Mohammed Bouskraoui : projet décanal 2014 – 2018 « Garantir le

Mohammed Bouskraoui : projet décanal 2014 – 2018

1

« Garantir le droit à un enseignement de qualité, doté d'une forte attractivité et adapté à la vie qui les attend. Par ailleurs, ce système doit également permettre aux jeunes d’affûter leurs talents, de valoriser leur créativité et de s’épanouir pleinement, pour qu’il puissent remplir les obligations de citoyenneté qui sont les leurs, dans un climat de dignité et d’égalité des chances, et pour qu’ils apportent leur concours au développement économique, social et culturel du pays .... nous devons revoir notre approche et les méthodes en vigueur à l’école pour passer d’une logique d’enseignement centrée sur l’enseignant et sa performance et limiter à la transmission des connaissances aux apprenants, à une autre logique fondée sur la créativité des apprenants et accès sur le renforcement de leurs compétences propres et la possibilité qui leur est donnée de déployer leur créativité et leur inventivité, d’acquérir des savoir-‐faire et de s’imprégner des règles du vivre-‐ensemble dans le respect de la liberté, de l’égalité, de la diversité et de la différence » Discours Royal du 20 août 2012


2

Notre projet décanal 2014 – 2018

« Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et il dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu’à inventer. L’avenir de l’homme antique devait être révélé. Celui du savant d’hier pouvait être prévu. Le nôtre est à construire par l’invention et le travail » Gaston Berger Faculté de Médecine et de Pharmacie de Marrakech Sidi Abbad – Assif, B. P. 7010, 40000 Marrakech Téléphone : +212 5 24 33 98 98 Télécopie : +212 5 24 43 28 87 Site Web Faculté : www.fmpm.ucam.ac.ma Site Web Université : www.uca.ma Site personnel de formation : www.bouskraoui.com


3

I. Introduction Parmi les premiers signaux forts de son règne, Sa Majesté le Roi Mohamed VI a élevé l’éducation et la formation au rang de priorité nationale, juste après la question de l’intégrité territoriale et a déclaré la décennie en cours «décennie de l’éducation». Dans le sillage de cette profession de foi du souverain, la Charte de l’éducation et de la formation est venue poser les fondements d’un nouveau système éducatif avec pour mission de «former un citoyen vertueux, modèle de rectitude, de modération et de tolérance, ouvert à la science et à la connaissance et doté de l'esprit d'initiative, de créativité et d'entreprise». Par la suite, la loi 01.00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur, promulguée en mai 2000, a fixé le cadre légal approprié, permettant aux différentes composantes du système d’enseignement supérieur d’assumer au mieux les missions qui leur sont dévolues. Aussi, l’engagement a été pris, de présenter une feuille de route, qui définisse de façon précise et concrète le programme d’accélération de l’achèvement de la réforme du Système d’Education et de Formation tel que préconisé par la Charte. Ce processus a été couronné par la décision royale de créer en Juillet 2014 le conseil supérieur de l’éducation. De nombreuses difficultés continuent à entraver notre enseignement «dans le nouveau rôle exigé par les changements de la société et de l’environnement» : -‐ Une vision qui procède des attendus de la Charte, de la réforme et des ambitions

assignées à ces différents instruments. -‐ Une démarche qui conjugue réflexion et action pour atteindre le principal objectif celui

d’optimiser les performances de l’établissement au regard de ses missions. -‐ Une approche globale et de planification des actions à inscrire dans un processus

permanent d’adaptation à l’environnement évolutif de l’université; -‐ Une concordance entre les objectifs poursuivis et la réalité du terrain, en tenant compte

des contraintes qui sont celles inhérents aux Facultés de médecine et des exigences impératives d’un enseignement compétitif.

Etre candidat au poste de Doyen de la Faculté de Médecine et de Pharmacie du Marrakech (FMPM), qui vient de célébrer son 14ème anniversaire et dont les destinées ont été conduites par des personnalités aussi prestigieuses est un grand honneur dont je mesure toute l’importance, mais aussi une lourde responsabilité que je suis prêt à assumer et un grand défi auquel je suis prêt à faire face. C’est fort d’une expérience pédagogique acquise depuis 26 ans au niveau des instances hospitalières et associatives (membre des Conseils de Faculté et de l’Université, membre de la Commission Scientifique de la Faculté, Chef du Département des Maladies de l’Enfant, Directeur de Diplômes pédagogiques et universitaires, Coordinateur des commissions d’évaluation et des thèses, Chef de service de Pédiatrie, Président et membre de plusieurs sociétés savantes…) que je postule pour cette responsabilité facultaire. Je désire en cela, m’inscrire dans la dynamique portée par la présidence de notre Université et m’insérer dans la nouvelle impulsion mise en place par le gouvernement en


4

matière de Charte de l’Enseignement et de le Réforme de l’Education et de la Formation en général, et de la Réforme des Etudes Médicales en particulier. En présentant ma candidature, je mesure parfaitement à sa juste valeur, la mission de Doyen de la FMPM, dans sa nouvelle dimension instaurée en 2014 par l’équipe décanale et la présidence de l’Université Cadi Ayyad (UCA). La mise en valeur des ressources humaines, le développement de la recherche et l'amélioration des conditions de formation et d'encadrement sont au centre des préoccupations de l'institution. Les journées de recherche, de pédagogie, des étudiants, du personnel administratif et de l'évaluation de la FMPM font partie du programme régulier de la Faculté. Elles constituent l'occasion pour présenter le bilan et les étapes franchies dans ces différents champs d'activités. En effet, former des médecins ne se limite plus à leur conférer les compétences nécessaires pour promouvoir, préserver et instaurer la santé à l'échelle individuelle. En ce début de 21ème siècle, le médecin est appelé à être expert médical, communicateur, collaborateur, gestionnaire, promoteur de la santé, érudit et professionnel. Les vrais défis sont ainsi clairement définis, pour faire de la FMPM un espace de formation et de recherche, d'émancipation et d'excellence à la fois humain, moderne, démocratique, ouvert et intégré. Nous pensons qu’un doyen est d’abord un fédérateur, leadership et facilitateur. En effet, la gouvernance actuelle doit être participative pour fédérer l’ensemble des enseignants afin d’assurer une bonne collaboration autour d’un projet commun à la veille de la réforme médicale. Ces axes stratégiques répondent par ailleurs aux normes avancées dans la Charte de la CIDMEF.


5

II. Région Marrakech-‐Tensift-‐Al Haouz La région de Marrakech-‐Tensift-‐Al Haouz (MTH) est l’une des 16 régions du Royaume. 1. Découpage administratif La MTH est située au centre du pays, elle s’étend sur une superficie de 32 282 km² et comptera près de 3 627 233 en 2015, soit une densité moyenne de 112.4 habitants au km². A l’échelle nationale, la population de la région représente 10,38% de la population nationale (RGPH 2004).

2. Aspects climatologiques : La région MTH se caractérise par un climat variable d'une zone à l'autre. Ces variations climatiques s’expliquent d’une part par les influences de la mer pour la province d’Essaouira et, d’autre par la proximité des montagnes de l'Atlas. 3. Démographie (Source : RGPH 2004 Haut Commissariat au Plan HCP, Données prévisionnelles) :

4. Education : Avec un taux d'analphabétisme d'environ 30 % en 2013 annoncé par le Ministère de l’éducation nationale, un taux encore des plus élevés, mais comparé à la situation en 2004 le pays a enregistré une progression importante, vue que 10 ans avant, 43% de la population étaient analphabètes. Certaines régions du pays sont particulièrement touchées dont la MTH. 5. Niveau socio-‐économique : L’activité économique est diversifiée mais largement dominée par le tourisme, l’agriculture, l’élevage, la pêche, l’artisanat et l’industrie de transformation (olive, abricot et lait). -‐ Taux de pauvreté dans la région est de 11,2*

2012 2015 Urbain Rural Total Urbain Rural Total

Effectif 1442600 1906100 3348700 1540000 1861000 3401000 % 43,08 56,92 100 45,28 54,72 100


6

-‐ Les médecins exerçant dans les deux secteurs (public et privé) dans la région en 2011 est de 1660*

-‐ Les habitants par médecin dans la région en 2011 : 1633* -‐ La répartition du nombre d’habitants par lit* est représentée sur la cartographie ci-‐

dessous:

Nous remarquons nettement une répartition inéquitable des lits d’hospitalisations, d’une région à l’autre et même au sein de même région. Pour MTH, la répartition elle aussi est inéquitable d’une province à une autre, la préfecture de Marrakech enregistre la plus grande densité par rapport aux lits d’hospitalisation, tandis que les provinces d’Al Haouz et Chichaoua enregistrent la densité la plus faible. *Source : Ministère de la Santé.(Situation jusqu’à juin 2011)


7

III-‐ Présentation de la Faculté de Médecine et de Pharmacie de Marrakech 1. Université Cadi Ayyad : Créée en 1978, l’UCA s'est appliquée efficacement depuis sa création à faire face aux défis conjoints de la croissance massive de ses effectifs étudiants et des transformations de la demande sociale de formation et de recherche. Le champ de ses compétences disciplinaires s'est étendu au fil des années, en même temps que s'affirmait sa vocation à préparer ses étudiants à des métiers nouveaux. L'UCA compte, actuellement, 13 établissements implantés sur 2 régions du Royaume : Marrakech Tensift Elhaouz et Abda Doukkala. Elle couvre 4 villes universitaires : Marrakech, Kelaa des Sraghna, Essaouira et Safi. 1. 1. Ses missions :

-‐ Formation initiale et continue -‐ Recherche Scientifique et Technologique -‐ Diffusion de la culture et Information Scientifique et Technique -‐ Coopération Nationale et Internationale -‐ Orientation et Insertion Professionnelle -‐ Participation au développement économique régional et national

1. 2. Ses principes :

-‐ Pluri-‐disciplinarité -‐ Autonomie pédagogique et scientifique -‐ Autonomie administrative et financière -‐ Ouverture

1.3. Historique : Depuis 1978, l'UCA contribue au rayonnement et à l'évolution des Sciences et répond aux besoins de formation des deux régions de son implantation. Elle a démarré son activité d'enseignement en 1978 avec un seul établissement, la Faculté des Sciences Semlalia de Marrakech et un an après avec la Faculté des Lettres et Sciences Humaines et la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales. L'illustration suivante retrace les dates de création des différents établissements et dates importantes :


8

L'Université Cadi Ayyad : -‐ Grande université marocaine (13 établissements) -‐ 1ère dans la Production scientifique 2. Présentation de la faculté de Médecine de Marrakech : 2.1. Historique 2.1.1. Création : La création de la FMPM a été faite par Feu sa Majesté Hassan II, que Dieu l’ait en sa sainte Miséricorde, en 1994. La FMPM fait partie de l’Université Cadi Ayyad dont le Président est le Professeur Abdellatif Miraoui. Cette réalisation devait répondre à plusieurs objectifs : -‐ Dans le cadre de la régionalisation voulue par sa Majesté, il fallait que les zones du sud

du royaume bénéficient d’une Faculté de Médecine. On permettait ainsi aux étudiants originaires de ces régions de poursuivre leurs études médicales à proximité de leur lieu de résidence. A la fin de leurs études, leur installation dans ces mêmes régions rétablirait l’équilibre de la carte sanitaire du royaume.

-‐ Le numérus clausus national restant inchangé, le redéploiement d’une partie des étudiants en médecine de Casablanca sur Marrakech devrait améliorer les conditions de leur formation et de leur encadrement.

-‐ La réalisation d’un Centre Hospitalo-‐universitaire (CHU) qui accompagne la Faculté devrait améliorer l’accès aux soins spécialisés pour les patients des zones du sud, qui sont actuellement obligés de se déplacer vers Rabat et Casablanca.

-‐ La création d’une Faculté de Médecine et d’un CHU sont des vecteurs de développement et d’évaluation de la qualité et du niveau des compétences médicales dans la région.

Le Dahir de création de cette faculté a été publié au bulletin officiel n° 4259 du 15 juin 1994. 2.1.2. Superficie et coût : Le budget global initial alloué à la réalisation de cette faculté est de 178,5 millions de dirhams, réparti comme suit : -‐ Etudes et travaux : 74,5 millions de dirhams -‐ Equipements: 104 millions de dirhams. -‐ Superficie du terrain sur lequel est construite la faculté : 2,5 hectares. -‐ Surface couverte : 16 234 m2, Le cours inaugural a été donné le 27 septembre 1999 à 9h par l’ancien Doyen de la Faculté, le Professeur Mehadji Badie-‐Azzaman, sous le titre « Introduction aux études médicales ». 2.1.3. Composition : 1. Bloc administration (bureaux à usage administratif, une salle de thèse, des salles de réunion et des salles de séminaires) 2. Quatre amphithéatres (2 de 250 places et 2 de 150 places) 3. Douze salles de TP et 14 salles d’enseignement 4. Un ensemble scolarité (1er, 2ème et 3ème cycle)


9

5. Un bloc cafétéria 6. Une bibliothèque (3 salles de lecture, 1 grande salle de stockage et un espace de lecture réservé aux enseignants) 7. Dix huit laboratoires de recherche 2.2. Missions principales : -‐ Dispenser une Formation médicale de base et continue des médecins afin de les rendre

capables de répondre aux besoins sanitaires de la population selon les standards internationaux de qualité.

-‐ Développer la recherche en sciences de la santé en vue de la promotion du bien être de la population

-‐ Répondre aux demandes d’expertise en vue d’éclairer la société.

2.2.1. Diplômes délivrés : -‐ Diplômes existants :

o Doctorat en Médecine o Diplômes de Spécialité Médicale

-‐ Formations continues : o Certificat de Maîtrise des anti-‐infectieux o Diplôme en échographie générale o Certificat de vaccinologie o Echographie obstétricale o Manœuvres et techniques obstétricales

2.2.2. Commissions et Comités : La faculté dispose des instances suivantes : -‐ Conseil d’établissement -‐ Commission scientifique -‐ Commission pédagogique : Comité des programmes, Comité des stages et Comité

d'évaluation -‐ Commission de la recherche et la formation médicale continue : Comité des thèses,

Comité de la bibliothèque, Comité Technique d’information et de communication en éducation (TICE) et Comité de la formation médicale continue

-‐ Comité de suivi du budget -‐ Commission des relations extérieures et de la coopération -‐ Commission des affaires estudiantes 2.3. Organisation décanale : L’administration est dirigée par le doyen, assisté par deux-‐vices doyens (activité pédagogique, recherche et coopération). Les services administratifs sont : -‐ Service du personnel -‐ Service des cours et examens -‐ Service de coopération et des relations

extérieures -‐ Service des thèses -‐ Service de scolarité

-‐ Service du patrimoine -‐ Service d’intendance -‐ Service informatique et biomédical -‐ Service audiovisuel -‐ Service de documentation


10

Photos de la faculté de médecine de Marrakech illustrant les salles de TD/TP, la salle du conseil,

les salles d’informatique, l’amphithéatre et le Cafétéria.


11

2.3.1. Doyen : -‐ Dirige la Faculté, veille au bon déroulement de ses services et à la coordination de

l’ensemble de ses activités ; -‐ Préside le Conseil de Faculté et en arrête l’ordre du jour dans les conditions fixées par le

règlement intérieur ; -‐ Gère l’ensemble des personnels affectés à la Faculté ; -‐ Veille au bon déroulement des enseignements et des contrôles de connaissances et

prend toutes les mesures appropriées à cette fin ; -‐ Négocie les accords et les conventions de coopération qui sont soumis à l’approbation

du Conseil de l’Université ; -‐ Veille, sous la supervision du Président de l’Université, au respect de la législation et de

la réglementation en vigueur et du règlement intérieur dans l’enceinte de la Faculté et peut prendre toutes les mesures que les circonstances exigent conformément à la législation en vigueur.

2.3.2. Organigramme et structuration : Le règlement intérieur de la faculté a prévu un certain nombre de commissions, une structuration pédagogique et un regroupement en départements. La recherche est organisée autour de structures accréditées. L’administration de la FMPM est composée de 3 entités distinctes: -‐ Le décanat -‐ Les services administratifs supports -‐ Les structures Consultatives et Décisionnelles

Organigramme de la FMPM


12

2.3.3. Décanat : Doyen et Vice-‐Doyens Les établissements universitaires sont créés par décret. Ils sont gérés par un conseil d'établissement. La composition en Doyen et Vice-‐Doyens des facultés ainsi que le mode de désignation et leurs rôles respectifs sont détaillés dans les articles 20 et 21 du Dahir n°1.00.199 du 15 Safar 1421 (19 mai 2000) portant promulgation de la loi n°01.00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur. Le Doyen de la FMPM est assisté de deux Vice Doyens et d’un Secrétaire Général, nommés par le Président de l’Université, sur proposition du Doyen (Loi 01.00, article 20). Le Vice Doyen aux Affaires Académiques et aux Affaires Estudiantines dirige, sous le contrôle du Doyen : -‐ Les activités des Affaires Académiques -‐ Les activités des Affaires Estudiantines Le Vice Doyen à la Recherche et la Coopération dirige, sous le contrôle du Doyen : -‐ Les activités de la Recherche ; -‐ Les activités de la Formation Continue ; -‐ Les activités de la Coopération et du Partenariat ; -‐ Les activités de la Communication. Le Secrétaire Général dirige, sous le contrôle du Doyen et en relation avec les Vice-‐Doyens, la Division des Ressources Humaines et des Affaires Financières. Il assure, sous la supervision du Doyen, la coordination entre l’ensemble des services administratifs de la Faculté. 2.3.4. Services administratifs supports : Le personnel administratif est jeune et assez qualifié. Il est le tissu de soutien à toutes les actions pédagogiques. Les structures administratives veillent à garantir et faciliter le fonctionnement administratif et la logistique de la Faculté dans sa mission d'enseignement et de recherche. Gestion de la scolarité :

1er cycle

-‐ Gestion des inscrits après concours d’admission -‐ Gestion des étudiants du 1er cycle -‐ Organisation et suivi des stages de soins infirmiers préconisés l’été en fin de la 1ère année et du

stage d’immersion clinique prévu l’été en fin de la 2ème année -‐ Elaboration du rapport annuel des activités des scolarités -‐ Activités sportives estudiantes et de la représentativité de la FMPM auprès de l’UCA -‐ Réalisation du rapport annuel des statistiques à l’attention de notre Ministère de tutelle -‐ Délivrance de documents administratifs

2ème cycle

-‐ Délivrance des documents à usage administratif : attestations, relevés de notes, stages et examens cliniques

-‐ Distribution des quittances des bourses et d’externat -‐ Elaboration des statistiques des étudiants -‐ Gestion des transferts des étudiants -‐ Inscription et réinscription des étudiants -‐ Préparation des listes des externes pour le ministère de la santé -‐ Préparation des cartes des étudiants -‐ Gestion du stage hospitalier


13

3ème cycle

-‐ Affaires des médecins internes et résidants -‐ Gestion des dossiers des médecins inscrits aux certificats de formation médicale continue en

collaboration avec le service de formation continue de l’UCA -‐ Organisation de l’examen de fin de 1ère année de résidanat et de spécialités en collaboration avec

le service des examens -‐ Conception et impression des diplômes de spécialités -‐ Depuis 2008 : la formation continue a été dédiée au conseil de la formation continue de

l’université et une cellule de formation continue à la FMPM 3. Structuration pédagogique :

3.1. Départements : Les Départements sont créés par le Conseil d’Université sur proposition du Conseil de Faculté (loi 01.00, article 19). Le Département est chargé, dans la limite de ses attributions de (Arrêté du ministre de l'enseignement supérieur n° 678-‐76 du 5 hija 1395, 8 décembre 1975 fixant les attributions et les modalités de fonctionnement des départements d'enseignement et de recherche): -‐ Veiller à l'application des programmes d'enseignement et de recherche et à la mise en

œuvre du système pédagogique en vigueur dans l'établissement universitaire; -‐ Promouvoir et coordonner les activités prévues aux articles 5, 9 et 10 du décret susvisé

n° 2-‐75-‐665 du 11 Chaoual 1395 (17 octobre 1975), notamment par la diffusion des travaux de recherche effectués, tels qu'études, mémoires ou thèses;

-‐ Faire des propositions concernant notamment les programmes d'enseignement et de recherche, la répartition des enseignements et l'organisation des examens ;

-‐ Etudier et proposer au responsable de l'établissement universitaire, ses besoins dans les domaines de l'équipement et du fonctionnement.

Il existe au sein de la FMPM six départements: le Département de Médecine, le Département de chirurgie, le Département de biologie, le Département de Santé publique et Epidémiologie, le Département des sciences pré-‐cliniques et le Département des Maladies de l’enfant. Les Départements sont chargés d’assurer la coordination pédagogique et la coordination de recherche sous la supervision de chacun des Vice-‐Doyens responsables, et sous la supervision du Doyen.

3.2. Structuration de la recherche : La FMPM est dotée d’équipes de recherche, de laboratoire qui sont lieu de recherche et de matériel adéquat. De plus, l’UCA apporte son soutien à la recherche, de même la FMPM est prête, dans la mesure de ses possibilités financières, à soutenir certains projets de recherche qui ont eu l’accord de la commission de recherche et du conseil de la faculté. En 2014, il y a 13 structures de recherche accréditées regroupant la majorité des enseignants chercheurs de la faculté.

3.2.1. Laboratoires de la faculté : La Faculté de Médecine comporte 18 laboratoires : Anatomie, Anatomie pathologique, Audio-‐visuel et productions pédagogiques, Biochimie, Histologie-‐Embryologie-‐Cytogénétique, Biophysique, Epidémiologie clinique et Biostatistiques et informatique médicale, Hématologie, Immunologie, Médecine communautaire et santé publique,


14

Microbiologie, Parasitologie, Pharmacologie, Toxicologie, Physiologie, Médecine légale, Chirurgie expérimentale et Médecine du travail. Ces laboratoires sont équipés d’un matériel performant et varié acquis pour répondre aux différents besoins. Cependant, les laboratoires de médecine légale, médecine du travail et de la parasitologie ne sont pas fonctionnels par manque d’enseignants!

Vue globale des Salles TD/TP et des laboratoires de la faculté

3.2.2. Structures de soutien à la recherche :

Sa mission est de mettre à la disposition des chercheurs un équipement varié de pointe pour soutenir leurs travaux.

3.3. Bibliothèque : La bibliothèque se veut être une passerelle entre la FMPM et la communauté des sciences de la santé. Elle est gérée par un conservateur assisté par un personnel qualifié. La bibliothèque de la FMPM a pour mission l'acquisition, la gestion, la conservation et la mise à disposition des ressources documentaires utiles à l'enseignement et à la recherche dans le domaine des sciences de la santé. C'est aussi un service de formation apportant aide et soutien aux usagers pour la maîtrise et l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et de la communication et aussi l'accès à la documentation en ligne. La bibliothèque participe également à la valorisation des travaux scientifiques de la FMPM par la publication et la diffusion en ligne de la production scientifique de la Faculté (thèses, mémoires, rapports, articles,…). La bibliothèque offre plus de 3737 ouvrages correspondant à 9408 exemplaires. Elle possède une collection de 69 titres de revues francophones et 63 anglophones. Cette collection qui correspond à des abonnements papier est suspendue depuis 2005 par manque de ressources financières. Cette rupture a été compensée en 2008 par l’installation d’abonnements électroniques. Grâce à l'abonnement à l'EM-‐Consulte et à HINARI, tous les traités de l'Encyclopédie Médico-‐Chirurgicale et plus des revues sont accessibles en ligne avec le texte intégral. La médiathèque dispose de plus de 100 documents audiovisuels. Grâce à son site web, la FMPM a voulu être informative et interactive, les usagers peuvent recueillir aisément une multitude d'informations sur les nombreux services offerts par la bibliothèque : accès aux différents catalogues de la bibliothèque, recherche bibliographique multicritères des thèses soutenues à la Faculté, liens avec différents sites pratiques pour sélectionner, localiser et récupérer rapidement une bibliographie pertinente. La bibliothèque localisée au niveau du grand bâtiment de la Faculté est composée de : -‐ 1 salle des étudiants de 1er cycle : Capacité de 64 places sur une superficie de 19 m2 -‐ 1 salle des étudiants de 2ème cycle : Capacité de 64 places sur une superficie de 190 m2 -‐ 1 salle des étudiants de 3ème cycle : Capacité de 43 places sur une superficie de 196 m2 -‐ 1 salle des enseignants : Capacité de 30 places sur une superficie de 140 m2


15

-‐ 2 salles de stockage sur une superficie de 2 X 90 m2 Le parc informatique est constitué de postes connectés à Internet répartis comme suit : -‐ 1 salle des étudiants de 1er cycle et 2ème cycle avec 14 postes -‐ 1 salle des étudiants de 3ème cycle avec 10 postes -‐ 1 salle des enseignants avec 4 postes -‐ L’administration de la bibliothèque avec 4 postes -‐ L’accès au catalogue : 2 postes pour l’accès local au catalogue et 1 serveur pour l’accès en

intranet au catalogue.

Photos de la Bibléothèque de la Faculté

3.4. Enseignement :

Les amphithéâtres et les salles d’enseignement dirigé sont informatisés et reliés par un réseau Internet et disposent d’un équipement pédagogique moderne notamment des vidéo projecteurs et des caméras. Le système Wifi est installé. Elle dispose également de deux salles d’informatique. L’enseignement est assuré par des enseignants qui assurent également pour la majorité une activité hospitalière parallèle. Il s’agit d’un corps enseignant jeune et donc plein d’énergie potentielle et donne de l’espoir. Il est ambitieux, motivé et a ses propres visions et aspirations. L’important est qu’il adhère au projet de l’établissement et se l’approprie.

3.5. Production scientifique : La production scientifique globale de la FMPM est en constante progression en qualité et en quantité. Ainsi la production sur PubMed est passée à 135 articles en 2013.

3.6. Système d’information : Dérivant de l’exposition Moroccan Academic and Research Wide Area Network, MARWAN est le premier réseau informatique national à but non lucratif, dédié à l’éducation, à la


16

formation et à la recherche. Il a pour objectif de mettre en place une infrastructure d’information et de communication entre les établissements de formation. Le réseau permettra en outre : -‐ La valorisation des travaux de recherche par l’archivage électronique, le traitement et la

diffusion -‐ L’accès aux réseaux internationaux de recherche. -‐ L’accès à l’internet et à ses différents services -‐ L’accès aux technologies multimédia Le réseau MARWAN a démarré en 2002 avec un backbone de 2 Mbps et offrait aux établissements des liaisons entre 64Kbps et 512Kbps. La FMPM est connectée au réseau MARWAN2 (100Mbps depuis 2013) Système d’information : -‐ APOGEE : mis en application pour l’inscription administrative, adapté au LMD mais pas à

la FMPM (à adapter aux particularités de notre faculté: stage hospitalier et examens cliniques).

-‐ UCANET : opérationnel pour les pré-‐inscriptions au concours d’accès à la FMPM et l’inscription des nouveaux étudiants de la 1ère année de Médecine.

-‐ Messagerie de l’UCA et intranet : Google Apps : o Opérationnel mais difficultés liées à des problèmes d’accès (mots de passe des utilisateurs ainsi

que la création des nouveaux utilisateurs : enseignants étudiants et administratifs) o Solutions proposées à ce problème : administrer nous-‐même la base de donnée des comptes

Google pour la FMPM -‐ Conception et mise en place d’un espace numérique du travail ou ENT : disponible

(gestion des congés à la FMPM), problème de formation et de sensibilisation. -‐ WIFI : La Faculté dispose d’un WIFI qui couvre la totalité de la Faculté. -‐ SIG-‐Finance : Non disponible -‐ Applications locales : o Application cours et examens : gestion des notes développée par le service bio-‐médical et

informatique. o Serveur d’application o Système d’informatisation de la bibliothèque : inventaire, recherche… 3.7. Télémédecine et visio-‐conférence : Un système de visio-‐conférence par satellite, objet d’une donation du Children’s National Medical Center de Washington D.C-‐USA a été installé entre le 12 et 15 novembre 2007 à la FMPM qui a pu se connecter dans un premier temps en présence des membres du conseil de faculté avec l’hôpital d’enfants de Washington. La chirurgie cardio-‐vasculaire et la gynéco-‐obstétrique se sont déjà lancées dans ce domaine.


17

Schéma du Réseau de Télémédecine de la Faculté

4. Cursus médical à la FMPM : 4.1. Formation théorique : Le modèle de formation en médecine au Maroc est totalement inspiré du modèle français, la durée des études est de sept ans. L’accès en première année a lieu par voie de concours ouvert aux bacheliers (Sciences expérimentales, Mathématiques, sciences agronomiques) après sélection préalable. La présélection consiste à classer les candidats par ordre de mérite opéré sur la base de la moyenne générale des notes obtenues au baccalauréat. Cette présélection permet de retenir un nombre de candidats égal au maximum à celui des places ouvertes au concours d’accès à la faculté considérée (quota actuel de 350 en plus des étrangers). Seule les candidats retenus sur la base de la pré-‐sélection précitée sont autorisés à se présenter aux épreuves écrites du concours. Les épreuves écrites se déroulent au courant du mois de juillet de chaque année. Elles portent sur les programmes du baccalauréat série sciences expérimentales dans les matières suivantes : Sciences naturelles, Chimie, Physique et Mathématiques. Cette organisation est régie par le décret n° 2-‐82-‐ 356 du 31 janvier 1983 ; les études sont organisées en semestres de cinq mois et demi. L’enseignement comprend une formation théorique de base et des stages hospitaliers. Le premier cycle des études médicales, comprend la 1ère et la 2ème année. L’enseignement est organisé en modules comprenant l’enseignement d’une partie ou de la totalité des disciplines fondamentales pré-‐cliniques et cliniques. La formation théorique est dispensée sous forme de cours magistraux, d’enseignements dirigés et de travaux dirigés. Le deuxième cycle des études médicales comprend 5 années, dont les 2 dernières sont consacrées aux stages d’externat plein temps et aux stages d’internat. L’enseignement théorique au cours des 3ème, 4ème et 5ème années est dispensé sous forme de cours magistraux et d’enseignements dirigés. Il complète la formation dans les disciplines fondamentales pré-‐cliniques et cliniques.


18

Le troisième cycle des études médicales est destiné à former des médecins spécialistes selon un programme annuel théorique et pratique. Année 1er semestre 2ème semestre 1ère année Anatomie I50 h

Biologie 60h Biophysique I60h Médecine Sociale 20h

Anatomie II 50h Biochimie I 70h Biophysique II 40h Histologie-‐Embryologie 55h

2ème année Anatomie III 30h Biochimie II 40h Histologie -‐Embryologie 50h Physiologie I 70h

Anatomie IV 60h Physiologie II 50h Microbiologie 50h Psychologie 30h Sémiologie médicale 80h Sémiologie chirurgicale 50h

3ème année Pharmacologie 50h Parasitologie 40 h Anatomie pathologique 40h Histoire de la médecine 10h

Infectiologie 40h Hématologie 20h Radiologie 40h Dermatotologie 30h Médecine expérimentale 20h

4ème année Anatomie pathologique I 40h Pneumologie 40h Cardiologie 50h Traumatologie 45h Génétique 20h Neurologie 45h

Anatomie pathologique II 30 Gastrologie 90h Hémato-‐Cancérologie 40h Pédiatrie 90h

5ème année Anatomie pathologique III 20h Gynécologie 90h Médecine communautaire et Santé Publique 40h Médecine légale 55h Psychiatrie 45h

Anatomie pathologique IV 15h Endocrinologie 25h Urologie néphrologie 40h ORL ophtalmologie 35h Urgences 30h Thérapeuthique 40h Médecine communautaire, Santé Publique et Médecine du travail 65h

Programme de la formation théorique en médecine de la 1ère au 5ème année

4.2. Formation pratique : Cette formation se fait au cours des stages hospitaliers que l’étudiant effectue au CHU ou toute autre structure de santé agréée par la faculté de médecine. Le stage hospitalier permet à l’étudiant de mettre en pratique ses connaissances théoriques en matière de sémiologie clinique, de procédures de diagnostic et de prise en charge thérapeutique. La participation à ces stages est obligatoire mais l’étudiant doit avoir subi les vaccinations obligatoires. Il doit par ailleurs porter une blouse blanche de médecin propre et le port de badge est obligatoire. Durant ces stages, l’étudiant va s’initier au travail de groupe où il discutera les cas ou les attitudes avec les autres étudiants et avec les enseignants. Il commencera à s’initier à l’auto-‐formation : apprendre à se documenter, à compléter les connaissances acquises en utilisant des manuels ou des revues scientifiques. L’étudiant va assister aux visites, consultations, staffs et « cas-‐cliniques ». Les modalités du stage hospitalier sont différentes en fonction du stade de la formation. Visite : se fait au lit du malade, encadrée par un enseignant. Consultation : malades vus en externe. Staff : réunion durant laquelle des dossiers de malades sont discutés. Topo : séance d’enseignement pour les étudiants. Le passage d’année en année est subordonné à la validation des stages. Le crédit d’un stage est accordé à l’étudiant. Il doit être rattrapé avant l’admission au stage d’internat.


19

La validation des stages d’externat se fera au cours d’une délibération, au plus tard une semaine après la fin de stage. Elle repose sur le nombre d’absences, l’évaluation du comportement, la note de l’examen de fin de stage, la note de validation des objectifs de stage et la note sur l’observation médicale. Le premier stage qu’effectue l’étudiant est le stage « sémiologie et soins infirmiers », au 5ème semestre des études médicales (début de la 3ème année) qui se déroulera dans les dispensaires ou les centres de santé agréés ou dans les hôpitaux de zone. L‘étudiant est encadré par un enseignant pendant 5 demi-‐journées par semaine, dans un service hospitalier ou dans un centre de santé, fixé par la faculté. Les objectifs de ce stage sont : -‐ Apprendre à examiner un patient; -‐ Reconnaître les données normales et pathologiques d’un examen clinique; -‐ Pratiquer les soins infirmiers de base (injections, perfusions, pansement). Un polycopié

où tous les objectifs de ce stage sont consignés est mis à la disposition de l’étudiant. A la fin du stage, une évolution est faite sous forme d’un examen (évolution séquentielle objective) où l’étudiant doit résoudre différents problèmes de sémiologie ou de soins.

Le stage d’immersion clinique se déroule à la fin de la 2ème année en été. Les stages d’externat se déroulent du 5ème au 10ème semestre des études médicales. Ils durent deux mois chacun. Ces stages se déroulent dans les différents services du CHU de Marrakech et dans l’hôpital militaire d’Avicenne. L’organisation des stages est sous la responsabilité du comité « stages Hospitaliers » 3ème année Sémiologie, médecine et chirurgie 4ème année Pédiatrie, biologie et médecine et chirurgie 5ème année Gynécologie-‐obstétrique, biologie et médecine et chirurgie 6ème année Pédiatrie, médecine, chirurgie, Gynécologie-‐obstétrique, santé publique 7ème année* Pédiatrie, médecine, chirurgie, Gynécologie-‐obstétrique, santé publique * réalisé dans les hôpitaux en dehors du CHU et l’affectation est effectuée par le ministère de la santé Le stage d’internat dure un an et se déroule les 13ème et 14ème semestres des études médicales. Pour accéder à ce stage, l’étudiant doit avoir validé tous les stages antérieurs. Le carnet de stage est un élément du livret de l’étudiant. Il doit être soigneusement rempli durant toute la durée de l’externat. Il doit être présenté au jury des examens cliniques. 4.3. Internat et résidanat (3ème cycle) : -‐ Internat : L’accès aux fonctions d’interne a lieu par voie de concours ouvert aux étudiants régulièrement inscrits aux études de médecine et de pharmacie et ayant validé l’ensemble des modules, stages et travaux pratiques correspondant aux années suivantes aux cinq premières années d’études médicales pour l’internat de médecine. La durée de l’internat est fixée à 2 années réparties en 4 périodes successives de 6 mois. Les internes exercent leurs fonctions à plein temps sous l’autorité du professeur chef de service hospitalier. La validation de chaque stage d’internat se fait par le chef de service hospitalier d’affectation en tenant compte de l’assiduité, des connaissances et de la maîtrise des tâches pratiques et techniques et du comportement, sur la base des critères définis par la commission des stages hospitaliers. Tout stage non validé est refait entièrement. -‐ Résidanat : L’accès aux fonctions de résidant en médecine a lieu dans la limite des postes fixés par arrêté conjoint de l’autorité gouvernementale chargée de l’enseignement supérieur et du


20

ministre de la santé publique et le cas échéant de l’autorité chargée de l’administration de la défense nationale. Cet accès se fait : -‐ Sur titre pour les internes ayant 2 années effectives d’internat, les intéréssés sont tenus

de soutenir leur thèse de doctorat au plus tard durant la première année. -‐ Sur concours ouvert : aux candidats titulaires du diplôme en médecine délivré par une

faculté de médecine et de pharmacie nationale ou un diplôme reconnu comme équivalent. Nul ne peut se présenter plus de 4 fois au concours de résidanat. La durée du résidanat est fixée à :

o 3 ans pour les spécialités de médecine du travail o 4 ans pour les spécialités médicales, pharmaceutiques, biologiques ou

odontologiques. o 5 ans pour les spécialités chirurgicales et la médecine interne.

Les résidants sont chargés des activités de soins et de prévention. Ils assurent l’encadrement des internes et des étudiants et participent aux travaux de recherche. Leur encadrement théorique et pratique, médical et pédagogique, est assuré par les enseignants du service sous la responsabilité du professeur chef de service hospitalier. La validation de chaque stage de résidanat se fait par le chef de service hospitalier d’affectation, en tenant compte de l’assiduité, des connaissances, de la maitrise des tâches pratiques et techniques et du comportement, sur la base des critères définis.


21

5. Faculté de médecine et de pharmacie en chiffres : 5.1. Etudiants : -‐ Evolution du taux des étudiants en médecine de 1999 à 2014 :

Le taux des étudiants a augmenté progressivement avec les années pour augmenter plus rapidement en 2007-‐2008 date du démarrage de l’initiative 3300 médecins avec l’augmentation du numerus clausus à environ 300 par an. L’effectif sera au moins 2500 d’ici 2-‐3 ans ce qui va poser des problèmes d’organisation et de pédagogie. En effet, le faible effectif des enseignants, la capacité réduite des amphithéâtres et le nombre réduit des lits de stage hospitalier peuvent nuire à la formation des étudiants. -‐ Effectifs des étudiants : Comparaison 2012-‐2013 et 2013-‐2014

-‐ Evolution des nouveaux inscrits :

0

500

1000

1500

2000

2500

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

2012-‐2013 2013-‐2014

0 50 100 150 200 250 300 350 400


22

-‐ Evolution du taux des inscrits nationaux et étrangers en 1ère année en 2013-‐14 :

-‐ Fréquence de l’académie d’origine des nouveaux inscrits : La provenance géographique des étudiants nouveaux inscrits nationaux est Marrakech en premier suivi d’Agadir puis Beni Mellal et El Jadida.

-‐ Résultats des examens : 1ère à la 5ème année :

Depuis l’ouverture de la FMPM, le taux de réussite global dépasse les 80%. Les taux les plus bas existent pour les deux premières années ce qui peut être expliqué en partie par les difficultés d’adaptation des étudiants récemment recrutés et par la nature des matières enseignées.

Tunisie, 24

Mauritanie, 16

Mali, 8

Sénégal, 5 Cameroun, 3 Ghana, 3 Bénin, 3 Congo, 2 Burundi, 2

Liberia, 2 Guinée Bissau, 2

Palestine, 2 Guinée, 2

Comores, 2

Togo, 1 Rwanda, 1 Cap Vert, 1 Syrie, 1 Irak, 1 Algérie, 1 Haïti, 1

Autre, 7

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %


23

5.2. Internes et résidants : -‐ Evolution des effectifs internes et résidants :

Depuis l’augmentation des postes budgétaires alloués par le ministre, il y a une augmentation des recrutés. -‐ Effectif des Résidants Diplômés depuis Novembre 2004 jusqu’au Juillet 2013 : L’effectif global des Résidants diplômés depuis Novembre 2004 jusqu’au Juillet 2013 est de 320 avec une prédominance de sexe féminin de 178. 5.3. Enseignants: La faculté comprend des enseignants civils et militaires. Une augmentation des effectifs des enseignants est due en grande partie aux postes budgétaires alloués à la FMPM dans le cadre de l’initiative 3300 médecins. -‐ Répartition des enseignants permanents de la FMPM selon le cadre : 174 dont 63

féminins

-‐ Répartition des Enseignants civils : 137 dont 58 féminins PES 39 Prof agrégés 45 Prof assistants 53

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

Résidents

Internes

PES 23%

Prof agrégés 32%

Prof assistants 45%


24

-‐ Répartition des enseignants en fonction des années :

-‐ Répartition des enseignants en fonction des années et par grade :

-‐ Taux d’encadrement pédagogique : Le taux d’encadrement optimal préconisé par notre Ministère de tutelle est 1 enseignant pour 10 étudiants alors qu’actuellement il est estimé de 1 pour 16 dans notre faculté. Nous estimons que nous aurons besoin 70 à 80 enseignants d’ici 2018. Ce besoin en enseignants va s’accentuer avec l’augmentation des effectifs des étudiants après l’initiative 3300 médecins. -‐ Encadrement pédagogique à l’hôpital : Actuellement, nous disposons au CHU et à l’hôpital militaire d’environ 552 lits pour la formation pédagogique des étudiants stagiaires. Malgré l’ouverture de la 2ème tranche de l’hôpital Arrazi et avec l’augmentation des effectifs des étudiants dans la cadre de l’initiative 3300 médecins, il y aura sûrement des difficultés d’encadrement pédagogique à l’hôpital. -‐ Maitrise des langues : Les enseignants ont constaté des difficultés pour la maîtrise du français. Avec la commission pédagogique, une collaboration a été instaurée avec l’Institut français de Marrakech dès 2007.

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

0

20

40

60

80

100

120

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

PES

Agrégés

Assistants

Effectifs


25

-‐ Vacataires : Les enseignants vacataires sont au nombre de 16 (Faculté de Médecine de Casablanca, Faculté de Médecine de Rabat et Faculté des sciences et techniques de Marrakech). Leurs domaines d’intervention sont les Sciences fondamentales, le TICE, la parasitologie, la Médecine de travail et la Médecine légale. Ils assurent un volume horaire de 400h. -‐ Liste permanente des enseignants chercheurs par spécialité :

Spécialités Nombre Anatomie 1 Anatomie Pathologie 2 Anesthésie réanimation 11 Biochimie, Chimie 2 Biophysique 1 Cardiologie 4 Chirurgie cardio-‐vasculaire 2 Chirurgie générale 7 Chirurgie Maxillo-‐faciale et Stomatologie 3 Chirurgie pédiatrique 6 Chirurgie réparatrice et plastique 2 Chirurgie vasculaire périphérique 1 Chirurgie Thoracique 2 Dermatologie 3 Endocrinologie et maladies métaboliques 3 Epidémiologie clinique 1 Gastro-‐entérologie 3 Génétique 1 Gynécologie Obstétrique 8 Hématologie biologique 1 Hématologie clinique 2 Histologie Embryologie Cytogénétique 2 Immunologie 1 Maladies infectieuses 2 Médecine interne 5 Médecine nucléaire 1 Microbiologie Virologie 3 Neurochirurgie 5 Neurologie 3 Neuro-‐pharmacologie 1 Oncologie médicale 1 Ophtalmologie 4 Oto-‐Rhino-‐Laryngologie 4 Pharmacologie 1 Pédiatrie 11 Physiologie 1 Pneumologie-‐Phtisiologie 5 Psychiatrie 6 Radiologie 7 Radiothérapie 2 Réanimation médicale 2 Rhumatologie 3 Traumatologie Orthopédie 11 Toxicologie 1 Urologie 4


26

Cette liste des enseignants montre que des spécialités manquent comme la médecine légale, la médecine du travail, la rééducation, la gériatrie, la parasitologie… 5.4. Personnel administratif : C’est le personnel de soutien à toute action pédagogique. Il est actuellement au nombre de 78 toutes les catégories représentées. -‐ Effectif du personnel administratif de 1999 à 2014 :

-‐ Chefs de Services Administratifs à la Faculté de Médecine et de Pharmacie de Marrakech :

Nom et Prénom Services Administratifs El Houdaigui Azzeddine Secrétaire Général Ouahbi Karim Chef de service Biomédical et Informatique Bellouli Rachid Chef de service de la Bibliothèque Talha My Hassan Chef de service Audio visuel EL Amiri My. Ahmed Chef de service du Scolarité 1er Cycle EL Amiri My. Ahmed Chef de service du Scolarité 2ème Cycle Belfassi Fatima Chef de service du Scolarité 3ème Cycle Rabeh Mbarek Chef de service du Patrimoine d’entretien et de maintenance Algannanmi Ilhame Chef de service des Relations Extérieures Hmamou Mohamed Chef de service du Personnel Dahraji Youssef Chef de service des Cours et Examens El Gabbas Kawtar Responsable du centre d’accueil et d’orientation 5.5. Centre de la documentation : Le lectorat de la bibliothèque est constitué d’étudiants, de médecins internes, résidants et d’enseignants.

Bilan d'activité du sept 2013 -‐ juil 2014

0

20

40

60

80

100


27

Nombre de titres (disciplines fondamentales) disponibles à la Bibliothèque jusqu'au 10 juillet 2014

5.6. Formation médicale continue : La charte nationale d’Education généralise, dans l’article 136, l’obligation de suivre une formation régulière : « chaque cadre de l’éducation et de la formation, quels que soient sa mission et le niveau ou il exerce, devra bénéficier de deux types de programmes de formation : formation continue et formation de requalification » Les sessions annuelles courtes d’entretien et de mis à jours des compétences, durent une trentaine d’heures judicieusement réparties ; et les sessions de requalification plus approfondies, intervenant au moins tous les trois ans. Ces préconisations ne sont pas appliquées puisque aucun programme de formation continue n’est établi, malgré un besoin évident et urgent de formation de toutes les catégories des personnels. Au niveau de la FMPM, plusieurs initiatives de la part des personnels ont permis le montage de projets de formations continues auxquelles ont pris part les enseignants chercheurs de notre établissement, aussi bien au sein de l’établissement, qu’au niveau des universités partenaires à l’étranger.

2009-‐10 2010-‐11 2011-‐12 2012-‐13 Formations nouveaux enseignants 49 00 0 0 Formations enseignants titulaires 00 00 0 0 Formations des administratifs 02 09 10 03 Stages à l’étranger des enseignants 02 14 07 04

Formation continue des personnels 5.7. Nouvelles extensions –capacité d’accueil : Le budget d’investissement alloué à l’établissement dans le cadre du programme d’urgence va permettre la construction de 2 amphithéâtres (en projet). La capacité d’accueil additionnelle de ces nouvelles constructions est de presque 800 places physique.

Taux d’utilisation de la capacité d’accueil.

34 38

46 48 51

0

10

20

30

40

50

60

2008-‐2009 2009-‐2010 2010-‐2011 2011-‐2012 2012-‐2013 %


28

La FMPM souffre d’un manque de locaux d’enseignement très important, malgré les taux d’utilisation de la capacité d’accueil affichés. Pour cela, deux amphithéâtres superposés sont envisagés pour combler ce besoin. La construction de ces deux amphis superposés permettra l’acquisition de 800 places physiques. 5.8. Evolution du taux de diplomation :

-‐ Effectif des thèses soutenues à la Faculté depuis Septembre 2006 jusqu’au Mai 2014 : L’effectif des thèses soutenues à la Faculté depuis Septembre 2006 jusqu’au Mai 2014 est de 853 avec une prédominance féminine (529 de sexe féminin). -‐ Thèses soutenues par année :

77

86

91 91

70

75

80

85

90

95

2008-‐2009 2009-‐2010 2010-‐2011 2011-‐2012 %

2

87 101 103

141 152 129 141

0

50

100

150

200

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013


29

5.9. Renouvellement des équipements pédagogiques et scientifiques : L’acquisition des équipements pédagogique et scientifique a toujours été un objectif principal dans le cadre du soutien alloué à l’établissement (programme d’urgence, initiative 3300 médecins et toute autre source de financement). De ce fait, l’établissement a pu bénéficier de dotations importantes afin de renouveler les équipements pédagogiques et faire face ainsi aussi au flux des nouveaux étudiants. Le tableau ci-‐dessous dresse un bilan des engagements budgétaires effectués en matière d’équipement de l’établissement.

5.10. Promotion de la recherche scientifique : La FMPM dispose d’un potentiel assez important en matière de recherche scientifique. En effet, cet établissement a, depuis plusieurs années déjà, mis en place des mécanismes de soutenir les structures de recherche et de promouvoir la coopération nationale et internationale. La production scientifique de ses enseignants chercheurs et leur engagement dans la coopération ont permis à l’établissement un rayonnement permanent sur le plan national et international.

Le nombre global des publications au titre de l’année 2012-‐2013 est d’environ 135 articles publiés dans des revues indexées 5.11. Suivi des budgets :

2008 2009 2010 2011 2012 Matériel informatique 656 000.00 1 950 720.00 1 061 280.00 105600 000.00 1938803.00 Matériel d’enseignement 447 546.00 0.00 688 200.00 0.00 0.00 Matériel de laboratoire 677 400.00 0.00 1 884 841.00 2 159 857.00 1561152.00 Total en DH 1 780946.00 1 950 720.00 5 634 321.00 1 07759

857.00 3499955.00

2008-‐09 2009-‐10 2010-‐11 2011-‐12 2012-‐13 Articles publiés

120

71

38

60

135

Thèses de doctorat national _ _ _ _ _ Cotutelle Projets de recherche national Coopé. Bilatérale _ _ _ _ _ européens Unités de recherche 12 12 12 13 13 conventions -‐ -‐ -‐ -‐ -‐


30

135 thèses soutenues / an 195 publications / an 15 stages de recherche / an 08 mobilités recherche / an 21 manifestations scientifiques / an 04 projets de recherche en cours Le Maroc c’est 14 universités et 7 Facultés de Médecine et de Pharmacie : 1962 : Rabat 1975 : Casablanca 1999 : Marrakech 1999 : Fès 2008 : Oujda 2013 : Agadir et Tanger

Importance d’une vision et d’un plan stratégique : Avec l’initiative 3300 médecins à l’horizon 2020, les effectifs des étudiants en formation initiale vont passer à au moins 2500 en 2015. Ceci laisse peu de temps à la faculté et à l’hôpital de s’adapter et de trouver des solutions. La principale difficulté au niveau de la faculté est le fait qu’elle n’est pas extensible et les 4 amphithéatres disponibles sont d’une capacité largement inférieure aux effectifs des étudiants par année. En plus, les espaces sont réduits au niveau du centre de documentation ainsi que l’espace cafeteria du même que les halls et les sanitaires. Au niveau de l’hôpital, c’est l’insuffisance de lits pour la formation. Il est donc urgent de penser à l’extension de la faculté aux dépends de l’espace libre de l’hôpital Ibn Tofail.


31

IV-‐ Projet de développement de la faculté de médecine 1. Introduction : Tout projet de développement d’un établissement ne pourra se concevoir qu’en parfaite adéquation entre la continuité des réalisations en cours et les perspectives du plan stratégique de développement. Contexte général : Dans le cadre du contrat signé entre notre Université et le Ministère de tutelle, la FMPM s’est engagée à prendre les dispositions nécessaires en vue d’augmenter sa capacité d’accueil, réhabiliter et mettre à niveau l’infrastructure, les espaces et les équipements pédagogiques et scientifiques, d’améliorer le rendement interne et externe, de promouvoir la qualité de l’enseignement et de développer la recherche scientifique en vue de permettre à l’UCA d’occuper la place qui lui échoit à l’échelle nationale et internationale. La rentrée universitaire s’est accompagnée ces dernières années par une forte progression du flux des nouveaux inscrits. Ces flux d’étudiants ont généré des difficultés énormes en matière d’insuffisance de la capacité d’accueil (insuffisance des salles de TD, surcharge des sections de cours et des groupes TD et TP) et des équipements pédagogiques. Les réductions drastiques des budgets ont naturellement un impact sur les objectifs contractuels initialement fixés par l’établissement. Malgré ces handicaps, ces retards et la réduction substantielle des budgets alloués, plusieurs mesures ont été engagées et réalisées grâce à la volonté, la mobilisation et l’implication de toutes les composantes de l’établissement et la stratégie d’anticipation des actions adoptées par la FMPM. 2. Objectifs : Ce projet a pour ambition de présenter une vision de développement de la FMPM conciliant les impératifs d’amélioration et de modernisation continues et les contraintes budgétaires, en cette période de difficultés économiques mondiales. Il s’articule, comme le recommande la Charte de l’Enseignement, autour d’objectifs centrés sur la formation de l’apprenant qui sera le médecin praticien capable de prendre en charge les grands problèmes de santé publique. Ces objectifs devront être atteints sur une période de quatre années. Ainsi, notre vision stratégique pour les quatre prochaines années (Vision 2014-‐2018) aura comme lignes directrices : -‐ L’amélioration de la qualité des programmes -‐ La structuration et le développement des méthodes pédagogiques et de la recherche

scientifique -‐ La convivialité dans le milieu du travail, qui s’appuie sur une gestion efficiente et

participative -‐ La mobilisation des ressources nécessaires à la réalisation des projets 3. Axes prioritaires pour un plan de développement de la Faculté : 3.1. Méthodologie du travail : Les grandes lignes de notre plan de développement s’inspirent du précédent plan de développement de la Faculté. En outre, elles doivent rester en harmonie avec les fondements et les finalités de la Charte Nationale de l’Education et de la Formation dans le respect de la législation et de la réglementation en vigueur et notamment la Loi n° 01-‐00 portant sur l’organisation de l’Enseignement Supérieur.


32

La méthodologie suivie pour concevoir ce projet de développement était la suivante : -‐ Une étude bibliographique, la plus exhaustive possible, sur l'élaboration des projets

d'établissements. La recherche par Internet a été utilisée de façon intensive ; -‐ Un ensemble d'entretiens, tout d'abord, avec des personnes ressources qui détiennent

l'information et d'autres qui peuvent enrichir par leurs idées et leurs conseils le projet de développement

-‐ Une discussion des idées contenues dans le projet avec différents collègues avec demande de lecture du texte de ce projet pour avis et critiques.

Ma présence à Marrakech depuis 2000 et l’accompagnement de l’ouverture de la FMPM, en tant que membre de plusieurs instances m’ont permis d’être informé sur toutes les étapes franchies par la réforme et d'y contribuer. Par ailleurs, mes expériences et mes différentes responsabilités m’ont aidé à avoir une vision claire des enjeux et des chemins à prendre pour l’atteinte des objectifs. 3.2. Les axes prioritaires sont :

-‐ Poursuite de la dynamique de gouvernance participative et responsable au sein de notre Faculté,

-‐ Engagement pour une formation et un encadrement pédagogiques de qualité -‐ Participation à l’élaboration de la nouvelle réforme des études Médicales, -‐ Renforcement de la place de la Faculté dans le développement de la Recherche bio-‐

médicale et pharmaceutique au sein de notre Université, -‐ Généralisation de l’évaluation et l’institutionnalisation des mécanismes de

l’accréditation, -‐ Renforcement des programmes de formation continue médicale et participation à

la réflexion nationale sur l’évaluation des pratiques professionnelles, -‐ Consolidation de l’ouverture et du partenariat avec le secteur socio-‐économique en

mettant en valeur l’expertise des enseignants, la diversité et les performances du plateau technique de nos laboratoires

-‐ Valorisation de la place de l’étudiant au niveau de la Faculté en le plaçant au centre de l’action.

-‐ Renforcement de la relation Faculté et CHU

Ces axes stratégiques répondent par ailleurs aux normes avancées dans la Charte de la CIDMEF : « Les missions des Facultés de Médecine : Chaque Faculté définit ses objectifs institutionnels qui sont adaptés à la société afin qu’ils répondent aux besoins de santé de la population et des individus qui la composent. Le but de l’enseignement dans la Faculté est de former un médecin responsable, c’est-‐à-‐dire un Homme de Science à l’écoute et au service d’une population, capable de prendre soin de la santé individuelle et collective des personnes qui se confient à lui, ou que la société lui confie. A cet effet, chaque Faculté cherche à concilier les réponses aux besoins de santé de chacun et les exigences de répartition équitable entre tous des ressources sanitaires disponibles. De ce fait, la formation initiale et continue à l’éthique médicale se situe parmi les priorités éducatives de la Faculté. Le but de la recherche faite en Faculté de Médecine est la production de savoir pour le bénéfice individuel immédiat ou potentiel des patients et/ou un bénéfice collectif qui tient compte des répercussions sur l’environnement, les individus et la société. Pour ses prestations de services, chaque Faculté de Médecine a un partenariat avec les autres acteurs du système de santé ; l’objectif est d’assurer le meilleur niveau de santé pour l’ensemble des citoyens en respectant un esprit d’équité et une utilisation optimale des moyens. De ces principes inspirant les missions et prestations des Facultés de Médecine il découle que la finalité de la formation médicale et de la recherche médicale ne peut être essentiellement d’ordre lucratif ».


33

Les choix stratégiques cités ci-‐dessus peuvent ainsi être déclinés en plusieurs chantiers majeurs que nous allons développer en mettant l’accent sur les objectifs et les stratégies-‐actions à envisager : -‐ La formation et la rénovation pédagogique -‐ La valorisation de la recherche et le rayonnement Scientifique -‐ Le partenariat et la coopération internationale -‐ La bonne Gouvernance et dynamique managériale. -‐ La gestion et l’accroissement des ressources de financement Sur le plan méthodologique, cette démarche s’appuiera sur une approche axée sur trois points : -‐ La satisfaction des utilisateurs, internes et externes, -‐ La réalisation des résultats, -‐ Le gain mutuel basé sur l’intérêt réciproque et mutuel entre les différents acteurs. Par ailleurs, deux principes directeurs ont été respectés lors de la conception et la rédaction de notre projet de développement: -‐ Respect de la loi 01-‐00 et des textes d’application; -‐ Respect des clauses du contrat signé entre l’Université et l’Etat dans le cadre du

programme d’urgence. Le projet de développement que nous proposons est une continuité et une consolidation des acquis. Il aborde, par ailleurs, un certain nombre de sujets qui ne l’ont pas été par le programme d’urgence et que nous avons jugé utile d’inscrire parmi les actions de ce projet de développement. En effet, le développement de la faculté dépend en grande partie du Doyen, de ses motivations profondes à mettre en œuvre son projet, de son pragmatisme, de son savoir-‐faire et de son savoir-‐être. Il doit avoir la capacité de convaincre, de communiquer et aussi d'écouter tous les acteurs de l’institution et tous ses partenaires. En effet : -‐ La gestion des ressources humaines doit être basée sur la motivation, l'encouragement

du mérite, l'évaluation, la formation continue, la contractualisation, et l'action sociale et culturelle ;

-‐ La gestion financière doit rationaliser et optimiser les moyens financiers existants et surtout doit pouvoir générer des rentrées d'argent ;

-‐ Une politique adéquate de communication doit donner une image attrayante de la faculté et de ses composantes. La faculté doit être gérée comme une et une seule entité constituée de composantes qui devront travailler ensemble avec les mêmes objectifs principaux.

Nous portons l’évaluation institutionnelle au rang d’orientation stratégique pour montrer son importance dans le processus de développement de la faculté et les opportunités qu’elle offre pour tous les acteurs de la faculté dans leur recherche du progrès. 3.3. Dans toutes nos actions, nous serons guidés par les valeurs universelles portées par les sciences de la santé d’ou la nécessité d’une charte de l’Éthique des Facultés de Médecine :


34

Chaque Faculté de Médecine se conforme aux textes législatifs et réglementaires en vigueur dans sa communauté nationale. Lorsque les activités dont elle est en charge ne font pas l’objet d’une codification juridique, ou que cette codification n’est pas suffisamment explicite, la Faculté doit s’inspirer des recommandations des comités d’éthique nationaux et/ou internationaux. Dans tous les cas, les Facultés de Médecine fondent leurs activités sur le respect des Droits de l’Homme. 4. Stratégie UCA 2013-‐2016 : La stratégie 2013-‐2016 de l'UCA constitue un instrument privilégié pour la mise en œuvre de la politique de l'université et sera une étape fondamentale pour structurer notre démarche pour les quatre années à venir tout en posant les bases pour une vision à l'horizon 2020. La stratégie 2013-‐2016 de l'UCA devra viser le plus vite possible à asseoir l'exercice de nos responsabilités dans le cadre d'une vraie autonomie dont les avancées sont attendues à une échéance rapprochée.

Création d’un campus universitaire à Tamansourt : Ce campus hébergera : -‐ une faculté des Sciences -‐ une faculté des Lettres et des Sciences humaines -‐ une faculté des sciences Juridiques, Economiques et Sociales -‐ une bibliothèque universitaire -‐ une résidence universitaire Il devrait permettre d'accueillir 40 000 étudiants et un redimensionnement des dispositifs de formation et de recherche de notre université à l'horizon 2020.


35

Axe stratégique 1 : Poursuite de la dynamique de gouvernance participative et responsable au sein de notre Faculté.

Le pouvoir de service… consiste à conduire et coordonner les efforts de tous pour réaliser un projet commun. P. de Woot, Méditations sur le pouvoir, 1998. « Par autorité, j’entends les qualités de sagesse, d’équité, d’humanité, de courage et de sévérité. » Sun Tz

1. Gouvernance à l’université : La gouvernance de l’université concerne l’ensemble des mesures, règles, organes de décision, d’information et de contrôle qui permettent d’assurer le bon fonctionnement d’une institution. La bonne gouvernance consiste à avoir des orientations stratégiques, à veiller à ce que les objectifs soient atteints et que les risques soient anticipés et gérés. Les principes fondateurs de la bonne gouvernance sont la responsabilité, la transparence, la participation et l’équité. Les orientations proposées visent essentiellement à : -‐ Identifier et partager les bonnes pratiques -‐ Renforcer les capacités des établissements ; -‐ Développer des outils de recueil et d’analyse de données fiables ; -‐ Développer une culture d’appartenance à l’université ; -‐ Développer des outils d’évaluation.

Le travail de la commission gouvernance de l’UCA propose des pratiques de gestion administrative, financière et des systèmes d’information basées sur les principes de bonne gouvernance. Dans son travail, la commission se focalise sur les trois orientations stratégiques suivantes : -‐ Améliorer la gouvernance administrative de l’UCA, -‐ Fluidifier les activités financières de l’UCA -‐ Optimiser l’utilisation des technologies de l’information afin de faciliter la gestion de l’université

et de disposer de données fiables qui serviront de base pour un meilleur pilotage. 2. Gouvernance à la faculté de médecine de Marrakech : Pour une faculté de médecine, la gouvernance est par définition en double appartenance : universitaire et hospitalière. Cette ouverture des Facultés de Médecine, à la fois totalement universitaire et totalement hospitalière, n’aurait pas été possible sans la souplesse de leur gestion liée à leur caractère dérogatoire. Ainsi, une gouvernance est articulée avec la politique du personnel et une organisation administrative par grandes fonctions : -‐ Une gouvernance vivante et démocratique -‐ Une dynamisation de la démocratie interne : La délibération est l’un des éléments

fondamentaux de l’identité de la faculté dont le fonctionnement se caractérise par un débat systématique toujours tourné vers la décision.

-‐ Des conseils décisionnaires qui travaillent -‐ Un espace de discussion entre le centre et ses composantes : L’amélioration de la

participation des étudiants dans les conseils, tout comme celle des personnalités extérieures, passera, pour partie, par une attention marquée de l’institution.

-‐ Une réflexion collective et globale sur nos pratiques


36

2.1. Nouvelles missions de la faculté : L’importance d’une bonne gouvernance a été soulignée parmi les points fondamentaux du Consensus Mondial sur la responsabilité sociale des facultés de Médecine, tenu en Afrique du Sud du 10 au 13 octobre 2010. Cette réunion a défini les principales directions stratégiques pour qu’une faculté de Médecine soit socialement responsable, en insistant sur des améliorations indispensables pour : -‐ Répondre aux besoins et défis actuels et futurs de la société ; -‐ Prioriser en conséquence l’orientation en matière d’éducation, recherche et service ; -‐ Renforcer la gouvernance et le partenariat avec d’autres acteurs de santé ; -‐ Evaluer et accréditer, en vue de mesurer et d’améliorer la performance et l’impact. Ainsi, pour une gouvernance efficace d’une faculté de médecine et de pharmacie, l’équipe décanale doit être capable de : -‐ Faire preuve d’une gouvernance et d’un leadership responsables pour assumer

pleinement le rôle d’acteur clé dans le système de santé et dans la politique de développement des professions de santé, en intégrant les principes de responsabilité sociale dans les programmes d’enseignement, de recherche et de prestation de services,

-‐ Mobiliser et engager l'ensemble du corps enseignant et les étudiants pour répondre aux besoins et aux défis de santé dans la société. Un tel engagement est reconnu et fait l’objet d’évaluations conduites de manière systématique et critique, avec des outils certifiés,

-‐ Développer des partenariats durables avec d'autres intervenants, telles que les écoles professionnelles de santé, pour optimiser les performances des uns et des autres, notamment en formant des diplômés, en qualité et en quantité et en garantissant leur bon déploiement et un meilleur impact sur la santé,

-‐ S’assurer que les ressources existantes sont justement distribuées et gérées de manière efficiente, et que de nouvelles ressources sont recherchées pour lui permettre de fonctionner en tant qu'institution socialement responsable.

L’université marocaine s’est engagée depuis l’adoption de la loi 01-‐00, pour une gouvernance répondant au souci de la modernisation, d’un pilotage rationnel et de la démarche qualité. Dans ce contexte, les responsables sont amenés à réfléchir et à agir pour que les instruments institutionnels mis en place puissent contribuer au développement au sein de l’université de la culture des bonnes pratiques de gestion. Il s’agit d’un système de gouvernance globale, comprenant l’ensemble des mesures devant contribuer au renforcement de son autonomie, à l’approfondissement de sa crédibilité, à l’intérieur et à l’extérieur, à la démonstration qu’elle se dote d’un cadre de réflexion et d’action en parfaite adéquation avec les moyens mis à sa disposition par la communauté, et répondant aux attentes de la société. Comme pour toutes les facultés des pays en voie de développement, il faudrait vaincre les difficultés liées à : -‐ La gestion des ressources humaines (problèmes affectifs, problèmes psychologiques, problèmes

socio-‐culturels) ; -‐ La faiblesse des moyens disponibles.


37

Pour y faire face, il faudrait avoir la capacité de penser globalement l’Enseignement Supérieur, et agir localement en innovant, en contextualisant et en étant réflexif aux règles de bonne gouvernance. 2.2. Gestion efficiente des ressources humaines : La gestion des ressources humaines de la faculté doit être en phase avec les outils mis en place par l’UCA et le Ministère de l’Enseignement Supérieur afin d’optimiser cette gestion : -‐ Mettre en œuvre un référentiel emploi et compétences -‐ Optimiser la gestion prévisionnelle des ressources humaines (mobilité, reconversion,

anticipation des besoins en ressources humaines, plans de carrière, transmission des compétences, etc.) ;

-‐ Conduire une réflexion sur l’organisation du travail, grâce notamment aux responsabilités clairement identifiées et aux écarts constatés entre emploi réel et emploi prescrit.

De même, l’un des domaines où le rôle du référentiel est primordial est celui de la formation. Il se traduit par la nécessité d’adapter les formations aux besoins réels des emplois. Dans l’objectif d’assurer une gestion par emploi et compétences optimale, il est impératif de procéder à des recrutements et/ou formation des cadres compétents en gestion des ressources humaines. L’optimisation des ressources humaines de la faculté est importante pour les mobiliser pour une plus grande efficacité. 2.2.1. Actions prévues pour la gestion prévisionnelle du personnel : -‐ Mettre à jour le schéma directeur des ressources humaines -‐ Optimiser la gestion prévisionnelle des ressources humaines -‐ Optimiser l’utilisation du volume horaire annuel global -‐ Assurer l’affinement des prévisions de personnel -‐ Valoriser, responsabiliser et impliquer l’enseignant 2.2.2. Importance de la motivation du personnel pour faire avancer la faculté : Les outils pour le motiver existent et sont nombreux : sensibilisation, valorisation du travail, dialogue, promotion, formation continue et amélioration des conditions de travail. Notre volonté est de les rentabiliser de façon pragmatique et efficiente. L’implication du personnel dans la vie de la faculté est le corollaire de la motivation. Plus le personnel est motivé, plus il s’implique dans les activités de la faculté ; plus la faculté s’améliore, plus les retombées sont positives pour tous les acteurs de la faculté y compris le personnel. La formation continue est l'outil d'accompagnement essentiel d'une politique de gestion des ressources humaines en matière d'évolution des compétences et des métiers. L'évaluation sera introduite comme outil d'amélioration de la gestion des ressources humaines. Il sera nécessaire de mettre en place cet instrument en concertation avec tous les acteurs de la faculté pour atteindre le vrai objectif de l'évaluation qui est la qualité de l'enseignement et de la recherche. -‐ Motivation des enseignants chercheurs : Pour motiver les enseignants chercheurs à accepter ces nouvelles missions et responsabilités, il est nécessaire de les valoriser au même titre que l'enseignement classique et la recherche. La valorisation inclut la reconnaissance de toutes les missions et les tâches des enseignants-‐chercheurs dans la promotion. Pour le faire, il faudrait revoir en interne,


38

dans le cadre de l’autonomie de l’Université, le volume horaire global annuel (cours, encadrement, recherche) que doit assurer chaque enseignant. Une clarification de la charge d’enseignement annuel des professeurs permettra à toutes les parties de travailler sereinement et avec efficacité. Chaque département proposera, pour ses professeurs, des calendriers d’enseignement mieux répartis, qui concilient un enseignement efficace avec une recherche de qualité. -‐ Motivation du personnel administratif : En ce qui concerne les personnels administratifs et techniques, la première forme de reconnaissance des fonctions qu'ils exercent passe par l'affirmation du rôle essentiel que jouent ces personnels au sein de la faculté. Par ailleurs, il faut les associer pleinement dans le projet de développement de la faculté. La gestion de cette catégorie de personnel passe par : -‐ La promotion par le perfectionnement et la participation à des sessions de formation

continue; -‐ Une meilleure définition des emplois fonctionnels et une répartition efficiente des

tâches administratives entre les différents services ; -‐ Un soutien aux activités des associations d’œuvres sociales du personnel. 2.2.3. Gestion et mobilisation des ressources humaines : La gestion et la mobilisation des ressources humaines fait appel aux idées suivantes : -‐ Le renforcement des compétences et de l’encadrement, qui passe par la formation dite

de perfectionnement continu. Ensuite, la généralisation de l’usage des nouvelles technologies de l’information et des communications pour faire face à la masse d’informations et des données à traiter et se donner les moyens de les traiter efficacement et rapidement. Enfin, la mise en place d’une politique de recrutement et de valorisation des ressources humaines réfléchie et en adéquation avec les besoins effectifs et les profils exigés.

-‐ L’adoption à l’échelle de l’établissement d’un plan de formation périodique visant une adéquation des aptitudes des différentes catégories du personnel aux tâches plus exigeantes qu’elles sont désormais appelées à assumer.

-‐ Le renforcement de la motivation du personnel en adoptant une politique d’incitation au mérite.

-‐ Le développement d’une politique plus dynamique des œuvres sociales en direction du personnel.

-‐ La politique de mobilisation et l’implication des enseignants chercheurs, en incitant les enseignants à s’impliquer d’avantage dans la vie de la faculté et la prise de responsabilité (pédagogique et scientifique administrative) au sein des structures (département, laboratoires, équipes de recherche, commissions etc....), et en renforçant la formation et le perfectionnement du corps professoral.

2.3. Gestion des relations avec les partenaires sociaux : La Charte a évoqué, à plusieurs reprises, la nécessité d’une collaboration étroite avec les partenaires sociaux. Par ailleurs, la réforme universitaire a pris une envergure qui requiert le rassemblement et la participation active de tous les acteurs, parmi lesquels figurent les partenaires sociaux. Nous travaillerons pour instaurer une relation basée sur la concertation et l’échange constructif entre l’établissement et les syndicats représentatifs du personnel d’autre part. Nous souhaitons que cette relation soit une relation du travail


39

pour mener, ensemble, les différents chantiers du développement et relever, ensemble, les défis de ce même développement. 2.4. Gestion et mobilisation des ressources financières : Par la relance des travaux de la Commission du Suivi Budgétaire dont les principales fonctions sont : -‐ La participation annuelle à l’élaboration du projet de budget de fonctionnement de la

Faculté, et sa soumission au Conseil de Faculté et à l’Université ; -‐ La définition des priorités de financement dans les domaines de l’enseignement, de la

recherche, de la gestion, de l'équipement et des travaux d’aménagement de la Faculté ; -‐ La proposition de répartition des dotations entre les différentes structures

d’enseignement et de recherche de la Faculté sur la base des projets de budgets présentés par celles-‐ci ;

Cette commission doit également : -‐ Veiller au respect de cette répartition, une fois adoptée par le Conseil de Faculté ; -‐ Etablir un système de suivi de l’exécution du budget. 2.4.1. Ressources financières : La question des ressources financières est déterminante dans le processus relatif à la gestion de la Faculté. Les ressources financières de l’établissement ont pour origines : -‐ Les subventions de l’Etat; -‐ Les fonds propres générés à partir de la formation continue et de l’expertise réalisée par

les unités de recherche. Pour conforter ces ressources, nous devons activer d’autres canaux en sollicitant différentes sources qu’il s’agit de remobiliser pour ce mandat : -‐ Les partenaires de notre établissement ; -‐ Les partenaires universitaires internationaux ; -‐ Les collectivités locales; -‐ Les dons … Dans ce sens, il faut revoir comment engager les budgets de façon plus fluide avec l’université-‐Mère. 2.4.2. Rationalisation de la dépense : La rationalisation de la dépense peut être mise en place à travers la maîtrise des dépenses telles que: -‐ Maîtrise de certaines dépenses de fonctionnement, comme l’eau, l’électricité, les télé-‐

communications et les déplacements. Elle peut aussi se traduire par la mutualisation des moyens et équipements des différentes composantes de la faculté.

-‐ Poursuite de l’externalisation de certains services ne constituant pas forcément le cœur de métier de la faculté (maintenance, jardinage, entretien en plus de la sécurité)

-‐ Mise en place d’une comptabilité de gestion qui conférera à la fonction financière et budgétaire de la faculté une dimension bien plus stratégique que de simples enregistrements d’écritures.

-‐ Elaboration d’outils d’aide à la décision en matière budgétaire et financière l’accompagnement et le renforcement des fonctions et des outils stratégiques reste l’un


40

des objectifs essentiels à retenir au titre du prochain contrat quadriennal pour accompagner la mise en œuvre des nouvelles compétences.

2.5. Gestion du patrimoine : La faculté devra être dotée d’un service de patrimoine qui travaillera en synergie avec le service central de l’Université. Nous travaillerons pour doter ces services des ressources humaines qualifiées qui suivront des formations spécifiques. Il permettra de renforcer la capacité de gestion de l’Université en matière de maintenance et de réhabilitation des constructions pour assurer au parc des bâtiments existants une fonctionnalité et une durée de vie optimale. Ce contrat a permis aussi la mise en place d’un management stratégique visant à planifier la réhabilitation et la mise en conformité des locaux pédagogiques, administratifs et de recherche. Ce management stratégique est basé sur le diagnostic préalable qui permet de préconiser des solutions visant l’amélioration de l’environnement et des conditions du travail. La gestion et la maintenance du patrimoine et des équipements doivent faire appel aux actions suivantes : -‐ La réhabilitation de l’ensemble des locaux et bâtiments vétustes ou inadaptés

(Etanchéité, murs de clôture; portails principaux, peinture, éclairages…). -‐ La mise en place d’une politique de maintenance à l’échelle de la faculté à même de

garantir la bonne sauvegarde de ses bâtiments. -‐ La réalisation d’une meilleure gestion de l’occupation des locaux : le taux d’occupation

des différents sites est relativement disparate d’une composante à une autre. -‐ La politique d’hygiène et de sécurité constitue aussi un chantier important pour nous.

Notre volonté consiste à développer au sein de la faculté, la culture de prévention des risques professionnels et de protection de l’environnement.

-‐ La généralisation de salles de langues et de visio-‐conférence à la faculté, pour répondre aux besoins de la formation à distance, d’e-‐learning et d’échanges avec les partenaires internationaux.

-‐ Le Renforcement des services d’entretien et d’aménagement pour les espaces verts, les sanitaires, les matériels pédagogiques et scientifiques et enfin le renforcement des services de gardiennage.

Actuellement, l’université s’est penchée sur le problème de l’entretien des constructions et la FMPM fait partie de ce programme . 3. Communication : "Le plus grand bien que nous faisons aux autres hommes n’est pas de leur communiquer notre richesse, mais de leur révéler la leur." L. Lavelle

3.1. Communication à l’université : La commission « communication » de l’université a été désignée afin de mener une réflexion sur les mesures et les actions à entreprendre pour une meilleure visibilité et un positionnement de l’UCA dans le dispositif régional, national et international de l’enseignement supérieur. Le travail de la commission se focalise sur les deux orientations stratégiques suivantes : -‐ Bâtir et consolider l’identité de l’UCA.


41

-‐ Structurer la communication de l’UCA.

3.2. Communication à la faculté : La communication est une fonction très importante pour la bonne marche de la faculté. Notre devise est " Une faculté communicante et une communication organisée". C'est pourquoi, nous allons la renforcer dans les prochaines années. En effet, la communication est de deux types : -‐ La communication interne est un facteur important de la cohésion de la faculté. Elle est

dirigée vers les acteurs de la faculté : les étudiants, les professeurs et le personnel. -‐ La communication externe, quant à elle, est destinée aux lycéens, les parents

d'étudiants, les partenaires socio-‐économiques, les autres Universités nationales et étrangères, etc.

La qualité de la communication interne représente la condition première de la qualité de la communication externe. Ces deux types de communication ont chacun leurs dispositifs propres mais qui peuvent se rejoindre dans certains aspects : -‐ La communication en interne est plus intense et plus en profondeur que la

communication en externe. -‐ La communication en externe est plus superficielle, plus en couleur, plus descriptive,

plus informationnelle, et relevant plus du marketing. Le service des affaires générales et de la communication devra continuer à gérer tous les aspects logistiques de la communication en interne et externe. La communication numérique occupe aujourd’hui une place de plus en plus importante. A l’instar des plus prestigieuses facultés dans le monde, la FMPM devra être présente et active sur le web participatif, les réseaux sociaux, l’internet mobile et la vidéo. Parmi les outils privilégiés de la communication moderne, nous avons le portail de l’Université et de la Faculté qui vient d’être amélioré et plusieurs innovations ont été introduites. C’est un excellent résultat qu’il faut consolider dans les prochaines années. Ceci permettra à la faculté d’avoir un classement webométrie honorable. Nous allons demander aussi qu’il intègre deux types d’agendas : -‐ un agenda scientifique qui nous permettra d’annoncer les colloques, conférences,

journées d’étude, etc. Il servira aussi comme support de diffusion des appels à communications lancés à ces occasions.

-‐ un agenda culturel et sportif qui sera un outil de diffusion de l’information associée aux événements culturels et sportifs se déroulant dans le campus.

Le Bulletin d’Information INMED de la faculté

NUMÉRO 5, Avril 2008 DÉPOT LÉGAL 2006/0119

Bulletin d’information

de la Faculté de Médecine

et de Pharmacie de Marrakech

N5

2008

Dans ce numéro

I N M E D

• Manifestations Tenues à la FMPM• Concours et Examens à la FMPM• Réunions• Thèses de médecine soutenues

(FMPM)

[email protected]: (212) 24 33 98 98Fax: (212) 24 43 28 87

Rédacteur en chef: A. Alaoui YazidiConception et réalisation graphique: K. Ouahbi, K. ZdegPhotos: H. TalhahSécretaires de rédaction: NH. Fourati, I. Al Ghannami

Université Cadi AyyadFaculté de Médecine et de Pharmacie de MarrakechBP 7010 Sidi Abbad, 40000Marrakech, Maroc

• Conférence sur« Une Lecture Marocaine

pour l’Alliance des Civilisations »

PAGE 2

PAGE 3

• Activités Culturelles et Sportives• Agenda

9ème édition de la Chaire Averroès de l’Université Cadi Ayyad Conférence sur « Une Lecture Marocaine pour l’Alliance des

Civilisations »

• Demi-journée « Evaluation de l’Enseignement à la FMPM

• Formation des Médecins pour l’Obtention de l’Equivalence du Diplôme de Médecine du Travail sous l’égide de l’ordre National des médecins

• Journée de Réflexion «Gestion Participative»

• Staffs de Pédiatrie par Visio-conférence

• Conférence sur les Technologies de l’Information et de la Communication en Médecine : de la Formation Initiale à la Pratique

• Conférence-débat sur l’éthique Médicale

PAGE 4

Monsieur André AZOULAY, Conseiller de sa Majesté le Roi Mohammed VI et Président de l’Association Essaouira Mogador a animé le 14 mars 2008 à la FMPM une conférence intitulée « Une lecture marocaine pour l’alliance des civilisations »

6ème Journées Scientifiques d’Internat

L’association des Médecins Internes de Marrakech a organisé les 5,6,7 et 8 mars 2008 6èmes Journées Scientifiques d’Internat. Thèmes: * Actualités en Chirurgie carcinologique. * Les maladies thromboemboliques. * Le médecin entre droit et devoir - Réalité au Maroc -. * Ateliers de formation et Symposiums. * Communications Orales et Affichées. * Journée de L’infirmier.

• 6ème Journées Scientifiques d’Internat

Organisée par la FMPM en collaboration avec la Protection civile (Commandement Régional Marrakech Tensift Al Haouz) le Samedi 23 février 2008 à l’attention des étudiants de 7ème

année. Trois stations ont été choisies : réanimation cardio-pulmonaire, gestes de 1er secours, ramassage. L’encadrement a été assuré par les enseignants réanimateurs-anesthésistes de la FMPM, des médecins et animateurs de la protection civile. Au total ont participé à ce séminaire 30 étudiants.

Journée de formation pratique aux 1er secours à l’attention des étudiants de la 7éme année

Dans l’objectif de revoir les défis qui font face au secteur de la santé aujourd’hui, avoir un aperçu des changements des lois, des comportements, comprendre ce que sont l’informatique médicale et les TIC, savoir énoncer les activités principales des TIC dans l’enseignement et dans la pratique et être au courant d’exemples importants d’application des TIC dans l’enseignement et la pratique aux USA et ailleurs; La FMPM a organisé cette conférence le Jeudi 13 Décembre 2007.

Conférencier : Omar BOUHADDOU (USA)

Conférence sur les Technologies de l’Information et de la Communication

en Médecine : de la Formation Initiale à la Pratique

La FMPM a organisé les 2 et 3 janviers 2008 une Conférence-débat sur l’éthique Médicale Thèmes :- La décision médicale en pratique quotidienne - Expérience du comité d’éthique à Lyon - Enseignement de l’éthique médicale en formation initiale et continue Conférencier : Guy LLORCA (Lyon) Cette conférence a été suivie par une réunion de travail avec la commission pédagogique et les membres fondateurs du comité d’éthique dans l’objectif de démarrage d’un enseignement de l’éthique à la FMPM et mise en place d’un comité d’éthique.

Conférence-débat sur l’éthique Médicale

• Journée de formation pratique aux 1er

secours à l’attention des étudiants de la

7éme année


42

Les relations académiques : savoir communiquer ! C’est la tâche d’un doyen face à un projet de réforme, d’informer pour convaincre. Son plan doit être clair, facilement compréhensible, afin que ses collègues puissent se l’approprier. Le doyen doit animer le débat, au sens littéral du terme : "donner une âme" aux discussions, créer un esprit de changement. Informer pour convaincre nécessite l’organisation de nombreuses réunions, d’entrevues, d’assemblées où chacun pourra exprimer ses doutes, ses attentes, et poser les questions qui le tracassent. Cela suppose des qualités particulières d’animateur de réunions et d’assemblées. Il existe différents types de réunion ou assemblées, certaines sont destinées à transmettre aux participants des informations ± complexes, d’autres sont des réunions de réflexion ou de débat où chacun doit pouvoir exprimer une opinion, fût elle minoritaire, d’autres réunions enfin sont décisionnelles. Il est important que les participants à ces réunions ou assemblées sachent clairement ce qu’il est attendu d’eux. D’ou l’importance d’un ordre du jour clair et de documents pré-‐distribués permettant à chacun de participer au débat en connaissance de cause.

4. Gouvernance participative et efficace :

4.1. Gouvernance et compétences du Doyen : "Le succès futur de nos universités dépendra de la capacité de nos académiques à répondre avec énergie aux impératifs de changement..." Ramsden, 1998

Les facultés de Médecine occupent une place particulière dans les universités. De part la nature des études qu’elles organisent, elles sont en lien étroit avec les hôpitaux, auxquels elles confient des missions d’enseignement et de recherche. De part la pratique journalière de leurs diplômés, elles dialoguent avec les responsables de la santé et les associations professionnelles. La spécificité de leur mission, la forte implication de leurs enseignants dans des activités cliniques, expliquent leur localisation souvent à proximité des hôpitaux, à distance des autres facultés. Ceci leur confère une certaine autonomie et donc entraîne des responsabilités souvent importantes pour leur doyen. Ce dernier doit en effet assurer la coordination des missions dans la faculté, l’enseignement, la recherche et les liens avec le monde de la santé. Etre doyen est certes un honneur, une reconnaissance, soit par les pairs, soit par les autorités universitaires ou politiques, mais c’est aussi et avant tout un métier, une responsabilité d’animation et de gestion qui requiert des compétences multiples. Ces compétences diffèrent de celles d’un bon clinicien, d’un bon enseignant ou d’un bon chercheur. 4.2. Gouvernance académique : être un leader

4.3. Gestion académique : être un bon gestionnaire Une des missions importantes d’un doyen est la gestion journalière de la faculté en assurant la supervision du responsable de l’administration facultaire. Même si celle-‐ci possède à sa tête un secrétaire général compétent, le doyen doit être capable de comprendre la complexité de l’administration, ses missions, son mode de fonctionnement et pouvoir déceler les dysfonctionnements ou définir les enjeux potentiels d’une réforme. Un doyen doit, par exemple, pouvoir comprendre comment est établi un budget, comment son exécution est suivie, comment les bilans financiers sont élaborés. Il doit pouvoir comprendre les aspects réglementaires et légaux de la gestion des personnes, établir des plans de carrières pour les jeunes engagés à la faculté.


43

L’exécution de la réforme est évidemment le lot de chaque enseignant qui doit modifier son enseignement en fonction des objectifs définis et des moyens mis à sa disposition. Le doyen doit aussi comprendre et prendre une part active dans les échanges entre la faculté et l’université d’une part, entre la faculté et l’hôpital d’autre part. Existe-‐t-‐il une convention ? Quels sont les flux financiers ? Comment se font les nominations ? Sur quels critères,...Il doit être conscient que les règles de gouvernance des hôpitaux ne correspondent pas à celles de la faculté. Dans le cadre d’une réforme, le projet global sera découpé en projets opérationnels, parallèlement aux objectifs opérationnels. Les étapes de l’exécution du changement seront définies et un calendrier sera établi, un plan de communication sera défini en fonction de ce calendrier. Un nombre important de réformes entreprises dans les facultés ont échoué non pas parce qu’elles étaient inappropriées, mais parce que leur implémentation n’a pas été correctement réalisée. Le doyen ne peut tout faire tout seul, il doit être capable de déléguer des tâches à des collaborateurs. Ceci nécessite qu’il suive le travail de ceux-‐ci et soit capable de l’évaluer et de proposer des adaptations si nécessaire. Une des fonctions importantes d’un doyen est l’animation des réunions de travail avec ses collaborateurs, l’administration et des acteurs de terrain. Celles-‐ci peuvent être comparées en terme de fonctionnement à des réunions d’un comité de direction. C’est pourquoi toute décision doit être accompagnée d’un plan de communication (à qui doit-‐elle être communiquée ? comment ? à quel moment ?). De même la personne responsable de son exécution et le moment où les effets seront évalués doivent être clairement définis. 4.4. Missions académiques : être une "autorité", un expert indiscutable Le doyen doit à la fois être une autorité et faire autorité. Le doyen est le représentant de la faculté tant à l’intérieur de l’université et de l’hôpital qu’à l’extérieur du monde académique. Cette mission requiert une crédibilité importante. La complexité du monde de la médecine et les multiples contacts nécessaires dans la mission de doyen impliquent quasi toujours que celui-‐ci soit lui-‐même médecin. Le doyen joue aussi un rôle fondamental dans le processus de recrutement des jeunes académiques. Il s’agit souvent de décisions importantes. Il doit également rendre sa faculté attractive pour les jeunes. Le doyen enfin est souvent une personne de recours dans des conflits, des difficultés interpersonnelles ou des divergences entre les groupes ou métiers.


44

Mes engagements dans la gouvernance de la FMPM : -‐ Augmenter la capacité d’accueil de l’établissement (de 4240 à 6400) en construisant 2

amphithéâtres et des annexes à la bibliothèque. -‐ Assurer et renforcer la réhabilitation, le renouvellement, la mise à niveau et la

maintenance de l’infrastructure, des espaces internes et externes et des équipements pédagogiques et scientifiques de l’établissement

-‐ Optimiser les équipements existants ; -‐ Tenir à jour, améliorer et enrichir le Site web et le Bulletin de la faculté -‐ Régulariser les réunions avec les enseignants, les administratifs et les étudiants -‐ Editer un guide de la faculté -‐ Valoriser le Leadership en instaurant une démarche participative et collégiale et en

renforçant les prérogatives des Départements, de la Commission Pédagogique et de la Commission de Recherche

-‐ Informatiser des services et des processus avec une priorité pour la gestion financière et les services de scolarité et d’examens ;

-‐ Elaborer des manuels de procédures et des fiches de postes pour l’ensemble des services administratifs de la faculté;

-‐ Définir et mettre en œuvre des plans de formation pour les personnels de la faculté sur la base de bilans de compétences et de l’évaluation des acquis de formation ;

-‐ Mobiliser les enseignants et les personnels administratif et technique autour du projet (communication, présentation...)

-‐ Elaborer des objectifs institutionnels de notre établissement en impliquant tous les protagonistes

-‐ Encourager l’implication responsable de tous les partenaires et à tous les niveaux


45

Tableau du bord de la gouvernance 1. Gouvernance autour de l’administration Objectifs Actions Indicateurs Elaboration d’un organigramme valorisant la compétence

Etude des profils et précision des tâches

Nombre de profils définis

Qualifications du personnel Formation continue régulière Nombre de personnes formées Réalisation d’un large audit (financier, administratif, pédagogique/recherche)

-‐ Création d’un service d’audit interne

-‐ Création d’une structure d’évaluation pédagogique

-‐ Création d’une structure d’évaluation de la recherche

-‐ Nombre d’audits réalisés -‐ Taux de satisfaction

Evolution vers une e-‐gestion généralisée

Informatisation des services Nombre de services informatisés

Concevoir une politique de maintenance et de réhabilitation des locaux

-‐ Elaboration d’un état des lieux par un bureau d’études spécialisé

-‐ Maintenance de manière régulière par sous-‐traitance

-‐ Budget global alloué -‐ Planification des travaux

Assurer une maintenance du matériel scientifique et informatique

Création d’un atelier de services (société de services mixte UCA-‐Privé)

-‐ Audit de la société -‐ Nombre de réclamations

relatives à la maintenance -‐ Taux de satisfaction

Concevoir une politique de gestion ou d’organisation des services

-‐ Répartition selon un organigramme

-‐ Organisation des services, -‐ Formation continue, -‐ Organes de

communication, -‐ Planification budgétaire, -‐ Fédération des chercheurs, -‐ Politique de motivation

Taux de satisfaction

Elaboration de référentiels ou normes à suivre

-‐ Elaboration de règlements internes, cahier de procédures

-‐ Base de données des compétences

Audit qualité*

Audit (état de lieux) : réalisation d’une analyse de risque selon les objectifs et référentiels arrêtés

-‐ Définir les compétences et profils ;

-‐ Définir les moyens de mise en œuvre de la politique de gouvernance

-‐ Evaluer les risques, -‐ Définir un plan de

traitement des risques

Audit qualité*

*la mise en place des procédures avec un suivi qui doit nécessairement être inscrit dans le temps avec une périodicité certaine (3,6 ou 12mois)


46

2. Gouvernance autour des finances Objectifs Actions Indicateurs Conception et mise en œuvre des manuels des procédures

-‐ Elaboration d’un manuel de procédure de l’expression des besoins pour établir une procédure claire et détaillée par nature de dépense et la mettre à la disposition de l’ensemble des demandeurs

-‐ Elaboration d’un manuel de procédure de l’exécution des besoins (élaboration de budget; engagement; liquidation; ordonnancement; compatibilité et achat et fournisseur)

-‐ Audit qualité -‐ % des engagements/

trimestre -‐ % des payements/

trimestre -‐ Taux de rejet des dossiers -‐ Taux de satisfaction

Qualification et formation continue du personnel dans le domaine de la gestion financière

-‐ Détermination des besoins -‐ Constitution d’une équipe

interne -‐ Adaptation continue de la

formation

Nombre de personnes formées

3. Gouvernance autour du système d’information Objectifs Actions Indicateurs Généralisation de l’utilisation d’APOGEE

Sensibilisation, structuration, qualification, motivation, formation

Taux d’utilisation d’apogée

Développement de modules complémentaires

Identification des besoins Nombre de modules développés par an

Installation, configuration et mise à niveau de L’ENT*

Mise en place des équipes de développement

Nombre d’utilisateurs de L’ENT*

Réalisation du portail extranet et intranet

Mise en place de L’ENT* Installation et mise en service début 2015

Développement du système de gestion du personnel

Structurer une équipe de travail Taux d’utilisation du service

Installation et mise en place de la plateforme de gestion des archives courantes

Sensibilisations, formation et structuration des équipes

% de documents gérés par la gestion électronique des documents

Installation et mise en place du portail des bibliothèques

Mise en place, formation et structuration des équipes

Nombre de documents scientifiques renseignés

Mise en place du système de gestion des bibliothèques

Développement, et mise en place d’une équipe de travail

Nombre de consultations/portail

Mise en place d’une gestion électronique des documents

Choix de la solution, configuration et mise en place

Nombre d’utilisateurs

*ENT : Environnement numérique du travail


47

Tableau du bord de la communication Objectifs Actions Indicateurs

Structurer la communication à la faculté

-‐ Création et structuration d’une unité -‐ Elaboration d’une feuille de route

Nombre d’actions et de réunions pour définir la feuille de route

Consolider l’identité de la faculté et de l’université

-‐ Renforcer le lien d’appartenance identitaire

-‐ Améliorer l’attractivité au sein de la société

-‐ Refonte du site web de la faculté

-‐ Délai de réalisation -‐ Nombre de propositions

reçues

Créer l’identité numérique de la faculté et renforcer sa présence sur le web

-‐ Création d’un compte Facebook/Twitter -‐ Création d’une web radio/web TV -‐ Organisation de manifestations

(culturelles, scientifiques, artistiques, sportives...)

-‐ Production de support de communication

-‐ Délai de réalisation -‐ Nombre de

manifestations organisées

-‐ Nombre de supports de communication produit

Rayonnement de la faculté et de l’UCA

-‐ Couverture médiatique professionnelle -‐ Valoriser l’image institutionnelle -‐ Assister et conseiller les différentes

composantes de la FMPM à élaborer leur communication ;

-‐ Tisser et consolider les relations avec la presse et les médias ;

-‐ Accompagner la FMPM dans ses relations publiques et institutionnelles.

-‐ Nombre de conférences de presse édité

-‐ Nombre de reportages télévisés et émissions radio

-‐ Nombre de parutions sur le web (site de la FMPM, Autres sites, Facebook, twitter….)


48

Axe stratégique 2 : Engagement pour une formation et un encadrement pédagogique de qualité Les objectifs pour la formation médicale et la recherche doivent prendre en compte les besoins du système de santé dans son ensemble. Ils ne doivent pas être limités aux seuls besoins de la médecine hospitalière universitaire. 1. Formation et la pédagogie à l’Université : Les atouts de l’UCA en matière de formation paraissent évidents. En effet, avec plus de 1356 enseignants chercheurs couvrant l’ensemble des disciplines, l’UCA est en mesure de proposer une carte de formation à la hauteur de ses ambitions et d’être avant gardiste dans ce domaine au niveau national. Cette analyse a montré également l’existence d’un certain nombre de dysfonctionnements et de problèmes dont les plus importants sont : -‐ Une redondance des formations et modules. -‐ Une faible efficience pour la plupart des formations. -‐ Un cloisonnement des formations entraînant une très mauvaise mutualisation des

moyens disponibles au niveau des établissements. -‐ L’absence de certaines formations bien que l’UCA dispose d’atouts majeurs pour les

réussir. Ce diagnostic a permis une orientation des travaux de la commission vers les voies de réformes suivantes : -‐ Identification des axes prioritaires de formation en liaison avec les priorités régionales et

nationales -‐ Proposition d’une carte de formation pour l’UCA tenant compte de critères clairs à

travers la proposition d’un cahier de charges d’accréditation. -‐ Identification des facteurs qui entravent la bonne efficience des formations ainsi que les

propositions pour y remédier. -‐ Elaboration d’une procédure claire de lancement des formations à l’UCA. -‐ Proposition de modifications au niveau du cahier de normes pédagogiques nationales. -‐ Proposition de mesures permettant une meilleure mutualisation des ressources

humaines et matérielles. 2. Formation et la pédagogie à la faculté : 2.1. Elaboration d’un curriculum de formation médicale adapté aux besoins de la population et la communauté : Les Facultés de Médecine sont imputables de leur responsabilité sociale et de leur capacité à être réceptives et à répondre aux besoins de la société, plus spécifiquement des populations et des communautés qu’elles ont à servir. Les Facultés de Médecine sont dans une position privilégiée pour soutenir la mise en place de systèmes novateurs de prestation de services de santé et de pratique professionnelle qui répondent de façon optimale aux besoins des populations. Une de leurs premières actions à cet effet est celle d’orienter et d’élaborer leur curriculum de formation selon ces besoins tenant compte de façon complémentaire de l’expertise pédagogique de leurs professeurs et de leurs ressources. Élaborer un curriculum adapté aux besoins de la population et de la communauté nécessite pour certaines de nos facultés de médecine un changement majeur d’orientation. Plus qu’un changement de contenu et même de méthodes pédagogiques, la


49

mise en place d’un curriculum adapté aux besoins de la population et de la communauté nécessite un changement de culture et de philosophie tout comme un engagement clair envers des valeurs nouvelles mises en avant par la direction facultaire et partagées par l’ensemble des intervenants. Une faculté pleinement engagée à répondre aux besoins de la population et de la communauté qu’elle dessert doit donc accepter d’évoluer, de réexaminer sa mission et ses actions, de faire preuve de transparence dans l’évaluation de ses propres interventions et surtout de rendre compte de celles-‐ci en regard des objectifs poursuivis. Ce n’est que de cette façon que l’éducation médicale jouera pleinement son rôle de leadership pour contribuer à l’évolution du système de santé et à l’amélioration de la santé et du bien-‐être de la population. 2. 2. Ouverture pédagogique et inter-‐disciplinaire : La FMPM reconnaît les déterminants sociaux de la santé qui sont politiques, épidémiologiques, démographiques, économiques, culturels, et environnementaux. Elle oriente en conséquence ses programmes d’enseignement, de recherche et de prestation de services. L’initiative «3300 médecins» a été lancée en 2007 et a entraîné une augmentation du numerus clausus des facultés de 70 % (850 à 1475 nouveaux inscrits à l’échelon national), correspondant à 350 nouveaux inscrits par an pour notre Faculté. Cette initiative a imposé à la Faculté, une nouvelle gestion des flux des étudiants et a rendu nécessaire, une évaluation de la qualité de la formation reçue pour nous permettre d’apporter les ajustements qui s’avèreraient indispensables et faire les recommandations dans ce sens à nos Ministères de tutelle. Les objectifs de formation fixés sont en inadéquation avec les moyens mis à la disposition de la faculté pour leur réalisation. Nous citons : -‐ La pénurie en professeurs assistants et la baisse importante de recrutement dressant

un tableau inquiétant pour l’avenir. -‐ Les grandes disparités en termes d’effectifs entre les différents services et différentes

disciplines. -‐ Enfin, certaines spécialités indispensables qui ne sont toujours pas pourvues comme la

Gériatrie, l’Informatique Médicale, la Médecine du Travail, la Médecine Légale, la Médecine Physique et Réadaptation Fonctionnelle, la Médecine du Sport, la Médecine d'Urgence et de Catastrophe…

La formation des médecins généralistes ainsi que celle des médecins spécialistes nécessite non seulement une adaptation mais aussi une mobilisation. Pour cela, il faudrait : -‐ Revoir les enveloppes budgétaires allouées; -‐ Etudier la possibilité d’extension et de redéploiement des locaux pour avoir plus de

places au sein de la faculté et au niveau des services formateurs du CHU ; -‐ Revoir les besoins en enseignants chercheurs : c’est la clé de voute et le facteur limitant

pour la réussite de notre entreprise. -‐ S’ouvrir sur les autres facultés : sciences fondamentales, sociologie, psychologie,

communication, langues…


50

2.3. Participer à l’élaboration de la nouvelle réforme des études Médicales : Les observateurs universitaires et non universitaires, continuent de relever régulièrement des carences dans le système de l'Enseignement Médical au Maroc. Ces carences touchent différents aspects du système : -‐ des effectifs d’étudiants de plus en plus pléthoriques pour un encadrement qui reste

insuffisant; -‐ des taux d'échec qui s’améliorent de façon très lente; -‐ des rendements mal évalués de la formation médicale continue; -‐ des programmes pédagogiques non adaptés aux changements du paysage

d’apprentissage; -‐ des terrains de stages parfois inadaptés aux objectifs de la formation; -‐ des relations limitées voire inexistantes avec l'environnement socio-‐économique; -‐ une gestion trop centralisée de la vie facultaire. Ces constats rendent nécessaire une réforme qui dote la Faculté de Médecine marocaine en général et plus particulièrement les nouvelles facultés de plus de moyens pédagogiques, scientifiques, humains, matériels et structurels susceptibles de lui permettre de mieux répondre aux attentes de la société tout en s'intégrant aux réalités nationales. L’objectif essentiel de cette réforme est d’adapter le profil du médecin généraliste aux besoins du pays, c’est-‐à-‐dire un médecin capable de gérer les soins de santé primaire, orienté vers le contexte familial et communautaire, et qui a une aptitude spécifique à résoudre les problèmes avec une approche globale coordonnée et intégrée, centrée sur le patient et non sur la maladie. Cette réforme globale et profonde des études médicales passe nécessairement par l’amélioration de la gestion pédagogique, les performances et l'efficacité : -‐ Elle doit réaffirmer les principes essentiels qui sous-‐tendent la vision des missions

dévolues à l'université marocaine, à savoir assurer une formation de qualité et contribuer au développement national par une recherche répondant aux besoins du pays.

-‐ Elle devrait rendre à terme, plus lisibles les offres de formation, en adoptant progressivement des niveaux et des appellations universelles pour les diplômes.

-‐ Elle doit permettre d'accroître la crédibilité des diplômes délivrés par les Facultés de Médecine et de Pharmacie Marocaines et faciliter ainsi la mobilité des étudiants.

D'autre part, elle permettrait un meilleur épanouissement de l'étudiant, et ce aussi bien : -‐ Sur le plan du choix de son parcours de formation, puisque l'orientation ne serait plus

imposée, mais plutôt progressive et choisie par l'étudiant en concertation avec ses enseignants tuteurs, et en pleine connaissance des parcours de formation qui lui sont proposés. En plus l’orientation, notamment vers la médecine générale, doit être dictée par le choix et non par l’échec.

-‐ Sur le plan de l'accomplissement de son travail universitaire, puisque la réduction du temps prévu en enseignement présentiel favoriserait une plus grande implication de l'étudiant dans sa formation en augmentant la part de son travail personnel et l'utilisation des ressources mises à sa disposition (Documentation, Internet, TIC,...)


51

Les principes retenus pour l'élaboration des offres de formation et la gestion des parcours des étudiants, devraient se traduire par un plus grand dynamisme et une plus grande efficacité de notre système de formation médicale en permettant notamment : -‐ Un travail pédagogique plus collectif : une Licence, un Master ou un Doctorat, c'est

d'abord une équipe pédagogique qui définit et assume la diversité des parcours offerts aux étudiants ;

-‐ Un accompagnement plus actif des étudiants : un parcours et une spécialisation progressive nécessitent des opportunités de réorientation. A l'intérieur de chaque domaine, seront proposés à l'étudiant des parcours types pouvant mener vers des spécialités ou options particulières.

Actuellement, une Commission Nationale se réunit régulièrement pour adopter une architecture globale de cette réforme, en laissant le soin à chaque université, et ce dans le cadre de l’autonomie pédagogique, d’organiser le contenu de la formation. Il est temps de jeter des passerelles entre le système de formation professionnelle et le système de l'enseignement supérieur. L'absence de communication et de synergie entre les deux départements n'aide pas au développement du pays. Enfin, une bonne gouvernance académique passe nécessairement par une bonne politique linguistique préparant les apprenants à répondre aux exigences de la globalisation. S'il est indiscutable que les langues nationales doivent être respectées, il est nécessaire de faire le bon choix des langues étrangères à développer et à promouvoir. L’une des tâches majeures qui s'impose à ce niveau est de reconsidérer la place de l’anglais dans les cursus de l'enseignement, depuis l'école primaire jusqu'à l'enseignement supérieur. La FMPM a fait de grands pas en anticipant sur de nombreux points discutés dans la prochaine réforme : -‐ Elle a réalisé la révision de l’ensemble des programmes pédagogiques avec élaboration de

nouveaux objectifs pédagogiques, de plan de cours et de supports de formation, accessibles à tous les étudiants sur le site de la faculté et mise en application depuis la rentrée 2012-‐2013; avec le descriptif détaillé uniformisé des modules enseignés.

-‐ Elle a permis aux enseignants chercheurs de participer à l’acquisition des ouvrages pédagogiques choisis par les enseignants de chaque département et à disposer, grâce à l’appui de l’UCA, d’un accès à distance sécurisé, à différents moteurs de recherche et périodiques ;

-‐ Elle a instauré le démarrage du processus de démarche qualité au niveau des services des Cours et Examens, des Etudiants et de la Scolarité et au niveau du service informatique ;

-‐ Elle a instauré, avec l’appui de l’UCA et la Commission Communication, un programme régulier de formation des enseignants aux nouvelles techniques d’enseignement par les outils informatiques ;

-‐ Elle a mis à la disposition des étudiants et des doctorants un nouvel espace de consultation informatique;

-‐ Elle a permis le renforcement de la mise en place de formations diplômantes de qualité ; -‐ Elle a développé son ouverture sur le milieu socio-‐économique. La formation de médecins généralistes mérite une attention particulière de la part de la faculté. Il sera nécessaire d’œuvrer à coordonner les différents programmes d’enseignement et d’ajuster leur contenu afin de répondre au mieux aux besoins du médecin généraliste marocain. La participation active du Conseil des Etudiants, de la


52

Commission de Formation Continue et des médecins généralistes, devient une nécessité. L’objectif final est de s’acheminer progressivement vers l’instauration du concept de Médecine de Famille. En plus, il est souhaitable également d’avoir à l’esprit le processus de Bologne. Ce processus préconise le système LMD (Licence, Master, Doctorat). Nous devons avoir une réflexion profonde afin d’établir un curriculum qui ne s’éloigne pas beaucoup du LMD afin de ne pas fermer cet espace européen hautement qualifiant devant nos lauréats. La formation des médecins spécialistes doit se développer régulièrement pour améliorer les indicateurs sanitaires de notre pays et atteindre les objectifs de développement du millénaire. La formation théorique devra faire le meilleur usage des nouvelles technologies pour la formation à distance. La formation pratique devra se faire dans les services complémentaires pour la spécialité choisie. Des partenariats doivent être trouvés pour permettre des formations dans des structures sanitaires nationales ou internationales, dans des domaines de pointe. Il faut activer le collège de spécialité pour établir un programme de la qualité de prise en charge des internes et des résidants en pensant à leur cursus (révision des programmes) et aux stages de perfectionnement. Le collège de spécialité a pour tâche : -‐ Etablir et réactualiser le cursus de formation des spécialistes -‐ Etablir un guide de l’internat et du résidanat -‐ Se concerter à propos des affaires concernant le résidanat -‐ Elaborer toute proposition tendant vers l’amélioration de l’encadrement des médecins

résidants -‐ Valider les stages L’enseignement des résidants et internes reste mal organisé et variable selon les spécialités. Nous comptons proposer au collège de spécialité pour se pencher sur ce point, l’idée est de colliger tous les cours qui se donnent, les conférences et les ateliers afin que tout soit mis dans la plate forme de la FMPM.

Propositions de la nouvelle réforme médicale


53

2. 4. Nouvelles technologies d’information et de la communication et la santé : 2.4.1. C2I Certificat Informatique et Internet : L’évolution rapide des technologies de l’information et de la communication au cours des dernières années a permis le développement d’une multitude d’applications utilisables dans la vie courante et dans la vie professionnelle. Tout le monde est actuellement concerné par l’usage d’outils informatiques. Dans ce nouveau contexte, notre Faculté s’engage dans un processus d’initiation de nos étudiants à l’utilisation des nouvelles technologies d’information et de communication à travers le C2i. C2i est institué dans le but de développer, de renforcer et de valider la maîtrise des technologies de l’information et de la communication par les étudiants en formation dans les établissements d’enseignement supérieur. Deux objectifs sont poursuivis dans cette formation : -‐ Permettre aux étudiants de maîtriser les compétences qui sont désormais

indispensables à la poursuite d’études supérieures et d’être capables de faire évoluer ces compétences en fonction des développements technologiques,

-‐ Pouvoir établir qu’ils maîtrisent des compétences qui les aideront à s’insérer dans le monde des activités professionnelles à la fin de leur cursus

Les TIC sont primordiales pour le développement de la faculté. Elles doivent être généralisées dans la formation, la recherche, la gestion, et aboutir à une utilisation quotidienne des outils informatiques. Pour arriver à ce stade, plusieurs actions d'envergure doivent être menées afin de compléter la mise en place des infrastructures et de l’Environnement Numérique du Travail (ENT), à la construction progressive d’un système global d’information au plus près des processus métiers de l’université, et enfin à l’accompagnement des usagers (étudiants et personnel), en parfaite cohérence avec les autres orientations stratégiques de ce projet de développement. -‐ Améliorer la visibilité et la lisibilité des services numériques à la faculté pour tous les

usagers : Le service de Communication doit produire un livret qui sera un guide pour la prise en main rapide des applications utilisées et l’accès aux différents services en ligne. -‐ Mieux former et accompagner étudiants et personnels dans la maîtrise des TIC. o Assister au quotidien les usagers des services numériques. o Consolider la généralisation du C2i 1 et 2 et passage au projet C2i métiers de la santé* o Développer l’auto-‐formation à la bureautique pour tous les étudiants et personnels de

l’université o Renforcer le C2i pour le personnel *Référentiel C2i Métiers de la santé : http://www-‐sante.ujf-‐grenoble.fr/SANTE/maee/sites/maeec2i/pages/c2in2ms/referentiel.php

L’expérience acquise par l’Université Médicale Virtuelle Francophone depuis plusieurs années, est modélisante pour démontrer que la mutation que les TICE induisent grâce à l’impact des technologies, n’est effective qu’à la condition d’être accompagnée par des pratiques nouvelles de liens humains originaux, où les chaines tutoriales jouent un rôle complémentaire majeur dans la création de la pédagogie hybride, présentielle et distancielle.


54

Nous devons travailler pour généraliser les technologies de l'information et de la communication dans la formation, la recherche et la gestion. Durant les dernières années, la faculté s’est fortement investie dans l’équipement en matériel informatique, le réseautage de beaucoup de locaux pédagogiques et de recherche, l’amélioration de l’accès aux services Internet pour les étudiants et le personnel, la mise en place du système APOGEE, et la mise en ligne d’un certain nombre de cours à partir du centre d’e-‐learning de l’Université. Le pilotage de tous les chantiers liés aux TIC est assuré par le service d’informatique en étroite collaboration avec un responsable que nous allons désigner à cet effet. Nos priorités pour les quatre prochaines années sont : -‐ Mettre en place un socle de l’ENT qui est une condition préalable au déploiement de

toutes autres applications dont le Système d’Information de Gestion. -‐ Déployer progressivement les différentes applications et chaque application

fonctionnera au dessus de ce socle ENT à travers un connecteur; -‐ Poursuivre l’effort de consolidation des infrastructures par une politique de

renouvellement régulier des matériaux et une couverture Wifi de l’ensemble de l’établissement.

Un grand effort est nécessaire pour mettre les cours et supports de cours dans la plate forme. La gestion technique est assurée par l’ingénieur informaticien aidé par le comité TICE. 2. 4.2. E. Learning : L’UCA est sans cesse à la recherche de nouvelles pratiques d’enseignement. Pour offrir le meilleur à ses étudiants, capter au mieux leur attention mais aussi, pour intégrer les nouvelles technologies, toujours plus nombreuses et porteuses de nouvelles opportunités pour favoriser l’apprentissage. «L’étudiant, au centre de sa formation; la formation centrée sur l’apprentissage». L’UCA réévalue chaque année ses pratiques d'enseignement afin de répondre à l’évolution de la société mais aussi à celle des nouvelles technologies. Elle forme ses enseignants pour qu’ils soient à la pointe en termes de pédagogie active; des budgets sont dégagés pour permettre le développement de nouveaux projets pédagogiques, notamment dans le domaine des TIC’s. Notre université a opté pour la recherche d’autres solutions pédagogiques permettant de palier au problème d’encadrement pédagogique. Ainsi, l’UCA a mis en place et pour la première fois au Maroc et en Afrique, la technique du MOOC (massive Open On line Courses). Cette innovation pédagogique doit permettre non seulement de réduire le taux d’échec, mais également, à terme, de réduire le nombre d’heures en présentiel.


55

L’eLearning est particulièrement adapté à la multiplicité des profils d’étudiants (langue, background, horaires). Il permet de recentrer le contenu du cours sur l’apprentissage: donner en cours à distance exige d’aller « to the point ». C’est aussi franchir un pas supplémentaire en matière d’internationalisation, en ouvrant par exemple davantage la porte à la co-‐diplômation avec des universités étrangères. Il est important de ne pas confondre l’e-‐learning et la mise en ligne de cours. En effet, selon la direction générale de l’éducation et de la culture de la commission européenne «L’e-‐learning est l’utilisation des nouvelles technologies multimédias et de l’internet pour améliorer la qualité de l’apprentissage en facilitant l’accès à des ressources et à des services, ainsi que les échanges et la collaboration à distance». Ce cours à distance facilite l’accessibilité notamment en formation continue mais aussi une accessibilité, une flexibilité, et une autonomie de chaque participant. Le but, dans une perspective constructiviste, est la résolution d’un problème en développant une pratique réflexive. L’enseignant est à la fois tuteur à distance et facilitateur. Il semble que, dans le cadre de la formation médicale continue, les modalités d’enseignement par internet soient aussi efficaces qu’en présentiel. Cela suppose une rencontre d’introduction en amont pour expliquer le cours, se familiariser avec la plate-‐forme et, selon le public démystifier l’aspect technologique. Cet enseignement à distance peut être basé sur des scénarios cliniques avec des questions (QCM, à réponse ouverte...) en lien parfois avec des situations filmées. Des stratégies complémentaires facilitent les appropriations, courriers électroniques, forum de discussion et doivent être complétées par une pratique clinique. L’e-‐learning permet une flexibilité pour ceux qui ont une activité professionnelle. Instaurer une formation à distance : La mise en place d’une formation à distance visera deux catégories de bénéficiaires : -‐ Les étudiants inscrits en formation initiale ainsi que les étudiants à besoins spécifiques

et à mobilité réduite, qui souhaitent pouvoir disposer d’enseignement à distance pour réduire leur temps de présence dans les locaux de la faculté ;

-‐ Les étudiants en formation continue qui, pour des raisons de disponibilité réduite sont intéressés par des formations permettant de diminuer le temps de présence à la faculté qui peuvent être remplacées par des durées de connexion sur les plateformes d’accès à distance.

Pour y arriver, nous entendrons mener les actions suivantes : -‐ Instaurer une formation à distance et encourager les équipes pédagogiques dans

l’établissement, en mesure de soutenir l’e-‐Learning ; -‐ Soutenir la formation des enseignants chercheurs en e-‐Learning, pour pouvoir disposer

rapidement d’équipes pédagogiques de formation à distance -‐ Favoriser la formation continue en s’appuyant sur l’enseignement couplant présence et

e-‐Learning -‐ Assurer la disponibilité des équipements nécessaires au sein des différentes filières de

l’établissement ; -‐ Faciliter l’accès aux outils informatiques pour les étudiants : Programme Injaz -‐ Encourager le développement de la coopération inter-‐universitaire et internationale,

autour des thématiques liées au e-‐Learning ; -‐ Capitaliser sur les contacts pris en formation continue surtout, à la carte, pour

développer les champs de stages pour les étudiants ;


56

2.4.3. Simulation médicale : La simulation médicale est une méthode pédagogique qui consiste à mettre en scène des situations auxquelles un professionnel sera potentiellement confronté. Dans des métiers où la vie d’autrui est en jeu et où les équipes sont amenées à réagir lors de situations d’urgence, s’entraîner par la mise en situation permet d’acquérir confiance et réflexes fondamentaux. Notre faculté a lancé un projet pédagogique depuis plus de 2 ans pour faire face à l’augmentation des effectifs et à la réduction des possibilités de stage ainsi que pour des raisons éthiques (jamais la 1ère fois sur le patient). L’objectif de ce projet pédagogique est d’intégrer et d’institutionnaliser la simulation dans les sciences de la santé en formation initiale et en formation continue. Le projet prévoit la création d’un espace dédié à la simulation. La formation des formateurs a été assurée pendant 2012-‐2013. Dans un contexte où la sécurité du patient et la responsabilité des médecins sont au cœur des débats, il devient fondamental pour le corps médical et paramédical d’adopter des techniques qui améliorent sans cesse la prise en charge des patients. La simulation est aujourd’hui un enjeu majeur de la formation des professionnels de santé puisqu’elle représente l’unique méthode associant apports théoriques, gestes techniques et gestion émotionnelle de la situation. Cette démarche novatrice est portée par le CHU et la faculté de Médecine. La création d’un centre d’apprentissage par la simulation permettra la formation continue et initiale des médecins de la région et au delà. La prise en charge idéale du malade nécessite un savoir, un savoir-‐faire et un savoir-‐être optimaux. Pour permettre cela, un enseignement de base est d’abord nécessaire, mais qui doit être entretenu par une formation médicale continue de qualité. Pour arriver à cet objectif, les centres de simulation pour l’entraînement des professionnels de la santé sont d’un grand appui.


57

Au cours des dernières années, la simulation médicale s’est développée de manière importante grâce aux avancées technologiques et informatiques, pour devenir un outil pédagogique à part entière. Ainsi, des centres spécialement dédiés à la simulation médicale et équipés de mannequins performants ont ouvert leurs portes dans plusieurs pays. En outre, la simulation médicale commence à être un outil d’évaluation incontournable pour les médecins tout au long de leur cursus. Par ailleurs, et loin de vouloir suppléer les enseignements théoriques dispensés dans les amphithéâtres, ce nouveau mode d’apprentissage se place en parfait complément des cours théoriques afin de fonder les bases de la pédagogie en médecine moderne. Enfin, la simulation médicale a déjà montré son intérêt et a fait l’objet de nombreux travaux scientifiques. Intérêts de l’apprentissage sur mannequins (et/ou simulateur) -‐ De ne prendre aucun risque pour le patient ; -‐ La prise de responsabilités personnelles dans les premières pratiques réelles avec beaucoup plus

d’assise (pas de problème d’éthique par rapport au novice dans sa pratique réelle) ; -‐ La possibilité d’envisager toutes les situations et de les simuler ; -‐ De répéter les gestes et scenarii autant de fois que nécessaire ; -‐ Une interactivité enseignant-‐encadrant et étudiant, avec en particulier une liberté d’expression

totale ce qui n’est pas toujours le cas face au patient ; -‐ La possibilité d’enregistrer soit par vidéo soit directement avec un simulateur ; ceci permet de

revoir point par point la pratique de la technique avec l’étudiant. Le coût d’investissement et d’entretien du matériel, des structures et du personnel, doit être mis en balance avec le bénéfice de la diminution de la morbi-‐mortalité des patients versus le coût pour le personnel qui souhaite se former. Au total, la formation sur mannequins et/ou simulateurs est aujourd’hui incontournable et l’institutionnalisation de centres de formation est une priorité. Cependant, il manque de grandes études permettant avec certitude de montrer le bénéfice de ces techniques d’apprentissage. Dans notre faculté, il est important de développer également les outils d’évaluation de ces formations (débriefing, grilles d’évaluations, vidéo assistance). À l’heure de l’évaluation des pratiques professionnelles et de la démarche qualité des établissements hospitaliers et hospitalo-‐universitaires, il est raisonnable de proposer que les formations aux gestes d’urgence et de réanimation-‐anesthésie puissent constituer un indicateur de qualité de ces institutions. Nous devons provoquer un débat autour de la simulation dans notre institution.

Photo : Séance de simulation avec Pr Younès


58

2.5. Stage hospitalier : La médecine est enseignée dans le CHU mais il est aussi indispensable qu'elle soit complétée par la fréquentation d'institutions des autres niveaux de soins. C'est au CHU que les étudiants apprennent les performances, le fonctionnement et l'utilisation des technologies nouvelles. Une certaine maîtrise des soins complexes est nécessaire à tout médecin. 2.5.1. Fonctions hospitalières de l’étudiant : Cette activité consiste en la rédaction de l’observation médicale et la mise à jour du dossier patient. L’étudiant est invité à participer également aux activités de diagnostic et aux examens complémentaires : prélèvements biologiques, envois des examens aux laboratoires, participation à des explorations fonctionnelles, endoscopies, actes médicaux de pratique courante sous la surveillance des enseignants; présence et éventuellement aide au cours de soins et aux interventions chirurgicales; la surveillances des malades conjointement avec le personnel médical et paramédical. D’une manière générale, l’externe doit manifester son initiative en ce domaine en s’occupant des patients qui lui sont confiés, en les interrogeant, les réexaminant, prenant connaissance des examens complémentaires, téléphonant ou se déplaçant pour obtenir les résultats d’un examen et signalant aux autres membres de l’équipe tout fait nouveau. Mais l’étudiant n’a pas de responsabilité thérapeutique, sauf en cas d’extrême urgence. C’est pourquoi il ne peut être qu’associé au service de garde. Les externes doivent veiller au respect des règlements intérieurs des établissements et respecter le secret professionnel et aussi les règles d’éthiques vis-‐à-‐vis des patients et le personnel soignant et les enseignants. Nous devons travailler pour : -‐ Assurer des objectifs claires et pertinents pour tous les stages hospitaliers -‐ Produire un guide de stage adapté et pratique -‐ Rediscuter des méthodes de validation et les uniformiser -‐ Revoir et diversifier les terrains des stages disponibles et les rendre plus séduisants L’étudiant doit avoir 2 préoccupations : -‐ Valider les objectifs du stage hospitalier contenus dans le carnet de stages ; -‐ Participer à la vie du service, sous la direction du chef de service et du personnel médical et

enseignant

Modèle de livret de stage à généraliser


59

« Dis-‐moi et j’oublierai, Montre-‐moi et je me souviendrai, Implique-‐moi et je comprendrai. » Kong Fu Zi (551-‐479 av. J.-‐C.)

2.5.2. Evaluation du stage hospitalier à Marrakech : Nous avons participé à une évaluation du stage hospitalier (voir page 73). 2.5.3. Enseigner la relation médecin-‐malade La formation à la relation médecin-‐malade requiert l’utilisation de dispositifs pédagogiques et de méthodes d’apprentissage spécifiques. Elle fait l’objet d’un développement progressif à la faculté de médecine.

« Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir mais de le rendre possible » Antoine de St Exupéry.

Notre commission pédagogique travaillera sur un projet de cahier de normes pédagogiques avec comme objectif stratégique de passer progressivement de l’approche par objectifs à l’approche d’apprentissage par compétences en fonction de l’acquisition de différents moyens nous permettant ce passage. Les grandes lignes de ce projet sont : -‐ Améliorer le programme et l’alléger -‐ Rediscuter le déplacement de la sémiologie de la 2ème année en 3ème année -‐ Introduire de nouveaux modules et de nouvelles matières : éthique médicale,

méthodologie de la recherche, TICE et informatique médicale, étude des langues (anglais médical et français), secourisme, gériatrie, médecine de famille, déontologie, sociologie)

-‐ Intégrer et harmoniser les modules de façon cohérente -‐ Maintenir et augmenter le taux des travaux dirigés et pratiques : pertinents pour le

développement des compétences -‐ Valoriser la médecine en 1ère ligne -‐ Centrer la formation sur l’étudiant en utilisant des méthodes pédagogiques d’animation

de groupe -‐ Renforcer l’encadrement des étudiants en stage hospitalier -‐ Mettre à la disposition des étudiants les objectifs d’apprentissage au niveau de

l’enseignement à la faculté et au niveau du stage. -‐ S’arranger pour réunir le maximum de lits pour la formation lors du stage hospitalier -‐ Penser à étendre le terrain de stage aux structures de santé publique après

accréditation avec présence d’un tuteur qui pourrait être un médecin de santé publique ou un praticien hospitalier.

-‐ Dynamiser et clarifier le rôle des départements


60

Mes engagements dans la formation et la pédagogie : -‐ Mettre en place de nouvelles méthodologies d’enseignement de langues, TICEs, e-‐

Learning… -‐ Développer la simulation dans les sciences de la santé -‐ Valoriser la place du médecin généraliste dans le système de santé marocain et plaider

pour la mise en place de spécialistes en Médecine de Famille -‐ Mettre en application tous les carnets de stages à l’hôpital aussi bien pour les étudiants

que pour les spécialistes en formation ; -‐ Envisager l’exigence de l’obtention d’un diplôme en Pédagogie Médicale et en

Méthodologie de Recherche, pour pouvoir postuler au concours d’enseignants-‐chercheurs ;

-‐ Proposer dans un module «communication» englobant l’enseignement de la terminologie médicale anglophone, l’informatique médicale et la Télémédecine, l’initiation à la recherche documentaire

-‐ Continuer à appliquer la réforme pédagogique en mettant l’étudiant au centre de l’apprentissage

-‐ Réaménager, réadapter et alléger les programmes en évitant les redondances -‐ Mettre en place avec l’aide de l’université un environnement numérique du travail -‐ Mettre en place un plan de formation pédagogique des enseignants notamment les

nouveaux recrutés et poursuivre la formation des enseignants déjà entreprise -‐ Chercher d’autres lieux de stage : hôpital militaire, délégation de santé, cabinets de

généralistes agrées. -‐ Continuer activement le recrutement des enseignants dans les disciplines oû il y a besoin


61

Formation et Pédagogie : Tableau de bord Objectifs Actions Indicateurs

Mise en place d’une pédagogie plus efficace

Organisation des séminaires et ateliers pédagogiques

Taux participation

Mise en place de la pédagogie la mieux adaptée (adaptation au profil des nouveaux apprenants)

-‐ Taux de réussite -‐ Taux de

décrochage Mutualisation des moyens pédagogiques.

Inventaire de l’existant et mise en place progressive et plateformes pédagogiques de l’Université

Nombre de ressources pédagogiques mutualisées

Etablissement d’une carte de formation visible et efficace

Elaboration d’un guide des métiers et des compétences

-‐ Nombre de métiers -‐ Nombre des

compétences

Mise en place d’une instance d’aide à la mutualisation des moyens indispensables pour les formations

-‐ Nombre de formations mutualisées

-‐ Nombre de ressources mutualisées

Mutualisation des ressources humaines et matérielles

-‐ Préparation d’un guide sur les tâches des enseignants chercheurs

-‐ Répartition optimisée des tâches

-‐ Nombre d’enseignants chercheurs intervenants hors département ou hors établissement

-‐ Nombre de taches de responsabilité prises en charges


62

Axe stratégique 3 : Renforcement de la place de la Faculté en matière de recherche scientifique La recherche médicale se compose de la recherche fondamentale en médecine, de la recherche axée sur une maladie, qui ne nécessite pas de contact direct avec les patients, ainsi que de la recherche clinique impliquant le patient. On utilise souvent pour ce dernier type de recherche, le seul qui intègre véritablement le patient, la notion de «recherche clinique», bien que la recherche axée sur la maladie sans contact avec le patient fasse également partie de la recherche clinique. Il est important de faire cette différenciation car seule la recherche clinique impliquant le patient est liée à un hôpital, la plupart du temps un hôpital universitaire. 1. Recherche à l’UCA : La commission ad-‐hoc « recherche » de l’UCA a été chargée de proposer des mesures et des actions à entreprendre pour atteindre des objectifs stratégiques suivants :

-‐ Identification du potentiel humain et matériel de recherche scientifique de l’UCA ; -‐ Fédération des structures de recherche en vue d’atteindre des tailles critiques

autour de thématiques transversales ; -‐ Amélioration de la visibilité de la recherche scientifique de l’UCA ; -‐ Amélioration de la levée de fond pour le financement de la recherche ; -‐ Renforcement de la relation recherche-‐formation.

L’UCA avec ses 13 établissements couvre des champs disciplinaires très variés en formation et en recherche scientifique. Ce caractère pluridisciplinaire est un atout important qui fait la force de l’UCA. Il lui a permis de répondre aux besoins de développement multisectoriel régional et national. En plus du CHU Mohamed VI de Marrakech, l’UCA compte actuellement 146 entités de recherche accrédités (64 laboratoires et 82 équipes de recherche) dont 15 sont associés au CNRST. A ces structures de recherche s'ajoutent des centres de recherches nationaux et internationaux et des laboratoires mixtes. L’université s’est lancée aussi dans la création d’une cité de l’innovation à Marrakech (CIM). La CIM vise la mise en place d’une infrastructure scientifique et technologique conforme aux standards internationaux. La stratégie de l’UCA en recherche scientifique pour la période 2013-‐2016 est focalisée sur les 4 orientations suivantes : -‐ Identification du potentiel de recherche scientifique de l’UCA -‐ Fédération des structures de recherche de l’UCA en centres et instituts -‐ Sensibilisation des étudiants à l’importance de la recherche -‐ Incitation en montage de projets.


63

2. Recherche à la faculté de Médecine du Marrakech : Une faculté sans activité de recherche est une faculté sans âme. La recherche constitue une des missions de tout établissement de l’enseignement supérieur. Le couplage de l’enseignement par la recherche est devenu la devise des universités de par le monde. Contexte : -‐ Le nombre des enseignants chercheurs biologistes reste limité malgré le recrutement

effectué. -‐ De plus, ces enseignements se dévouent leur activité à l’hôpital aux dépens de l’activité

dans les laboratoires de la faculté. -‐ Les enseignants de la FMPM trouvent des difficultés à élaborer des projets de recherche

et surtout à trouver un financement à leurs projets. La recherche a toujours constitué une priorité de la FMPM. L’édition d’un document résumant les travaux scientifiques des enseignants, permet le suivi de la production scientifique annuelle. L’avènement de la réforme universitaire a offert la possibilité de consolider la recherche au sein de l’établissement, en s’adaptant aux nouveaux mécanismes introduits par la réforme et en mettant en place une stratégie permettant de mobiliser les ressources humaines et matérielles requises pour cet élan. En effet, à côté de l’importante production scientifique dans les domaines clinique et épidémiologique, dont témoignent les indices bibliométriques et la participation aux congrès médicaux, il était nécessaire de renforcer la recherche bio-‐médicale. Cette stratégie repose sur : -‐ La restructuration de la recherche, -‐ La mise à niveau du plateau technique, -‐ L’instauration d’un climat favorisant la créativité -‐ L’excellence -‐ L’attribution de nouveaux postes d’enseignants chercheurs aux laboratoires en priorité -‐ La création d’un comité pour faciliter l’utilisation d’un éventuel budget (financement,

mobilité) -‐ La mise en place des écoles doctorales pour booster la recherche 2.1. Commission de recherche Les attributions de la commission étant précisées par le règlement intérieur, cette commission constitue un véritable organe de réflexion, d’orientation, d’accompagnement, d’aide à la décision et d’évaluation des projets de nouvelles structures de recherche. Elle contribue à sensibiliser les enseignants chercheurs pour être en phase avec la restructuration au sein de l’université et organise les manifestations scientifiques. 2.2. Restructuration de la recherche : Les journées de sensibilisation et les séminaires organisés par la Faculté, en collaboration avec l’université doivent permettre de participer à la restructuration de la recherche dans notre faculté.


64

2.3. Prix de la recherche : Afin d’encourager la créativité et la recherche au sein de l’établissement, le projet de prix de la recherche devrait être adopté par le conseil d’établissement. 2.4. Réaménagement des laboratoires de recherche et mise à niveau du plateau technique : La vétusté des locaux des laboratoires et la nécessité de regrouper les enseignants chercheurs au sein d’un cadre offrant un plateau technique commun de haut niveau, accessible aux différents spécialistes et évitant la duplication inutile des unités, un plan d’aménagement devrait être adopté en commun accord avec les utilisateurs. 2.5. Journée annuelle d’évaluation de la recherche : La journée annuelle d’évaluation devrait être consacrée à l’évaluation des différentes structures de l’établissement. L’investissement dans les activités de recherche, aura des retombées financières positives même à l’échelle de l’institution. Il pourrait contribuer à la diversification des ressources grâce à l’expertise qu’il permet de développer, en particulier lorsque la recherche tient aussi compte des besoins de l’environnement socio-‐économique. La problématique de la recherche est ainsi multiple et complexe. Elle est humaine, organisationnelle, technique, financière, structurelle et politique et l’approche pour sa mise en valeur est multifactorielle. La reconnaissance des efforts consentis par les enseignants chercheurs et des potentialités de l’établissement constitue un des leviers nécessaires pour améliorer la qualité et la quantité de la production scientifique. 2.6. Recherche médicale à la Faculté de Médecine et de Pharmacie de Marrakech : La recherche médicale a pour but de mieux comprendre, prévenir et traiter la maladie. Les recherches s’opèrent aussi bien au niveau moléculaire que de l’organisme entier. Si chaque département clinique a sa spécificité, tous orientent leurs projets de recherche vers de nouvelles solutions thérapeutiques, l’amélioration des outils de diagnostic, la prévention, la qualité des soins et le soutien/l’accompagnement du patient. La particularité de la Faculté de médecine est de permettre la rencontre de chercheurs cliniciens et fondamentalistes pour réunir leurs connaissances et leur créativité dans le but d’alléger la souffrance. Cependant et pour des raisons de moyens, la recherche clinique descriptive devrait être développée en priorité. 2.6.1. Laboratoires de la faculté : Les laboratoires sont chargés de : -‐ Proposer au conseil de l'établissement par le biais de commission de recherche toute

mesure permettant de renforcer l'activité de recherche dans leurs domaines de compétence

-‐ Œuvrer à assurer une coopération dynamique avec le secteur socio-‐économique Ils élaborent à la fin de chaque année universitaire, un rapport relatif à l'activité du laboratoire de recherche qui porte notamment sur : -‐ La production scientifique du laboratoire -‐ Les travaux et les projets de recherche en cours au sein du laboratoire -‐ Les activités scientifiques du laboratoire (séminaires, stages, enseignements de

troisième cycle).


65

La réflexion sur la sécurité des laboratoires et l’élimination des déchets à risque est une question d’actualité ! Les facultés de médecine et pharmacie bénéficient d’un équipement de pointe servant surtout au diagnostic et aux analyses à l’hôpital et non rentabilisé actuellement pour la recherche dans ses facultés. La mise en place d’une politique de regroupement d’équipement donc de mise en place de plate forme technique et technologique devient urgente. Une ouverture vers les autres facultés de l’université-‐mère reste nécessaire pour mieux optimiser notre matériel de laboratoire. 2.6.2. Equipes et laboratoires de recherche : La FMPM accueille 13 équipes de recherche dont 2 laboratoires. Leurs activités se scindent entre la recherche en médecine fondamentale et la recherche en médecine clinique. Ces équipes ont plusieurs projets de recherche avec une diversité des thèmes abordés autour de la médecine. Les équipes de recherche sont constituées de groupes de chercheurs dont l’activité principale est avant tout le patient. Ces équipes doivent être incitées à se regrouper en laboratoires. Les projets de recherche tournent autour de la connaissance de l’homme et de la maladie avec le patient comme principal acteur. Localisés pour la plupart dans les structures de la faculté et des hôpitaux du CHU de Marrakech, partenaire indissociable de la Faculté dans la quête de la connaissance. Les domaines de recherche touchent à l’aspect social, préventif, légal ou historique de la médecine. Mais s'intéressent encore à l'éducation médicale, à la bioéthique ou à la bio-‐informatique. Les principales thématiques des structures de recherche sont : -‐ Pneumo-‐cardiologie, immunologie et métabolisme -‐ Neuro-‐sciences cliniques -‐ Maladies infectieuses -‐ Cancérologie et imagerie -‐ Maladies de la peau et les infections sexuellement transmissibles -‐ Santé mentale -‐ Enfance, santé et développement 2.6.3. Publications : En 2013, les enseignants ont publié 135 articles. Il est important de : -‐ Sensibiliser les enseignants-‐chercheurs pour que toute production scientifique puisse

mentionner l’appartenance à l’UCA ; -‐ De motiver les enseignants à publier seuls ou avec d’autres équipes connues surtout en

anglais -‐ De faire aboutir les thèses de médecine systématiquement sur des publications -‐ Aider à la publication : Séminaires et ateliers de rédaction médicale… 3. Recherche et coopération : 3.1. Coopération avec l’Institut de recherche pour le développement : Par sa qualité et sa nature, la coopération de l’UCA avec l’Institut de Recherche pour le Développement est exemplaire.


66

3.2. Cité de l’innovation de Marrakech : Dans un souci d’optimiser le fonctionnement du secteur de la valorisation et de lui donner une nouvelle dimension, l’Université a décidé de fédérer les entités de valorisation dans une structure appelée : cité de l’innovation qui a pour objectifs principaux : -‐ La valorisation des résultats de la recherche scientifique -‐ La mise à disposition des compétences et des moyens d’expérimentation et d’analyse de

l’UCA aux bénéfices des chercheurs et des opérateurs du monde socio-‐économique ; -‐ Le soutien et l’accompagnement vers l’innovation et la performance des entreprises

débutantes ou existantes. 3.3. Partenariat académique : L'UCA a identifié, dès sa création, la coopération et l'ouverture comme des leviers de son développement. Partant du principe que la recherche scientifique de pointe ne peut être produite que dans un environnement d'échange et de mutualisation, elle a encouragé ses enseignants chercheurs à participer massivement aux réseaux de recherche régionaux et internationaux. Elle a, pour cela, mis en place des mécanismes de financement propres qui permettent aux chercheurs d'être présents dans les rencontres et les manifestations scientifiques. Aujourd'hui, l'Université est liée par convention à plus d'une centaine d'Universités de par le monde. S'il est vrai que, dans un premier temps, la coopération avec la France a été privilégiée, l'Université a cherché durant les dernières années à élargir l'horizon de ses partenariats notamment en direction de l'Espagne et des Etats-‐Unis. 4. Bibliothèque et documentation : La documentation à la FMPM est aussi au cœur de notre projet car elle contribue, considérablement, à la réussite de nos étudiants et c’est un outil de base pour sa perfection. Ainsi, une attention particulière sera portée au développement des missions de gestion, d’acquisition des ouvrages et de la conservation de la bibliothèque de l’établissement. Ceci facilitera l’accès des étudiants aux bases de données bibliographiques existantes aussi bien à l’échelle de l’établissement qu’à celle de l’université. La fonction de la bibliothèque a été quelque peu délaissée ces dernières années et les postes de responsabilité ont, de plus en plus, été affectés à du personnel sans qualification adéquate. Recommandations : -‐ Amélioration de la qualité et la capacité de l’accueil -‐ Amélioration de la gestion documentaire par l’informatisation des catalogues et du

prêt… -‐ L’enrichissement du fond documentaire. -‐ La mise en place d’un système d’information documentaire avec un site web présentant

le fond documentaire et les nouveautés. -‐ La formation et le redéploiement des ressources humaines. -‐ L’éviction de la dégradation des documents -‐ L’achèvement de la numérisation des documents clés -‐ Amélioration du prêt pour les étudiants de 3ème cycle -‐ Optimisation de l’utilisation de la bibliothèque qui reste très faible !


67

5. Centre de recherche clinique ou CRC: La recherche est effectuée dans pratiquement tous les départements et services, le plus souvent, au lit du malade ou en ambulatoire. Mais l’expérience internationale a montré qu’il est possible d’encourager et d’améliorer la recherche clinique en offrant aux chercheurs intéressés un soutien organisé. Ce type de soutien requiert la mise en place d’une infrastructure disposant d’un personnel spécialisé, d’un appui méthodologique (épidémiologie et bio-‐statistiques) et des locaux dédiés à cet effet. Les orientations de CRC au CHU sont la génétique, l’immunologie, la procréation assistée, la pharmacologie (dosage des médicaments), la bio-‐mécanique (prothèse), recherche épidémiologique (registres de maladies comme le cancer) et la recherche sur le sujet sain. Ces orientations seront axées essentiellement sur la recherche purement clinique. En plus, le CRC va contribuer à : -‐ Un soutien aux méthodologies de recherche -‐ Assurer les ressources humaines: techniciennes, laborintins, assistants médicaux…. -‐ Garantir un budget de fonctionnement Il sera doté d’un espace de conférences. Le début de fonctionnement est prévu début 2015. Objectifs -‐ Améliorer la qualité et l’efficacité de la recherche clinique. -‐ Faciliter la collaboration entre les différents départements et services et bénéficier au maximum

des compétences et des ressources à disposition -‐ Participer activement au développement de nouvelles approches préventives, diagnostiques ou

thérapeutiques -‐ Assurer la formation et promouvoir la relève en recherche clinique -‐ Soutenir les chercheurs dans l’obtention d’un financement pour effectuer leur recherche -‐ Répondre aux besoins d’évaluations cliniques émanant de diverses sources. Bénéfices attendus : -‐ Conduite d’essais cliniques dans des conditions optimales pour les volontaires et les malades

étudiés -‐ Rationalisation des moyens en personnel et des infrastructures de recherche -‐ Formalisation d’un partenariat avec les promoteurs industriels visant à obtenir un soutien

financier non nécessairement lié à la réalisation d’une étude 6. CHU créateurs de valeur ajoutée : la promotion de la recherche Le rapprochement de l’hôpital et de l’université a permis aux CHU de devenir des lieux majeurs de production de recherche bio-‐médicale nationale grâce au continuum entre la recherche fondamentale et la recherche clinique. 7. Appréciation de la recherche en santé : création d’un pôle de santé à l’université : Les points forts rapportés sont en relation avec l’existence d’un terrain de recherche jugé favorable, l’existence d’un intérêt croissant pour la recherche, l’existence d’une masse critique de chercheurs et de ressources matérielles et financières suffisantes, l’ouverture sur le monde extérieur, l’introduction de l’outil informatique et d’une amélioration de la transparence. Un projet est en cours de discussion dans notre université pour regrouper tous les enseignements chercheurs s’intéressant à la thématique «santé». En effet, le pôle «santé» sera stratégique pour la région si nous travaillons sur l’optimisation des ressources et la priorisation des sujets de recherche.


68

8. Thèses en médecine : Nous devons donner une attention particulière à la gestion des thèses. Le service des thèses est amené à s’occuper de toutes les tâches en relation avec la soutenance de la thèse. Il fera l’interlocuteur du thésard et se chargera également de préparer les attestations de diplôme ainsi que le diplôme définitif. Il travaillera étroitement avec le comité des thèses.

Expérience personnelle : coordinateur actuel du comité des thèses Les points principaux de notre plan d’action: -‐ Proposer un cotât dynamique et adaptatif en fonction de la masse des enseignants

dans un service (titulaire + agrégé + assistant) plutôt que de faire le côtat par titulaire ou agrégé.

-‐ Rediscuter l’intérêt de l’article de thèse proposé à l’étudiant avant sa soutenance -‐ Réaliser une évaluation des thèses soutenues à la faculté depuis son ouverture. -‐ Etudier le devenir des thèses soutenues à la faculté depuis son ouverture. -‐ Consolider et pérenniser un séminaire-‐atelier sur la conception d’une thèse -‐ Diffuser une version électronique des thèses de la faculté sur son site -‐ Réaliser un guide pratique de conception d’une thèse intitulé «guide de thésard à la

faculté de médecine de Marrakech» -‐ Produire une grille à remettre au jury pour l’évaluation d’une thèse -‐ Améliorer les prestations au niveau de la salle du jury

Photo : Formation des étudiants de 6ème et 7ème années dans la conception d’une thèse en médecine

9. Recommandations pour la recherche : -‐ Promouvoir davantage la recherche menée par des équipes interdisciplinaires issues de

la biomédecine et des sciences sociales et humaines. -‐ Encourager la recherche clinique qui doit occuper une place plus importante. Les

chercheurs cliniciens doivent aussi avoir le temps de mener leurs recherches en parallèle à leur travail avec les patients.

-‐ Décloisonner pour capitaliser les moyens et les expertises : o entre les différentes équipes et se regrouper davantage en laboratoires de

recherche voire en centres o avec les autres facultés o avec le CHU

-‐ Promouvoir une recherche utile qui nous fera connaître mieux notre épidémiologie régionale et nationale.


69

-‐ Créer des centres de recherche -‐ Mettre en place des écoles doctorales pour stimuler la recherche -‐ Améliorer la gestion financière des budgets de recherche

Dans le but de dynamiser la recherche, de mutualiser les moyens et d’assurer des formations complémentaires aux doctorants, un cahier des normes pédagogiques nationales du cycle du doctorat a été adopté en 2008 qui fixe les conditions d’accès, les modalités du déroulement des travaux de recherche et de soutenance, ainsi que l’organisation et la procédure de l’encadrement pédagogique. L’accès aux formations du cycle du doctorat est ouvert aux titulaires du master ou du master spécialisé ou d’un diplôme reconnu équivalent. Il a été rendu possible aux docteurs en médecine et en pharmacie en janvier 2009.


70

Mes engagements dans le domaine de la recherche -‐ Augmenter le nombre de projets de recherche retenus -‐ Renforcer le fond documentaire de la bibliothèque par l’achat de nouveaux ouvrages et

sa diversification; -‐ Encourager la fréquentation de la bibliothèque par la bonne information sur les

ressources disponibles, le développement des techniques de recherche bibliographique et la mise en place de la base de données et élaborer un règlement interne de la bibliothèque ;

-‐ Encourager la recherche appliquée et épidémiologique et la recherche sur l’environnement

-‐ Motiver et augmenter le regroupement des équipes de recherche en laboratoires -‐ Restructurer les laboratoires de la faculté -‐ Optimiser l’utilisation des équipements des laboratoires de la FMPM -‐ Élaboration d’un recueil sur l’activité de recherche des enseignants (activation de la

revue Cadi Ayyad) de la faculté (enseignants, internes, résidants, étudiants) -‐ Introduire une méthodologie de la recherche dans la santé et préconiser des ateliers sur

la rédaction médicale. -‐ Amener le rapporteur à réaliser avec l’étudiant un travail de qualité afin de pouvoir le

reprendre et le publier dans des revues à impact factor pour rehausser le niveau de la recherche à l’échelle de la faculté et de l’université.


71

Tableau du bord : recherche

Objectifs Actions Indicateurs Identification du potentiel de recherche à la FMPM

-‐ Elaboration et exploitation de la base de données de l’activité de recherche à la FMPM

-‐ Cartographie des thématiques de recherche à fort potentiel pour la FMPM

-‐ Identification de structure de recherche à tailles critiques par thématique transversale

-‐ Effectif des enseignants chercheurs, du personnel technique et des doctorants

-‐ Valeur des équipements scientifiques ; montant des levées de fond ;

-‐ Nombre de publications et nombre de thèses soutenues

Mutualiser les moyens ou les demandes de moyens auprès de l’université ou d’organisme nationaux et favoriser les initiatives scientifiques

Fédérations des structures de recherche en laboratoires, centres et instituts

-‐ Nombre de thèmes identifiés

-‐ Nombre des structures fédérées par thèmes

Assurer la relève -‐ Organiser des séminaires de sensibilisation à la recherche

-‐ Encourager la mobilité des étudiants-‐chercheurs

-‐ Instaurer des bourses de recherche financées par l’UCA, les régions, les grandes sociétés, l’industrie pharmaceutique…

-‐ Augmenter le nombre de prix de recherche à l’échelle pour stimuler la créativité et l’émergence des étudiants-‐chercheurs

-‐ Tenir informé les étudiants chercheurs sur les bourses offertes par les organismes nationaux et internationaux.

Nombre de séminaires de sensibilisation et de chercheurs

Améliorer la levée de fond pour le financement de la recherche

-‐ Inciter les enseignants chercheurs au montage de projet de recherche

-‐ Encourager au maximum la mobilité des étudiants-‐chercheurs et des enseignants chercheurs pour participer aux manifestations scientifiques internationales

-‐ Améliorer la gestion financière des budgets de recherche

-‐ Réorganisation de service de recherche

-‐ Assurer un meilleur suivi des actions de coopération

-‐ Délai de traitement des dossiers

-‐ Nombre de mobilité -‐ Nombre de manifestations

organisées -‐ Nombre de publications

produites -‐ Taux d’exécution du budget

des actions intégrées -‐ Retombées indirectes -‐ Nombre de rapports -‐ Nombre de projets déposés

et nombre de projets retenus

Amélioration de la bibliothèque

Mise en place d’une bibliothèque de supports numériques

-‐ Nombre de supports mis en ligne

-‐ Nombre de consultations -‐ Mesure de l’impact auprès des

apprenants par sondage


72

Axe stratégique 4 : Généralisation du processus d’évaluation et institutionnalisation de l’accréditation

«Je n’enseigne rien à mes élèves, j’essaie seulement de créer les conditions dans lesquelles ils peuvent apprendre » Albert Einstein

« L’évaluation est d’abord un acte de raison et un devoir civique » G. Landsheere

L'évaluation de l'enseignement est très peu développée dans les universités marocaines. La qualité de la formation dispensée par une Faculté est une préoccupation réelle du responsable et du citoyen, à plus forte raison lorsqu’il s’agit d’une Faculté de Médecine. Ainsi, La mise en place d’un système d’évaluation et d’accréditation dans la FMPM est un moyen adéquat pour l’appréciation objective de la qualité de l’enseignement médical dans notre pays en général et à Marrakech en particulier. L’importance du processus d’accréditation, soutenue par la présidence de l’université, est d’autant plus grande qu’elle s’inscrit dans le chantier de la réforme des études médicales, où la volonté d’encourager l’autonomie de l’Université est indissociable de celle d’assurer la qualité de la formation à l’échelle nationale. Un système intégré, où les normes, les standards et les procédures permettent en toute transparence de propulser l’enseignement médical au Maroc. L’introduction de l’évaluation ne peut être que progressive : -‐ Dans une première étape, on procède par une démarche de fixation des objectifs, avec

des indicateurs quantitatifs ou/et qualitatifs, par les personnes concernées elles-‐mêmes, afin de les pousser à les atteindre ;

-‐ Puis, susciter l’auto-‐évaluation; -‐ Ensuite, une évaluation par les pairs, indépendante des décisions qui en découlent ; -‐ Enfin, une évaluation de qualité, grâce à des experts reconnus. C’est par une telle démarche que l’on peut progressivement obtenir : -‐ Une évaluation transparente, s'appuyant sur des critères, et des conclusions connues

de tous ; -‐ Une évaluation effectivement suivie d’actions ou de décisions ; -‐ Une évaluation administrative et pédagogique ; -‐ Une évaluation qui permet de définir et de diffuser les meilleures pratiques. -‐ Une évaluation selon les normes et les domaines établis par la fédération mondiale de

l’éducation…

1. Généralisation du processus d’Evaluation : Le règlement intérieur de la FMPM a prévu une commission d’évaluation dont les missions sont bien précisées. Cette commission est en train de mettre en place progressivement l’évaluation des pratiques. Cette action a commencé par une auto-‐évaluation menée à bien par une commission interne et s’est poursuivie par un processus d’évaluation externe par la CIDMEF.


73

Pour que l'évaluation soit conforme à ces principes, pour que s'établisse une relation constructive entre professeur et étudiant, trois conditions au moins doivent être respectées. -‐ La transparence des critères d'évaluation : L'étudiant sera informé des performances

que l'on attend de lui. Il disposera donc d'une liste précise des objectifs du cours. -‐ L'objectivité dans l'appréciation : Le critère de réussite sera sans ambiguïté; on

informera clairement l'étudiant en échec du chemin qui reste à parcourir pour atteindre l'objectif.

-‐ La valeur formative de l'évaluation : Rappelons que l'évaluation est d'abord une aide à la décision. Si elle révèle des problèmes, des remédiations seront proposées, les stratégies d'enseignement seront modifiées.

Photo : Séminaire d’évaluation avec Pr Barrier (CIDMEF)

Expérience personnelle : Ex Responsable du Comité d’évaluation

2. Mise en place d’une démarche d’évaluation et d’amélioration des performances : Nous avons la conviction que l’UCA est entrée dans une phase d’évolution où la recherche de la qualité dans toutes ses activités est devenue un impératif de développement. C’est cette conviction qui nous mène à porter la mise en place d’une évaluation institutionnelle au rang d’orientation stratégique. Ainsi, notre comité d’évaluation va continuer à se développer pour atteindre le principal objectif qu’est l’amélioration de la qualité dans la formation, la recherche et la gouvernance. Par ailleurs, nous sommes conscients des difficultés d’une telle démarche ; ceci va nécessiter du temps pour que l’évaluation devienne usuelle et faire partie des actions à réaliser périodiquement pour chaque projet et chaque domaine. 2.1. Evaluation du stage hospitalier : Les objectifs de l'évaluation du stage hôspitalier (SH) sont de plusieurs natures : -‐ Valoriser le SH en termes de forme et de fonds, -‐ Promouvoir la qualité de celui-‐ci par la mise en évidence des bonnes pratiques, -‐ Renforcer le dialogue entre encadrants et externes :


74

o Permettre aux étudiants d'émettre de façon systématique un avis sur les enseignements qu'ils reçoivent, qu'il s'agisse des enseignements dispensés à la Faculté ou des stages hospitaliers.

o Permettre aux enseignants de disposer d'un retour d'information leur permettant d'ajuster et si nécessaire d'améliorer la formation dans le SH.

o Fournir au Doyen et aux responsables pédagogiques de la Faculté une sorte de tableau de bord général du vécu des enseignements par les étudiants.

L’évaluation est d’apporter des réponses à 3 questions :

1. L’encadrement répond-‐t-‐il aux attentes des étudiants stagiaires ? 2. Les types d’encadrements choisis sont-‐ils pertinents pour atteindre les objectifs

pédagogiques ? 3. Les différents éléments de système de formation sont-‐il articulés et cohérents ?

2.2. Evaluation du cours magistral : Les objectifs de l'évaluation de l'enseignement sont les mêmes que pour le SH. Il importe : - Définir clairement le but et les objectifs de l'évaluation des enseignements; - Spécifier certaines règles de méthodologie et de procédure; et de faire un partage des

responsabilités. Les critères d'évaluation suivants sont communs à tous les programmes : organisation et la clarté du cours; évaluation et la rétroaction des apprentissages; intérêt démontré; interaction auprès des étudiants, habiletés pédagogiques; maîtrise de la matière dans le contexte de sa présentation et perception des apprentissages. En ce qui concerne le suivi de l’évaluation, il est habituellement du ressort du doyen de la faculté de s’assurer de la qualité de SH. Complémentairement, la politique d’évaluation dispose que «les Chefs de départements ainsi que les membres des comités de programme devront aller au-‐delà des résultats purement individuels afin que l’évaluation permette avant tout de considérer les phénomènes à l’échelle d’un programme ou d’un département». La rencontre prendra la forme d’une discussion afin de trouver une solution au problème et d’envisager si une amélioration est possible. En tant qu’ex coordinateur du comité d’évaluation, nous présentons brièvement les résultats d’une évaluation réalisée sur le stage hospitalier et le cours magistral.


75

-‐ Accueil dans le service :

-‐ Fonctionnement de service :

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Etes vous acceuillis au début du stage

Vous a t-‐on expliqué votre role ?

Vous a t-‐on fourni votre ves�aire ?

Vous avez été présenté aux membres de

L'organisa�on du service vous a été

Il vous a été expliqué la liste des ac�vités à

Vous êtes vous sen� encadrés

Vous êtes vous sen� livrés à vous même

Vous êtes vous sen� que les taches

Vous êtes vous sen� que les taches

Avez vous eu des gardes

Avez vous réalisé des actes ou des gestes

Aves vous un bon rapport avec les médecins

Oui

Non

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00

les objec�fs du stage sont portés à votre connaissance

Y a t-‐il des staffs

Y a t-‐il des Visites

Y a t-‐il des Topos

Y a t-‐il des Gardes

Oui

Non


76

-‐ Appréciation globale du stage :

-‐ Taux moyens des réponses globales pour chaque Item pour le cours magistral :

-‐ Taux moyens de satisfaction, d'insatisfaction pur chaque Item pour le cours magistral

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Globalement êtes vous sa�sfait du stage Encadrement adéquat au cours du stage

Valeur formatrice du service Taches u�les à la forma�on

Réalisa�on des objec�fs de stage Synthèse et raisonnement clinique

Rédac�on de l'observa�on médicale, carnet de stage est il indispensable

Coordina�on stage-‐cours faculté est elle Organisa�on générale bonne

Visites bénéfiques Staffs bénéfiques

Désaccord

Accord

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Les objectifs d'apprentissage de ce cours sont claires

Le cours correspond aux objectifs

Le cours est bien structuré

Les informations présentées sont adaptées au temps à disposition

Le cours est présenté de façon interessante, claire et dynamique

Les explications de l'enseignant me permettent de comprendre les notions présentées

Les supports didactiques employés pendant le cours (diapositives, vidéo,transparents, présentation pow er point) sont adéquats

L'enseignant est disponible pour les questions

Les modalités d'examen ont été présentées (type d'épreuve, durée..)

Globalement, j'ai pprécié ce cours

Accord total Plutôt en accord

Plutôt en désaccord Désaccord total


77

2.3. Evaluation des étudiants : L’évaluation des étudiants est un élément clé de toutes les politiques d’enseignement. Cette évaluation se fait, bien sûr, de manière systématique pour les étudiants. Plusieurs types d’évaluation sont utilisés à la faculté, vu la multiplicité de la provenance des enseignants. Il faut continuer la réflexion à propos des méthodes d’évaluation. Pour l’instant, la FMPM opte pour les QCM, les QROC, les questions courtes et l’examen clinique objectif en stages. Il faut opter pour épreuve qui a la qualité d’être valide, objective et fiable. Il ne faut pas oublier d’adapter le mode d’évaluation à l’objet à évaluer. Recommandations : -‐ Faire varier les outils d’évaluation pour mieux évaluer les différents aspects

d’apprentissage -‐ Travailler sur l’organisation et le déroulement des examens écrits en médecine -‐ Ecrire et diffuser une charte d’examen 3. Institutionnalisation des mécanismes d’accréditation au sein de notre Faculté : L’accréditation est un puissant levier pour le changement institutionnel et l’amélioration de la qualité. Elle doit être activement encouragée par les autorités académiques et sanitaires. L’existence d’un mécanisme dans le pays ou la région permet à toute faculté de médecine d’être accréditée par un organisme reconnu. Une accréditation est effectuée à intervalles réguliers conduisant entre-‐temps à des améliorations notables. L’existence d’un mécanisme d’accréditation implique aussi l’existence d’un soutien aux facultés de médecine dans leur effort à se conformer aux normes et aux processus. Selon le contexte, ce soutien varie et peut aller de l’énoncé de directives favorisant la responsabilité sociale à la mise à disposition de moyens ou autres incitatifs. L’évaluation interne est confirmée par une évaluation externe conduite par des pairs.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Les objectifs d'apprentissage de ce cours sont claires

Le cours correspond aux objectifs

Le cours est bien structuré

Les informations présentées sont adaptées au temps à disposition

Le cours est présenté de façon interessante, claire et dynamique

Les explications de l'enseignant me permettent de comprendre les notionsprésentées

Les supports didactiques employés pendant le cours (diapositives, vidéo,transparents, présentation power point) sont adéquats

L'enseignant est disponible pour les questions

Les modalités d'examen ont été présentées (type d'épreuve, durée..)

Globalement, j'ai pprécié ce cours

Satisfait Non Satisfait


78

Des représentants des acteurs de santé sont invités à participer à la définition des normes, à la sélection des évaluateurs externes et à une mise à jour régulière du système d’accréditation. Les Facultés de Médecine du Maroc sont entrées dans le processus d’accréditation de l’enseignement médical, et ce, depuis juillet 2006 date du premier séminaire de sensibilisation. Le consensus national est fait sur le référentiel «les normes de base et la démarche qualité». La première étape du processus, celle de l’auto-‐évaluation est entamée.

4. Mise en place du système Qualité : Installé en avril 2009 au niveau de la Faculté de Médecine et de Pharmacie de Casablanca, le Système d’Assurance Qualité est en train d’être mis en place au niveau des autres Facultés de Médecine et de Pharmacie du Maroc pour répondre à leurs besoins institutionnels. Cette mise en place doit respecter les normes du référentiel établit par l’OMS par le biais de la Fédération Mondiale de la pédagogie médicale (WFME : World Federation for Medical Education) et des recommandations de la CIDMEF qui proposent d’y associer les normes en rapport avec la formation continue, la recherche, le 3ème Cycle et la Coopération. Cette démarche nécessite la mise en place : -‐ D’un dispositif de suivi et de pilotage ; -‐ D’une standardisation des procédures, un manuel des compétences dans un esprit de

gestion par la qualité totale. Sera appliqué en cela le principe de la roue de Deming (Voir plus loin). Expériences personnelles : -‐ Participation en tant que chef de service au lancement du projet de mise en place d’un

manuel de procédures et des fiches de postes de l’ensemble des services, de la revue des formulaires d’enregistrements ainsi que le projet de la formation continue.

-‐ Ex-‐Président du comité de lutte contre l’infection nosocomiale ou CLIN au CHU Mohammed VI

F


79

Mes engagements dans le domaine de l’évaluation et de l’accréditation -‐ Poursuivre le processus d’évaluation -‐ Ne rien entreprendre qui ne soit évalué. -‐ Opter pour une évaluation objective, fiable et valide -‐ Adapter l’évaluation à l’objectif à évaluer -‐ Consolider les actions d’évaluation des enseignements et des stages -‐ Renouveler l’engagement de l’institution dans le processus qualité -‐ Renforcer et poursuivre les procédures entamées au niveau de toute structure de notre

Faculté par la réalisation et la mise à disposition des différentes composantes et d’un Cahier des procédures

-‐ Renforcer le système qualité pour la gestion des ressources humaines -‐ Adhérer au projet de l’Université et y contribuer notamment en ce qui concerne la

démarche qualité déjà entreprise -‐ Poursuivre le processus de management de la qualité, dans tous les domaines d’action

de la faculté -‐ Concrétiser l’audit


80

Axe stratégique 5 : Renforcement des programmes de formation continue et participation à la réflexion nationale sur l’évaluation des pratiques professionnelles

« Les hommes sont importants par ce qu’ils font et non par ce qu’ils disent » Albert Camus

1. Formation continue : Le développement de la formation continue universitaire est un enjeu économique et social de premier ordre, que ce soit pour la faculté elle-‐même ou pour son environnement. Son intégration comme composante essentielle du développement de la faculté a des répercussions positives sur la faculté et ses acteurs. La formation continue : -‐ Est un moyen efficace de rapprochement entre la faculté et le milieu socio-‐économique

environnant ; -‐ C’est une source de revenus appréciable pour l'Université et pour ses professeurs. En

effet, la faculté a besoin de gagner de l'argent pour mieux appliquer sa politique de développement;

-‐ Elle a des effets positifs sur la formation initiale des étudiants (formation ciblée vers les besoins des entreprises, études de cas réels, supports de cours renouvelés, etc.).

1.1. Formation continue à l’université UCA : La gestion de la formation continue note l’absence des procédures organisant le déroulement de cette formation, notamment en ce qui concerne les aspects suivants : -‐ Le volume horaire global pour chaque type de formation continue; -‐ Le contenu de chaque type de formation et le CV des enseignants responsables de la

formation ; -‐ Les normes pour s’assurer du respect du cahier des charges de la formation continue ; -‐ Les conditions et les diplômes nécessaires pour accéder à chaque type de formation

diplômante ou qualifiante. Il est recommandé à l’Université de : -‐ Procéder à un diagnostic des facteurs explicatifs des résultats mitigés des formations

initiales; -‐ Œuvrer à l’amélioration de la qualité des formations continues et à la clarification du

contenu et des conditions d’accès et de déroulement de ces formations ; -‐ Instaurer un système de suivi des lauréats ayant intégré la vie active. 1.2. Formation continue à la faculté de Médecine : La formation continue est l’une des missions de la FMPM. En effet, il existe au niveau de l’organigramme administratif de la Faculté une division chargée de la formation continue. En outre, l’une des commissions prestataires de la Faculté est la Commission de la Formation Continue. Elle a pour missions en cohérence avec le plan de formation de l’université de : - Assurer la promotion et la coordination de la formation continue ; - Définir les besoins prioritaires de la formation continue ; - Définir les moyens à mettre en œuvre pour les satisfaire ;


81

- Encourager les relations avec les partenaires privés pour optimiser la formation continue - Inciter à la mise en place d’une formation médicale continue dans les services hospitalo-‐

universitaires et à la faculté - Fournir au conseil de faculté et à l’université, à la fin de chaque année universitaire, un rapport

annuel d’évaluation. Nous pouvons distinguer deux types de formations continues : -‐ La formation continue pour les éléments extérieurs -‐ La formation continue du personnel de la faculté, enseignant ou administratif. L’offre de formation continue pour les éléments extérieurs est organisée sous forme de Certificats et de Diplômes universitaires soumis à l’accréditation de l’université. Enfin, on ne peut que regretter au niveau national, l’absence d’obligation légale en matière de formation continue. La FMPM doit continuer à jouer pleinement son rôle dans la formation continue en facilitant le développement des programmes de formations diplômantes à la carte et en renforçant les actions de la commission de Formation Continue. Les formations doivent répondre aux enjeux socio-‐économiques du pays et identifiant mieux la faculté vis-‐à-‐vis de son environnement national et international. 1.2.1. Formation continue des enseignants : La faculté travaille pour développer les capacités pédagogiques de ses enseignants chercheurs. Deux types de formation seront réalisés au profit de ses enseignants : -‐ Une formation aux techniques pédagogiques sera dispensée pour chaque nouvelle

enseignant et une formation pédagogique de mise à niveau aux autres enseignants ; -‐ Une formation à l’étranger pour les enseignants : cette formation additionnelle revêt

une importance majeure pour l’enseignant chercheur, où il est important de suivre les évolutions de son domaine et de côtoyer des confrères d’autres pays. Cette formation sera proposée pour la formation des personnes ressources essentiellement en pédagogie, docimologie…

La formation en pédagogie se fera sous forme de séminaires ateliers assurés par des formateurs nationaux et l’appui d’experts formateurs internationaux. La formation à l’étranger devra être programmée suffisamment de temps à l’avance, après accord de l’institution d’accueil et sur la base d’une fiche décrivant les objectifs attendus, les activités et/ou le programme du séjour. Un rapport devra être établi à l’issue de chaque formation par le bénéficiaire et déposé après son retour. L’identification des besoins précis pour ces types de formation se fera par une équipe ad hoc, pilotée par la Direction du développement de la faculté. Nous devons chercher à réaliser l’autonomie de la FMPM à avoir des personnes locales ressources en pédagogie, docimologie, communication et autres pour former nos enseignants ! 1.2.2. Formation continue du personnel administratif: La formation continue du personnel de la faculté doit être faite d’une manière professionnelle. Pour cela, nos services travailleront pour définir un plan de formation, basé


82

sur le référentiel emploi et compétences, incluant un planning prévisionnel. Il permettra de: -‐ Accroître les connaissances et habilités du personnel administratif à tous les niveaux de

l’organisation pour une meilleure adéquation homme/poste ; -‐ Définir les voies d’enrichissement des compétences en fonction des projets individuels et

collectifs au sein de l’université ; -‐ Valoriser le potentiel du personnel dans son adaptation au travail, lors de changements

organisationnels et dans son développement de carrière. Par ailleurs, nous encouragerons fortement la formation de type requalification qui s’articule autour d’un projet professionnel, où l’administratif décide d’entamer une reconversion progressive. Nous pensons que ce type de formation est un excellent moyen pour motiver le personnel qui souhaite donner à sa carrière un nouvel élan. 1.2.3. Formation continue et perspectives : La Formation Continue doit être renforcée et les actions de la Commission de Formation Continue doivent être soutenues. Le développement d’enseignements sous forme de Certificats ou de Diplômes d’Université doit permettre d’offrir une formation post-‐universitaire de qualité, sanctionnée par un diplôme donc, plus attractive. En collaboration avec les organismes professionnels et les Sociétés savantes, la FMPM doit jouer son plein rôle dans la formation continue des médecins, biologistes et cadres de santé en répondant à leurs besoins spécifiques. Dans ce domaine, nous souhaitons que les enseignants et les départements mettent en place des formations diplômantes dans les sciences de la santé en tenant compte du besoin de formation continue pour les médecins de la région. La région est connue entre autres par le toursime, l’agriculture, la pêche, l’industrie en particulier alimentaire et les mines. Ainsi, il est pertinent de développer la santé du travail par la création d’un certificat sur la Santé au travail, sur la pathologie professionnelle en tenant compte des spécifités de la région et des besoins de l’entreprise ainsi que la gestion, l’économie et le Management en matière de santé.

Diplômes disponibles à la FMPM

Nous tenons à rappeler un projet très intéressant qui a été dévellopé dans le cadre de la coopération avec l’Université Médicale Virtuelle Francophone sous l’égide du Ministère


83

des affaires étrangères et européennes et qui s’intitule : « Formations internationales francophones par Internet Santé Mère Enfant ». Une autre opportunité reste à exploiter c’est l’Agence universitaire francophone avec plusieurs possibilités de formation continue dans le domaine de la santé. 2. Principes d’une démarche d’assurance qualité, évaluation des pratiques professionnelles : La démarche qualité en santé est un processus inéluctable. C’est une démarche fédératrice qui mobilise et réunit les professionnels dans un objectif commun d’amélioration de la qualité, autour du désir d’apporter des prestations de qualité au patient. Au delà de l’exigence réglementaire, la démarche qualité est devenue un enjeu, réponse aux exigences des usagers et des gestionnaires du système. Elle devient un argument discriminant dans un système de plus en plus concurrentiel des établissements de santé qui doivent fournir la preuve de leur qualité et de son savoir-‐faire. La démarche qualité est une approche méthodique, faisant appel à une méthode et des outils adaptés. Comme nous l’avons déjà signalé dans le chapitre consacré à la démarche qualité, on retrouve Les étapes dans le schéma de l’amélioration continue de la qualité qu’est la roue de Deming (également appelée roue de la qualité). Il s’agit d’une roue, représentant les 4 étapes du cycle de la qualité, déposée sur une pente (la qualité), qui traduit l’amélioration de la qualité obtenue par la répétition de ces cycles dans une démarche continue d’amélioration. Plus spécifiquement appliquée au domaine Hospitalo-‐Universitaire, la roue de Deming peut se décrire ainsi (Haute autorité de santé en France 2010) :

La roue de Deming selon la Haute autorité de santé en France

« Dès lors que nous évaluons, nous avons tendance à améliorer les résultats »

(DC Leach Changing education to improve patient care. Quality in Health Care 2001)

Evaluer une pratique, consiste à mesurer l’écart entre cette pratique et un comportement de référence. L’objectif poursuivi de l’EPP est alors de mettre en œuvre des actions correctives pour s’approcher de ces standards.


84

Au Maroc, avec la mise en place de l’Assurance Maladie Obligatoire et le démarrage du Régime d'Assistance Médicale ou RAMED et avec la publications des premiers Guides de Bonne Pratique par l’agence nationale de l’assurance maladie ou ANAM, les praticiens médecins, pharmaciens et biologistes seront dans l’obligation de formaliser leur formation continue et la soumettre à une continuelle évaluation, par la mise en route de l’EPP dans notre pays avec son corollaire : l’Accréditation. Après l’obtention du diplôme permettant l’exercice d’une spécialité, le praticien se doit de rentrer dans un système de développement professionnel continu associant formation et évaluation des pratiques. Ce système se met actuellement en place. Si depuis 1996 il y a obligation de formation, il est cependant difficile de connaitre la proportion des médecins ayant suivi des formations de ce type. A côté des formations conventionnelles, la plus grande partie de la formation médicale continue prend des formes multiples telles que réunions avec experts organisées par les associations, participation à des actions organisées par les universités, lecture de revues médicales, consultation de sites officiels, formation sur des sites spécialisés, participation à des congrès régionaux, nationaux ou internationaux. Beaucoup de ces actions en particulier pour le monde hospitalier sont financées par les industries de santé. Ce financement prend plusieurs formes : location de stands lors des congrès, séminaires organisés par l’industrie avec présence d’experts médicaux, prise en charge de médecins pour se rendre dans les congrès nationaux ou internationaux. Cette aide de l’industrie à la formation tout au long de la vie des médecins représente une très grande partie du budget total de la formation des hospitaliers. La question posée est ce financement est-‐il indispensable ? (aucun congrès de société savante ne pourrait se tenir sans l’aide de l’industrie), l’industrie est-‐elle le bon financeur ? L’industrie a aussi un rôle majeur dans le financement de la recherche avec l’attribution via les sociétés savantes d’allocations de recherche, de bourses de master, de bourses de thèses d’Université. Comme les études de médecine, la formation continue doit être repensée. La création d’une instance marocaine, dans laquelle les Facultés de Médecine sont représentées, est recommandée.

Photo : Journée ALMI-‐JC Pechère avec le feu Notre maître le Pr Jana


85

Mes engagements dans le domaine de la formation continue -‐ Organiser la formation continue par l’université -‐ Encourager l’Obligation et la réglementation du développement professionnel continu

(Formation médicale continue et évaluation des pratiques professionnelles) -‐ Encourager des projets transversaux de formation continue pour intéresser le maximum

d’apprenants, et ne ménager aucun effort pour instaurer, en coordination avec l’ensemble des composantes de l’Université, des relations avec le monde des entreprises, les collectivités locales et les associations professionnelles

-‐ Plaider pour une collaboration des facultés de médecine et de pharmacie avec le Ministère de la Santé, les organismes professionnels, les Sociétés Savantes et l’agence nationale de l’assurance maladie, pour l’instauration d’une Agence Nationale de Formation Continue qui aura pour missions :

o Assurer le suivi et l’implémentation des référentiels et guides nationaux de bonne pratique médicale et pharmaceutique ;

o Instaurer un système d’évaluation des pratiques professionnelles en accréditant les formations et en affectant les cotations de points à valider annuellement pour une éducation médicale ou pharmaceutique continue, efficiente.

-‐ Adapter la formation aux besoins -‐ Faire bénéficier les enseignants chercheurs de stages de formation pédagogique -‐ Faire bénéficier le personnel administratif et technique de formations continues -‐ Envisager l’accréditation -‐ Multiplier les certificats -‐ Favoriser la formation continue en s’appuyant sur l’enseignement couplant présence et

e-‐Learning Tableau du bord : Formation continue Objectifs Actions Indicateurs

Mise en place une formation en pédagogie plus efficace

Organisation des séminaires et ateliers pédagogiques

Taux participation

Organisation de la formation continue des enseignants

Nombre d’enseignants formés

Etablissement d’une carte de formation visible et efficace

Elaboration d’un guide des métiers et des compétences

-‐ Nombre de métiers -‐ Nombre des compétences

Mise en place d’une instance d’aide à la mutualisation des moyens indispensables pour les formations

-‐ Nombre de formations mutualisées

-‐ Nombre de ressources mutualisées

Meilleure expertise des projets à accréditer

Constitution d’une banque d’experts de la FMPM pour aider à l’expertise des demandes d’accréditation

-‐ Taux de satisfaction des apprenants

-‐ Taux de satisfaction des acteurs socio-‐économiques

-‐ Nombre d’experts par communauté scientifique

-‐ Diminution du taux de redondance


86

Axe stratégique 6 : Consolidation de l’ouverture et de l’établissement de partenariats avec le secteur socio-‐économique La coopération est un domaine où il existe de nombreuses opportunités d’échanges et de financement. Le partenariat avec le secteur socio-‐économique peut s’appuyer sur la compétence des enseignants, la diversité et les performances du plateau technique de nos laboratoires. 1. Coopération à l’Université : La commission ad-‐hoc de l’UCA «Partenariat et Relations internationales» a pu définir les objectifs et les résultats attendus concernant cet axe en se basant sur les orientations stratégiques suivantes : -‐ Renforcement, diversification et promotion de la coopération internationale ; -‐ Restructuration du service chargé de la coopération internationale. Ainsi, cette commission recommande : -‐ L’organisation de l’activité de coopération internationale ; -‐ La prospection de nouveaux partenariats ; -‐ L’organisation et la diffusion de l’information relative à la coopération internationale ; -‐ L’organisation et la gestion des mobilités des étudiants, des enseignants et des

administratifs ainsi que la mobilité du matériel scientifique ; -‐ Le rayonnement scientifique et culturel de l’université à l’échelle internationale ; -‐ La structuration de la Direction des Relations internationales. 2. Coopération à la faculté : 2.1. Coopération internationale : Malgré tous les efforts, force est de constater que notre faculté ne profite pas assez des nombreuses opportunités offertes par la coopération internationale. Dans son rapport annuel 2012, la Commission de Coopération et du Partenariat de la faculté a souligné la faiblesse du recours à la coopération internationale et de l’exploitation limitée des possibilités qu’elle offre. Il est à noter la faible implication dans la coopération Sud-‐Sud qui mérite d’être développée. Partenariat et conventions de la FMPM : -‐ La responsabilité sociale des facultés de médecine : projet piloté par Dr Charles Boolen visant à

promouvoir l’implication des facultés de médecine dans la prise en charge des problèmes de la population qu’elles desservent.

-‐ Tuning Africa volet médecine : projet financé par l’union européenne qui vise à homogénéiser l’enseignement supérieur dans différents domaines d’enseignement mais en particulier dans le domaine de l’enseignement médical

Expérience personnelle : Nous avons dirigé et coordonné la Coopération avec : -‐ L‘université de Genève : Projet streptocoque -‐ La coopération française : Projet ESTHER Marrakech en pédiatrie -‐ Université Paris VII : Projet hépatite A -‐ Université d’Anvers en Belgique : Projet de vaccinologie


87

-‐ Le groupe Pfizer : Projet sur le portage de pneumocoque -‐ L’institut Pasteur de Paris : Projet sur la coqueluche -‐ Union européenne : Projet sur l’e-‐learning en vaccinologie -‐ L’OMS : Projet sur la vaccino-‐vigilance Structuration des contacts des enseignants chercheurs : La coopération internationale peut être énormément renforcée par les enseignants chercheurs. En effet, chaque enseignant chercheur de la faculté a au moins un contact avec un collègue étranger ou une institution étrangère (son directeur de thèse s'il a préparé sa thèse à l'étranger, un collègue qu'il a rencontré dans une conférence ou avec lequel il a échangé des informations, etc.). Si on arrive à coordonner, structurer et exploiter tous ces contacts pour construire des coopérations institutionnelles, cela serait très bénéfique pour la faculté et bien sûr ses acteurs dont essentiellement les professeurs. Pour cela, il est nécessaire de recenser ces contacts et de réunir, dans des "comités de coopération", les professeurs de l'Université ayant le même profil de contact (pays, région, domaine de compétence, etc.). Ces comités seront chargés d'établir de nouvelles coopérations entre la faculté et un pays tiers ou une région étrangère dans certains domaines. Ils vont pouvoir utiliser leurs contacts pour faciliter la conclusion de nouveaux partenariats. Des visites à l'étranger seront programmées ainsi que l’accueil de nos invités étrangers. 2.2. Coopération locale : La faculté s’est engagée à travailler en étroite collaboration avec des partenaires dans le secteur de la santé: le partenaire naturel le CHU, mais aussi, le Ministère de la Santé et ses diverses composantes centrales et régionales, le secteur privé et notamment l’Industrie Pharmaceutique et l’industrie agro-‐alimentaire, les organismes et associations professionnelles et la société civile … Cette action vise à améliorer la performance du système de santé et le niveau de santé de la population, au travers de ses missions d’enseignement, de recherche et de prestation de services. 2.3. Coopération régionale : L’ouverture régionale sur l’environnement de la faculté et l’université est l’une des conditions pour le développement propre de l’établissement. De cette ouverture, la faculté attend une meilleure identification des besoins de la région tant sur le plan des formations qu’en matière de recherche, d’études et d’expertise. C’est de cette connaissance approfondie de son environnement et de son implication avancée dans des partenariats avec les différents acteurs de son environnement socio-‐économique que la faculté sera en mesure de déployer une offre de formation, des projets de recherche scientifique et des services en adéquation avec les besoins de la région. Elle sera par ailleurs identifiée comme prestataires de services de qualité et pourra, à travers les partenariats développés au plan régional, renforcer ses ressources et disposer de moyens supplémentaires pour la réalisation de ses propres projets. Coopération Nationale -‐ Ministères de tutelle -‐ Université-‐Mère -‐ Autres facultés de médecine et dentaire -‐ Réseau des facultés marocaines de médecine -‐ CHU (formation, stages, recherche) -‐ Hôpital militaire Avicenne (enseignement, stages, concours)


88

-‐ Conseil national et régional de l’ordre des médecins -‐ Direction régionale de santé (stages, projet de médecine solidaire) -‐ Commune, Wilaya et conseil régional Coopération Internationale -‐ Coopération franco-‐marocaine -‐ Facultés de médecine et universités étrangères : France , Belgique… -‐ Coopération inter-‐gouvernementale (étudiants étrangers) -‐ Conférence internationale des doyens des facultés de médecine d’expression française (CIDMEF) -‐ Agence universitaire francophone (AUF) -‐ OMS Projet de médecine solidaire : Le projet de médecine solidaire est un projet multidisciplinaire qui a reçu l’approbation du Ministère de la Santé, du Ministère de l’Enseignement Supérieur et du Ministère de l’Intérieur. -‐ Il s’agit d’une contribution intéressante pour le développement pérenne de la

médecine de première ligne au profit des populations démunies et des groupes sociaux en situation précaire. En effet, Marrakech Tensift ElHaouz est une région pauvre avec des points ruraux très enclavés. Cette médecine solidaire permettera un certain degré de respecter un esprit d’équité.

-‐ Il permettera également dans le cadre de la formation des étudiants en médecine d’exposer les étudiants à la réalité socio-‐économique de leur pays. C’est l’illustration nationale pour le développement humain.

Photos : Etudiants de 6ème année en sortie médicale dans l’Atlas


89

3. Responsabilité sociale et accréditation. Une nouvelle frontière pour l’institution de la formation L’ouverture est une question transversale au projet d’établissement. À ce titre, elle doit être intégrée dans la stratégie de l’établissement. 3.1. L’ouverture... L’ouverture est entendue comme un double mouvement, à et sur l’environnement, c’est-‐ à-‐dire avec l’idée : -‐ De faciliter la venue à l’intérieur de l’établissement : des familles, des bénévoles, des

partenaires, des visiteurs... L’établissement est alors une ressource pour l’environnement ;

-‐ D’aller vers l’extérieur de l’établissement afin d’intégrer les personnes accueillies dans la ville ou le village, sensibiliser cet environnement social à l’accueil des personnes et créer les conditions d’un enrichissement mutuel. L’établissement s’appuie sur les ressources de l’environnement.

3.2. L’environnement L’environnement recouvre deux niveaux dans la recommandation : -‐ Le territoire dans lequel s’inscrivent l’établissement et les professionnels, avec ses

caractéristiques géographiques, historiques, économiques, sociales et culturelles. Ce territoire est une terre d’hommes et de femmes, d’acteurs multiples ;

-‐ L’environnement familial et social des personnes accueillies, que cet entourage se situe sur le territoire géographique de l’établissement ou pas. Cet environnement (territorial, familial, social) n’est pas statique, mais en évolution, nécessitant une adaptation continue des actions d’ouverture.

Notre région comporte un tissu industriel agro-‐alimentaire et un secteur minier en plus de l’activité touristique et la pêche de ce fait il est pertinent de développer la santé du travail par la création d’un certificat sur la Santé au travail et sur la pathologie professionnelle en tenant compte des spécificités de la région et des besoins de l’entreprise. Nous devons réfléchir sur les moyens de développer la capacité d’expertise de la faculté par : -‐ L’élaboration de programmes de formation continue payante au profit des entreprises -‐ La réalisation des études au profit des entreprises pour générer des rentrées de revenus -‐ La formation de quelques professionnels de santé : éducateurs, kinésithérapeutes… Enfin, l’ouverture sur les collectivités locales et les organisations non gouvernementales ou ONG se fera par l’expertise, la formation et l’information dispensée à la demande de ces associations. 3.3. La responsabilité sociale des facultés de médecine, notion émergente: quelles implications pratiques? Si la responsabilité sociale des facultés de médecine implique une ouverture accrue et de plus grandes interactions avec la communauté et les réseaux, y compris dans la planification et la conduite de la recherche, comment avancer dans ce processus? Sur le plan conceptuel, nous devons une percée importante à une initiative de l’OMS dans les années 90 qui a jeté les bases pour mieux quantifier et codifier une notion longtemps


90

perçue comme floue et rhétorique. La monographie de Boelen et Heck analyse la responsabilité sociale des institutions de santé selon quatre dimensions principales: pertinence, qualité, efficacité, équité. Une balance doit être négociée entre celles-‐ci avec la participation de la communauté. Différentes cultures et contraintes aboutissent ainsi à des solutions différentes. Ces dimensions, et tout particulièrement «la capacité à anticiper et répondre aux besoins et attentes du public» en proposant des services orientés vers les besoins prioritaires des populations, sont à la racine même de l’impact de l’éducation médicale et des institutions de formation, ainsi que de leurs possibilités de survie dans un environnement de plus en plus difficile. Responsabilité sociale des facultés de médecine: quelles conséquences pour l’enseignement ? Il existe en parallèle de cette réflexion de responsabilité sociale institutionnelle, une réflexion sur ce qu’il correspond d’enseigner aux étudiants en termes de responsabilité sociale au niveau individuel. 3.4. L’objectif général de l’initiative du Consensus Mondial sur la Responsabilité Sociale des Facultés de Médecine est d’obtenir un agrément sur un cadre conceptuel permettant aux facultés de médecine d’avoir une plus grande influence sur la performance du système de santé et sur le niveau de santé des citoyens et des populations. Ce cadre devrait prévoir un corps de normes et des méthodes d’évaluation et d’accréditation ainsi que des directives pour satisfaire à ces normes.


91

Mes engagements pour consolider l’ouverture et l’établissement des partenariats avec le secteur socio-‐économique : -‐ Renforcer le partenariat avec le Ministère de la Santé en mettant à sa disposition nos

compétences pour l’application de sa nouvelle stratégie 2020 (carte sanitaire, soins de santé, RAMED, études épidémiologiques…);

-‐ Créer un réseau national de coopération des Facultés de Médecine et de pharmacie, -‐ Renforcer et élargir les partenariats avec l’industrie pharmaceutique et ouvrir les

Laboratoires, et Centres d’excellence aux partenaires du monde socio-‐économique (contrats, réalisations d’études, prestations de service, formation…)

-‐ Encourager la participation des enseignants chercheurs de notre faculté à tous les appels d’offre émanant de l’université et des Instituts scientifiques (CNRST, CNR,….) pour permettre la mobilité et ouvrir de nouveaux horizons pour la recherche nationale ;

-‐ Renforcer la coopération internationale par le développement des mobilités étudiantes et enseignantes ;

-‐ Déployer des structures spécialisées pour l’appui aux partenariats régionaux ; -‐ Communiquer et travailler pour le déploiement et la pérennisation des partenariats

stratégiques de l’université avec les acteurs clés du développement régional -‐ Répondre aux nombreuses demandes de projets de coopération bilatérale inter-‐

universitaire Sud-‐Sud dans la formation de spécialistes de pays africains amis et renforcer les liens existants dans le cadre du partenariat nord-‐sud ;

-‐ Préparer d’avantage la faculté à l’ouverture sur son environnement et multiplier les partenariats effectifs

-‐ Consolider les liens avec l’université -‐ Œuvrer pour une coopération nationale et internationale


92

Tableau de bord : Ouverture et partenariat

Objectifs Actions Indicateurs Gérer efficacement la coopération

Restructuration des relations internationales (Organigramme et procédures)

-‐ Accessibilité à l’information -‐ Durée de traitement des

dossiers -‐ Taux de satisfaction des

porteurs de projets Recenser et évaluer les actions de coopération

-‐ Réactualiser constamment la base de données des conventions

-‐ Mettre toutes les conventions en cours sur le site

-‐ Assurer un meilleur archivage des conventions

-‐ Evaluer les partenariats en cours en vue de définir les problèmes et les contraintes rencontrés au cours des collaborations

-‐ Assurer le suivi des projets retenus et élaborer un rapport annuel sur leur état d’avancement

-‐ Nombre et qualité des projets bilatéraux et multilatéraux

-‐ Nombre de thèses et publications avec co-‐signature

Renforcer des actions de coopération

Accompagnement au montage et au suivi de projets

-‐ Nombre de projets soumis -‐ Nombre des projets retenus -‐ Nombre de laboratoires

impliqués Favoriser l’ouverture de la FMPM

-‐ Utiliser tous les moyens disponibles de communication sur la FMPM (affichage, courrier électronique, site web …)

-‐ Développer l’attractivité de la FMPM à l’étranger en affichant sur le site web toutes les thèses et les documents scientifiques réalisés au sein de la FMPM

-‐ Encourager les co-‐diplômations , les double-‐diplômations et les thèses en co-‐tutelle,

-‐ Inviter des professeurs de renommée internationale

-‐ Parrainer les manifestations scientifiques et culturelles

-‐ Nombre et qualité des manifestations parrainées

-‐ Nombre professeurs de renommé invités

-‐ Nombre de co-‐diplômes et double-‐diplômes délivrés

Diversifier les partenariats Etablir des relations de coopération avec d’autre pays : arabes et africains ….

-‐ Nombre de conventions nouvelles

-‐ Nombre de nouveaux pays partenaires

-‐ Nombre de projets financés Encourager la mobilité (étudiants, enseignants, administratifs et matériel scientifique)

Simplifier les procédures administratives et accélérer le traitement des dossiers (manuel des procédures)

-‐ Nombre de bénéficiaires -‐ Pourcentage du budget

consommé -‐ Taux de satisfaction des

bénéficiaires Veille informationnelle Collecter, traiter et diffuser l’information sur les

programmes de coopération financés Nombre d’informations pertinentes communiquées


93

Axe stratégique n° 7 : Valoriser la place de l’étudiant au niveau de la Faculté en le plaçant au centre de l’action Dans la vie de l’étudiant, le passage de la vie lycéenne à la vie universitaire s’accompagne de plusieurs évolutions : -‐ Eloignement du milieu familial et de la localité d’origine; -‐ Passage d’un statut d’élève sous tutelle des parents à un statut d’adulte confronté à ses

propres besoins; -‐ Evolution d’un espace de vie réduit à un espace plus large (université, cité universitaire,

colocation); -‐ Exigences nouvelles en termes d’organisation personnelle (procédures administratives

que ce soit à l’université ou ailleurs, prise en charge personnelle, etc.). En plus, l’étudiant est également confronté le long de son parcours à des difficultés variées : -‐ Son intégration dans la vie universitaire ; -‐ La sortie de l’université et la transition vers la vie professionnelle. 1. A l’échelle de l’université : Consciente des difficultés citées ci-‐dessus, l’UCA œuvre pour une meilleure qualité de vie étudiante et un grand épanouissement de ses étudiants. Toutefois, les actions menées restent en deçà des attentes. Chaque établissement tente de répondre aux besoins des étudiants sans chercher à mutualiser les efforts et les moyens avec l’ensemble des intervenants. La coordination entre les services dans chaque établissement et entre les établissements fait également défaut. C’est pourquoi l’UCA a décidé d’élaborer une stratégie visant à : -‐ Renforcer son rôle dans l’animation de la vie estudiantine, en orchestrant les différents

chantiers, en mutualisant les efforts des différents intervenants, en fédérant et en centralisant les différents services des établissements de l’UCA ;

-‐ Assurer une meilleure intégration des étudiants ; -‐ Fournir le suivi et l’accompagnement nécessaires au moment de l’insertion dans la vie

active. Les orientations stratégiques de l’UCA sont : -‐ Création et/ou réorganisation des infrastructures ; -‐ Création et/ou réorganisation des services aux étudiants. 2. A l’échelle de notre faculté : Contexte général : -‐ Il existe un écart de communication entre étudiants et enseignants : c'est l'intérêt du

parrainage. -‐ Le nombre progressivement croissant des étudiants alors que les locaux et l'espace de la faculté

sont constants. -‐ L'absence d'une couverture vis-‐à-‐vis des risques auxquels sont exposés les étudiants aussi bien à

la faculté qu'à l'hôpital où ils pratiquent les stages. -‐ Les études de médecine sont longues : o étudiants prédisposés à des maladies psycho-‐somatiques o problèmes socio-‐économiques


94

L’étudiant doit être au centre de toutes les actions que nous entreprenons. Il représente le produit fini en devenir, et au cours de son cursus de formation, toutes les conditions doivent lui être offertes pour un épanouissement personnel parallèlement à sa formation. 2.1. Associations estudiantines à la faculté de médecine de Marrakech : La FMPM héberge certaines associations et leur apporte le soutien nécessaire. Malgré son jeune âge, la faculté de médecine compte plusieurs associations : Association lueur d’espoir : C’est une association à vocation caritative et culturelle, crée en 2005 par les étudiants de la FMPM. Ses objectifs sont les suivants :

-‐ L’aide et le soutien financier et moral aux patients -‐ La promotion de la santé, la sensibilisation et l’éducation sanitaire -‐ L’organisation de campagnes de solidarité en faveur des nécessiteux -‐ L’implication des jeunes dans les actions humanitaires et le développement social -‐ La collaboration avec d’autres associations et organismes œuvrant pour les mêmes

objectifs Bureau des étudiants médecins de la Faculté de Médecine et de Pharmacie de Marrakech : Afin de pouvoir créer un espace d’échange de communication, et promouvoir l’instauration d’un dialogue avec les étudiants, la FMPM a favorisé la mise en place d’un conseil consultatif des étudiants. Chaque promotion élit ainsi des représentants chargés d’être des relais entre les étudiants et l’administration. Amicale des étudiants étrangers de la faculté de médecine et de pharmacie de Marrakech : Les objectifs de l’amicale des étudiants étrangers de la FMPM sont : -‐ Consolider les liens de fraternité, d’amitié et de solidarité entre ses membres et

promouvoir l’intégration avec les étudiants marocains à travers la réalisation d’activités socio-‐culturelles

-‐ Réfléchir et proposer des solutions aux problèmes rencontrés par les étudiants étrangers

-‐ Servir de relais entre les étudiants étrangers et l’administration Associations des médecins internes et résidants : Ces 2 associations sont actives et organisent régulièrement chaque année des journées scientifiques avec des activités socio-‐culturelles et sportives. Association sportive de la FMPM : Elle a été officialisée en 2009 sur l’initiative de l’université avec l’élection d’un bureau. L’objectif est de promouvoir les activités sportives et participer avec les autres composantes de l’université. 2.2. Programme Tutorat Le tutorat a été mis en place depuis quelques années. Il est établi sur la base du volontariat. Il doit accompagner l’étudiant dans sa formation et guider ses premiers pas en permettant un degré important d’individualisation et de personnalisation de l’enseignement et de la formation. La responsabilisation de «l’apprenant tutoré» revêt une importance majeure, passant de l’aspect très théorique de l’enseignement, à la recherche de la performance de l’apprentissage personnalisé. Le Tuteur doit être un interlocuteur privilégié formé aux techniques pédagogiques d’enseignement et d’entretien, agissant comme médiateur en faveur de l’étudiant durant


95

son cursus ou comme facilitateur de ses apprentissages, connaissant les structures hospitalières et universitaires, capable de communiquer avec les responsables. L’expérience du tutorat doit permettre au tutoré de bénéficier d’un autre type de relation enseignants/enseignés où la supervision et l’évaluation formative sont au premier plan. L’étudiant peut ainsi apprendre à s’auto-‐évaluer, à acquérir une meilleure maîtrise de ses apprentissages et donc de sa motivation. Le tutoré ainsi encadré pourra à son tour s’impliquer dans le tutorat en participant au soutien de ses camarades. Les principaux bénéfices du tutorat sont : -‐ Le soutien méthodologique qui a pour objectif de permettre par l’échange, à chacun, de

se forger sa méthode de travail. -‐ Le soutien psychologique peut être nécessaire, particulièrement pour un étudiant

débutant en difficulté. C’est très souvent un des bénéfices essentiels du tutorat. Le but est de : -‐ Favoriser l’intégration aux études médicales -‐ Soutenir des étudiants en difficulté d’apprentissage -‐ Lutter contre l’échec universitaire et le redoublement Points forts : -‐ Création d’un climat favorable aux échanges : Instauration d’un cadre de relations humaines,

Discussions libres, Disponibilité des enseignants, écoute, Respect mutuel… -‐ Soutien pédagogique et psychologique= objectif recherché -‐ Proximité enseignants/étudiants favorisant le processus d’apprentissage -‐ Gain certain en communiquant : sentiment qui rassure d’être en contact permanent avec ses

enseignants Points faibles : -‐ Objectifs du tutorat insuffisamment explicites pour les étudiants, voire pour certains

enseignants -‐ Processus de gestion des rencontres non encore maîtrisé (rencontres irrégulières + cadre

légal ?) -‐ Manque d’assurance et de confiance en soi pour certains étudiants, timidité -‐ Problème de motivation de certains étudiants non intéressés par le tutorat du fait de leur profil

(besoin non ressenti) 2.3. Service de Santé : La santé des étudiants en médecine est un élément fondamental pour l’épanouissement des futurs médecins dans l’environnement des études médicales réputées stressantes et exigeantes. La FMPM a conscience de cet enjeu et essaye de se mobiliser pour la santé de ses étudiants. Campagnes d’immunisation Les étudiants de la FMPM ont bénéficié de plusieurs campagnes de vaccination à l’initiative de la FMPM mais aussi du CHU durant leur stage d’externat. Les principales maladies concernées sont la grippe saisonnière et l’hépatite B. Assurance En attendant le projet de loi en cours d'élaboration instituant l'assurance médicale obligatoire (AMO) pour les étudiants, la FMPM a entamé des discussions avec des assureurs en vue de doter ses étudiants d’une assurance les couvrant durant leur cursus universitaire. Cette assurance est d’autant plus importante que les étudiants en médecine sont exposés à


96

plusieurs risques notamment durant leur stage d’externat sachant que les instances régissant la santé au travail des professionnels de santé au sein du CHU ne couvrent pas dans le cadre de leur prérogatives la santé des externes du fait de leur statut de stagiaire. 2.4. Activités socio-‐culturelles et sportives pour les étudiants : Les étudiants participent aux activités scientifiques, culturelles et sportives organisées par l’établissement. En vue de pérenniser l’organisation d’activités culturelles et sportives, la FMPM dispose d’une association sportive universitaire de la faculté dont l’objectif est de promouvoir le sport et sa pratique au sein de la faculté, et de représenter la faculté dans les différentes manifestations sportives universitaires au niveau local et national.

Photos : activités culturelles des étudiants étrangers à la FMPM

2.5. Emulation de l’excellence et motivation : La Charte Nationale d’Education et de Formation traite de l’émulation de l’excellence à travers son article 122 et stipule dans ce cadre : « Les autorités chargées de l’éducation et de la formation, en partenariat avec les organisations scientifiques, techniques, culturelles et professionnelles, mettront en place, au niveau national, régional et des établissements, un système global pour identifier, récompenser et encourager les apprenants méritants, notamment par les moyens suivants : -‐ Généralisation des prix d’excellence et de mérite à tous les niveaux scolaires ; -‐ Orientation adéquate et précoce des éléments méritants vers les domaines où ils

peuvent progresser, sur le plan scolaire et universitaire, produire et innover avec excellence ;

-‐ Organisation de concours d’excellence dans les différents domaines de l’enseignement et de l’innovation, et octroi de bourses de mérite pour la poursuite des études au Maroc ou, à l’étranger, au besoin.

Ainsi, certaines actions sont nécessaires pour motiver les étudiants : -‐ Instauration du prix de la meilleure thèse -‐ Instauration du prix d’excellence pour les majors des années 2.6. Lutte contre le décrochage : La réduction du taux d’échec et du décrochage est un objectif qui mérite que soient mobilisés tous les moyens possibles tant ses conséquences sont destructrices de valeur pour la communauté nationale. Au Maroc, il n’existe pas d’étude relative à cette forme d’échec dans le parcours universitaire. Ailleurs, le phénomène est connu.


97

2.7. Sensibilisation des étudiants en médecine à l’action humanitaire : « On ne demande pas à un malheureux : de quel pays ou de quelle religion es-‐tu ? On lui dit : tu souffres, cela me suffit, je te soulagerais » Louis Pasteur.

Au Maroc, le processus de précarisation menace aujourd’hui la population. Les personnes précaires cumulent les facteurs de risque et les maladies, et présentent des pathologies à un stade plus avancé que les autres. Devant cette situation, le «rôle du médecin face à la précarité» a adopté en première proposition qu’ «il parait indispensable qu’une formation initiale soit introduite dans le cursus des études médicales, ce type de formation ne peut être optionnel, car soigner les plus démunies ne peut être facultatif». Par ailleurs, dans les pays en développement, les besoins en médecins sont cruciaux. Un médecin peut-‐il rester sourd à cet appel des malades en détresse à travers le monde ? Ces approches des populations précaires et de celles des pays en développement sont souvent été confondues avec celles du domaine humanitaire, sentinelle privilégiée des changements sociaux. Pour mieux répondre aux besoins de ces populations, l’approche humanitaire de la médecine mérite donc d’être étudiée. De plus, la médecine est en lien étroit avec l’action humanitaire. Ces deux notions sont unies par un même objectif : agir pour le bien de l’Homme. La médecine ne peut donc se réduire à une technique pure et fait appel à l’humanisme du médecin. Le traité européen d’Amsterdam le rappelle ainsi : «il [le médecin] doit être avant tout guidé naturellement par son humanisme et sa conscience davantage que par sa technique, c’est aussi pour lui un devoir de solidarité». Ce lien se retrouve aussi dans les motivations de l’étudiant en médecine, dont l’une des premières est «l’opportunité d’aider les gens». En s’engageant dans l’action humanitaire, le futur médecin pourrait ainsi trouver le terrain d’application idéal de sa vocation. Pourtant ce lien entre les études de médecine et l’action humanitaire, ce facteur de motivation primordial pour l’étudiant en médecine, n’a fait l’objet d’aucune étude à notre connaissance. Le contexte rappelle ainsi que l’approche humanitaire est indispensable dans l’exercice médical, pour mieux prendre en charge les populations précaires et celles des pays en développement, et pour renforcer les valeurs fondatrices et motivantes de la pratique médicale. Pour autant, les médecins sont-‐ils suffisamment préparés à l’approche humanitaire de la médecine durant leur formation initiale ? 2.8. Passerelles : Le système de passerelle basé sur le principe des modules capitalisables est un des apports fondamentaux de cette réforme ce qui nécessite l’implication des responsables de la formation des professionnels de santé dans cette réforme (Instituts de la formation dans les carrières de santé, kinésithérapeutes, infirmiers polyvalents, sages femmes, opticiens techniciens de radiologie, délégués médicaux etc..). L'idée d'une licence" Santé " Afin de remédier à un système injuste, stérile, et à ce " gâchis humain ", il faut mettre en chantier un projet de réforme du premier cycle des études médicales, pharmaceutiques et odontologiques, qui seraient fédérées avec d'autres filières scientifiques et de santé dans une préparation commune :


98

Licence Sciences de la vie, option Santé. Ce système devait permettre un décloisonnement des disciplines, une formation commune, un accès des littéraires aux études médicales, des débouchés plus ouverts, ainsi que la validation de deux années d'études par la délivrance d'un diplôme. Un certain nombre de difficultés, ainsi que l’acheminement actuel vers le système LMD, ont fait, pour l’instant, renoncer à ce projet. Ce point est à débattre à l’échelle de la commission nationale en impliquant les responsables du Ministère de la Santé. 2.9. Amélioration des espaces Wifi à la faculté : L’amélioration de la convivialité des espaces de la faculté (tables avec des chaises) vont permettre aux étudiants d’utiliser leurs ordinateurs portables dans différents espaces qui vont devenir des espaces du travail. Ceci rentre dans la stratégie de développement de TICE.

Une plate forme + Wifi + Injaz = cadre favorable du travail pour l’étudiant 2.10. Etudiants handicapés : Favoriser l’intégration des étudiants handicapés par l’aménagement des infrastructures (pentes douces à côté des escaliers, ascenseurs, parking spécifique, etc.) et des conditions d'études et d’examens par un accompagnement personnalisé. 2.11. Amélioration de la participation des étudiants dans les conseils de la faculté : L’amélioration de la participation des étudiants dans les conseils centraux passera, pour partie, par une attention marquée de l’institution.


99

Mes engagements pour les étudiants : -‐ Développer et renforcer le Tutorat ; -‐ Soutenir et renforcer l’action de la Commission de la Vie Estudiantine ; -‐ Soutenir et renforcer les activités socio-‐culturelles des associations ; -‐ Travailler à mettre en place une couverture sociale adaptée aux besoins des étudiants ; -‐ Création d’une cellule pour superviser et suivre l’accueil des étudiants dans

l’établissement ; -‐ Coordonner avec les étudiants pour organiser des fêtes, des visites, des voyages d’étude,

les conférences… -‐ Intervenir auprès des pouvoirs public et privé pour le transport et l’hébergement des

étudiants ; -‐ Faire bénéficier les étudiants de prix d’excellence -‐ Impliquer les étudiants dans la gestion de la faculté par la représentativité dans les

commissions. -‐ Améliorer l’accueil et l’accompagnement de l’étudiant : guide, tutorat, relation directe

entre l’étudiant et l’enseignant -‐ Développer les services de santé universitaire -‐ Assurer des passerelles pour les abondons et les diriger vers des formations de

paramédicaux -‐ Organiser des journées portes ouvertes pour les étudiants et les parents


100

Tableau du bord : la vie estudiante Objectifs Actions Indicateurs Valoriser la notion de services aux étudiants

Création du pôle « espace services aux étudiants » regroupant trois pôles : -‐ Pôle «accueil, intégration et

accompagnement» -‐ Pôle «culture, sport et vie sociale» -‐ Pôle «suivi et insertion»

-‐ Nombre de services offerts

-‐ Degré de satisfaction des étudiants

Faciliter le travail universitaire et la vie intellectuelle

Création de Bibliothèques et de plateforme électronique : -‐ Une bibliothèque (lecture, préparation

des devoirs, examens, projets) -‐ Un espace multimédia (accès aux bases de

données, consultation des ressources électroniques…)

-‐ Nombre de plateformes électroniques

-‐ Taux de fréquentation -‐ Taux de satisfaction des

étudiants

Accompagner et valoriser la vie culturelle, artistique, sportive et associative

Création du pôle « culture, sport et vie sociale » qui comprendra : -‐ Une cellule culturelle et artistique, -‐ Une cellule Sport et Loisirs, -‐ Une cellule Soins et Santé, -‐ Une cellule Assistance Sociale et Ecoute, -‐ Une cellule Logement, -‐ Une cellule Gestion des Associations

Estudiantines.

-‐ Nombre de manifestations

-‐ Taux de fréquentation du pôle

-‐ Degré de réseautage et de conventionnement dans le cadre de partenariats.

-‐ Taux de satisfaction

Assurer le suivi et l’aide à l’insertion professionnelle des jeunes diplômés

Création du pôle « Suivi et Insertion Professionnelle» dont le but est de : -‐ Centraliser et gérer les demandes de

stages -‐ Prospecter les stages en coordination avec

les responsables des départements -‐ Qualifier les lauréats (fiche personnelle et

fiche de compétence, fiche entretien et orientation, mise à niveau, évaluation)

-‐ Assurer le suivi de l’insertion des lauréats à travers des plateformes

-‐ Créer et entretenir un réseau relationnel dans le secteur public et privé afin de dynamiser et d’assurer la pérennité des activités

-‐ Nombre de bénéficiaires -‐ Nombre de stages -‐ Degré d’harmonisation

entre l’emploi et les profils formés

-‐ Taux de satisfaction des bénéficiaires

-‐ Nombre de conventions avec les secteurs public et privé

-‐ Taux d’insertion des lauréats dans la vie active

Mise en place une pédagogie plus efficace

Institutionnalisation du tutorat pédagogique -‐ Nombre d’étudiants suivis et impact sur leur évolution

-‐ Nombre de tuteurs -‐ Taux de satisfaction des

étudiants


101

Axe stratégique n ° 8 : Relation CHU et Université-‐faculté Etat des lieux : Points forts : -‐ Volonté des 2 institutions (UCA et CHU) de mieux collaborer pour le changement et

l’amélioration ; -‐ Faculté de Médecine assurant une formation de qualité avec des compétences connues

sur le plan national et international ; -‐ Université la plus active à l’échelle nationale avec des plateformes de recherche et

publications reconnues à l’échelle internationale ; -‐ CHU en plein déploiement : construction et nouveaux matériels. Dysfonctionnement : -‐ Absence de projets communs entre les deux institutions ; -‐ Absence d’adéquation en terme de postes d’enseignants au regard des besoins de la

faculté et du CHU ; -‐ Absence de communication et d’échange dans un cadre organisationnel entre les deux

institutions ; -‐ Insuffisance d’offre de formation dans certaines catégories de formation (dentistes,

pharmaciens, infirmiers et techniciens de santé ) ; -‐ Non-‐utilisation des compétences de l’université dans le développement du CHU dans

l’enseignement et la recherche. 1. Relation actuelle entre l’hôpital et l’université : La convention datant de 2006 est restée sur papier. Par ailleurs, cette convention ne traite pas la façon dont l’hôpital et l’université envisagent d’assurer leurs missions de soins, d’enseignement et de recherche et aucun document stratégique de ce type n’existe. En outre, il n’existe pas de concordance de calendrier entre les différents textes de contractualisation que l’université et le CHU concluent chacun de leur côté. Ces textes de convention doivent donner lieu à l’échange de l’information et à l’élaboration formalisée de projets communs. En plus, nous constatons que les plans d’action universitaires ne prennent pas suffisamment en compte la dimension santé. Enfin, l’hôpital et l’université ne sont pas incités à mettre en commun leurs moyens et à passer des alliances, que ce soit dans un but d’enseignement (passerelles au 1er cycle, mise en commun de moyens pour le 2èmeet 3ème cycles) ou dans un but de recherche. A ce sujet, il ne faut pas que les conventions restent limitées à des objectifs ponctuels sans faire l’objet d’une stratégie d’ensemble explicite d’enseignement et de recherche. 2. Missions du CHU et de l’Université : Le CHU et l’Université occupent une place centrale en matière de recherche biomédicale, qu’il s’agisse de recherche biomédicale ou de recherche clinique (essais cliniques effectués dans les services hospitaliers). Dans la recherche fondamentale : Il est très difficile de le mesurer à Marrakech mais il faut chercher les structures labellisées et dûment évaluées (publications, …..). Qu’en-‐est-‐il de rendement des laboratoires de la faculté ?


102

Pour la recherche clinique : Nous pouvons s’attendre à une bonne répartition dans la mesure ou cette recherche ne réclame pas d’infrastructures lourdes. Mais en réalité à l’intérieur de CHU, seule une partie des sites participe réellement à l’effort de recherche. Dans le même sens, on a toujours traité de la même façon les services actifs et les autres. Pour favoriser la recherche, il faut revenir à un financement plus sélectif. Aussi, le retard de déblocage des fonds destinés aux équipes de recherche a démotivé en partie certaines équipes de recherche à la faculté de médecine. 3. Adaptation du système de formation aux évolutions prévisibles : Une des premières fonctions des CHU et des Universités est de former leurs futurs personnels de santé en fonction des besoins prévisibles, tant pour les soins de ville que pour les soins hospitaliers. L’appréciation des besoins de formation des professionnels de santé devrait résulter d’une analyse prospective des besoins de santé, qui se déduirait d’elle-‐même de l’évolution démographique de la population et des professionnels et de l’épidémiologie de certaines pathologies, tant au niveau national que régional. A partir de là, l’offre de formation devrait être modulée en fontion des évolutions souhaitées de l’offre des soins. Or cette modulation n’a pas véritablement lieu, pour des raisons qui tiennent tant à l’insuffisance de la prospective conjointe des 2 ministères. Par exemple : -‐ Le nombre des étudiants qui a doublé en médecine alors que ni les structures

universitaires ni hospitalières n’ont suivi !! -‐ Le nombre des résidants par spécialité est dicté d’en haut de ministère sans

concertation avec les locaux -‐ L’effort de formation n’est pas identique dans toutes les structures tant au niveau

quantitatif que qualitatif. Mais c’est surtout au niveau de 3ème cycle que se situent les difficultés faute de connaissance fine des choix opérés par les futurs spécialistes et faute d’un suivi longitudinal des parcours. On ne sait pas exactement et clairement ou et comment se font les flux de sortie et quelle est la destination des étudiants formés. D’ores et déjà, compte tenu du nombre des résidants en formation et des évolutions démographiques des praticiens, certaines spécialités sont menacées : hématologie, chirurgie pédiatrique, rééducation..ou inexistantes : gériatrie, médecine du travail…. Ces pénuries risquent de perturber gravement les priorités de santé publique dans le domaine du handicap, de la sécurité routière, des personnes âgées et du cancer. Il s’agit avant tout de spécialités d’exercice purement hospitalier qui sont les plus touchées, le CHU se montrant dans l’incapacité de former les personnels dont il a, lui-‐même, besoin. Le personnel qui concourt en pratique à l’enseignement est mal identifié : le temps passé réellement par ces personnes à former des étudiants est difficile à appréhender. D’autre part, les hospitalo-‐universitaires se partagent entre leurs trois missions, auxquelles s’ajoutent activité administrative, activité libérale ou activité d’intérêt général et expertise, d’autre part des personnels n’ayant pas un statut d’enseignement apportent un concours qui n’est pas mesuré. De ce fait, il est impossible de prévoir l’impact de la croissance des effectifs étudiants en santé sur les besoins en personnels de formation.


103

Les incidences budgétaires de ces évolutions devraient être importantes : Les coûts de formation ne sont pas connus mais les rares études parcellaires existantes montrent qu’ils sont plus élevés pour les études de santé que pour toutes les autres grandes filières, scientifiques, juridiques ou littéraires. 4. CHU et enseignement : L’estimation d’un surcoût de dépenses lié aux charges d’enseignement et de recherche du CHU, outre qu’elle ne repose sur aucune étude précise, ne constitue pas un mode de financement adapté. Son montant ne peut être tenu pour représentatif de la réalité, compte tenu de la disparité des charges et des moyens d’enseignement et de recherche constatée, d’autant que les coûts de production des établissements dans le cadre de cette tarification sont extrêmement dispersés. 5. Nécessité de refondement du lien entre Université et CHU sur des bases claires : Les objectifs définis ne conduisent pas spontanément à une synergie harmonieuse entre les missions et entre les partenaires devenus nombreux, responsables des parties distinctes de la mission tripartie. Les composantes de la mission risquent ainsi de se dissocier. Les principes de la mission tripartite demeurent pourtant les mêmes partout : accès aux derniers travaux de recherche, traduction rapide en termes de soins aux patients, modernisation des infrastructures et équipements de santé, acquisition initiale et continue d’une culture médicale solide pour les étudiants et pour les médecins en formation et apprentissage basé sur la pratique. Mais la manière dont elle est organisée diffère selon les politiques de santé et d’enseignement supérieur, l’organisation de leurs systèmes de santé et leurs modalités de financement. Les partenaires doivent êtres bien identifiés et les conditions de convention doivent être précisées : La place de président d’université doit être explicitée à côté de celle de doyen. Le partenaire véritable de l’hôpital est bien l’université et non sa seule composante médicale. Le rôle et la place de président doivent être pré-‐éminents. Les modes de concertation des différents acteurs doivent être formalisés pour favoriser la transparence. Les périmètres et les financements des différentes missions, ainsi que leurs modes d’évaluation doivent être redéfinis : Les établissements ne sont pas équivalents pour chacune des missions et certains manifestent plus de dynamisme que d’autres. Il convient de mettre fin à certaines fictions historiques : La triple mission d’enseignement, de recherche et de soins que les hospitalo-‐universitaires sont censés exercer simultanément apparaît dans la réalité comme une fiction. Très peu nombreux sont ceux qui assurent véritablement simultanément ces trois missions tout au long de leur carrière. En règle générale une ou deux de ces missions l’emportent à un moment au détriment des autres. Le temps hospitalo-‐universitaire ne fait jamais l’objet d’une évaluation. Mais ce temps illimité ne correspond pas à la réalité. Parallèlement, le temps médical consacré à l’enseignement à l’hôpital n’est pas évalué !!! Ces constats et propositions devraient refonder le lien entre l’université et le CHU en lui donnant une base stratégique et en favorisant le dynamisme, la complémentarité et la performance des établissements. Cependant, la mise en cohérence et en synergie ces 2 entités (CHU et Université) qui les composent tant que sur le plan de la mise en œuvre de leurs trois missions de soins, d’enseignement et de recherche que pour le développement et la modernisation de leurs infrastructures immobilières et


104

d’équipement, exigerait une bonne articulation de ces différents documents en terme de calendrier et de contenu. A ce stade, cette articulation, reste très largement à construire. 6. Hôpitaux universitaires : quel rôle pour la société ? Le lien avec une Faculté de médecine a non seulement des conséquences sur la nature des soins proposés par les hôpitaux académiques, mais impose également des exigences spécifiques en matière de direction, d’organisation et de financement. L'hôpital académique est là pour le patient, mais aussi pour le médecin. En effet, C’est grâce à l’hôpital académique qu’un médecin peut acquérir sa formation de base, sa spécialisation, ainsi que diverses formations complémentaires liées aux différents secteurs de spécialisation. En collaboration avec la Faculté de médecine, l'hôpital universitaire constitue un centre académique et de soins assurant à la fois les soins aux patients, l'enseignement et la recherche. Relations avec le CHU : 1. Mise en place de pôles science de santé à Marrakech 2. Accréditation par l’université du centre de recherche clinique du CHU (CED: centre

d’études doctorales) 3. Création d’un campus universitaire dédié aux sciences de la santé à proximité du CHU


105

Mes engagements dans la relation entre l’université et le CHU : -‐ Réactiver la Commission hospitalo-‐facultaire qui a pour mission de coordonner les

actions de formation et de recherche entre les deux établissements. -‐ Définir conjointement avec la direction du CHU, un programme d’action commun dans le

cadre de la coopération internationale hospitalo-‐universitaire.

Centre hospitalier et universitaire

Triple mission Soins, formation, recherche.

Besoins de la médecine Recherche biomédicale hospitalière

Formation initiale et continue des médecins

Amélioration de la qualité des soins


106

Tableau du bord : relation Université et CHU

Objectifs Actions Indicateurs Création de pôles régionaux des sciences de la santé

-‐ Solliciter les 2 Ministères de tutelle pour cette création

-‐ Création du cadre juridique

Etat d’avancement délai de réalisation

Mise en place de pôles science de santé à Marrakech

Constitution d’une commission mixte d’élaboration de projet à valider par les 2 conseils d’administration respectifs

Accréditation par l’Université du centre de recherche clinique du CHU

-‐ Identifier les normes d’accréditation du centre

-‐ Répondre aux besoins du centre dans ces normes

-‐ Définir la modalité de fonctionnement en particulier entre le centre de recherche clinique et les plates formes de recherche de l’université

Création d’un campus universitaire dédié aux sciences de la santé à proximité du CHU

-‐ Reconversion d’une des facultés situées à côté du CHU

-‐ Création d’une institution de formation aux soins infirmiers avec système LMD et les masters dans les sciences de la santé accrédités par l’université

-‐ Activation de la section pharmacie de la FMPM

-‐ Création d’une faculté de chirurgie dentaire avec un centre de soins dentaires au CHU

Construction du centre de simulation dans les sciences de la santé

-‐ Activation de sa mise en place -‐ Mise à la disposition pour le personnel

du CHU Elargir le terrain de stage pour les étudiants

-‐ Encourager la formation des étudiants dans les structures de santé régionales

-‐ Développer davantage la collaboration entre la direction régionale de la santé et la FMPM

Nombre d’établissements hospitaliers accueillant les étudiants

Développer des compétences du personnel du CHU

Développer des programmes de techniques de gestions hospitalières, de communication….

-‐ Nombre de formations réalisées/an

-‐ Nombre de personnes formées/an

Adéquation entre les dysfonctionnements et les besoins en ressources humaines

Evaluation des besoins par activité ou spécialité de la faculté et du CHU en terme d’enseignement actuel et perspectif (nouvelles activités ou spécialités)

Nombre de recrutés/besoins


107

V. Conclusion et perspectives d’avenir

Les enjeux d’éducation sont considérables et l’enseignement ainsi que la recherche doivent soutenir le développement pour l’atteinte des objectifs de ce millénaire. Pour relever les défis, la gouvernance et la bonne gestion des ressources sont essentiels. Nous sommes porteur d’un projet, qui doit au cours des quatre prochaines années, nous permettre dans le cadre des missions universellement reconnues à une Faculté de Médecine et de Pharmacie dans son offre de formation diplômante : -‐ L’amélioration continue de nos méthodes et de nos pratiques de formation, -‐ La poursuite du développement des indicateurs de la recherche et de la production

scientifique, -‐ La mise en place d’un cadre de travail motivant, favorisant la réussite dans la

convivialité et le confort, -‐ La poursuite de l’établissement d’un réseau de partenariat local, national et

international, public et privé, propice au développement de la culture de l’excellence, -‐ La mise en place des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés. Pour réaliser ce projet et concrétiser son contenu, l’échéancier retenu prévoit : -‐ La première année : la poursuite des chantiers en cours de réalisation avec l’appui et

l’engagement de l’UCA (infrastructures, projets pédagogiques, projets de recherche, projets de coopération) et à la mise en place progressive du projet ;

-‐ La deuxième année : la mise en œuvre du projet de développement ; -‐ La troisième année et le premier semestre de la quatrième année : l’évaluation des

résultats obtenus et la réalisation des ajustements éventuels nécessaires, -‐ Le deuxième semestre de la quatrième année : l’élaboration du bilan global et la

mesure des réalisations et des écarts.

Malgré, tous les écueils, les menaces et la conjoncture difficile, il faut rester optimiste et se préparer à cette nouvelle mission de la faculté de médecine. Justement le rôle d’un responsable est de relever le défi, de dénier les risques et les menaces, de communiquer et de motiver pour mobiliser tous les acteurs de terrain autour du projet du changement afin qu’ils se l’appropient. De plus dans ces circonstances, la faculté de médecine n’est pas seule. Elle est ancrée dans l’UCA qui peut lui apporter le soutien nécessaire. Les approches retenues, s’articulent sur plusieurs axes : -‐ Une démarche participative, qui privilégie la concertation, se basant sur les structures

de la faculté que sont le conseil de faculté et les conseils d’établissement, pour la définition des orientations et les prises de décisions dans le cadre des dispositions de la loi 01.00 ;

-‐ Une démarche qualité pour la mise en œuvre et la gestion ; -‐ Un référentiel constitué par les orientations de la charte nationale d’éducation et de

formation, les valeurs académiques et les cultures d’excellence, de solidarité et d’appartenance

-‐ La reconnaissance des efforts et la valorisation des résultats


108

-‐ La concentration sur les missions principales -‐ La mondialisation et l’ouverture qui imposent à la faculté de s’adapter aux standards

internationaux et de se faire évaluer en vue de l’accréditation. Proposer un plan de développement qui ne peut être que la continuité des actions réalisées avec de nouveaux axes de développement tenant compte de la conjoncture actuelle dominée par la réforme des études médicales, l’initiative 3300 médecins, l’ancrage des TICE dans la faculté et en raciner la culture de l’évaluation. Pour réussir ce projet de changement, il faut motiver, communiquer et évaluer. Notre finalité c’est former des médecins citoyens ayant les compétences requises. Ainsi, nous voudrons terminer en exprimant notre profonde conviction que les transitions qui s’opèrent rapidement un peu partout à l’échelon mondial, vont s’accélérer et imposer à toutes les Facultés de Médecine et de Pharmacie, de prendre en considération, les mutations du métier de médecin ou de pharmacien et les profondes transformations des comportements des patients, qu’ils auront à prendre en charge. Notre pays ne sera pas en reste et notre rôle en tant que décideurs, c’est de mettre en place aujourd’hui les éléments qui nous permettront de réussir à négocier ces transformations en les anticipant pour le plus grand bénéfice de notre population. Nous aurons apporté ainsi notre modeste contribution au développement de notre pays et participé à la pérennité du génie qui en fait aujourd’hui un des plus anciens états-‐nations de ce monde.


109


110

Références

1. Site de l’ université : www.ucam.ac.ma ou www.uca.ma

2. Site Web de la Faculté de médecine de Marrakech :

www.fmpm.ucam.ac.ma

3. Site Web de la Faculté de Casablanca : www.fmpc.ac.ma

4. Site Web de la Faculté de Rabat : www.um5s.ac.ma/fmp

5. Site Web de la Faculté de médecine de Fès : www.fmp-‐usmba.ac.ma

6. Site Web de la Faculté d’Oujda : www.fmpo.univ-‐oujda.ac.ma

7. La loi 01-‐00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur

8. La charte nationale d’éducation et de formation

9. Données des PV des conseils de la faculté de Médecine de Marrakech

10. Conseil de l’université 25-‐26 Mars 2013. Stratégie UCA 2013-‐2016.

Document du travail Université Cadi Ayyad.

11. Stratégie UCA. 2013-‐2016/vision 2020. Etat, actions et

recommandations.

12. Publications de la CIDMEEF

Documents

Mohammed Bouskraoui : projet décanal 2014 – 2018 « Garantir le