Mise en page 1 - Conseil en gestion de carrière, managementcourriercadres.com/projets/magsweb/all/all/50/courrier_cadres_71.pdf · comme composantes pour réussir sa vie, les femmes

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Le magazine des décideurs&’:HIKLKG=VUZUUX:?k@k@h@b@a"

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N°71 - MAI 2013 - www.courriercadres.com

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SPÉCIAL

Ces femmes qui dirigentZOOM SUR

La Rochelle

Interview Pierre Kosciusko-MorizetPDG de

PriceMinisterDOSSIER

Économieverte

Le “business model”

de demain ?

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Économie verte : rêve ou réalité ?

É D I T O R I A L

www.courriercadres.com COURRIER CADRES & DIRIGEANTS MAI 2013 - 7

“Peut-onvraiment lierl’économieverte à uneéconomiede marchépérenne ?”

Par Mathieu CÉCÉDirecteur des rédactions

C e mois-ci, nous consacrons un dossier très complet au thème del’économie verte. En évoquant ce sujet, il faut dire qu’il y a de quoi

s’y perdre. Malheureusement…

Face à la crise économique que le monde traverse, elle pourrait constituernon pas une porte de sortie, mais une des solutions pour aller vers unmonde meilleur. Seulement l’économie verte est aujourd’hui victime deson succès. Comme tous les secteurs qui peuvent représenter de bonnesopportunités, certains n’hésitent pas à trop largement en profiter, et cela,au dépend des consommateurs. Ces dernières années, nous avons tous, parexemple, entendu parler de “greenwashing”. Et en effet, des marques n’ontaucun scrupule et surfent très habilement sur la bonne vague. Certes, ellessont prêtes à divulguer des informations, mais surtout pas trop. Il s’agit enfait de mensonges par omission. Là encore, ne faudrait-il pas revenir à unpeu plus de transparence ? Car ce terme, très à la mode depuis quelquessemaines, est l’élément qui peut sauver l’économie verte. Il ne faut pas s’ytromper : si les choses continuent ainsi, plus personne ne croira en elled’ici quelque temps.

N’oublions pas que tout partait pourtant d’un bon sentiment : productionplus écologique, responsabilité sociétale des entreprises (RSE)… et j’enpasse. À l’heure actuelle, tous ces mots perdent peu à peu de leur valeur.Alors l’économie verte est-elle un rêve ou une réalité ? Peut-on vraimentla lier à une économie de marché pérenne ? Comment reconstruire sonimage d’ores et déjà ternie ?... Ce sont à toutes ces questions que nousavons tenté de répondre dans notre dossier. Je dis bien “tenté”. Car cet uni-vers, très complexe, reste encore trop opaque. Il a assurément besoin derevenir à des fondamentaux plus simples pour repartir de l’avant sur desbases plus “propres”. Et c’est également à chacun d’entre nous d’en prendreconscience.

Je vous souhaite une bonne lecture !


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ZAPPING 10 ACTUALITÉS

14 L’INTERVIEW DU MOIS

PIERRE KOSCIUSKO-MORIZETPDG de PriceMinister

18 POINT DE VUE

Réussir l’innovation en France :dix propositions de l’Associationdes Centraliens et du Medef.

20 LE SONDAGE DE COURRIER CADRES

22 ZOOM SUR…

LA ROCHELLEUne niche à PME26 LIVRES

28 AGENDA

29 CONJONCTURE

REGARDS D’EXPERTS56 DROIT

L’encadrement juridique dutélétravail

57 MANAGEMENT

Risques psychosociaux :arrêtons de jouer avec les maux

58 JURIDIQUE

La faute inexcusable del’employeur, un contentieux en nette augmentation60 INTERNET

e-commerce et fidélisation : lemariage impossible ?

61 FORMATION

Les enjeux de l’apprentissagedes langues en immersion

62 DROIT DU TRAVAIL

Forfait jour : à l’employeur de redoubler de vigilance

MANAGEMENT & CARRIÈRE64 MÉTIER

DRH, une fonction auxmultiples facettes

66 OPPORTUNITÉS INTERNATIONALES

Le Canada : eldorado pouringénieurs et entrepreneurs

68 DROIT

La rupture conventionnelle va-t-elle disparaître ? 70 COMMENT JE GÈRE ?

- Quand l’ennui vous guette- Le bruit, fléau de l’open space ?

73 LE CADRE DU MOISDAVID GARBOUS,directeur du MarketingStratégique de Fleury Michon.

74 DOSSIER SPÉCIAL

INITIATIVES86 ENTREPRISE

- S’associer : risques et enjeux- Parcours d’entrepreneur :

SLPV, l’innovation avant tout

90 FRANCHISE

- Le manop : la “bible” dusavoir-faire du franchiseur

92 VOTRE VIE VOTRE AVIS

94 CULTURE96 CONSO

53 OFFRE D’ABONNEMENT


Numéro 71 MAI 2013

SOMMAIRE

30

Économieverte

Le businessmodel

de demain ?

À LA UNE

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10 - COURRIER CADRES & DIRIGEANTS MAI 2013 www.courriercadres.com

ZAPPING ACTUALITÉS

D’après un sondage Ifoppour la SNCF, 86 % desFranciliens se disent prêtsà adapter leurs horaires detravail si leur entreprise leurpermettait de les choisir,dans le but d’éviter les heuresde pointe. 83 % jugent inté-ressant de demander auxsociétés de permettre plusde flexibilité à leurs salariésen termes d’horaires pourlimiter la saturation dansles transports en commun.Pour 72 % des répondants,face aux problèmes de trans-ports en Île-de-France, lespouvoirs publics doiventinvestir davantage dans lamodernisation du réseau(rénover les voies, remplacerles rames, augmenter leurcapacité, etc.). Pour 37 %, ilfaut inciter la population àutiliser les transports encommun en dehors desheures de pointe grâce àune tarification plus avan-tageuse en heures creuses.74 % des personnes inter-rogées estiment que le pro-blème de saturation desréseaux de transport en com-mun en Île-de-France estquelque chose qui affecteleur quotidien de manièreimportante. ■

Une majorité de femmesconsidèrent l’activité commeune source d’épanouisse-ment, selon une enquêteIpsos. C’est auprès de mèresactives de 30 à 40 ans que“l’auto-déclaration” d’épa-nouissement est la plus una-nime (75 %). Néanmoins,l’épanouissement des autrescompte davantage pour ellesque pour les hommes : aprèssubvenir à ses besoins et être en bonne santé,critères communs aux hommes et aux femmescomme composantes pour réussir sa vie, lesfemmes placent en 3e position le bien-être deleur couple, alors que les hommes placent aumême niveau le fait d’avoir un emploi. Lebien-être des enfants arrive en 5e positionpour les femmes, contre le fait de bien gagnersa vie pour les hommes.L’étude révèle que la conciliation vie profes-sionnelle/ vie familiale repose encore majori-

tairement sur les femmes, cequi se fait ressentir dans leurvie professionnelle. 72 % destravailleurs pauvres étaientdes femmes en 2012. 36 %des hommes estiment normalde privilégier des pairs. Deleur côté, 61 % des femmespensent ne jamais pouvoirentrer dans la hiérarchie.Dans la sphère privée, 60 %des hommes déclarent par-

tager les tâches avec leur conjointe contreseulement 29 % des femmes de 30 à 40 ans.Enfin, la moitié des femmes considèrentqu’avoir un enfant est pénalisant pour la vieprofessionnelle. 20 % d’entre elles déclarentavoir renoncé à une grossesse sur le court oule long terme au profit de leur emploi. C’estun regret reconnu par plus d’un tiers d’entreelles. ■

L’Insead (école de manage-ment internationale) a an -noncé le lancement de sonMastère spécialisé en finance.Cette initiative, élaborée l’andernier, a été mise en placepour offrir aux professionnelsexpérimentés (au minimumquatre à six années dans leurposte) du secteur financierles compétences leur permet-tant de faire progresser leurcarrière et contribuer pluslargement à leur entreprise,sans pour autant cesser detravailler.L’école lance ce programmesur son campus Asie de Sin-gapour, où quatre des cinqmodules auront lieu. Lemodule restant rassemblerales étudiants sur le campusEurope de l’Insead en France.

L’accent sur l’Asie est délibéréet souligne l’importance crois-sante de la région pour le sec-teur de la finance. ■

INSEAD : L’ÉCOLE DE MANAGEMENT LANCE À SINGAPOUR UN MASTÈRE SPÉCIALISÉ EN FINANCE

TRANSPORTS EN COMMUN : LES FRANCILIENSPRÊTS À ADAPTERLEURS HORAIRES DE TRAVAIL

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Singapour - Rues animées du quartier des affaires.

PARITÉ : L’ACTIVITÉ PERÇUE COMME SOURCED’ÉPANOUISSEMENT PAR LES FEMMES

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ZAPPING ACTUALITÉS

Les Roches InternationalSchool of Hotel Managementouvrira une nouvelle forma-tion en janvier 2014. CeBachelor of Business Admi-nistration in Global Hospi-tality Management consisteà préparer les élèves aux envi-ronnements multiculturels etaux exigences de l’industrieafin de les armer pour unecarrière internationale dansl’hôtellerie. Les inscriptionssont possibles depuis le moisd’avril 2013 et seront limitéesà 30 étudiants.Accrédité par le New EnglandAssociations of Schools andColleges, cette formation d’unedurée de sept semestres seraitinérante. Les étudiants pour-ront poursuivre leur cursusen Suisse, en Chine et enEspagne, avec initiations à laculture et aux spécificités deces pays. Le tarif de la scolarités’élève à 139 175 euros. ■

77 % des professionnels des ressourceshumaines ne savent pas de quelle manièrele potentiel de leurs salariés affecte lesrésultats financiers de leur entreprise, selonune étude de SHL, spécialiste de l’évaluationdes talents.Moins de la moitié des sociétés interrogéespar SHL utilise des données objectives surles talents dans le cadre de décisions stra-tégiques.Alors que les entreprises concentrent leurattention sur des problématiques de restructuration, de réduction des coûts etde prise de position sur des marchés tou-jours plus compétitifs, les priorités RH en2013 reflètent d’autres besoins commeimpliquer les talents (55 % des réponses)et favoriser l’émergence des leaders (52 %)pour mener à bien ce changement. Parmiles autres priorités ont aussi été citées la

gestion de la performance (49 %), la pla-nification de la main d’œuvre et l’analysedes talents (43 %) et la formation (42 %).L’enquête a été menée auprès d’environ600 professionnels des ressources humainesdans le monde entier. ■

Dans son enquête spécifiquesur les Négociations annuellesobligatoires (NAO), le groupede conseil en ressourceshumaines Altedia rapporteque 67 % des entreprises ontprécisé avoir une enveloppebudgétaire en baisse par rap-port à 2012. Elle s’élevait alorsà 2,5 % en termes de haussedes salaires. 3 % des entre-prises prévoient en revanchede geler les rémunérations en2013. Les secteurs les plusconcernés par ces baisses sontl’industrie et la grandeconsommation.Sur l’ensemble des secteursd’activité, les budgets négociésou en cours de négociationmontrent une revue à la baissepar rapport à la tendance(2,35 %) annoncée en sep-tembre 2012. Ainsi, les pré-visions d’augmentation pour2013 sont de 2,25 %.

Au-delà des budgets d’aug-mentation, des mesurescomplémentaires font l’objetd’enveloppes spécifiques. Lesthèmes les plus récurrentssont la revalorisation desminima et des primes, laréduction des écarts (bas

salaires, hommes/ femmes,seniors…), la revalorisationde la prise en charge parl’employeur (mutuelle, trans-port, restauration…) et levariable (primes collectiveset individuelles). ■

NÉGOCIATIONS ANNUELLES OBLIGATOIRES : DES ENVELOPPES EN BAISSE EN 2013

MANAGEMENTHÔTELIER :L’ÉCOLE LESROCHESINTERNATIONALLANCE UNEFORMATION

GESTION DES TALENTS ET RESSOURCES HUMAINES, DIFFICILE ÉQUATION



Universum a publié le “Top100 des employeurs préférésdes étudiants français – Édi-tion 2013”. LVMH et EADSrestent leaders. Cette année,34 160 étudiants des gran desécoles et universités fran çaisesont participé à l’élection.

Chez les étudiants en com-merce/ management, c’estLVMH qui arrive en tête pourla 8e année consécutive. EDFfait la plus forte progressionentre 2012 et 2013 chez lescommerciaux et gagne 13 pla -ces, se classant ainsi 56e.

Pour la 12e année consécutive,EADS est l’employeur préférédes étudiants ingénieurs/ IT.Colas fait la plus forte pro-gression auprès de cette popu-lation en prenant 18 placespour atteindre la 53e place.En outre, l’aérospatiale et ladéfense confirment leurattractivité chez les futursingénieurs. Les entreprisesdu secteur continuent leurhausse dans les classementsauprès de cette cible. ■

CRÉATEURS D’ENTREPRISE : GAGNEZ SIX MOIS DE COACHING HEC

Une enquête* du site depetites annonces Vivastreetmontre que 28 % des per-sonnes interrogées cherchentun emploi sur leur temps detravail, parmi elles 73,4 %consultent les annonces et59,5 % vont jusqu’à y répon-dre.Selon l’enquête, près de37,8 % des Français disentrépondre à leur portable autravail au cas où il s’agiraitd’un appel d’un employeurpotentiel. Sinon pour 38,4 %des personnes interrogées, lemoment le plus propice à larecherche d’emploi est ensemaine et plus particuliè-rement le lundi matin(65,7 %). Ils ne sont que 3 %à le faire le week-end. À noterque pour 25,6 % des Français,il a fallu postuler à plus de50 offres avant de trouverun emploi. Et près de 42 %des recruteurs répondentrarement voire jamais auxcandidatures qu’ils ontreçues. ■

* Sondage effectué auprès de 593 Françaisdu 7 au 27 mars 2013.

La quatrième édition duPrix Mercure HEC Booster(ancien prix Management)est lancée. Celui-ci vise àpromouvoir les valeursentrepreneuriales de l’en-seignement HEC, en par-tenariat avec Mazars, laCaisse d’Épargne et UBS.À la clé, six mois de coa-ching HEC à gagner.Le concours s’adresse auxentrepreneurs qui exercentleur activité en France, qui

ont créé leur entreprisedepuis plus de six moismais moins de trois ans etqui ne sont pas issus d’uneformation du groupe HEC.Les critères de sélectionsont l’innovation et la per-tinence, la solidité finan-cière, l’ambition et la per-sonnalité de l’entrepreneur.Les cinq entrepreneurssélectionnés après étude deleur dossier de candidaturebénéficieront pendant six

mois d’ateliers sur la créa-tion d’entreprise, de l’ex-périence des anciens HECgrâce au coaching et de laforce du réseau de l’école.À l’issue de cette période,chaque candidat présenterason entreprise devant unjury qui désignera le lau-réat.Les candidats sont invitésà postuler avant le 31 maisur www.mercurehec.com.

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LVMH ET EADS : EMPLOYEURS PRÉFÉRÉS DES ÉTUDIANTS FRANÇAIS

28 % DESFRANÇAIS

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PIERRE KOSCIUSKO-MORIZET “Je crois plus à la carotte

qu’au bâton”

Pouvez-vous nous retracer votreparcours et ce qui a conduit à la création de PriceMinister ?J’ai fait HEC dont j’ai été diplôméen 1999. J’avais créé pendant madernière année d’école une sociétéqui s’appelait Visualis. Elle faisaitdu conseil en distribution avecune technologie qui permettait decompter les gens qui entraient etsortaient d’un espace donné.

Cela n’a pas fonctionné, donc j’aifermé la société au bout d’un anen payant les dettes et en perdantl’argent que j’avais mis. Je suisensuite parti aux États-Unis pourCapital One. J’étais tout jeunediplômé. J’ai eu la chance d’arriverdans cette entreprise qui fait ducrédit à la consommation alorsqu’elle commençait à vraiment semettre à l’Internet. J’ai dirigé là-bas une équipe d’analystes crédit

de 60 personnes. Je suis arrivé aubon moment au bon endroit. Etpuis j’ai décidé de rentrer en France,en juillet 2000, pour monter Price -Minister, après un an chez CapitalOne. Nous avons créé la sociétéen août 2000 et nous avons ouvertle site en janvier 2001.

Votre première expérienceentrepreneuriale s’était soldéepar un échec, cela ne vous a pas freiné ?C’est naturel de le penser, mais lamanière dont cela s’est fait a étéfinalement pour moi l’occasiond’apprécier la création d’entreprise.Après je n’ai eu de cesse de chercherà recréer une boîte.En fait, j’avais même goûté à l’en-trepreneuriat avant mon expé-rience Visualis, à l’occasion d’unstage entre mes deuxième et troi-sième années d’école. Au Vietnam,j’avais rejoint un Français qui mon-tait une entreprise. Il venait dedémarrer et cela m’a donné enviede faire de même. Il se trouvepour la petite histoire que je l’airecroisé ensuite et que j’ai investidans son entreprise il y a deux

ans. C’est une boîte qui est princi-palement en Chine, qui fait duFacility Management. Elle comptemaintenant 15 000 salariés, c’estassez impressionnant. Une foisque l’on a goûté à la création d’en-treprise, on y retourne.

Est-on tout de même plusprudent ?Certains sont traumatisés et nemontent plus jamais d’entreprise.Moi, j’ai eu la chance de ne pasl’être. En revanche, la leçon quej’en ai tirée, c’est que je n’étais pasun loup solitaire. Je trouve que cen’est pas très marrant et surtoutpas très efficace, car on ne met pasen commun de compétences. J’aidonc eu l’idée de départ. Enrevanche, je suis tout de suite alléchercher des associés en partageantle capital avec eux, parce que jesavais (et je le pense toujours), quetout seul cela aurait été très difficile.Je n’aurais probablement pas réussi.Je suis allé chercher des compé-tences très complémentaires auxmiennes. C’est ce qui a permis dedémarrer rapidement avec des gensqui étaient vraiment bons.

Pierre Kosciusko-Morizet, PDG de PriceMinister, et executive director RakutenEurope, depuis le rachat de son entreprise par le groupe japonais, nous livre sonregard sur le management et sur l’entrepreneuriat en France.

Propos recueillis par Aline GÉRARD

ZAPPING L’INTERVIEW DU MOIS


“Les gens plein de certitudes ne nous intéressent pas.”


L’autre enseignement était de nepas être en B to B, mais en B to C,pour ne pas dépendre seulementde quelques clients. Sur Visualis,il n’y avait qu’un seul fournisseurde technologie. En plus, commeje n’avais que des entreprisescomme clients, il fallait faire beau-coup de commercial… et ce n’estpas ce qui m’amuse le plus. Quandj’ai créé PriceMinister, l’une deschoses qui m’a plu dans l’idée, c’estque les clients étaient à la fois

acheteurs et vendeurs. Je ne dépen-dais donc ni de quelques acheteurs,ni de quelques fournisseurs.

Vous qui étiez aux États-Unis,vous avez décidé de rentrer en France pour créer. Pourquoine pas rester dans cet eldoradode l’Internet ?C’est l’une des choses qui me gênedans l’ambiance actuelle enFrance. Ce qui me peine ce n’estpas tellement de voir des gens

qui ont gagné beaucoup d’argentpartir (car au fond, quand il s’agitde retraités, s’ils ont gagné beau-coup d’argent c’est qu’ils ont sansdoute créé beaucoup d’emplois),mais c’est de voir des jeunes quipartent. Et surtout des jeunes quipartent en disant qu’ils ne revien-dront pas !À l’époque, je voyais encore laFrance comme une terre ouverteà l’entrepreneuriat. Je me sentaiset je me sens toujours très fran-


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Vous avez, dans une interviewaccordée à Rue89, indiquéqu’au départ vous étieztétanisé par les licenciements,ce qui n’est plus le casaujourd’hui. Faut-il enconclure que vous êtes passédu côté des patrons sansscrupules ?Non, je ne suis pas passé ducôté obscur de la force ! Maisdisons qu’au début, j’étais trèsnaïf. Quand on est jeune, onpense que les gens sont commenous. Tous les matins, je viensau bureau en courant. Mais il y a des gens qui n’aiment pasbosser, qui dès qu’ils ont unpetit mal de tête passent troisjours au lit, qui parfois en plusmettent de la mauvaiseambiance donc empêchent lesgens qui veulent bosser de lefaire. Pour moi, cela n’existaitpas. Quand je voyais des gensqui n’étaient pas heureux, jeleur disais il faut que tu soisheureux, nous allons essayer de te changer de job, nousallons te faire une formation…je m’acharnais comme celajusqu’au jour où j’ai réalisé qu’il y avait des gens qui étaientsimplement malheureux dans la vie et malheureux dans leurjob. Dans une boîte comme lanôtre, il faut des gens quiaiment leur job, nous sommesdans un travail trop prenant,trop excitant pour que l’onpuisse se permettre d’avoir aumilieu des gens qui n’aimentpas cela. Il y a des personnesqui aiment la routine, être dansdes process, ne pas se remettreen question… elles peuvent êtretrès bien dans certains jobsmais nous ne les avons pas cheznous. J’ai appris à être plus durà ce sujet, et finalement c’estmieux pour tout le monde.

Ce type de message est-ilcompris par les équipes quandon travaille dans une start-up ?Franchement, il n’y a aucunproblème. Le problème c’étaitquand on gardait les mauvais.Nous sommes très exigeants,nous avons des gens qui sontglobalement très bons. Quandils bossent beaucoup et qu’ilsont à côté d’eux quelqu’un dontce n’est pas le cas et que nouscontinuons à être sympas aveclui en essayant de trouver dessolutions, à un moment ils necomprennent plus. Ce qu’il faut,c’est être cohérent.

“J’aime monpays et j’ai

choisi de ne pas partir.”

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çais. J’avais beau aimer les États-Unis, je me sentais plus à l’aise àentreprendre chez moi. En outre,l’Hexagone avait un retard tech-nologique sur les États-Unis. C’estvrai qu’aujourd’hui, ce serait peut-être différent. Si j’étais un jeunediplômé, j’irais peut-être travailleren Asie, probablement à Singapour,Hong-Kong ou Shanghai, alorsque dans les années 2000, il yavait encore une bonne énergieentrepreneuriale en France quidémarrait fort.

On a beaucoup parlé dumouvement des Pigeons, dontvous avez fait partie. Avez-vous eu le sentiment d’êtreentendu ?Pas du tout. Toutefois, les Assisesde l’entrepreneuriat viennentd’avoir lieu et les conclusions meparaissent intéressantes. Ce quel’on va voir, c’est si le gouvernementaura le courage politique de lesfaire passer ou non. Ces conclusionsremettraient la France, non pas àun niveau comparable à nos voisinseuropéens, mais à un niveau quine serait pas complètement dis-suasif. Si l’on en reste aux conclu-sions de la loi de finances d’il y asix mois, cela veut dire que l’on ditaux entrepreneurs d’aller entre-prendre ailleurs. En tout cas, j’at-tends de voir. Si le gouvernementfait passer ces conclusions, celaveut dire qu’il a le courage dereconnaître qu’il a fait une erreuret ce serait une force. Ce seraittrès positif !

Êtes-vous toujours mobilisé sur le sujet ?Oui, j’aime mon pays et j’ai choiside ne pas partir, je trouve celanormal d’ailleurs. Mais j’ai envied’être dans un pays où il y a desentrepreneurs. En plus, j’investisbeaucoup. À un moment, s’il n’ya plus d’entrepreneurs en France,cela va être un problème. Nonseulement cela va me priver demon activité favorite qui est l’in-vestissement, mais cela va surtoutpriver la France de beaucoupd’emplois.

Justement, pourquoi avoir montéle fonds Isai et que finance-t-il ?Il y a deux fonds. Le premier quenous avons créé il y a trois anss’appelle Isai Développement. Ilfinance des start-up qui démarrent.On investit en moyenne 1 milliond’euros dans des boîtes qui ont engénéral de six mois à un ou deuxans d’existence. Nous arrivons rela-tivement tôt dans la société etnous aidons à la développer le plusvite possible en apportant des com-pétences autour de la table. Il y a70 entrepreneurs du Web qui ontinvesti, dont les fondateurs dePrice Minister, mais aussi certains

d’AuFéminin, VentePrivée, Bour-sorama, SeLoger, etc. C’est un vrairéseau qui peut vraiment aider lesentrepreneurs. L’idée est d’êtresélectif car nous avons reçu en2012, 1 500 dossiers. Et enmoyenne nous faisons 3 ou 4 inves-tissements par an. Nous voulonssoutenir relativement peu de socié-tés pour vraiment les aider etpasser du temps avec elles.Nous avons un deuxième fondsqui s’appelle Isai Expansion, quenous avons créé il y a un peu moinsd’un an. Il investit dans des sociétésqui sont un peu plus mûres, quisont déjà rentables mais qui ontbesoin de fonds pour faire desacquisitions, racheter des sociétéssimilaires ou un peu plus petitesqu’elles. C’est une belle aventure,nous prenons beaucoup de plaisirà faire cela.

Vous avez vendu PriceMinister enjuin 2010 à Rakuten. N’avez-vouspas eu peur de perdre de votrepouvoir ?Quand on vend, on perd du pou-voir, et même tout le pouvoir quandon vend complètement. J’ai toutvendu et mon actionnaire demainpeut me dire qu’il n’a plus besoinde moi. En même temps, il étaitimportant pour nous de resteraprès la vente pour accompagnerl’entreprise. Nous avons signé uncontrat sur cinq ans, où noussommes très autonomes dans lagestion de PriceMinister. Aumoment de la vente, nous étionssept associés-fondateurs. Noussommes tous encore là, et ce aumoins jusqu’à la fin des cinq ans.Ensuite, nous verrons, chacun ferases choix.

On parle beaucoup de la méthodeRakuten. De quoi s’agit-il et est-ce que cela a vraiment bouleverséles modes de fonctionnementdans l’entreprise ?Il y a une partie qui est un peu laméthode japonaise en général.Après il y a les spécificités deRakuten. Globalement, noussommes dans une logique demanagement où il y a beaucoupde reporting chiffré. Nous étionsdéjà très orientés chiffres chezPriceMinister donc cela ne nousa pas beaucoup perturbés, aucontraire. Et puis, il y a une visiontrès long terme, Rakuten veutapporter quelque chose à la société.Cela peut paraître un peu théo-rique, mais Hiroshi Mikitani, lefondateur, possède toujours lamoitié de l’entreprise qui est cotéeen bourse et pèse 14 milliards dedollars. Il a déjà fait une belle for-tune, il n’est donc pas là pourgagner plus d’argent, mais pourréaliser sa vision. Nous ne sommespas là pour optimiser le bénéficedu trimestre prochain, mais pourêtre le plus haut possible dans 10ou 20 ans. Cela change beaucoupl’intérêt du job au quotidien, carfinalement, c’est une logique entre-preneuriale. Quand on crée uneboîte, on se projette à 10 ou 20

ZAPPING L’INTERVIEW DU MOIS


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“Nous verrons si le gouvernement

a le courage de faire passer les conclusions des Assises de

l’entrepreneuriat.”

Quelles qualités recherchez-vous chez les cadres ?Nous avons essentiellement des cadres chez nous, unelarge moitié. Pour nous, leplus important, c’est l’envied’apprendre et la capacité à le faire. En fait, noussommes dans un métier qui bouge très vite, il n’y ajamais de certitudes. Les gensplein de certitudes ne nousintéressent pas. Typiquement,nous n’attachons pasbeaucoup d’importance aux études. Ou alorsuniquement dans leurdimension de tête bien faitequi permet aux gens d’avoirenvie d’apprendre. Nous nerecherchons pas de savoirsparticuliers mais plutôt unétat d’esprit : l’envied’apprendre, l’envie de seremettre en cause et l’enviede travailler en équipe, avecles autres. Quelqu’un qui n’estpas dans l’ambiance d’uneboîte peut avoir un impacttrès négatif.


ans, et l’on se dit que l’on va essayerde changer le monde, toutes pro-portions gardées.

Qu’est-ce que cela change dans lequotidien des salariés ?PriceMinister est-elle devenueune société à la japonaise ?Il y a pas mal de petites chosesqui sont différentes et qui à la finont un impact. Tous les lundismatin, par exemple, nous faisonsune réunion qui s’appelle l’Asakai.Nous la réalisons avec tous lessalariés et je leur présente les chif-fres de la semaine passée - noussommes très transparents -, lesobjectifs que l’on a atteints, ceuxque l’on n’a pas atteints, lesquelques grandes tendances del’Internet, etc. Et puis, dans ceschoses qui nous viennent directe-ment du Japon, nous avons tousdésormais un badge avec notrenom et notre photo. En deux ans,nous sommes passés de 150 à 250,ce qui est pas mal. Avec ces badges,on apprend ainsi plus vite le nomdes gens.

N’y a-t-il pas là-dedans un côtéun peu formel ?Je n’aimais pas du tout cela audébut, je me suis dit que ce n’étaitpas une bonne idée. En fait, on s’yest tous habitués, et je pense quenous sommes tous contents del’avoir. Au début, cela faisait unpeu bizarre, un peu administratif,cela ne faisait pas très start-up.Mais ce qui compte, c’est que nousrestons une boîte très jeune, oucela bouge très vite...Ensuite, ce qui change dans l’or-ganisation de travail, c’est que tousles matins chaque équipe fait unmeeting pour les objectifs de lajournée, les challenges de chacun,etc. Chacun échange beaucoup surses propres challenges, sur les dif-ficultés qu’il va avoir dans la journéeou les jours qui viennent. C’estassez nouveau, parce qu’en Franceon fonctionne moins en équipe.Et pour moi, c’est quelque chosed’assez efficace et sympa. Ce quichange aussi, c’est l’ouverture inter-nationale. Nous avons racheté une

société en Espagne, une sociétéen Angleterre, une autre en Alle-magne, nous commençons à avoirun peu de mobilité internationaledes salariés. Nous aimons tous ça,c’est l’avantage d’être dans ungroupe international.

Quelle est votre propre vision du management ?Je suis pour un management trèsparticipatif et je suis pour donnerle plus d’autonomie possible auxgens. Si je schématise, je crois plusà la carotte qu’au bâton. La carottepeut être financière mais elle estsurtout, je pense, dans l’autonomieet le fait d’être content de ce quel’on fait. J’essaie au maximum demotiver les gens en leur donnantdes responsabilités importantes.Ce sont mes principes et ce sontaussi ceux de Rakuten. C’est unelogique de forte exigence, mais deforte autonomie pour que lestalents puissent s’exprimer. Il s’agitde donner le droit à l’erreur, defavoriser la prise de risques, cen’est pas complètement naturelen France parce que nous avonstendance à être assez procéduriers.Nous essayons de casser un peucela.

Comment fait-on pour durerdans ce domaine très mouvant ?Il faut que l’organisation de l’en-treprise soit tendue vers l’innova-tion et donc vers la remise enquestion permanente. Il faut quechacun soit curieux, mais que l’en-treprise soit curieuse aussi. Il fautpousser les barrières hiérarchiqueset que les gens sentent que l’onest contents quand ils remettentles choses en question. Ce qui veutdire valoriser la prise de risque etdonc l’échec. Nous le vivons auquotidien dans le fait que noussommes tout le temps en train delancer de nouveaux projets, de tes-ter des choses, de revenir en arrièresi ce que nous avons a testé n’apas marché pour essayer autrechose. C’est très fort chez nous.L’idée est aussi que l’innovationpeut venir de tout le monde et passeulement de certaines équipes.

Est-ce qu’aujourd’hui, vous vousdites que vous avez envie depasser à autre chose ? Quelspourraient être vos projetsfuturs ?Aujourd’hui, je n’ai pas envie d’autrechose. J’ai pour principe de fairece que j’ai envie de faire, mais jeme pose des questions pour plustard évidemment. Le champ esttrès ouvert. Si je devais faire autrechose à ce jour, ce serait de l’inves-tissement. Je le ferais encore plusqu’aujourd’hui, car c’est quelquechose de passionnant. Cela permetde revivre cette phase très existantequi est celle du début des entre-prises. Et puis il y a aussi cetteidée de se sentir utile. Après, peut-être que je remonterai une entre-prise. Actuellement, je ne suis passûr d’en avoir envie. Peut-être queje ferai du caritatif ou plutôt de lamusique… Je m’autorise tout ! ■


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“Nous ne sommes pas là pour optimiser le bénéfice dutrimestre prochain, mais pourêtre le plus haut possible dans

10 ou 20 ans.”

Pierre Kosciusko-Morizet, executive director Rakuten Europe, et HiroshiMikitani, fondateur du groupe japonais.


L’innovation est au cœur

des politiques pour relan -cer l’économie françaiseet redresser sa compéti-tivité comme le montre

le “Pacte national pour la crois-sance, la compétitivité et l’em-ploi” présenté par le Premierministre en novembre 2012. Unlarge débat public est en cours,par exemple au travers des Assi -ses de l’enseignement supérieuret de la recherche ou des Assisesde l’entrepreneuriat. Il devrait setraduire par des projets de lois àsoumettre au Parlement. C’estle moment de prendre les déci-sions qui s’imposent compte tenude la gravité de la situation.Dès 2010, l’Association des Cen-traliens, alarmée par le déficitd’innovations dont souffre notrepays, a créé un Think Tank Inno-vation dont les travaux se sontconclus en fin 2011 par la publi-cation d’un ouvrage définissantLes 8 priorités de l’innovation.De son côté, le Medef, conscientde la nécessité de nouvelles poli-tiques, a également initié uneimportante réflexion sur le sys-tème d’innovation. Désormais,l’Association des Centraliens etle Medef œuvrent ensemble pourmobiliser les entreprises et lesingénieurs sur ce véritable défi.

UN MANQUE DE GOÛTPOUR L’INNOVATION

Les nombreux dispositifs misen œuvre ces dernières annéesjouent un rôle positif, que ce soitles pôles de compétitivité, le cré-

dit impôt-recherche ou encorele statut de jeune entreprise inno-vante. L’effort de R&D des entre-prises est certes en légère haussemais est toujours très éloigné decelui des entreprises allemandes.Les pôles de compétitivité ontmultiplié les recherches colla-boratives entre les universités etles entreprises, mais elles débou-chent sur trop peu de brevets etde créations de start-up. Le finan-cement par le capital-investis-sement souffre actuellement avecdes fonds divisés par deux en2012. Les réformes structurellesdéjà faites peinent à donner desrésultats faute d’une culture del’innovation suffisamment par-tagée et d’un financement plussolide et s’appuyant largementsur le secteur privé.

SOUTENIR LA COMPÉTITIVITÉ

Sur ces deux axes, notre pays abesoin d’une profonde transfor-mation. Dans ce contexte, les deuxassociations ont tenu un forumle 19 février 2013 réunissant plusde 300 personnes et débouchantsur 10 propositions majeures per-mettant d’accélérer cette trans-formation. Précisons en quelques-unes. La culture de l’innovation et cellede l’entrepreneuriat, intimementliées, doivent s’ancrer dans lesenseignements secondaires etsupérieurs, tandis que les ensei-gnants- chercheurs des universités(et grandes écoles) doivent sepréoccuper du transfert de savoirpour les entreprises. Le soutien

aux pôles de compétitivité doitêtre amplifié pour ceux qui débou -chent sur de nouveaux produitset de nouvelles entreprises, por-teurs de futurs emplois.Les chercheurs-entrepreneurs etles PME doivent bénéficier decommandes publiques de R&Dorientées vers des produits derupture, à l’image d’un dispositifpublic américain (Small BusinessInnovation Research) reconnucomme très performant. Les busi-ness-angels, qui jouent un rôleirremplaçable dans la phase trèsrisquée d’amorçage technolo-gique, doivent être systématique-ment consultés par les universitéset les pôles de compétitivité. Enfin,et non des moindres, la prise deris que des innovateurs et des entre -preneurs doit être fiscalementreconnue et ne plus être désavan-tagée par rapport aux autres payseuropéens ou par rapport à larente immobilière.En définitive, l’enjeu du débat estla mise en œuvre d’une vraie poli-tique de l’innovation dont le socleréside dans les dix propositionsqui sont autant de conditionsnécessaires pour le redressementde notre compétitivité. ■

L’Association des centraliens et le Medef soumettent 10 mesures pour lancer,en France, le pari de l’innovation. Le Centralien Alain Villemeur, docteur en économieet professeur associé à Paris Dauphine, en résume la démarche et la nécessité.

ZAPPING POINT DE VUE

“La prisede risque desinnovateurs

et desentrepreneurs

doit êtrefiscalementreconnue.”


Par Alain Villemeur,docteur en économieet professeur associéà Paris Dauphine.

Réussir l’innovation en France :dix propositions de l’Associationdes Centraliens et du Medef

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1- Pour la troisième année consé-cutive, Courrier Cadres a inter-rogé les cadres sur leur perceptiondu handicap et sur la façon dontcette question est gérée dans leurentreprise. L’étude de ces résul-tats, année après année, révèlede légères avancées. Toutefois, ilconvient de souligner que parmiles répondants lors de cette édi-tion 2013, 23 % sont eux-mêmesen situation de handicap (contre19 % en 2012) dont 75 % ayantune reconnaissance administra-tive auprès de la Commissiondes droits et de l’autonomie despersonnes handicapées (les autresne l’ayant pas demandée) et 64 %actuellement en poste.Ces chiffres sont largement supé-rieurs aux 6 % de personnesreconnues dans l’ensemble de lapopulation active**. Outre le faitqu’une meilleure connaissancedu sujet fait incontestablement

sauter bon nombre de préjugés,ces données soulignent égalementun réel besoin de témoigner chezles premiers concernés… et méca-niquement, un intérêt moindrechez les autres.

2- 65 % des répondants à ce son-dage indiquent qu’il y a des per-sonnes en situation de handicapdans leur entreprise ou chez leurancien employeur pour les deman-deurs d’emploi. 13 % l’igno rentet plus de deux cadres sur dixassu rent qu’il n’y en a pas. Difficilepourtant lorsque l’on est salarié,même manager, de pouvoir affir-mer avec certitude que ses col-lègues ou collaborateurs ne sontpas concernés. En effet, rienn’oblige un salarié à en parler et80 % des personnes handicapéesont un handicap non visible. Seuls2 % par exemple sont en chaiseroulante***. Rien d’étonnant doncdans le fait que près de six cadressur dix surévaluent les handicapsvisibles. Deux sur dix pensentmême qu’ils représentent plus de40 % des handicaps.

3- Les cadres restent bienconscients des discriminationsque vivent les collaborateurs han-dicapés dans le monde de l’en-treprise : 67 % s’accordent pourdire que les personnes en situationde handicap sont victimes de dis-crimination au travail et 81 %reconnaissent que le handicapralentit l’évolution de carrière.

4- D’ailleurs, parmi les cadreseux-mêmes dans cette situation,54 % déclarent qu’ils ont déjàété victimes de discriminationdans leur carrière. Toutefois, seuls21 % se sont retournés contreleur employeur. La longueur desprocédures et les difficultés pourtrouver des preuves matériellesfreinent souvent les personnesconcernées.

5- Quoi qu’il en soit, malgré uneprise de conscience, le manquede connaissance du handicapse fait encore sentir. Si près deneuf cadres sur dix considèrentque les travailleurs handicapésne sont pas moins performantsque les autres, 64 % pensentencore que certains secteurs nepeuvent accueillir de travailleurshandicapés. Cet argument sou-vent cité par nombre d’em-ployeurs traduit une vision erro-née du handicap et surtout dela multiplicité des formes qu’ilrevêt. Si tous les métiers ne peu -vent s’accorder avec tous leshandi caps, même dans le cadred’amé na gements, il n’y a pas desecteur qui ne puisse accueillirde collaborateurs handicapés.A contrario, les cadres ne per-çoivent pas correctement leurniveau de formation. Pour plusde six sur dix, ces personnes nesont globalement pas moinsdiplômées que les autres. Enréalité, si 10,3 % de la populationa un niveau Bac + 3, ce taux est

Dans chaque numéro, la rédaction de Courrier Cadres vous propose de découvrirles résultats d’un sondage* exclusif portant sur une thématique précise de la viedes cadres. Ce mois-ci, nous nous penchons sur la question du handicap dansl’entreprise.

ZAPPING LE SONDAGE DU MOIS

Plus d’un cadre handicapé sur deux victime de discrimination


32,25 %

67,75 %

Avez-vous déjà été témoin de propos ou d’attitudes

discriminatoires envers unepersonne handicapée

durant votre carrière ?

Oui

Non


Si vous souhaitez participer à nos sondages, n’hésitez pas à vous rendrechaque mois sur www.courriercadres.com,rubrique Carrière.de seulement 1,8 % chez les per-

sonnes handicapées***. La néces-sité pour les entreprises d’êtreproactives en matière de sourcinget de formation n’est donc pasintégrée.

6- Côté actions justement, seuls43 % des répondants indiquentque leur entreprise a mis en placeune politique d’intégration des tra-vailleurs handicapés (27 % l’igno -

rent). 70 % considèrent qu’eux etleurs collègues ne sont pas suffi-samment préparés et formés pouraccueillir une personne handicapéedans leur service.À noter également que 53 % nepensent pas que la discriminationpositive soit la bonne solution.En ce qui concerne l’obligationd’emploi de 6 % de collaborateurshandicapés dans les entrepri-ses de plus de 20 salariés, 32 %

considèrent que “c’est parfaite-ment applicable, si l’on s’en donneles moyens”, 44 % que “c’est appli-cable, mais que les entreprisesne peuvent pas tout et qu’il fautaussi travailler sur la formation”.16 % estiment que c’est “inappli-cable, mais que cela oblige lesemployeurs à agir et permet definancer les différentes aides” etenfin, 4 % que “c’est inapplicableet que c’est encore un moyen defaire payer les entreprises”.

7- Afin de changer le regard dela société en général sur cettequestion, le fait d’avoir plus d’en-fants handicapés dans les écolesclassiques est cité en tout premierlieu (46,4 %) par les répondants,devant une meilleure représen-tativité dans le monde politique(26,2 %), un renforcement de laloi et des pénalités financières(14,1 %) et une forte présencedans les médias (13,4 %). ■

Aline GÉRARD

* Le sondage a été réalisé par Courrier Cadresdu 4 au 10 avril sur la base d’un échantillon de 524 cadres.

** En 2008, sur 41 millions de personnes âgées de 15 à 64 ans, 6 % disent avoir unereconnaissance administrative de leurhandicap leur ouvrant droit au bénéfice de l’obligation d’emploi de travailleurshandicapés (OETH). Source : Insee, mise à jour en janvier 2012.

*** Source Agefiph : étude Les stéréotypes sur les personnes handicapées parue en 2011.


22,62 %32,14 %

Le besoin d’adaptation du poste, le manque d’accessibilité 60,11 %

La discrimination, les préjugés 40,46 %

Le manque de préparation et de formation des salariés 40,08 %

Les difficultés pour le travailleur handicapé à exercer certaines tâches 39,89 %

La gêne : le handicap est un sujet tabou 31,11 %

Le risque d’absences répétées du salarié en situation de handicap 21,56 %

Le faible niveau de qualification des personnes en situation de handicap 11,07 %

Le manque d’informations des pouvoirs publics auprès des entreprises 10,88 %

La peur de la maladie 10,11 %

Autre 2,29 %

Quels sont, selon vous, les principaux freins à la bonne intégration d’une personne en situation de handicap dans le monde du travail (3 réponses possibles)


Flanquée en bord de mer,

La Rochelle offre uncadre de vie agréable.Mais la capitale de laCharente-Maritime ne

se contente pas d’être une villebalnéaire. Grâce à son campusuniversitaire dynamique, elles’anime toute l’année, et pas seu-lement pour la saison estivale.La ville compte notamment leGroupe Sup de Co, l’EIGSI (Écoled’ingénieurs en génie des sys-tèmes industriels), un IUT et unlycée hôtelier. En matière d’em-ploi cadre, le tableau se révèleplus nuancé. Première raison, il s’agit d’une ville de taillemoyenne : elle compte moins de80 000 habitants. Sa situationgéographique la confine ensuitesur un bout de terre. “La ville estun peu excentrée car elle s’avancesur l’Atlantique, reconnaît Marie-Chantal Luzineau, chargée decommunication à la chambre de commerce et d’industrie. Ilman que une autoroute Saintes,

Bordeaux pour développer l’éco-nomie.” Concernant son activité,la ville s’appuie principalementsur un grand réseau de petites etmoyennes entreprises. “90 % dessociétés sont de petites tailles.La Rochelle compte au finalpeu de grandes entreprises avecun encadrement conséquent.”Quel ques grandes sociétés y ontnéanmoins installé un de leursite. Par mi les plus importantes,La Rochelle compte Rhodia pourla chimie spécialisée, ou encorele constructeur Alstom (voir enca-dré page 24). “Il s’agit du plusgros em ployeur du bassin”, préciseVincent Massé, manager exécutifchez Michael Page pour la régionSud-Ouest.

NAUTISME, NUTRITION ET INNOVATION

Le nautisme s’est longtempsdémarqué comme le fleuron éco-nomique de la ville. “Le secteurreste un des gros employeurs dufait de la proximité de la mer,

poursuit Vincent Massé. Il com-prend une centaine d’entreprisesà La Rochelle et dans ses alen-tours, dont des grosses structurestelles que Dufour-Yachts (voir ci-contre), Fountaine-Pajot, ouencore les chantiers navals de LaRochelle dans un secteur simi-laire. Le nautisme est à l’originede plus de 2 500 emplois directs.”La ville organise d’ailleurs chaqueannée un salon internationaldu nautisme à flot, le GrandPavois, qui se déroule fin sep-tembre. Mais depuis 2011, le sec-teur souffre de la crise écono-mique. “Les bateaux se vendentmoins, souligne Vincent Massé.Beaucoup de sociétés en pâtissent.”L’activité de la ville demeuresinon assez diversifiée. Le secteurde l’agro-santé et de la nutritionest aussi plutôt bien représenté.Le spécialiste de produits bio etnaturels Léa Nature y a implantéun site pour les productions santé,alimentaires et cosmétiques. “Surun total de quinze postes identifiés

ZAPPING ZOOM SUR

“L’immobiliercoûte cher du fait de

l’attractivité de la ville.”


La Rochelle attire pour son charme maritime. Mais trouver un poste cadrey relève du défi. La ville regorge de PME et TPE qui ne nécessitent pasforcément de fonctions encadrantes. Et les places occupées ne se libèrentpas : le Rochelais fraîchementarrivé tend à ne plus vouloirpartir. Il est néanmoins pos -sible de se différencier par sescompétences techniques.

Par Chloé GOUDENHOOFT

La Rochelle : une niche à PME


au niveau du Groupe (pour tousles sites), cinq sont potentiellementau statut cadre dans le domainecommercial, dont un est déjàpourvu”, indique Mireille Lizot,directrice de la communicationinstitutionnelle. Les laboratoiresLescuyer, spécialistes de la micro-nutrition, ont également un sitedans le département, à Aytré,situé à quelques kilomètres deLa Rochelle. Cette ville accueilleaussi une usine de fabricationd’en tremets au lait de la sociétéSenoble, “Le spécialiste du caféet de la distribution automatiqueMerling, également installé à LaRochelle, est en croissance. Lasociété a été créée par un ancienprofessionnel du rugby. Elleaffiche un effectif de 300 per-sonnes environ.” Aussi, la ville sepositionne bien sur les métiersqui concernent l’innovation. “Iol-tech Pharma, par exemple, tra-vaille sur les implants intraocu-laires.” Le tourisme, enfin, resteune activité intéressante de laville. “Mais il s’agit là aussi de

“Un cadre débutant peut s’attendre

à un revenu annuel entre 28 000

et 32 000 euros.”

DUFOUR-YACHTS : DES REMPLACEMENTS DE CADRES RÉGULIERS

La Rochelle a longtemps étéune grande ville de l’industrienautique, mais le secteur faitles frais de la criseéconomique. Créée il y a plusde quarante ans, la sociétéDufour-Yachts, spécialiste de construction de bateaux à voile de 10 à 15 mètres,compte 480 collaborateurs. Si l’essentiel des effectifs est

constitué d’ouvriers pour la fabrication, l’entreprisecomprend entre 20 et 25cadres. “Nous avons deuxtypes d’encadrement, préciseSalvator Serio, l’actuelprésident. Il y a d’une part des cadres techniques pour la fabrication. Ces postesconcernent plutôt laconceptualisation des bateaux,

les méthodes de production, la mise au point de projet.D’autre part, il y a toute lapartie commerciale classique.”Concernant le recrutement, la période n’est pas des pluspropices. Néanmoins, ladirection souligne que desremplacements de postescadres sont disponibles demanière assez régulière.


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petites unités. Il n’y a pas degrandes industries hôtelièrescomme à Paris”, insiste Marie-Chantal Luzineau.

DES POSTES TECHNIQUES PAS FORCÉMENT VALORISÉS

Sans être le bassin d’emploi leplus attractif du Sud-Ouest, laville présente des postes tech-niques intéressants. Les profilsrecherchés concerneront doncplutôt des cadres riches d’unecertaine expertise ou d’un savoir-faire technologique. “Le niveaud’étude exigé reste assez élevé,

commente Vincent Massé. Le pro -blème, c’est que le salaire ne suitpas forcément. Un cadre débutantpeut s’attendre à un revenuannuel entre 28 000 et 32 000euros, contre une moyenne natio-nale située entre 33 000 et 35 000euros. Il faut dire aussi que leSud-Ouest n’est pas la région quipaye le plus.” En conséquence,ceux qui possèdent les compé-tences adéquates ont tendance àaller voir ailleurs. D’une certainemanière, cela crée des opportu-nités. Mais la beauté du cadrede vie de La Rochelle se répercute

ZAPPING ZOOM SURLA ROCHELLE

Ouvert en 1918, le siterochelais d’Alstomcompte aujourd’hui 1 376 collaborateurs.“L’effectif se compose à 38 % de cadres, à 34 % de techniciens et à 28 % d’ouvriers”,spécifie Pierre Gyselink,directeur desressources humaines.

Spécialisée dans laconception et lafabrication de systèmesd’ensemblesferroviaires (TGV,tramway), l’entrepriserecrute des cadres pourdifférentes fonctions :gestion des appelsd’offres et des projets,ingénierie de

développementd’études, testing,validation, achats, puis sur tout ce quiconcerne le suivi après la sortie deséquipements et lesfonctions support liéesau pilotage. “En 2012,nous avons anticipé surnos besoins en effectif

et avons recruté 163collaborateurs en CDI,dont 58 au statut decadre. Comme noussommes sur uneactivité de projets, nousavons pour l’instantatteint une stabilitédans le recrutement. Ce sera plus calme surla période à venir.”

“Le secteur dunautisme reste

un des grosemployeurs.”

Alstom : 163 recrutements en 2012

CONGRÈSINTERNATIONAL DELA CHIMIE VERTE

Du 21 au 24 mai, LaRochelle accueillera ledeuxième symposiuminternational “Chimie verte,carbone renouvelable etécoprocédés” à l’espacecongrès de la ville.L’objectif de cette éditionvise à élargir le champd’investigation entamé lorsde la première rencontrede Poitiers qui s’estdéroulée l’année dernière.L'événement devraitrassembler d’éminentsscientifiques des secteursprivés et publics impliquésdans le domaine de lachimie verte. Le congrèsvalorisera les actions etrésultats les plus innovantspour une utilisationrationnelle des biomasses.Six grands domainesseront abordés : laconversion des biomassescellulosiques, la conversiondes huiles végétales etdérivés, la valorisation decoproduits (matière,intentionnelle et inévitable,créée au cours du mêmeprocessus de fabrication eten même temps qu'unproduit principal), déchetset le recyclage, laconception d’écoprocédés,les matériaux catalytiquesdédiés pour ces procédésinnovants incluant desmatériaux biosourcés, etl’impact environnemental.Les spécialistes de lachimie verte américainsPaul Anastas et JohnWarner seront notammentprésents. Plusd’informations sontdisponibles sur le sitewww.isgc2013.com.

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sur les prix. “L’immobilier coûtecher du fait de l’attractivité de laville”, souligne Marie-ChantalLuzineau. Autour de 3 500 eurosle mètre carré de l’ancien en sep-tembre 2012, selon les Notairesde France. La question du salairene se néglige donc pas. Autre frein à l’embauche, la villeconnaît un turnover quasi-nul.“Une fois que les gens sont ins-tallés à La Rochelle, ils ne bougentplus ! souligne Vincent Massé.Les entreprises le reconnaissent.Cela leur pose problème à ellesaussi parce que, du coup, leurseffectifs se renouvellent moinssouvent.” À l’échelle de son cabi-net, Vincent Massé compte 7 à10 postes cadres à pourvoir pourune année sur les deux villes deLa Rochelle et de Rochefort.Quand bien même un cadre par-vient à trouver un emploi dansce petit paradis au bord de l’At-lantique, il se confronte au pro-blème de faire venir son conjoint.“Les actifs qui rejoignent leurpartenaire ont du mal à se placer,surtout quand ils viennent devilles plus grandes, indiqueMarie-Chantal Luzineau. L’as-sociation Conjoint Friendly amême été créée pour résoudre ceproblème (voir interview)”.Une solution pour trouver unemploi tout en bénéficiant ducadre rochelais consiste sinon...à prendre sa voiture. Située àenviron 35 kilomètres de LaRochelle, la ville de Rochefortcomporte quelques entreprisesattrayantes. “Sogerma, filialed’EADS, emploie plus de 2 000personnes dans l’aéronautiqueet recrute beaucoup”, remarqueVincent Massé. Une autre pos-sibilité serait de chercher ducôté de Niort, mais la ville sesitue à 63 kilomètres et possèdeun tissu économique plus ruralqu’industriel. “Cognac compteaussi quel ques PME, mais il fautdéjà une heure de route pour s’yrendre.” ■


“Mettre en relationdes professionnels”Conjoint Friendly a été créée en 2009pour favoriser l’intégrationprofessionnelle de cadres qui ont rejointun conjoint à La Rochelle. Katia Wozniak, la présidente, expliquel’utilité de cette association.

Qui peut bénéficier des services de Conjoint Friendly ?Les cadres arrivés à La Rochelle pourrejoindre un conjoint travaillant déjà sur place. Il faut être arrivé dans la ville il y a moins de trois ans. L’idée consiste à faciliter l’intégration sociale de cesprofessionnels nouveaux venus. Souvent,ces cadres proviennent de villes plusgrandes et d’un bassin d’emploi pluslarge. Le tissu économique de La Rochellese constitue essentiellement de TPE et de PME. Cela ne correspond pas toujoursà leurs compétences ou à leurs attentes.Ces personnes n’ont aucun réseau et se sentent souvent isolées.

Proposez-vous concrètement des offres d’emploi ?Le but de l’association consiste plutôt à mettre en relation des professionnels.Les membres de l’association qui ne sontplus en recherche active se sont intégrésà l’économie de la ville et peuvent être au courant des postes disponibles. Nousrestons en veille pour transmettrel’information à qui en a besoin si uneoffre se présente.

Quelles missions organisez-vous pour accompagner ces nouveauxarrivants ?Nous proposons des sessions d’entretiend’embauches avec des professionnels del’association et des ressources humainesde la ville, pour travailler sur les attenteslocales. Les RH regardent aussi le projetde la personne, et voient s’il y a besoin de réajuster ou non. Nous négocionsaussi des partenariats avec des acteurslocaux ou avec des grands groupes pourfavoriser les échanges. Par exemple,

nous pouvons remettre le CV d’un cadredirectement au dirigeant concerné. Celane garantit pas qu’il obtiendra un poste,mais il aura au moins l’assurance que ledocument a été remis entre les bonnesmains. Nous aidons ainsi ces personnes à se faire connaître. Si elles souhaitentrencontrer directement les recruteurs,venir par le biais d’une association peutfaciliter les rencontres.

Avec quelles entreprises êtes-vous en contact ?Alstom, Léa Nature, Rhodia... cesentreprises participent notamment parce que le problème du poste duconjoint peut freiner un recrutementintéressant. Nous sommes aussi encontact avec la Maison de l’emploi etMulticibles, un cabinet de recrutement.

Quels avantages ces cadres peuvent-ils mettre en avant ?Comme à La Rochelle, il s’agit de structures relativement petites, les sociétés sont intéressées par des compétences qu’elles ne trouveront pas sur place. Des profils atypiques ou pointus auront de quoi se faire apprécier.

Pour en savoir plus : www.conjointfriendly.fr

Katia Wozniak, présidente de Conjoint Friendly.



ZAPPING LIVRES par Mathieu CÉCÉ

KNOWLEDGE MANAGEMENT EN ENTREPRISE

Pour les entreprises, le challenge d’aujourd’hui estd’évoluer aussi vite que le monde qui les entoure.Le Knowledge Management associe les deuxaxes essentiels de toute activité : pérennisationet développement du business.Cet ouvrage décompose le processus du Know-ledge Management, en commençant par la réa-lisation d’une cartographie des connaissances.Vient ensuite l’application des méthodes de l’in-génierie des connaissances et du développementd’activité.Dans l’esprit de son premier livre Learning Mana-gement System pour l’entreprise, l’auteur abordela gestion des connaissances au service de l’en-treprise en passant de la théorie à la pratiqueavec la présentation d’une situation d’entreprise.

Le Knowledge Management n’est pas un énième outil miracle de gestionRH, mais bien une philosophie, un état d’esprit, qui se traduit par un planconcret pour l’entreprise d’aujourd’hui et de demain. ■

ACCOMPAGNATEUR EN RHCe livre, programme pour apprendrel’accompagnement, propose un ensemblede repères pour agir en tant que profes-sionnel responsable, réflexif et autonomeet devenir un accompagnateur en res-sources humaines qui saura développerson style personnel à partir de quatredimensions :- Faire travailler l’accompagné sur

ses enjeux,- contenir son cheminement,- questionner pour problématiser,- favoriser la construction de réponses

propres à l’accompagné.Ce référentiel d’activités est issu d’analysesde pratiques en situation d’accompa-gnement de coaching en individuel, decoaching d’équipe, de missions de consul-tant et de médiateur. L’ouvrage s’adresse à ceux qui veulentintervenir dans les organisations en tantque consultants, coachs ou médiateurs.Il intéressera également tous les profes-sionnels qui travaillent dans les ressourceshumaines : DRH, dirigeants, managers,cadres et chefs de projets. ■

Accompagnateur en RH de Michel Vial, ArmandMamy-Rahaga, Annie Tellini aux éditions De Boeck. 130 pages, 22 euros.

FRANCHISE, LE GUIDE COMPLET2013Grâce à la franchise, de plus en plus deFrançais osent entreprendre. Avec plusde 60 000 points de vente franchisés etplus de 1 500 réseaux, elle ne cesse dese développer pour répondre aux nou-velles tendances. Un succès mérité pourcette formule gagnante qui résiste bien àla crise en France comme à l’international.Réalisé par un spécialiste de la franchise,ce guide pratique vous accompagneraefficacement dans votre aventure com-merciale, économique et assurémenthumaine.L’ouvrage vous donnera toutes les clefspour :- Comprendre les mécanismes gagnants

de la franchise,- identifier et bien choisir son réseau,- monter un projet attractif,- comprendre et franchir avec succès

les étapes du parcours de sélectionmutuelle,

- étudier votre contrat,- préparer votre nouvelle vie de

franchisé,- développer votre réseau.

Pour maximiser vos chances de réussirvotre projet en franchise, ces conseilsjudicieux sont fondés sur 230 témoi-gnages de professionnels, experts de laFédération française de la franchise(FFF), franchiseurs, franchisés et insti-tutionnels. ■

Franchise, le guide complet 2013 de FrançoisSimoneschi, Éditions Express Roularta.

514 pages, 29 euros.

Knowledge Management enentreprise de Virgile Lunguchez Gereso Édition (collectionL’essentiel pour agir). 176 pages, 23 euros.



FORUM EMPLOI HANDICAPÀ MARSEILLE

Jobekia, site d’emploi dédié àl’insertion professionnelle despersonnes en situation de han-dicap, organise le 16 mai à Mar-seille son forum emploi. C’estl’occasion pour les personneshandicapées et les entreprisesqui recrutent de se rencontrer.Jobekia compte sur la présencede nombreuses sociétés commeOrkyn’, Rexel, Orange, Areva,Norauto, Darty, Club Méditer-ranée, RCBT, Décathlon, etc. Lescandidats qui le souhaitent pour-ront aussi bénéficier de séancesde coaching collectif et de conseilspersonnalisés (CV, lettre de moti-vation, recherche d’emploi et pré-paration à l’entretien d’embauche).L’événement aura lieu de 9h à 16hau Parc Chanot. Plus d’informations :http://www.jobekia.com/forums-emploi/596-forum-emploi-handicap-a-marseille-le-jeudi-16-mai.html

24 HEURES POUR L’EMPLOI

La 6e édition du salon “24 Heurespour l’Emploi” aura lieu le 23 maiau stade du Hainaut à Valen-ciennes. Une cinquantaine d’en-treprises qui recrutent et d’or -ganismes de formation serontprésents. Les sociétés sont issuesde divers secteurs comme lagrande distribution, l’industrie,

la banque et l’assurance, le com-merce, l’informatique, etc. Plusde 1 000 postes sont à pourvoir.L’entrée est gratuite. Le salonest organisé par la société L4m(Looking for mission), détentricedes droits d’exploitation du sitewww.l4m.fr, dédié au recrute-ment dans la région Nord-Pas-de-Calais. À noter que l’entrepriseorganise également des salonsde recrutement à Lomme, Dun-kerque, Saint-Amand-les-Eaux,Lille et Amiens. Plus d’informations :www.48h-emploi-formation.com

CARREFOUR DESCARRIÈRES COMMERCIALES

Le carrefourdes carrièrescommercialesrevient pourune 68e édi-tion le 30 mai

prochain à l’espace Champerretà Paris. Spécialisé dans le recru-tement des fonctions commer-ciales, il est organisé trois foispar an. À cette occasion, les can-didats qui recherchent un emploidans cette branche peuvent ren-contrer des entreprises du secteurqui souhaitent recruter des diplô-més de formation commerciale,de bac + 2 à bac + 4/5, débutantsou expérimentés. Commerciauxet ingénieurs commerciaux, char-gés d’affaires et de clientèle, chefsde vente, conseillers et consultants(finance, assurance, gestion depatrimoine) sont parmi les postesproposés. L’événement est orga-nisé par l’entreprise spécialisée

en organisation de salons derecrutement Job Rencontres, etaccueillera cette année un espacedédié aux métiers de la relationclient.Pour en savoir plus :http://www.jobrencontres.fr/salon-recrutement-forum-emploi/carrefour-des-carrieres-commerciales

SEMAINE DE L’EFFICACITÉPROFESSIONNELLE

CSP Formation vous promet unesemaine pour être heureux etperformant au travail, du 17 au21 juin. Au programme de cescinq jours dédiés à l’efficacitéprofessionnelle, les visiteurs pour-ront découvrir 14 formations auchoix, participer à un séminairede 2 jours sur l’intelligence émo-tionnelle qui sera animé parRobert Dilts ou suivre le forumdu mercredi matin pour échangeret partager avec différents inter-venants. Selon CSP Formation,cette semaine s’adresse à tous lescollaborateurs et managers quisouhaitent développer leurs com-pétences relationnelles et profes-sionnelles. L’institut est spécia-liste depuis 40 ans des formationspour les managers et le manage-ment des organisations. Il estimplanté partout en France.Pour en savoir plus :www.csp.fr/semaine-efficacite-professionnelle.html ■


ZAPPING AGENDA par Innocentia AGBE

Retrouveztous les événements à veniret bien plus encore sur :courriercadres.com



ZAPPING CONJONCTURE

Chaque mois, retrouvez quelques-unsdes principaux indicateurs économiques.

OFFRES D’EMPLOI CADRE

Nombre d’offres publiées par l’Apec(Association pour l’emploi des cadres)

Source : Indicateur mensuel Apec des offres d’emploi cadre, mars 2013.

INTÉRIM

Répartition des effectifs intérimairespar qualification en février 2013

Juin2012

Juillet2012

40 000

50 000

60 000

55 558 55 532

50 484

54 831

Août2012

45 418

Sept.2012

Oct.2012

Nov.2012

42 457

58 080

Déc.2012

Jan.2013

Fév.2013

51 403 52 548

Cadres et professionsintermédiaires

Employés

Ouvriers qualifiés

Ouvriers non-qualifiés

42,1 %

12,1 %

9,5 %

36,3 %

Nov.Déc

.jan.

Fév.

44 837

38 090

47 646

46 383

0

10000

20000

30000

40000

50000

2012 2013

Créations horsauto-entrepreneurs(données corrigéesdes jours ouvrables

et des variationssaisonnières)

Créations auto-entrepreneurs

inclus (données brutes)

20 084

20 50921 4

5522 352

Source : Insee,mars 2013.

Évolution des créations d’entreprise,avec ou sans les auto-entrepreneurs

CRÉATIONS D’ENTREPRISE

DEMANDEURS D’EMPLOI

Personnes inscrites à Pôle emploi en fin de moisen catégories A, B et C* (Dom inclus)

(*Personnes tenues de faire des actes positifs de recherche d’emploi qu’ellesaient ou non exercé une activité réduite.)

Source : Pôle emploi, Dares, données CVS-CJO(Corrigées des variations saisonnières et des jours ouvrables).

0

4 250 000

4 500 000

4 750 000

5 000 000

4 554 600

4 967 500 4 997 600

Fév. 2012 Fév. 2013Jan. 2013

CLIMAT DES AFFAIRES

Indicateur du climat des affaires en France

Source : Insee, mars 2013. L’indicateur du climat des affaires enFrance est calculé à partir des réponses des chefs d’entreprise desprincipaux secteurs d’activité.

MarsAvr

il. MaiJu

in Juil.

Août.Sep

.Oct. Nov

Déc.

Jan.

MarsFév

.80

100

110

90

120

2012 2013

95 95

90 88 87 86 8587 87 87 87 86

91

POUVOIR D’ACHAT

Source : Insee, mars 2013.

En 2012, le pouvoir d’achat des Français a reculé de

- 0,4 %

Source : Baromètre Prisme Emploi,avril 2013.


ÉCONO À LA UNE



O MIE VERTEle business model

de demain ?

AU SOMMAIRE36 “Ne pas réduire l’économie verteà l’environnement”

38 “La croissance est une notionfétichiste”

40 Faites verdir vos compétences

44 Communiquer ses engagementsen évitant le greenwashing

46 “La publicité gagnerait encrédibilité en étant plus honnête”

48 Entreprises : améliorezvotre éco-réputation

50 “Les inégalitésenvironnementales réduisentles opportunités sociales”

52 La transition social-écologiquepour sortir de nos crises

55 “Un idéal que l’on cherche àatteindre”

Il n’existe pas de définition offi-

cielle de l’économie verte. Leprogramme des Nations uniespour l’environnement (PNUE)la résume comme étant “une

économie qui entraîne une amé-lioration du bien-être humain etde l’équité sociale, tout en réduisantsignificativement les risques envi-ronnementaux et la pénurie desressources”. Il s’agirait donc deprendre en compte les dimensionsenvironnementales et sociales dansles enjeux économiques. “Ce conceptest né du prolongement des dis-cussions sur le développement dura-ble. Petit à petit, on a glissé vers lanotion d’économie verte. Au débutdes années 2 000, plusieurs ouvra -ges américains ont essayé de for-maliser cette idée. Ensuite, elle u


L’économie verte pourrait être le système de demain.

Encore faut-il bien comprendre ce que cela signifie et s’y

préparer. Des entreprises y adhèrent déjà et de nombreux

économistes sont convaincus qu’il s’agit de l’avenir. Leur

vision est globale : richesse, contrat social, engagement

citoyen, etc., tout serait redéfini. Au service de

l’environnement et au-delà.

Dossier réalisé par Innocentia AGBE


a été reprise par des économistesqui veulent prouver qu’il s’agitd’un système viable”, expliquePierre Douillard, chef de serviceadjoint du service économieprospective au sein de l’Ademe1

(Agence de l’environnement etde la maîtrise de l’énergie). Lanotion d’économie verte a ainsiété au cœur des débats lors dusommet de la conférence desNations unies sur le développe-ment durable, baptisé “Rio+20”.Il s’était tenu en présence d’unecentaine d’États en 2012. Depuis,des économistes et chercheursne cessent d’en définir les contourset modalités pour une alternativeau système économique actuel,considéré par certains commeétant à bout de souffle. Concrè-tement, la notion d’économieverte renvoie à deux réalités unpeu différentes. “D’une part, ils’agit du verdissement de dif -férentes activités économiques tra-ditionnelles. Par exemple, le sec-teur automobile qui construit desvéhicules électriques ou des sociétéscomme Areva ou Alstom qui semettent à produire des éoliennesoffshores. Tous les domaines d’ac-tivités ont des possibilités de ver-dissement. Tandis que la deuxièmepartie concerne un certain nombrede secteurs dont la finalité est letraitement de la pollution ou laréduction des impacts environ-nementaux. C’est le cas par exem-ple de ce qui touche au traitementdes déchets et de l’eau ou à l’ins-tallation de panneaux solaires”,illustre Matthieu Glachant, pro-fesseur d’économie à Mines Paris-Tech.

GÉNÉRER DENOUVELLES RICHESSES

Le but des défenseurs de l’éco-nomie verte est donc de montrerqu’il est possible de concilier lapréservation de l’environnementet la création de richesse. “Ils’agit d’une évolution. Avant les

politiques environnementalesavaient un coût économique.Puis, on s’est dit qu’elles pouvaientaussi générer de l’activité. Desdirigeants comme Barack Obamaou Nicolas Sarkozy y ont vu unenouvelle opportunité en ces tempsde crise”, explique Matthieu Gla-chant. “Ce qui est en jeu est larelance économique. L’économieverte est porteuse de croissanceet d’emplois. Par exemple, dansla rénovation énergétique desbâtiments ou dans les transportsferroviaires”, renchérit PierreDouillard. Ainsi, l’Ademe s’occupe,entre autres, d’aider les entre-prises à trouver leur place dansce système. “Notre angle d’attaque

est d’identifier les économiesqu’elles peuvent faire grâcenotamment à l’efficacité énergé-tique. Nous les encourageons àfaire un audit. Ce qui leur permetde réduire leur coût et de se posi-tionner sur de nouveaux marchésverts”, explique-t-il. Par exemple,pour le secteur automobile, jugéextrêmement polluant, la tran-sition se ferait en proposantdavantage de services de mobilité.Le métier de constructeur seraitalors mis au second plan. “Lesmarques pourront avoir des ser-vices de différentes gammes, quiiraient de la location à l’auto-partage”, illustre Pierre Douillard.Selon lui, “c’est comme cela que


“Il y a des politiques comme BarackObama, qui ont vraiment vendu

l’économie verte comme un rebondpossible face à la Chine.”

À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE

u


la firme automobile peut acquérirde nouvelles marges”. Un serviceque certains constructeurs ontdéjà mis en place comme Peugeotavec son offre “Mu by Peugeot”.Mais il admet tout de même quecertains domaines indispensablesà l’économie sont peu adaptables,à l’exemple de la sidérurgie :“C’est une activité qui est consom-matrice de beaucoup d’énergie.Elle émet également beaucoup deCO2. Mais en même temps elleest indispensable à la transitionénergétique car sans elle, on nepeut pas construire d’éolienne”.L’autre argument mis en avantest la compétitivité.

AVOIR UNE LONGUEURD’AVANCE SUR LES PAYSDU SUD

“Il y a des politiques commeBarack Obama, qui ont vraimentvendu l’économie verte commeun rebond possible face à laChine”, explique Matthieu Gla-chant. En effet, les pays occi-dentaux pensaient pouvoir seservir de ce système comme unevaleur ajoutée face aux paysémergents. Mais la plupart deces derniers se sont à leur touremparés du concept. “Dans sondernier plan économique, laChine a intégré l’économie verteparmi ses grands objectifs. Etdans le classement des trois entre-prises leaders dans le secteur del’éolien, deux sont chinoises”,illustre l’économiste. L’économieverte ne sera donc pas un modèlesans concurrence. Le mondesemble s’être emparé de cettenotion. Un constat appuyé parPierre Douillard. “Les pays duSud aussi s’y intéressent pourrelancer leur économie”, résume-t-il. Dans un document intitulé“Who is winning the clean energyrace2 ?”, l’ONG américaine PewCharitable Trust dresse un clas-sement des pays qui ont le plusinvesti dans ce secteur en 2011(voir tableau). Les États-Unis

se retrouvent en tête avec plusde 48 milliards de dollars, suivispar la Chine avec 45,5 milliardset l’Allemagne (30,6 milliards).

La France n’apparaît pas seuledans ce classement qui liste les10 premiers. Elle est intégrée àla catégorie “reste de l’UE 27”,pour un montant de 11,1 milliardsde dollars. À noter que ce seulsegment, qui ne représentequ’une partie de l’économie verte,a attiré un peu plus de 260 mil-liards d’investissements dans lemonde. L’étude remarque aussiqu’entre 2004 et 2011, les inves-tissements ont fait un bon de600 %. Même si les perfor-mances sont inégales d’un paysà l’autre. Si la plupart des étatssemblent entrevoir une mannefinancière dans les secteurs direc-tement liés à l’environnement,

l’engouement n’est pas le mêmeen ce qui concerne le verdisse-ment des activités traditionnelles.Pourtant ces deux dimensionssont également importantes pourcréer une économie verte. “Lesdifférents gouvernements ne sou-haitent pas mettre des contraintestrop fortes car ils ont peur quecela nuise aux anciens secteursdont il faut organiser la transi-tion”, explique Pierre Douillard.Mais au-delà des institutions éco-nomiques, l’économie verte voussollicite vous aussi, en tant queconsommateur et que citoyen.

VOUS FAITES PARTIEDU SYSTÈME

“L’économie marche quand mêmeau final pour satisfaire les besoinsdes consommateurs”, déclareMatthieu Glachant. En effet,selon l’économiste, le citoyen dis-pose de différents leviers pourparticiper à la mise en placed’une économie verte. Parmiceux-ci, il cite par exemple le faitde placer son argent dans uneépargne socialement responsableou de mettre la pression sur lesélus. C’est aussi ce que pensel’association Carrotmob, née auxÉtats-Unis et arrivée en Franceen 2010. Elle a pour vocation


“Tous lesdomaines

d’activités ont despossibilités

de verdissement.”

u

Le top 10 des pays qui ont investi dans les énergies propres en 2011

*Ces chiffres ont été révisés par le centre d’analyse “Bloomberg new energy finance” en février 2012.

Classement 2011 Pays Investissements 2011 (milliards de $) Investissements 2010 (milliards de $) *

1 États-Unis 48 33,7

2 Chine 45,5 45,0

3 Allemagne 30,6 32,1

4 Italie 28,0 20,2

5 Reste de l’UE-27 11,1 15,2

6 Inde 10,2 6,6

7 Royaume-Uni 9,4 7,0

8 Japon 8,6 7,0

9 Espagne 8,6 6,9

10 Brésil 8,0 6,9


de pousser les commerçantsà s’engager en faveur du déve-loppement durable. “Le groupes’appelle Carrotmob en référenceà l’expression ‘la carotte et lebâton’ et ‘mob’ signifie mobilisa-tion. On propose à un commerçantde lui apporter un maximum deconsom mateurs. En échange, ils’engage à utiliser le surplus dechiffre d’affaires pour mener desactions en faveur du développe-ment durable. Cela peut concernerla restauration écologique deslocaux, le fait de s’approvisionnerlocalement, etc. Il peut même yavoir un volet social, comme l’em-bauche d’un salarié handicapé”,explique Florian Guillaume, pré-sident de Carrotmob France. Songroupe a réussi plusieurs opéra-tions à succès. Les commerçantsséduits ont majoritairementdécidé d’engager des travaux dansla restructuration écologique.

CONSOMMER RESPONSABLEPOUR CRÉER DES EMPLOIS

Pierre Douillard pense mêmeque vos choix de consommationpeuvent créer des emplois. “Parexemple, si la plupart des genspensaient à rendre leurs télé-phones portables quand il esthors d’usage pour qu’il soit recyclé,cela pourrait potentiellementcréer des emplois dans le recy-clage”, illustre-t-il. C’est dans ce

domaine que s’est justementconstruite la société Triethic.Cette entreprise collecte et recy-cle, entre autres, du papier, desfournitures et des déchets élec-troniques dans les entreprises.Et elle n’a cessé de voir son acti-vité s’accroître depuis sa créationen 2010. “Nous avons plus de300 clients, de la TPE à l’entre-prise du CAC 40”, expliqueFranck Binoche, le fondateur.Mais ce n’est pas de la charité,ses entreprises clientes y trouventaussi leur compte. “Ceux qui fontappel à nous ont souvent uneconscience écologique. Certainesont aussi l’obligation de rendredes comptes sur le traitement desdéchets dans un rapport RSE3.Et puis arrive la question descoûts à laquelle nous répondons,car les sociétés veulent pouvoirtraiter leurs déchets sans que celane soit trop cher”, illustre le chef

d’entreprise. Pour mener à biensa mission, il sollicite les salariésdes structures avec lesquelles iltravaille, pour qu’ils effectuentdéjà un premier tri de leursdéchets. Mais rassurez-vous, toutne repose pas sur vos épaules.Pierre Douillard insiste sur unpoint : “Le citoyen ne peut pastout faire. Il faut que les politiquessuivent via des mesures incita-tives qui accélèrent la croissancede l’économie verte”. ■

1- Il s’agit d’un établissement public à caractèreindustriel et commercial, placé sous la tutelleconjointe des ministères en charge de l’Écologie,du Développement durable et de l’Énergie et del’Enseignement Supérieur et de la Recherche.

2- Qui est en train de gagner la course auxénergies propres ?

3- Responsabilité sociétale des entreprises.

À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE


“Ce conceptest né du

prolongementdes discussions

sur ledéveloppement

durable.”

u



Quelle est la différence entreéconomie verte, développementdurable et responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ?Il s’agit de trois choses différentes.Le développement durable estun concept qui s’est imposé surla scène internationale au len-demain de la guerre froide. Ilvise à réconcilier le fait de pro-duire, de répartir et de préserver.Il s’agit avant tout d’une ambitionnormative, puisqu’on a un objec-tif, celui de créer du mieux êtreuniversel et des outils, commedes normes, des taxes, etc. L’éco-nomie verte est justement un deces outils. C’est l’idée selonlaquelle les systèmes de produc-tion et les modes de conceptionéconomique doivent inclure despréoccupations de durabilitéenvironnementale. Et la respon-sabilité sociale et environnemen-tale des entreprises est la façondont les agents de productionintègrent ces préoccupations defaçon à rendre des comptes auxactionnaires et à leurs clients, àfaire des économies et à gagnerde nouveaux marchés.

Et en quoi ces notions se recoupent-elles ?Ces notions se recoupent autourdes modes de production et de

conception d’aménagement desterritoires. C’est-à-dire qu’il existeune intersection dans ces troisdomaines qui concerne spécifi-quement les agents économiques.Si on traçait des cercles, il y aurait

le très gros cercle du dévelop -pement durable, le plus petit àl’intérieur représenterait l’éco-nomie verte et le cercle encoreplus petit, la RSE.

Quels sont les amalgames les plus fréquents et les plusgênants ?Le premier est de résumer le déve -loppement durable à la questionenvironnementale. Le deuxièmeest de réduire l’économie verteà l’environnement. Et le troisièmeest de considérer que dans leurRSE, les entreprises à elles seulesrecouvrent le champ du déve-loppement durable.

À quoi sont dues ces confusions ?Il faut comprendre que le déve-loppement durable a d’abord étéune sorte d’arme de guerre despays du Nord face à l’émergencede nouveaux concurrents venusdu Sud. Au moment où disparaîtl’Union soviétique et émerge laChine sur la scène internationale,les pays du Nord sont très inquietsde voir de nouveaux concurrentsqui prétendent les imiter dansleur modèle de production et deconsommation. Les pays du Nordvont donc, au départ, fourbir leconcept du dévelop pement dura-ble comme un moyen de légitimer,au nom de la planète, une sortede protectionnisme environne-mentale et la fermeture de fron-tières. Mais en réalité, ils vontêtre pris à leur propre discours.Les pays du Sud qui au départvivent très mal ce concept vonts’en emparer à leur tour. Ce qui leur permet de s’imposeraussi sur les marchés mondiaux,avec des secteurs où ils deviennentleaders. Donc finalement aujour -d’hui, la notion d’économie vertea été intégrée par l’ensemble desacteurs économiques de la sociétémondiale. ■

À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE


“L’économie verteest un des outils

du développementdurable.”

Sylvie Brunel, professeur desUniversités en géographie à Paris-Sorbonne, ancienneprésidente d’Action contre la faim et dirigeante dumaster “Mondialisation, pays du Sud et développement durable”.

Quelques exemplesd’ouvrages écrits sur ce thème par Sylvie Brunel

“Le développementdurable”, collection“Que sais-je ?”, éditions Puf.

“La Géographieamoureuse du monde”,éditions JC Lattès.

“À qui profite ledéveloppementdurable?”, Larousse.

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ty

Économie verte, développement durable, responsabilité sociétale des entreprises... Il est parfois difficile de ne pas confondre ces expressions qui semblent très proches. Sylvie Brunel, professeur à la Sorbonne et auteure de plusieurs ouvrages à ce sujet, nous explique ce qui différencie et rapproche ces notions et pourquoi nous avons tendance à les confondre.

“Ne pas réduirel’économie verteà l’environnement”



À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE


Est-ce-que l’économie verte estvraiment source d’emploi ?Tout dépend de ce que l’onappelle économie verte et de ceque l’on mesure. Il existe touteune série d’activités liées à latransition écologique qui pro-duisent des emplois. Si l’onengage un programme d’isolationdu logement, cela va créer desemplois dans le secteur du bâti-ment. Mais de savoir si une éco-nomie soutenable aurait un plushaut niveau d’emploi qu’au-jourd’hui, est un peu un fauxproblème. Cela n’est pas quelquechose de mécanique. Il y a touteune série d’arrangements sociauxqui décident oui ou non duniveau d’emploi. La question estplutôt de savoir si nous sommescapables de mettre en œuvre lesbonnes méthodes et les bonscompromis qui permettent delimiter le chômage.

Qui sont les acteursde ce changement ?Il faut que la puissance publiqueenvoie les bons signaux, à la foisaux entreprises et aux ménages.Si le prix de certaines ressourcesdemeure extrêmement bas, lescitoyens ne sont pas incités à leséconomiser. Si la consommationest favorisée par des industrielsqui construisent des produits quilorsqu’ils tombent en panne nepeuvent pas être réparés maisuniquement remplacés, lesconsommateurs sont amenés àgâcher des ressources. C’est clairque si l’on réduit les consom-

mations matérielles, il y auramoins de production industrielleou de flux de transport. Il y adonc des emplois qui vont sansdoute diminuer dans certainssecteurs. Mais à côté de cela, il ya aussi des opportunités dansles domaines des services, del’éducation, de la santé ou dessoins aux personnes qui nedemandent qu’à se développer.

Quels secteurs souffriraientdans un système d’économieverte ?Je ne pense pas qu’il faille se poserla question en termes de secteurmais de redistribution des tâchesdans différents domaines. Parexemple, dans l’industrie destransports, il est clair que l’on vavers une réduction de la place dela voiture dans la consommation.Mais à côté de cela, on va avoir ledéveloppement de besoins dematériels dans le domaine destransports en commun. Le bilanne sera pas forcément positif.Mais un certain nombre de per-sonnes qui travaillaient dans l’in-dustrie automobile pourront parexemple exercer demain dans lesservices qui mettront à la dispo-sition de la population les outilsde mobilité dont elle a besoin. Ilfaut résonner en termes degrandes fonctions. On a besoinde se nourrir, de se loger, de sevêtir, de se déplacer, de s’éduquer,de se soigner, de se distraire. Ilfaut que l’on organise l’ensemblede ces fonctions.

Les mots croissance et emploi sont dans toutes les bouches. Et l’économieverte s’y intéresse aussi, mais différemment. C’est toute la notion de richesseque ce système souhaite finalement redéfinir, comme nous l’explique PhilippeFrémeaux, éditorialiste à Alternatives Économiques.

“La croissance est

Philippe Frémeaux,éditorialiste à Alternatives Économiques.


Donc, c’est impossible devouloir consommer plus,tout en mettant en placeune économie verte ?L’idée que l’on va consommerplus de ressources matérielles etqu’on pourrait résoudre ce pro-blème par un recyclage intégralest une illusion. Mais, est-ce-queconsommer moins cela veut direvivre moins bien et avoir du chô-mage ? La réponse est non. L’ex-périence prouve qu’en dépit dela croissance passée et specta-culaire de ces dernières années,nous sommes dans une sociétéoù l’on compte encore un nom-bre important de personnes quisont considérées statistiquementcomme pauvres, qui sont frus-trées ou malheureuses. Si cettecroissance était si merveilleuseque cela, aurait-on ce type derésultats ? Ce sont des problé-matiques de fond sur la finalitéque l’on donne à l’économie.

Justement, dans une économieverte, quelle serait la finalité quel’on donnerait à l’économie ?Quelle soit verte ou pas, l’éco-nomie doit d’abord satisfaire lesbesoins de chacun et améliorerle bien-être de tous.

Il s’agit donc d’accepterd’avoir une croissance moinsforte pour vivre mieux ?La croissance est une notion féti-chiste qui renvoie au décalagequ’il y a entre deux années deniveau de PIB. Ce que vous met-tez dedans dépend d’un certain

nombre de conventions. Or cer-taines choses augmentent le PIBalors qu’elles devraient plutôt lefaire diminuer, comme la des-truction d’une partie du stock

de ressources non renouvelablesou les irréversibilités causées parla destruction des terres ou lapollution des nappes phréatiques.Ces éléments devraient se déduirede la valeur du PIB. Alors qu’àl’inverse, des données commel’amé lioration du capital socialdans la vie des individus ou larégression de l’échec scolairepour les enfants dans certainsquartiers, devraient être comp-tées comme de la production devaleurs. Elles enrichissent l’en-semble de la société. Donnez-moi les bons indicateurs et jevous donnerai de la croissance.Et une croissance qui correspondà une amélioration objective dela situation. Toutes ces questionsdoivent aussi relever du débatdémocratique. Il n’y a pas un

indice qui serait objectif, le PIB,et des indicateurs généraux deprogression du bien-être quiseraient subjectifs.

Où en sommes-nousaujourd’hui ? Y a-t-il une vraievolonté d’aller vers cesystème ?Il y a une prise de conscience del’opinion et d’un certain nombred’acteurs économiques, dont unesérie d’entreprises qui ont vu lesopportunités qui pouvaient yavoir pour elles à se développerdans ces secteurs. Mais il y aaussi beaucoup de résistance. Eneffet, la croissance économiqueparaît corrélée à l’emploi. Noussommes dans une situation dechômage de masse où l’on a beau-coup de mal à penser les transi-tions écologiques comme quelquechose qui doit s’imposer à courtterme. Il faut arriver à marierles deux objectifs, en trouvantdes voies de sortie de crise quiintègrent immédiatement lacontrainte écologique. ■


une notion fétichiste”

“Donnez-moiles bons

indicateurset je vous

donnerai de lacroissance.”

“L’économie verteen trente questions”,hors série publié parAlternatives Économiques.


À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE


Lorsque l’on parle d’op-

portunités de carrièredans l’économie verte,il faut distinguer deuxsegments. D’une part,

il existe les métiers verts. Cesont les professions “dont lafinalité et les compétences misesen œuvre contribuent à mesurer,prévenir, maîtriser, corriger lesimpacts négatifs et les dommagessur l’environnement1”. La Dares(Direction de l’animation de larecherche, des études et des sta-tistiques) cite par exemple dessecteurs comme la production etla distribution d’énergie et d’eau,l’assainissement, le traitementdes déchets ou la protection desespaces naturels. À côté de cela,il y a les métiers verdissants. Il

s’agit de professions “dont la fina-lité n’est pas environnementale,mais qui intègrent de nouvelles‘briques de compétences’ pourprendre en compte de façon signi-ficative et quantifiable la dimen-sion environnementale dans legeste métier1”. Cela concerne dif-férents secteurs comme le bâti-ment qui intègre de plus en plusdes thématiques comme l’effica-cité énergétique dans ses activités.Selon Hélène Rambourg, pilotedu projet économie verte au seinde Pôle emploi, les sociétés n’ontd’autres choix que de s’orientervers ce chemin et de prendre encompte les aspects environne-mentaux dans leurs métiers :“Celles qui résistent peuvent met-tre en péril la pérennité de leurentreprise. Cela leur permet derépondre à un certain nombrede normes et aux attentes desconsommateurs. Par exemple, lesappels d’offres publiques ont ten-dance à être plus demandeurssur ce point”. Comprendre la dif-férence entre les métiers verts et

verdissants est essentiel car lesdeux marchés ne se comportentpas exactement de la même façon.Si on les regroupe, ils ont repré-senté 13 % des offres proposéeset 13,7 % des demandeurs d’em-ploi en 2012, selon des chiffresde Pôle emploi. Les candidatssont donc très légèrement supé-rieurs aux opportunités qui exis-tent. Pour Jean-Philippe Teboul,directeur du cabinet de recrute-ment Orientation Durable, le sec-teur est “globalement en forme”.Mais encore faut-il se positionnersur les bons segments.

LES ÉNERGIESRENOUVELABLESEN DEMI-TEINTE

Le cabinet de recrutement Orien-tation Durable sort depuis plu-sieurs années un “Baromètre desemplois de la croissance verteet du développement durable”qui compte le nombre d’offrespubliées sur Internet dans cedomaine2. Le cabinet a compta-bilisé 2 219 annonces3, le chiffrea été arrêté en octobre 2012. C’estle secteur des énergies renouve-lables qui a le plus d’opportu-nités avec 1 293 offres. MaisJean- Philippe Teboul est pru-dent : “Il y a beaucoup de volumes,mais cela concerne surtout despostes de commerciaux. Ce n’estpas bon signe. Cela veut dire quela trésorerie des acteurs de ce seg-ment se fait sur le court terme.

“Attention,le verdissement ne

crée pasnécessairement

de nouveauxemplois.”

Faites verdirvos compétences

u

La viabilité d’un modèle économique se juge notamment par sa capacité à créer desemplois, surtout dans cette période de chômage de masse. Les convaincus dusystème assurent que l’économie verte est en mesure de relever ce défi.Quelques données existent pour essayer de se projeter.


2ème Symposium international sur la chimie verte,le carbone renouvelable et les procédés éco-responsables21 au 24 Mai, 2013 - La Rochelle

600 PARTICIPANTS153 CONFÉRENCES343 POSTERS

Fournisseurs de matières premières et de produits finis pour la vie quotidienne, les chimistes ont un rôle central à jouer dans l’économie mondiale, la préservation de l’environnement et l’équilibre du développement humain.

C’EST POUR RÉPONDRE À CE DÉFI QUE LES EXPERTS MONDIAUX DE LA CHIMIE VERTE SE RÉUNISSENT À LA ROCHELLE DU 21 AU 24 MAI.

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Derrière les bons chiffres, il y adonc une réalité inquiétante”. Unefrilosité qu’il expli que entre autrespar la baisse des aides accordéespar l’État au secteur. Un constatappuyé par Nicolas Leroy, direc-teur de la partie industrie chezMichael Page, notamment en cequi concerne le photovoltaïque :“C’est une filière qui a besoind’être soutenue par des subven-tions de l’État, sinon il ne se passepas grand chose”. Il constate toutde même que certaines spécialitésse portent mieux comme l’éolien“qui est plus mature”. Les oppor-tunités qui existent dans cedomaine concernent par exempledes postes de chefs de projets,prospecteurs fonciers ou ceuxliés à la fabrication. Il remarqueaussi que l’éolien offshore est

particulièrement dynamique.Cette dépendance qui peut existerentre la création de certainsmétiers verts et les aides publi -ques est un paramètre qui sembleavoir de l’importance. ChristopheDhouki-de Boissoudy est prési-dent du Club bio-plastiques (quireprésente les entreprises dusecteur) et à la tête de la sociétéNovamont qui produit des maté-riels en bio-plastiques, complè-tement biodégradables commedes sacs, emballages ou vaissellesà usage unique. Son entreprisese porte bien et recrute réguliè-rement des chimistes, chercheurs,ingénieurs ou ingénieurs méca-niciens, mais cela est surtout vraipour des opportunités à l’étranger,notamment en Italie ou en Alle-magne. Car selon lui, sur ce seg-ment, “il y a en France un man - que d’incitation, de volonté po li- tique et des habitudes ancrées quine permettent pas une éclosiondu marché aussi rapide que dansd’autres pays. Une législationdevait passer pour que tous lessacs de caisse soient obligatoire-

ment biodégradables mais faceau lobbying, la mesure a étérepoussée en 2014”.

DÉVELOPPEMENT DURABLE,UNE FORTE CONCURRENCE

Selon le baromètre du cabinetOrientation Durable, les offresliées au développement durablen’ont représenté que 117 annon -ces. “Ce sont des marchés deniches. Il y a quelques opportu-nités mais elles s’avèrent limitéeset les concurrents sont très nom-breux”, confie Jean-PhilippeTeboul. Cela concerne par exem-ple un métier comme directeurde développement durable enentreprise. “Le secteur qui com-mence à pointer son nez est l’auditet le management environnemen-tal”, ajoute-t-il. Pour l’instant, iln’y a que 123 postes qui ont étécomptabilisés dans l’enquête,mais il croit beaucoup en cettefilière. Un point de vue appuyépar Gabriel Calvoz, chargé deprojet emploi environnement ausein de l’Idemu (Institut de l’Éco-logie en Milieu Urbain4). “L’audittechnique des impacts environ-nementaux a le vent en poupe”,déclare-t-il. Pour Hélène Ram-bourg, les secteurs qui sont lesplus à la recherche de candidatssont ceux qui touchent à la gestiondes déchets, au recyclage et autraitement de l’eau. Selon la pilotedu projet économie verte de Pôleemploi, la gestion des déchets etle recyclage souffrent particuliè-rement d’un déficit d’images alorsqu’ils recrutent. “Il peut s’agirpar exemple de gestion d’éco-entreprises, de manager une unitéde production de recyclage ou debesoins en techniciens supérieurs”.

LES COMPÉTENCES VERTESS’ACQUIÈRENT SURLE TERRAIN

Certains domaines verts sontbouchés. “Les métiers liés direc-tement à la biodiversité comme

“L’éolienoffshore est particulièrement

dynamique.”

À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE


u


la gestion des parcs naturels n’of-frent pas d’opportunités”, illustreHélène Rambourg. Alors que cesecteur attire beaucoup de jeunes.“Les débouchés sont limités. Maisil y a une cohorte de jeunes diplô-més, très formés, d’un niveaumaster, qui sont attirés par cesecteur. Finalement, ils doiventsouvent se rediriger vers des entre-prises industrielles auxquelles ilsn’avaient pas pensé au départ.Par exemple des sociétés d’auto-route qui gèrent leur impact surla biodiversité”. Les plus persé-vérants et chanceux peuvent trou-ver un emploi dans les structuresassociatives ou les collectivités,mais il y a très peu de places.D’ailleurs dans le baromètred’Orientation Durable, les ONGet collectivités ne représententque 111 offres comptabilisées enoctobre 2012 dont quatre decadres dirigeants pour une ONG.“Personne ne recherche un experten développement durable maisquelqu’un qui a intégré cettenotion dans son secteur. Il fautregarder son CV et savoir exacte-ment le métier que l’on vise dansce domaine pour décider si uneformation est utile”, insiste Jean-Philippe Teboul. Une réalité quel’on retrouve également chez SuezEnvironnement. “Nous mettonsbeaucoup plus que par le passél’accent sur la question de l’effi-cacité énergétique. Mais nousrecrutons des personnes avec uneformation de base, dont beaucoupd’ingénieurs, qui ont ensuite inté-gré ces nouvelles compétences”,explique Thomas Perianu, direc-teur du développement durable.“L’expérience verte s’acquiert surle terrain”, renchérit NicolasLeroy.

LES MÉTIERS VERDISSANTS,L’ESPOIR DE DEMAIN ?

“Il y a beaucoup plus de métiersverdissants que de métiers verts”,reconnaît Gabriel Calvoz. Un

constat appuyé par Hélène Ram-bourg, “plus que d’économie verte,on peut parler d’économie ver-dissante”. Il est très difficile dequantifier les professions quiprennent une coloration verte.Mais cela est surtout notabledans le bâtiment et le transport.“La plupart des métiers évoluentpour limiter leur impact sur l’en-vironnement”, explique HélèneRambourg. Fabio Di Mario estdirecteur du développement desressources humaines chez Spie,société de services en génie élec-trique, mécanique et climatique,de l’énergie et des systèmes decommunication, notammentdans le bâtiment. La société s’estvue impactée par les questionsenvironnementales dès 2009.“Nous avons intégré l’économieverte dans toutes nos offres. Parexemple, si demain une écolenous appelle pour effectuer une

maintenance de son système dechauffage, nous nous engageonsen plus à faire en sorte que saconsommation d’énergie baisse”.Mais attention, le verdissementne crée pas nécessairement denouveaux emplois. “Nous n’avonspas changé de cap dans notrerecrutement, explique Fabio DiMario. Nous avons besoin de com-pétences de base, que l’on adapteaprès sur le marché”. Les métiersconcernés sont notamment desingénieurs, responsables d’af-faires, des responsables commer-ciaux, etc. Des opportunités exis-tent dans les métiers verdissantsmais c’est d’abord d’une expertisedans un domaine précis dontvous avez besoin. Pour HélèneRambourg , “un cadre qui a déjàune bonne maîtrise de l’ensembledes processus d’une entreprise,s’il ajoute à son arc une démarchede type RSE ou Iso 14 0005, celapeut lui donner une possibilitésupplémentaire pour valorisertout le savoir-faire acquis aucours de sa carrière”. ■

1- Définition de l’Observatoire national desemplois et métiers de l’économie verte.

2- Offres d’emplois recensées sur plus de 120 sitesInternet, généralistes et spécialisés, chiffre arrêtéen octobre 2012.

3- Le cabinet s’est concentré sur les 4 filières lesplus dynamiques, les énergies renouvelables,l’efficacité énergétique, le développement durableet les ONG et collectivités.

4- L’organisme qui fait partie de la Croix-Rouges’occupe d’accompagner les politiques publiquesen matière de développement durable.

5- Norme de systèmes de management.


“Personne nerecherche

un expert endéveloppement

durable maisquelqu’un

qui a intégré cettenotion

dans son secteur.”


À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE


Au milieu des années

2000, les probléma-tiques environne-mentales sont aucœur des préoccupa-

tions des Français. En écho, l’en-vironnement se retrouve sur ledevant de la scène politique (pacteécologique, Grenelle de l’environ-nement…), culturelle (documen-taires et films à succès commeUne vérité qui dérange, Le jourd’après, Home…) et médiatique(émissions spéciales, éco-gestesà la fin du bulletin météo…). L’en-vironnement et le développementdurable deviennent alors desréservoirs d’arguments pour lescampagnes de communicationet de publicité des grands grou -pes. Mais cette communicationse fait trop souvent en décalageavec la réalité des actions effecti-vement mises en place sur le ter-rain. Par facilité et ignorance desenjeux, les cas de greenwashingse multiplient.

LES SIGNES DEGREENWASHING

On utilise le terme de greenwas-hing pour caractériser la diffusionpar une organisation d’un messagepouvant induire le public enerreur sur la qualité écologiqueréelle d’un produit ou service ou

sur la réalité de la démarche dedéveloppement durable. Certainespublicités laissent ainsi croire àun intérêt écologique du pro -duit supérieur à la réalité. C’estle cas par exemple d’un construc-teur automobile dont le slogan,“changez le monde sans changerla planète” suggère une totaleinnocuité pour l’environnementalors que la voiture en question(bien qu’équipée d’un moteurhybride) émet plus de CO2 quela moyenne des véhicules neufsde la même gamme. Parfois, la campagne porte surl’ensemble d’une démarche deresponsabilité qui existe, maisqui n’est pas aussi développéeque le message le prétend. Dansle secteur de l’énergie, les fleuronsde l’industrie vantent régulière-ment leurs investissements dansles énergies renouvelables alorsqu’ils restent ridiculement faiblespar rapport à ceux effectivementengagés en faveur du pétrole oudu nucléaire. Le coût de la cam-pagne de publicité peut parfoismême dépasser le montant desinvestissements en faveur desénergies vertes !En mettant en scène des petitsanimaux sympathiques, des fleursou un paysage bucolique, le visuellaisse penser que le produit, le

service ou la démarche possèdedes vertus écologiques qu’il n’apas ou peu. Exemple classique :les petites fleurs qui sortent d’unpot d’échappement de voiture oudes cheminées d’une usine. Leproduit est parfois représentésous la forme d’un élément natu-rel, comme cet aéroport qui repré-sente les avions sous la forme defeuilles vertes dans sa publicitéet s’affirme comme “plus respec-tueux de l’environnement”. Un autre signe courant de green-washing est l’utilisation d’un voca-bulaire imprécis, trop général(“écologique”, “vert”, “respect del’environnement”…) ou l’insuffi-sance de preuves. Le produit oula démarche DD* a vraisembla-blement un intérêt pour l’envi-ronnement, mais on comprendmal pourquoi, comment, et oùs’informer davantage. Ainsi, unemarque de grande surface indiqueque sa gamme respecte l’envi-ronnement, sans préciser que cer-tains des produits de cette gammebénéficient de l’écolabel européen.

LA PRESSION DES ONG

Face à la multiplication de cescampagnes de désinformation,les associations écologistes sontles premières à réagir. Fin 2006,le collectif “Alliance pour la pla-

“En mettanten scène un

paysagebucolique,

le visuel laissepenser quele produit,

possèdedes vertus

écologiquesqu’il n’a pas

ou peu.”

Face aux attentes de la société civile, les entreprises utilisentparfois de manière abusive l’argument écologique : promessedisproportionnée, absence de preuves, visuels trop suggestifs...Le greenwashing est une forme de concurrence déloyale qui sapela confiance des consommateurs et qui expose à des risquesde dégradation de la réputation.

Communiquer sesengagements en évitantle greenwashing

Par Mathieu Jahnich,fondateur de Sircome,

bureau conseil enstratégie de

communication sur lesenjeux de société(s) etsite de réflexion sur la

communication RSE.

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n.


nète” lance une campagne inti-tulée “La publicité peut nuire gra-vement à l’environnement”. Enpubliant sur son site Internet desspots trompeurs commentés, l’Al-liance interpelle le secteur publi-citaire sur ses pratiques et appelleà une réforme du système derégulation. Trois ans plus tard,l’Alliance donnera naissance àl’Observatoire indépendant de lapublicité qui assure une veille surl’activité publicitaire en Franceet fournit une réflexion critiquesur la publicité (lire p.46). En2008, “Les amis de la terre” créentles “Prix Pinocchio du dévelop-pement durable” dans le but dedénoncer publiquement le déca-lage qui existe entre les discoursde certains groupes sur le déve-loppement durable et la réalitéde leurs actes. Les noms des entre-prises nominées et lauréates dansles diverses catégories sont publiésen ligne. Cette pression est éga-lement exercée par de nombreuxblogs spécialisés qui voient lejour (Sircome, Responsable decommunication responsable,Com&Greenwashing, The green-washer’s blog, etc.) et qui partici-pent à la “police du green washing”.

LA MOBILISATIONDES PROFESSIONNELS

La gouvernance de la régulationpublicitaire est réformée en 2008.Le bureau de vérification de lapublicité (BVP) est remplacé parl’autorité de régulation profes-sionnelle de la publicité (ARPP).Pour répondre aux réclamationsdu Grenelle de l’environnement,ce changement de nom s’accom-pagne d’un système de contrôlerenforcé et d’une légère ouvertureà la société civile. La “recomman-dation développement durable”est publiée un an plus tard. Ellefixe des limites précises pour lesannonceurs désirant communi-quer de manière responsable surleurs produits. Par ailleurs, les

professionnels se mobilisent ausein de structures existantes(l’Union des annonceurs, l’Asso-ciation des agences-conseil encommunication…) ou nouvelles(comme le collectif Adwiser oul’Association pour une commu-nication plus responsable). Lesdiscussions, les partages d’expé-rience et les échanges de bonnespratiques se multiplient. De soncôté, l’Agence de l’environnementet de la maîtrise de l’énergie(Ademe) participe au débat et àla sensibilisation des profession-nels via la mise en place de for-mations à la communicationresponsable et la publication d’ou -vrages et d’études. Enfin, le travailcollégial piloté par l’Afnor autourde la traduction des enjeux de lanorme ISO 26 000 pour le secteurde la communication est un signede l’avancée de ce secteur.

LE GREENWASHINGAUJOURD’HUI

Tous ces efforts ont porté leursfruits. Les cas flagrants de trom-perie écologique sont moinsnombreux aujourd’hui. Toutefois,certaines publicités passent régu-lièrement entre les mailles del’autorégulation. Citons par exem-ple ces campagnes de construc-teurs automobiles qui présententdes véhicules de grosse cylindréecomme “les plus propres de leurcatégorie”, des voitures électriques“zéro émission” ou qui continuentà les mettre en scène dans desespaces naturels. Ensuite, leslabels auto-décernés se multi-plient. Généralement de forme

sphérique, avec une petite feuilleet des termes évocateurs (“extraitnaturel”, “origine végétale”…), ilsfont de l’ombre aux labels officiels(Écolabel européen, AgricultureBiologique, etc.). Par ailleurs, lesarguments écologiques ou sociauxpeuvent être directement inclusdans le nom de la marque ( “Nec-tar of Nature”) ou du produit(“Ecogen”) et diffusés sur lesemballages des produits ouencore sur les lieux de vente. Legreenwashing se fait donc plussubtil et les enjeux se déplacentsur le terrain du marketing.Finalement, il convient d’accen-tuer les efforts d’information despublics (en particulier pour lesaider à reconnaître les labelsofficiels) et de sensibilisation etd’accompagnement de tous lesprofessionnels (publicité, com-munication et marketing) versdes pratiques plus responsables.De nombreuses entreprises crai-gnent désormais de s’exprimerde manière proactive sur leurdémarche développement dura-ble de peur d’être critiquées.Toutefois, elles doivent garder àl’esprit que les consommateurset clients attendent la transpa-rence de leur part, pas la per-fection. Tout l’enjeu est donc deprendre la parole de manièreclaire, proportionnée et argu-mentée. Certaines entreprisess’y essaient avec succès. ■

*Développement durable

“Les consommateurs attendent latransparence de la part des marques,

pas la perfection.”



Pouvez-vous nous présenterl’Observatoire indépendantde la publicité ?L’Observatoire indépendant dela publicité a été créé en février2009 par un rassemblement d’as-sociations qui travaillent dansl’environnement. Aujourd’hui, ilest composé de différents spé-cialistes notamment en commu-nication, économie, médias, etc.Le but est de surveiller les pra-tiques des publicitaires qui uti-

lisent l’argument écologique. C’estune réaction à un système decontrôle de la publicité qui fonc-tionne par auto-régulation.

Sur quels critères vousappuyez-vous pour jugerqu’une publicité abuse del’argument environnemental ?Nous analysons la publicité defaçon universitaire via l’agence-ment des images, des couleurset on étudie le discours. L’utili-sation de la nature est souventle premier élément mis en avantpour parler d’environnement.Nous avons l’exemple d’une bois-son dont la pub est basée sur larépétition du mot fruit, et qui a

intégré cette notion dans sonslogan, pour nous faire croirequ’il s’agit du principal ingrédientalors qu’elle est à 90 % composéed’eau.

Quelles sont les pratiques qui vouschoquent particulièrement ?Une chose assez perverse et quiest reconnue confusante mêmepar les acteurs de la communi-cation est l’utilisation de labelsauto-décernés. Il s’agit d’un pic-togramme ou d’une image quiressemble à une certification saufque cela ne provient pas d’unorganisme indépendant mais del’entreprise elle-même.

Comment la publicitédevrait-elle communiquer ?La différence qui existe entre lamanière de dire et la réalité, c’estun peu le propre de la publicité.Certes, il s’agit d’un univers oùtout est toujours positif, alors quedans la réalité il y a beaucoupplus de nuances. Elle gagneraittout de même en crédibilité enétant plus honnête. Des étudesont montré que les consommateursont une image globale de la publi-cité qui est négative, même s’ilspeuvent en apprécier quelques-unes de façon ponctuelle.

Mais ces publicitésont-elles vraiment un impact ?Il y a des consommateurs expertsmais pas tous dans les mêmesdomaines. Ce qui fait qu’à unmoment ou l’autre nous sommestous soit actifs ou passifs. En plus,

nous sommes tellement dans unesur consommation des messagespublicitaires qu’on ne peut pasêtre tout le temps vigilants.

Où en sommes-nousaujourd’hui ?Les publicitaires ont un peudélaissé l’argument environne-mental car ils ont trouvé d’autresopportunités comme le Made inFrance qui a plus la cote ou l’ar-gument du prix. On voit encoreun peu cette thématique dansquelques publicités, notammentdans l’automobile. Mais l’argumentenvironnemental a surtout étéutilisé quand le contexte média-tique tournait autour de cette thé-matique. La publicité est le miroirdes tendances de l’actualité donccela peut revenir.

Par conséquent, quelles sontvos missions aujourd’hui ?On veut mettre en regard lesdépenses affectées à la commu-nication d’un produit dont l’im -pact est très médiocre en parallèledes dégâts qu’il cause à l’environ-nement. On a l’exemple d’unemar que qui a dépensé en 2012,9 millions d’euros, l’équivalent de2 196 spots de 25 secondes, pourpromouvoir à la télévision un pro-duit d’entretien des canalisationsextrêmement nocif qui polluel’eau, alors que la dépollution decelle-ci est ensuite payée par lecontribuable. ■

* écoblanchiment.

À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE

La publicité, reflet de nos préoccupations, ne pouvait passer à côté du thème del’économie verte. Mais certaines marques abusent de l’argument environnementalpour vendre leurs produits. Dès l’apparition du greenwashing*, des organismes sesont mobilisés pour lutter contre cette pratique, comme l’Observatoire indépendantde la publicité.

“La publicité gagnerait encrédibilité en étant plus honnête”


“Nous sommes tellement dansune sur consommation des messagespublicitaires qu’on ne peut pas être

tout le temps vigilants.”

Sébastien Vray,coordinateur à l’Observatoireindépendant de la publicité(OIP).


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Les sociétés sont de plus

en plus amenées à devoirs’investir dans l’économieverte, et plus particuliè-rement dans la respon-

sabilité sociétale et environne-mentale des entreprises (RSE).

D’abord pour s’adapter aux nor -mes et aux nouvelles politiquesqui régissent leur secteur. Maispour une démarche globale d’en-gagement en faveur de l’environ-nement et des enjeux sociaux, lastructure en question doit réussirà impliquer le collaborateur. “L’ap-proche doit être pragmatique.Un salarié sensibilisé à ces pro-blématiques va les diffuser autourde lui”, explique Marc Jacouton,président-fondateur du cabinetde conseil RSE Développement.Selon lui, la meilleure façon depropager ces idées est d’avoir descorrespondants RSE. “Il faut choi-sir des collaborateurs qui ontd’autres métiers et qui vont aussiêtre les relais RSE”, développe-t-il. C’est un point de vue que sem-ble partager la Macif, “il faut queles salariés sachent quels sont lesengagements du groupe. Ils sontencouragés à participer”, témoigneEmmanuel Soulias, directeur dela responsabilité sociétale et envi-ronnementale. Sur ce plan, laMacif a par exemple développél’utilisation du papier recyclé,généralisé l’impression recto-versoet encourage la visioconférenceplutôt que les déplacements. Cesdémarches internes donnent uncontexte global qui participe auxengagements et orientations quel’entreprise va prendre dans sesactivités externes. Pour fonction-ner, la démarche RSE doit être

générale, impliquer l’ensembledes parties prenantes et lesmétiers. Mais c’est aussi bénéfiquepour la société. Marc Jacoutonest lucide sur ce point. “Que l’onsoit clair. La RSE permet auxentreprises de vendre soit pluscher ou à des gens à qui elles nevendaient pas avant”, confie- t-il. En somme, cela crée de lavaleur ajoutée à vos produits oupeut vous ouvrir de nouveauxmarchés.

L’IMPACT SUR LES MÉTIERS

“Toutes les entreprises ont desactivités qui impactent l’environ-nement positivement ou négati-vement”, insiste Olivier Dubigeon,dirigeant et fondateur de Sustain-way, cabinet de conseil et expertiseen ingénierie de développementsoutenable. Il donne l’exemple deDanone dont les activités ne sontpas, a priori, liées à l’environne-ment. Mais l’entreprise fabriquedes yaourts, elle a donc besoinde lait et pour cela elle travailleavec des éleveurs. “Elle peut doncse demander comment sont élevéesles vaches, de quoi elles se nour-rissent. Et du côté social, s’inté-resser à comment sont traités leséleveurs, les transporteurs, etc.”,ajoute-t-il. Les sociétés peuventse référer aux normes commel’Iso 26 000* (voir encadré pourplus de détails) qui présente leslignes directrices pour tout type

À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE


“La RSE peut même assurerla pérennité de l’entreprise pour

les années qui viennent.”

S’engager dans une vraie RSE en tant qu’entreprise n’est pas à prendre à la légère.Une démarche de ce genre suppose que vous impliquiez vos collaborateurs,vos différentes parties prenantes et donniez de nouvelles orientations à certainsmétiers. Mais les retombées peuvent être très intéressantes.

Entreprises : améliorezvotre éco-réputation

La norme Iso 26 000 donne des lignes directrices auxentreprises et aux organisations pour opérer de manièresocialement responsable. Cela signifie agir de manièreéthique et transparente de façon à contribuer à la bonnesanté et au bien-être de la société. Il ne s’agit pas d’unecertification. Elle décrit deux pratiques fondamentalesde la RSE. Il s’agit de l’identification des impactsdes décisions et activités de l’organisation parrapport aux questions centrales de l’Iso 26 000 etde l’identification des parties prenantes et le dialogueavec celles-ci. Ces deux thèmes servent à déterminerles domaines d’action pertinents et prioritaires.

*Source : L’Organisation internationale de normalisation (Iso) et l’Afnor.

ISO 26 000 – RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE*



d’organisation cherchant à assu-mer la responsabilité des impactsde ses décisions et activités et enrendre compte. La Macif qui parle“d’intégration des dimensionsRSE dans le cœur de métier” adéveloppé de nouvelles offresautour notamment de la questionenvironnementale.“L’incitation àréduire l’énergie et à limiter lapollution s’est traduite par laprise en compte de ces élémentsdans nos offres. Par exemple, nousproposons une tarification pourles assurances automobiles quiprend en compte les émissions degaz à effet de serre. Cela peut pous-ser nos adhérents à moins consom-mer”, déclare Emmanuel Soulias.

CRÉER DE LA VALEURET SE DIFFÉRENCIER

Si vous savez communiquer survotre démarche RSE, sans tomberdans le greenwashing (lire p. 44)vos engagements sociétaux etenvironnementaux ne devraientjouer qu’en votre faveur. “Celapeut permettre de rejoindre denouveaux segments de marché.Et puis, cela permet une diffé-rentiation des produits qui créede la valeur”, explique MatthieuGlachant, professeur d’économieà Mines ParisTech. Encore faut-il que vous sachiez communiquerdessus de façon juste et crédible.“Une étude a montré que 57 %des Français ne croyaient pas

aux allégations environnemen-tales des entreprises”, rappelle- t-il. Mais selon ce dernier, il existedes moyens de bien communiquersur sa RSE, par exemple à traversdes partenariats avec des ONG.“Il faut travailler la crédibilitéde sa communication. Les parte-nariats entre des ONG et les entre-prises sont beaucoup plus fréquentsaux États-Unis. Par exem pleWWF certifie les pratiques d’unesociété. C’est beaucoup plus crédibleque de mettre une éolienne entoile de fond dans sa publicité”,résume le professeur d’économie.Pour Olivier Dubigeon, la RSEpeut même assurer la pérennitéd’une société pour les annéesqui viennent. “Chaque entreprisea un levier commercial, les pro-duits qu’elle vend, et un autretechnique, la façon dont elle lesvend. En temps de crises, ils sonttous les deux fragilisés. Si lasociété parvient à profession -naliser le levier sociétal, cela luien fait un en plus. C’est un peucomme un troisième pied”. ■

L’Iso 14 000 répond à la question “comment bien gérersa relation à l’environnement ?”. Les normes Iso14001:2004 et ISO 14004:2004 se concentrent surles systèmes de management environnemental.Tandis que les autres normes de la famille abordentdes aspects spécifiques comme l’analyse du cycle de vie,la communication et l’audit. À noter que l’Iso 14001:2004peut être utilisée pour la certification. Elle n’énonce pasd’exigences pour la performance environnementale,mais trace un cadre qu’une entreprise ou une organisationpeuvent appliquer pour mettre sur pied un systèmeefficace.

*Source : L’Organisation internationale de normalisation (Iso) et l’Afnor.

ISO 14 000 - MANAGEMENTENVIRONNEMENTAL*

“Il faut choisir des collaborateursd’entreprises qui ont d’autres métiers et

qui vont aussi être les relais RSE.”


À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE


Est-ce que l’économie verteintègre un volet social ? Tout à fait. Dans la notion d’éco-nomie verte, il ne faut pas voirque la dimension environnemen-tale. La question sociale est moinsévidente derrière le terme “vert”,mais elle existe. De manière trèsconcrète, les inégalités environ-nementales réduisent les oppor-tunités sociales, ces deux notionssont donc intrinsèquement liées.

Comment se manifeste le voletsocial de l’économie verte ?L’environnement conditionne lesopportunités sociales des indi-vidus. Par exemple, du fait de lapollution, il y a une spirale envi-ronnementale un peu vicieusequi peut réduire les opportunitéssociales des enfants à naîtrequand la mère subit de la pollu-tion lorsqu’elle est enceinte. Il ya un lien entre la santé, la pollu-tion et les opportunités sociales.Le problème des inégalités estqu’elles ont un caractère cumu-latif. En ce qui concerne la pré-carité énergétique aussi, il n’y apas que l’aspect environnemental.Par exemple, dans les quartierssensibles ou pauvres, l’accès àun environnement de qualitén’est pas très bon, donc la popu-lation subit une double précarité.Un autre exemple est la canicule

de 2003. La surmortalité a touchéparticulièrement les catégoriessocio-économiques les plus défa-vorisées. De même, lors des catas-trophes comme l’ouragan Katrina,on a pu s’apercevoir que c’étaitles ménages les plus pauvres quiavaient été les plus exposés.

Dans une économie verte,comment les inégalités seraient-elles mieux équilibrées ?Si l’on veut mettre en place unepolitique environnementale unpeu ambitieuse, on ne peut pasfaire l’économie de la questionsociale. L’enjeu est là. Par exempledans les quartiers pauvres, l’ob-jectif va être de réfléchir à laquestion de la précarité énergé-tique et à l’accès aux transports.Le transport est un bon exemple,car il y a à la fois une dimensionenvironnementale et sociale. Enfavorisant les transports collectifs,on peut réduire la pollution. Unedes façons de le faire peut êtrede diminuer le coût des abonne-ments, en proposant des tarifssociaux. Un autre exempleconcerne le lot du gaz ou de l’élec-tricité qui ne serait plus composéd’un abonnement et d’un prixproportionnel à la consommation.La facturation se ferait à la quan-tité consommée ou avec un forfaitde base pour l’eau et l’électricité.

L’environnement est au cœur de l’économie verte, mais elle est loin d’en êtrela seule composante. Ceux qui réfléchissent à sa mise en place voient ce modede production comme un projet de société global. L’aspect social est donc aussiimportant. Les explications de Patricia Crifo, économiste et professeur.

“Les inégalitésenvironnementales réduisent

les opportunités sociales”

Patricia Crifo,économiste, professeur à l’Université Paris-Ouest Nanterre la Défenseet à l’école Polytechnique.


Cela peut aussi être une façonde mieux contrôler son utilisation.Donc on vise un objectif socialmais aussi environnemental surla quantité consommée.

Comment réussir à produiretout en prenant en compteles dimensions socialeset environnementales ?L’économie verte porte aussi uneréflexion sur les nouveaux modesde production et d’usage. C’estce que l’on appelle l’économie defonctionnalité. Cela touche toutun pan de l’économie verte quin’a pas encore une part de marchétrès importante mais qui esten train de se développer. Celaconcerne par exemple les pneusMichelin, les photocopieurs Xeroxou les Autolib’, autopartages, etc.Dans une économie de fonction-nalité, l’entreprise reste proprié-taire du bien. Elle vend un service.Elle repense à la fois les modesde production, avec des chaînesplus courtes, et la notion de pro-priété. En effet, le consommateura un droit d’usage mais pas for-cément de propriété sur le produit.Par exemple, pour Michelin cene sont pas les transporteurs rou-tiers qui possèdent leurs pneus,mais Michelin qui leur vendl’usage au kilomètre parcouru.Ainsi, c’est l’entreprise elle-mêmequi va s’occuper du recyclage, dela maintenance, etc. C’est pareilpour les photocopieurs. Il y a unevingtaine d’années les entreprisesétaient propriétaires de leurmachine, ce n’est plus du tout lecas maintenant. Il y a aussi desréflexions chez EDF pour vendredu confort thermique et non pasde l’électricité. Pour l’instant celaest expérimenté sur certains pro-duits très identifiés comme lespneus, les photocopieurs, l’auto-partage, etc. Mais ce sont despistes qui permettent d’intégrerla réflexion environnementale etsociale.

Cette économie est-elleforcément liée à des mesuresincitatives ou subventionnéescomme des abonnementsde bus moins chers ? Est-cevraiment viableéconomiquement ?On peut promouvoir l’économieverte sans être en déficit, en réflé-chissant à une fiscalité qui soitjuste et équilibrée. Ce n’est pasforcément un coût pour la poli-tique économique. Par exemple,on peut mettre en place une taxecarbone et redistribuer les béné-fices aux plus pauvres. Écono-miquement parlant, cela est fai-

sable et cela est neutre du pointde vue budgétaire. Les recettesfiscales servent à financer desmesures sociales vis-à-vis desménages en situation de pauvretéou de précarité énergétique. Iln’y a pas de fatalité. L’intérêt deprendre en compte la dimensionenvironnementale et sociale estd’avoir une vision d’ensembledes politiques publiques, y com-pris en matière de dette. On n’estpas obligé de s’endetter encoreplus pour passer à un régime decroissance d’économie verte oudurable. ■


“Dans la notion d’économie verte,il ne faut pas voir que la dimension

environnementale.”

En favorisant les transports collectifs, on peut réduire la pollution.


On peut percevoir immé -

diatement les liensentre les dif férentescrises en considérantle coût économique et

social de plus en plus exorbitantdes crises écologiques contem-poraines, au premier rang des-quelles le changement clima-tique. Mais on peut encore mieuxcomprendre les liens entre lesdéfis économique, social et éco-logique en donnant de la pro-fondeur à ce que l’on appelle “la

crise” et dont l’analyse nous révèleun arrière-plan complexe, oùs’entremêlent ces trois enjeux.Le renchérissement des matièrespremières et la montée des iné-galités sociales ont en effet tousdeux joué un rôle dans le bascu-lement de 2008-2009. Parce queces deux phénomènes ont fragi-lisé les économies développéeset affaibli leur capacité de rebond,ils forment la toile de fond del’entrée en crise. On peut mêmealler plus loin : les différentescrises que nous traversons (éco-nomique, financière et écologique)partagent des racines communes,qu’il s’agisse de l’igno rance totaledu long terme dans les décisions

économiques ou de la mauvaiseallocation des ressources qui lessous-tendent.Il y a donc urgence à penser cesproblèmes ensemble. “La crise”que nous traversons amorce enréalité une transition structurellequi révèle l’incapacité des sociétéscontemporaines à projeter dansle temps leurs équilibres fonda-mentaux. Nous vivons une crisede soutenabilité, financière, socialeet écologique. Parce que la tran-sition environnementale est ledomaine par excellence de la sou-tenabilité, elle peut nous guiderdans le passage d’un monde àl’autre, vers une revanche de l’ave-nir sur le présent. Mais il importeen même temps d’être réaliste.Le discours de la transition éco-logique ne sera audible que s’ilpropose une stratégie de sortiede crise. C’est ce que représentel’économie verte, qui offre quatrehorizons.

DÉVELOPPER UNEPOLITIQUE INDUSTRIELLE ETD’INNOVATION ÉCOLOGIQUE

Le premier vise à développer dessecteurs de l’économie qui, touten créant de l’emploi, peuventlimiter l’impact des activitéshumaines sur l’environnement(climat, écosystèmes, biodiver-sité), autrement dit, à développerles éco-industries ou éco-activités,les “emplois verts” et le verdisse-ment de l’emploi. Le deuxième consiste à changernos modes de production et de

consommation, à transformer lesstructures économiques pour lesrendre plus efficaces et à amé-liorer la productivité énergétiqueet matérielle, avec en ligne demire le découplage entre le déve-loppement humain et l’impactenvironnemental. Il s’agit ici dedévelopper une véritable politiqueindustrielle et d’innovation éco-logique.

CONCILIER QUESTIONSSOCIALES ET ENJEUXENVIRONNEMENTAUX

Le troisième horizon vise à modi-fier nos systèmes de mesure dela valeur sociale, c’est-à-dire àconcevoir et à utiliser de nouveauxindicateurs publics et privés, àusage des autorités publiques etdes entreprises, pour élargir nosobjectifs de réussite collective etde progrès social. Il s’agit, ausens large, de repenser la notionmême de développement en insis-tant davantage sur sa dimensionhumaine (environnement, santé,éducation, solidarité, etc.).Il est capital de reconnaître lacontradiction potentielle entreenjeux environnementaux et ques-tions sociales pour la surmonteret rendre les deux objectifs cohé-rents, ce qui est parfaitement pos-sible. Il faut aussi ancrer l’écono-mie verte dans nos territoires. Ensomme, il nous faut comprendreque la transition écologique serasociale ou ne sera pas. ■

À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE


“La transition écologique serasociale ou ne sera pas.”

Par Éloi Laurent,économiste senior à l’OFCE,professeur à Sciences Po etStanford University et co-auteurde “L’économie verte contre lacrise-30 propositions pour uneFrance plus soutenable”, PUF, 2012.

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L’économie verte repose sur un constat fondamental : nos crises économique,sociale et écologique sont plus que jamais liées.

La transitionsocial-écologiquepour sortir de nos crises





N’y aura-t-il pas toujoursune économie plus verte ?C’est une certitude. On pourratoujours être plus vert et chercherà avoir davantage de croissancesans affecter l’économie. C’est unidéal que l’on cherche à atteindre.Mais on ne pourra pas y arriver à100 %. C’est utopique de croireque l’on peut avoir une activitéhumaine sans affecter la nature.

Quelle est la différence entrecroissance verte et économieverte ?L’économie verte concerne lesmoyens qui peuvent être mis enplace pour que les acteurs éco-nomiques prennent en compteles conséquences de leurs actionssur l’épuisement des ressourcesnaturelles et dans la pollution.Ce mode incite les agents écono-miques à prendre en compte lecapital naturel. En effet, nousl’utilisons sans le payer donc iln’existe pas de signaux de prixqui peuvent nous alerter sur sararéfaction. L’économie verte meten place ces signaux. Alors quela croissance verte est le résultat.

Comment la mesurer ?Aujourd’hui, on mesure la crois-sance avec le taux du PIB. Maiscelui-ci ne prend pas en comptel’usure du capital et laisse donc

de côté celui de l’environnement.Il faudrait glisser vers un produitintérieur net ajusté des donnéesenvironnementales. Nous avonscalculé celui de quelques payspour voir ce que cela pourraitdonner. Nous nous sommes renducompte que certains avaient uneforte croissance avec le mode decalcul traditionnel du PIB. Maisà cause de leur utilisation massivedes ressources environnementales,les résultats étaient inversés ence qui concerne le produit inté-rieur net. Un exemple typiqueest l’Indonésie.

Mettre en place un nouveau calculdu PIB, est-ce vraiment possible ?Nous avons des pistes et la preuveque cela peut marcher grâce auxtests prototypes. Même si lesrésultats ne seront jamais parfaits.Le PIB actuel est calculé de façonplutôt fixe, mais il a aussi samarge d’erreur. Dans le cas de lamesure de la croissance verte, lesapproximations sont encore plusfortes. Il faut travailler là-dessus.Mais cet indice permettrait toutde même d’avoir une idée de lasituation réelle d’un pays. Si unÉtat a peu de croissance verte,cela veut dire que le bien-êtredes générations futures sera obli-téré par les activités d’aujourd’hui.On peut espérer améliorer lesméthodes et les outils pour col-lecter les données. La mise enplace de la mesure du PIB nes’est pas faite facilement non plus.Mais il faut que la société y trouveun avantage car instaurer un teloutil a un coût. ■

“C’est utopiquede croire que

l’on peut avoirune activité

humaine sansaffecter

la nature.”

Vouloir atteindre une économie complètement verte peut paraître utopique.Et cela est sûrement le cas. Mais, réussir à calculer la richesse produite parce système, pourrait le rendre beaucoup plus concret et attrayant. Le PIBserait alors ajusté par de nouvelles données. Les explications de Marc Baudry,professeur de sciences économiques à l’Université Paris Ouest NanterreLa Défense.

“Un idéal que l’oncherche à atteindre”

À LA UNE

ÉCONOMIE VERTE

Marc Baudry,professeur de scienceséconomiques à l’Université ParisOuest Nanterre La Défense etresponsable de l’initiative desrecherches liées à la croissanceverte à la Chaire économie duclimat.



REGARDS D’EXPERTSDROIT

Dans l’océan infini des

textes, l’encadrementdu télétravail paraîtbien simple : un Accordnational interprofes-

sionnel (ANI) du 19 juillet 2005et, depuis 2012, trois articles du

Code du travail : L.1222-9, 10 et11. Le télétravail est défini commetoute forme d’organisation dutravail dans laquelle un métierqui aurait pu être exécuté dansles locaux de l’employeur, est,grâce au recours à l’utilisationdes technologies de l’informationet de la communication, effectuéhors de ces locaux de façon régu-lière et volontaire.

Première exigence, le volontariat :le télétravail ne peut être imposé.Deuxième exigence, un accordécrit : cet accord doit prévoirune période d’adaptation (pen-dant laquelle chaque partie peuty renoncer), et les conditions deretour à une exécution du contratsans télétravail.

En l’absence de clause de réversi-bilité, mettre fin au télétravail estune modification du contrat, sou-mise à l’acceptation du salarié.

L’employeur doit :- consulter les représentants dupersonnel et le CHSCT (comitéd’hygiène, de sécurité et desconditions de travail) et déclarerà la Cnil (Commission nationalede l’informatique et des libertés)les moyens susceptibles de per-mettre un contrôle de l’activitédu télétravailleur ;- indiquer la mention “télétra-vailleur” dans le registre uniquedu personnel ;- informer le salarié sur l’organi-sation pratique du télétravail etlui fournir une formation appro-priée ;- prévoir les modalités de contrôledu temps de travail du télétra-vailleur de manière contractuelleou par un accord collectif ;- définir avec le salarié les plageshoraires où il peut habituellementêtre contacté ;- organiser chaque année unentretien pour examiner lesconditions et la charge de travaildu salarié ; - accorder une priorité au salariépour reprendre un poste sanstélétravail en adéquation avecses qualifications et compétenceset l’informer de tout poste dis-ponible correspondant ; - prendre en charge les coûts

découlant du télétravail (maté-riels, logiciels, abonnements etmaintenance) et informer le sala-rié de toute restriction à l’usagedes équipements et des sanctionsprévues en cas de méconnais-sance d’une telle restriction.

La Cour de Cassation considèreque le salarié doit être dédom-magé de l’occupation profession-nelle de son domicile, cette indem -nisation pouvant être incluse dansle salaire. Le lieu du télétravaildoit être couvert par une assu-rance. Bien évidemment, le télé-travailleur bénéficie du principed’égalité de traitement, et ne peutêtre privé des avantages accor-dés aux salariés de sa catégorie,de même que cette modalité nepeut aboutir à un dépassementdu temps de travail légal. Uneoriginalité : l’employeur, les repré-sentants du personnel et les auto-rités administratives peuventdemander à visiter le lieu réservéau télétravail, en respectant undélai de prévenance.Une telle simplicité des textespour rait ne pas durer. Un décretest annoncé, qui prévoirait lesconditions dans lesquelles le télé-travail pourra être institué sansl’accord du salarié, à titre déro-gatoire pour protéger les intérêtsde l’entreprise et des salariés encas de circonstances exception-nelles ou de force majeure. ■

“Première exigence,le volontariat : le télétravail ne

peut être imposé.”

Grâce aux technologies de l’information et de la communication, le télétravailaurait de quoi devenir monnaie courante dans bien des professions. Seulementpas question de laisser libre cours à l’imagination de chacun dans l’organisationde cette manière de travailler. Voici, en quelques lignes, son encadrement juridique.

L’encadrement juridiquedu télétravail

Par MarilynHAGEGE,avocat àCMH Avocats.


Le vocabulaire employé

par les tenants de cetteapproche - selon lequelles RPS seraient des“maladies” qu’il faudrait

“diagnostiquer” pour les “soigner”,n’est pas étranger à cet état defait. L’utilisation systématisée de la métaphore médicale véhiculecertains sous-entendus, dont ledécryptage peut permettre demieux saisir les faiblesses de cetteapproche.

UNE FRONTIÈRE FLOUE

Premier sous-entendu : les RPSexistent dans toutes les entre-prises, pour preuve, on les diag-nostique. Diagnostiquer, c’estnommer et nommer c’est attri-buer une existence. Ici, l’aspect“fourre-tout” peut être bien utile,il permet de “ratisser large” encas de besoin. La frontière entrece qui relève des RPS et ce quin’en relève pas étant très “élas-tique”, il est aisé de trouver desRPS là où il n’y en a pas, et inver-sement, de n’en pas trouver làoù il y en a.

DES PROBLÉMATIQUES ETDES SOLUTIONS SIMPLIFIÉES

Deuxième sous-entendu : les RPSsont “simples”, du moins “pas sicompliqués”, puisqu’ils peuventêtre appréhendés par un “bon”diagnostic.Dans le monde des risques psycho -sociaux, la complexité n’est pastrès vendeuse, aussi les probléma -

tiques sont-elles souvent simpli-fiées, et ainsi parfois dénaturées. Troisième sous-entendu : les solu-tions aussi, sont simples. Dansla dialectique entreprises/ cabi-nets RPS, chaque problèmetrouve sa solution. A-t-on jamaisvu un patient sortir de chez lemédecin sans la moindre pres-cription, ni le moindre conseil ?

Et ces solutions sont bien sûr àla portée des entreprises, quipeuvent agir efficacement, sansremise en cause radicale ou dumoins profonde, de leur organi-sation du travail. Cette manière de voir les chosesoffre l’avantage de conférer à l’ac-tion une efficacité comparable àcelle de la pensée magique. Ainsi,dans le cadre des démarches RPS,trouve-t-on bien souvent les pro-blèmes que l’on souhaite trouver(autant que possible “superficiels”,c’est-à-dire n’impliquant aucuneremise en question profonde del’organisation du travail) et met-

on en œuvre pour se débarrasserde ceux-ci, les solutions qu’il n’estni trop compliqué, ni même troponéreux ou impliquant, de mettreen application.Des solutions “raisonnables”, appli-quées à la gestion de probléma-tiques elles aussi raisonnables.Depuis bientôt dix ans qu’avecl’approche RPS on “joue au doc-teur” avec les mots de la souf-france autant qu’avec les mauxdes travailleurs qui l’endurent, ilest temps de constater la difficultéde celle-ci à aider les acteurs dela santé au travail à améliorerleurs pratiques. Certains cabinetsRPS, armés d’hon nêteté intel-lectuelle et de pragmatisme, per-çoivent depuis longtemps déjàla nécessité de remettre en ques-tion cette approche et la logiquegestionnaire simplificatrice qu’ellea engendrée. ■


REGARDS D’EXPERTSMANAGEMENT

L’approche RPS, qui s’est aujourd’hui imposée dans le monde de la gestionde la santé psychique au travail, a engendré un certain nombre de pratiques,dont la pertinence et l’utilité sont sujettes à caution.

Risques psychosociaux : arrêtons de jouer avec les maux

Par David MOISSON,psychologue dutravail, consultantRPS (risquespsychosociaux),cabinet Anveol et conseil en RH.

“L’utilisationsystématisée de la métaphore

médicale véhiculecertains

sous-entendus.”



REGARDS D’EXPERTSJURIDIQUE

Si à l’origine cette notion

impliquait une fauteréelle de l’employeur quisoit telle que les jugesl’avaient qualifiée d’inex-

cusable, force est de constaterque depuis quelques années lerégime de cette responsabilitéconduit les employeurs à être

condamnés au seul motif qu’ilssont employeurs et sans qu’aucunefaute matérielle ne puisse néces-sairement leur être imputée.

OBLIGATIONS ACCRUES

Ce changement de régime estsans nul doute l’une des causesde la multiplication de ces conten-tieux ainsi que l’étendue de l’in-demnisation accordée par lesjuges.Depuis très longtemps le légis-lateur a organisé un certain nom-bre de garde-fous pour assurerune protection des salariés vic-times d’accident du travail ou demaladie professionnelle et pour

assurer une prise en charge desdépenses et des soins résultantde ces situations.Au cours des dernières années,les obligations des employeursse sont encore accrues en termesde sécurité au travail et de pré-vention des risques sous l’impul-sion du législateur qui imposede plus en plus de normes enmatière de prévention des risqueset des juges qui considèrent désor -mais que l’employeur a une obli-gation de résultat en ce quiconcerne la sécurité et la santéde ses salariés.L’application de ces principesconduit finalement à considérerqu’en cas d’accident du travailou de maladie professionnellereconnus comme tels, la respon-sabilité de l’employeur est systé-matiquement engagée sauf à cequ’il puisse démontrer qu’il n’avaitpas ou ne pouvait pas avoirconscience du danger auquel lesalarié était exposé, ou encoreque le salarié a lui-même commisune faute inexcusable qui l’exo-nère de tout ou partie de ses res-ponsabilités.

INDEMNISATION EN HAUSSE

Cette démonstration est de plusen plus difficile à faire dès lorsque les dispositions impérativesdu code du travail - dont certaines

peuvent être pénalement sanc-tionnées - prévoient que l’em-ployeur doit prendre les mesuresnécessaires pour assurer la sécu-rité et protéger la santé physiqueet mentale des salariés telles que :- des actions de prévention desrisques professionnels et de lapénibilité au travail ;- des actions d’information et deformation ;- la mise en place d’une organisa-tion et de moyens adaptés.L’au gmentation du contentieux de la faute inexcusable s’expliqueégalement par le fait que lorsquecette faute inexcusable est reconnuepar le tribunal de sécurité socialele salarié a droit à une indemnisa-tion complémentaire qui a elleaussi tendance à s’accroître.Rappelons que lorsqu’un salariéest victime d’un accident du tra-vail ou d’une maladie profession-nelle, il bénéficie d’une prise encharge forfaitaire de son dom-mage par les organismes de sécu-rité sociale. Il s’agit d’une répa-ration automatique, limitée à laperte de revenus ainsi qu’au rem-boursement des soins de santé.La victime perçoit des indemnitésjournalières jusqu’à son rétablis-sement ou une rente en cas dehandicap permanent.Si le salarié obtient la reconnais-sance de la faute inexcusable de

“L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour

assurer la sécurité et protéger lasanté physique et mentale

des salariés.”

“Le travail c’est la santé ! Rien faire c’est la conserver !” Les paroles de cette chanson d’Henri Salvador pourraient, en forme de clin d’œil, être un bon résumédes contraintes auxquelles un employeur est confronté en cas d’accident du travailou de maladie professionnelle et de mise en cause de sa responsabilité sur le fondement de la faute inexcusable…

La faute inexcusable de l’employeur, un contentieux en nette augmentation

Par Antoine BENOÎT,avocat associé et

StéphanieZURAWSKI,avocat, cabinetBignon Lebray.


son employeur - dont nous avonsvu qu’elle était de plus en plusdifficile à combattre - le salariéou ses ayants droits peuvent obte-nir une indemnisation complé-mentaire (art. L. 452-2 du c. sécu.).Jusqu’à récemment cette indem-nisation complémentaire prenaitla forme d’une majoration de larente et d’une indemnisation spé-cifique de certains préjudices,tels que par exemple les préju-dices causés par les souffrancesphysiques ou morales, les préju-dices esthétiques ou d’agrément.La Cour de cassation a récem-ment étendu le champ des pré-judices indemnisables en consi-dérant que la victime d’une fauteinexcusable est en droit dedemander réparation de l’inté-gralité des dommages subis (Cass.civ. 30 juin 2011).Ainsi, par exemple, la victime adroit de solliciter la réparationdes frais d’aménagement d’unlogement et du véhicule à la suited’un accident du travail provoquépar la faute inexcusable de l’em-ployeur qui l’a rendu handicapé.

CHANTIER DE TOUS LES INSTANTS

L’évolution jurisprudentielle vadonc inexorablement conduire àune augmentation des demandes

d’indemnisation de la part dessalariés au titre de la faute inex-cusable. Cette extension du régimede l’indemnisation impose auxemployeurs de se préoccuper plusencore de ces sujets.La reconnaissance de la faute inex-cusable peut entraîner des consé-quences financières non négligea-bles pour l’entreprise. Face à ceconstat, les em ployeurs doiventfaire de la sécurité et de la préven-tion des risques dans l’entrepriseun chantier de tous les instants etadopter une attitude dynamiqueen veillant constamment à l’adap-tation des mesures de préventiondes risques.À ce titre, rappelons notammentl’importance de l’élaboration etde la tenue régulière du documentd’évaluation des risques dont lamise en place est obligatoire danstoutes les entreprises (art. R. 4121-1 c. trav.) et qui permettra, le caséchéant, de démontrer, que l’em-ployeur a pris toutes les mesuresnécessaires pour éviter la réalisa-tion du risque.La formation des équipes et dupersonnel d’encadrement à cesnotions est également importante.Il faut souligner en outre qu’ilexiste des assurances qui cou-vrent les conséquences de lafaute inexcusable et il est pru-

dent de vérifier que les policessouscrites par l’entreprise intè-grent ce risque.En dernier lieu puisque la pro-cédure de reconnaissance defaute inexcusable suppose unetentative préalable de concilia-tion organisée par la CPAM, lesemployeurs peuvent parfois avoirintérêt à réfléchir avec leur avo-cat à l’opportunité d’une conci-liation qui pourra éviter uneprocédure judiciaire aux consé-quences aléatoires. ■


“La victime a droit de solliciter la réparation

des frais d’aménagement d’unlogement et du véhicule.”



REGARDS D’EXPERTSINTERNET

Par Caroline HOLTZ,Digital ProjectManager, Activis. U

n client fidèle coûte enmoyenne 5 fois moinscher qu’un prospectque l’on cherche àconquérir. Dynamiser

son portefeuille Clients par unestratégie de fidélisation adaptéeet efficace est un véritable enjeustratégique pour les marchandsoff et on-line.

NE JAMAIS SOUS-ESTIMERL’IMPORTANCE DE LA PREMIÈRE FOIS !

Si la qualité du produit venduest un prérequis, assurer une expé-rience utilisateur réus sie reste

incontournable. Pour cela, optezpour une ergonomie fluide etperformante. Proposez un accèssimple à l’information et accom-pagnez l’internaute dans son expé-rience par une écoute forte quise matérialisera par un chat, unnuméro de téléphone dédié, unformulaire de contact. Le servicedes marques est très apprécié(information exhaustive, conseil,facilitation des achats, serviceclient, SAV).Puisque 42 % des acheteurs uni -ques reconnaissent qu’une offreprivilégiée, des réductions ou des

chèques cadeaux les incitent àun nouvel achat(2), affinez laconnaissance de votre audiencepar l’analyse (statistiques, analysecomportementale, cartes de cha-leur, profiling). Proposez la bonneoffre au bon moment on ou/ etoff-site par le remarketing(3) oul’e-mailing personnalisé.L’usage d’un ton adapté dansl’animation et l’organisation dejeux sur les réseaux sociaux estégalement un bon allié pour ladiffusion large des nouveautés etexclusivités à vos clients.Gardez le cap sur les critères dedémarcation : caractère exclusifd’un produit ou d’une offre, poli-tique de prix et de port, garantieproposée, qualité de l’envoi etpolitique de retour (SAV).Un client satisfait est votre meil-leur ambassadeur : il reviendraet exprimera sa satisfaction autourde lui ! Pour l’accompagner dansce rôle, offrez-lui un espace decommunication pour laisser sonavis et si possible pour le rendreacteur de l’amélioration produit.

ENTRETENIR LA FLAMME POUR UNE RELATION DURABLE !

Une fois la première expérienced’achat réussie, reste à développeret pérenniser les liens qui vousunissent à votre client. Si 39 % dese-consommateurs confirment quece sont les programmes de fidélitéqui les incitent à revenir faire unachat sur un site(4), ne vous privezpas de construire une véritablepolitique de fidélisation.

Les stratégies classiques d’envoid’offres, les cumuls de points etautres porte-monnaie virtuelss’essoufflent face aux nouveauxleviers plus innovants apparusavec l’intensification de la concur-rence on-line :- Exclusivité : Invitez vos clientsaux avant-premières des soldes,lancements de nouvelles collec-tions ou autres événements réser-vés à une audience restreinte.- Personnalisation : Lancez desoffres ciblées sur les centres d’in-térêt et les achats de votre client(ex : les cartouches d’encre adap-tées à l’imprimante récemmentacquise)- Abonnements et envois àéchéances : Invoquez le gain detemps et proposez un tarif plusavantageux sur les produits àbesoin récurrent (ex : les couches)- Cash back : Permettez auxconsommateurs de récupérerune partie de la valeur de leursachats. ■

1) Baromètre Fevad, Médiamétrie//Netratings,2011.

2) Baromètre Fevad, Médiamétrie//Netratings,mai 2011.

3) Remarketing : solution publicitaire Googlepermettant de communiquer auprès desinternautes ayant déjà visité les pages clés devotre site Web.

4) Étude privée Rakuten de 2012,Emarketing.fr

Si un cyberacheteur sur cinq est d’ores et déjà fidèle à un site e-commerce(1),convaincre les quatre autres de vous faire confiance est un challenge. Quelle stratégie pour fidéliser une audience de plus en plus versatile ?

e-commerce et fidélisation : le mariage impossible ?

“Un client fidèle coûte enmoyenne 5 fois moins cher qu’un

prospect que l’on cherche à conquérir.”

Étude de cas ClubÉlectroménager à découvrir surCourriercadres.com.



REGARDS D’EXPERTSFORMATION

Dans un contexte économique global de concurrence et de guerre des talents, les formations linguistiques “en immersion” sont aujourd’hui des instruments stratégiques pour le cadre comme pour son employeur.

Les enjeux de l’apprentissagedes langues en immersion

Par Damien AUGIER,manager France de Boa Lingua,spécialisteindépendant des séjourslinguistiques.D

u côté des entreprisesd’abord, les résultats2012 du commerce exté-rieur soulignent la faiblepart des PME dans les

chiffres de l’exportation nationale :seul un tiers de nos PME (10 à249 salariés) vend aujourd’hui sesproduits ou services en dehors desfrontières. Des résultats en partieimputables au manque de priseen compte par les dirigeants dePME, des dimensions linguistiqueset interculturelles : faute de dis-poser de compétences linguistiquessuffisantes, de nombreuses entre-prises françaises de taille moyenneont du mal à appréhender les marchés internationaux et leursspécificités.Des chiffres qui s’expliquent notam-ment par le niveau des cadres :sur un panel de plus de 100 cadreset dirigeants d’entreprise, il s’avèreen effet que 60 % d’entre eux pos-sèdent un niveau intermédiaireinférieur en langue étrangère - soitun niveau de maîtrise insuffisantpour négocier à haut niveau avecleurs homologues étrangers. On voit donc clairement les enjeuxde formations qui soient adaptéesà cette pénurie des compétencesen langues. La solution existe, sousla forme de programmes de for-mations personnalisés en immer-sion intensive, destinés aux cadres,dirigeants et chefs d’entrepriseayant besoin d’échanger avec leursinterlocuteurs étrangers.

UN INVESTISSEMENT RENTABLE

Ces formations sur mesure consti-tuent aujourd’hui en France unsecteur en forte croissance, tirépar la promesse d’une véritable

plus-value en termes d’efficacitépour le cadre et d’un retour surinvestissement garanti pour l’em-ployeur. Une formation d’une oudeux semaines en immersion inten-sive se révèle plus performante etmoins chère que des formationsclassiques comme le e-learning oule phone meeting. Selon les chiffres d’un grand acteurdu e-learning lui-même, une solu-tion 100 % e-learning est uneerreur, avec un taux d’échec auxévaluations supérieur à 50 %.

Sans compter sur la plus-value“culturelle” de telles formationsqui, au-delà de la langue, permet-tent aux candidats d’appréhenderefficacement les us et coutumesdu pays dans lequel ils séjournent.Pour les cadres, dirigeants et chefsd’entreprise, le budget n’est pasun critère “prioritaire”. Ce quicompte avant tout, c’est le rapport“Qualité/ Temps”. Les candidats àces formations sont généralementdotés d’un premier bagage et ontbesoin de parfaire leurs connais-sances dans un secteur d’activitéprécis, comme les RH, l’informa-tique, les assurances, l’export, ledroit, la finance, le commerce, etc.Ils veulent bénéficier d’un appren-

tissage ciblé, en un temps “record”. Il existe pour eux des formationsde courte durée pour un budgetavoisinant 2 500 euros. Les béné-fices et la plus-value des pro-grammes se mesurent ici en termesde maîtrise de contenu “métier”.

LE DIF POUR AMÉLIORER SESCOMPÉTENCES EN LANGUES

En s’adressant à un organismeagréé, les formations linguistiquesdes cadres peuvent être prises encharge dans le cadre du Dif. Aujourd’hui, le Dif permet definancer une formation à un tauxhoraire de l’ordre de 10 euros à 15 euros de l’heure pour l’em-ployeur. En France, le quota autitre du Dif est de 20 heures paran et par salarié, cumulables sur6 ans. Au bout de 6 ans de cotisa-tion, un candidat peut donc pré-tendre bénéficier d’une formationcomprise entre 1 200 et 1 800euros. Dans la moitié des cas, seulce budget alloué est pris en chargepar l’entreprise. Dans les autrescas, l’entreprise prend intégrale-ment à sa charge la formation,même quand le budget alloué estsupérieur.

UN FORMIDABLE OUTIL DE FIDÉLISATION

Ces formations vont égalementpermettre d’améliorer les condi-tions de travail des collaborateursau sein de l’entreprise. La formation linguistique commemoyen de fidélisation en entreprise,un outil qui continue de faire sespreuves et de plus en plus plébiscitépar les salariés, cadres et dirigeants.Dans 90 % des cas, la demandeémane d’eux directement… ■

“Seul un tiers de nos PME

vend ses produitsou services

en dehors desfrontières.”



REGARDS D’EXPERTSDROIT DU TRAVAIL

Né en 2000 de la loi

Aubry II, le dispositifdu forfait jour n’a cesséd’être mis à mal parde nombreux ajuste-

ments économico-politiques,entraînant des failles juridiquesallant jusqu’à mettre en dangerla santé et la sécurité des salariés.À travers ce dédale jurispruden-tiel, il convient de rappeler auxemployeurs les bons réflexes àadopter pour “sécuriser” autantque faire se peut les forfaits jourset éviter d’éventuelles condam-

nations à des rappels de salairesqui peuvent représenter des mon-tants conséquents.Pour les cadres autonomes quipeuvent ne pas suivre l’horairecollectif de travail applicable ausein de l’entreprise sans pourautant avoir la qualité de cadresdirigeants, le législateur prévoit,sous réserve d’une convention col-lective étendue et/ ou d’un accordd’entreprise, la possibilité deconclure des conventions de forfaitannuel en heures ou en jours surl’année (article L. 3121-43 du Code

du Travail). Très plébiscitée depuissa création en 2000 (loi Aubry IIdu 19 janvier 2000 relative à laréduction du temps de travail),cette exception française concerneaujourd’hui plus d’un million etdemi de cadres.

DES GARDE-FOUS

À l’origine et compte tenu de laspécificité de l’outil juridique, laloi prévoyait un certain nombrede garde-fous afin de garantir lerepos des cadres autonomes etainsi prévenir d’éventuels abus,

“Lesentreprises

se cantonnentencore bientrop souventà une mise

en conformitéà minima.”

Depuis la décision de juillet 2011 qui avait reposé les grands principes du forfaitjour, pas un mois ne passe sans qu’il n’y ait de décisions rendues à ce sujet...

Forfait jour : à l’employeurde redoubler de vigilance

Par ValérieBLANDEAU,avocat associéWragge & Co Paris,en charge del’équipe DroitSocial.


dont la mise en place d’un plafondannuel de 217 jours travaillés paran (ensuite augmenté à 218 joursen raison de la création de la jour-née de solidarité), et d’un dis - po sitif de suivi et d’alerte surles charges de travail (C. trav. art.L. 3121-44 et art. L. 3121-46).Pour mémoire, les cadres auto-nomes dont le temps de travailétait organisé en forfait joursétaient les seuls salariés pour les-quels une réduction effective dutemps de travail était obligatoire.Depuis, face à un climat écono-mique instable et pour répondreaux exigences “du travailler pluspour gagner plus”, le législateurn’a eu de cesse d’apporter desajustements aux différentes loisrelatives à la durée du travail etpar conséquent au dispositif duforfait-jour, jusqu’à le rendre juri-diquement instable. Dernière-ment, la loi TEPA (Loi n°2008-111 du 8 février 2008), proposantle rachat de jours de repos, atouché à un des fondamentauxdu forfait-jour : la réduction dutemps de travail et sa limitationà 218 jours annuels travaillés,qui poussé à l’extrême peut portergravement atteinte à la santé età la sécurité des salariés et à leurdroit constitutionnel au repos etau respect de leur équilibre vieprivée/ vie professionnelle.

ASSURER LA PROTECTIONDES SALARIÉS

Et c’est sur ce dernier point quela Cour de cassation est intran-sigeante. Les derniers arrêts quiremettent en question les conven-tions collectives de la Chimie(Cass. soc., 31/01/12, n° 10-19.807) et du Commerce de gros(Cass. soc., 26/09/2012, n° 11-14. 540) confirment cette ten-dance. La validité de ces deuxaccords a été en effet remise encause parce qu’ils ne sont pas denature à assurer la protection dela sécurité et de la santé des sala-

riés. Dès lors, comment l’em-ployeur peut-il se mettre à l’abrid’éventuels contentieux ? La solu-tion consiste à redoubler de vigi-lance. La première vérificationconcerne la convention collectiveou l’accord de branche et saconformité par rapport à la juris-prudence actuelle. Si l’accord neprévoit pas les garanties suffi-santes, la conclusion d’un accordd’entreprise devient incontour-nable pour pallier ces manques.En effet, la seule conclusion d’uncontrat de travail ne suffira pasà valider le forfait jour.Dans le premier comme dans lesecond point, il s’agit de se poserles bonnes questions, de ne pasprendre de “demi-mesures” etsurtout de les appliquer. Laconvention collective et/ ou l’ac-cord d’entreprise sont-ils valablesau sens de la jurisprudenceactuelle ? À savoir, les outils desuivi et d’alerte de la charge detravail sont-ils en place ? Desentretiens réguliers avec le cadreautonome sont-ils prévus ? A- t-il la possibilité d’alerter sa hié-rarchie en cas de surcharge detravail ? Y a-t-il des dispositionssur les modalités de contrôle dutemps de travail pour notammentveiller à ce que le salarié auto-nome ne dépasse pas le plafondfixé par l’accord et prenne sescongés ?

SUJET DE SOCIÉTÉ

À ces vérifications contractuelles,s’ajoute la pratique. Et c’est làque le bât blesse, car les entre-prises se cantonnent encore bientrop souvent à une mise enconformité à minima. Sans pourautant aller dans l’excès de zèle,l’employeur doit entreprendreun minutieux travail d’audit pourrépondre en pratique aux exigen -ces imposées par la loi Aubry II.Un seul entretien annuel avec lecadre autonome est-il suffisant ?Le salarié est-il invité à couper

son téléphone professionnel lesoir et le week-end ? Lui rap-pelle-t-on qu’il n’est pas joignable24h/24 et 7j/7 et que son reposobligatoire est de 11 heures entredeux journées de travail ? Est-ilsystématiquement sensibilisé auxrisques encourus sur sa santéquand il travaille tard le soir ?,etc.

Autant de points qu’il est néces-saire de vérifier pour définir clai-rement le périmètre et les enjeuxdu contrôle du temps de travail.L’idée étant d’arriver à instituerune “coresponsabilité” entreemployeur et employé, l’un pou-vant alerter l’autre en cas dedérive et inversement.Car l’enjeu va bien au-delà dessimples frontières de l’entreprise,c’est un sujet de société, à la foissocial, politique et économique,qui porte atteinte non seulementà la santé publique mais aussi àla compétitivité des entreprises. ■


“La seule conclusiond’un contrat de travail ne suffira

pas à valider le forfait jour.”



MANAGEMENT & CARRIÈREMÉTIER

Au cœur de l’entreprise,

les fonctions des res-sources humaines ontparticulièrement évo-lué ces dix dernières

années. Autrefois uniquementchef du personnel, le directeurdes ressources humaines possèdeaujourd’hui un vrai rôle straté-gique au sein de la société danslaquelle il exerce. Il intervientsur la gestion des carrières del’ensemble des collaborateurs etgère de plus en plus la conduitedu changement. “Le directeurdes ressources humaines est aucentre des enjeux des entrepriseset souvent directement rattachéà la direction générale. C’est unefonction très plurielle”, expliqueGuillaume Pican, directeur MichaelPage Ressources humai nes. Si, comme le raconte BrunoMet tling, DRH du groupe FranceTélécom - Orange, le métier estdifférent suivant que l’on exerceau sein d’un grand groupe oud’une plus petite entreprise, ilindique : “Le DRH est celui quicoordonne l’ensemble des élémentsd’une politique de ressourceshumaines, à savoir la paye, lesrelations sociales, la gestion descompétence et la gestion des diri-geants”. Une fonction aussi variéeque les parcours qui la composent.

QUELLE FORMATION ?

Ainsi, pour devenir directeur desressources humaines, les forma-tions proposées sont aujourd’hui

nombreuses. Guillaume Picanrapporte : “Il existe des forma-tions spécialisées à Dauphine, àl’IGS, un master 2 RH au Ciffop,ainsi que, plus généralement,tous les masters RH des grandesécoles”. Il ajoute néanmoins qu’unparcours plus généraliste permetégalement d’accéder à ce type defonctions. C’est notamment lecas des profils issus de SciencesPo ou ceux qui ont, par exemple,une formation juridique initiale,suivie d’un master RH. “Il y aun vrai melting pot de profilsen ce qui concerne les DRH. Cer-tains sont ingénieurs, d’autresspécialisés dans la finance, même

si le grand classique reste de faireun master RH”, analyse le direc-teur Michael Page Ressourceshumaines. Bruno Mettling, quantà lui, est diplômé de l’Institutde sciences politiques ainsi quede la faculté de droit d’Aix-en-Provence. Côté salaires, Guillaume Picanrapporte : “La rémunérationvarie en fonction de l’entrepriseet du secteur dans lequel cettedernière évolue. Le niveau desalaire moyen d’un DRH géné-raliste est autour de 60 000 à70 000 euros fixes par an.”Mais en dehors des formationsdiplômantes requises pour exer-

“Lorsqu’il y aune crise,

il faut d’abordêtre dansl’écoute.”

DRH, une fonctionaux multiples facettesLe directeur des ressources humaines, plus communément appelé DRH, a vu sonmétier sensiblement évoluer ces dernières années. Une profession aux dimensionsvariées, indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise.


cer la profession, des qualitésdemeurent indispensables pourpouvoir mener à bien l’ensemblede ces missions.

ÉCOUTE ET COMMUNICATION

D’après Guillaume Pican, le direc-teur des ressources humaines estune personne qui doit avant toutfaire preuve d’une grande sensi-bilité envers l’entreprise pourlaquelle il officie et pour ceuxqui la composent. “Aujourd’hui,un DRH doit savoir conduire lechangement en accompagnantla formation et en permettant àtous les salariés, quel que soitleur poste, d’être impliqués à leurniveau, indique-t-il. Il est impor-tant de savoir bien se fixer despriorités. Ainsi, dois-je privilégierla fidélisation des salariés, lerecrutement, la formation ?”. Pour Bruno Mettling, il est néces-saire d’avoir une vraie vision quidéfinisse clairement vers quoisouhaite se diriger l’entreprise.“On attend de la part d’un DRHqu’il soit porteur d’une vision,d’une politique. Pour cela, il doitavoir une certaine qualité d’ex-pression et de synthèse car il estamené à souvent prendre laparole. Il doit également fairepreuve d’écoute, d’empathie, êtredans la communication avec lesmembres de l’entreprise”, constatele DRH. À l’arrivée de Bruno Mettling en2010, le groupe France Télécom- Orange est en effet dans unepériode difficile puisqu’il a étéfrappé par une vague de suicidesde salariés en 2008 et 2009.Ainsi, il a fallu gérer un contexteparticulièrement délicat. “Lors -qu’il y a une crise, il faut d’abordêtre dans l’écoute pour compren-dre la genèse de celle-ci. C’estimportant de libérer la paroledans un premier temps. Ensuite,à partir du diagnostic que l’ona établi, nous avons pu recons-truire une dynamique sociale

grâce notamment à un contratfondé sur des accords sociaux.C’est cette mécanique qui nous apermis de pouvoir tourner lapage”, constate Bruno Mettling.Lorsqu’on lui demande s’il aété tenté de refuser d’assumercette mission, il répond sans équi-voque : “Je n’ai pas beaucouphésité. Lorsque l’on m’a proposéde prendre ces fonctions dans cecontexte malheureusement sen-sible, cela représentait aussi undéfi. Ce que je savais de l’entre-prise et de sa richesse me plaisaiténormément, j’ai donc accepté lechallenge très rapidement. Monseul vrai problème était plutôt

la dimension internationale dugroupe car 40 % de ses effectifsse trouvent à l’étranger. À monarrivée, il y avait une vraievolonté de sortir de cette crise età partir de là, une grosse partiedu travail était déjà effectuée”.Aujourd’hui, il concède être plusinquiet en ce qui concerne les pro-blématiques inhérentes à l’appli-cation du contrat social en périodede crise, à savoir sa mise en œuvredans des conditions sociales res-pectueuses tandis que l’on assisteà une évolution managériale. ■

Julie TADDUNI


“Aujourd’hui, un DRH doit savoirconduire le changement en

accompagnant la formation.”

Recrutement

Relations de travail et gestion du changement

(culture d’entreprise)

Définition des normeset politiques RH

Formation etdéveloppement

Rémunération etavantages sociaux

86 %

82 %

81 %

77 %

77 %

74 %

79 %

75 %

55 %

58 %

InternationalFrance

Dans son Baromètre international RH 2013,Michael Page a interrogé des DRH sur ce qui, selon eux,sont les cinq fonctions principales d’un dirigeant RH :

Source : Baromètre international RH 2013 – Michael Page.

CINQ FONCTIONS PRINCIPALES



MANAGEMENT & CARRIÈREOPPORTUNITÉS INTERNATIONALES

Le Canada ouvre ses por -

tes aux travailleurs qua-lifiés. Pour ceux qui veu-lent tenter l’aventure,deux possibilités s’of-

frent à eux. “La résidence tem-poraire d’une part, la résidencepermanente d’autre part”, expli -que Reynald Gilbert, responsabledu service immigration à l’am-bassade du Canada. “Pour émi-grer de manière permanente, ilfaut remplir un certain nombrede critères concernant l’âge, leniveau d’éducation, l’expérienceprofessionnelle, etc.” Ces critèreschangent régulièrement, il faut

se tenir informé. Pour être accepté,il n’est pas obligatoire de détenirune offre d’emploi. “Il est tout àfait possible de partir pour créerson entreprise sur place.” LesFrançais bénéficient d’un grandavantage : la maîtrise de la languede Molière fait partie des critèresde sélection. Le pays cherche àpromouvoir la francophonie,même dans les régions où le fran-çais n’est pas majoritaire. Pourcette raison, la France se placecomme l’un des premiers payspourvoyeurs de migrants. Le pro-jet professionnel des entrepre-neurs est d’abord étudié par laprovince de destination. Cha -cune gère ses entrées. Une foisque le projet est validé par celle-ci, seulement, le gouvernementcanadien a son mot à dire. “Pourfavoriser votre candidature,connaître le Canada peut êtreun plus, précise Patrice Hidalgo,délégué investissements, affaireséconomiques et commerciales.Le système légal est très différent,de même que la façon de présenterun projet. Les noms changentparfois. Par exemple, au Canadale stock se dit inventaire. Unvrai effort d’adaptation doit êtreréalisé.”

En termes d’opportunités pro-fessionnelles, le site gouverne-mental Citoyenneté et immigra-tion Canada1 établit régulièrementdes listes de professions ouvertesaux travailleurs qualifiés étrangers.“Elle correspond aux besoinsactuels du Canada, elle est doncrenouvelée régulièrement, pré-vient Reynald Gilbert. La pro-chaine sera disponible dès le4 mai. Parmi les professions lesplus citées, on retrouve les métiersliés à la santé, à l’ingénierie, àla soudure, à la machinerielourde, ou des contremaîtres enélectricité, par exemple.”

RÉSIDENCE TEMPORAIRE

Pour ceux qui ne souhaitent pasd’emblée s’installer de manièredéfinitive, il est possible d’opterpour le visa temporaire. Des pas-serelles existent pour obtenir, aubout d’un an minimum, la rési-dence permanente. “Dans le casd’une résidence temporaire, iln’y a pas de liste de professionsdisponibles, mais il faut avoirune offre d’emploi”, poursuitReynald Gilbert. Il n’y a que dansle cadre de l’accord mobilité duprogramme vacances-travail,accessible jusqu’à 35 ans, que les

“Le Canadaest une bonneporte d’entrée

sur lecontinent

Nord-Américain.”

Atout linguistique en poche, les Français sont les bienvenus au Canadaqui souhaite développer sa francophonie. En recherche de profilsqualifiés, le gouvernement facilite les démarches pour entrer dansle pays comme pour y développer une entreprise. À condition d’avoirde l’excellence à revendre.

Le Canada : eldorado pouringénieurs et entrepreneurs

Centre-ville de Montréal et quartier d’affaires.

Vancouver.


Français peuvent s'y rendre sansavoir de contrat préalable. Il peuts’agir d’un nouvel emploi commed’une mutation intra-société. “Lacondition pour obtenir ce genrede poste, c’est qu’il n’y ait pas deCanadiens disponibles pour l’oc-cuper.” L’ambassade délivre entre2 000 et 3 000 visas temporairespar an. L’importance de cettedemande est due au taux relati-vement faible du chômage : 7 %en moyenne au niveau national.“Dans des villes à forte croissancecomme Québec ou Vancouver, ilest autour de 4,5 %”. Mais le suc-cès des Français auprès desemployeurs vient également deleurs compétences propres. “LesFrançais sont recherchés pourleur excellence, notamment dansl’ingénierie et dans les technolo-gies de l’information : designnumérique, développement delogiciel, etc.” Ce domaine présentel’avantage de pouvoir embaucherdirectement sans remise à niveaupréalable. “Un avocat devra toutrecommencer à zéro. Dans le sec-teur du médical, les protocolesne sont pas les mêmes. Il faudraégalement refaire des formations.”Comme autres secteurs en recher -che de compétences françaises,Muriel Fagnoni, directrice géné-rale de l’espace Pôle emploi inter-national, cite l’industrie minière,en plein essor notamment dansles provinces de l’Alberta et duSaskatchewan, ou encore ledomaine des banques et assu-rances, de l’hôtellerie et de larestauration.

PORTES OUVERTES À L’ENTREPRENEURIAT

Il est également possible de tenterd’implanter son entreprise outre-Atlantique. “Nous essayons deconvaincre les entrepreneurs quele Canada est une bonne ported’entrée sur le continent Nord-Américain, ajoute Reynald Gil-bert. “Les modalités pour créer

son entreprise sont très simpleset il y a beaucoup de liberté dansla définition des activités. Lescotisations sociales sont moinsimportantes qu’aux États-Unis :de l’ordre de 12 % contre 20 à30 %. Un ingénieur qui a troisans d’expérience sera payé entre45 000 et 50 000 dollars, ce quin’est pas le cas en France.” Latendance consiste, pour les cadres,à proposer à leur patron d’im-planter une expansion de leurentreprise. “Il faut oser propo-ser !”, conseille Reynald Gilbert.Enfin, il faut savoir que le Canadane compte pas de cadres à pro-prement parler. “Il y a des mana-gers spécialisés, mais le statuten tant que tel n’existe pas, préciseMuriel Fagnoni. Pour postuler,il faut aussi se préparer auxattentes des recruteurs qui dif-fèrent de ceux des Français. LeCV doit être rédigé à la modeanglo-saxonne. Les expériencesdoivent être plus valorisées queles diplômes. “Si le Canada atendance à recruter facilement,la réciproque est vraie. On peutse faire renvoyer du jour au len-demain, il faut le savoir.”Quant au coût de la vie, les deux

responsables de l’ambassade esti-ment qu’il est inférieur de 10 à15 % à celui de la France, voire à20 % par rapport à celui de Paris.“Le logement est globalementmoins cher, de même que les voi-tures ou l’essence. En revanche,l’alcool ou l’épicerie de luxe serontun peu plus chers,” commenteReynald Gilbert. De même, l’édu-cation post-bac sera plus oné-reuse. “Il faut penser à l’impactque ce séjour pourra avoir sur saretraite et son imposition, conseilleMuriel Fagnoni. Et aussi, au faitqu’il n’y a que 15 jours de congéspayés par an...” ■

Chloé GOUDENHOOFT

1) www.cic.gc.ca


“Le gouvernement établitrégulièrement des listes deprofessions ouvertes aux

travailleurs qualifiés étrangers.”

DESTINATION CANADA

Le Forum Emploi Destination Canada se tiendra à Parisles mardi 19, mercredi 20 et jeudi 21 novembre 2013.Ce rendez-vous incontournable de l’expatriation temporaireet permanente au Canada permettra aux candidats deconnaître les opportunités d’embauches et de découvrirles modalités de départ. www.destination-canada-forum-emploi.ca

Toronto.

Québec.



MANAGEMENT & CARRIÈREDROIT

La rupture convention-

nelle a vu le jour en2008 lors de la loi demodernisation du tra-vail. Elle se pose d’em-

blée comme un mode alternatifau licenciement ou à la démission.“La rupture conventionnelle sup-pose l’accord total des deux par-ties”, rapporte Clélie de Lesquen-Jonas, avocate en droit du travailau barreau de Paris. Éva Touboul,également avocate en droit dutravail, vient ajouter : “C’est unerupture du troisième typepuisque jusque-là, il n’existaitque la démission ou le licencie-

ment. On pourrait la compareren quelque sorte à un divorcepar consentement mutuel”.

DES AVANTAGES MULTIPLES

L’arrivée de la rupture conven-tionnelle a complètement révo-lutionné le monde du travail. Eneffet, Éva Touboul explique : “Elle

permet une sortie rapide de l’en-treprise, environ sous quarante-cinq jours. C’est d’autant plusintéressant pour les cadres, quidoivent souvent effectuer troismois de préavis”. L’avocate ajoutequ’il faut prévoir trois rendez-vous avec l’employeur afin denégocier le montant des indem-nités, la date de départ, etc.Ensuite, vous signez et bénéficiezde quinze jours pour changerd’avis, suite à quoi la rupture esttransmise à l’inspection du travailpour homologation. Au lendemain de cette quinzaine,le contrat est alors définitivement

“L’État s’est renducompte qu’il

s’agissait d’uneniche.”

Instaurée en 2008 par la loi de modernisation du travail, la rupture conventionnellea permis une alternative au licenciement ou à la démission, tant pour l’entrepriseque pour le salarié. Toutefois, ce système semble avoir ses limites.

La rupture conventionnelleva-t-elle disparaître ?


rompu. En outre, le salarié adirectement le droit à ses alloca-tions chômage. “Il n’y a pas d’in-demnités supérieures à verserpar rapport à un licenciement,précise Clélie de Lesquen-Jonas.La seule condition est que lesdeux parties s’entendent totale-ment et que le salarié justified’un an d’ancienneté au sein del’entreprise”.En outre, Éva Touboul précisequ’en cas de rupture convention-nelle, si le salarié venait à exercerun nouvel emploi dont la périoded’essai ne serait pas concluante,alors ses allocations chômageseraient tout de même calculéesen fonction de son ancien emploi.

DES ABUS ?

Toutefois, si la rupture conven-tionnelle est apparue commeune solution toute trouvée à dessalariés qui souhaitaient quitterleur entreprise tout en ayantdroit au chômage, ainsi qu’à desdirigeants désireux de se séparerplus facilement de certains mem-bres, la rupture conventionnellesemble montrer quelques signesde faiblesse.En effet, la loi stipule qu’il doit yavoir un accord total entre lesdeux parties. “Alors que le mon-tant des indemnités est relative-ment avantageux pour l’entre-prise car il équivaut à celui verséen cas de licenciement, on a sou-vent pu constater que les diri-geants versaient plus. Cela a étéle cas car la rupture convention-nelle a été utilisée à tort, en casde litige. Pour l’employeur, ellesemblait moins risquée qu’unlicenciement car le recours auxprud’hommes est assez compliquéen cas de rupture convention-nelle”, indique Clélie de Lesquen-Jonas. En effet, il faut pouvoirprouver que le salarié a signésans le vouloir. Mais pour l’avo-cate, “si vous négociez un mon-tant qui correspond au préjudice,

on se retrouve dans la mêmesituation que dans un protocoletransactionnel”.Toutefois, un arrêt du 30 janvier2013 semble être le début de cequi pourrait être un frein à cetype d’utilisation de la ruptureconventionnelle.

UN RISQUEPOUR L’EMPLOYEUR

En effet, il pourrait faire juris-prudence. Clélie de Lesquen-Jonas explique ainsi que danscelui-ci, une salariée secrétairecomptable qui avait signé unerupture conventionnelle a pré-senté un certificat médical datédu jour de la signature et délivrépar un psychologue. Celui-ciexpliquait qu’elle était fragile enraison d’un harcèlement moral.La cour lui a donné raison et aainsi requalifié la rupture conven-tionnelle en licenciement abusif.“Tout le monde n’est pas encoreau courant de cet arrêt, expliquel’avocate. S’il n’y a pas de risquesupplémentaire du point de vuedu salarié, il est en revanchedésormais plus élevé pour lesentreprises. Si les directeurs desressources humaines sont bienconseillés, alors je pense queles ruptures conventionnellesdevraient diminuer car l’em-ployeur prend un risque en casde litige”.C’est pourquoi elle ajoute qu’ilne serait pas étonnant que lesentreprises émettent désormaisplus de réserves quant à ce pro-cédé. Pour Éva Touboul, “cela aurainévitablement des effets. Il y acertes trois entretiens afin des’assurer du consentement dusalarié. Mais souvent en cas delitige, les personnes acceptent carelles estiment ne pas avoir d’autreissue sur le moment”. Elle ajouteque parfois, l’inspection du travailpeut avoir quelques soupçons,notamment si la rupture conven-

tionnelle suit des arrêts maladie,mais elle peut la valider quandmême. Pour l’avocate, il est rareque ce ne soit pas le cas, sauf sil’inspection du travail constateun motif économique déguisé oudes antécédents de harcèlement.

“Parfois, [les inspecteurs du tra-vail] appellent le salarié pours’assurer qu’il s’agit bien de savolonté, mais ils ne rencontrentque les salaries protégés”, précise-t-elle. Ainsi, il est possible que ce pro-cédé soit amené à disparaître ouen tout cas à être utilisé de façonexceptionnelle. “L’État s’est renducompte qu’il s’agissait d’une niche.La rupture conventionnelle est,depuis janvier 2013, victimede son succès. En effet, la loi definancement de la sécurité socialepour 2013 durcit nettement lerégime social de l’indemnité derupture conventionnelle par unesoumission au forfait social de20 % sur la fraction inférieureà deux fois le plafond de sécuritésociale, soit 74 064 euros pour2013. Le forfait social étant à lacharge de l’employeur, il fautdonc prévoir un net ralentisse-ment de l’utilisation des rupturesconventionnelles”, estime-t-elle.

■

Julie TADDUNI


“La rupture conventionnellesuppose l’accord total

des deux parties.”



MANAGEMENT & CARRIÈRECOMMENT JE GÈRE ?

“L’ennui peut être mis

en parallèle avec lestress ou la souf-france au travail. Ilest en grande partie

dû au management direct”, lancePhilippe Rossignol, directeurgénéral d’Amplitude (conseil enrecrutement, formation et coa-ching). En effet, si le phénomènereste encore méconnu et relati-

vement tabou en France, il peutpourtant faire des ravages etavoir des conséquences sur letravail de toute une équipe.Preuve de son ampleur, on parleaujourd’hui de “bore-out”, enréférence au plus célèbre burn-out. Quels sont les signes quipermettent de l’identifier et com-ment y remédier ?

QU’EST-CE QUE L’ENNUI ?

Avant d’envisager de le combattre,il est nécessaire de savoir si l’ons’ennuie réellement et pourquoi.“J’ai pu identifier l’ennui à tra-vers le regard des cadres. Souvent,cette manifestation est liée à uneinsatisfaction concernant leur

carrière, indique Scarlett Salman,sociologue qui rédige une thèsede sociologie sur le coaching pourle laboratoire IDHE (Institutionet dynamiques historiques del’économie) à Paris Ouest Nan-terre. Dans ces cas là, il y a uneprescription de coaching. Cettelassitude au travail est donc liéeà la monotonie et à l’absenced’autonomie. Pourtant, le travaildes cadres est caractérisé parl’inverse, donc a priori, ils nedevraient pas être concernés.Chez eux, il ne s’agit pas seule-ment de cette forme traditionnellede l’ennui, c’est pourquoi il estmoins visible. Concernant lescadres, il est plus associé à laperte de temps.” Un phénomènecaché bien que Philippe Rossignolajoute qu’en France, le présen-téisme est pourtant supérieurpar rapport aux autres pays del’OCDE. Selon lui, faire acte deprésence est l’un des premiersindicateurs pour permettred’identifier une personne quis’ennuie au travail. Ainsi,“les gens ne sont pas forcede proposition, se contententuniquement de réaliser les tâchesqui leurs sont demandées et sonten deçà de ce qu’une directionest en droit d’attendre de ses col-laborateurs, explique le directeurgénéral d’Amplitude. Un autrepoint qui peut être un bon indi-cateur est l’entretien annuel

où le salarié peut faire part decertaines difficultés dans sonquotidien.”Si les cadres ont parfois l’im-pression de perdre leur temps,Scarlett Salman indique que celapeut se traduire par des réunionsqui semblent inefficaces, desreportings, etc. Ces tâches sontconsidérées comme parasitantleur travail initial. “Dans nossociétés, l’ennui est ce qui nousfait manquer nos vies. Chez lescadres, il y a derrière cela uneinjonction à la réalisation desoi, pas seulement personnelle,mais professionnelle”, rapportela sociologue.

REDONNER DU SENS

Mais comment parvenir à vaincrece manque de motivation sansenvisager d’emblée un change-ment d’emploi ou une reconver-sion ? Est-il possible de luttercontre ce phénomène ? C’est icique le coaching intervient de

“Concernant les cadres, l’ennui est plus associé à la perte

de temps.”

Aussi dangereux que le stress mais encore méconnu, l’ennui autravail peut pourtant faire de véritables ravages. C’est pourquoi il est important de redonner du sens à ses missions.

Quand l’ennui vous guette


plus en plus souvent. Ainsi, Scar-lett Salman explique : “Les coachsinterviennent par un discourstrès new age afin de traquer l’en-nui. Il s’agit de demander auxcadres de se recentrer sur lestâches qui leur appartiennenten propre. L’objectif est de lesaider à déléguer en se concentrantuniquement sur leur mission.En outre, les coachs vont égale-ment leur prescrire des formesde désœuvrement, de temps sus-pendu, pour eux. Si l’on y réfléchitbien ce sont des moments vides,où l’on ne fait rien”, indique-t-elle. Cependant, le fait que cesinstants soient prescrits impliqueque l’on va passer de quelquechose appelé ennui à du tempspour soi alors qu’il n’y a pas dedifférences dans l’acte lui-même.Il y a simplement une distinctionen termes de signification sociale.Philippe Rossignol pointe quantà lui l’importance du rôle de l’en-

treprise dans des cas d’ennui decertains de ses salariés. “Pour yremédier, les dirigeants doiventdéfinir la vision dans laquelleils veulent emmener leurs sala-riés, car souvent,cette vision n’estpas comprise oupas partagée. Parconséquent, les gensse retrouvent enflottement car ilsne savent pluspour quoi ils tra-vaillent, regrettele directeur géné-ral d’Amplitude.Relayer cette vision sur le terraindonne du sens à ce qu’ils font.Les salariés prennent alors plusde plaisir dans leur travail”. Ilsouligne que deux éléments sontabsolument indispensables : ilfaut créer du lien avec ses équipeset fixer les exigences de l’entre-prise. “Très souvent, j’ai affaire

à des salariés qui se disent enmanque de reconnaissance et de feedback”, indique-t-il. Mais une fois que tout a été tenté,faut-il songer à une reconversionet faire part de ses doutes à sadirection ?

EN PARLER

Un salarié qui s’ennuie ne doitpas rester seul face à cette sen-sation. C’est pourquoi PhilippeRossignol estime qu’il ne fautpas hésiter à aborder le sujetavec son supérieur direct : “Jepense que lorsque l’on ressentcette lassitude dans son travail,il faut en faire part à sa direction,sans aucune ambiguïté. Le rôledu manager est d’être à l’écouteet, pour palier l’ennui de ses col-laborateurs il peut tout à faitleur confier la mise en placed’une newsletter interne, la réa-lisation d’une opération de bench-mark, etc. Ces tâches permettrontde prendre plus de plaisir carsouvent, ce n’est pas la tâche quinous ennuie mais l’environne-ment qui l’entoure”. Scarlett Salman précise que,s’agissant de la définition plusclassique de l’ennui dû à une

usure de la moti -vation, cela peutêtre la conséquenced’un désir de chan-gement de poste.Ainsi, plutôt qued’admettre attendreune promotion, cer-tains salariés dirontqu’ils se sententdésœuvrés. C’estpourquoi la socio-

logue estime qu’en parler à sadirection peut être plus judicieuxque d’exprimer tout de suite undésir de mobilité. Enfin, et sitout a été tenté, Philippe Rossi-gnol recommande de ne pas“insister et d’envisager de faireun bilan de compétences ou uneformation”. ■

Julie TADDUNI


“Il y a derrièrecela une

injonction à la réalisation

de soi.”



MANAGEMENT & CARRIÈRECOMMENT JE GÈRE ?

Cinquante et un pour cent

des Français travaillanten open space se décla-rent gênés par le bruit.C’est ce que rapporte

une étude JNA - Ipsos - Réunicapubliée en 2011. En effet, lesoccasions d’être déconcentré parune sonnerie de téléphone, uneconversation entre collègues, lebourdonnement d’une climati-sation ou encore une imprimantene manquent pas. Si cela peutne pas vous déranger, certainespersonnes en souffrent et leurtravail s’en trouve affecté.

RESPECTEZ LES AUTRES !

“On pourrait penser à premièrevue que la qualité du travail nedépend pas du lieu dans lequelil s’effectue : tant qu’il y a unbureau pour l’ordinateur et une

étagère pour les dossiers, on al’impression que le contrat estrempli. Mais, comme pour n’im-porte quelle pièce de la maison,le lieu de travail est d’autantplus agréable à vivre qu’il estaménagé dans le souci de ceuxqui l’habitent”, rapportent Jean-Philippe Cathelin et Bruno Til-liette dans leur ouvrage Recettepour plomber l’ambiance au tra-vail aux éditions A Éditorial. Tou-tefois, les open space sont rare-ment pensés pour être les plusagréables et pratiques possibles. Problème récurrent, le bruit, quià terme empêche de se concen-trer. Inutile pourtant de protesterbruyamment de votre côté. “Cen’est pas parce que vos collèguesne mesurent pas toujours le faitqu’ils puissent vous dérangerque vous devez hausser le tonpour vous faire entendre ou ter-miner votre conversation télé-phonique”, lance Denis Fernan-dez, coach en entreprise. Pourlui, surenchérir ne ferait qu’em-pirer la situation et augmenterles nuisances. En revanche, adop-ter un comportement respectueuxpeut contribuer à encourager voscollègues à faire de même,conseille-t-il. Ainsi, le coach recommande deprendre l’habitude de minimiserles conversations téléphoniquesou avec vos collègues afin de nepas déranger autour de vous.“Pour cela, entraînez-vous à par-ler à demi-ton sur votre lieu detravail”, indique Denis Fernan-

dez. De la même façon, lorsquevous souhaitez vous entretenirplus longuement avec un colla-borateur, faites-le dans une pièceannexe. Cela donnera l’impulsionà l’ensemble du service. Dans la mesure du possible, Jean-Philippe Cathelin et Bruno Til-liette suggèrent de “penser à lapossibilité d’aménager, de conce-voir l’espace avec les salariés”,ou encore d’aménager des espacesde repos.

COMMUNIQUEZ

Denis Fernandez tient à rappelerque si l’open space favorise lebruit, c’est également le cas dela communication. Ainsi, si lesgênes persistent, il ne faut pashésiter à solliciter la bienveillancede vos collègues. Pour lui, “si lesconditions ne sont vraiment pasadaptées, par exemple, si la per-sonne la plus proche de vousdoit, en raison de ses fonctions,être souvent au téléphone et quece n’est pas votre cas, peut-être ya-t-il une place plus adaptéepour l’un de vous au sein duplateau. Pour cela, il peut êtrejudicieux d’en faire part à sahiérarchie”. Enfin, si votre pro-blème ne trouve pas de solution,il existe toujours les casques ditsanti-bruits qui neutralisent lesbruits de fond tout en laissantpasser les voix de manière atté-nuée, afin de ne pas vous couperdu monde, mais de simplementrester concentré. ■

Julie TADDUNI

“Entraînez-vous à parlerà demi-ton

sur votre lieude travail.”

Photocopieuse, bavardages, imprimantes, téléphones… sont autant de nuisancessonores récurrentes au travail et particulièrement gênantes en open space.Existe-t-il un moyen de se protéger de ce brouhaha qui peut nuire à votre concentration ?

Le bruit, fléaude l’open space ?


L’homme qui tombe à

pic. C’est ainsi que l’onpourrait surnommerDavid Garbous, le nou-veau directeur straté-

gique de la marque de charcu-terie et plats préparés FleuryMichon, tant son arrivée coïncideavec une période cruciale pourl’industrie agroalimentaire. Diplômé de l’École de Manage-ment de Normandie, il com-mence sa carrière chez Danone.Au milieu des années 90, il partnotamment en Allemagne “ven-dre de la bière française auxAllemands !”. C’est dire si rienne l’effraie !

CONSTRUIRE

En 1998, alors que Danone luipropose de repartir à l’étranger,ce qu’il ne souhaite pas, il rejointLesieur comme chef de produitjunior et évolue jusqu’au postede chef de Groupe pour toutesles marques en 2005. L’annéesuivante, sa direction lui conseillede rajouter une corde à son arcavec le commercial. Il devientcompte clé GMS, puis directeurdes ventes de l’activité Restaura-tion Hors Foyer. Il développenotamment une offre spécifiqued’huile de friture pour Quick,avec une formulation dédiée.“Cela me plaît de partir de zéro.J’aime faire un état des lieux etconstruire, déployer une offre.”En 2008, il devient directeur

marketing Sauces et Condimentspuis prend la direction marke-ting du groupe. À cette époque,il relance avec son équipe Fleurde Colza, sur un positionnementsanté. Un véritable travail sur lafilière est mené, afin de diminuerles pesticides et de valoriser letravail des agriculteurs qui désor -mais s’afficheront fièrement surles emballages. Une approche quilui correspond pleinement. “Nousétions très avancés sur Fleur deColza, mais tout n’était pas aumême niveau. Nous avons doncdécidé de dire les choses, que nousavions franchi un pas mais quenous n’en étions pas encore à cestade sur tous nos produits”. Leprojet est un succès commercialet ses différentes actions lui valentd’être élu Homme marketing del’année 2012. “Cela révèle unemutation du métier il faut s’in-téresser à ce qui se passe avantet après”.

FAIRE SAVOIR

C’est donc en toute logique queDavid Garbous a accepté derejoindre Fleury Michon. “Audépart, j’en avais une image unpeu floue. Mais quand j’ai ren-contré les dirigeants, il m’a paruévident qu’il fallait y aller. L’en-treprise est engagée sur dessujets comme la valorisation dela filière, la nutrition… maiselle avait tendance à considérerque puisqu’elle le faisait, tout le

monde le savait. Contrairementau slogan d’Activia, chez FleuryMichon, ce qui se fait à l’intérieurne se voit pas à l’extérieur”.À l’heure où nombre d’acteursde la filière à travers l’Europesont impactés par le scandalede la viande de cheval et sescorollaires, le groupe vendéena donc bien besoin de valoriserses points forts. “C’est un sujetqui fait énormément de tort àl’industrie, car il trahit la rela-tion de confiance avec le consom-mateur. Fleury n’est pas touchédirectement sur le sujet. Le tra-vail qu’ils ont fait les a protégés.Mais indirectement, c’est toutel’industrie agroalimentaire etdes plats cuisinés qui est impac-tée. (…) Comme ils le disent sou-vent chez Fleury Michon, ce n’estpas parce que l’on fait la cuisinepour 1 million de personnes,que l’on doit la faire moins bienque pour nos enfants le soir !”David Garbous souhaite doncs’appuyer sur les atouts de lamarque qui comme il le souligneporte la démarche “dans sonADN”. “Les entreprises qui nesont pas connectées avec lesproducteurs ne maîtrisent plusleur destin. Cet aspect recon-nexion redonne leurs lettres denoblesse aux équipes marketing.Il s’agit de raconter des histoiresvraies !” ■

Aline GÉRARD


MANAGEMENT & CARRIÈRELE CADRE DU MOIS

En février dernier, Fleury Michon s’offrait les servicesde l’Homme marketing de l’année 2012, en la personnede David Garbous. Le nouveau directeur marketingstratégique de la marque souhaite s’appuyer sur l’ADNdu groupe pour sortir du lot, dans une période dedéfiance vis-à-vis de l’industrie agroalimentaire.

“Lesentreprises qui

ne sont pasconnectées

avec lesproducteurs

ne maîtrisentplus leurdestin.”

L’Homme (marketing)qui tombe à pic


FEMDIRIGE

LES VOIES POUR AR R

“Je n’ai pas eu peur detravailler sur des paysconsidérés commerisqués à l’époque.”

Ida Luka-Lognone,directrice des zones Europe, Moyen-Orient et Asie, Pacifique chez Allianz Global Assistance.


Tous les chemins

mèneraient-ils aux postes

de direction ? Ceux qu’empruntent

certaines femmes dirigeantes semblent

parfois biscornus. Organisation familiale, coup

de chance, revirement professionnel... leurs parcours

n’ont rien d’une voie royale. Illustration avec l’itinéraire

de six femmes arrivées au sommet.

Dossier réalisé par Chloé GOUDENHOOFT


MES ANTES

R RIVER AU SOMMET

80Le leadership auféminin existe-t-il ?

82“Les femmes sontparties prenantesdans l’effort decroissance”

84“Les femmesdoivent rentrerdans une démarcheplus politique”

85“Le digital permetde ne pas choisirentre différentesvies”

Selon une étude Ipsos pour Elle Active

publiée en avril 2013, 61 % des femmespensent ne jamais pouvoir entrer dans lahiérarchie. De leur côté, 36 % des hommesestiment normal de privilégier leurs pairs

masculins... Néanmoins, la situation s’améliore enFrance, grâce aux dispositifs relatifs à la parité.En 2012, les conseils d’administration des 200plus grandes sociétés françaises étaient composésà 25,1 % de femmes, contre 11,2 % en 2009, selonune étude Corporate Women Directors International(CWDI). En parallèle, l’intérêt d’une mixité ausein de la direction est de plus en plus reconnu.Selon une enquête du Crédit Suisse de juillet 2012,“sur les six dernières années, les entreprises dont leconseil d’administration comprenait au moinsune femme ont affiché une meilleure performanceboursière que les entreprises administrées exclusi-vement par des hommes.” Les femmes qui dirigent sont souvent parvenuesau sommet par leur travail, leur acharnement etleur talent. C’est le cas d’Hélène Grimault-Duc,qui dirige depuis 1992 l’ESTIC Caen. Étant elle-même passée sur les bancs de l’ESTP (École supé-rieur des travaux publics) Paris, elle était restée

dans le souvenir de Serge Eyrolles, le directeur del’école. “J’étais une des trois filles sur une promotionde 180. On m’a remarquée en tant que présidentedes élèves. J’avais fait du ménage dans l’organisationdes interfaces entre les cours et les activités duBDE et j’avais amené de l’apaisement.” Au momentde créer l’école, l’ancien directeur a pensé à elleaussi pour son parcours. Alors que le gros chantierpour faire arriver le TGV à la gare de Lyon deParis est en cours, elle est allée voir le directeurdes travaux pour demander un stage. “J’ai su aprèscoup qu’il m’avait acceptée parce qu’il avait unefille et qu’il aurait voulu qu’on la prenne...” HélèneGrimault-Duc a convaincu ses responsables parson travail assidu. Ils l’ont ensuite gardée pourremplacer le conducteur de travaux. Occasionrarissime pour son niveau. “J’ai provoqué la chanceet j’ai été bonne”. Elle a enchaîné ensuite les postesà responsabilité : en France puis au Caire, sur leprojet du métro, au sein de la Société généraled’entreprises (aujourd’hui Vinci). Mais lors de cechantier, elle estime être allée au bout de ses capa-cités en termes d’équilibre vie professionnelle etfamiliale. Pour mieux gérer son temps, HélèneGrimault-Duc a créé une entreprise de conseil u



auprès des entreprises en BTP.“Je n’étais plus sur le devant dela scène, mais l’entrepreneuriata été enrichissant. Il est importantdans une carrière d’alterner entredifférents positionnements.” Tenirles rênes d’une école s’est présentécomme un autre challenge. Soussa direction, l’établissement estdevenu indépendant en 1996.Elle a reçu la légion d’honneuren mars 2013 pour ses servicesrendus à l’éducation.

ORGANISER LA SPHÈRE FAMILIALE

Comme pour Hélène Grimault-Duc, les femmes dirigeantes quisouhaitent une famille recon-naissent l’importance de l’en-tourage. “Pour réussir, il fautchoisir le bon conjoint ! s’amuseIsabelle Deprez, directrice scien-tifique ESCP Europe “Femmes& Dirigeantes”. Au poste de diri-geant, la double journée n’est pluspossible. Il faut avoir les moyensfinanciers pour se faire aider, ouêtre soutenue. Le conjoint doitavoir déconstruit ses croyancesen termes de stéréotypes des rôlesdes hommes et des femmes et doit

comprendre qu’il n’est pas ques-tion de concurrence mais biende construire ensemble.”Certaines dirigeantes ont toute-fois arrêté leur carrière pour s’in-vestir dans leur vie familiale.C’est le cas de Valérie Renault-Hoarau, aujourd’hui directricegénérale de Delta Dore, sociétéspécialisée dans l’économied’éner gie fondée par son père.“Je me suis arrêtée huit ans,”reconnaît-elle. Après des étudesde commerce international, Valé-rie Renault-Hoarau s’est tournéevers une carrière dans la banque,à la suite d’un job étudiant. Ellea travaillé pour le Consortiumde réalisation créé pour gérerles contentieux du Crédit Lyon-nais. Après cette expérience, ellea interrompu sa carrière maisn’a pas cessé toute activité. “Jeme suis lancée dans des travauxd’encadrement d’images. Puis jesuis devenue animatrice. J’ai crééma propre association pour donner des cours. Cette périodem’a permis de connaître d’autresaspects de ma personnalité.”Vers 2003, 2004, son père sou-haitait qu’elle rejoigne Delta

Dore, l’entreprise familiale. Valé-rie Renault-Hoarau s’est alorschargée des ressources humaineset de la fonction de commercialcorporate. Pour légitimer sonposte, elle a triplé ses efforts. “Jeme suis remise à niveau et j’aibeaucoup travaillé de chez moi.”Elle s’est formée sur le tas et aréussi à prouver ses compétences.En 2010, elle est nommée direc-trice générale par un directoireet se retrouve aujourd’hui à latête de 800 personnes. “Être lafille du patron ouvre des portes.Mais être nommée à la directionse mérite. On ne m’a pas fait decadeau. Les collaborateurs atten-daient de voir si j’allais apporterune valeur ajoutée. Il a fallufournir les résultats.”

FEMME PARMI LES HOMMES

Mise à l’épreuve comme fille du fondateur, Valérie Renault-Hoarau n’a pas connu de diffi-culté parce qu’elle était unefemme. En revanche, le climatde sa première expérience pro-fessionnelle lui a paru tout autre.“Quand j’ai travaillé dans labanque, j’ai ressenti un décalage,explique-t-elle. Je voyais lesfemmes partir tôt pour aller cher-cher leurs enfants alors que leshommes restaient parfois jusqu’à20 heures pour discuter avec ladirection.” Des rapprochementsqui facilitent les promotions.Pour asseoir sa crédibilité, Sou-mia Malinbaum, aujourd’huidirectrice du développement du groupe Keyrus, a pour sa partpréféré mettre sa féminité decôté. “Dans les années 90, je tra-vaillais pour une SSII, donc dansun milieu masculin. J’avais dumal à mettre des couleurs. J’aisingé les hommes sur le plan ves-timentaire : j’ai mis du gris, du


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Hélène Grimault-Duc,directrice de l’ESTIC Caen.

“J’ai provoqué lachance et j’ai été

bonne !”

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noir. Cela a été la même choselorsque j’ai créé la société d’ingé-nierie informatique Spécimen en1991.” Pour Soumia Malinbaum,c’était une manière de se forgerune carapace. “Je me créais uneimage vis-à-vis de moi-même.”Mais elle a su tirer profits de cetteexpérience. Fille d’Algériens, etsœur de la réalisatrice et femmepolitique Yamina Benguigui, ellea créé l’AFMD (Association Fran-çaise des Managers de la Diver-sité). En 2008, elle a reçu la légiond’honneur pour son engagement.Cette vocation plus humanisten’amoindrit en rien son sens desaffaires. Diplômée d’une maîtrisede droit, elle s’est lancée dansl’informatique au détour d’un job étudiant, elle aussi. Identifiéepar un des managers pour sa“niaque”, elle est intégrée dansl’entreprise pour acheter du maté-riel informatique. Après avoirfondé Spécimen en 1991, elle arejoint Keyrus, autre société deconseil en Business Intelligence,lors d’une fusion en 2006. Elle ya créé la direction des ressourceshumaines. “J’ai fait un hold-upsur cette fonction.” Elle n’y connais-sait rien, mais avait envie de semettre en danger et de s’impliquerdavantage. Intéressée par les fonc-tions business, elle a proposé audirigeant Éric Cohen de dévelop-per les grands comptes et de tra-vailler sur des cycles longs. Soninfluence comme femme engagéea permis à l’entreprise de menerdes gros projets pour EDF oudes ministères.

UNE VISION COMPLÉMENTAIRE

Si certaines femmes ont dûredoubler d’efforts pour s’affirmercomme dirigeante, les milieuxprofessionnels considérés comme

masculins ne se montrent pastous hostiles envers les femmes.Corinne Gensollen, directrice desopérations à l’Olympique de Mar-seille, en a fait l’expérience. Cer -tes, son père, président d’un clubde foot, amenait sa fille uniquesur les stades tous les week-ends.La sphère du ballon rond ne luiétait donc pas inconnue. Maiselle n’a pas été recrutée pourparler foot et ne s’autorise aucuncommentaire sportif, aujour-d’hui encore. Elle n’a pas souffertd’un quelconque machisme : c’estmême l’entreprise qui est venuela chercher. Diplômée de l’ISCParis, elle a commencé sa carrièrechez Procter & Gamble. “Lasociété est réputée pour être unevraie école du marketing. C’estavec eux que je me suis formée.”En neuf ans, elle a occupé septpostes différents. Lorsqu’elle arejoint son mari muté à Marseille,elle a été “chassée” pour la direc-tion marketing et commercialede l’OM. Au final, elle a été prisepour son parcours fulgurant chezProcter & Gamble, mais aussiparce qu’elle était une femme.“J’apportais une vision complé-

mentaire et une approche opé-rationnelle différente.” Elle aensuite quitté l’OM pour rejoin-dre WND, une société qui accom-pagne des clubs sportifs dansleur stratégie commerciale, puispour fonder sa propre agence deconseil Epsylon Sport, ce qui luia donné le goût de l’indépen-dance. En 2005, elle n’a acceptéde revenir à l’OM qu’à conditionsde disposer de sa liberté demanœuvre. Le poste de directricedes opérations lui offre l’auto-nomie qu’elle souhaitait.

AFFRONTER LA HIÉRARCHIE

Ida Luka-Lognone, de nationalitépolonaise, a elle aussi rejoint sonmari, mais pour venir s’installeren France, à l’âge de 26 ans. Ellea d’abord obtenu un DESS à u


Corinne Gensollen, directrice des opérations à l’Olympique de Marseille.

“J’apportaisune vision complémentaire

et une approcheopérationnelle différente.”


l’Inalco (Institut national deslangues et civilisations orien-tales), mais son parcours littérairene lui ouvrait pas les portes desentreprises. Aujourd’hui direc-trice des zones Europe, Moyen-Orient et Asie-Pacifique chezAllianz Global Assistance, elle aforgé son parcours au culot eten valorisant sa culture. Recrutéepar Elvia, une société suisse d’as-surance voyage implantée enFrance, elle s’est chargée de lastratégie de développement com-mercial des pays de l’Est. C’étaitau lendemain de la chute durideau de fer. Elle a su saisir uneopportunité historique. À partirde 1996, elle est devenue direc-teur du développement commer-cial de la région Europe Centraleet Est, et a créé les filiales tchèqueet polonaise. Lorsque Elvia afusionné avec le groupe Mondial/Sacnas pour devenir MondialAssistance en 2000, elle est deve-nue le directeur de la RégionEurope, puis a rejoint le comitéexécutif en 2002. “Je n’ai pas eupeur de travailler sur des paysconsidérés comme risqués àl’époque, explique-t-elle. J’ai aussiosé demander une évolution.Dans le bloc soviétique, il y avaitmoins de hiérarchie qu’en Francecar tout était dirigé par le parti.J’étais moins bloquée que mescollègues pour aller parler à messupérieurs. Et arrivée tard surle marché du travail, je n’avaispas de temps à perdre !” Elle n’adonc pas eu peur d’essuyer unrefus. “Les dirigeants apprécientles propositions. Si ce n’est pasbon pour cette fois, ils se sou-viendront de vous pour la pro-chaine.” Seule femme du comitéexécutif, elle a dû ignorer cer-taines remarques de collabora-teurs peu confiants. Pour com-pléter ses compétences, elle asuivi des formations profession-nelles, des sessions de coaching...et a observé les hommes. “Le

plus dur, c’est d’arriver au som-met. Une fois en place, les autresverront bien votre valeur.”

TRAVAILLER...

Isabelle Rochelandet, quant àelle, n’a jamais vraiment été car-riériste. “Ma curiosité et l’intérêtpour les tâches que j’exécutaisont déclenché les opportunités.”Alors qu’elle a étudié le droitpour devenir avocate, elle seretrouve aujourd’hui directricegénérale du groupe hôtelierChoice Hotels. “J’avais suivi unschéma pénaliste, mais j’ai étéattirée par le monde des affaires.”À la suite de ces études, elle estentrée à l’IAE (Institut d’admi-nistration des entreprises) deParis, et a ponctué cette forma-tion par un stage chez Auchancomme contrôleur de gestion.“J’ai eu un coup de cœur pour lemonde concret de l’entreprise,”confie-t-elle. Néanmoins, sonsavoir juridique lui a permis d’in-tégrer Primevère Hôtel. Legroupe est ensuite repris parChoice Hotels en 1992. Depuis,Isabelle Rochelandet n’a cesséd’évoluer dans l’entreprise. Ellea touché à tous les domaines :droit, ressources humaines, déve-loppement, jusqu’à devenir direc-trice générale adjointe. En 2004,elle a pris la charge de la filialefrançaise. “Je n’ai pas eu besoinde jouer des coudes. On a penséà moi parce que j’ai comblé desvides. Quand il y avait quelquechose à faire, je faisais le boulot.”Elle a refusé une première foisle poste de directrice généraleparce qu’elle ne s’en sentait pascapable. Mais lorsque la propo-sition lui est reformulée deuxans plus tard, la curiosité etl’envie de s’investir toujours plusont repris le dessus. ■


À LIREOsez être la chef,

de Valérie Rocoplan (voir p. 80-81), Leduc.S Éditions.

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“Au poste de dirigeant, la double journée n’est plus

possible.”

Isabelle Rochelandet,directrice générale de Choice Hotels.


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La manière de diriger varie entre femmes et hommes plus parce que celles-ci n’ont pas été éduquées de la même manière que pour une question de “nature féminine”. Cette différence sert l’entreprise en lui apportant des talents diversifiés. En revanche, elle dessert les femmes en les empêchant d’assumer leurs ambitions.

Le leadership au féminin existe-t-il ?

“Il n’y a pas de leadership

au féminin” affirme Valérie Rocoplan, prési-dente fondatrice de Talen -tis, société de conseil en

management et en leadership.“Aucune étude scientifique nedémontre en tout cas qu’il y aune façon de diriger masculineou féminine,” renchérit IsabelleDeprez, directrice scientifiqueESCP Europe “Femmes & Diri-geantes”. En revanche, les deuxspécialistes reconnaissent qu’il ya des comportements différents,induits par la culture, mais aussipar les représentations imagi-naires propres à la France. “Cesont des stéréotypes, précise Valé-rie Rocoplan, mais ils créent laréalité.” Parce que les hommes etles femmes intériorisent ces repré-sentations.

UNE DIFFÉRENCE CULTURELLE

Ces stéréotypes peuvent se traduirede manière bénéfique pour l’en-treprise. “Culturellement, les fem -mes ont été habituées à être plus àl’écoute des autres, plus diplomates,explique Isabelle Deprez. Leshommes ont appris à s’affirmerplus. Du coup, quand il y a plus

de femmes dans une équipe dedirection, cela crée un climat pro-pice au dialogue. Il y a une intel-ligence du groupe plus forte.” Demême, les femmes ont une meil-leure capacité à gérer leurs émo-tions parce que la culture leurpermet de les exprimer. “Pourcette raison, il a été prouvé qu’unesituation de stress est mieux géréedans un groupe constitué en partiede femmes.” Les femmes auraientaussi développé culturellementun goût moins prononcé pour lerisque, ce qui permet d’établir unrééquilibrage dans la prise dedécision. “Une plus grande diver-sité dans les comités de directionentraîne une organisation plusperformante parce qu’il y a uneplus grande richesse de points devue et d’idées.” Dans son expérience personnelle,la directrice scientifique de l’ESCPa remarqué que les femmes chefsd’entreprise prônaient plus sou-vent des valeurs collectives et l’en-vie de construire un monde meil-leur. “Au contraire, les hommesdirigeants ont plutôt tendance à se concentrer sur la réussite ou legain d’argent. Le penchant huma -niste est moins évident au premierdegré.”


Valérie Rocoplan,présidente fondatrice

de Talentis, société de conseil en

management et enleadership.

“Il y a une différence dans la manière de considérersa carrière.”

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Isabelle Deprez, directrice scientifiqueESCP Europe “Femmes & Dirigeantes”.

Mais ces tendances-là n’ont rienà voir avec une nature féminineou masculine en tant que telle.Des hommes formés à écouterles autres ou habitués à laisserlibre cours à leurs émotions pour-raient se comporter de façonssimilaires. Les évolutions de lasociété laissent même espérerqu’une nouvelle manière de diri-ger, plus sensible au groupe, s’ins-talle progressivement.

DES FREINS INTÉRIORISÉS

Mais si ces différences culturellesservent les entreprises, elles posentdes barrières dans l’évolution decarrière des femmes. “Il y a unedifférence dans la manière deconsidérer sa carrière, souligneValérie Rocoplan. Une certainevision de la femme veut qu’ellesoit gentille, bienveillante, et doncpas combative. L’ambition peutêtre considérée comme quelquechose de non valorisant pourelles.” Les femmes peuvent aussiavoir tendance à moins se projeterdans leur projet professionnel.“Elles estiment que si elles tra-vaillent bien, leurs supérieursleur proposeront naturellementune promotion, considère ValérieRocoplan. Or, il faut savoirdemander. Bien travailler nesignifie pas qu’on ait envie d’évo-luer.” Autre stéréotype, les femmespeuvent avoir un côté scolaire.“Elles vont vouloir être parfaitestout le temps, mais ce n’est paspossible. Les postes de directionexigent une priorisation destâches. 20 % de ce que nous effec-tuons au travail est réellementimportant, le reste est souventsecondaire. Il faut apprendre àfaire bien ces 80 %, mais à fairede manière excellente les 20 %des choses vraiment importantes.”Agir ou s’organiser comme undirigeant est une chose. Se pré-senter comme tel en est une autre.Certaines personnes, hommescomme femmes, ont plus de facilitéparce que, naturellement, ils pos-

sèdent en eux ces capacités. Pourles autres, être dirigeant s’apprend.Il faut savoir dire non et gérer sonagenda. “Certaines femmes peu-vent avoir du mal à le faire carelles veulent se donner une cer-taine image d’elles-mêmes. Ellesvont peut-être chercher à êtreaimées alors qu’au travail, il fautchercher à se faire respecter.”

LE MASQUE DU DIRIGEANT

Pour réussir personnellement,faut-il alors agir “comme unhomme”, au sens stéréotypé duterme ? Pas forcément. Selon Isa-belle Deprez, qui cite ChristianMonjou, professeur spécialistedes civilisations anglo-saxonnes :“Le leader a un visage et unmasque, le visage de la personneet le masque de son rôle.(…) Ilfaut les deux. Définir son rôle etle jouer.” Pour asseoir son autorité,il s’agirait donc de prendre uneposture. “La France demeurearchaïque en termes de repré-sentation, poursuit IsabelleDeprez. Nous restons accrochésà l’image du guerrier héroïquequi vient nous sauver. Les femmesne correspondent pas à cetteimage. Il ne faut pas qu’ellesessaient de devenir ainsi. Maiselles doivent envoyer les bonssignes, ceux qui répondent auxattentes du groupe.” Mais avant de devenir chef, encorefaut-il gravir les échelons, et lesfemmes se confrontent souventau plafond de verre, qu’il soit réelou intériorisé. Pour le briser, Isa-belle Deprez conseille déjà dechoisir un terrain propice à l’as-cension des femmes. “Certainesentreprises travaillent sur l’inté-gration des femmes, autant lesprivilégier. Une fois arrivée à latête, il faut pouvoir vivre au quo-tidien !” Il faut ensuite réfléchirà sa carrière comme projet globalde vie : “Où me verrai-je à moyenterme, dans vingt ans ?” Et sedemander quelles seraient lesétapes pour y parvenir. “Pour diri-

ger une filiale d’un grand groupeou occuper un poste de direction,il faut avoir une expérience dansl’opérationnel. Souvent les femmessont cantonnées aux fonctionssupports qui ne concernent pas ledéveloppement du chiffre d’affaires,et qui sont moins valorisées. Ilfaut occuper un poste d’adminis-tratrice par exemple, qui permettrad’avoir une vue d’ensemble de l’en-treprise.” Il faut aussi s’impliquersur le terrain, développer les stra-tégies marketing ou qui mettenten relation avec les actionnairespour légitimer la prise de direction.Enfin, il est utile d’appartenir àune “tribu”. “En France, les entre-prises fonctionnent beaucoup parcooptation. Appartenir à un cerclelégitime une certaine position.”Rejoindre un réseau féminin peutaider à se faire connaître. Mais ilest important de faire partie aussid’autres groupes dans des milieuxplus business. ■


“Culturellement, les femmes ont été habituées à être plus à

l’écoute des autres, plusdiplomates.”


Véronique Morali, Vice-Chairman FitchGroup, présidente deFimalac Developpement,présidente du Women’sForum for the Economy and Society, présidente de Terrafemina TFCo.

Engager les femmes dans l’économie et la vie des entreprises est crucial pour notre avenir, selon Véronique Morali. La présidente du Women’s Forum,nous explique son point de vue.

“Les femmes sont parties prenantesdans l’effortde croissance”

Plus de dix pour cent de

chômage en France etdes prévisions de crois-sance nulle. L’année2013 s’inscrit dans ce

contexte morose et attentiste, etnos entreprises se battent plusque jamais : survivre pour cer-taines d’entre elles est crucial ;tandis que le maillage et laconquête à l’international sem-blent à celles qui le peuvent lavoie du développement et de l’ex-pansion. Dans ce paysage éco-nomique, il est bien évident quenous avons besoin de toutes lesforces actives et engagées.

SE RÉJOUIR DES PRISES DE CONSCIENCE

Les femmes représentant aujour -d’hui plus de la moitié de lapopulation active sont partiesprenantes dans l’effort de crois-sance ; et la récente étude del’OCDE “Inégalités hommes-femmes, il est temps d’agir” évalueun supplément de croissance de12 % sur une période de 20 anssi le taux d’activité était identiqueentre les hommes et les femmesajouté à une meilleure inclusiondes femmes dans les sphèresdirigeantes. Il y a donc un enjeu à intégrermieux et plus les femmes dans la

vie économique, et à tenter deréduire le chômage des femmes.On parle beaucoup actuellementdes femmes, de leur place dansla société et dans les entreprises,à juste titre. On ne peut quedéplorer encore les faibles qua -lifications, les bas salaires, lestemps partiels subis, les dis -criminations au quotidien. Maisdans le même temps, on doit seréjouir des prises de conscienceet des avancées.Les accords égalité hommes-femmes se nourrissent de multi-ples initiatives en couragées parles entreprises, comme les réseauxde femmes, véritables corps inter-médiaires dans les entreprises,qui se constituent en forces depropositions pour faire avancerles processus de féminisation desentreprises à tous ses niveaux, eten laboratoires d’idées pour unemeilleure efficacité des organi-sations et de développement del’activité.

OBJECTIFS CHIFFRÉS

Saluons aussi la reconnaissancede l’apport des femmes aux entre-prises cristallisée par l’engagementen forme d’objectifs chiffrés pourrenforcer leur progression dansles instances dirigeantes. ChezOrange, à la SNCF ou chez Casino

et pour beaucoup d’autres, la miseen place de processus internespour organiser les parcours defem mes talentueuses et leur per -met tre d’accéder à des fonctionsexécutives en France et à l’inter-national reconnaît indéniablementleur expertise et la complémenta-rité des vi sions. Loin de faire passerau second rang les politiques d’en-treprises pour plus de mixité, lacrise économique majeure en ren-force la nécessité et le bien-fondé.Ni les entreprises, ni la sociétéen général ne peuvent accepterde se passer de talents et de cou-rage à dire et à faire. Non pasceux des femmes en particulier,ni même en premier lieu. Maisceux des femmes aussi.Les femmes démontrent à leurfaçon et au quotidien une vraierésilience, et au-delà des situationsterribles liées à la crise, un opti-misme et un engagement cruciauxpour notre économie. ■


“Il y a un enjeuà intégrer

mieux et plus les femmes dans la vie

économique.”

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Chantal Bérard, Partner au sein du cabinetBoyden GlobalExecutive Search.

Chantal Bérard, Partner au sein du cabinet BoydenGlobal Executive Search, évoque les nouvelles tendances de recrutement. Parfois privilégiées pourune question de parité, les femmes possèdent desqualités propres qu’elles doivent valoriser pour accéder à des postes de direction.

“Les femmes doivent rentrer dansune démarche pluspolitique”

Les recruteurs cherchent-ils desfemmes pour des postes de direction ?Oui. Déjà, ne serait-ce que pourune question de parité. Les recru-teurs demandent plus de mixitédans leur comité. En général, leclient ne rentre pas dans le détaildu pourquoi, il indique seulementvouloir plus de complémentarité.Les cabinets sont tenus de pré-senter plusieurs femmes dansleurs listes. Cette préférencemécontente d ’ailleurs parfois cer-tains hommes !

Qu’apprécient ces recruteurschez les femmes dirigeantes ?Leur côté parfois plus nuancé,mais aussi leur grande capacitéde travail. Si les recruteurs choi-sissent une femme pour une ques-tion de chiffres, ils réalisent qu’unrééquilibrage ne fait pas de mal !Les hommes peuvent prendre desdécisions de manière relativementspontanée, car ils sont sûrs d’eux.Au contraire, les femmes montrentparfois un côté plus réfléchi.Quand elles proposent une idée,elles l’ont souvent bien considérée.Elles n’hésitent pas non plus àremettre en cause les modèles etréorganiser de fond en comblel’entreprise. Je pense notamment

à une directrice que nous avionsrecrutée pour une marque de pro-duit de grande consommation endifficulté. Elle a remis à plat toutel’organisation d’un pas cadencé,a retravaillé le concept et a élaboréune nouvelle stratégie de recru-tement. En un an, les résultatssont devenus positifs. C’est unexemple assez significatif.

Y a-t-il des postes qui leurs sont particulièrementaccessibles ?Les femmes sont recherchéespour des postes de directeurgénéral ou comme directeurfinancier, marketing, des res-sources humaines ou encore dela politique RSE (responsabilitésociale des entreprises). Les socié-tés liées au secteur de l’industriesouhaitent intégrer plus de fem -mes à leurs postes de direction.Le domaine du luxe s’intéresseaussi au recrutement de diri-geantes, de même que les sociétésde grandes consommations.

Quels conseils donneriez-vous à celles qui veulent accéder à ces postes de direction ? Se lancer un peu plus, croire enelle, et ne pas se poser trop deques tions quant au fait de devenir

dirigeante. Elles peuvent suivredes formations pour se rassureret se convaincre qu’elles sont capa-bles d’occuper de tels postes sibesoin. Elles doivent rentrer dansune démarche plus politique : sefaire connaître, au lieu d’attendrequ’on vienne les chercher.

De manière plus générale,quelles qualités sont particulièrement en vue en ce moment pour le recrutementde dirigeants ?Les recruteurs qui font appel ànotre cabinet sont en demandede profils internationaux. Il fautavoir vécu à l’étranger. L’anglaisne suffit plus, il faut maîtriser laculture anglophone, et s’êtreconfronté à d’autres cultures,comme à celles de l’Allemagneou de l’Espagne. Il y a des besoinsaussi concernant l’Asie. Si lesgrands groupes recrutent de moinsen moins, les sociétés de taillesmoyennes d’environ un millier decollaborateurs n’ont pas mis enplace les relèves pour remplacerdes départs à la retraite ou ceuxqui partent ailleurs. ■


“S’ilschoisissent une femmepour une

question dechiffre, ils

réalisent qu’unrééquilibrage

ne fait pas de mal !”



Pour Perrine Grua, dirigeante d’Aquent pour la Franceet les Pays-Bas, les technologies numériques offrent

plus de souplesse dans la gestion du travail. Elles favorisent ainsi l’ascension professionnelle desfemmes et modifient notre rapport global au travail.

“Le digital permet dene pas choisir entre

différentes vies”

Perrine Grua,dirigeanted’Aquent France et Pays-Bas,agence de talentspour le marketing,le digital et lacréation.

En quoi l’apport des technologiesdigitales favoriserait la promotion professionnelle des femmes ?Le digital offre en quelque sortele don d’ubiquité. Il permet de nepas choisir entre différentes vies :vie de mère, vie professionnelle,passions. Tous les outils de travailpeuvent être placés sur le cloud.Les visioconférences autorisentaussi le fait de rester à proximitéde son enfant malade tout enassistant à une réunion profes-sionnelle. L’organisation permetde faire moins de sacrifices entreces différentes vies.

Ces innovations aident à combiner vie privée, vie professionnelle. Du coup, n’est-cepas tout le monde qui bénéficiede cette souplesse ?En effet, notamment car les papass’impliquent de plus en plus dansleur rôle familial. Le digital permetaussi de vivre ses passions. Si j’aiun cours de yoga à 18 heures, jepeux y aller, quitte à travailler dechez moi le soir. Cette souplesseoffre une maîtrise de son rythme.

Cette manière de travaillerentraîne-t-elle une autre perception du travail ?Avant, il fallait se montrer dispo-nible au bureau. Aujourd’hui,nous sommes dans une gestionplus fragmentée du travail. Celase répercute sur l’organisation del’entreprise : les dirigeants évitentles réunions après 18 heures, etc.Les parcours de vie fragmentésposent moins de problèmes. Parexemple, le congé sabbatique, quin’était pas forcément bien vu avant,est mieux accepté aujourd’hui.On considère que cela apportedes compétences et de nouvellesidées.

Ce changement de perceptionest-il une chance pour lesfemmes ?Oui, parce que leurs carrièrespeuvent être interrompues parles congés maternité. Mais lesmoments d’absences peuventaussi valoriser leur travail. Enquatre mois, les collaborateursont le temps de se rendre comptequ’elles manquent à l’entreprise !Cela explique qu’il y ait des pro-motions au retour. Un parcourspeut aussi avoir plusieurs facettes,à condition de valoriser son tempslibre. Grâce au digital, les mères

d’enfants en bas âge peuventcréer un blog ou se lancer dansle e-commerce.

À rompre ainsi la barrière entrevie privée et travail, n’y a-t-ilpas un risque de dérive ?L’ultra-connectivité peut rendrele travail trop envahissant. Après,tout est une question d’organi-sation.

Et n’y a-t-il pas, de l’autre côté,un risque de laxisme ?L’important reste que le collabo-rateur effectue son travail. Denombreux salariés passent leurtemps sur Facebook au bureau.Il vaut mieux qu’ils s’organisentcomme ils le souhaitent, maisque le temps dédié au travail ysoit entièrement consacré. AuDanemark, par exemple, les sala-riés d’une grande société de servicesont libres d’organiser leur emploidu temps. Il est seulement exigéqu’ils travaillent sur place entre9 h et 15 h. Ils peuvent arriver à7 h 30 du matin et quitter tôt ouarriver à 9 h et quitter plus tard....Ils n’ont pas à avoir les mêmeshoraires chaque jour. Cela facilitel’organisation du temps au seindes familles ou pour vivre sespassions. ■

“Aujourd’hui,nous sommes

dans une gestionbeaucoup

plus fragmentéedu temps de

travail.”



INITIATIVESENTREPRISE

“L’avantage de créer

avec un ou plu-sieurs associés estque l’on associe descompétences ou des

moyens financiers et que l’on par-tage les soucis, les pouvoirs”, lanceSophie Genairon, juriste à l’APCE(Agence pour la création d’entre-prises). Un point de vue partagépar Benoît Galy, co-fondateurde la société Green-acres.com(annonces immobilières) et co-auteur de l’ouvrage Bien s’asso-cier pour mieux entreprendre :“Lorsque l’on choisit de s’associer,le bénéfice cité par 83 % des chefsd’entreprises que nous avons inter-rogés est la synergie des compé-tences”. En revanche, l’associationreprésente également des risques,notamment quand il y a mésen-tente. Cela peut être pour desquestions matérielles ou de pou-voir et de fonction. Ainsi, il peuty avoir des désaccords sur les

rémunérations, l’utilisation desbénéfices, les inégalités de trai-tement des associés qui auraientpourtant opté pour une égalitédes capitaux au départ, etc.“Le principal risque est de ne pasréussir à trouver cette synergieentre les compétences. Souvent,les gens n’ont pas pleinementconscience de ce que représenteune association, constate BenoîtGaly. C’est pourquoi un problèmesur deux vient d’un défaut deprésence ou de travail d’un desassociés. Il est clair que l’on attendd’une association en premier lieuune contribution au travail, maisc’est aussi une histoire de relationshumaines.” Il pointe ainsi que laplupart s’associent avec un mem-bre de leur famille, un ami ouencore un ancien collègue de tra-vail. Ce sont des gens avec lesquelsils ont envie de travailler. On nepeut pas s’associer uniquementpour des raisons financières, maispas uniquement non plus parcequ’on s’entend bien.

DES CONSÉQUENCESLOURDES

Car en cas de mésentente, lesconséq uences peuvent aller jusqu’ànuire au bon fonctionnement decelle qui a réuni les associés dansun premier temps, l’entreprise.“Dans une SARL (Société à res-ponsabilité limitée, ndlr), sansclause particulière, il n’est paspossible de se séparer de manièreunilatérale même avec un pour-

centage plus élevé. Il y a donc uneréflexion à mener en amont surle rôle de chacun et une prudenceà avoir”, recommande l’auteur.De la même façon, Sophie Genai-ron précise qu’au sein d’uneSARL, on ne peut pas imposerà son associé de racheter sesparts. Ce n’est pas le cas d’uneSA (Société anonyme) ou d’uneSAS (Société par actions simpli-fiée), dans lesquelles elle indiqueque les parties sont moins liéesentre elles. En outre, pour la juriste del’APCE, “il y a des pièges à éviterquant à la répartition du capitalau moment de la création. Il n’ya pas d’idéal en la matière, celase fait en fonction du rôle quel’on souhaite avoir au sein del’entreprise. Il serait dommagequ’un associé qui donne l’impul-sion et qui soit le seul à détenirles compétences ne soit pas majo-ritaire. S’il n’a pas au moins51 %, il risque la révocation oude ne pas pouvoir prendre lesdécisions qu’il souhaite”. Làencore, dans une SA ou une SAS,le dirigeant est assimilé au salariédonc le capital détenu n’a pasd’incidence sur son statut social.

ANTICIPER À LA CRÉATION

“Il faut bien définir ce que l’onfait ensemble. Plus on aura discutéde ce que l’on a envie de faire pluson va créer un dialogue avec sonassocié. Il ne faut pas éviter lessujets qui fâchent, à savoir doit-

“La relationentre les

associés doitrester quelque

chose devivant.”

Face à la solitude de l’entrepreneur, l’association avec un membre de sa famille,un ami ou encore un ancien collègue de travail semble être la solution idéale.En plus de l’apport de capitaux, ce sont des compétences supplémentaires quiviendront enrichir la structure. Toutefois, le divorce peut parfois être douloureux.

S’associer :risques et enjeux


on embaucher ou réinvestir, pri-vilégie-t-on les petits ou les grandscomptes… Il vaut mieux discuterde tout cela avant”, conseilleBenoît Galy. En outre, SophieGenairon explique que s’associerà 50 - 50 est souvent présentécomme quelque chose de risquécar tout est partagé : le pouvoir,le droit aux bénéfices, etc. Unesituation qui est loin d’être idéaleen cas de mésentente puisqu’ona la majorité pour rien, pas mêmepour dissoudre la structure. “Celaparaît équitable mais c’est à éviter.En revanche dans une SAS, onpeut prévoir un pouvoir de déci-sion plus important que la partdu capital détenu. C’est une bonnechose pour attirer des actionnairesinvestisseurs”. Pour Benoît Galy,“si l’on peut éviter d’être associésà 50 - 50 c’est mieux, quitte àprendre un troisième associé à

2 % pour ne pas bloquer la société.”Il ajoute que le problème est quel’on convient au démarrage d’unerépartition des parts, de la valeurajoutée apportée par les uns etles autres, sans réellement connaî-tre l’entreprise. “Or, il est quasi-ment impossible de se tenir à un51 % - 49 % que l’on aura définiau départ, c’est pourquoi il fautréajuster par le salaire ou lesparts”, informe l’auteur. Pour conclure, Benoît Galy expli -que que “la relation entre les asso-ciés doit rester quelque chose devivant, qui donne l’impression de

pousser la même marque. Avantde créer, nous conseillons auxfuturs associés de prendre uneheure ou deux pour poser par écrit,chacun de son côté, la manièredont ils envisagent l’entreprisedans quatre ou cinq ans, puis derapprocher les écrits. Enfin, ilfaut prendre l’habitude d’échan-ger régulièrement avec son associéet de réfléchir à des clauses desortie. Ces règles peuvent d’ail-leurs être définies dans un pacted’associés.” ■

Julie TADDUNI

“Souvent, les gens n’ont paspleinement conscience de ce que

représente une association.”



INITIATIVESENTREPRISE

Parti pour être militaire

dans l’armée de l’air,Jacques Henrion a aban -donné sa carrière àcause d’une déficience

physique. Mais c’était pour s’en-gager dans une autre bataille :celle du sauvetage de l’entreprisefamiliale, la Société lorraine depeintures et de vernis. Créée parson père en 1964, SLPV se spé-cialise dans l’innovation et lesproduits de rupture. “Nous for-mulions des peintures pour l’in-dustrie, précise-t-il. Notre produitclassique, c’était la peinture anti-corrosion”. Quand il quitte l’arméeen 1981, Jacques Henrion sereconvertit comme VRP (voya-geur, représentant, placier) ausein de l’entreprise. Il devientensuite directeur commercial,jusqu’à ce que l’entreprise soitconfrontée à de grosses difficultésfinancières et dépose le bilan.Jacques Henrion passe alors à ladirection. “J’ai repris la sociétéquand les affaires étaient au plusmal,” explique-t-il.

SAVOIR COMMUNIQUER

À l’aise sur les aspects technolo-giques, SLPV n’a pas su appré-hender les besoins en marketinget les aspects commerciaux pro-pres au monde de l’entreprise.“À l’époque, il n’y avait pas besoinde se décarcasser pour vendre unproduit convenable. Dans les

années 1980, il y a eu un chan-gement de paradigme. Des entre-prises concurrentes sont apparues.Nous avons alors misé sur le com-mercial.” La direction recrutetrois commerciaux permanents,réfléchit aux moyens de produc-tion, à l’optimisation des moyensde commercialisation et à lamanière de lancer de nouveauxproduits de ruptures. “Nous avonsreciblé la clientèle, pratiqué unepolitique de prix bas, et travailléà produire de l’anticorrosion debonne gamme, pour respecter lesnouvelles réglementations sou-cieuses de l’environnement. Nosnouveaux produits comportentjusqu’à 30 % de solvants en moins.”Remise sur le droit chemin, l’en-treprise parvient à régler le dépôtdu bilan. Mais les locaux pren-nent feu. “Nous avons dû toutrelancer, avec des matériaux debric et de broc, donnés par desconfrères.” Et comme l’incendies’était déclenché en 1999, lesnouveaux locaux ont fait les frais,deux mois plus tard, de la grandetempête... Jacques Henrion n’enn’est pas à un relevage près.

REPARTIR SUR L’INNOVATION

Alors que SLPV finit de panserses blessures, en 2003, le diri-geant rencontre un designer dela société Quartz, Nicolas Tri-boulet. “Il m’avait contacté poursavoir s’il était possible de fabri-

quer de la peinture avec de lapoudre d’aimant. C’était le débutdes LED. Il avait inventé des lou-piotes à aimanter sur les murs.Il fallait inventer une peinturesur laquelle les fixer.” L’équipe deSLPV parvient à trouver unepeinture, Magnétude GSB, quiait cette fonctionnalité et obtientun des prix de l’Innovation LSA2004. Le produit se vend. En2008, Nicolas Triboulet suggèred’inventer une nouvelle peinturesous le modèle des lampes quis’allument et s’éteignent au tou-cher. “Nous avons trouvé unesolution, mais pour lancer le pro-duit sur le marché, nous nousconfrontons au corporatisme fran-çais. La peinture se raccorde àun système électrique. Problème :pour pouvoir la poser, il faudraitun peintre qui soit en même tempsélectricien…” SLPV se penchealors sur une peinture chauffante,avec un système contenu cettefois dans un boîtier qu’il suffitde brancher. Née de l’innovation,SLPV renaît de ses cendres parl’innovation - et l’acharnementde son dirigeant. “Il est difficilede tenir la barre, mais on la tientjusqu’au bout. Être chef d’entre-prise est une vraie vocation.” ■

Chloé GOUDENHOOFT

“Desentreprises

concurrentessont

apparues.Nous avonsalors misé

sur lecommercial.”

Jacques Henrion prend la tête de SLPV,Société lorraine de peintures et vernis, en

1981. Alors que l’entreprise vient de déposerle bilan, il arrive à redresser la barre et

la relance grâce à ce qui fait l’identitémême de la société : l’innovation.

Parcoursd’entrepreneur :SLPV, l’innovation

avant tout


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INITIATIVESFRANCHISE

Le manuel opératoire

intègre le savoir-faireque le franchiseur s’estengagé à communiquerau franchisé pour lui

permettre d’exploiter son fondsde commerce sous enseigne. Cet“outil maïeutique au service dufranchiseur”, pour reprendre l’ex-pression d’Yves Marot (Leconcept franchisable, Éditions

FFF services 2010), est un élé-ment essentiel du concept. Pour-rait-il exister une franchise sansmanuel opératoire, égalementappelée “bible”, “manuel opéra-tionnel” ?Le règlement (UE) n°330/210de la commission du 20 avril2010 (règlement d’exem ption)définit le savoir-faire comme unensemble secret, substantiel etidentifié d’informations pratiquesnon brevetées ; il est précisé quele savoir-faire, pour être identifié,doit être “décrit d’une façon suf-fisamment complète pour per-mettre de vérifier s’il remplit lesconditions de secret et de subs-tantialité”. Une description “suf-fisamment complète” du savoir-faire induit qu’il soit pris soin de

rédiger un manuel opératoire“efficace” et complet. Sachantqu’un contrat de franchise peutêtre annulé pour absence de causesi le savoir-faire fait défaut, toutélément qui concourt à établirla réalité de celui-ci revêt uneimportance particulière.Quant au franchisé, il disposede droits sur le manuel opératoire,mais aussi d’obligations.La relation de franchise s’inscri-vant dans le temps, les droits etobligations vont diverger suivantque l’on se situe avant la signaturedu contrat de franchise, en coursd’exécution du contrat, ou pos-térieurement à la rupture ducontrat.

I. AVANT LA SIGNATURE DU CONTRAT DE FRANCHISE

Le manuel opératoire ne fait paspartie des documents qui doiventêtre transmis au candidat fran-chisé par le franchiseur dans lecadre de l’information précon-tractuelle prévue par l’article L.330-3 du Code de commerce(“loi Doubin”).En effet, par hypothèse, le can-didat ne fait pas encore partiedu réseau de franchise ; il n’apas la qualité de franchisé. Luipermettre d’appréhender lesavoir-faire du franchiseur autravers du manuel opératoire,avant la signature du contrat,conduirait à vider la relation defranchise à venir de sa substance.Il est évident qu’une telle pratique

encouragerait la fraude. Un demes professeurs de faculté plai-santait au sujet des contrats defranchise en comparant la com-munication de savoir-faire au“strip-tease de la danseuse”. Ilfaut payer pour voir ! Il n’esttoutefois pas impossible que lefranchiseur, sans communiquerle manuel opératoire à un can-didat, lui permette de le consulteren sa présence, sur sa demande.Le candidat pourra égalementinterroger un ou plusieurs mem-bres du réseau, non pas pouravoir communication du manuelopératoire – c’est totalementinterdit – mais pour s’assurer deson existence, de sa pertinence,des conditions de mise à jour,des supports utilisés, de la facilitéd’utilisation, de la corrélationentre formation et documentsécrits...

II. PENDANT L’EXÉCUTION DU CONTRAT DE FRANCHISE

La communication du savoir-faire détenu par le franchiseurs’opère par la communication dumanuel opératoire et par la for-mation initiale.Le manuel opératoire présenteun caractère confidentiel et lefranchisé ne peut en permettrel’accès à un tiers.Rien ne s’oppose, sauf aména-gement contractuel spécifique, àce qu’il soit communiqué au fran-chisé dès signature du contrat etpaiement de la (les) redevance(s)

Par Alain COHEN-BOULAKIA,avocat, Juripole,membre du Collègedes experts de laFédération françaisede la franchise.

“Le manuel opératoire présente un

caractère confidentiel.”

Le manop : la “bible” du savoir-faireLe manuel opératoire est un élément essentiel du concept franchisé. Il contient en effet l’ensemble des savoir-faire du franchiseur. Le franchisé n’y a accès qu’unefois son contrat signé, et doit respecter quelques règles indispensables pour garantir la bonne entente des parties.


initiale(s). Un savoir-faire trans-mis tardivement peut avoir poureffet de rendre la relation d’af-faires franchiseur/ franchisé inef-ficace, l’avantage concurrentielprocuré au franchisé se trouvantvidé de sens. Il est possible quele contrat de franchise prévoieque le manuel opératoire soitseule ment transmis au franchiséconcomitamment au démarragede la formation initiale. Et cecipour des raisons essentiellementdidactiques.Dans la mesure où le contrat defranchise prévoit expressémentque le franchisé doit utiliser lesavoir-faire qui lui a été transmis,il est évident qu’il est égalementinscrit, habituellement, dans toutcontrat de franchise, que le fran-chisé doit respecter les disposi-tions prévues dans le manuelopératoire. Cette obligation estessentielle, et peut par ailleursêtre sanctionnée, en cas d’infrac -tion, par une résiliation pure etsimple du contrat de franchise.Le savoir-faire du franchiseurn’est pas “figé”, il évolue en fonc-tion de l’état de la concurrence,du marché, de l’apparition denouveaux produits et servicesproposés à la clientèle, d’unelégislation nouvelle... Le franchiséest en droit de solliciter que lemanuel opératoire tienne comptede ces évolutions. Il est égalementévident que le franchisé a l’obli-gation de mettre en œuvre cesévolutions, afin d’assurer notam-ment l’homogénéité du réseauet de rester “concurrentiel”.La difficulté vient du fait qu’àl’instant où le contrat de franchiseest signé, le franchisé s’engage à

respecter un manuel opératoiredont il ne connaît pas le contenu.Il peut, a priori, paraître curieuxqu’un cocontractant s’engage àexécuter des obligations dont ilne connaît pas très exactementla teneur. On pourrait se deman-der dès lors pour quelles raisons

le manuel opératoire n’est pasintégré dans le contrat de fran-chise. Sur un plan théorique, rienne s’y oppose mais pour les rai-sons évoquées ci-dessus, ayanttrait à la confidentialité, il appa-raît difficile de proposer à lasignature d’un candidat unmanuel opératoire, dont celui-ciprendrait connaissance avant des’engager.De surcroît, et en toute hypo-thèse, un manuel opératoire avocation à évoluer, quelquefoisde manière non négligeable,durant l’exécution du contrat defranchise, lequel présente uncaractère intangible. Il s’avèrenécessaire de “renvoyer” les par-ties au manuel opératoire, docu-ment totalement distinct ducontrat, amené à subir des évo-lutions, par ailleurs souhaitéestant par le franchiseur que parle franchisé.

Le manuel opératoire est à lafranchise ce que la partition està un opéra. Le spectateur, enachetant une place à un concert,connaît le programme mais nepeut exiger communication préa-lable d’une bande sonore. Alorsque le franchisé dispose d’undroit de communication dusavoir-faire détenu par le fran-chiseur, pour lui permettre d’ex-ploiter son fonds de commerce,et qu’il a l’obligation de respectercelui-ci, il est évident que cetengagement a pour corolaire lerespect des dispositions dumanuel opératoire, lequel n’ajoutepas au contrat, mais en constituel’application.

III. LES DROITS ET OBLIGATIONS D’UN ANCIENFRANCHISÉ SUR LE MANUELOPÉRATOIRE

Si le franchisé vend son fondsde commerce sous enseigne, ilremettra à son successeur, avecl’accord du franchiseur, l’ensem-ble des éléments qu’il détientconcernant le réseau, et ce com-pris le manuel opératoire.En cas de rupture du contrat defranchise, le franchisé devra res-tituer au franchiseur le manuelopératoire. À défaut, il pourraity être contraint, sous astreinte,par le juge des référés, saisi parle franchiseur.En effet, le franchisé n’acquiertpas la propriété du manuel opé-ratoire. Il s’agit en quelque sorted’un prêt à usage, d’un outil quipermet d’appliquer le concept etqui n’a plus sa raison d’être alorsque le contrat de franchise estrompu. ■


du franchiseur

“Le savoir-faire du franchiseurn’est pas figé.”



VOTRE VIE-VOTRE AVIS

Réactions à des articlesSur le site www.courriercadres.com, les lecteursréagissent à la tribune de Biljana Zaric, consultante psychologue du travail au sein du cabinet JLOConseil, intitulée “Comment rester un managerefficace en temps de crise ou de forts change-ments ?” (http://goo.gl/IQrwr).

Jean-Paul, le 21 mars 2013 : “Les managers peuventappliquer ces conseils à condition qu’eux-mêmesbénéficient du même traitement de la part de leurdirection. Or bien souvent, les directions se cachentderrières leurs managers pour éviter de s’engagervis-à-vis du personnel ; ce dernier, pas bête, s’enrend compte, tant et si bien que les efforts desmanagers passent pour de la langue bois dictéepar le Top Management. Une entreprise est unepyramide de responsabilités où chaque étage doit

être en cohérence avec les autres... Donc, ne vousadressez pas qu’à un seul niveau Mme Zaric, s’ilvous plaît.”

Kerbeneuc, le 24 mars 2013 : “Mais ce sont descomportements à observer tout le temps et passeulement en temps de crise. La preuve que lescadres ne sont pas suffisamment formés au mana-gement qui repose sur des valeurs fondamentales,celles qui sont avant tout enseignées par la familledans laquelle on grandit. Honnêteté, droiture,humilité, rigueur, écoute, charité...”

Ebnice, le 25 mars : “Manager des collaborateurs c’estaussi manager ses n + ... car ils sont des collaborateurseux aussi. Pour que cela fonctionne, il faut que toussoient dans la même démarche. Si la direction nechange pas, comment les étages en dessous change-raient-ils ? Cela n’a pas de sens ni de commun.”

Parlons-en !est édité par GECOM125, rue Aristide Briand92300 Levallois-PerretTél. : 01 84 16 56 60 - Fax : 01 84 16 56 61SARL au capital de 40 000 eurosSiret 440 442 564 RCS Nanterre Code A.P.E. : 5814 Z

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Sur le site www.courriercadres.com, les Internautes réagissent à l’article “34 % des Français sacrifient leur sommeil pour conjuguer vies personnelle et professionnelle”(http://goo.gl/GfAOg).

DimSMartin, le 10 février 2013 : “Depuis des années, les dirigeantsfrançais pensent qu’un employé arrivant plus tôt et partant plustard, est un bon employé... hors c’est une erreur franco-française...En effet, dans les principes de la mondialisation et de l’économielibérale, un employé doit être capable d’accomplir ses fonctionsdans le temps de travail qui lui est imparti, dans la culture anglo-saxonne, arriver plus tôt et partir plus tard est une marque demanque d’efficacité et d’organisation qui montre un manque deprofessionnalisme. Si le monde asiatique (Chinois et Japonais)prône le mélange de la sphère privée et professionnelle, elle est uneconséquence d’un trait culturel, ces sociétés privilégient l’intérêtcollectif avant l’intérêt individuel, ce qui ressort donc naturellementdans la vie entrepreneuriale. En revanche, dans les sociétés indivi-dualistes anglo-saxonnes, où l’individu est seul responsable de saréussite sociale et professionnelle, on observe le trait inverse. Pourles cultures intermédiaires (latines, baltes, scandinaves) l’équilibres’impose et un juste milieu doit être trouvé. L’influence de la sphèrefamiliale, mise en avant par les politiques, demeure forte, et lessalariés tendent à défendre le temps qui lui est consacré. L’erreurdes managers sur ce point réside dans leur volonté d’importer desméthodes de management en n’appliquant que les points relatifs àl’amélioration de l’organisation, oblitérant alors les traits du mana-gement anglo-saxon qui prennent en comptes les spécificités de cetteculture en considérant l’importance de la vie privée. L’ironie estaussi qu’en appliquant ce management anglo-saxon à nos sociétés,nous devrions gagner en efficacité et en finir avec les “heures sup-plémentaires”, or, par le fait qu’elles sont toujours de mise, celarévèle une mauvaise application du management par ceux-là mêmequi doivent l’adapter à notre culture.” ■


LES BONNES ÂMES MALADROITES DU RÉSEAUDans la recherche d’emploi via le Réseau, voustomberez parfois sur des personnes qui veulentvous aider et croient bien faire en faisant, hélas,tout ce qui ne faut surtout pas faire.Prenons quelques exemples :1) La personne du Réseau qui, après vous avoirreçu, vous demande votre CV pour l’envoyer àun certain nombre de ses relations. Résultat :vous quittez la démarche Réseau et revenezdans le flux beaucoup moins efficace descandidatures spontanées, à la seule différenceque la vôtre est véhiculée par une tierce per -sonne. La plupart du temps le dirigeant ainsisollicité transmet votre CV à sa DRH et vousrecevez une lettre polie indiquant qu’il n’y a pasde poste pour vous dans la société visée.2) L’interlocuteur Réseau qui dit qu’il va parlerde vous à quelques personnes de son entourageet qui revient vers vous en disant que, hélas,votre profil n’intéresse pas les professionnelsqu’il a contactés. En fait, vous apprendrez plustard qu’il vous a présenté comme un “chercheurd’emploi” et qu’il a demandé s’il y avait un jobpour vous dans les sociétés contactées.3) Le responsable d’un syndicat professionnelqui vous donne avec enthousiasme des contactshaut placés chez ses principaux adhérents. Etqui, croyant bien faire, les prévient par mail enécrivant : “Il va vous appeler de ma part car il estau chômage et il cherche un emploi”.4) Votre belle-mère qui en parle à toutes sesrelations : dentiste, gérontologue, manucure,boucher, coiffeur, retraités, club de bridge, etc.Et qui vous demande d’appeler son amieGermaine car cette dernière a entendu parlerd’une agence immobilière à reprendre dans lequartier alors que vous cherchez un poste dedirecteur financier à l’international.Dans le cadre de l’activation du Réseau enrecherche d’emploi, efforcez-vous de toujoursgarder la main. Ne laissez pas les bonnes âmesfaire votre Networking à votre place car ellesrisquent de vous tirer une balle dans le pied encroyant vous aider !

*Hervé Bommelaer est consultant en transition de car-rière. Il est l’auteur de Trouver le bon job grâce au réseauet de Booster sa carrière grâce au réseau, aux ÉditionsEyrolles.

C H R O N I Q U ED ’ H E R V É B O M M E L A E R *

POUR NOUS ÉCRIREVous aussi, réagissez à nos articles sur le site de Courrier Cadres, www.courriercadres.com, ou sur notre compte Twitter @courriercadres.Vous pouvez également nous écrire pour poser vosquestions à la rédaction :• par mail, à [email protected]• par courrier, à Rédaction de Courrier Cadres, 125 rue Aristide Briand, 92300 Levallois-Perret.


CULTURE


The Next DayNon, il n’est pas encore tout

à fait mort !, comme ille chante lui-même. Revoilàl’icône du glam rock. Avec ce

nouvel opus que l’on attendaitplus, Bowie réalise un retour

“en grande classe”.Le caméléon joue comme

à son habitude avec les genreset s’autorise tout dans cet

album éclectique parfois trèsélectrique, parsemé de

ces ballades à fleur de peaudont il a le secret.

The Next Day, David Bowie,chez Sony Music.

TranceCommissaire-priseur expert dans les œuvres d’art, Simon se fait le complicedu gang de Franck pour voler un tableau d’une valeur de plusieurs millionsde dollars. Dans le feu de l’action, il reçoit un violent coup sur la tête.À son réveil, il n’a plus aucun souvenir de l’endroit où il a caché le tableau.Franck engage alors une spécialiste de l’hypnose pour tenter de découvrirla réponse… Par le réalisateur de Transpotting et Slumdog Millionnaire.Trance, de Danny Boyle, avec James McAvoy, Vincent Cassel et Rosario Dawson. Sortie le 8 mai.

par Aline GÉRARD

Mãe CarinhosaLa voix éternelle de la Diva aux pieds nus, disparue en 2011, résonne de nouveau avecdélicatesse dans cette série d’inédits. Treize magnifiques titres complétés par un DVD bonusd’un concert enregistré au Coliseu de Lisbonne en mai 2010 par la capverdienne. L’occasiond’entendre vibrer ensemble deux voix poignantes et écorchées de la lusophonie dans un duoavec l’angolais Bonga sur Sodade. Cette saudade qu’elle chantait si justement et qui reste enmémoire face à la nostalgie apaisée que suscite, dans l’absence, la présence de sa voix.Mãe Carinhosa, Cesaria Evora, chez Sony Music.

© K

ate

Bar

ry.

Art RockEn plus d’une programmation d’artistes musicaux,

le festival Art Rock de Saint-Brieuc (22) proposedepuis 30 ans des expositions d’art numérique,de photo, des spectacles de danse et de théâtre.Cette année, sur le plan musical, soulignons les

concerts d’Emir Kusturica ou Tinariwen pour lesamateurs de musiques du monde, de Benjamin

Biolay, Lescop et de Lou Doillon pour lascène française mais aussi de Wax Tailor

et de Breakbot pour l’électro.Art Rock, Saint-Brieuc, du 17 au 19 mai.

Tarif : forfait 3 jours pour l’ensemble du festival à 75 euros.

Le rêve de l’autreLe rêve de l’autre c’est l’attente de cet être aimé,mystérieux, disparu du jour au lendemain sans pourautant rompre le fil. Dans ce temps suspendu, la réflexionsur l’amour prend plus de place que l’amour lui-même.L’héroïne de cet ouvrage s’accroche à cet hommeinsaisissable, comme à cet être blessé par la vie qu’elletrouve au détour d’une rue et héberge dans un hôtel. Senoue avec lui une relation où chacun dissipe les douleursde l’autre, avant que lui aussi ne disparaisse à son tour…Le rêve de l’autre, de Milena Hirsch, aux éditions Joëlle Losfeld.




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