :
L’AFPA est constitué d’un réseau de professionnels de 11 920 salariés pour l’ensemble de
ses missions (chiffre 2005).
Région Direction de l’Ingénierie
Dispositif itinérants
Siège et autres structures
10 083 485 266 473
Figure 2 : Répartition des effectifs en 20054
4.4 Perspectives d’avenir
Le dispositif de formation est actuellement en évolution suite à des changements
conjoncturels :
Selon l’enquête de la Dares (Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des
Statistiques),5 le nombre de demandeurs d’emploi entrés en formation a connu une baisse
de 10 % en 2005. Cela s’expliquerait partiellement par la suppression de certains contrats,
notamment le SAE (Stage d’Accès à l’Entreprise) et le SIFE (Stage d’Insertion et de
Formation à l’Emploi), mais aussi par le contexte actuel lié à la baisse du chômage.
Les chiffres indiquent que l’AFPA est entrée dans une nouvelle phase, caractérisée par une
baisse des effectifs de stagiaires et une baisse des budgets alloués par l’Etat. Un profond
changement est également à prévoir à partir du 31 décembre 2008, avec l’arrivée à terme
du dernier Contrat de progrès signé de manière tripartite, entre l’AFPA, l’Etat et les Régions.
Ce contrat renouvelé tous les cinq ans depuis 1992, détermine les objectifs à remplir par
4 (Moyenne annuelle des CDD et CDI équivalent temps plein). Source : intranet Agora
34
l’AFPA en échange des fonds attribués à la formation pour adultes, dont la gestion a été
progressivement transférée aux régions.
Dans le contexte de décentralisation, les Conseils Régionaux pourraient décider de mettre en
concurrence l’AFPA avec les autres organismes de formation. En conséquence, ces contrats
ne seront plus renouvelés à compter de la prochaine échéance et la distribution des fonds à
la formation sera divisée : selon les prévisions actuelles, l’AFPA ne percevrait alors plus de
l’Etat que des commandes à hauteur de 30 % de son fonctionnement, contre 70 %
aujourd’hui.
Le tournant de la veille stratégique
L’AFPA doit affirmer son identité et sa cohérence stratégique afin d’assurer sa position face à
cette nouvelle concurrence. Cet effort de positionnement a déjà été entamé avec la
signature du premier Contrat de Progrès (1994-1998). En effet, dès lors une modernisation
du management interne a été entamée pour « gérer l’AFPA comme une entreprise » (4,
Danzer-Kantof), une orientation visant à adapter les formations aux besoins régionaux. Cette
prise de conscience d’un besoin de remise en question a conduit au développement une
stratégie de marketing afin de redéfinir l’offre de services de l’AFPA par un ciblage plus en
adéquation avec les besoins du marché. Cette stratégie s’appuie sur une activité de veille
stratégique qui est aujourd’hui en déploiement dans l’ensemble des structures de l’AFPA : un
réseau de veille s’est ainsi constitué. Ce réseau est constitué des membres de l’Unité Veille
Stratégique et Etudes, du réseau Afpadoc qui rassemble les documentalistes de l’AFPA, des
Responsables Marketing Veille des départements et Instituts de l’AFPA, ainsi que les
Responsables Marketing Veille répartis dans les différentes Directions Régionales. Cependant
l’activité de veille n’est pas encore effective dans l’ensemble du réseau, notamment en
région : il est donc nécessaire de renforcer ce réseau, afin de prémunir l’AFPA de la
concurrence.
4.5 Evolution du système d’information et naissance du projet de GEIDE
Ce contexte dans lequel la veille joue un rôle moteur a conduit au lancement de l’Unité Veille
Stratégique et Etudes au siège en 2006, unité rassemblant les chargés d’études et les
documentalistes qui leur viennent en appui. Ce modèle se développe aujourd’hui dans
l’ensemble des structures nationales de l’AFPA, pour un renforcement progressif de la
synergie d’action du réseau de veille. Pour cette activité en réseau, de nombreux échanges
5 Source : Afpascope sur le site de l’AFPA
35
d’informations sont nécessaires. Cela fait émerger le besoin d’un système d’information
permettant de faciliter la communication et l’action des acteurs de ce réseau.
Une précédente étude sur la mise en œuvre d’une démarche de veille et son impact sur
l’organisation informationnelle de l’entreprise soulignait déjà le besoin de faire évoluer le
système d’information : « l’outil informatique n’est pas au cœur de la réussite d’un projet de
Veille. De même, on constate souvent la confusion entre « Système d’Information » et
« Système Informatique ». Cependant, à ce stade de l’évolution de la structure de l’AFPA, il
semble bien qu’un outil adapté viendrait réellement en appui pour les équipes de
professionnels de l’information du réseau documentaire de l’AFPA et permettrait de
renforcer leur identité. » (9, Lassau). Dès la création du réseau de veille, le besoin d’un outil
complémentaire aux fonctionnalités de gestion électronique de documents, et de travail
collaboratif s’est donc fait ressentir pour permettre le repositionnement des services
d’information dans une activité d’Intelligence Stratégique.
Cependant la réflexion autour des potentialités de cet outil a fait émerger un besoin plus
large, dépassant le cadre du réseau de veille. Ce besoin concernerait de nombreux
acteurs de la Direction de l’Ingénierie et serait susceptible d’intéresser plus
largement toute l’AFPA pour des fonctions de partage et de stockage de données dans
une interface unique. Ce besoin détecté par la Direction des Systèmes Informatiques a déjà
conduit ce service à effectuer des tests de logiciels afin d’en étudier les possibilités, ce qui a
lancé la réflexion autour d’un projet de GEIDE.
36
5 La gestion de projet de cahier des charges fonctionnel
Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre précédent, ce projet est lié à l’activité de veille,
mais il dépasse ce périmètre. Nous allons en présenter les objectifs globaux, afin d’éclaircir
la portée générale du cahier des charges fonctionnel. L’exposé de la démarche
méthodologique employée pour sa réalisation donnera ainsi des indications méthodologiques
pour la gestion d’un projet de GEIDE selon la méthode de l’analyse de la valeur (32, NFX 50-
151).
5.1 Objectifs
Ce projet de mise en place d’une GEIDE a été initié par la Direction des Systèmes
Informatiques. Il est par ailleurs soutenu par le réseau Afpadoc qui est à l’origine de la
commande du cahier des charges fonctionnel, visant à repérer les besoins du réseau de
veille et plus globalement de la Direction de l’Ingénierie de l’AFPA.
Le cahier des charges a été réalisé à partir des données obtenues au cours d’une phase
d’enquête auprès des utilisateurs. Une synthèse des besoins et de l’existant en a ensuite été
dégagée afin d’émettre quelques propositions de solutions pour l’amélioration ou le
remplacement du système de GEIDE existant.
L’étude s’est appuyée sur les premiers constats émis lors de l’étude d’opportunité lancée
début 2007 par la DSI. Ceux-ci précisent que le système de GEIDE vise prioritairement à
optimiser le système de travail collaboratif pour le plus grand nombre et à faciliter le
stockage de documents ou objets numériques à distance dans un contexte sécurisé. Les
précisions du réseau Afpadoc ont ajouté à la dimension de stockage l’objectif de
capitaliser les connaissances pour le fonctionnement des métiers clés de l’AFPA.
5.2 Approche méthodologique : définition de la cible
La méthodologie employée pour la réalisation du cahier des charges s’appuie sur la norme
NF X 50-151, relative à l’analyse de la valeur. Pour ce faire, une enquête par entretiens semi
directifs a été réalisée auprès des utilisateurs. Elle a été complétée par un questionnaire à
questions ouvertes ou fermées, sur les besoins et pratiques en matière de recherche
d’information.
37
Afin de cibler les personnes susceptibles d’être interrogées et de réunir un échantillon
représentatif des différents types d’utilisateurs, une liste a été réalisée au préalable. On y
trouve des profils très variés :
Commanditaire :
Direction Des Systèmes Informatiques (DSI), Unité de la Coordination des projets Appui : Réseau Afpadoc (Réseau des documentalistes-chargés de veille de l’AFPA)
Utilisateurs :
Documentalistes – chargés de veille Chargés d’études Responsables d’Unité Sectorielle Ingénieurs de Formation Responsables marketing veille régionaux Formateurs des centres FPA
Une identification précise des profils d’utilisateurs a été réalisée, accompagnée d’une
indication sur le nombre des personnes et sur leur niveau d’utilisation des nouvelles
technologies. On distingue ainsi :
Les utilisateurs membres de la DI (Direction de l’Ingénierie) :
La DI regroupe : Les départements transversaux : Certification, Marketing Stratégique, Qualité, Ressources Humaines, Gestion Trois départements techniques sectoriels : BTP, Industrie, Tertiaire Deux Instituts : l’INOIP et l’INMF Un centre spécialisé : le CNEFAD
Figure 3 : La Direction de l'Ingénierie6
6 Source : Site internet de la DI
38
Cette Direction regroupe divers types d’utilisateurs potentiels :
� Documentalistes – chargés de veille : 15 personnes
Rattachés aux départements, les documentalistes assurent une veille sur l’actualité du
secteur et du marché utile à la prospection et au développement de l’entreprise.
� Chargés d’études : 2 personnes aux missions différentes :
Correspondant des CNA (Chantiers Nationaux d’appui)
Personne de référence pour l’accompagnement à l’élaboration d’études de marché réalisées
par les départements et les régions (les Etapes Visions et les Modélisations).
Chef de projet en études statistiques
Ce statisticien assure la collecte et l’interprétation de données provenant des enquêtes
administrées aux stagiaires.
� Les Responsables d’Unité Sectorielle (6 personnes)
Ils assurent une veille dans l’un des départements techniques sectoriels ou dans un institut.
Ils sont par ailleurs responsables de la production des Ingénieurs de Formation de leur
département ainsi que du suivi des audits réalisés dans les centres agréés et les centres
FPA.
� Les Ingénieurs de Formation (+ de 400)
Ils conçoivent par département les référentiels des titres professionnels et leurs produits de
formation associés.
Acteurs du réseau de veille hors DI
� Les Responsables Marketing Veille Régionaux (23)
Les responsables marketing veille régionaux analysent le marché de l’emploi et de la
formation par région et par GRN (Groupe de Référence National). Ces données orientent les
évolutions du catalogue de services des Directions Régionales.
Autres types d’utilisateurs
� Les Formateurs des centres FPA (5000)
Acteurs de terrain, les formateurs préparent et mettent en œuvre les programmes
pédagogiques pour la formation et l’évaluation des stagiaires dans leur domaine de
spécialité.
39
5.3 Réalisation des entretiens
Les entretiens ont été conduits auprès des différents profils d’utilisateurs présentés ci-
dessus. Ils ont été précédés d’un contact téléphonique au cours duquel les personnes ont
été informées sur le projet de GEIDE et sensibilisées à la contribution qu’elles pouvaient y
apporter. La plupart des entretiens ont ensuite été effectués en mode face à face,
davantage que par téléphone, que ce soit au siège ou dans les départements. Ce contexte a
été particulièrement favorable à la collecte des informations.
Un guide déclinant les différents étapes des entretiens a été établi afin d’optimiser les
résultats. Il précisait les points suivants :
• Première étape : Rappel du projet et des objectifs de l’entretien
• Deuxième étape : Analyse de l’existant
Recherche d’éléments permettant de connaître les documents sur lesquels travaille la
personne interrogée : leur circuit de production, de validation, de diffusion… Ces éléments
doivent également déterminer dans quelle mesure il pourrait être utile de placer ces
données dans un système de GEIDE. Pour chacun des types de documents identifiés,
l’entretien a permis de compléter les données essentielles à l’analyse de l’existant de façon
la plus complète possible pour renseigner les champs suivants :
Type de document Titre/nom du type de documents Objectif Contenu Producteur Cible Circuit de validation du document Quantité Nombre Fréquence de production Forme Support Nombre de pages Format Poids Localisation Classement Organisation Documents liés (précision concernant d’éventuels documents attachés : fiches signalétiques...) Recherche et accès Durée de conservation mise à jour renouvellement valeur juridique
• Troisième étape : observation
40
Si la personne l’acceptait, nous lui avons demandé de faire une présentation des bases de
données ou des espaces de partage de documents qu’elle utilisait, afin d’en comprendre
l’usage, les avantages et les inconvénients.
• Quatrième étape : administration d’un questionnaire sur les besoins en information
Un questionnaire a été distribué aux personnes afin de faire le point sur leurs besoins en
information. Ce questionnaire avait pour objectif de situer la personne dans son
environnement documentaire pour en comprendre les besoins. Il permettait d’autre part de
compléter l’entretien oral, notamment concernant la perception de la GEIDE. Des questions
concernant le recensement de modules existants du logiciel Alexandrie ont par ailleurs été
ajoutées à la demande du réseau, afin de faire le point en terme d’équipement, de version,
de nombre de postes utilisateurs et de modules installés dans les centres FPA.
L’élaboration de ce questionnaire s’est appuyée sur une base préexistante, adaptée aux
objectifs de ce projet de GEIDE (cf. annexe 1). Concernant la cible des formateurs, une
version spécifique a été réalisée, en raison de l’écart important entre ce profil d’utilisateur et
les autres par rapport à l’usage de l’information, ce qui rendait de nombreuses questions
inadéquates.
5.4 Contraintes
Contrainte de moyens
Un certain nombre de contraintes ont déterminé les limites du cahier des charges
fonctionnel. Tout d’abord, du fait que la réflexion sur le projet de GEIDE à l’AFPA n’en est
encore qu’à ses débuts. En effet, on ne peut pas réellement considérer qu’il s’agisse d’un
projet en tant que tel, car il n’est pas encore porté par une Direction. Il s’agit davantage
d’une réflexion spontanée provenant de différentes Directions en raison d’un
besoin ressenti. En conséquence, les moyens ne sont pas encore estimés (moyens
humains, financiers, délais…). Ainsi ce cahier des charges doit être compris davantage
comme un outil d’aide à la précision de ce besoin et à la construction de ce projet. Les
propositions émises ne pouvant pas se baser sur des estimations de moyens, il sera
nécessaire de les réévaluer et de les accompagner d’un plan de mise en œuvre une fois ces
données connues.
Contrainte de planning
L’ampleur potentielle que pourrait prendre la mise en œuvre de ce projet à constitué une
contrainte pour le gérer dans le temps impartit de deux mois. L’AFPA entière est
41
potentiellement concernée. Or chacune de ses activités produit et utilise de l’information,
que ce soit les métiers composant l’offre de service ou les métiers supports de l’entreprise,
tels que la veille, la communication ou le développement commercial. Cela a donc imposé
une certaine souplesse tout en nécessitant de délimiter un cadre pour rendre l’étude
réalisable. Une redéfinition des axes du sujet a donc été effectuée avec les responsables de
l’unité dans laquelle se déroulait le stage de façon à repérer des priorités. Cela a permis de
dégager le périmètre de l’étude (le réseau de veille à la Direction de l’Ingénierie) ainsi que
d’orienter l’analyse autour de trois types de documents concernant (détail dans la partie 3) :
la veille la formation la certification /validation
Il s’agit donc d’une analyse non exhaustive de l’existant. Des études ultérieures pourraient
donc être menées afin de compléter ces aspects. Dans cette optique, il est possible de se
référer à cette méthodologie, ainsi qu’aux annexes prévues dans le cahier des charges,
présentant la liste des personnes interrogées, et le questionnaire utilisé (cf. annexe1).
42
Troisième partie : Cahier des charges fonctionnel : analyse de terrain à l’AFPA
43
6 La réalisation du cahier des charges fonctionnel : analyse de l’existant et des besoins
Dans la phase de réalisation du cahier des charges, l’analyse de l’existant nous a tout
d’abord permis de dégager les caractéristiques des types de documents concernés par notre
analyse : les documents de veille, de validation et de formation. Nous en rapportons ici les
principaux éléments concernant : leur objet, leur gestionnaire et le type d’utilisateur. Une
analyse de l’existant en matière d’outils de gestion de l’information complète également ces
informations en développant les moyens actuels de gestion de ces documents existants. Sur
cette base, nous avons ensuite dégagé les besoins et les contraintes, ce dont nous
exposerons une synthèse.
6.1 Analyse de l’existant
6.1.1 Typologie des documents
La reprise d’existant
Une reprise de l’existant est à prévoir n’impliquant cependant aucun plan de numérisation
puisqu’il s’agit de données informatisées. Cela concerne la base de données « Afpadoc »,
créée avec le logiciel Alexandrie. Cette base gérée et utilisée par les documentalistes,
recense l’ensemble des ouvrages, articles et autres types de documents disponibles dans les
centres de documentation, au siège et en régions.
La documentation de veille :
L’activité de veille sectorielle, concurrentielle et commerciale menée par l’AFPA a pour
objectif de maintenir et de faire évoluer son offre de services. La veille s’appuie sur un
travail de documentation et de synthèse, dont les documents circulent, selon leur nature, à
l’intérieur d’un département ou sont partagés à travers le réseau de veille.
La documentation de l’activité de certification/validation :
Mandatée par le Ministère du Travail, l’AFPA élabore les référentiels concernant les modalités
d’accès aux Titres de la Formation Professionnelle délivrés par le Ministère du Travail. Ces
référentiels sont réalisés par les Ingénieurs de Formation. Les documents parus au Journal
Officiel (à caractère public) sont mis en ligne sur le site internet de la Direction de
l’Ingénierie, ceux qui concernent les parcours de formation de l’AFPA sont stockés sur la
base de données de la DI, réservée aux salariés de l’AFPA.
44
En aval, l’AFPA est chargée par l’Etat d’assurer des audits pour l’agrément d’organismes de
formations externes. Elle assure par ailleurs des audits pour le contrôle de ses propres
formations. Ces activités donnent lieu à l’élaboration de rapports d’audits réalisés par des
prestataires externes.
La documentation de l’activité de formation :
Aujourd’hui, l’AFPA dispose d’un large éventail de formations longues, courtes, certifiantes
ou qualifiantes. L’élaboration et la mise en œuvre des nombreux programmes pédagogiques
génère une importante quantité de documents produite par les formateurs ou par des
groupes d’études. Ces documents peuvent être destinés au formateur ou aux stagiaires.
Autres types de documents :
En dehors des documents précédemment cités, d’autres ressources sont susceptibles d’être
intégrées à la GEIDE, mais elles ne sont pas prévues dans cette analyse de l’existant en
raison des contraintes de planning (détail dans la partie 2 : chapitre 5.4). Nous pouvons
cependant déjà en recenser un certain nombre :
• Les documents liés aux propositions commerciales
• Le fonds vidéo de la TFS (chaîne Téléformation et Savoirs)
• Les documents des activités de conseil et d’orientation
• La création d’un fonds d’images AFPA libres de droits (ex. : photos de gestes « métier »)
6.1.2 Existant : la documentation de veille
• Les Etapes Visions et les modélisations des CNA (Chantiers Nationaux d’appui)
Les étapes Visions sont réalisées par les RUS (Responsables d’Unité Sectorielle) ou par les
Responsables Marketing Veille en région. La réalisation et le suivi de leur élaboration est
assurée en partenariat avec le « correspondant des CNA » de l’Unité Marketing Veille.
Leur objectif vise à adapter les formations aux évolutions du marché en terme d’offre,
d’organisation et de performance sur une période de 5 ans. Elles appuient les orientations
stratégiques de l’AFPA au niveau de la Direction générale et de la Direction Marketing. Au
niveau des régions, elles sont également utilisées pour définir les orientations des COR
(Contrats d’Objectifs Régionaux).
Les modélisations complètent ces documents et concernent la mise en œuvre de terrain.
Elles sont élaborées par les centres et départements, avec l’appui de membres de l’Unité
Veille Stratégique et Etudes.
45
• Les extractions de données des PRDF (Programmes régionaux de formation)
Ces extractions sont utilisées par le correspondant des CNA et ne sont pas diffusées à
l’heure actuelle, ce qui pourrait cependant être envisagé. Elles se présentent sous la forme
de données chiffrées pour l’étude de la concurrence.
• Les documents présentés sur l’intranet Agora, rubrique IMV (Ingénierie Marketing
Veille) :
La rubrique IMV sur l’intranet Agora a été créée en 2007 pour répondre à un besoin
d’échange des produits documentaires au sein du réseau de veille. Elle est accessible depuis
un poste de type « ICA », dont sont (ou seront) équipés les membres du réseau de veille. La
rubrique contient des documents provenant de l’unité Veille Stratégique et Etudes (siège) et
concernent les points majeurs de l’actualité.
• La Lettre de veille
C’est une note d’information électronique bimensuelle diffusée par l’Unité Veille Stratégique
et Etudes auprès des membres du réseau de veille et de la hiérarchie. Elle présente
l’actualité du marché, des clients et de la formation.
• Les notices des catalogues de formation continue
Ces notices sont à l’état de projet au niveau de l’Unité Veille Stratégique et Etudes. Elles
viseraient à constituer une base de données pour la veille concurrentielle. Un test est en
cours pour une mise à disposition via une GEIDE sur Alexandrie.
• Les enquêtes stagiaires
Le département Veille stratégique et Etudes pilote la réalisation de deux types d’enquêtes
auprès des stagiaires : les « Enquêtes de satisfaction » et les « Enquêtes Devenir » (enquête
d’insertion à 6 mois). Elles servent à réaliser des statistiques sur les tendances liées au taux
de placement et à la satisfaction des stagiaires.
• Les documents des départements de veille sectorielle.
La veille sectorielle est divisée selon l’organisation des départements AFPA qui distingue 3
secteurs : Tertiaire, Bâtiment et Travaux Publics, et Industrie. Chaque département
46
développe actuellement une veille spécifique par secteur, et participe à l’élaboration des CNA
pour chacun de ses sous-secteurs, ce que l’on appelle les « GRN » (Groupe de Références
Nationales).
• Les documents de veille des responsables marketing veille régionaux.
Ces responsables pilotent une veille pour le ciblage de l’offre en fonction de la demande
régionale. Cette activité est en développement et n’est pas encore effective dans l’ensemble
des régions. Selon les cas, les documents sont partagés au niveau de la Direction Régionale
et des centres FPA.
6.1.3 Existant : la documentation de l’activité de validation
• Les études
Les études portent sur les productions de l’année des Ingénieurs de formation et témoignent
de leur activité concernant la création ou la réévaluation de titres professionnels (chaque
titre paru aux JO. est réévalué environ tous les 3 à 5 ans). Elles contiennent tout document
intermédiaire ou validé pendant la vie d’un titre. Leur dépôt est annuel et systématique. Elles
sont conservées sous la responsabilité de chaque département en tant que justificatif lors
des contrôles de l’Etat.
• Les rapports d’audits :
Les rapports sont réalisés par un prestataire externe qui les envoient aux commanditaires,
mais leur conservation n’est pas assurée de façon structurée à l’AFPA.
Ils peuvent porter sur deux types de contrôles :
- Les rapports « en formation » portent sur l’analyse du système de formation, des
conditions matérielles dans lesquelles elles se déroulent. Ils représentent environ 90%
des audits.
- Les rapports en « validation » contrôlent le système de validation (conditions d’examen,
le jury etc. ). Ils représentent environ 10% des audits.
Ces rapports se divisent en deux catégories : les rapports d’audits externes ou internes :
- Les rapports d’audit externes ont pour objectif de permettre à des organismes de
formations de délivrer des Titres agréés par le Ministère du Travail. Ils sont réalisés
après demande d’agrément de l’organisme auprès de la DRTEFP (Délégation Régionale
du Travail de l’Emploi et de la Formation Professionnelle)
47
- Les rapports d’audit internes existent depuis 3 ans et concernent le contrôle des titres
des centres FPA (environ 135-140 centres)
Les documents en ligne sur le site de la Direction de l’Ingénierie
Ces documents de statut public sont accessibles sur internet. Ils présentent les arrêtés de
spécialités parus au Journal Officiel, ainsi qu’une information sur la VAE (Validation des
Acquis de l’expérience). Les documents présentés sont de plusieurs types :
• Les REAC (Référentiels Emploi Activités Compétences)
Les REAC présentent pour chacun des 300 titres homologués : une fiche descriptive de
l’emploi type (intitulés de postes), une fiche des activités types (soit les tâches susceptibles
d’être réalisées dans l’exercice de l’activité), une fiche des compétences nécessaires à
acquérir pour cette activité, et d’autres documents annexes, telles que leur fiche
correspondant au code ROME de l’activité (Répertoire Opérationnel des Métiers et des
Emplois).
• Les RC (Référentiels de Certification)
Les RC sont liés à la validation de compétences permettant d’accéder à un titre. Chaque titre
peut en effet être décomposé en Activités types susceptibles d’être validées par un diplôme
pour lequel est élaboré un RC. Ces référentiels définissent les caractéristiques de chaque
activité type, les compétences à acquérir, les modalités d’évaluation et les pré-requis.
Les documents de la banque de données de la Direction de l’Ingénierie issus de la
production des Ingénieurs de Formation (accès sur mot de passe par les salariés
AFPA) :
• Documents relatifs aux épreuves de certification (textes officiels, documents, textes
réglementaires concernant la VAE).
• RF (Référentiels de Formation) : référentiels décrivant l’emploi type, son contexte de
réalisation, l’objectif global de la formation…
• DTE (Dossiers Techniques d’évaluation) : les DTE présentent les éléments d’évaluation
pour l’obtention de titre ou de certificat. Ils détaillent les éléments concernant la
préparation à l’épreuve, et l’organisation de celle-ci.
• RP (Référentiels de Positionnement) : Les RP décrivent le positionnement de l’activité :
Intitulé, public, repères pour l’évaluation, situation de travail, éléments d’évaluation,
ressources documentaires…
• DPEQ (Dossier Prospective Emploi Qualification) et DSP (dossiers sectoriels) : ces
dossiers permettent de réaliser une prospective de l’emploi et de la qualification d’une
48
unité sectorielle. Ils paraissent tous les 3-5 ans pour chacun des secteurs et sous
secteurs.
• CCMO (Cahiers des charges de Mise en Oeuvre) : Les CCMO donnent des indications sur
la progression pédagogique : périmètre des séances, structure d’un parcours, matières
enseignées etc.
• CCMP (Cahiers des charges de Mise en Place) : Les CCMP décrivent les conditions et le
matériel nécessaire à la mise en place de formation
• Guides méthodologiques : ces guides fournissent la charte graphique et la structure
permettant d’élaborer les différents types de référentiels.
6.1.4 Existant : la documentation de formation
Documents des formateurs
• Les livrets de séance : livrets d’accueil, d’apprentissage, d’évaluation, période en
entreprise
• Les ressources pédagogiques liées aux phases
• Les ressources d’évaluation pour les examens de validation
• Les ressources formateurs : guides, corrigés types
Autres documents de formation
• Le catalogue de formation de l’AFPA. Catalogue papier et numérique (accès via le site
internet de l’AFPA). Ce catalogue présente les 300 formations qualifiantes et autres
prestations à la carte proposées par l’AFPA.
• Le catalogue de formation courte. Actuellement en cours d’élaboration, ce catalogue
présentera l’offre de formations de moins de 5 jours de l’AFPA, dans toutes les régions.
L’échéance prévue pour sa finalisation est prévue pour 2008.
6.2 Outils de gestion de l’information
L’AFPA dispose de multiples outils pour la gestion de son information : plan de classement,
intranet, outils de travail collaboratif, bases de données, logiciel de GEIDE et de
bibliothéconomie, outil générateur de parcours de formation individualisés à distance (en
cours d’installation)…
49
Ainsi de nombreux moyens sont à disposition, mais ils sont répartis inégalement et utilisés
de façon plus ou moins efficace. Il n’y a donc pas de gestion uniforme du système
d’information à l’AFPA, car les départements fonctionnent de manière autonome. Une
analyse de l’existant a donc été réalisée pour déterminer les caractéristiques, avantages et
inconvénients des outils recensés, de manière à déterminer les besoins en GEIDE.
Les outils d’Archivage
• Le logiciel de GEIDE (documentaire) Alexandrie
Indexée avec le thésaurus de la formation, ce logiciel permet d’accéder à une GEIDE avec
des critères de recherche performants.
Contraintes : le fonds externe concerné par cette base a récemment fait l’objet d’un
déstockage suite à des changements dans la politique documentaire. Cette base n’est par
conséquent plus à jour pour partie. Cependant des difficultés de maintenance du logiciel font
actuellement obstacle à sa réutilisation pour les nouveaux besoins en GEIDE concernant la
gestion de documents internes.
• Le plan de classement Périclès
Ce plan de classement a été établi en 1992 afin de gagner du temps et de retrouver plus
facilement l’information destinée aux agents de l’AFPA. Il est organisé autour des 7 thèmes
majeurs composant l’activité de l’AFPA : il permet de couvrir l’ensemble de la documentation
interne.
Contraintes : ce plan de classement est jugé trop complexe à utiliser pour le classement de
la documentation interne (nécessité de renvoyer une fiche de communication, délais…). En
conséquence, il n’est plus employé que dans le domaine juridique.
• La base de données de la Direction de l’Ingénierie
Cette base de données en ligne permet d’accéder à des documents de référence selon trois
niveaux d’accès : public, salarié AFPA, hiérarchie.
Contraintes : la base de données de la Direction de l’Ingénierie est appréciée mais des
améliorations pourraient y être apportées. Cela concerne principalement l’ajout de
fonctionnalités de recherche en texte intégral pour la base publique et l’ajout d’un moteur de
même type sur la base accessible sur mot de passe.
50
Les outils de travail collaboratif
Les systèmes d’échanges existants sont peu structurés. Cela conduit à une perte de temps
lors des échanges et lors de recherche d’information car il est difficile d’y retrouver des
documents précis.
• La base BBS (logiciel First Class) : employée uniquement au département de Tertiaire,
cette base permet le partage de documents à distance. Cependant selon la DSI, ce
logiciel connaît actuellement certains problèmes de sécurité : elle ne souhaite donc pas
développer ce logiciel.
• Les serveurs locaux : les serveurs sont employés pour partager de l’information au sein
de départements. Ils ne permettent pas l’accès à distance et les documents n’y sont pas
déposés de façon structurée (problèmes de versions, doublons…)
• La base de données des CNA : simple espace de stockage de documents sur interface
extranet utilisé pour le travail collaboratif. L’utilisation de cette base serait optimisée par
l’ajout d’un moteur de recherche ou par l’intégration d’un plan de classement pour
harmoniser les intitulés et le classement.
Les outils de veille
De nombreux outils se sont récemment multipliés aux différents niveaux du réseau de veille
pour la mise à disposition de l’information d’actualité. C’est ce qui a donné naissance en
2007 à la rubrique « IMV » (Ingénierie Marketing Veille) sur l’intranet Agora. De tels projets
de portails sont également en développement dans l’ensemble du réseau de veille. C’est le
cas en région Paca, ainsi que dans le département BTP. La région Picardie quant à elle
travaille sur un projet de base de données de veille.
Contrainte : les outils de veille ont été conçus de façon indépendante entre les
départements, ce qui ne permet pas d’en unifier facilement le système de fonctionnement
pour une harmonisation ou une mise en commun des bases de données. Utiles pour obtenir
une information courante, ces espaces ne gèrent pas les documents au-delà d’une durée de
quelques mois (notamment pour IMV).
6.3 Synthèse des besoins
D’après les résultats des entretiens, les besoins s’avèrent être de plusieurs natures. Pour se
positionner dans un objectif atteignable en rapport avec les contraintes de départ, il est
51
nécessaire d’établir un ordre de priorité. C’est ce que nous avons tenté de dégager afin de
faciliter la prise de décision.
On distingue trois types de besoins :
- Le premier concerne un besoin de faciliter l’échange de documents de travail
collaboratif. La simplification des échanges d’informations courantes améliorerait
notamment l’activité de veille et celle de la Direction de l’ingénierie par une organisation
univoque des documents et la limitation des doublons.
- Le deuxième concerne un besoin de capitalisation de l’information interne, ce qui
viserait à plusieurs objectifs : conserver des preuves d’activité, restituer des documents
importants ou régulièrement sollicités, capitaliser des connaissances liées aux métiers,
mettre à disposition des outils de recherche performants pour optimiser la recherche.
- Un troisième besoin a été relevé concernant des fonctionnalités de bibliothéconomie
(pour le remplacement de l’actuel logiciel). Cependant ce besoin ne correspond pas à
l’orientation stratégique de l’entreprise ce qui n’en fait pas une priorité.
Dans le but d’illustrer ces besoins, un schéma a été réalisé d’après des informations
collectées sur les échanges d’information dans l’un des départements de l’AFPA.
L’observation de la circulation de l’information fait apparaître la complexité des échanges et
le besoin important de structurer les circuits de diffusion et de conservation. Ce schéma
vérifie également le diagnostic des besoins dégagés lors des entretiens (cf. Annexe 2).
6.4 Contraintes et conditions de réussite
Afin de favoriser la réussite de la mise en œuvre d’une GEIDE, une prise en compte des
contraintes environnant le projet est nécessaire. Dans le cas présent, il s’agit principalement
de contraintes budgétaires, relationnelles et techniques.
Contraintes budgétaires
Actuellement le projet n’est pas soutenu par une Direction et ne fait l’objet d’aucun plan de
financement. Il est donc tout d’abord nécessaire de faire remonter les besoins auprès de la
Direction en vue d’obtenir un soutien managérial et budgétaire. Le budget à prendre en
compte devra tenir compte des différents coûts intégrant l’achat du logiciel mais aussi les
coûts de mise en oeuvre (personnel, communication, formation).
Contraintes relationnelles
52
Ce projet n’est pas accueilli de manière uniforme suivant les personnes interrogées, une
minorité de personne a en effet manifesté certaines réticences. Cela peut provenir de
différents facteurs, comme la résistance au changement ou l’incompréhension des enjeux du
projet. Afin de prévenir d’éventuels problèmes d’acceptation de l’outil, il serait recommandé
de prévoir un plan de communication afin d’expliquer le projet aux utilisateurs.
Contraintes techniques
Le fonctionnement de la GEIDE dépendra du logiciel mais aussi de la maintenance. Pour cela
il est indispensable de travailler en collaboration avec la DSI dans la phase de recherche de
solution logicielle. La procédure indiquée consisterait à désigner deux chefs de projet : un
Chef de Projet pour la maîtrise d’ouvrage dans l’unité de Direction et un Chef de Projet à la
DSI pour la mise en œuvre.
Les profils d’utilisateurs révèlent de grands écarts, puisque leur degré d’utilisation part d’un
usage de base à une utilisation professionnelle des TIC. Les outils mis à dispositions ne
pourront donc pas être les mêmes pour tous les profils. Il serait donc préférable de proposer
une solution distinguant la gestion de la documentation à usage courant (gérable
par tout utilisateur) de la documentation à archiver à long terme (indexée par les
professionnels de l’information).
53
7 Synthèse et recommandations
L’élaboration d’une analyse de l’existant et des besoins nous conduit à dégager les
fonctionnalités requises pour l’installation d’un logiciel de GEIDE et à proposer quelques
préconisations logicielles. Les exemples choisis illustrent davantage des types de solutions
possibles : ils pourraient être testés et comparés avec d’autres logiciels de la même famille.
Les scénarios envisagent deux cas de figure dans lesquels l’AFPA pourrait se trouver, ce que
nous allons développer après un rappel des fonctions principales à remplir par la GEIDE.
7.1 Fonctions principales
Les fonctions principales semblent orienter vers deux familles d’outils, selon que l’on met en
avant le besoin en travail collaboratif (besoin n°1) ou le besoin en capitalisation de
documents (besoin n°2). Il s’agit en effet de deux systèmes différents : le premier besoin
induit en effet des fonctionnalités de GEIDE bureautique, tandis que le second besoin
oriente vers des fonctionnalités de GEIDE documentaire.
Fonctions GEIDE bureautique Travail collaboratif Outil simple à utiliser par des utilisateurs non professionnels de l’information Partage sur interface Web Gestion des versions Accès par profils d’utilisateurs Indexation rapide Moteur de recherche Fonctions de GEIDE documentaire Capitalisation / Archivage Base de données en ligne avec accès aux documents primaires Recherche en langage contrôlé : intégration possible de thésaurus et plan de classement Recherche en texte intégral Critères de recherche paramétrables par les responsables. Gestion de cycle de vie des documents Fonction complémentaire
Gestion du format vidéo Fonctions contraintes (pour les deux types de GEIDE)
Logique de classement Indexation Sécurisation par profils d’utilisateurs Interface commune et liens vers l’existant (bases de données)
54
7.2 Solution 1
La première solution serait de répondre au besoin prioritaire de travail collaboratif par
l’acquisition d’un logiciel de type bureautique et de conserver le logiciel Alexandrie pour
l’archivage à long terme. Cette solution économique permettrait de satisfaire le besoin
d’échange de documentation courante pour le plus grand nombre, tel que l’envisage la DSI.
Cependant la configuration et l’installation du logiciel Alexandrie ne garantit pas à l’heure
actuelle un fonctionnement suffisant pour assurer la fonction de capitalisation.
Logiciel de travail collaboratif proposé : Alfresco
Avantages
Ce logiciel est à l’étude à la DSI qui l’a sélectionné pour ses nombreuses fonctionnalités. Il
permet notamment la création d’espaces personnalisés et sécurisés (codes d’accès). Le
système de workflow gère les étapes de validation et les versions de documents. D’autre
part, sa caractéristique de logiciel Open-Source limite les coûts d’investissement puisque la
licence est téléchargeable gratuitement.
Le logiciel Alfresco répond au besoin de partage de documents. Il permettrait de remplacer
les diverses bases d’échange de documents, telles que les serveurs locaux, la base des CNA
ou BBS pour une gestion unifiée et simplifiée des documents partagés.
Inconvénients
Les coûts d’acquisition de la licence d’Alfresco sont supprimés du fait de son caractère Open
Source, cependant il faut prendre en compte les coûts d’installation (environ 80 000€).
D’autre part, Alfresco ne propose pas de fonctionnalités suffisantes en GEIDE documentaire
(indexation légère, pas de possibilité d’intégration de thésaurus ni de recherche en texte
intégral). Cette solution implique donc le maintien de l’utilisation d’Alexandrie.
Alexandrie :
Avantages :
Alexandrie présente l’avantage d’être déjà installé dans la plupart des départements AFPA.
Ce logiciel propose des fonctionnalités performantes en GEIDE documentaire telles que :
• L’indexation des documents avec un thésaurus
• La recherche en texte intégral
55
• Interface web possible
• Fonctions de bibliothéconomie (emprunt, prêt, commande)
• Gestion de divers formats avec possibilité de rajouter un module pour
la gestion de fonds vidéo
Inconvénients :
De nombreux problèmes techniques sont rencontrés par les gestionnaires de ce logiciel car
la maintenance n’est pas assurée pour des raisons qui seraient liées à son langage
informatique. D’autre part, l’installation ne dispose pas pour le moment de serveur national
permettant le partage des données en réseau. Afin de remédier à ces contraintes
techniques, un programme de révision et d’harmonisation des installations du logiciel
pourrait être envisagé. D’autre part, suivre les expériences qui commencent à être mise en
œuvre avec ce logiciel (tel que dans le département BTP), permettrait de statuer sur le
fonctionnement d’un tel dispositif afin d’envisager son éventuel développement sur
l’ensemble du réseau de veille.
7.3 Solution 2
La seconde possibilité consisterait à acquérir un logiciel de GEIDE remplissant les
fonctionnalités de travail collaboratif et d’archivage. Il existe en effet des logiciels assurant la
gestion de documents de leur création à leur archivage, selon les normes du records-
management. Ce type de logiciel possèderait donc de façon complémentaire les
fonctionnalités de GEIDE bureautique, et de GEIDE documentaire, ce qui répond à
l’ensemble des besoins.
Logiciel proposé : Archimède Noesys
Archimède Noesys fait partie de la suite logicielle Archimède. Celle-ci s’adresse tant aux
entreprises privées qu’aux administrations de Service Public : il s’agit donc d’une clientèle
correspondant à la catégorie de l’AFPA. Ce logiciel offre la possibilité de gérer le cycle de vie
de documents de l’élaboration à l’archivage. Il contient de nombreuses fonctionnalités
complémentaires :
• Workflow (verrouillage de document pendant la modification, versions, validation,
historique des modifications)
• Abonnements personnalisables permettant d’informer l’utilisateur de modifications
• Module de génération au format PDF
• Plan de classement intelligent
• Numérisation
• Capture de données descriptives de documents (recherche sémantique)
56
• Gestion de cycle de vie de document de la conception au sort final
• Application des normes du Records management (ISO 15489)
• Thésaurus intégré
• Recherche booléenne, formes dérivée, proximités, tris
Avantages
Ce système permettrait de constituer une base de données pour la documentation
d’entreprise et apporterait une solution pour la gestion de documents de travail collaboratif.
Il serait adapté aux différents profils d’utilisateurs qui pourraient tous accéder aux
fonctionnalités de workflow, tandis que la validation et l’intégration dans la base définitive
pourrait être confiée à des professionnels de l’information. Ce logiciel permet par ailleurs
d’envisager des évolutions, notamment pour la capitalisation de documents au format vidéo
pour le cas où l’exploitation du fonds vidéo de l’AFPA serait envisagée.
Contraintes
Cette solution exige un investissement important ainsi qu’une modification des habitudes de
travail de nombreux salariés. Il s’agit donc d’un projet d’envergure nécessitant une stratégie,
un plan de communication et de formation. Tous éléments qui ne pourront être réunis que
par une forte implication de la Direction Générale.
7.4 Intérêt d’une GEIDE à l’AFPA
Généralement :
La GEIDE permettrait à l’AFPA d’optimiser la gestion des documents de veille, de validation
et de formation, ce qui correspond aux premiers types de documents envisagés :
- Concernant les documents de validation, une GEIDE documentaire serait utile pour
améliorer la recherche dans la base de données de la Direction de l’Ingénierie, ce qui
impliquerait une reprise d’existant. Un tel système pourrait également garantir la
conservation des rapports d’audit par l’AFPA, dans le but de disposer d’éléments en cas
de litige ainsi que pour assurer le suivi des audits.
- Concernant la documentation de formation, la GEIDE bureautique serait dans un premier
temps utile pour l’intégration directe des dossiers des formateurs. Ainsi collectés ces
documents pourraient être archivés dans une GEIDE documentaire en vue de capitaliser
ces connaissances « métier ».
- Dans l’ensemble, les fonctionnalités de GEIDE bureautique pourraient être rapidement
utilisées pour tout type de document de l’AFPA, grâce à la possibilité de créer des
espaces personnalisés. Tandis que les fonctionnalités de GEIDE documentaire pourraient
57
capitaliser tout type de documents nécessaires à conserver dans le temps, afin de
développer une base de connaissances de l’entreprise.
Pour la documentation de veille :
Dans le cadre de l’activité de veille, faciliter le partage de l’information et de documents de
travail collaboratif serait utile pour la conduite de projets réalisés en réseau, une activité qui
tend à se développer (cf. les CNA).
La capitalisation de connaissances quant à elle permettrait de remédier à certains manques :
- De nombreux documents utiles à la veille concurrentielle ne sont pas capitalisés malgré
leur utilité. Pour cela des projets de bases de données sont à l’étude, mais ils ne
trouvent pas de solution technique satisfaisante.
- Il existe un problème concernant la conservation des documents de veille diffusés sur
les portails de veille. Ces portails présentent de nombreux avantages liés à la fraîcheur
et à l’instantanéité de la diffusion des informations. Cependant, ces données ne sont
plus gérées une fois effacées de cette interface. Or, les utilisateurs seraient demandeurs
de données rétrospectives, d’autre part, elles constituent également des preuves
d’activité.
- Enfin, d’un point de vue global pour la veille, la GEIDE serait le moyen de renforcer
l’identité et la performance du réseau de veille. Cela correspond à l’un des enjeux
importants de l’AFPA qui devra prochainement faire face à la concurrence (cf. partie 2).
58
Conclusion
59
D’un point de vue méthodologique, la conduite du projet de cahier des charges fonctionnel
pour la mise en œuvre d’une GEIDE à l’AFPA nous a permis d’appliquer la méthode de
l’analyse de la valeur. Cette méthodologie structurée est en effet d’une grande utilité pour
rendre compte de la multiplicité des besoins en rapport avec la réalité de terrain. L’étude
« fonctionnelle » présente en effet l’avantage de permettre un positionnement objectif pour
l’analyse des besoins, en les identifiant à partir du fonctionnement effectif des utilisateurs
dans leur activité, c’est-à-dire à travers ce qu’ils produisent.
Cette expérience nous permet de faire quelques recommandations concernant la mise en
œuvre d’un projet de GEIDE. En effet, l’une des problématiques à laquelle nous pouvons
être confronté au départ provient du caractère ambigu du terme de « GEIDE », dont les
différentes appellations et concepts peuvent provoquer des erreurs d’interprétation et de
communication. C’est en effet l’un des points que ce projet a mis en évidence, car la
perception que pouvaient en avoir les personnes interrogées n’était pas homogène. Ainsi le
réseau de veille a perçu ce projet comme celui d’une GEIDE documentaire (cf. chapitre 1.3),
tandis que la DSI qui est à l’origine du projet, s’oriente vers une GEIDE de type bureautique
(cf. chapitre 1.3). Or cet écart d’interprétation n’a pu être constaté que dans la dernière
phase du cahier des charges, lors de la confrontation entre les besoins exprimés et les
possibilités logicielles. Par conséquent il est possible que l’analyse ait été orientée sur des
voies qui risquent de ne pas trouver de réponse (dans le cadre du projet de la DSI),
notamment concernant l’objectif de capitalisation de connaissances. Cependant on peut
considérer l’intérêt de présenter un projet de GEIDE dans des frontières imprécises, car cela
favorise l’expression des besoins sans imposer d’emblée de limitation par les objectifs. Ainsi
les résultats ont fait émerger des besoins ressentis à travers l’ensemble du réseau de veille
et de la Direction de l’Ingénierie. Ces éléments pourraient donc offrir la possibilité de lancer
une réflexion sur des solutions à mettre en oeuvre.
D’autre part, l’étude conduite à l’AFPA permet d’affirmer que l’installation d’un système de
gestion de l’information serait fortement profitable à l’exercice de la veille, qu’il s’agisse
d’une GEIDE de type bureautique ou d’une GEIDE documentaire. La GEIDE renforcerait aussi
le fonctionnement de la veille en réseau, un élément important pour la veille, d’autant plus
pour une organisation implantée sur l’ensemble du territoire. Cet exemple permet donc de
constater l’apport que peuvent représenter les TIC et plus particulièrement les systèmes de
GEIDE, en tant qu’outil pour la veille et pour l’Intelligence Stratégique.
60
Liste des sigles
AFNOR Association Française de Normalisation
AFPA Association pour la Formation Professionnelle des Adultes
ANIFRMO Association Nationale Interprofessionnelle pour la formation Rationnelle de la
Main d’œuvre
APROGED Association des PROfessionnels de la Gestion Electronique de Documents
AT Activité type
AV Analyse de la Valeur
BTP Bâtiment Travaux Publics
CCP Certificat de compétences professionnelles
CNA Chantiers Nationaux d’Appui
COR Contrat d’Objectifs et de Résultats Régional
DARES Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques
DI Direction de l’Ingénierie
DRTEFP/DRT Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle
DSI Direction des Systèmes Informatiques
DTE Dossier Technique d’Evaluation
DTS Département Technique Sectoriel
FSE Fonds Social Européen
GRN Groupe de Références Nationales
IE Intelligence Economique
IF Ingénieur de Formation
IS Intelligence Stratégique
RC Référentiels de Certification
REAC Référentiels Emploi Activités Compétences
RMV Responsable Marketing Veille
ROME Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois
RUS Responsable d’Unité Sectorielle
SAE Stage d’Accès à l’Emploi
SIFE Stage d’Insertion et de Formation à l’Emploi
SPE Service Public de l’Emploi
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
VAE Validation des Acquis de l’Expérience
61
Bibliographie
La bibliographie a été arrêtée au 19 septembre 2007. Elle est conforme aux règles de
ponctuation simplifiées de l’INTD, par application des normes sur les références
bibliographiques :
• Z44-005. décembre 1987. Documentation. Références bibliographiques : contenu, forme
et structure et à la norme
• NF ISO 690-2. Février 1998. Information et documentation. Références bibliographiques
Documents électroniques, documents complets et parties de documents
La bibliographique est analytique et souligne les éléments des documents qui ont été
particulièrement intéressants pour la rédaction du mémoire.
Les références sont classées par thèmes à l’intérieur desquels les descriptions sont
présentées par ordre alphabétique d’auteurs. Ces références sont numérotées par ordre
croissant, numéros auxquels renvoient les appels de notes inclus dans le mémoire sous la
forme suivante : (n° de la référence, Auteur).
62
Ouvrages de référence
Généraux
(1) CACALY Serge. Dictionnaire encyclopédique des sciences de l’information et de la
communication. Paris, Nathan, 1997. 634 p.
La comparaison de la définition de cet ouvrage avec celle du dictionnaire suivant permet
d’appréhender la complexité de la définition liée au terme de GEIDE.
(2) LAMIZET Bernard ; SILEM Ahmed [dir]. Dictionnaire encyclopédique des sciences de
l’information et de la communication. Paris, Ellipses, 1997. 590 p.
Cette définition reprend les éléments de définition proposés par l’Aproged, ce que nous
avons retenu pour ce mémoire.
Ouvrages sur l’AFPA
(3) DE LATTRE Roland. Dir. art. Mémoires d’AFPA. Montreuil, AFPA, 1989. 50 p. 2 90
721301 6
Ouvrage utile pour situer l’AFPA dans son contexte historique.
(4) DANZER-KANTOF Boris. Former pour l’emploi : L’AFPA : 50 ans de formation
professionnelle des adultes. Montreuil, AFPA, 1999. 301 p. ill. 2-907213-67-9
Cet ouvrage retrace l’histoire de l’AFPA de la création à la veille de l’an 2000, en couvrant les
divers aspects historiques, économiques et politiques. Il permet de comprendre les valeurs
et les évolutions de l’association.
(5) LENAIN Marie Aude. L’animation du réseau de veille de l’AFPA en région : réalisation
d’un guide méthodologique pour les responsables marketing veille en région. 2007. 62 p.
Mémoire Master, Communication du savoir, Technologie de la connaissance et Management
de l’Information, Université Paris I, La Sorbonne. 2007.
Guide méthodologique nous intéressant pour sa partie concernant la mise en contexte de
l’activité du réseau de veille de l’AFPA.
GEIDE et veille
(6) ARCHIMAG. L’information dans les laboratoires : l’alchimie technologique. Archimag,
avril 1996, n°93
63
Cette présentation de l’usage de systèmes électroniques d’information dans le secteur de
l’industrie pharmaceutique met en avant l’importance de la GEIDE pour l’activité de veille
concurrentielle des laboratoires pour la collecte d’information dispersée et pour la réduction
du temps lié à la mise sur le marché d’un nouveau produit.
(7) DUTHEIL Sandrine. L’impact de la mise en place d’un logiciel de gestion électronique
de documents sur l’organisation d’une cellule de veille concurrence. 2001. 59 p. Mémoire
DESS, INTD. 2001.
Exemple d’un cas pratique dans lequel un système de GEIDE est exploité dans le cadre
d’une unité de veille.
(8) HOURLIER Pascaline. Le projet d’informatisation d’un fonds documentaire dans un
contexte de veille. 2002. 45 p. Mémoire DESS, INTD. 2002.
Ce mémoire met en perspective la GEIDE comme outil d’optimisation de la veille. Il est
intéressant pour le parallèle pouvant être réalisé avec la problématique de la GEIDE dans le
contexte de veille à l’AFPA.
(9) LASSAU Marie France. La mise en œuvre d’une démarche de veille et son impact sur
l’organisation informationnelle de l’entreprise : le cas de l’AFPA. 2006. 77 p. Mémoire Titre
Professionnel de niveau I, INTD. 2006
Ce mémoire d’actualité pose certains jalons permettant de comprendre les origines de
l’activité de veille à l’AFPA et l’impact sur les besoins en informatisation et en GEIDE.
GEIDE
(10) AFNOR Z 42-013 : Spécifications relatives à la conception et à l’exploitation de
systèmes informatiques en vue d’assurer la conservation et l’intégrité des documents stockés
dans ces systèmes
Norme relative à l’archivage électronique : choix techniques, approches organisationnelles,
processus de contrôle.
(11) BODIN Bruno, ROUX-FOUILLET Jean Paul. La gestion électronique de documents.
Paris, Dunod, 1992. 283 p. ISBN 2 10 00 11 502.
Cet ouvrage explique le fonctionnement technique de la GEIDE (typologie, applications…) et
traite également de ses enjeux économiques.
(12) BOILLET Virginie. Document électronique et flux numérique : le marché de la Ged.
Archimag, Annuaire 2006-2007
64
Etude reflétant le contexte actuel de croissance du marché de la GEIDE en France.
(13) BREBION, Patrick. Marché : les PME gagnées par la gestion de contenu. Archimag,
juin 2006, n°195, p. 35-36
Cette présentation des fonctionnalités des offres de gestion de contenu appuyée par des
exemples donne une vision du marché logiciel et des applications en entreprise.
(14) CHAUMIER Jacques. La gestion électronique de documents. Paris, PUF, 1996. 115 p.
Que sais-je. 2 13 047766 6
Ouvrage utile pour comprendre le fonctionnement d’une GEIDE, notamment pour la phase
d’acquisition.
(15) DUPOIRIER Gérard . Technologie de la GED : Techniques et management des
documents électroniques. 2ème édition. Paris, Hermès, 1995. ISBN 2 86601 495 2
Ouvrage intéressant pour sa description fonctionnelle des outils de GEIDE.
(16) DUTHEIL Christophe. Logiciels de bibliothèque : des outils qui se banalisent.
Archimag, juin 2007, n°205, p. 42-44
Article intéressant dans une démarche de recherche de logiciel. Il explique l’actualité du
marché des logiciels de bibliothèques (SIGB) dont les fonctionnalités tendent à se banaliser.
(17) FERCHAUD, Bernadette. Constituer un fonds documentaire numérique : Journée
d'étude ADBS, Paris, 3 octobre 2006. Documentaliste - sciences de l’information, 2006, vol.
43, n° 5-6, p. 324-326
Cet article fait le point sur les objectifs de la numérisation et la question des formats de
fichiers. Il donne une description des différents modes d’acquisition de données.
(18) HOIZEY, Nicolas. Ged et gestion de contenus web : l'offre pour les PME-PMI.
Archimag, mai 2005, n°184, p. 42-45
Présentation sous trois grandes familles des fonctionnalités de la gestion de contenu.
(19) IEP. Les pratiques et attentes en matière d’acquisition, de traitement, de diffusion et
d’archivage des ressources électroniques. In IEP. La gestion des ressources électroniques.
Serda-Archimag, 2006
Etude de marché sur les achats en information électronique professionnelle éclairant sur les
problématiques rencontrées par les utilisateurs : manque de structure pour une recherche
fédérée, difficulté de pérenniser l’archivage et les freins liés à la culture numérique des
utilisateurs.
65
(20) ISO 15 489 : Information et documentation - Records management
Norme relative à la mise en œuvre d’un archivage sécurisé, selon les principes du Records
management.
(21) NUTTIN Guillaume. Gestion de fonds multimédia : Les solutions à des besoins très
actuels. Archimag, juillet août 2007, n°206, p. 30-33
Présentation de l’offre de logiciels proposant la gestion de fonds multimédia : une
présentation synthétique sous forme de tableau comparatifs utile pour se repérer lors de
l’élaboration des scénarios.
(22) PRAX Jean Yves, LARCHER Simon. La gestion électronique documentaire. 3ème
édition. Paris, Dunod, 2004. 336 p. ISBN 2 10 007891 7
Cet ouvrage donne des explications sur le fonctionnement de la GEIDE et des éléments
permettant d’analyser l’offre. Il apporte également des éléments de méthodologie pour la
réalisation d’un projet de GEIDE.
(23) QUEROY Patrick. Document et information non structurée : vers une gestion plus
complète et plus étendue. Archimag, février 2007, n° 201, p. 15-23
Une explication de l’offre hétérogène des logiciels de gestion de contenu d’entreprise (ECM),
permet de comprendre le fonctionnement par briques complémentaires de la plupart des
logiciels et l’importance des fonctions complémentaires à la GEIDE.
(24) REMIZE Michel. Logiciels documentaires : privilégier les solutions métier et ouvertes.
Archimag, avril 2007, n°203, p. 40-44
Présentation de l’offre en logiciels de gestion de contenu pouvant convenir à l’usage d’un
service d’information et de documentation. Une présentation utile pour se repérer lors de
l’élaboration des scénarios.
(25) RIETSCH Jean-Marc, CHABIN Marie-Anne, CAPRIOLI Eric. Dématérialisation et
archivage électronique : mise en œuvre de l’ILM (Information Life Management). Paris,
Dunod, 2006. 202 p. ISBN 2 10 050077 5
Cet ouvrage sur le records management appliqué à l’archivage électronique, donne une
définition de la GEIDE et pose les principes de la gestion du cycle de vie des documents.
66
Veille
(26) COHEN Corine. Veille et intelligence stratégiques. Paris, Lavoisier, 2004. 272 p.
Management, Finance et Gestion. 2 7462 0851 2
Cet ouvrage dresse une présentation générale de l’activité de veille dans une démarche
stratégique. Il permet d’en comprendre le fonctionnement et les enjeux.
(27) JAKOBIAK François. L’intelligence économique en pratique avec l’apport d’internet et
des NTIC : Comment bâtir son propre système d’intelligence économique. 2ème édition. Paris,
Edition d’Organisation, 2001. 289 p. Annexes. 2-7081-2550-8
Cet ouvrage donne des explications sur les concepts rattachés à la veille et explique les
différents points à prendre en compte pour mettre en place une stratégie de veille. Le
chapitre concernant les sources d’informations nous intéresse particulièrement pour
l’explication de l’apport du knowledge management en tant que ressource pour la veille.
(28) LESCA Humbert. Système d’information pour le management stratégique de
l’entreprise : l’entreprise intelligente. Paris, McGraw-Hill, 1986. Chap. 5, Les technologies
modernes de l’information : nouveaux outils pour le management stratégique ?, p.111-122.
Stratégie et management. 2-7042-1095-0
Ce chapitre sur les TIC met en avant l’apport qu’elles peuvent représenter pour la veille.
(29) LESCA Humbert. Veille stratégique : concepts et démarche de mise en place dans
l’entreprise. Paris, ADBS, 1997. 26 p. Guides pour la pratique de l’information scientifique et
technique
Ce guide est particulièrement intéressant pour ses précisions sur les méthodes et les outils
informatiques exploitables pour la veille.
(30) TEXIER Bruno. Logiciels de veille(2/2) : modes de visualisation qui font la différence.
Archimag, juin 2007, n°205, p. 47-50
Présentation de fonctionnalités de logiciels de veille. Explication de l’intérêt croissant des
éditeurs pour la représentation visuelle de l’information avec des outils de cartographie.
Cahier des charges
(31) BREEM Isabelle. Réalisation d'un cahier des charges pour mettre en place un
système de gestion documentaire dans le cadre des J.A.R. 147 à Air France. 1999. 62 p.
Mémoire DESS INTD. 1999
Un mémoire intéressant en tant qu’exemple pour l’étude des besoins.
67
(32) LE COADIC Y. Le besoin d’information : formulation, négociation, diagnostic. Paris,
ADBS Editions, 1998. 171 p. ISBN 2-84365-016-X
Le chapitre concernant la méthodologie pour l’étude des besoins est particulièrement
intéressant. Il décrit les diverses méthodes possibles, notamment les méthodes sociales
directes.
(33) LUBKOV M. Informatique documentaire : comment concevoir un cahier des charges.
Archimag, octobre 1996, n°98, p.36-39
Cette méthodologie de réalisation d’un cahier des charges présente les différentes étapes de
l’étude de l’existant à la rédaction.
(34) MICHEL J., SUTTER E. Valeur et compétitivité de l’information documentaire :
l’analyse de la valeur en documentation. 2ème édition. Paris, ADBS Editions, 1988. 122 p. 2-
901046-38-X
Ouvrage expliquant de façon détaillée et illustrée d’exemples les principes de l’analyse de la
valeur. Il permet d’en comprendre l’intérêt lié à la qualité et les phases successives, une
partie étant consacrée au cahier des charges fonctionnel.
(35) NFX 50-151 : Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle : expression fonctionnelle
du besoin et cahier des charges fonctionnel
Norme de référence pour l’élaboration d’un cahier des charges fonctionnel selon la méthode
de l’analyse de la valeur.
(36) NFX 50-153 : Analyse de la valeur– Recommandations pour sa mise en œuvre.
Explications normées concernant le processus de mise en œuvre d’une démarche d’analyse
de la valeur.
(37) RAIS Nadia. Informatique et documentation : méthodologie d’élaboration d’un cahier
des charges. Paris, INTD-CNAM, 2006. 25 p.
Très utile pour une application sur le terrain, ce document présente précisément les
éléments contenus dans un cahier des charges selon la norme en vigueur.
Management de projet
(38) DUPUY François. L’alchimie du changement : problématique et étapes de mise en
œuvre. Paris, Dunod, 2001. 176 p. ISBN 2 10 005616 6
68
Cet ouvrage dresse un panorama sur le changement en entreprise, notamment pour le cas
particulier des organisations publiques. Y sont abordées les questions de l’objet du
changement, de la méthode à suivre et des dérives à éviter.
(39) NUTTIN Guillaume. Systèmes de Ged : évaluation de l’impact du réel. Archimag, juin
2007, n°205, p. 37-38
Cet article utile pour une phase de terrain présente les avantages de la GEIDE pour une
entreprise, ses implications en termes de conduite de changement et certaines erreurs à
éviter concernant la numérisation.
(40) SAADOUN Mélissa. Technologies de l’information et management. Paris, Hermès
Science Publications, 2000. 204 P. ISBN 2-7462-0106-2
Cet ouvrage apporte une réflexion sur la relation entre l’organisation en entreprise et le
choix des technologies à utiliser. Il développe aussi une méthodologie pour la conduite de
changement.
Evaluation
(41) DUPONT Mélina. Les implications de la mise en place d'un système de suivi
d'activité : le cas du département de documentation scientifique du laboratoire
pharmaceutique Servier. 2003. 71 p. Mémoire DESS, INTD. 2003.
Mémoire permettant de comprendre la méthodologie à suivre pour évaluer la performance
d’activités documentaires à partir d’indicateurs.
(42) SUTTER Eric. L’évaluation et les indicateurs de la performance des activités info
documentaires. Paris, ADBS Editions, 2006. 51 p. ISBN 2-84365-082-8
Ouvrage utile pour ses définitions relatives aux indicateurs de performance et ses précisions
sur la manière de les définir et de les exploiter dans une démarche d’amélioration de l’offre
de services, ce qui peut être appliqué à la GEIDE.
69
Annexes
70
Annexe 1. Enquête sur les besoins en information de
l’AFPA (questionnaire)
Présentation : cette enquête s’adresse à des profils divers afin de recueillir des informations auprès
d’un échantillon représentatif des utilisateurs du système d’information. Elle concerne : les
documentalistes, les chargés d’études, les responsables de veille dans les départements et en région
et les ingénieurs de formation.
L’information dans votre activité vous permet de :
Innover et concevoir de nouveaux produits d’information
Améliorer la qualité de l’offre de formation
Réaliser des dossiers sectoriels
Suivre votre domaine d’activité
Vous préparer aux mutations technologiques, sociales…
Concevoir des outils d’aides à la décision
Echanger des pratiques entre les différentes unités
Autres (préciser)
Combien de temps par semaine consacrez-vous à la recherche d’information ?
Moins d’une heure
de 2 à 5h
Plus de 5h
Comment pratiquez-vous la recherche d’information ?
Banques de données
Afpadoc
Banque de données de la Direction de l’Ingénierie
Autres (préciser)
Internet
Sites généralistes (préciser)
Sites spécialisés (préciser)
Moteurs de recherche
Exalead
Autres (préciser)
71
Intranet
Agora
Autre source (préciser)
- Jusqu’à quel niveau d’arborescence descendez-vous généralement pour vos
recherches d’informations ? (en nombre de clics)
1 à 3 clics
3 à 5 clics
Au-delà
- Utilisez vous un outil de vocabulaire contrôlé ?
oui : lequel ?
Thésaurus (préciser)
Liste de mots clés (préciser)
Non
- Avez-vous accès à l’espace ingénierie marketing veille sur Agora (accès à un
poste ICA)
Oui (si oui préciser votre fréquence d’utilisation)
Non
- Etes-vous abonné à :
des revues électroniques (préciser quelques titres)
des newsletters (préciser quelques titres)
des abonnements papiers (préciser quelques titres)
des Banques de données ((préciser quelques titres)
- Autres sources ou réseaux d’informations (préciser)
Si votre activité porte sur la veille, celle-ci porte t-elle en priorité sur :
Des données internes (dispositif de formation AFPA, taux de placement, de
remplissage,…)
Des données externes (concurrence, politique et financements régionaux, besoins emploi
formation,…)
72
- Quels sont les types d’informations dont vous avez besoin le plus souvent :
Outils pédagogiques (supports de formation, audio-visuels, documentation, …)
Description, capitalisation d’expériences
Etudes / rapports
Bibliographie
Données statistiques
Banques de données
Ouvrages
Manifestations professionnelles
Coordonnées et activités d’autres organismes de formation
Coordonnées de lieux de ressources
Données économiques et sociales nationales
Données économiques et sociales régionales
Données techniques
Textes juridiques
Articles de presse
Synthèses, notes d’information…
Autres (à préciser)
Parmi les sujets suivants pouvez-vous choisir les 3 sujets que vous suivez
régulièrement :
Le contexte économique, politique et social
Les évolutions de l’institution
Les besoins des régions
La concurrence (actuelle et potentielle) des OF
La qualité en formation
Les nouveaux produits de formation
Autres sujets ? (préciser)
- Quels sont vos axes de travail et recherches en cours ?
Rencontrez vous certaines difficultés techniques ou autres ? (ex : difficultés à la
recherche dans certaines bases de données, perte de données, problèmes de stockage…) ?
73
Fonctionnalités de Gestion Electronique de Documents
souhaitées
Quelles fonctionnalités attendriez-vous d’un logiciel de GED pour votre activité
Base de données facilitant la recherche et l’accès aux documents primaires
Travail collaboratif
Processus de workflow (étapes de validation de documents)
Archivage
Gestion du cycle de vie des documents
Certification,
Accès sécurisé
Autre fonction (préciser)
Quels documents vous sembleraient utiles dans une base de données de gestion
électronique de documents ?
Autres observations
Merci de votre attention
Annexe 2. Le système d’information dans le Département Tertiaire de l’AFPA : schéma
