N°247 JUILLET 2016 économie& comptabilité · J’avais placé l’année 2014 sous le thème de la performance de l’entreprise car nous sommes au service de nos clients et au

économie&comptabilité

N°247 n JUILLET 2016

l Gestion du cabinet l Ressources humaines l Numérique

LA REVUE TECHNIQUE DE L’IFEC

7&8 JUILLET 2016

BIARRITZ

Retour sur notre 28e Congrès

Mon cabinet, une entreprise performanteComment piloter autrement

face aux grands défis actuels ?

ECO&COMPTA_Juillet 2016 _Numéro 247 BAT 28/07/16 14:42 Page1

Avec le conseil de votre expert-comptable.‘‘

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Pour toute information : [email protected] - Tél : 01 42 56 83 07 APREI - 139, rue du Faubourg Saint Honoré - 75008 PARIS

apreiAGISSONS POUR L’ENTREPRENEURIAT INDIVIDUEL

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n EDITORIAL

Le congrès est toujours un moment important dans la vie de l’Institut, car c’est l’occasion, tousles deux ans, de mobiliser des équipes pour apporter des nouveautés et faire réfléchir les confrères

sur les changements éventuels à venir.

J’avais placé l’année 2014 sous le thème de la performance de l’entreprise car nous sommes au servicede nos clients et au service de l’économie.

J’ai souhaité, cette année, que nous travaillions sur la performance du cabinet car, pour rendre un bonservice à nos clients et leur permettre d’accroître leur compétitivité, nous devons avoir des cabinets rentables, qui investissent aussi bien en technologie qu’en ressources humaines.

Ce numéro d’Economie & Comptabilité à vocation à relater des travaux du Congrès, sans l'ambiance(malheureusement pour ceux qui n'y étaient pas). Vous verrez, au travers des articles, que des réflexionssont à mener pour faire évoluer nos cabinets.

J’ai présenté en ouverture l’étude XERFI que l’IFEC avait commandée et qui montre un marché potentielde 5,5 milliards d’euros dans le domaine du conseil pour les experts-comptables.

Il est maintenant temps, après des années de discours, que les cabinets proposent aux PE PME des services que seuls auparavant les grands cabinets et les structures de consultants proposaient aux ETIet grandes entreprises.

Les enjeux du numérique concernent tout le monde, y compris la TPE. Toutes les entreprises doivents’adapter, réfléchir à leur stratégie, travailler leur organisation et lutter pour maintenir des marges.Le cabinet d’expertise comptable est souvent le seul interlocuteur de la petite entreprise et celle-ci abesoin d’aide.

Répondons présent et organisons nos cabinets, comme on a déjà su le faire dans le passé, pour mieuxse préparer à demain.

CHARLES-RENÉ TANDÉ ‹ PRÉSIDENT NATIONAL DE L’IFEC

Economie & Comptabilité n N°247 n JUILLET 2016

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Faire évoluer nos cabinets

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DAMIEN CHARRIER ‹ RAPPORTEUR GÉNÉRAL DU CONGRÈS, PRÉSIDENT DE LA SECTION IFECNORMANDIE, GROUPE FIDORG

Du Casino de Biarritz, nous avions unexcellent poste d'observation sur les

surfeurs qui animent le spectacle de l'Océan.En quoi consiste l'Art du surfeur ? Tout d'a-bord, c'est un aventurier, un entrepreneurfougueux ; par avis de gros temps, il nerenonce pas à sortir et c'est même là qu'ilespère trouver les meilleures vagues. C'estensuite un observateur très attentif de sonenvironnement ; il perçoit l'ondulation quiannonce la vague et en profite pour se lan-cer. Une fois dans le "tube", c'est son agilitéqui va faire la différence et lui permettre desortir en souplesse.Riche de tous les enseignements que nousavons tirés au cours des ateliers du congrèset de retour dans nos cabinets, sachons entirer parti, en faisant nôtre l'art du surfeur,et allons chercher la vague !

QUELS SONT LES ÉLÉMENTS CLÉSQUE NOUS DEVONS RETENIR DE CE CONGRÈS ?

Le premier groupe d'ateliers était consacréà la gestion de cabinets, dans sa dimensionexterne (benchmark /rentabilité) et interne(gestion des temps, boni / mali). Les fonda-mentaux des cabinets restent globalementsolides, même si des différences se font sen-tir sur l'implantation géographique, sur lataille des structures et sur la diversificationde nos métiers. La tendance sur quelquesannées confirme un tassement des margesqui impose de trouver de nouvelles sourcesde facturation : nouveaux services conseil,métiers connexes. La confiance de nosclients et notre bonne connaissance de l'en-vironnement économique doit nous per-mettre de détecter les bonnes opportunités.

Aller chercher la vague

L'atelier consacré à la gestion interne a étéparticulièrement éclairant sur nos outils degestion et de pilotage. Petit flash back historique... notre logiciel interne a été formaté au siècle dernier : règle des 2 %,bonis / malis. Ces outils sont utiles maisconstituent aujourd'hui une conditionnécessaire mais non suffisante d'un pilotageavisé. Ils doivent être complétés par uneanalyse systématique des coûts de revientet de la marge opérationnelle qui seuledonne une lecture et une projection fiablede notre résultat de fin d'année.Nos cabinets libéraux se sont transformésen entreprises, nous le savons. Mais nosentreprises sont confrontées, comme tou-tes les entreprises, à des changements cul-turels et générationnels, chez nos clients etchez nos collaborateurs. La qualité essen-tielle pour réussir l'alchimie d'un cabinetmulti-générationnel et ouvert sur son envi-ronnement semble être l'agilité du mana-ger. Cela implique une refonte enprofondeur de notre grille de lecture, denotre mode de communication, voire denotre organisation (et certains outilscomme le télétravail sont de vrais pistesd'optimisation). Cette évolution peut êtreperçue comme difficile car elle n'est pasnaturellement en phase avec notre forma-tion initiale de profession règlementée.Nous devons pourtant créer dans nos entre-prises le terreau favorable au développe-ment des richesses humaines.Comment enfin oublier le numérique ?Communiquer de façon professionnelle sur

les réseaux sociaux, intégrer les outils d'a-nalyse de données dans l'approche d'audit,s'organiser face au risque d’une cyber-attaque, organiser la transition numériquedans son cabinet... Certains de nos confrè-res l'ont déjà fait, pourquoi pas nous ? Latransition numérique est protéiforme etnous avons parfois du mal à savoir par oùcommencer. Les témoignages de nosconfrères, qui ont d'ailleurs suivi des che-mins différents pour arriver au même résul-tat, nous ont permis de prendre du recul etde nous préparer à organiser notre propremutation, avec une organisation adaptée etun management conscient des freins et desrisques, mais ne perdant jamais de vue lesenjeux stratégiques. La section d'Aquitaine et notre Commissairegénéral nous ont offert un formidable écrinpour nos réflexions. Je les en remercie vive-ment ainsi que nos animateurs et Rappor-teurs délégués pour l'énergie et le brio aveclesquels ils ont construit des ateliers d'unegrande qualité.Qu'advient-il du surfeur quand il sortdebout d'une forte vague ? Il est fier et il estheureux. Soyons fiers de notre métier et, enle développant avec agilité et souplesse, fai-sons-le avec plaisir ! n

n INTRO n



n SOMMAIRE

économie&comptabilitéLa revue de l’Institut Français des Experts-Comptables et des Commissaires aux Comptes139, rue du Faubourg Saint-Honoré, 75008 Paris. Tél. : 01 42 56 49 67 Fax : 01 42 25 52 61 E-mail : [email protected] - www.ifec.frDirecteur de la publication :Charles-René TANDÉ - Rédacteur en chef : Bruno DELMOTTE - Coordination du numéro : Henriette de TALHOUËT - Conception, maquette et réalisation technique :Richard GIROLET - © Photo de couverture :Aurélie COUDIÈRE

Retour sur notre 28e CongrèsMon cabinet, une entreprise performanteComment piloter autrement face aux grands défis actuels ?

Editorial n Charles-René Tandé, Président National de l’IFEC 3

Aller chercher la vague n Damien Charrier, Rapporteur Général du Congrès 2016 5

GESTION DU CABINET

Le conseil : un marché potentiel estimé à 5,5 milliards d’euros pour les experts-comptables n Eline Maurel, Xerfi 8

Faut-il abandonner la gestion des temps ? n Sébastien Desitter, Franck Bergeron, Jeanne Aldrin Boyer, Patrick Maurice 10

Gestion des temps - Stratégie zéro malis et gains de productivité n Stéphane Régnier, RCA 14

Benchmarking : les prix et la rentabilité de nos cabinets par métier n Jérôme Rebiscoul & Franck Nibeaudo 16

La gestion du risque au service de la performance n Régis Lemarchand, Generali 20

RESSOURCES HUMAINES

Le télétravail alterné à domicile : opportunité pour recruter des collaborateurs ou levier pour innovernValérie Le Pottier Muller & Valérie Creusot Rivière 22

Travailler moins en déléguant mieux (et plus) : Devenir un “manager agile” n Jean-Luc Bessonnet 26

Fidéliser ses collaborateurs : les bonnes pratiques n Cyrille Reclus 29

NUMÉRIQUE

Expert-comptable 2.0 : mode d’emploi n Denis Barbarossa, Yann Benchora, Nicolas Bollé 32

Améliorer la performance du cabinet n Charles-Olivier Diebold, Mycompanyfiles 36

Le changement du cabinet à l’heure numérique : mythes et réalités n Stéphane Raynaud 38

Les multiples facettes de la GED au service de la performance du cabinet n Patrick Michels, Knowings 40

Pourquoi & comment investir les réseaux sociaux pour les cabinets indépendants ? n Frédéric Tillard 42

Données dématérialisées et audit n François Gérard 46

L'entreprise et les cabinets face aux cyberattaques n Daniel Guinier 50


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ELINE MAUREL ‹ DIRECTRICE D’ÉTUDES XERFI FRANCE (GROUPE XERFI)

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DE MULTIPLES AVANTAGES

La diversification des missions, notam-ment dans le conseil, est déjà engagée

par de nombreux cabinets d’expertise comp-table, en particulier les grandes structures. Elledevient plus pressante à mesure que l’envi-ronnement concurrentiel se durcit et que lespressions tarifaires sur les missions tradition-nelles s’accroissent. Développer une offre deconseil permet notamment aux cabinets detrouver des relais de croissance grâce àune activité dont les marges sont poten-tiellement plus importantes que celles destravaux comptables traditionnels. Les per-spectives sont également favorables puisquela complexification croissante de la vie éco-

nomique pousse les chefs d’entreprise à êtretoujours plus demandeurs de prestations deconseil (stratégie, organisation, droit, fiscalité,cession-transmission, risques, systèmes d’in-formation, etc.). Diversifier leurs prestationsest aussi un moyen pour les cabinets demieux fidéliser des clients devenus plus exi-geants et souvent désireux que leur expert-comptable puisse les conseiller dans lagestion de leur entreprise.

La plupart des grands acteurs de la profes-sion sont déjà engagés dans cette voie, avecle développement de prestations de conseilautour du dirigeant (conseil fiscal, conseil enimmobilier, conseil en cession-transmissiond’entreprises / fusion-acquisition, etc.) ou de

Le conseiLUn marché potentiel estimé à 5,5 milliards d’eurospour les experts-comptables

« Vue comme une priorité stratégique pour les leaders,

la diversification des missions concerne

potentiellement tous les cabinets. »

l’organisation (management, stratégie, infor-matique, etc.). Les grands groupes d’auditsont très offensifs dans ce domaine commeen témoignent leurs multiples rachats destructures spécialisées, et notamment degrands cabinets de conseil à dominante stra-tégie. Mais la diversification des missionspeut concerner des cabinets de toutestailles, avec une adaptation de l’offre auxmoyens et ressources disponibles. La placeparticulière de l’expert-comptable au seindes entreprises (les missions traditionnellespermettant de rester en contact régulieravec les clients) et la confiance dont il jouitauprès des dirigeants sont en effet des leviersmajeurs pour élargir l’offre de prestations àdes missions de conseil.

QUELLES OPPORTUNITÉS POUR LES EXPERTS-COMPTABLES ?

Le domaine du conseil aux entreprises etaux dirigeants est très large. Il comprendsept principaux segments : conseil infor-matique, conseil juridique & fiscal, conseilpatrimonial, conseil en stratégie & mana-gement, conseil en cession-transmissiond’entreprises, conseil en relations publiques& communication et conseil en ressourceshumaines. Mais ces prestations sont prin-cipalement destinées aux grands comptes.Pour évaluer les opportunités sur le marchédu conseil pour les experts-comptables,nous avons centré l’analyse sur le marchédu conseil aux PME et estimé la part du

n GESTION DU CABINET

LE CONSEIL FAIT PARTIE DES AXES DE DIVERSIFICATION PRIVILÉGIÉS PAR LES CABINETS

D’EXPERTISE COMPTABLE À LA RECHERCHE D’ACTIVITÉS À PLUS FORTE VALEUR AJOUTÉE.

XERFI ÉVALUE LE MARCHÉ POTENTIEL POUR LES EXPERTS-COMPTABLES DANS CE DOMAINE

À 5,5 MILLIARDS D’EUROS.



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marché que les experts-comptables peu-vent envisager de conquérir en développantune offre adaptée. Nous avons retenu cinqsegments du marché du conseil sur lesquelsles experts-comptables peuvent intervenirau vu de leur champ de compétences :

1. Le conseil en cession-transmissiond’entreprises : le potentiel pour lesexperts-comptables sur ce segment estestimé à 2 milliards d’euros. Ce créneauest celui qui offre le plus d’opportunitésaux experts-comptables qui jouent demultiples rôles sur le marché de la trans-mission d’entreprises : pourvoyeurs d’af-faires, conseil et accompagnement duclient en amont, audit des entreprises,négociation, etc. Le fait d’être en contactpermanent avec le dirigeant d’entrepriseconfère aux experts-comptables un avan-tage de premier ordre par rapport à leursconcurrents. Cette relation, basée sur laproximité et la confiance, leur permet defaire partie des tous premiers intervenantsà être mis au courant des volontés du diri-geant, en matière de cession-transmissionet de s’imposer comme le conseillernaturel du dirigeant de TPE-PME en ce quiconcerne les objectifs et les modalités dela transmission.

2. Le diagnostic stratégique (améliora-tion des performances de l’entreprise) :le potentiel pour les experts-compta-bles sur ce segment est estimé à

1,5 milliard d’euros. Les experts-comp-tables peuvent également viser une partimportante de ce segment au regard deleur place centrale dans l’entreprise et leurproximité avec les dirigeants. Toutefois, laconcurrence est importante (spécialistesdu conseil en management, consultantsindépendants, etc.).

3. Le conseil patrimonial : le potentielpour les experts-comptables sur ce seg-ment est estimé à 1 milliard d’euros. Les experts-comptables bénéficient d’uneimportante légitimité sur ce segment,même s’ils font face à une très forteconcurrence (banques, sociétés de gestion,assureurs, acteurs en ligne, courtiers, etc.).

4. Le conseil en systèmes d’information :le potentiel pour les experts-compta-bles sur ce segment est estimé à 0,6 milliard d’euros.Ce segment sera plusdifficile à pénétrer pour les experts-comp-tables face à la concurrence des entrepri-ses de services numériques (ESN) quifournissent des prestations de conseil, d’in-tégration de systèmes et de services dedéveloppement.

5. Le conseil en maîtrise des risques : lepotentiel pour les experts-comptablessur ce segment est estimé à 0,4 milliardd’euro. Le potentiel est également relati-vement limité pour les experts-compta-bles sur ce segment. Outre le fait que lesentreprises peuvent privilégier une analysedes risques en interne plutôt que le recoursà des intervenants extérieurs, les experts-comptables font face à la concurrenced’autres acteurs, notamment les spécia-listes du conseil en stratégie / manage-ment et du conseil informatique.En considérant ces cinq segments, lemarché potentiel pour les experts-comptables dans le domaine du conseilest estimé à 5,5 milliards d’euros.

DES DÉFIS À RELEVER

Néanmoins, le développement de l’activitédes experts-comptables sur le marché duconseil nécessitera de relever plusieursdéfis :n mettre en place et formaliser uneoffre de conseil adaptée aux besoinsdes PME-TPE. Ces dernières n’ayant pasl’habitude d’acheter des prestations deconseil, il faudra inventer de nouvelles offrespour séduire des non-clients ;n réussir à facturer séparément lesprestations de conseil, souvent considé-rées par les clients, en particulier les TPE-PME, comme le prolongement (gratuit) del’offre traditionnelle ;n adapter l’organisation en interne descabinets pour dégager les ressources néces-saires (temps, effectifs, compétences…)et/ou se doter de nouvelles expertises, pardes rachats ou des partenariats ; n faire face à une concurrence de plus enplus protéiforme dans le domaine duconseil aux entreprises, qui contribue àrenforcer les pressions sur les prix.

Malgré ces défis, le marché du conseilaffiche un réel potentiel pour les cabi-nets d’expertise comptable qui souhai-tent diversifier leurs activités. n

n

ENVIE D’ALLER PLUS LOIN ?kAdhérents, vous pouvez télécharger l’étude Xerfi sur notre site, rubrique Actualités :www.ifec.fr

PRINCIPAUX SEGMENTS DU MARCHÉ DU CONSEIL SUR LESQUELS LES EXPERTS COMPTABLES PEUVENT INTERVENIR

2,5

2

1,5

1

0,5

0

Conseil en cession-transmission d’entreprises

Diagnostic stratégique

Conseil patrimonial

Conseil en systèmes d’information Conseil

en maîtrise des risques

2

1,5

1

0,60,4

En milliard d’euros - Source : Xerfi (données 2015 estimées)


Faut-il abandonner la gestion des temps ?


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PRÉAMBULE : PEUT-ON NE PAS SAISIR LES TEMPS ?

En préambule, a-t-on le droit de ne plussaisir les temps ? Que disent les règles

professionnelles ? Pour les commissaires aux comptes, iln’existe pas d’obligation de saisir les temps.L’article 31 du Code de déontologie prévoituniquement que la rémunération du com-missaire aux comptes soit en rapport avecl’importance des diligences à mettre enœuvre, compte tenu de la taille, de la natureet de la complexité des activités de la per-sonne ou de l’entité dont les comptes sontcertifiés.Pour les experts-comptables, il n’existe éga-lement pas d’obligation de saisir les temps.L’article 24 de l’Ordonnance du 19 septem-bre 1945 prévoit juste que les honorairessoient équitables et constituent la justerémunération du travail fourni comme duservice rendu. L’article 145 du décret du 30mars 2012 prévoit également que l’expert-comptable donne à chaque question exa-

minée tout le soin et le temps qu’elle néces-site, de manière à acquérir une certitude suffisante avant de faire toute proposition.

LA GESTION DES TEMPS PERMET-ELLE DE GAGNER EN RENTABILITÉ ?

La gestion des temps est simple et rassu-rante : dans un premier acte, on prend letemps passé par les collaborateurs sur ledossier du client, on le multiplie par la valo-risation horaire “et hop”, on obtient le prixthéorique ; dans un second acte, on le com-pare au prix finalement facturé au client et,miracle de la soustraction, on obtient unboni ou un mali. L’analyse des temps va ensuite permettred’identifier les dossiers en boni ou en malichronique, d’identifier et de facturer desprestations exceptionnelles, d’examiner lacohérence des temps avec le travail (nom-bre de lignes comptables saisies à l’heure,temps pour réviser un dossier…).Mais rares sont les cabinets qui sont capables, à partir de la saisie des temps,

SÉBASTIEN DESITTER‹ RAPPORTEUR GESTIONDU CABINET, IN EXTENSOET ANIMATEUR DE L’ATELIER

JEANNE ALDRIN BOYER ‹ EXPERT-COMPTABLEMÉMORIALISTE EXPERTIS CFE ET ANIMATRICE DE L’ATELIER

PATRICK MAURICE‹ EXPERT-COMPTABLE, COMMISSAIREAUX COMPTES EASYCOMPTA ETANIMATEUR DE L’ATELIER

FRANCK BERGERON ‹ RESPONSABLE JURIDIQUEDE L’IFEC ET ANIMATEURDE L’ATELIER

d’identifier les multiples petits-services ren-dus par les collaborateurs à leurs clients :appel des fournisseurs pour réclamer lesfactures manquantes, classement des piè-ces comptables à la place du client, rédac-tion d’un mémo au client pour lui signalertoutes les pièces manquantes... De même, il est difficile, voire impossible,de trouver la cause des pertes de temps, etla part de responsabilité du client et ducabinet dans un mali. Si les imputationspossibles sont uniquement « tenue, révi-sion, liasse », par exemple, comment iden-tifier que le collaborateur a passé du tempsà appeler les fournisseurs ? Par la case “commentaires”, ce qui obligerait alors à lirel’intégralité des grands-livres des temps ?Par une imputation spécifique, au risque decréer une saisie des temps complexe ? L’analyse des temps permet de constaterqu’un dossier est en boni ou en mali. Ellene permet pas, en revanche, d’expliquerpourquoi tel dossier est en boni ou en mali.

Il existe 6 vraies causes de mali :

N’EST-CE PAS UN CRIME DE LÈSE-MAJESTÉ D’OSER POSER UNE TELLE QUESTION, QUAND

L’ADN DE L’EXPERT-COMPTABLE EST BASÉ SUR LA SAISIE DES TEMPS ET L’ANALYSE DES

BONI-MALI ? IL FAUT EN FAIT SAVOIR SE POSER LES BONNES QUESTIONS : À QUOI SERT

VRAIMENT LA GESTION DES TEMPS ? PERMET-ELLE VRAIMENT DE GAGNER EN RENTABILITÉ ?

PERMET-ELLE VRAIMENT DE MIEUX VENDRE ? PERMET-ELLE VRAIMENT DE MIEUX GÉRER ?

CLIENT

HONORAIRESTROP BAS COLLABORATEUR

PROCESSPRODUCTION

PRESTATIONSRÉALISÉES/PRÉVUES

OUTILS


n


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LES CADEAUX FAITS AUX CLIENTSClassement des pièces comptablesPointage des éléments manquantsAppel des tiers pour collecter de l’informationAutres tâches qui auraient dû être faites par le client : calculs provisions stock, provision retraite, provision clients, régularisation de tva…Liasses fiscales non prévues : 2067, dads 2, cice, plafonnement

Nous avons dressé la liste des principales causes des malis en tenue, en révision, en paie, en social, en juridique.

CAUSES DES MALIS EN TENUE Nombreuses petites notes de frais passées sur l'entreprise, certaines en cartesbleues, certaines en espèces dont certaines sont des dépenses personnellesFactures manquantesChèques sans libellé sur la soucheRemises de chèque non données, ce qui oblige à réclamer et à revenir dessusFactures à demander aux fournisseurs à la demande du client (appel du fournisseur,collecte du grand-livre client du fournisseur, pointage…)Appels du client pour des recherches pour savoir si telle facture est payée ou non, si tel chèque a été débité, d'avoir copie d'une factureRelance pour avoir les documents dans les délaisEbics non mis en place et non-automatisation des processClient mal formé, pas de liste de documents à donnerLes écarts de caisseDocuments non classésClient qui pose beaucoup de questions, qui ne trouve pas le même montant de tvaque nous et à qui il faut expliquerNon-intégration des écritures automatisables (ventes, paie…)

CAUSES DES MALIS EN RÉVISIONOD d'extournes non passéesComptes clients et fournisseurs non lettrésRapprochements bancaires fauxLenteur pour obtenir les documentsNombreuses informations manquantesNombreuses erreurs d’imputationLibellés comptables non explicitesSeuil de signification des OD non défini et trop bas Politique sur les provisions de RSI Nombreux emprunts / crédits-baux / acquisition-cession d’immobilisationsTravaux préparatoires du client non faits : valorisation des stocks, des dépréciationsdes stocks, des créances clientsAppels fréquents et longs du clientTravail sur le logiciel comptable du clientAppeler les impôts, préparer un courrier

CAUSES DES MALIS EN PAIETransmission des variables de paie par oralAppels nombreux pour du conseil de niveau 1Multiples mails pour communiquer les variables de paie

CAUSES DES MALIS EN JURIDIQUEInformations non transmises avec relances nécessairesModification des décisionsFiche interne insuffisamment remplie pour réaliser les AGAutomatisation insuffisante des AG : notamment remplissage des rapports de gestion

Le problème du mali n’est pas un problèmede temps. Le temps n’est que la résultantedu problème. Par conséquent, il faut enamont avoir une politique en interne etmettre en place des détecteurs d’alertes.

Que faire concrètement ?

1 nMieux définir nos process : comptabi-lité de trésorerie ou d’engagement, procé-dure EBICS systématique ou non, transfertautomatique des écritures issues de la paie,répartition des tâches de scannérisationdes documents entre le client et le cabinet,fixation d’une date limite de transmissiondes documents…2 nMieux former nos clients au classe-ment des documents et leur prodiguer debonnes astuces pour éviter les malis,comme les badges d’autoroutes et lesnotes de frais mensuelles plutôt que lespetits tickets.3 nDéfinir dans la lettre de mission ce quiest facturé en sus de la mission : facturesmanquantes, chèques sans libellé sur lasouche, remises de chèques détaillés nontransmises, factures à demander auprès dufournisseur, documents non classés ou malclassés, relances pour avoir les docu-ments…4 n Définir une politique pour les écartsde caisse5 n Définir des seuils de signification enmatière de charges constatées d’avance etde factures non parvenues6 n Automatiser les OD d’inventaire, enmettant en place des process7 nPlanifier en amont l’échéancier de sor-tie des bilans, pour donner du rythme.

L’amélioration de la rentabilité passe doncpar des méthodes et des process. La ges-tion des temps ne fait que constater, tropsouvent en retard, une relation défaillante,que la cause provienne du client ou ducabinet.

Nous avons dressé la liste des principales causes des malis en tenue, en révision, en paie, en social, en juridique.

(Suite page 12)


Expert-comptable : Monsieur MALI, j’ai souhaitévous rencontrer pour vous parler de nos honoraires.Client : Cela tombe bien, je voulais vous en parlerégalement.

Expert-comptable : Cela fait 5 ans maintenant quevous êtes client. Chaque année, je vous facture 4 000 €pour la tenue et les comptes de votre entreprise, maisje passe 100 heures au lieu de 60 heures et devraisvous facturer 6 500 €, soit 2 500 € de plus.Client : J’avais remarqué, votre collaboratrice n’estpas très rapide. Lorsqu’elle vient dans notre entreprise,elle passe beaucoup de temps au café et à discuter.

Expert-comptable : Ce n’est pas parce qu’elle boit2 cafés qu’on dépasse de 40 h les temps.Client : Et puis, elle me redemande souvent lesmêmes documents. Honnêtement, le temps que vouspassez ne me concerne pas. Lorsque je vous aidemandé de vous occuper de ma comptabilité, je fai-sais même plus de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, jevous prépare tout. Et puis, j’ai consulté plusieurs devos confrères et j’ai une offre à 2 700 € pour lamême mission.

Expert-comptable : A ce prix-là, je ne saurais pasfaire. Client : Et bien tant pis, je pense que je vais changerd’expert-comptable.


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LA GESTION DES TEMPS PERMET-ELLE DE MIEUX VENDRE ?

Nous avons reproduit, dans l’encadré ci-dessous, un exemple de tentative derenégociation des honoraires basé surl’argument du temps.

Le client n’achète pas du temps, il achèteune mission. Il faut donc apprendre à rai-sonner sur les bénéfices que l’on apporteà nos clients, en termes d’argent que nousleur faisons gagner, en termes de tempsque nous leur faisons gagner.

Lorsque, grâce un travail d’élaboration d’unprévisionnel avec accompagnement chez lebanquier, nous faisons obtenir un taux de1.9 % au lieu de 2.7 % à notre client, pourun emprunt de 600 000 € sur 7 ans, nouslui faisons gagner 17 898 €. N’est-il paslégitime de facturer une mission qui lui afait gagner 18k€, plutôt que 3h pour 500 € HT ?Lorsque l’on facture 100 € HT pour uncontrat de travail, nous aidons certes leclient à remplir son obligation de rédactiond’un contrat de travail. Nous lui faisonsaussi gagner du temps à ne pas le faire.Nous lui permettons d’être mieux protégéen cas de prud’homme, grâce à l’interven-tion de notre spécialiste. Nous réduisonsson risque d’avoir, en cas de prud’homme,à payer jusqu’à 50 000 €.La gestion des temps n’aide pas à mieuxvendre, car le client ne se soucie pas dutemps que l’on passe. Le temps que l’onpasse est notre problème, pas le sien. Enrevanche, s’il a l’habitude de saisir sa comp-tabilité et qu’il souhaite nous la confier, ilest important de lui demander combien de

temps il passe, lui, à la saisir, pour savoircombien on lui fait gagner de temps.La gestion des temps perd également deson importance si l’on arrête le mode defacturation en forfait annuel et que l’onfacture des tâches :- facturation d’un droit d’entrée, qui cor-respond en fait à la mise en place et à l’or-ganisation administrative du client,- tarification des opérations : ligne saisie,factures d’achat, factures de vente, inté-gration d’EBICS, élaboration d’une décla-ration de TVA, déclaration CFE, appel d’unfournisseur… Certains cabinets ont élaborédes catalogues de 200 lignes de prestationsdifférentes, - facturation de pénalités pour non-trans-mission dans les délais des documents…

Dans un tel mode de facturation, le colla-borateur ne saisit plus ses temps, mais lestâches qu’il fait : tva, déclaration cfe, nom-bre de lignes saisies…

LA GESTION DES TEMPS PERMET-ELLE DE MIEUX GÉRER ?

La saisie des temps et la notion des boni-mali sont intrinsèquement viciées pourplusieurs raisons.Tout d’abord, le boni ou le mali n’est pasun différentiel entre un prix de vente et uncoût de revient, mais un manque à gagnerpar rapport à un prix de vente théorique.La détermination de ce prix de vente théo-rique est différente selon les cabinets. Cer-

« Le client n’achète pas du temps, il achète une mission.

Il faut apprendre à raisonner sur les bénéfices qu’on lui

apporte, en termes d’argent et de temps gagnés. »


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tains calculent le prix de vente du collabo-rateur en appliquant 2 % du salaire brutmensuel, d’autres 3 %*, ce qui au passagereprésente un simple écart de 50 %. D’au-tres multiplient par 3 le salaire brut mensuelet divisent par le nombre d’heures. Il existe également un biais dans la saisiedes temps, avec un comportement humaind’affecter plus d’heures sur les dossiers enboni et moins d’heures sur les dossiers enmali, afin d’acheter la paix sociale et d’é-viter d’avoir à rendre des comptes. Il n’estpas toujours aisé de se remémorer lestâches réalisées au cours d’une journée ; lafréquence des saisies influe donc sur laqualité de l’information.

Nous proposons donc d’abandonner lanotion de boni-mali et de substituer uneméthode relevant du contrôle de ges-tion, à savoir :

La saisie des temps est également chro-nophage. Les mesures relèvent un tempsde saisie d’environ 1,5 % du temps du col-laborateur. Pour un cabinet de 200 per-sonnes, c’est donc 3 etp, soit 130 k€environ, qui sont affectés à la saisie detemps… pour une exploitation délicate, carla saisie des temps explique bien difficile-ment la cause des malis.

FAUT-IL ABANDONNER LA SAISIE DES TEMPS OU LA GESTION DES TEMPS ?

Notre matière première est l’humain. Neplus mesurer son utilisation seraitcomme ne plus suivre ses marges pourun commerçant. Sauf que la saisie destemps est chronophage, biaisée, sonexploitation malaisée et surtout, elle nepermet pas d’identifier les causes desmalis et de prendre les mesures adé-quates.Alors que faire ? Nous proposons laméthode suivante : abandonner la saisiedes temps, mais conserver la gestion destemps. Comment ? En gérant en amontl’affectation des temps par dossier et parcollaborateur.Cette allocation planifiée, en amont, desressources humaines, consiste donc : - à affecter pour chaque dossier un volumed’heure par intervenant et nature de mis-sion, pour obtenir le temps à passer. Enappliquant la méthode des coûts de revient,il sera possible de déterminer la marge surcoût variable de chaque dossier ;- à s’assurer que le total des temps dechaque collaborateur est conforme à sonvolume d’heures “travaillables”, en tenantcompte d’une allocation de 10 à 15 %pour travaux exceptionnels.La planification des ressources se fait doncen amont, avec les collaborateurs. En ter-mes de ressources humaines, cette plani-fication avec eux répond aux aspirationsdes générations Y et Z. Cela présente uncaractère pédagogique au collaborateur et

l’aide à s’organiser en partant de tempsstandards. La planification en amont per-met de mieux associer le collaborateur etde lui rappeler les temps nécessaires dechaque tâche.Dans la pratique, il se peut qu’une planifi-cation de 20 heures de saisie soit insuffi-sante et qu’il faille 30 heures. Commentrésoudre cette problématique ? Le colla-borateur, sans saisir ses temps, est capablede savoir qu’il a dépassé son budget alloué.Il négocie alors avec son supérieur uneenveloppe de temps supplémentaire, enmotivant le dépassement. L’analyse descauses est immédiate et permet de réagiren amont très rapidement avec le client. Il n’existe pas de logiciel spécifique à cejour. Si le collaborateur ne saisit plus sestemps, il veille au respect des budgetstemps qui lui ont été alloués.Corrélativement, le système d’informationet de gestion interne doit être amélioré. Sile collaborateur ne saisit plus ses temps, ildoit saisir ses tâches, et notamment tou-tes celles non comprises dans la mission. Ilpeut continuer à saisir ses temps pour lesprestations facturées en régie (par exem-ple, temps pour circulariser les fournis-seurs). Ces informations alimentent ensuitela facturation.

CONCLUSION

Abandonner la saisie des temps, oui, aban-donner la gestion des temps, non. La plani-fication en amont permet de mieuxorganiser, de prendre les mesures correctivesplus rapidement, et évite de constater avecretard qu’un dossier est en mali. Les outils de gestion internes doivent corré-lativement évoluer sur 2 axes. Le premier axeest la traçabilité des tâches qui ne relèventpas de la lettre de mission, pour proposer leurfacturation mensuelle, voire immédiate. Ledeuxième axe est la substitution de la notionde boni-mali (différence entre un prix devente théorique et un prix de vente réel),pour utiliser la notion de marge et taux demarge sur coût variable. n

Chiffre d’affaires-

Temps passés X Coût de revient=

Marges/Coût variable- Charges fixes affectées

= RésulTaT

* Ces techniques remontent aux années 1970.


STÉPHANE REGNIER ‹ DIRECTEUR RC&A CONSULTING

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NOUS NOUS SOMMES HEURTÉS À SIX PROBLÉMATIQUES CONCER-NANT LA GESTION DES TEMPS :

n la saisie des temps est souvent de mau-vaise qualité, voire carrément absente,n elle est prise comme une corvée, néces-site du temps et comporte des erreurs,n son utilité est limitée à une analyse de ren-tabilité des dossiers a posteriori,n elle n’alerte ni le collaborateur, ni l’expertassez tôt des dérives de rentabilité,n elle n’a pas d’impact sur la captation desgains de productivité,n elle est rarement liée dynamiquement auxobligations, aux budgets et à l’agenda.

CECI A SEPT CONSÉQUENCESCUMULATIVES ET NÉFASTES POUR LA SANTÉ DU CABINET :

1n les collaborateurs ont souvent besoinsimultanément de trois logiciels non liés :- la gestion interne pour leurs temps- une feuille Excel pour leurs obligations- un agenda Outlook ou Google pour les ren-

dez-vous et la planification des tâchesnotamment en période fiscale……ce qui provoque une rupture de cohérenceinformatique et des pertes de temps.2 n les analyses de rentabilité sont tardives,faussées, voire inexistantes.Les experts retournent péniblement dansExcel. Galère…3 n le calcul des bonis malis in fine fait per-dre beaucoup de marge au cabinet (plusd’un tiers de dossiers sortent en malis, avecun malus moyen de 500€).4 n le collaborateur lance la production deses tâches sans connaître à l’avance le tempsqu’il doit passer : il risque alors de dépassersans le savoir le temps budgété et/ou de fairede la sur-qualité.5 n rien ne permet de surveiller le taux d’a-vancement des collaborateurs, ni leur effi-cacité productive : les gains de productivitéapportés par des outils - à un certain endroitde la chaîne de production - disparaissentdans la “boîte noire” du cabinet.6 n les glissements de fonction ne sont pasmis en évidence.7 n le raccourcissement de la période fis-

Gestion des temps

stratégie zéro malis et gains de productivité

cale est un rêve inaccessible...Et c’est donc toute la performance du cabi-net qui s’évapore par défaut de maîtrise deces différents points !Face à l’étendue des dégâts, nous avons crééune saisie d’activités “révolutionnaire” dansTurboBusiness.Quelle est son originalité ?

SIX POINTS SONT PARTICULIÈREMENTIMPORTANTS :

1nUne double fenêtre permet d’affichersimultanément :- à gauche : les tâches à produire dans lapériode choisie par le collaborateur- à droite : une zone de saisie d’activités(temps, frais, débours, non facturables…)2 n Il faut savoir que TurboBusiness permet,avant toute saisie, une construction puis-sante et rapide des obligations et des bud-gets de temps sur les missions clients, etdonc les tâches (à produire dans la périodechoisie) proposées dans la fenêtre de gau-che sont affectées de leur temps budgété.C’est très important ! Le collaborateur connaît,avant de commencer, le temps imparti surchaque tâche : inconsciemment, il contrôleramieux sa consommation de temps, évitant lasur-qualité.Il n’a plus qu’à faire un double clicou un glisser-déplacer pour créer une lignede temps et gérer simultanément son obli-gation (si terminée ou pas).3 n Certains champs (code dossier, codemission et millésime) ne sont pas modifia-bles, évitant les erreurs de saisie les plus cou-rantes et des malis faussés.


DEPUIS 1999, NOUS AVONS OPTIMISÉ LA GESTION INTERNE DE PRÈS DE 500 CABINETS

D’EXPERTISE COMPTABLE DE TOUTES TAILLES. NOTRE PHILOSOPHIE A TOUJOURS ÉTÉ DE

FAVORISER UNE GESTION DES TEMPS FRÉQUENTE ET PRÉCISE, AVEC CONTRÔLE PÉRIODIQUE

ET VALIDATION POUR FERMETURE DES HISTORIQUES : CE QUI ÉVITE UN ÉVENTUEL

« RETRAITEMENT DE MALIS SUR DOSSIERS NON RENTABLES » PAR DES COLLABORATEURS

MALINS…



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4 nDes compteurs permettent de détec-ter (affichage en rouge) un surtemps ou unglissement de fonction pour chaque ligne desaisie et également de saisir une remarquequi figurera dans un état à disposition descadres, en cas de dérapage conséquent.5 n Dans notre Méthode des 5P, nousconseillons aux cabinets de couper de 25 %les temps réels (n-1) pour fabriquer lestemps budgétés (n) : la connaissance destemps budgétés pour chaque tâche rend lecollaborateur plus efficace dans le respect dece budget. Ceci permet au cabinet d’enre-gistrer des gains de productivité élevés, carquasiment décidés à l’avance !Bien sûr, une vraie culture organisationnelleévite les mauvaises pratiques des collaborateurs(travail en multitâches, absence de plages deconcentration…) favorisant une captation plusefficace de ces gains de productivité.6 n Le collaborateur (ou cadre) peut swit-cher de la saisie d’activité à la saisie/consul-tation de l’agenda qui fonctionne de lamême manière (double fenêtrage) : lestâches devenues des rendez-vous sur l’a-genda permettent de gérer dynamiquementles temps et les obligations liées.Tâches, budgets, obligations, temps passés,agendas : la liaison dynamique de ces élé-ments propose un “tout-en-un” qui plaît auxcollaborateurs et permet de créer des rendez-vous ex-nihilo ou de synchroniser les rendez-vous de l’expert issus de son smartphone !

Et ceux-ci pourront devenir des temps pas-sés quand l’expert ne les saisit pas…

CETTE LIAISON DE TOUTES LESDONNÉES AUTORISE ÉGALEMENT- POUR LES EXPERTS ET LES CADRES -DES ÉTATS PUISSANTS :

dcalcul du malus commercial, des sur-temps et des glissements de fonctiondétats des bonis malis corrigés des tauxd’avancementdétats des dépassements de temps prévi-sionnels sur les dossiersdcalcul automatique des PCAdcalcul des encours de production.

Tout ceci entraine une stratégie “zéro malis”et une recherche de productivité maximalequi débouchera non seulement sur une ren-tabilité exceptionnelle mais également sur dutemps libre pour le conseil à valeur ajoutée,ou la production de plus de dossiers. CQFD.Et bien sûr, une fin de période fiscale un moisplus tôt que tout le monde !

EN CONCLUSION

La saisie des temps “à l’ancienne” est lourde,lente, non qualitative et difficile à contrôler : àtel point que certains cabinets se sont réso-lus à la supprimer ! Démarche compréhensi-ble, mais hérétique car le temps est la matièrepremière des cabinets et il faut la surveiller…Il est vital de surveiller l’avancement, lavitesse de production, la productivité et doncla rentabilité des dossiers et des personnels.La dégradation inéluctable des honorairesrécurrents et de la profitabilité des cabinetspeut être combattue avec des outils et desméthodes novateurs.La Théorie des Contraintes et le Lean Mana-gement animent notre Méthode des 5P : ildevient évident qu’un simple raisonnementà base de coûts n’est plus valide, il faut désor-mais penser “flux” et “vitesse de production”.Ce type d’indicateur est désormais calculéautomatiquement par TurboBusiness et il estrenforcé par un tableau de performance descollaborateurs qui comporte dix scores individuels et un score de synthèse : tempsà jour ? Obligations à jour ? Avancement cor-rect ? Mesure des surtemps ? Mesure desglissements de fonction ? Rentabilité desdossiers gérés ? Risque sur les dossiers ?…Alors, vos objectifs de gains de productivitéseront parfaitement maîtrisables et mesura-bles : les études récentes prouvent que cettemaîtrise ne ressort pas dans les chiffres de laProfession, malgré la “course à l’armement”proposée par les outils de dématérialisation.Il est grand temps d’ajouter aux outils de pro-duction, des outils d’organisation et desméthodes d’optimisation, qui permettent unmanagement des RH rénové, car un remplis-sage à 100 % du temps disponible des per-sonnels est une hérésie trop souvent pratiquée. Les calculs de bonis malis et des temps nonfacturables “à l’ancienne” ont pris un coupde vieux : trop tardifs ou non pertinents, ilsruinent la performance de votre cabinet.Qu’attendez-vous pour révolutionner votreorganisation productive et inverser voscourbes de productivité et de rentabilité ? n

n

ENVIE D’ALLER PLUS LOIN ?kRetrouvez notre étude « Les 12 tueurs de productivité », dans les outils del’atelier 1 sur : www.ifec.fr

Saisie des temps ultra-rapide avec contrôle des malis

Saisie de l'agenda, liée aux tâches et aux temps des missions


BencHmARKinG

Les prix et la rentabilité de nos cabinets par métier


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LE MARCHÉ DE L’EXPERTISE COMPTABLE ÉVOLUE. L’OBJECTIF DE CET ARTICLE EST DE PROPOSER UNE ANALYSE COMPLÉMENTAIRE AUX ÉTUDES

DISPONIBLES, AFIN DE DRESSER LE CONSTAT DE LA SITUATION ACTUELLE POUR PRENDRE LA MESURE DE L’ACCÉLÉRATION DES CHANGEMENTS

EN COURS. IL EST LE FRUIT D’UNE ANALYSE DE DONNÉES COMPTABLES ISSUES DE LA BASE DIANE AINSI QUE DU TRAITEMENT D’UNE ÉTUDE

RÉALISÉE AVANT LE CONGRÈS AUPRÈS D’UN PANEL DE NOS CONFRÈRES.

L’EXPERT-COMPTABLE ET SON MARCHÉ

Apartir des données de l’INSEE au 31 décembre 2014, nous avonsétudié le nombre de confrères présents sur la zone géographique.

Au niveau de l’inventaire des entreprises, l’étude a porté sur les entrepri-ses comprenant entre 1 et 99 salariés, considérant que ces entreprisesreprésentaient la clientèle majoritaire des experts-comptables. Il est à noterque cette population n’a augmenté que 0,4 % par an depuis 2006. A par-tir de ces données, nous avons déterminé le ratio de confrères présentsau sein de ladite zone géographique (confrères inscrits au 1er octobre 2015).

Le ratio moyen national s’établit ainsi 1,70 %, c'est-à-dire 1,70 expert-comp-table pour 100 entreprises de l’échantillon. On constate que cette valeurmoyenne cache en réalité de fortes disparités régionales. Des régions impor-tantes comme Paris IDF ou Marseille PACA sont très au dessus du ratio moyenalors que les Pays de Loire sont très en-dessous.Une analyse plus fine réalisée au niveau des départements démontre le fortpouvoir d’attraction des zones urbaines au détriment d’implantations rurales.Le croisement de ces données avec celles issues de la rentabilité en tauxde REX moyen 2013 (résultat d’exploitation sur le CA) par CRO permetde démontrer que le phénomène de baisse de rentabilité des cabinets estlié à une concurrence accrue localement.

FRANCK NIBEAUDO ‹ DIRECTEUR ASSOCIÉ FITECO ET ANIMATEUR DE L’ATELIERJÉRÔME REBISCOUL ‹ EXPERT-COMPTABLE, COMMISSAIRE AUX COMPTES CAPROGEC ET ANIMATEUR DE L’ATELIER


n


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L’étude des ces informations démontre une corrélation assez forte entrela rentabilité des cabinets et l’importance de la concurrence locale. Cetteconstatation correspond à un phénomène de zapping des clients motivéessentiellement par le prix des prestations

APPROCHE GLOBALE DE LA RENTABILITÉ

Ces données sont issues de la base DIANE pour les années 2007-2010-2014, soit 14 067 cabinets ayant publié leurs données financières (K€).Pour nous distinguer des études disponibles qui limitent leurs échantillonsaux seules entreprises présentes tout au long de leur période d’observa-tion, nous avons privilégié l’échantillon le plus large possible sans autreretraitement que les suivants :dExclusion des cabinets dont le CA était inférieur à 30 K€

dDonnées liées aux effectifs salariés exploitablesdSuppression des doubles SIRET

D’une manière globale, on constate une perte de C.A. moyen sur l’ensembledes cabinets, si l’on tient compte de l’effet de l’inflation sur la période 2007 à2014, avec une cohérence sur l’ensemble des régions françaises. L’augmenta-tion de la moyenne nationale est le fruit de la concentration du secteur en cours,notamment sur les cabinets dont le CA est supérieur à 100 M€. On retrouvel’indication de cette concentration sur le tableau suivant qui mesure le poidséconomique en k€ de chacun de nos groupes d’analyse.

Nous attirons votre attention sur l’effet trompeur de la taille de l’échan-tillon plus important en 2010 qui explique l’importance de la progressiondu CA entre 2007 et 2010. Par contre, les échantillons sont comparablesentre 2007 et 2014 :d2007 : 7 981 cabinetsd2010 : 9 316 cabinetsd2014 : 7 127 cabinets

On constate une diminution globale de l’EBE à l’exception des cabinetsdont la taille est comprise entre 15 à 50 M€.Les raisons en sont principalement :dUne maîtrise des charges de personnel pour les cabinets entre 0,5 et 50 M€

dUne évolution défavorable de la VA liée à un accroissement des charges externes sur toutes les populations qui laisse imaginer - un transfert de certaines charges de personnel vers les achats de sous-traitance (rémunération des associés…) ;- une augmentation des frais informatiques notamment par l’essor dela dématérialisation en cours ;- une augmentation des frais de formation qui risque, eux-aussi, de conti-nuer de progresser compte tenu des enjeux de notre profession.

On constate sur certaines régions une restructuration de la rémunérationdes associés (notamment transformation de SARL en SAS) qui modifie lesstatistiques de notre échantillon. La masse salariale unitaire augmente de 15 % entre 2007 et 2014 contreune augmentation moyenne du CA par tête de 21 %, soit un gain de 6 %.Cependant, comme nous avons pu l’observer précédemment, ce gain n’apas amélioré la rentabilité de nos cabinets.

(Suite page 18)

EVOLUTION DU RATIO DE RENTABILITÉ SUR CADES CABINETS ENTRE 2007 ET 2014 (Par taille de cabinet)

CA : 5à15 M€


n GESTION DU CABINET n

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APPROCHE PAR METIER

Suite au questionnaire diffusé préalablement à la tenue du congrès, nousavons pu exploiter 93 réponses. Nous attirons votre attention sur le carac-tère non-homogène de nos données, en fonction des régions et de leurcaractère non-dynamique (une seule année de traitement).

La distinction entre le coût des associés et des collaborateurs est plutôtinédite et permet d’affiner l’analyse des ratios de rentabilité. Le coût desressources humaines correspond à environ 60 % du CA.

On constate que le CA « social » est particulièrement proche de celui del’expertise. A l’heure de la montée en puissance de nouveaux acteurs surce marché (Payfit, Ezbeez…), il est nécessaire de ne pas rester inactif.

Le C.A. « juridique » est mieux vendu par l’effet d’une concurrence moinsagressive sur ce marché.

CONCLUSIONS

Notre secteur est marqué par des évolutions professionnelles particuliè-rement significatives :dEvolutions réglementaires dAttentes de plus en plus hétérogènes de clients versatilesdAvènement du numérique et de la dématérialisationdPression sur les prixdRenouvellement difficile des experts-comptablesdEvolution de notre business model (développement de missions, diver-sification, industrialisation de notre production…)dConsolidation du secteur

Nos cabinets sont fragilisés par la baisse de la rentabilité. Cependant, ellereste supérieure à bien des secteurs.

Chacune de ces évolutions renferme en elle-même une nouvelle oppor-tunité de développement pour autant que l’on puisse la saisir. Nous res-tons un intervenant clé dans la performance de nos clients. A ce titre,l’amélioration de notre valeur ajoutée et la reconstitution de nos margesest à notre portée. n

Il ressort de ce sondage que le dossier moyen avec « comptabilité, paieet secrétariat juridique inclus » représente un dossier aux alentours de 500 € d’honoraires par mois.

Pour le « commissariat aux comptes », le prix du dossier est aux alentoursde 7 000 € avec une moyenne du dossier qui augmente à Paris.

En cohérence avec la baisse de la rentabilité des cabinets, on remarque éga-lement une baisse continue de la rémunération des capitaux propres depuis2007. Les gains de productivité ont été répercutés sur les honoraires facturésà nos clients et dans l’augmentation de nos salariés dans une moindre mesure. Cette baisse de rémunération des capitaux investis n’a pas encore eu d’ef-fet sur les prix des cabinets compte tenu de la consolidation en cours dumarché. Il peut être fortement prévisible que dès cette consolidation finie,ledit prix diminue d’une manière significative.




La gestion du risque au servicede la performance

LA GESTION DU RISQUE, DÉFIMAJEUR DU CHEF D’ENTREPRISE

Pourtant de nombreux aspects de l’en-treprise présentent leur propre palette

de risques. Il convient de sensibiliser les diri-geants pour leur permettre d’en saisir toutesles dimensions. Environnement, organisation,stratégie, cyber, supply chain, marques sontautant de sujets sensibles voire critiques pourune PME mais tous n’impactent pas l’entre-prise de la même manière. Être sensibilisé àla gestion des risques, c’est aussi parvenir àcomprendre et graduer les menaces pourdéterminer des priorités en termes d’actionsmais aussi de prévention et de couvertureassurantielle.Mais la gestion des risques n’est pas qu’unsystème anxiogène. C’est aussi un vecteurd’une meilleure performance. Se pencher surla question permet, en effet, de mieuxconnaître les forces et faiblesses de son entre-prise ainsi que les menaces et opportunités

de son environnement. Elle permet de ratio-naliser son organisation, d’identifier lespoints bloquants, de mieux comprendrecomment l’entreprise est perçue par lesclients, comment les fournisseurs opèrent,quelles contraintes juridiques cadrent l’acti-vité…« Chaque jour, le chef d’entreprise prend desdécisions stratégiques comme opérationnel-les à la fois indispensables à son activité, maisgénératrices de risques » explique RégisLEMARCHAND membre du comité exécu-tif de Generali France, en charge des profes-sionnels et des petites entreprises.« Il doit donc identifier et appréhender cesrisques et y apporter des réponses efficaces etrapides, pour ne pas mettre en péril sa com-pétitivité, son développement et plus globa-lement sa pérennité.Il ne dispose généralement pas de suffisam-ment de ressources, d’outils mais égalementde temps pour le faire de manière systéma-tique et suivie.

RÉGIS LEMARCHAND ‹ MEMBRE DU COMITÉ EXÉCUTIF DE GENERALI FRANCE, EN CHARGE DES PROFESSIONNELS

ET DES PETITES ENTREPRISES

En entrant dans une démarche de gestion desrisques, il va se donner les moyens de prendredes décisions plus rapidement en maîtrisantmieux les impacts, lui permettant ainsi d’ac-tiver davantage de leviers de performance. »Dans cette optique de gestion des risques auservice de la performance, Generali proposeune démarche innovante pour mieux sécu-riser l’entreprise : Generali Performance Glo-bale. Elle accompagne les dirigeants quisouhaitent structurer une démarche pilotéede gestion des risques en cohérence avec desactions préalablement initiées en matière dequalité ou de RSE. Generali Performance Glo-bale identifie et mesure l’ensemble des élé-ments susceptibles d’empêcher l’entreprised’atteindre ses objectifs. Fondée sur unevision partagée, cette technique permet demettre en évidence les forces et faiblesses del’entreprise pour élaborer un plan d’action. En effet, à quoi bon établir un diagnostic sil’on n’est pas en mesure de déployer un pro-gramme de maîtrise des risques composéd’actions concrètes ; mais également d’axesde progression pour dépasser la simplephotographie d’un instant T. Il est donc néces-saire d’être en mesure d’agir en continu dansun objectif de gain de performance constant.

LA DÉMARCHE GENERALI PERFORMANCE GLOBALE

La démarche Generali Performance Globalepropose cinq leviers de compétitivité baséssur les normes ISO et intégrant les problé-matiques RSE : n Risques (normes et règlements, perfor-mance sécurité et environnement…),n Réputation (confiance avec les partiesprenantes, motivation et fidélité des clientset employées, capital immatériel…),n Coûts (réduction des déchets et des

ÊTRE DIRIGEANT D’UNE ENTREPRISE C’EST SAVOIR GÉRER LE RISQUE. ÊTRE DIRIGEANT

D’UNE PME C’EST VIVRE AVEC ET EN PORTER LA RESPONSABILITÉ. CEPENDANT, LORSQUE

L’ON QUESTIONNE LES CHEFS D’ENTREPRISE, ILS NE PRENNENT PAS TOUS LE TEMPS DE

S’INTERROGER SUR LES RISQUES PRIS PAR LEUR SOCIÉTÉ ET SUR LES MOYENS DE

PRÉVENTION EXISTANTS.

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« La gestion des risques n’est pas qu’un système

anxiogène. C’est aussi un vecteur d’une meilleure

performance. »

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« Avec Generali Performance Globale, Generali instaure

une relation de partenariat dans la durée, autour d’une

vision partagée et d’un plan d’actions réaliste. »

consommations de ressources naturel-les…),n Innovation (recherche de durabilité, uti-lité, réparabilité, nouveaux matériaux…),n Différentiation (positionnement de lamarque, innovation, relation avec les partiesprenantes…).« Nous sommes convaincus depuis plus de10 ans que notre rôle est d’accompagner dif-féremment nos clients dans la gestion desrisques et la valorisation de la RSE, au-delàde notre position traditionnelle d’assureur.L’Etude France Stratégie de février 2016 aconfirmé que la RSE procure un gain de per-formance en moyenne de l’ordre de 13 %par rapport aux entreprises qui ne l’intro-duisent pas. Generali Performance Globale est unedémarche structurée pour répondre à cesenjeux. Cette démarche permet non seule-ment une meilleure appréhension desrisques, mais privilégie également leur anti-cipation et leur surveillance, bénéfique aussibien pour l’entreprise, l’intermédiaire que lacompagnie. Cette approche innovante opti-mise la protection de l’entreprise en limitantle risque de sur- ou de sous-assurance etanticipe les besoins de couverture ou de ser-vices complémentaires.Avec Generali Performance Globale, Gene-rali instaure une relation de partenariat

dans la durée, autour d’une vision partagéeet d’un plan d’actions réaliste » ajoute RégisLEMARCHAND.

L’EXPERT-COMPTABLE, UN ACTEURDE CONFIANCE ESSENTIEL POURSENSIBILISER AU RISQUE

Partenaire clé des PME, l’expert-comptablebénéficie d’une relation de proximité avecles dirigeants. Il est ainsi le mieux placé pourentreprendre des actions de sensibilisationet être un moteur efficace de la gestion desrisques. L’objectif est d’aider son client àaller vers une gestion à la fois plus respon-sable et plus performante. Sa connaissancede l’organisation de son client fait de lui unesource d’informations précieuse. L’expert-comptable est au cœur de l’entreprise touten ayant le recul nécessaire pour réaliserune analyse objective. En accompagnant son client dans une

démarche identifiée de gestion des risques,l’expert-comptable peut attester encoredavantage de son investissement auprès dece dernier. Il élargit son champ d’interven-tion et renforce sa capacité de conseil. Unestratégie efficace pour développer sa pro-pre performance. « Dans Le baromètre CSA Generali Afnor surla résilience des entreprises de mars 2015,l’expert-comptable est identifié comme lepremier partenaire pour aider les PME à seprémunir contre les risques. De par ses mis-sions, l’expert-comptable aide au quotidienses clients à faire face aux risques straté-giques et opérationnels. L’expert-comptablea donc une position clé pour participer à lamise en œuvre d’une démarche de gestiondes risques dans une optique de préventionet d'anticipation avec des impacts positifstant sur le plan financier que sur celui de l'ef-ficacité de l'entreprise » conclue RégisLEMARCHAND. n


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vail. Ils souhaitent également bénéficier deplus de formations et de services à la personne. Noémie CIRCUREL, DirectriceOfficeTeam & Robert Half Finance &comptabilité intérimaires, indique que « Grâce aux horaires de travail flexibles, lessalariés concilient plus facilement travail etvie privée. En satisfaisant ses collaborateurssur ce point précis, l’employeur peut espé-rer élever le niveau de motivation et d’im-plication et, par un effet de domino, réduireles départs volontaires et l’absentéisme ». Nous avons tout à gagner à faciliter la viede nos collaborateurs, que ce soit en ter-mes de qualité de vie qu’en termes d’i-mage moderne de notre profession. Certes,le télétravail à plein temps ne semble pasêtre une bonne idée, il faut pouvoir garderun lien physique. De même, ce mode defonctionnement ne convient pas à tout lemonde, il va donc falloir définir le publicconcerné. Il s’agit d’organiser et d’encadrerla pratique.

QUEL CADRE JURIDIQUE POUR LE PRATIQUER ?

Le télétravail trouve son fondement dansl’Accord Cadre Européen du 16 juillet2002, qui instituait un délai de troisannées pour transposer cet accord dans lesecteur privé au niveau national. UnAccord National Interprofessionnel (ANI)a été signé le 19 juillet 2005 par les par-tenaires sociaux MEDEF, la CGPME etl’UPA. Il n’induit pas d’obligations pour laProfession représentée par l’UNAPL, nonsignataire de l’accord. Le 22 mars 2012, son inscription dans lecode du travail au sein des articles L.1222-9 à L.1222-11 consacre le télétravail commemode d’organisation du travail réglementépour l’ensemble des entreprises françaises.

QU’EST-CE QUE LE TÉLÉTRAVAIL ?

L’article L.1222-9 du code du travail définit :« le télétravail désigne toute forme d’organi-sation du travail dans laquelle un travail quiaurait également pu être exécuté dans leslocaux de l’employeur est effectué par un sala-rié hors de ces locaux de façon régulière etvolontaire en utilisant les technologies de l’in-formation et de la communication dans lecadre d’un contrat de travail ou d’un avenantà celui-ci ».

Ses grands principesn Utilisation des nouvelles technologies :pour qu’un collaborateur puisse exercer sonactivité en télétravail, il doit être en mesure

N’AVEZ-VOUS JAMAIS ÉTÉ CONFRONTÉ À LA DEMANDE DE L’UN DE VOS COLLABORATEURS

DE POUVOIR RECOURIR AU TÉLÉTRAVAIL QUELLE DÉMARCHE POUR LE METTRE EN

PLACE ? QUELS POINTS DE VIGILANCE ? QUELLES EN SONT LES RÉTICENCES ?

QUELLES RÉPONSES AUX PRINCIPALES QUESTIONS QUI SE POSENT ? LA RELATION ET

LA COMMUNICATION SONT À RÉINVENTER ORIENTANT AINSI UNE NOUVELLE FORME

DE CULTURE D’ENTREPRISE BASÉE SUR LA RESPONSABILISATION ET LA CONFIANCE.

Le téLétRAvAiL ALteRné à domiciLeopportunité pour recruter des collaborateurs ou levier pour innover

INTRODUCTION

N’avez-vous jamais été confronté à lademande de l’un de vos collabora-

teurs de pouvoir recourir au télétravail ?Quelles réactions face à cette demande :notre législation sociale n’encadre pas cettepratique, l’organisation paraît trop compli-quée. « Comment vais-je contrôler le travailde mon salarié, et si je l’autorise à une per-sonne, je vais avoir beaucoup d’autresdemandes, comment les gérer… ? »Dans un monde où la technologie permetd’imaginer tous les modes de fonctionne-ment (techniques de nomadisme, déma-térialisation des données, facilité de travailcollaboratif avec messageries et applica-tions web…), le télétravail peut être uneréponse aux questions d’organisation denos collaborateurs à la recherche d’un équi-libre entre vie privée et vie professionnelle. Selon une étude récente de Robert HALF,cabinet spécialisé en recrutement, lessalariés souhaitent davantage de flexibilitédans leurs horaires de travail et de télétra-

VALÉRIE LE POTTIER MULLER ‹ EXPERT-COMPTABLE GAMBERT & ASSOCIÉS ET ANIMATRICE DE L’ATELIERVALÉRIE CREUSOT RIVIÈRE ‹ RAPPORTEUR RESSOURCES HUMAINES, EXPERT-COMPTABLE, COMMISSAIRE AUX COMPTES EXPERTIS CFE ET ANIMATRICE DE L’ATELIER

n RESSOURCES HUMAINES



23

« Nous avons tout à gagner à faciliter la vie

de nos collaborateurs, que ce soit en termes

de qualité de vie qu’en termes d’image moderne

de notre profession. »

d’accéder en tout temps et de tout lieu, auxinformations et aux documents nécessairesà la réalisation de la tâche qui lui a été confiée.Il doit également disposer d’outils pour com-muniquer et échanger à distance avec soncollectif de travail. Les technologies de l’in-formation et de la communication consti-tuent le support technique au télétravail.n Le volontariat : le télétravail peut êtredemandé ou proposé, sans obligation d’ac-ceptation par l’une ou l’autre des parties. Ilrésulte donc d’un choix, réversible sous cer-taines conditions.n La réversibilité : le télétravailleur a la pos-sibilité de renoncer à tout moment à l’exer-cice du télétravail. La procédure et lesmodalités de l’exercice de la clause de réver-sibilité seront à formaliser dans un écrit visépar les parties afin de ne pas perturber l’or-ganisation collective du travail.

Ses caractéristiquesn Les droits du télétravailleur : c’est un col-laborateur comme un autre. Il bénéficie à cetitre des mêmes droits, mêmes conditionsd’emploi et mêmes garanties concernant lesdroits fondamentaux que les autres salariés(toutes discriminations interdites, une égalitéde rémunération…).n Les particularités : lorsque le travail estréalisé au domicile du télétravailleur, ilconvient de mettre en œuvre des procédu-res afin de garantir le respect de sa vie privéeet de sa sécurité. Le matériel mis à disposi-tion et utilisé dans un lieu privé doit pouvoirêtre couvert par une assurance

EST-CE LE SEUL CADRE JURIDIQUEDU TÉLÉTRAVAIL ALTERNÉ À DOMICILE DANS NOS CABINETS ?

La CCN des cabinets d’experts-compta-bles et de commissaires aux comptes pré-cise : « Est considéré comme itinérant lesalarié qui exerce ses fonctions partiellementou totalement en dehors du cabinet, c'est-à-dire soit chez le client, soit à domicile, soitdans le cadre d’un travail à distance ».Aucune autre précision n’est apportéeconcernant un statut de télétravail.Il n’existe pas, à ce jour, pour la Professiond’accord de branche relatif au télétravail.Les cabinets peuvent toutefois négocier unaccord cadre d’entreprise relatif au télé-travail alterné à domicile. Lorsqu’il existe,cet accord intègre les principes générauxdu télétravail comme les conditions géné-

rales d’emploi du télétravailleur à domicileet les modalités organisationnelles du télé-travail à domicile. Imposé par le Code du travail, le contrat detravail, ou l’avenant au contrat de travail,formalise l’organisation individualisée dutravail exécuté à domicile. Il contribue aumaintien du lien de subordination entre lecollaborateur télétravailleur et l’employeuren levant toutes ambiguïtés sur les droitset obligations de chaque partie concernant :les modalités d’exécution de l’activité, l’or-ganisation du travail, le contrôle destâches effectuées…

PRÉCISIONS PRATIQUES

n Refus de télétravail et rupture decontrat : « Le refus du salarié d’accepter letélétravail n’est pas en soi un motif de rup-ture de contrat de travail » (Cass. Sociale 2octobre 2011, n°99-42727).n L’occupation du domicile entraîne unecontrepartie financière : « l’occupation,

à la demande de l’employeur, du domiciledu salarié à des fins professionnelles cons-titue une immixtion dans la vie privée decelui-ci ; (…) si le salarié, qui n’est tenu nid’accepter de travailler à son domicile, nid’y installer ses dossiers…, accède à lademande de son employeur, ce dernier doitl’indemniser de cette sujétion particulièreainsi que des frais engendrés par l’occupa-tion à titre professionnel du domicile ».(Cass. Sociale, 7 avril 2010, n°08-44865 à08-44869 ; Cass. Sociale, 8 juillet 2010,n°08-45287). n Réversibilité, oui mais avec accord dusalarié : « Lorsque les parties sont conve-nues d’une exécution de tout ou partie dela prestation de travail au domicile du sala-rié, l’employeur ne peut modifier cetteorganisation contractuelle sans l’accord dusalarié ». (Cass. Sociale, 13 février 2013,n°11.22-360 ; Cass. Sociale, 12 février2014, n°12-23051).

n

(Suite page 24)


24


QUELLE DÉMARCHE POUR METTRE EN PLACE LE TÉLÉTRAVAIL ALTERNÉ À DOMICILE ?

Intégrer le télétravail à son organisa-tion nécessite quelques préalablesafin de garantir sa réussite.

QUELQUES PRINCIPES FONDATEURS

Le télétravail est un outil à disposition del’organisation, il s’inscrit dans une certaineouverture des dirigeants et dans la culturede l’entreprise. Il est bien évident que le télétravail ne vapas concerner l’ensemble des collabora-teurs. Il s’agit de définir, de manière claire,un profil de collaborateur éligible basé surl’autonomie et la responsabilisation.Avec le télétravail, l’organisation doit évo-luer puisqu’il s’agira d’aller vers une gou-vernance à distance et un managementpar objectif ou par projet. Pour que celafonctionne, il faut donc que les dirigeantset les managers en aient bien compris lefonctionnement et les enjeux. Cette pra-tique repose nécessairement sur desvaleurs fortes au sein de l’entreprise et surla confiance.

LES PRÉREQUIS TECHNIQUES

Les besoins matériels doivent être identi-fiés au démarrage afin de permettre à tousde fonctionner dans des conditions opti-

mum. Ceux-ci reposent sur une connexionefficace et sécurisée. Il faudra définir lescoûts matériel et qui les prend en charge.La question des frais de déplacementsdevra également être bien définie ainsi quecelle de l’assurance.

ENCADRER LA PRATIQUE

L’objectif est d’instaurer et de développerune relation de confiance, en limitant lerisque juridique social en cas de litige ulté-rieur. Il est donc préférable de sécurisercette relation en créant un cadre juridiquevia un accord cadre d’entreprise. Les pointsimportants à formaliser dans le cadre decette démarche sont notamment : le pro-cessus d’acceptation ou de refus du colla-borateur, l’avenant au contrat de travail(liste des tâches et compétences requises,niveau de délégation, plages de disponibi-lité), la prise en charge des coûts, le suividu télétravail avec notamment l’apprécia-tion régulière des performances et l’en-tretien permettant d’apprécier la charge detravail.

COMMUNIQUER

Le mode de fonctionnement du télétra-vail devra être totalement intégré à l’or-ganisation. Il s’agit donc en amont d’enassurer une bonne communicationinterne de manière à ce que l’on com-prenne bien qui est dans ce processus etpourquoi. Il faudra également communi-

« De nombreuses études portant

sur le télétravail à domicile constatent

qu’il est impératif que ce dernier soit exécuté

de manière alternée. »

quer auprès des clients afin qu’ils soientrassurés sur l’efficacité et la confiden-tialité dans ce cadre.

QUELQUES POINTS DE VIGILANCE

Des règles claires et communes qui per-mettent :n d’encadrer les comportements attendus,n de fixer des conditions d’usage et debonnes pratiques,n de formaliser les obligations de chaquepartie.Première étape au fondement de laconfiance, elles contribuent aussi à sécu-riser le statut juridique du télétravailleur,ainsi que l’usage du matériel et du sys-tème d’informations du cabinet. Cettedémarche est essentielle afin de prémunirce dernier contre les risques liés au non-respect des principes rattachés au secretprofessionnel, à l’obligation de discrétionet à la sécurisation des données.n Le rôle de la gouvernance : la directiondoit faire preuve d’engagement en portantla démarche en interne. Il est primordialque le télétravail à domicile puisse êtredéveloppé à l’initiative de la direction etnon se limiter exclusivement à unedemande des salariés. Elle doit notam-ment garantir l’adhésion au projet de l’en-semble du personnel et principalementdes managers de proximité.n Le rôle du manager : il doit évoluer durôle de superviseur/contrôleur du travaileffectué, à un rôle de coach en octroyantune place prépondérante à l’autocontrôledu télétravailleur ; il transfère ainsi lanotion de contrôle. Il adopte une attitudecoopérative et participative, sans perdred’autorité. Il doit être capable d’accom-pagner et d’impliquer les collaborateurstout en redistribuant les pouvoirs confiésafin de les responsabiliser. Le manager estgarant de la communication et organiserégulièrement des rencontres virtuelles ouen présentiel entre les membres du col-lectif de travail. L’objectif est de garantir lacohésion de l’équipe et de prévenir l’iso-lement du télétravailleur. La formation dumanager est essentielle.n L’exercice du télétravail alterné àdomicile : de nombreuses études portantsur le télétravail à domicile constatent qu’ilest impératif que ce dernier soit exécutéde manière alternée à raison de maximumtrois jours par semaine au domicile du


Le téLétRAvAiL ALteRné à domiciLeopportunité pour recruter des collaborateurs ou levier pour innover


ENVIE D’ALLER PLUS LOIN ?kDécouvrez le cahier pratique « Le télétravail alterné à domicile au seinde la profession de l'expertise comptable » qui vous donnera les cléspour mettre en place le télétravail au sein de votre cabinet afin de garantir le

succès de sa mise en place dans le temps, téléchargeable sur le site de l’IFEC.www.ifec.fr


25

collaborateur. Les télétravailleurs ne doiventpas représenter plus du tiers de l’effectif.n L’usage des technologies : l’accroisse-ment du flux informationnel et la connec-tivité constante génèrent une infobésiténécessitant de savoir gérer l’information.Son accessibilité, sa réception, son instan-tanéité impliquent une gestion de l’inte-ractivité et des effets sur les relationshumaines. La non-maîtrise des TIC peutaggraver la fragmentation du travail au lieude la réduire, ce qui engendre des consé-quences sur la concentration des collabo-rateurs et indirectement sur la productivité.Il convient donc de maîtriser ces outils etde former nos collaborateurs.n Utiliser les outils de la Profession : lesprincipes généraux et les procédures dutélétravail pourront être consignés dans unaccord cadre d’entreprise, et/ou dans le

n

QUELLES SONT LES QUESTIONS ET RÉTICENCESLES PLUS FRÉQUENTES ?

LES QUESTIONS RÉCURRENTES

Un certain nombre de questions reviennentlorsque l’on aborde l’éventualité du télé-travail : notre législation est-elle adaptée ?Faut-il formaliser par un écrit ? Peut-onrefuser le télétravail alterné à domicile ? Lasaisie des temps, le suivi, le temps de tra-vail, la charge de travail… continuent-ils àfonctionner comme avant ?

LES RÉTICENCES

Il faudra aussi répondre aux réticences fré-quemment soulevées comme : « tous les col-laborateurs vont nous le demander », « je ne pourrai plus revenir en arrière », « jen’aurai plus de collaborateurs sous la main »,« comment organiser la disponibilité desdocuments et dossiers ? », « le télétravail estune solution coûteuse »…Le processus d’intégration du télétravail per-met de répondre avec la conscience que sonfonctionnement doit permettre d’innoverdans son organisation et donc d’accepter uncertain nombre de changements comme lamanière d’attribuer et de suivre les missions.

EN CONCLUSION

Prenez le temps de réfléchir à votre orga-nisation. Le télétravail est peut être uneréponse à des demandes qui vont sansaucun doute se généraliser à l’avenir : res-source pour le soutien de la performancedu cabinet, effet de levier pour assurer latransition numérique, réponse aux com-portements et attentes des collaborateurs(fidélisation-attractivité), en tout cas un pasvers un cabinet innovant… et une façon demanager autrement.Alors êtes-vous prêts à y aller ? n

« Le télétravail est peut être une réponse

à des demandes qui vont sans aucun doute

se généraliser à l’avenir. »

manuel d’organisation et des procéduresdu cabinet. En complément, un moded’emploi du télétravail à domicile pourraêtre mis à disposition des télétravailleurset de leurs managers : le livret d’accueil dutélétravailleur.


26


L'INTÉGRATION INTERGÉNÉRATIONNELLE :

La cohabitation entre différentesgénérations n'est pas un fait nouveau

dans les entreprises. Pour autant, elle sem-ble poser aujourd'hui de nombreux pro-blèmes à nos dirigeants de cabinets, aupoint de stigmatiser certaines générations,en les réduisant à une lettre X, Y ou Z. Il estd'ailleurs assez cocasse de constater que lesseules à ne pas connaître ces sigles carac-téristiques sont précisément nos jeunesgénérations que nous mettons dans descases. Socrate et Platon fustigeaient déjàcette jeunesse et leurs propos prêtent àsourire par leur modernité :« Lorsque les pères s’habituent à laisser faireleurs enfants, lorsque les fils ne tiennent pluscompte des paroles des pères, lorsque lesmaîtres tremblent devant leurs élèves, et

préfèrent les flatter, lorsque finalement lesjeunes méprisent les lois parce qu’ils nereconnaissent plus, au-dessus d’eux, l’au-torité de rien, ni de personne, alors c’est là,en toute beauté et en toute jeunesse, ledébut de la tyrannie. » Platon (347 av. J-C).Les grandes évolutions se font par des rup-tures et nous sommes dans l'œil du cycloned'une évolution majeure ; et c'est peu direque la jeunesse joue un rôle crucial dans lesbouleversements de civilisation, tant par lamise en exergue de l'inadaptation desanciens systèmes que par la mise en œuvre

des nouveaux. S'il fallait un exemple, l'âgedes créateurs des GAFA1 au début de leuraventure serait plus qu’éloquent. Si pour les baby-boomers le travail estsource d'épanouissement, pour la généra-tion X il est un moyen de progresser (socia-lement) dans la douleur et le tiraillement,la génération Y ne veut pas perdre sa vie àla gagner et la génération Z affirme sa pré-férence pour l'entreprenariat, même si dansces esprits fertiles, l'entreprise est loin deressembler à celle de leur père. Ce sont biences différentes approches qui se retrouventdans l'entreprise, stéréotypes sources d'in-compréhension et de tension dans lesquelschacun se reconnaît mais pas forcémentdans sa génération. C'est ce qui fait dire à cer-tains, qu'à défaut de ne plus pouvoir impo-ser des règles dont l'opposition se manifestepar le non-engagement voire la démission, ilfaut apprendre à comprendre les aspirationsde ces nouveaux entrants dans le monde dutravail et y adapter l'entreprise.De nombreuses méthodes nous permet-tent d'étiqueter les individus, nous appren-nent à classer, hiérarchiser et finalementopposer, diviser, plutôt qu'intégrer et incluredans la diversité. Il ne faut pas oublier que,pour de nombreuses années encore, tout cebeau monde va devoir cohabiter, pour lemeilleur et pour le pire.

L'ÉCONOMIE SE CARACTÉRISE AUJOURD'HUI PAR DES CHANGEMENTS PROFONDS DE

PARADIGME AFFECTANT NOS CABINETS ET NOS CLIENTS.

NOUS SOMMES CONFRONTÉS À PLUSIEURS PHÉNOMÈNES COMBINÉS QUI NOUS OBLIGENT

À ADAPTER NOS MANIÈRES DE DIRIGER :

1. L'ACCÉLÉRATION DES MUTATIONS DÉCRITE PAR LA LOI DE MOORE.

2. LA DISRUPTION NUMÉRIQUE QUI AFFECTE PARTICULIÈREMENT LES MÉTIERS DE SERVICES.

3. LES ASPIRATIONS DE GÉNÉRATIONS MONTANTES QUI CHANGENT LE RAPPORT INTER-

GÉNÉRATIONNEL.

PAR DESSUS NOTRE COSTUME D'EXPERT NOUS DEVONS REVÊTIR NOTRE CAPE DE SUPER-

MANAGER, RÔLE QUI A PROFONDÉMENT ÉVOLUÉ ET DONT NOUS ALLONS BROSSER LES

CONTOURS.

« Les grandes évolutions se font par

des ruptures et nous sommes dans l'œil

du cyclone d'une évolution majeure. »

tRAvAiLLeR moins en déLéGUAnt mieUx (et pLUs)

devenir un “manager agile”

JEAN-LUC BESSONNET ‹ EXPERT-COMPTABLE, COMMISSAIRE AUX COMPTES AGDE ET ANIMATEUR DE L’ATELIER



Je rejoins Emmanuelle DUEZ qui nous dit :« Ce phénomène générationnel est symp-tomatique d'une remise en cause profondedu modèle traditionnel de l'entreprise ».2

Empruntons donc une autre voie pouraffronter les défis qui se présentent à nouset imaginer ce que pourrait être le cabinetde demain.

UNE APPROCHE SYSTÉMIQUEDU CABINET

Il n'y a pas de recette miracle pour trans-former nos organisations. Nous avonsessayé et chaque fois les promesses de laméthode sont désavouées par la pratique.La faute à cette fichue résistance au chan-gement.Pourtant Jérôme BARRAND nous dit dans“Le manager agile” :« Il ne s’agit pas de gérer le changementmais de vivre avec une culture du change-ment et prendre conscience que le change-ment est une source intarissabled’enrichissement individuel et collectif ».La majeure partie des managers de noscabinets s'est formée sur le terrain. Dansune discipline complexe, fortement règle-mentaire, avec une demande d’expertisesoutenue, l’expert-comptable est passé dustatut de professionnel libéral à celui dechef d’entreprise (malgré lui), producteur etmanager par nécessité, travailleur acharnérécompensé par une belle réussite (finan-cière), aux prises avec des problématiquesauxquelles il n’a pas été préparé. Le cabinet s’est naturellement développé,comme l’économie, dans le cadre du “ça”,l'organisation étant réduite à sa structureformelle, sa rentabilité, ses règles, procé-dures et moyens de contrôle. Le pouvoir enimpose, dans la maîtrise et le contrôle, lesfiltres de communication, les niveaux hié-

rarchiques, et désormais ça ne passe plus.Dans cette approche réductrice de l'orga-nisation, toute inadaptation est perçuecomme une agression de l'extérieur, donton impute la faute à l'environnement, laconcurrence, la (dé)règlementation, lesnouvelles générations... Pourtant, en y regardant bien, l'entrepriseest une organisation sociale intégrée dansson environnement et composée d'indivi-dus en évolution et en interaction. Elle nepeut être abordée qu'avec une vision holis-tique, le regard vers l'extérieur et vers l'in-térieur, le subjectif côtoyant l'objectif,chaque individu se conjuguant dans sa sin-gularité et sa combinaison au pluriel desautres. Le manager doit s'assurer qu'elle évolue enosmose avec son environnement. Il doitobserver en permanence le système danssa globalité, interne et externe, en com-

prendre les transformations et mettre enœuvre les changements pour en mainte-nir l'adéquation et la pérennité.Le manager agile est un écologue perma-culteur. Il permet au système de se déve-lopper dans l’harmonie et le respect en lerendant plus durable, résilient et éthique. Ilagit dans une vision holistique.Le manager agile est au service d'une fina-lité, celle pour et par laquelle l'entrepriseexiste, souvent oubliée sous le tapis desobjectifs. Plus elle s'élève dans la sphère del'intérêt général, plus elle participe à sa propre pérennité. Le manager l'explique, l'éclaire, en fait le fil d'Ariane de l'actionindividuelle et collective.Parmi les clés du management agile nousretrouvons :n anticipation,n transparence,n coopération,n innovation,n offre globale,n culture client,n réduction de la complexité,n culture du changement.Il n'est pas surprenant de constater que cesitems sont aussi des caractéristiques del'entreprise digitale, agile par nature et nati-vement adaptée à ce nouveau paradigme.Cela nous permet d'établir une pyramidedes valeurs sur lesquelles peut reposer laculture d'un cabinet agile et durable.

n


27

« La culture d’un cabinet ne se décrète pas,

elle se crée, se cultive, sous l'impulsion

et par l'action du manager agile.»

(Suite page 28)

vision commune

solidarité

transparenceecologie

autonomie responsabilité

respect humilité intégrité


EN RÉSUMÉ

La raison d'être de nos cabinets est intimement liée à leur finalité au service d'unintérêt général qui dépasse leurs frontières.Par leur nature d'écosystème social, ils présentent plusieurs facettes d'une mêmeréalité complexe :n un ensemble d'individussur leur propre chemin d'évolution,n trouvant sens à mettreleur singularité au serviced'une dynamique collective,n en s'appuyant sur un sys-tème composé de moyens,de règles et de processusdigitalisés,n en perpétuelle évolutionpour assurer leur adaptationà l'environnement dont ilssont partie intégrante.

Manager un tel système, c'est embrasser la responsabilité partagée d'être garant desa pérennité. Au-delà des étiquettes, chaque partie prenante peut choisir cette voieet ainsi faire de son entreprise un vecteur essentiel de sa propre évolution.C'est ce programme que nous sommes invités à adopter, pour faire des changementsune véritable opportunité. Comme dans la permaculture, il n'y a plus d'oppositionentre environnement, clients, managers, salariés, ce sont tous des items d'une mêmeréalité, des parties d'un tout qui n'existerait pas sans chacune d'elles. Dans une mêmedanse nous retrouvons toutes les générations, toutes les individualités qui se com-plètent et s'entraident, faisant de la diversité un atout. n

MAIS COMMENT FABRIQUE-T-ON DES MANAGERS AGILES ?

La sagesse orientale se combine avec grâceau rationalisme occidental et commence àimprégner notre société. La psychologienous le dit : on ne change pas les autres, onne peut que se changer soi-même.Alors, si l'organisation doit changer, c'estsous l'impulsion et la dynamique de l'évo-lution de ses managers. Il faut être en capa-cité à créer l'environnement qui suscite lechangement, fertiliser la terre, planter lesbonnes graines et arroser ce que nous vou-lons voir pousser. Détaillons quelques caractéristiques dumanager agile :n Leader par son charisme plus que par sapositionn Expert reconnu par son humilitén Au service de ses équipes dans la coopé-rationn Adepte de la technologie, comme moyenplus que finalitén Dans l'accueil de l'autre (et de lui-même)dans son entièreté y compris sa vulnérabi-litén Promoteur du développement personneldans l'esprit collectifn Préfère la confiance au contrôlen Partage une vision qui dépasse largementles intérêts particuliersn A une confiance totale dans le potentielhumainn Cultive l'intelligence collectiven Sait sortir des conventions pour susciterl'innovationn Assure la transparence à tous les étagesn Reconnaît et apprend de ses erreurs,accepte celles des autresn Arrose ce qu'il veut voir pousser, coopé-ration et subsidiaritén Fait de la responsabilité individuelle leciment de la responsabilité collectiven Ecoute plus qu'il ne parlen Donne de la reconnaissance et du feed-backn S'ouvre à la créativité, la sienne et celledes autresn Recherche la solution qui prévaut sur leproblèmen Met l'humain au cœur de la stratégieNous sommes, à notre échelle, tous mana-

gers, de notre vie, de notre engagement. Lemanager agile est un éclaireur, un guidepour ouvrir à tous la voie de ce dévelop-pement individuel. Par la politique de com-munication, le choix des programmes deformation accessibles, chacun pourra assu-mer sa propre responsabilité d'évolution ausein de la structure, pour s'y épanouir etparticiper à sa transformation dans lacoopération et la diversité.

LA NÉCESSITÉ D'UNE STRUCTURE ADAPTÉE

Si le système ne se résume pas à sa structureformelle, il s'appuie sur elle et sur les proces-sus qui en découlent. Il devra naturellementévoluer vers plus de lisibilité, de simplicité etd'auto-adaptation, avec l'enthousiasme créa-teur de chacun.

En intégrant les technologies émergentes, ilfavorisera les conditions de son efficience :n le partage de la connaissance et des don-nées,n la coopération de tous les acteurs pour laréponse à leurs attentes,n l'adéquation du système aux méta-ten-dances de son environnement. Parmi ces technologies il y aura certai-nement :n des plateformes collaboratives stimulantl'intelligence collective et la co-construction,n des objets connectés pour collecter etéchanger des données,n des outils d'analyse et de présentation dedonnées au service de l'éthique du service,n et des accès à la palette des moyens deveille pour anticiper les évolutions.


« Sois le changement que tu veux voir dans le monde » Mahatma GANDHI

améloration continue

MOYENS, RÈGLESPROCÉDURES

ENVIRON-NEMENT

LÉGISLATIF,ÉCONOMIQUE, ÉCOLOGIQUE

EN INTÉRACTION,COOPÉRATION

DES INDIVIDUS

28


(1) Google, Apple, Facebook, Amazone(2) equationdelaconfiance.fr

le “je”subjectif

le “nous”subjectif

le “ça”objectif

le “cadre”objectif


n

LE CONSTAT EST SIMPLE :

Pour les jeunes générations, ce n’est plus le cabinet qui construitla carrière, mais chaque collaborateur qui construit sa propre

réussite. S’y rajoute le fait que le raisonnement suivi pour un emploine se fait plus en termes de poste mais en fonction de sa person-nalité et de ses valeurs. Il s’agit ainsi d’une génération moins soucieusede salaire que de sens.

LES BUSINESS MODELS DES CABINETS SONT EN PLEIN

CHANGEMENT, LES ATTENTES DES COLLABORATEURS AUSSI.

MAIS COMMENT GÉRER LES DEUX CONTRAINTES ET CONDUIRE

SES COLLABORATEURS VERS UNE NOUVELLE DYNAMIQUE ?

faction professionnelle et de développement. La mise en place d’un plande carrière devrait ainsi prendre en compte tous ces éléments pour éta-blir une évolution sur des critères à la fois raisonnables pour le cabinetet permettant au salarié de s’y retrouver.Pour le mettre en place, définissez les titres des grades (junior à asso-cié(e) par exemple), avec les durées et fonctions afférentes ainsiqu’une fourchette de rémunération (de plus en plus larges dans letemps, afin de garder une liberté de négociation). n Le second tient en une démarche visant l’implication personnelledes collaborateurs au sein du cabinet. Ce qui va suivre va sûrementen décevoir plus d’un, mais on ne peut impliquer les personnes : cesont elles qui décident de s’impliquer en raison de facteurs qui leursont propres. L’organisation d’un cabinet ne peut que créer les condi-tions pour favoriser l’implication et l’engagement.

CYRILLE RECLUS ‹ PRÉSIDENT DE L’ANECS ET ANIMATEUR DE L’ATELIER

FidéLiseR ses coLLABoRAteURs

Les bonnes pratiques

La fidélisation à partir du salaire devient ainsi difficile, voire impossible,ce qui va à l’encontre de tout ce qu’a appris et vécu la génération desbaby boomers. Pour conduire ses collaborateurs vers une nouvelle dynamique, nous vousproposons deux outils :n Le premier est la mise en place de plans de carrière permettant auxcollaborateurs d’avoir une visibilité sur ce qu’ils peuvent apporter et leurposition au sein de la structure. En effet, si les collaborateurs ne peu-vent percevoir leurs efforts à terme, leur niveau d’engagement diminueraà un moment ou à un autre. Si on suit une approche par la qualité, lanorme ISO 9004 demande que tout organisme identifie les besoins etles attentes de son personnel en termes de reconnaissance, de satis-

NOUS PROPOSONS LA MÉTHODOLOGIE SUIVANTE :

1. Identifier le niveau de mobilisation :Afin d’établir un diagnostic à l’intérieur du cabinet, la première étapeest de rencontrer les collaborateurs lors « d’entretiens de dévelop-pement ». L’objectif est ainsi d’identifier la volonté d’investissementpersonnel et de coopération des salariés.

2. Rendre les engagements réciproques :Une fois que le profil du collaborateur est connu, les managers/asso-ciés doivent apporter la réponse aux salariés qui attendent que lecabinet s’implique en retour. Le sentiment d’importance au sein ducabinet pour lequel les collaborateurs donnent de leur temps est primordial !

généRaTion

née enTRe

le TRavailC’esT

faCe au ChangeMenT

le RappoRT à l’eMploYeuR

esT…

eT l’aRgenT

babY booMeRs

1946-1963

UNE AVENTUREMOTIVANTE

JE RÉSISTE

DUR

SE MÉRITE

X

1964-1977

UN CHALLENGEDIFFICILE

JE SUIS OK

UN MOYENDE PROGRESSER

N’EST PAS TOUT

Y

1978-1995

UN MOYEN

JE LE RECHERCHE

COMPLEXE (JE NE VEUX

PAS PERDRE MA VIE À LA GAGNER)

EST UN DÛ

Z

APRÈS 1996

UNE OPPORTUNITÉ

J’AIL’HABITUDE

DONNANT/DONNANT

EST UN DÛ

CoMpaRaison enTRe quaTRe généRaTions

iMpliqué

désiMpliqué

engagés

Salarié satisfait et motivé,il a à cœur de faire

correctement son travail dans un esprit de qualité.Il restera malgré une proposition externe

intérèssante.

Le salarié ne reste que pour l’intérêt de son

travail. Le niveau de qualité de son travail dépendra deson sentiment envers son

responsable.

désengagé

Toujours attaché à sonentreprise. Le niveau de

qualité de son travail risquede baisser si celle-ci necherche pas à répondre

à ses exigences.

Salarié démobilisé pourlequel le niveau de qualitéde son travail n’est pas une préoccupation.

Source : Benjamin CHAMINA “RH & Compétences dans une démarche qualité” - AFNOR 2005

(Suite page 30)


29


30


n RESSOURCES HUMAINES n

3. Aider les salariés à s’impliquer :Pour cela, les managers doivent rassembler régulièrement les équi-pes et les impliquer dans la définition des objectifs à atteindre, leurdonner accès à la prise de décision concernant leur emploi, en des-cendant les informations provenant des associés et en remontantsuggestions et opinons provenant des équipes.De façon pratique, il est possible d’impliquer ses collaborateurs :n Dans la gestion des plannings ;n Dans la gestion de la relation clients sur certains dossiers ;n Dans la mise à jour des questionnaires (en audit et/ou en expertise).

4. Rendre les processus transparents :L’engagement ne peut intervenir qu’à la condition que le collabo-rateur comprenne le processus dans lequel il est impliqué etconnaisse l’impact de son travail pour le cabinet et ses collègues.Ainsi, chaque manager pourrait aider ses équipes à prendre cons-cience de leur rôle dans la performance de l’entreprise et dans lastratégie à moyen terme en :n Définissant clairement les responsabilités ;n Utilisant la rotation des cycles de travail :- En audit, ne pas faire auditer les cycles banque et immobilisa-tions aux mêmes personnes durant tout un exercice sur tous lesdossiers ;- En expertise, alterner des périodes de saisie et de révision comp-table.

n Réalisant des entretiens plus fréquents permettant de poser desjalons et de maintenir la motivation tout au long de la saison.

5. Aider les collaborateurs à se projeter dans l’avenir :La fidélisation des collaborateurs est un réel problème dans les cabi-nets, où le turn-over est de plus en plus important. Aider ses collaborateurs à se projeter dans l’avenir peut, entre autre, passer

par le renforcement du sentiment d’appartenance.En effet, les cabinets performants partagent la caractéristique etla capacité de développer chez leur personnel un sentiment d’ap-partenance élevé qui se traduit par un engagement, un état demobilisation et un rendement supérieur.Quatre facteurs de gestion peuvent être responsables du sentimentd’appartenance :n La perception de respect et de considération par l’employé et lecadre de la part de ses supérieurs (mise en place d’un managementparticipatif et non vertical) ;n La perception que le cabinet accorde beaucoup d’importance àla qualité ;n Une tâche et des responsabilités claires ;n La qualité de l’information diffusée sur les orientations et les activités du cabinet.Pour conclure, accompagner ses collaborateurs vers une nouvelle dyna-mique passe par les managers, qui sont le rouage essentiel pour dyna-miser les équipes. Dans un contexte économique particulier, laformation des managers aux ressources humaines devient essentiellepour passer des 5 flops aux 5 tops ! n

1 - Ne pas être équitable

2 - Etouffer l’expression de chacun

3 - Ne donner aucun retour

4 - Tuer les initiatives

5 - Ne jamais se remettre en question

1 - Reconnaître ses erreurs

2 - Résoudre les problèmes concrets

3 - Favoriser des valeurs éthiques

4 - Désamorcer les conflits

5 - Applaudir les succès

(1) Dans des cabinets de taille réduite ou intermédiaire, n’ayant pas encore de services spécifiques

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les 5 “flops”des ManageRs

les 5 “Tops”des ManageRs



32


Certes, cela fait déjà de nombreusesannées que les professions du chiffre

sont transformées de façon considérable parces évolutions technologiques fondamenta-les. Mais aujourd'hui, l'impact prend une autredimension. Le numérique, d'atout, est-il entrain de devenir menace ? Les experts-comptables d'aujourd'hui vont-ils être,demain, purement et simplement remplacéspar des logiciels hautement perfectionnés,

comme l’annoncent certains nouveauxentrants ?Les transitions numériques ne nous ontjamais fait peur. Le numérique est avant toutun moyen, pour les cabinets d'expertisecomptable, de transformer leurs métiers, d'améliorer la qualité du service rendu, dedélaisser les tâches les moins gratifiantes auprofit du conseil, savoir-faire à forte valeurajoutée qu'une machine ne possèdera

jamais. La tenue comptable est à 80 %automatisable. Il serait absurde de faire sem-blant de résister. Comme il serait inconsé-quent de ne pas accompagner l’ensemble denos Consœurs et Confrères et leurs collabo-rateurs dans cette transition.Les mutations de l'économie sont aujourd'-hui telles qu'il est difficilement envisageable,quel que soit le secteur, de penser conserverle même métier tout au long de sa vie pro-fessionnelle. C'est une formidable nouvelle,sur le plan de l'enrichissement personnel, si la numérisation de notre économie engénéral et de l'expertise-comptable en par-ticulier, ne laissent personne sur le carreau.Pour cela, il faut préparer, former, accom-pagner les collaborateurs les plus impac-tés pour leur ouvrir de nouvellesperspectives d'évolution de carrière. Demenace, le numérique deviendra alorstremplin et c’est tout l’enjeu d’ExpertsLab,

UBÉRISATION DE L'ÉCONOMIE, DIGITALISATION, INFORMATISATION...

LA RÉVOLUTION DIGITALE REPOUSSE LE CHAMP DES POSSIBLES D'UNE FAÇON TELLE QU'ELLE

CRÉE DES SENTIMENTS FORCÉMENT CONTRASTÉS, DE LA PEUR PROFONDE À LA FASCINATION.

L'AMPLEUR DU PHÉNOMÈNE EXPLIQUE SANS DOUTE LA PUISSANCE DES RÉACTIONS SOULEVÉES.

ET AUCUNE PROFESSION DU SERVICE N'EST À L'ABRI ; LES EXPERTS-COMPTABLES PAS PLUS

QUE LES AUTRES. BIEN AU CONTRAIRE...

Transition numérique ? Pas d’exception pour la profession mais des enjeux

DENIS BARBAROSSA ‹ VICE-PRÉSIDENT DE L’IFEC, PRÉSIDENT DE LA SECTION IFEC PARIS ILE-DE-FRANCE,EXPERT-COMPTABLE, COMMISSAIRE AUX COMPTES CABINET ACCOMPLYS ET ANIMATEUR DE L’ATELIER

n NUMÉRIQUE

eXpeRT-CoMpTable 2.0

mode d’emploi


Le marché de l’expertise comptablerévèle de nombreuses opportunités par

la transition numérique. Nous sommescontraints par d’innombrables obligationsrèglementaires mais nous devons en profiterpour initier des projets innovants afin dedynamiser notre environnement... Le pri-mordial est désormais d’anticiper, d’assimi-


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plateforme de connaissances et compéten-ces lancée l’an passé par l’IFEC.Tremplin d'une profession de plus en plus àl'écoute, et aux cotés, de ceux qu'elle a voca-tion à accompagner : les chefs d'entreprise.La révolution numérique, en prenant encharge les tâches les plus répétitives, valibérer du temps qui devra déboucher surune production de valeur. Aujourd'hui, cer-taines tâches peuvent être, et sont, automa-tisées. Mais l'échange, la discussion, le conseilne seront jamais pris en charge par un logi-ciel, aussi perfectionné soit-il. C'est là que secache la valeur ajoutée d'une profession aucœur des flux de quelque 2 millions d'entre-prises, au cœur des affaires juridiques, socia-les, financières, patrimoniales. Les entreprisesont besoin d’une offre complète répondantà leurs besoins. Car, ne nous cachons pas leschoses, beaucoup d'entreprises sont débous-solées et inquiètes par ce passage au numé-rique. Et sont en demande d’assistance pourne pas se perdre dans ce nouveau monde.Nous pouvons les aider au quotidien à pro-fiter des bienfaits du numérique tout en lesmettant en garde contre ses excès ou en leurévitant de tomber dans certaines de sesornières. Qu’il s’agisse des réseaux sociaux,de l’e-commerce… ou de toute autre pra-tique désormais entrée dans les mœurs ouen voie de l’être. Il ne s’agit pas ici dans monesprit d’une plateforme technique aveugle,mais bien d’un outil destiné à favoriser

ler et de tenir compte des nouvelles attitu-des des entrepreneurs de demain, nosclients, fortement influencés par la crise, ainsique par leurs comportements d’achats enligne. Leurs attentes, leurs besoins ainsi queleurs exigences changent, notamment de parles évolutions économiques, technologiques,règlementaires et sociétales qui s’opèrent.

« Les mutations de l'économie sont aujourd'hui

telles qu'il est difficilement envisageable, quel que soit

le secteur, de penser conserver le même métier tout

au long de sa vie professionnelle. »

Relation client/cabinet et Marketing numérique

YANN BENCHORA ‹ MEMBRE DU BUREAU NATIONAL DE L’IFEC, EXPERT-COMPTABLE,COMMISSAIRE AUX COMPTES

n

(Suite page 34)

UNE RELATION CLIENT DISPONIBLE ET INSTANTANÉE, SIMPLE ET INTUITIVE, PERSONNALISÉ ET TOTALEMENT HUMAINE !

d’une certaine manière la reconversion etle passage au numérique de nos clients.Les experts-comptables font désormaisbien plus que la simple retranscription de lavie des entreprises d’un point de vue comp-table. L’avenir n’est plus à la saisie au kilo-mètre et au débit-crédit. Il réside plutôt dansle fait de s’affranchir demain de missionsautomatisables afin de mieux pouvoir ser-vir et conseiller les clients : en paramétrantleurs flux, en maîtrisant toute forme d’en-caissement, en rendant possible l’accès àtout type de réseau social, à toute forme decommerce électronique, à gérer leurs comp-tes d’abonnés, bref l'expert-comptable estdésormais polyvalent et doit être capable, àchaque instant et de façon quasi instanta-née, de dire à ses clients où ils en sont et oùils vont. Ces objectifs, la profession doit les avoir.Cette anticipation, elle doit la faire sienne.A défaut, le numérique signifiera pour ceuxqui ne bougeront pas une baisse à atten-

dre de leur chiffre d’affaires, la fuite de leursclients et la perspective d’un métier réduità un simple rôle d’agent indirect du minis-tère de l’économie et des finances. Sansplus de valeur ajoutée. La profession doit s'adapter. Mais elle doitaussi se défendre. Bien sûr, il s’en trouveratoujours pour proposer des logiciels trèsludiques et à première vue séduisants. Cesplateformes mondiales n’ont en fait qu’unequalité : celle de pousser à la prise de cons-cience nos éditeurs et partenaires infor-matiques afin qu’ils se parlent enfin etharmonisent leurs pratiques pour le plusgrand bien de tous mais également le leur.Les plates-formes mondiales ne sont pasdavantage leurs amies que les nôtres et l’onpeut d’ailleurs s’étonner qu’un certain syn-dicat ait choisi de donner une place dechoix à certaines d’entre elles.L’expert-comptable de demain est forcémentnumérique. Mais il reste nécessairementhumain. n

Nos clients de demain, tout comme nos col-laborateurs, sont et seront de plus en plus“connectés”. Ils sont habitués à utiliser tousleurs “devices” pour traiter leur quoti-dien…Ces évolutions ont bouleversé les habi-tudes de consommation mais également les


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mentalités de cette nouvelle génération. L’a-vènement du numérique a rendu les clientsplus autonomes et soucieux de s’intéresserà tout ce qui touche, de près ou de loin, à leurentreprise. En tenant compte, évidemment,de la tendance à l’économie collaborative etau travail participatif, nous pouvons affirmerque les chefs d’entreprise sont désormaisprêts à ce que leur expert-comptable les fasseparticiper à l’élaboration de leurs comptesannuels avec un double objectif : garder lamain sur la gestion de leur entreprise etréduire les coûts dans le délicat contexte éco-nomique actuel.Les modèles économiques émergeants sur leweb font évoluer les comportements de nosclients. La difficulté réside dans la fidélisationde ces nouveaux types de chefs d’entreprise,la solution étant de leur proposer sans arrêtde la nouveauté quelle qu’elle soit : de nosoutils métiers au “content marketing”. L’évolution des pratiques de ces nouvellesgénérations revoit toute notion de proximitéet la fait migrer vers la relation client, au pro-fit de la réputation et de l’image des cabinets.Ces nouveaux entrepreneurs préfèrent des

contacts réguliers, fréquents, rapides par mail,visio-conférence voire sms, une instantanéitéde l’information, du temps réel : c’est unenouvelle forme de proximité. Il faut donc ana-lyser au préalable un profil type du client dedemain, afin de connaître et comprendre sesbesoins d’instantanéité, de transparence etd’information continue… Ces exigences sonttrès difficilement surmontables par un cabi-net qui ne met pas au centre de sa réflexion,qui ne modélise pas sa relation client.La satisfaction du client reste un des objec-tifs principaux des cabinets, avec une relationclient primordiale et même exacerbée dansun cabinet en ligne. Une des solutions poursatisfaire et donc fidéliser ce type de client estle développement de la relation client par desopérations de marketing digital. Et la place dumarketing client en devient de plus en plusimportante. Aujourd’hui, la satisfaction d’unclient ne se résume plus seulement par la pré-sentation de ses comptes, un livrable totale-ment détaché de toute “Customer SuccessRelationship”. Ainsi la démarche d’écoute dubesoin client et utilisateur peut se traduire parla mise en place d’un écosystème client-

n NUMÉRIQUE

« La démarche d’écoute du besoin client et

utilisateur peut se traduire par la mise en place

d’un écosystème client-cabinet,

interconnecté et complémentaire.»

cabinet, interconnecté et complémentaire.C’est d’ailleurs ce que font toutes les entre-prises BtoB de n’importe quel secteur d’ac-tivité aujourd’hui : utiliser les leviers decommunication digitale pour satisfaire cesnouveaux clients. Pour cela, les cabinets sedoivent d’être ultra-réactifs, ultra-flexibles,ultra-disponibles et force de propositions deservices… Et sortir de nos frontières imagi-naires traditionnelles. Il faut, malgré tout, bienappréhender le marketing au sein de notreprofession.

La transformation du marché, l’évolutiondes comportements de nos cibles, lamutation des technologies que nous uti-lisons au quotidien sont des probléma-tiques qui doivent révéler desopportunités dans nos métiers et dansnos cabinets ; une logique de disruptionqu’il nous faut prendre à bras le corps. Vous remarquerez que cette ère du numé-rique réduit insolemment le temps, les espa-ces, les coûts en améliorant la productivité etoptimisant le marketing de l’offre et la rela-tion client, grandes faiblesses de nos cabinetstraditionnels. Ce sont pour ces raisons quecertains hésitent encore à passer ce cap.L’expérience utilisateurs est primordiale et lemode “Test & Learn” obligatoire pour gagneren satisfaction, fidélisation, notoriété etimage, et recruter de nouveaux prospectsdans une logique marketing très ROIste. Lemarketing digital BtoB est aujourd’hui plusintelligent, et il se doit d’être un créateur devaleur pour le cabinet et non un centre decoûtLa diversité et la multiplication des leviers etsupports de la communication digitale, lacomplexité d’utilisation des réseaux sociaux,font que le temps dans l’analyse du trafic,dans le tracking, dans le profiling évolue. Del’attraction à la conversion de la cible enclient, car dans le monde numérique, mêmesi les comportements d’achats des entre-preneurs sont proches de ceux des particu-liers en termes de sécurité, d’engagement, dequalité et de suivi, le processus d’achat BtoBreste long et fastidieux, en particulier dans nosmétiers traditionnels d’expertise comptableet de conseils.C’est pourquoi, la notion de relation clientet de marketing digital devient incontour-nable et va bien au-delà de la simplesatisfaction ou fidélisation du client. C’estun principe fondamental autour duquelchaque cabinet doit muter. n



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n

L’économie d’une manière généralesubit des changements et des modi-

fications. Depuis maintenant deux ans, denouvelles expressions ont vu le jour : ubé-risation, disruption, digitalisation… desmétiers, des professions. L’ubérisation d’unmétier est généralement réalisé par unestart-up qui, au moyen d’une plateformeweb, simplifie les process entre un consom-mateur et un besoin. La transition numé-rique représente les moyens mis-en-œuvre par une entreprise pour passerd’une organisation traditionnelle à uneorganisation numérique.Les experts-comptables ne doivent plus seposer la question. La transition numérique esten marche et elle doit être mise en-œuvreau sein des cabinets afin d’éviter d’être “ubé-risés”. Mieux vaut prévenir que guérir.La transition numérique est un véritablechangement pour les cabinets, les collabora-teurs et les clients. Comment pouvons-nousnous représenter la transition numérique d’uncabinet d’expertise comptable ? Fini la boîteà chaussures ou sacs plastiques pour recevoirles documents (image forte que nous avonstous connus). Les opérations des clientsarrivent au cabinet de manière totale-ment dématérialisée.Ces opérations, aussiappelées des flux, ne concernent pas uni-quement les factures fournisseurs, les factu-res clients ou les opérations bancaires maiségalement les éléments de paye de nosclients et autres documents nécessaires ausuivi administratif du client.Il existe aujourd’hui, sur le marché des édi-teurs de logiciels plusieurs solutions pourrécupérer les flux de nos clients. Bienentendu, vous avez la possibilité de créervotre propre plateforme d’échange dedocuments, le coût étant un véritable sujet.La transition numérique peut égalementêtre un prétexte, un moment où vousrevoyez votre organisation et celle de vos

clients pour améliorer votre productivité.La mise en place de cette nouvelle organi-sation n’est absolument pas le moment deremettre en cause les honoraires… quiseront valorisés par la mise en place de nou-veaux outils et les arguments ne manquentpas : archivage électronique des documents, logiciel de facturation, de notes de frais, depilotage de la fonction RH…Pour l’avoir vécu, la question primordialeest l’organisation de la transition : com-ment réalisons-nous la transition numé-rique du cabinet ? Qui s’occupe de cettetransition numérique au sein du cabinet ?Le confrère qui est très demandé par sesclients ? Le “number one” des collabora-teurs/chefs de missions qui est malheureu-sement trop pris par ses dossiers et qui enplus n’est pas à l’aise avec le numérique ?Il ne me semble pas opportun que l’assis-tante de direction s’occupe de cette fonc-tion hautement importante pour l’avenir ducabinet. Pourquoi ne pas effectuer unrecrutement, interne ou externe, dont lestravaux seront dédiés uniquement à latransition ?Une fois le profil retenu, il conviendra dedéfinir l’organisation, les outils à mettre enplace et former les collaborateurs à ces nou-veaux outils. L’implication des collabora-teurs est nécessaire à la réussite de latransition numérique du cabinet. La péda-gogie est le maître mot. Les faire participeraux tests des outils n’est pas forcément lemieux adapté dans la mesure où ils ontbesoin, en raison de leurs habitudes et deleur rythme de travail, que « cela fonctionneimmédiatement ». Néanmoins, rien n’em-pêche après plusieurs essais de leur faire tes-ter les solutions mises en place et, aumoment de la formation, de mettre enavant les bienfaits que la transitionnumérique entraîne : amélioration de larapidité d’exécution d’un dossier d’une part

Mettre en œuvre la transition numérique au seind’un cabinet d’expertise comptable

NICOLAS BOLLÉ ‹ RAPPORTEUR SUR LE NUMÉRIQUE, EXPERT-COMPTABLE COMMISSAIRE AUX COMPTESCABINET GUERY BOLLÉ ET ANIMATEUR DE L’ATELIER

LA TRANSITION NUMÉRIQUE : UNE ÉVIDENCE POUR L’AVENIR DES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE !

et amélioration de la qualité d’autre part. Lesclients entrent dans un process de trans-mission de l’information généralisée d’undossier à l’autre, ce qui permet d’améliorerla réalisation des dossiers (limite les comp-tes d’attentes, le numérique permet de tra-cer les documents transmis et ceci demanière exhaustive).

LA TRANSITION NUMÉRIQUE DU CABINET PASSE ÉGALEMENT PAR L’IMPLICATION DU CLIENT.

Le client prend une part prépondérante dansl’organisation du cabinet, il devient acteur etnon plus “apporteur” de documents à traiter.Il s’agit d’une organisation collaborative.Le cabinet doit définir sa stratégie commercialepour proposer cette nouvelle organisation per-mettant de convertir un maximum de client,sans remettre en cause les honoraires. L’orga-nisation collaborative c’est du donnant-don-nant. Le client collabore à l’organisation ducabinet pour améliorer la productivité, et lecabinet collabore en communicant des don-nées financières au client, en cours d’année.L’organisation numérique permet de sécuriserles documents du client grâce à la plateforme.Les rendez-vous et plus particulièrement lesrendez-vous bilan, sont des moments oppor-tuns pour parler de l’organisation entre le cabi-net et le client. Tous les clients ne peuvent pasêtre “transformés” numériquement en uneseule fois : il y a un temps d’explication, d’in-formation et de formation du client, du colla-borateur, puis un temps d’implantation par lecabinet.Un choix doit être réalisé pour définir les clientsprioritaires, la matrice BCG peut vous aider àrendre prioritaire un client plus qu’un autre.Autrement dit vous donnerez la priorité enfonction de l’objectif de votre cabinet, soit auxclients “VIP”, soit aux clients prescripteurs, soitaux clients peu rentables.n


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Un cabinet consacre encore aujourd’-hui en moyenne 30 % de son temps

à l’acquisition de documents. Pourtant, lestechnologies - et la simplicité - sont là, quipermettent à nos clients de gagner en satisfaction tout en facilitant la vie des cabinets : la question d’y aller ou non ne doitplus se poser. Le risque serait de rester comme les lapinsdans les phares de la voiture : pétrifié.De plus en plus de cabinets avancent etapprennent (même s’ils peuvent ici et là faireune erreur : c’est en se trompant que l’onapprend et que l’on gagne en agilité). L’expérience acquise et l’avance qu’ils ontprise les rend plus forts.Mais alors… Quels outils choisir ? Commentmettre en œuvre ce projet au sein de moncabinet ? Comment vais-je former mes collaborateurs ? Quelle est la bonne périodepour commencer ? Mes clients vont-ilsadopter mes nouveaux outils ? Comment

communiquer auprès de mes clients ? L’important : savoir où l’on veut aller àmoyen et long terme et cultiver les petitesvictoires sur le court terme. Il est primordiald’avoir une vision claire de ce que sera votrecabinet : elle donne le cap et permet d’a-vancer. Et il est tout aussi important d’a-vancer, tester, pour être dans la dynamique.

Le cabinet SOGAPEX est un exemple conc-ret de success story : « Quand on réalise que 74 % des Français dis-ent ne plus pouvoir se passer de leur smart-phone, il devient indispensable d’offrir desservices simples et efficaces sur ce support,comme permettre à nos clients d’avoir accèsà leurs dossiers à tout moment, ou créer leursnotes de frais sans quasiment s’en rendrecompte ».Fort de ce constat, le cabinet SOGAPEX a faitle choix de partir sur la solution MyCompa-nyFiles pour leur projet d’amélioration des

CHARLES-OLIVIER DIEBOLD ‹ PRÉSIDENT DE MYCOMPANYFILES

Améliorer la performance du cabinet

« L’important : savoir où l’on veut aller à moyen

et long terme et cultiver les petites victoires

sur le court terme. »

échanges de documents avec les clients.L’application proposée par MyCompanyFilesest simple et les différents modules sont uti-les à la fois pour le cabinet mais aussi pourles clients. Pour prendre les choses étape par étape etavancer de façon maîtrisée, le cabinet a iden-tifié un thème porteur qui allait lui permet-tre de démarrer de façon simple et ciblée :la DSN, qui devient progressivement obli-gatoire pour toutes les entreprises depuis2016. Les employeurs auront 5 jours ouvréspour déclarer certains événements. Ce délaiest une contrainte évidente pour les cabinetscomptables, en cas d'oubli ou de retard desclients. Avec le module “Alertes RH” présentdans l’application mobile de SOGAPEX(créée par MyCompanyFiles) le client peutalerter le collaborateur depuis son smart-phone en seulement trois étapes. Il doit choi-sir en premier lieu le type d'alerte quiconvient, comme “nouveau contrat de tra-vail”, “reprise après arrêt de travail” ou “acci-dent du travail”. Il remplit ensuite la fiche etl'envoie enfin à son cabinet. En simplifiant ladémarche, ce module réduit le risque que leclient ne la remette à plus tard. Le cabinets'assure ainsi de respecter les 5 jours de délai.Pour que l’utilisation de ce nouvel outil soitun succès chez leurs clients, le cabinet a orga-nisé une formation sur ce sujet avec pourobjectif la mise en avant de l’applicationmobile, ce qui a contribué à augmenter lasatisfaction générale des clients envers lecabinet.L’étape suivante est un déploiement pluslarge vers l’ensemble des clients. Ce déploie-ment est rendu possible grâce à l’automa-tisation de la publication des documents dulogiciel de production vers l’interface client,via un tout nouvel outil développé parMyCompanyFiles. n

n NUMÉRIQUE

EST-IL ENCORE UTILE DE RAPPELER QUE LE MARCHÉ FRANÇAIS, EN GÉNÉRAL, ET DE

L’EXPERTISE COMPTABLE, EN PARTICULIER, EST EN PROFONDE MUTATION, ET SE TROUVE

SOUS TENSION : NOUVEAUX ACTEURS (ÉDITEURS DE LOGICIELS COMPTABLES EN LIGNE,

NOUVEAUX CABINETS 100 % EN LIGNE), CLIENTS AVEC DE NOUVEAUX COMPORTEMENTS

(80 % DE PERSONNES INTERROGÉES PARMI UN PANEL DE 200 PROFESSIONNELS ONT

DÉJÀ FAIT UN VIREMENT SUR LEUR SMARTPHONE) ENTRAÎNENT UNE NÉCESSITÉ DE

CHANGER.


n

MyCompanyFilesAujourd’hui MyCompanyFiles propose des outils simplespour gagner considérablement en productivité : - 2 heures/collaborateur/mois grâce aux rappels automa-tiques gérés depuis la plateforme collaborative.- 2 jours/collaborateur/mois : ce sont les gains obtenus parles cabinets utilisant les différents flux d’acquisition de piè-ces des clients disponibles sur la plateformeMyCompanyFiles.- 2 heures/collaborateur/mois gagnées avec une publicationde la production vers l’espace du client simplifiée avec lesconnecteurs métiers MyCompanyFiles.

Depuis sa création, MyCompanyFiles travaille dans l’objectifd’être la référence n°1 des solutions de relation-client pourles cabinets d’expertise comptable. Dans cette optique lasociété française a levé des fonds en fin d’année 2015 cequi lui a permis d’évoluer vers une solution encore plus pro-ductive. MyCompanyFiles était heureux de présenter der-nièrement ses connecteurs métiers disponibles et l’agendades développements à venir lors du congrès national del’IFEC à Biarritz les 7 et 8 Juillet 2016


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Exemple : le module “Alertes RH” de l’application mobile de SOGAPEX

Le processus MyCompanyFiles


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Face à ces éléments deux attitudespossibles :

LE REPLI SUR SOI

Il est possible de se dire qu’après tout, leschangements sont prédits dans la professiondepuis si longtemps (en vrac : fin du mono-pole, simplification, nécessité de muter versle conseil, eldorado des nouvelles missions-rarement au rendez-vous…), que finale-ment cette “transformation” numériquen’est qu’un artifice de plus, utilisé par lesconsultants, éditeurs, élus et autres profes-sionnels du microcosme de l’expertisecomptable pour attirer votre attention etéventuellement vous vendre les prestationset équipements nécessaires à leur propreévolution. Cette attitude de scepticisme surce qui est en train de se passer est compré-hensible. D’abord, les changements au seinde la profession ont été, jusqu'ici, longs à lamise en œuvre. Pour preuve, le temps demise en place des normes professionnelles,les évolutions en matière de communica-

tion, l’intégration des AGC, la réforme desdiplômes sont autant de sujets qui, à l’é-chelle d’un start upper, l’auraient convaincudepuis longtemps de s’intéresser à une autreprofession que la nôtre. D’autre part, les évo-lutions réalisées n’ont pas viscéralementchangé ni la face, ni la pratique de notremétier. Les cabinets font toujours, jusqu'àpreuve du contraire, de la tenue de comp-tabilité, des déclarations fiscales, de plus enplus de social et de déclaratif et toujours pasvraiment de véritable assistance de gestionpour leurs clients… De plus, cela se réalisetoujours avec une grande partie de notrecorps professionnel constituée de petitscabinets (bien qu’un mouvement continuelde concentration soit à l’œuvre). L’atomisa-tion de la profession est toujours bien réelle.Ces éléments pourraient donc conduired’abord à la prudence et inviter à la passi-vité devant l’agitation qui parcourt la pro-fession lorsque l’on évoque le numérique.Cette attitude ne nous paraît pas la bonnecar il y a déjà transformation de notremodèle et nous devons l’accepter !

AVANCER SIMPLEMENT

Loin de promettre la révolution dans notremétier et l’avènement immédiat du “robotcomptable” qui fera la tenue de la comp-tabilité de Madame Michue sans erreur età toute heure, pour notre profession, lesimpacts du numérique sont déjà réels ettransforment maintenant nos activités.Quelques exemples concrets : les outils derécupération des écritures bancaires sontdésormais à maturité et permettent des’affranchir des saisies de relevés, les por-tails d’échanges d’informations entre leclient et le cabinet (dont les premiersmodèles datent du début des années2000) sont aujourd’hui parfaitementexploitables (si bien paramétrés), les saisiesd’éléments variables de paie en co-workingavec le client existent, les télé-déclarationspour la presque totalité des clients sontune réalité. Ces facteurs modifient, un peuplus chaque jour, nos relations avec nosclients. La transformation numérique denotre métier et des cabinets est donc encours. Chaque porte ouverte sur une nou-velle pratique ou innovation conduit à unenouvelle évolution.Dans ce contexte, de changement continuqui va en s’accélérant (ce n’est pas vérita-blement le changement qui est nouveaupour les cabinets, mais plus le rythme etl’échelle de temps raccourcis pour s’adap-ter qui bouleversent les habitudes), la capa-cité essentielle du leader au sein ducabinet est de pouvoir accompagner lesévolutions protéiformes. Les attentes évo-luent de la part des clients, des collabora-

LA TABLE RONDE DE LA PLÉNIÈRE D’OUVERTURE DU CONGRÈS DE BIARRITZ S’EST EMPARÉE

DU THÈME DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DU CABINET. THÈME IMPORTANT ET EN

VOGUE POUR ILLUSTRER LES NOMBREUX DÉFIS AUXQUELS DOIVENT FAIRE FACE LES

CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE ET D’AUDIT. LES CHANGEMENTS INDUITS PAR LA

DIGITALISATION SONT NOMBREUX ET PAS ENCORE TOUS IDENTIFIABLES. AUTOMATISATION,

DÉSINTERMÉDIATION ET INNOVATION NE SONT LÀ QUE LES PARTIES ÉMERGÉES D’UN

ICEBERG NUMÉRIQUE QUI SE PRÉSENTE DEVANT LA GRANDE MAJORITÉ DES CABINETS.

Le cHAnGement dU cABinet à L’HeURe nUméRiqUe

mythes et réalités

STÉPHANE RAYNAUD ‹ CONSULTANT - DIRECTEUR DE PUBLICATION DE LA PROFESSION COMPTABLE

@LAPROFCOMTPABLE

n NUMÉRIQUE



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teurs, des technologies, des autres parties-prenantes de l’entreprise. Il convient dèslors de disposer d’une véritable culture dela conduite du changement au sein de l’or-ganisation.

RÉALITÉS DE LA TRANSFORMATION :QUELQUES POINTS COMMUNS À CEUX QUI SE TRANSFORMENT

Le temps étant à celui de la transformation,il n’existe pas encore de bilan réellementexhaustif permettant d’identifier à coup sûr lebon chemin de la mutation parfaite du cabi-net. Sur le terrain néanmoins, nous constatonsdes facteurs communs qui facilitent l’évolu-tion du cabinet.

1er Réaliser l’état des lieux et mesurer le degré de maturité numé-rique du cabinetNos confrères américains confrontés un peuplus tôt que nous à la transformation numé-rique de leurs pratiques professionnelles ontappelé cela passer son “survival test”. En clair,vérifier sa capacité à survivre dans un mondenumérique. L’exercice consiste à réaliser unauto-diagnostic sur les outils numériques dontdispose le cabinet : tester l’usage de ceux qu’ilutilise et identifier ceux qu’il ne connaît ou nemaîtrise pas encore.

2e Cartographier les acteurs du changementIdentifier les personnes ressources collabora-teurs, clients, associés qui seront les moteursde la transformation du cabinet. Les confirmerdans leur rôle d’ambassadeurs du change-ment, mais aussi prendre le temps de les écou-ter réellement pour disposer de toute leurénergie.

3eAnalyser les domaines impactésLe temps consacré à l’analyse des domainesimpactés par les changements est un élémentessentiel pour la réussite du projet. Il convientd’identifier précisément les axes et les domai-nes qui sont, dès à présent, impactés et ceuxqui le seront dans le futur. D’une manièreconcrète : si je peux prédire que l’automati-sation des tâches comptables de base va met-tre en difficulté des postes de comptablestraditionnels, je peux également anticiper que

« Le temps étant à celui de la transformation,

il n’existe pas encore de bilan réellement exhaustif

permettant d’identifier à coup sûr le bon chemin

de la mutation parfaite du cabinet. »

n

l’automatisation des tâches en interactionavec la clientèle sera plus complexe à réaliseret que, par conséquent, la qualité de la priseen compte de la relation client sera un atoutmajeur du cabinet dans les prochainesannées.

4e Identifier les résistances au changementTravail d’écoute essentiel pour le manager, afind’identifier les craintes et les résistances demembres de l’équipe, mais aussi des tiers, poursurmonter les difficultés. Rassurer, former etcommuniquer sur le projet de cabinet maisaussi sur les points d’incertitudes susceptiblesd’évoluer font partie des actions de commu-nication indispensables.

5e Lister les actions à accomplir avec leurdegré de priorité, les impacts et une esti-mation du budget et des ressourcesnécessaires à la mise en œuvreConstruire le plan d’actions en étant réalisteet surtout en se rappelant que plutôt que devouloir tout changer immédiatement, unepermanence dans l’action est bien préférable.

6e Piloter la démarche avec un planningLe pilotage de la démarche de transformationrevient nécessairement à l’équipe de direction

de l’entité. Le planning est indispensable pourmettre en œuvre les actions et s’assurer queles temps nécessaires à la mise en place serontpris en compte. Rattrapés par le quotidien etles urgences clients, nombreux sont les cabi-nets qui différent leurs projets… La fixationd’objectifs temporels réalistes est une carac-téristique majeure d’un bon plan d’actions.

7eMettre en place un tableau de bord Le tableau de bord de la transformationnumérique du cabinet doit permettre demesurer les progrès effectués et ceux restantà réaliser. Construit sur les fondations del’auto-diagnostic initial, il permet de jalonnerle parcours à entreprendre. C’est un outil demotivation majeur pour l’ensemble des équi-pes impliquées.

Ces éléments de méthodes permettent auplus grand nombre de cabinets d’avancer dansleur propre histoire de transformation numé-rique. Elles forment des caractéristiques com-munes pour ceux qui sont passés à l’action. Aadapter en fonction de son propre contexte,de ses propres ambitions et horizons de temps,elles permettent d’initier les évolutions, ense rappelant que plus encore que de semétamorphoser, il convient surtout d’a-vancer ! n

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Les pratiques du Web grand public ontinfluencé nos pratiques professionnel-

les en devenant des “standards de fait”, entermes d’ergonomie et de design épuré faci-litant l’appropriation des outils par les utili-sateurs. L’accès permanent aux informationsen situation de mobilité (tablettes et smart-

phones) s’impose pour une productivitéaméliorée et un service de qualité. La majorité de ces évolutions ont été intro-duites dans les GED dédiées à la professioncomptable par Knowings, qui est devenu unacteur incontournable équipant 12 % de laprofession ! De nouveaux défis sont à présent

à relever pour poursuivre la démarche detransformation numérique du cabinet etcontinuer de proposer la GED la plus inno-vante et la plus productive du marché.

90 % DES DOCUMENTS PRODUITSCLASSÉS AUTOMATIQUEMENTDANS LA GED

Knowings a développé un automate de ran-gement des documents depuis les premiè-res générations de sa GED. Dans sa dernièreversion, ce moteur de rangement a été enri-chi. Il est désormais capable de faire de lafouille dans le contenu des documents pourtrouver des informations permettant de clas-ser automatiquement et d’enrichir le classe-ment en métadonnées, pour des recherchesfutures plus performantes. Ce classement automatique devient possible

LA GED OU GESTION ELECTRONIQUE DE DOCUMENTS, UTILISÉE DANS LA PROFESSION

COMPTABLE A CONNU DES ÉVOLUTIONS MAJEURES AU COURS DES DERNIÈRES ANNÉES.

D’UN SIMPLE ESPACE D’ARCHIVAGE STRUCTURÉ DE DOCUMENTS, ELLE EST DEVENUE OUTIL

DE TRAVAIL CENTRAL DU CABINET, INTÉGRANT DES FONCTIONNALITÉS DE CLASSEMENT

AUTOMATIQUE DES DOCUMENTS, DE TRAVAIL COLLABORATIF ET DE GESTION DE

PROCESSUS MÉTIER (WORKFLOW). PLUS RÉCEMMENT, L’ACCENT A ÉTÉ MIS SUR

LA COLLABORATION AVEC LES CLIENTS.

Les multiples facettes de la Gedau service de la performance du cabinet

PATRICK MICHELS ‹ DIRECTEUR EXÉCUTIF DE KNOWINGS ET DIRECTEUR MARKETING D’EVERIAL

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QUESTION À…Bastien PARIS, cabinet CREATIS (environ 100 collaborateurs)

Pourquoi votre cabinet a-t-il choisit la GED Knowings ?« L’été dernier, Créatis a engagé un plan de transformation digitale du cabinet. Nous avons planifié unesérie d’actions s’inscrivant dans plusieurs leviers de transformation, comme notamment de permettre aux

collaborateurs d’accéder facilement à l’ensemble des documents du cabinet, à tout moment et en tout lieu, avec un plan declassement unifié et en toute sécurité. Enfin, nous souhaitions donner un accès en ligne à nos clients, afin qu’ils puissentconsulter leurs documents de la même façon. J’ai rencontré Patrick MICHELS et Knowings au dernier Congrès de l’Ordre et découvert la GED Knowings à ce moment-là.Nous avons été séduits d’emblée par l’ergonomie de la GED et ses fonctionnalités, ainsi que les nombreuses références quifont confiance à Knowings.Après avoir sondé les autres outils proposés sur le marché, nous avons choisi Knowings et sommes actuellement en cours dedéploiement. »



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pour la plupart des documents produits parles outils de production, quel que soit le logi-ciel utilisé par l’expert-comptable. L’objectifde classer automatiquement 90 % des docu-ments produits par le cabinet devient enfinaccessible générant des gains de productivitésubstantiels ! Un module d’OCR permettantde transformer des documents “image” endocuments “texte”, autorise d’en indexer lecontenu pour des recherches plein texte.

MISE À DISPOSITION DES DOCUMENTS AUX CLIENTS ENLIGNE ET SUR APPLICATION MOBILE

Disponibilité et immédiateté de l’infor-mation sont devenus la norme, tant pourle grand public que pour les professionnels.Les clients sont de plus en plus exigeantsvis-à-vis de leurs fournisseurs et leurexpert-comptable n’échappe pas à cetterègle. L’ouverture de la GED aux clientspermet de répondre à ces attentes. Ainsi le client dispose à tout moment desdocuments qui sont mis à sa dispositionpar son expert-comptable. De plus, l’au-tomatisation des flux permet un gain pré-cieux de productivité pour le cabinet etson client : mise à disposition automa-tique pour certains documents suivant desrègles de diffusion, alertes par e-mail de

« Disponibilité et immédiateté de l’information

sont devenus la norme, tant pour le grand

public que pour les professionnels. »

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la mise à disposition de nouveaux docu-ments, dépôt par les clients dans des ban-nettes directement dans la GED.

DE NOUVEAUX SERVICES POSSIBLES GRÂCE AUX NOUVELLES TECHNOLOGIES

Proposer de nouveaux services, inventer denouvelles sources de revenus sont un défi queKnowings entend relever avec la profession.L’adaptabilité du Pack GED de Knowings etles fonctions de workflow intégrées permet-tent à un cabinet de proposer la prise encharge du processus de gestion des achats etfactures d’un de ses clients. Ouvrir un espacede GED pour que le client classe lui-mêmecertains documents devient aussi possible.Les technologies sont des sources d’innova-tion dans les services à ne pas négliger !

L’EXPERT PRIVÉ AU SERVICE DES PARTICULIERS

Autre axe de développement pour le cabinet :les services aux particuliers, notamment pourdécharger les dirigeants de tâches adminis-tratives fastidieuses et leur permettre de seconsacrer à leurs affaires. Afin de permettre aux experts-comptables dedémarrer facilement et rapidement cette

QUI EST KNOWINGS ?Knowings estun des princi-paux éditeursfrançais delogiciels de

GED, Réseau Social d’Entreprise, Gestion desConnaissances et Travail Collaboratif. Très présent dansla Profession Comptable ainsi que sur d’autres mar-chés, Knowings propose aux cabinets des logiciels deGED et Travail Collaboratif intégrant un Réseau Social.Début 2015, Knowings a intégré Everial et continue sondéveloppement. Pour la Profession Comptable,Knowings propose trois logiciels avec un paramétragemétier, pensé avec et pour la profession : KnowingsRéseau Social Cabinet, Pack Expert Privé et Pack GEDProfession Comptable.

QUI EST EVERIAL ? Everial est uneentreprisefrançaise d’en-viron 500 collaborateurs,

basée à Lyon et sur 12 sites en France. Elle proposetrois grandes offres aux entreprises et aux cabinetsd’expertise comptable : l’archivage physique de docu-ments, le Digital (externalisation de processus etnumérisation notamment) ainsi que l’édition de logiciels, à travers les activités de sa filiale Knowings.

nouvelle activité, Knowings a imaginé, avecune dizaine de cabinets, une offre clé en main,à proposer aux dirigeants d’entreprise. L’of-fre intègre les outils marketing, le mode d’or-ganisation, le logiciel des GED en ligne etl’accompagnement du cabinet pour undémarrage immédiat. Le tout sous unemarque mise à disposition des cabinets :monexpertprive.com

Les cabinets ont ainsi une nouvelle sourcerevenus en déchargeant leurs clients detâches administratives fastidieuses ! Elle per-met aussi de réaffecter des ressourceshumaines qui seraient impactées par l’auto-matisation de certaines tâches (traitementdes factures en lecture optique et facturesnumériques notamment).

L’INNOVATION CONTINUE

Le futur est déjà en cours de développement,dans les équipes de R&D de Knowings, ren-dez-vous au prochain congrès de Bruxellespour découvrir de nouvelles innovationsmajeures ! n

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CET ARTICLE VEUT RÉPONDRE À VOS INTERROGATIONS SUR L’UTILITÉ ET L’USAGE DES RÉSEAUX SOCIAUX POUR VOTRE CABINET

INDÉPENDANT. LA PREMIÈRE PARTIE VOUS GUIDERA DANS VOTRE CHOIX D’Y ÊTRE (OU PAS). LE “COMMENT FAIRE ?” VOUS DONNERA

LES CLÉS POUR BIEN FAIRE EN Y CONSACRANT PEU DE TEMPS. ET COMME LA THÉORIE S’ACCOMPAGNE TOUJOURS DE LA PRATIQUE,

JE PARTAGE MON RETOUR D’EXPÉRIENCE SUR L’IMMERSION DE MON CABINET INDÉPENDANT “CO-PILOTES”, GRANVILLE ET

AVRANCHES (50), 23 PERSONNES DANS LE MONDE DE L’E-COMMUNICATION.

pourquoi & comment investir les réseaux sociaux pour les cabinets indépendants ?

FRÉDÉRIC TILLARD ‹ EXPERT-COMPTABLE CO-PILOTES ET ANIMATEUR DE L’ATELIER

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Vous êtes impatient de profiter de ladernière vague pour surfer sur l’imagede votre cabinet mais y êtes-vous préparé ?Décider de votre présence sur les réseauxsociaux revient, en effet, à répondre à cetteinterrogation. Vous allez bientôt faire partie d’une gigantesque discussion maisqu’avez-vous à dire ?Pour aborder le formidable outil de com-munication que sont les réseaux sociaux,vous devez définir une stratégie de com-munication.Cette stratégie visera, en fonction de vosobjectifs et de vos cibles, à construire unplan d’action de communication cohérentet en utilisant les canaux adaptés. C’est àce stade que vous pourrez répondre à laquestion : les réseaux sociaux sont-ils un

Pourquoi ? 5 raisons d’y être



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bon canal pour toucher mes cibles etatteindre mes objectifs ?Votre stratégie de communication reposesur votre stratégie tout court ! Avez vouspris suffisamment de recul et de tempspour l’écrire et la partager avec vos asso-ciés et votre équipe ?La première étape de toute démarche decommunication consiste à mener un dia-gnostic stratégique qui répond aux ques-tions suivantes : qui suis-je ? Quels sontmes atouts ? Quels sont mes objectifs ? Si vous n’avez pas encore répondu à cesquestions, le meilleur conseil est sans douted’arrêter votre lecture et de bloquer dèsmaintenant 3 jours sur votre agenda poury répondre à la rentrée.

VEILLER

Connaissez-vous les membres actifs d’or-ganisations économiques locales (BNI,groupes d’entrepreneurs, CCI, …) ? Savez-vous identifier les prochains évènements devotre région en vue de planifier votregrande soirée clients ? Avez-vous vu l’arti-cle de presse présentant un nouveau cabi-net qui s’installe tout prêt de vous ?Suivez-vous avec attention la communi-cation de vos propres clients ? Découvrezles réseaux sociaux. Ce sont des outils deveille efficaces qui vous permettent de gar-der un œil sur votre marché, vos concur-rents, vos partenaires, clients ou encore defuturs collaborateurs. Avec Facebook, parexemple, vous créez votre propre fil d’ac-tualités en vous abonnant aux personnes etpages de votre choix. Vous gagnez du tempsen visualisant rapidement l’ensemble devos actualités, illustrées d’une image avecune petite ligne de commentaire intro-ductif. Ne ratez plus d’infos avec lesréseaux sociaux !

6 PIXELS DE SÉPARATION

Vous connaissez peut-être la théorie des 6degrés de séparation. Selon cette théorie,tous les humains peuvent être reliés entreeux avec seulement 6 maillons. En résumé,je connais quelqu’un qui connaît quelqu’unqui connaît quelqu'un qui connaît quel-qu’un qui connaît quelqu'un qui connaîtquelqu’un qui connaît Bill GATES.La force des réseaux sociaux, c’est d’avoiraboli les degrés de séparation entre vosclients ou partenaires potentiels et vous.

Grâce à la toile, tout le monde estconnecté et vous n’êtes donc probable-ment qu’à 1 ou 2 pixels du client de vosrêves.« Tout le monde est connecté, il est tempsde vous connecter à tout le monde »indique Mitch JOEL dans son livre “Six Pixelsde Séparation” (éditions Diateino)(Voir Illustration : “Les 6 degrés de sépara-tion” ci-dessus)

LE MULTI-CANAL

De nos jours, les commentaires de quelquespersonnes sur votre marque peuvent par-fois valoir autant que les milliers d’eurosdépensés en publicité, marketing et com-munication. Le plus efficace reste d'utiliserle canal préféré de votre interlocuteur.C'est là que cela devient complexe puisquebien sûr, selon les générations, les profes-sions et les préférences de chacun, lesmédias ou canaux privilégiés diffèrent.“LA” solution, c'est donc le multi-canal. Lepapier pour certains, les emails pour d'au-tres et, bien sûr, les réseaux sociaux.Chez CO-PILOTES, nous avons fait le choixde recenser pour chacun de nos interlocu-teurs (clients, partenaires) leur préférencede communication. Chaque membre de l'é-quipe est invité à respecter cette préférenceclient, ce qui demande un effort d'adapta-tion. Cela nous amène d'ailleurs à prendreen compte ces préférences mutuelles(client d'une part, conseiller d'autre part)dans le choix du conseiller qui s'occupe d'unclient.

E-REPUTATION ET PERSONNAL BRANDING

Nous accordons naturellement notreconfiance aux personnes qui laissent descommentaires sur les réseaux sociaux. L’en-semble de ces avis conjugués aux discussionsauxquelles participe votre cabinet contri-buent à forger votre “e-réputation”. Aujourd’hui, le nom de chacun des memb-res de votre équipe, de chaque Expert est unemarque individuelle qui peut venir renforcervotre e-réputation. Il convient donc de cultiver chacune de ces marques (à com-mencer par la vôtre) qui peut se révéler aussiaudible que la communication sur la marquede votre cabinet.Cette culture s’appelle le personnal branding.

GÉNÉRATION WHY ?

Le pourquoi vous allez succomber à vous lancer sur les réseaux sociaux : quels sont vosobjectifs ?Les trois objectifs prioritaires sont intimementliés à votre réputation :n Recrutement : Comment séduire un nou-veau collaborateur ?n Prospection : Comment séduire un nou-veau client ?n Fidélisation : Comment rester séduisantdans le temps ?

(Suite page 44)


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Vous êtes convaincus de l'opportunité d'yêtre ! A travers l'exemple de mon cabi-net indépendant, je vous propose dedécouvrir une démarche concrète etadaptée pour les cabinets indépendants.

FAMOUS ARE BEST

Après avoir posé les 3 objectifs de la com-munication de CO-PILOTES sur les réseauxsociaux (recrutement, prospection et fidéli-sation), la question s'est posée du choix desréseaux sociaux.Notre choix a été guidé par nos cibles :n Avant tout les TPE : nous avons donc faitle choix d'investir Facebook, le leader sur cettetaille d'entreprise,n Ensuite les PME et les collaborateurs : nousavons amorcé une présence sur Viadeo puisnous nous sommes ensuite porté sur Linke-dIn lorsqu'il est devenu la référence, y com-pris en France.Peu d'originalité dans nos choix, nous avonssélectionné des leaders afin de démultiplierla portée de notre communication.

RESTONS GROUPÉS

Notre stratégie Facebook repose sur une pré-sence collective. Nous avons décidé de créerune "page entreprise" pour notre cabinet etune page professionnelle pour chaque asso-cié Expert-comptable.Pour aller plus loin, nous avons décidé deconfier la personalisation de l'image de cespages au label CO-PILOTES. En scénarisantchaque Expert et en associant son image àl'identité du cabinet, nous aidons chaque visi-teur à faire le lien entre les personnes et lecabinet. L'e-réputation du cabinet profite ainside la somme de l'e-réputation de chaqueExpert.(Voir illustration : “Les CO-PILOTES sur Face-book” ci-contre)Cette image décalée a beaucoup plu auxmembres de l'équipe, ce qui nous a permisde leur proposer de se joindre aux experts afinde faire partie de notre communauté Face-book.Au total, 10 membres de l'équipe ont ainsicontribué à élargir le tissu relationnel digitaldu cabinet. Les collaborateurs invitent leursamis à aimer la page du cabinet et partagent

nos publications de leur choix.Nous avons ensuite demandé au label CO-PILOTES de jouer le rôle de référent Facebook pour coordonner et préparer despublications. Cela nous donne également plusde réactivité pour réagir aux commentaires.Grâce à la contribution de tous, la visibilité denos publications a été démultipliée par 5.

5 CONSEILS POUR CULTIVER LA CONFIANCE

Le meilleur moyen pour obtenir des résultatssur les réseaux sociaux consiste à établir desrelations de confiance. Voici 5 conseils pré-cieux que nous avons suivi pour y parvenir :

Etre constantA la lecture de cet article, il est possible quevous décidiez de vous lancer dans l’action.Vous devrez être particulièrement attentif àfreiner votre motivation. L’animation desréseaux sociaux s’assimile davantage à unecourse de fond qu’à un sprint. Vous l’avezcompris, vous devez organiser une productionrégulière de contenu.« Dans un écosystème où les contenusabondent, c’est le filtrage et l’identifica-tion des sources qui prennent de l’impor-tance... La clé est donc apportée par lesfiltres. Or les réseaux sociaux sont des filtres par excellence ! » indique MonicaO’BRIEN dans son livre “Pollinisation Sociale”.

Ce point constitue une clé d'efficacité essen-tielle sur les réseaux sociaux. Nous ne cher-chons pas à rédiger tous nos contenus. Nousdémontrons que nous sommes un filtreconseil efficace, simplement en sélectionnantde bons articles (ciblage) et en les proposantà nos seuls clients vraiment concernés. Vousdevrez probablement pour cela bâtir une cellule de veille.Nos propres comptes sur les réseaux sociauxsont déjà des instruments utiles de veille carils recensent les publications de tous noscontacts. Pour être encore plus efficace, lelabel CO-PILOTES utilise un curateur decontenu : Scoop.it.

Etre spontané et penser viralChaque mois, nous dressons la liste des sujetsissus de notre veille que nous choisirons d'a-border le mois suivant. Nous nous laissonscependant le droit de rester spontanés.Ainsi, nous décidons parfois de reporter cer-tains sujets pour privilégier une actualitéimportante de notre marché ou qui concernenos clients car surfer sur l'actualité donne uneimage positive de chaque membre de l’équipe donc de l’ensemble du cabinet.Dès leur création, nos publications sont pen-sées pour être partagées. En respectant cetterègle d'or, la psychologie du partage rend noscontenus viraux et accélère la croissance denotre communauté.

Etre franc et donnerNous avons, bien sûr, fait le choix d’utili-ser nos vrais noms. Même si le sens de

Comment faire ? 5 étapes cruciales

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notre présence reste professionnel, cer-tains membres de l’équipe acceptent dese dévoiler un peu ; leur communicationn'en est que plus humaine.Nous n’oublions jamais qu'il faut donner pourrecevoir et sans doute encore plus sur lesréseaux sociaux qu'ailleurs. Concrètement, ils’agit d’aimer, commenter et partager descontenus pertinents.

L'image plus forte que les motsQu’il s’agisse de l’image de couverture de lapage du cabinet ou des photos de profil dechaque membre de l’équipe, nous avonschoisi des clichés qui tranchent avec l’uni-formité ambiante. Nous utilisons toujours lesmêmes images sur tous les réseaux sociaux– qui sont d’ailleurs les mêmes sur nos car-tes de visites et nos signatures de mail - carcela institue un code de marque qui aide ànous identifier rapidement.

Respectez l’étiquetteLe label CO-PILOTES effectue un suivirapide et quotidien des commentaires quinous concernent et des messages qui noussont adressés. Ensuite, il suffit de faire ce quenos parents nous ont appris : remercier ous’excuser et surtout ne jamais effacer uncommentaire déplaisant mais y répondreposément.En remerciant les gens qui contribuent à nosdiscussions, nous leurs faisons sentir que nousaurons toujours du temps pour eux, ce qui lesincite à contribuer de nouveau. Avec letemps, notre communauté compte sur unetribu d’ambassadeurs.

MOBILE : LA CLÉ DE L'EXPERT BRANCHÉ

Une des clés de l'implication des experts deCO-PILOTES sur Facebook réside dans l'usagenomade. La mobilité apporte une dimensionde réactivité, d'instantanéité et de simplicitéqui rend possible un usage de 15 minutes parexpert et par jour. Ces 15 minutes sont réparties sur la journée, souvent à des temps choisis (déplacements, temps morts).Nous tirons donc parti des conseils de RenéDURINGER, L'Observatoire des Tendances,qui propose un agenda de l'expert branché(extrait de sa dernière intervention aux Rencontres Marketing Communication) :(Voir Illustration 3 : “Agenda de l'Expert bran-ché” ci-contre)

LES RÉSULTATS SONT ROIS

A titre d'exemple, la page du cabinet, lancéeil y a 4 ans, compte aujourd'hui 368 fanscontre 234 il y a 1 an et 169 il y a 2 ans.Dans le même temps, la portée naturelle(hors publicité Facebook) de notre meilleurepublication de l'année est passée de 138 per-sonnes il y a 2 ans à 350 personnes (il y a 1 an) puis 1 386 personnes (sur les 12 der-niers mois). Vivement l'année prochaine ! ;-)(Voir Illustration : “ROI page Facebook CO-PILOTES” ci-dessous)

ENVIE D’ALLER PLUS LOIN ?kRetrouvez l’IFEC sur Facebook, Twitter, Linkedin et ViadéokCahier pratique de l'IFEC : Les réseaux sociaux par Hélène MORATI, sur le site de l’IFECkSuivez-moi sur Facebook et LinkedIn : Frédéric TillardkDevez fans de CO-PILOTES et du Label CO-PILOTES et surtout partagez nos publications !

Agenda de l’expert Branché

Soyez persévérants : les premiers fans sont lesplus difficiles à attirer. La loi de Metcalfeindique que l'utilité d'un réseau est propor-tionnelle au carré du nombre de ses utilisa-teurs. La croissance de votre influence, doncde votre e-réputation, sera donc exponen-tielle.D'autant que les résultats ne sont pasque quantitifs, il sont également qualitatifsavec notamment des avis rédigés par nosclients et partenaires… que je vous laisse liredirectement sur notre page Facebook.https://www.facebook.com/CoPilotesExpertsComptables/reviews n

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LE SYSTÈME D’INFORMATION DE L’ENTREPRISE :

L’information se décompose en troiséléments, sa source, son traitement et

son support matériel. Le commissaire auxcomptes s’assure de la qualité de celle qui estfinancière.L’évolution des technologies liées à l’infor-mation dans les P.M.E. est un enjeu majeurà prendre en considération dans la démarche

d’audit. Plus d’une P.M.E. sur deux possèdeun progiciel de gestion2. Les écriturescomptables sont de plus en plus automa-tisées. Les flux de gestion sont intégrésdirectement via des traitements informa-tiques en données financières.La traçabilité et la fiabilité de l’informationinformatisée sont importantes. Elles doiventêtre le reflet du mouvement physique, maispeuvent être dissociées de celui-ci. La chaîned’information se crée à l’aide des progiciels,

des logiciels spécifiques interconnectés ou pardes exportations / importations manuellesentre des logiciels indépendants et interdé-pendants.Ces systèmes sont cependant fragiles :erreurs informatiques, incompatibilités tech-niques ou mauvaises utilisations par le personnel. Il existe entre un à dix bugs infor-matiques dans chaque millier de lignes decode3 ce qui peut entraîner des dysfonc-tionnements dans les traitements et calculs.Deux entreprises sur trois subissent de fré-quentes pertes de données dans le Cloud4.On relève des inexactitudes pour 30 % à 90 % des fichiers réalisés par les sociétés quiutilisent un tableur5(Etudes IDC/S&V/ACL).Sans entrer nécessairement dans le périmè-tre des audits informatiques et en conservantpour objectif sa mission de certification descomptes, le commissaire aux comptes vaintégrer dans sa démarche d’audit l’analysede données.

L’ANALYSE DE DONNÉES

L’analyse de données est l’action de mettreen relation de l’information pour en faire res-sortir des tendances, vraisemblances ou ano-malies. Il va ainsi être possible sur une grandequantité d’informations de recalculer les trai-tements du progiciel de l’entité auditée. Il vaêtre également possible de cibler des échan-tillons présentant des incohérences parmiune population donnée, de recouper desfichiers de sources différentes ou encore dedétecter des fraudes.Pour la réalisation de ces travaux, le com-missaire aux comptes va utiliser un logicield’analyse de données. Véritable boîte à outilsde l’auditeur, ce type de logiciel utilise les

« LES CONTOURS DE L’ENTREPRISE NE SONT PLUS DÉFINIS PAR LA GÉOGRAPHIE, MAIS

PAR LE SYSTÈME D’INFORMATION. LES LIENS AU SEIN D’UNE ORGANISATION SE SONT

RESSERRÉS, NON PAS SUITE À DES REGROUPEMENTS PHYSIQUES, MAIS GRÂCE À LA PERFORMANCE

DES OUTILS DE COMMUNICATION »1.

JACLIN/TAILHEURET

données dématerialisées et audit

FRANÇOIS GERARD ‹ EXPERT-COMPTABLE, COMMISSAIRE AUX COMPTES CABINET GEXINFO ET ANIMATEUR

DE L’ATELIER

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fonctionnalités des tableurs et les principesde relation des bases de données. Il permetd’intégrer des fichiers de tout type et de réali-ser des opérations d’analyses.

LA COLLECTE DE L’INFORMATION(DATA MINING)

La mise en œuvre d’une bonne collecte del’information repose essentiellement sur 3 points :n Prise de connaissance du système d’infor-mation de la société afin d’apprécier lesentrées et sorties de l’information ;n Vigilance lors des demandes d’extractionde données afin d’être compris de ses inter-locuteurs réalisant l’opération ;n Vérification des fichiers recueillis par descontrôles visuels ou analytiques permettantde s’assurer que l’information obtenue cor-respond bien à celle du système d’informa-tion cible.La plus grande difficulté est l’accès à l’infor-mation. Mais n’oublions pas que nous avonsune mission permanente et sur plusieursannées. C’est un véritable travail de fond qu’ilfaut engager :n Il n’est pas possible d’extraire un fichier ?Nous rédigerons une recommandation sur lesujet. Pensons à préciser que si nous ne pou-vons extraire une information, l’entreprise nepeut pas le faire non plus. Les choses évo-lueront lorsque celle-ci comprendra qu’elleest actuellement otage de son prestataireinformatique ;n Nous souhaitons que soient conservésdes fichiers générés d’une application. Demanière prévisible, l’opérateur a oublié ce“détail” et a tout supprimé. Ne nous décou-rageons pas, insistons sur le bien-fondé denotre demande et nous finirons par obte-nir ces fichiers pour une prochaine inter-vention.Nous réaliserons des travaux de substitu-tion le temps d’obtenir les informationsnous permettant de réaliser des travauxinnovants et d’apporter une réelle valeurajoutée à l’audité.

LE TRAITEMENT DE CETTE INFORMATION (DATA PROCESSING)

L’intérêt est de pouvoir travailler sur unevolumétrie très importante de données, demanière exhaustive et d’avoir la possibilité

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de les confronter à d’autres informations(exemple : gestion commerciale / compta-bilité).Nous entrons dans un cercle vertueux, en tra-vaillant sur l’exhaustif. Nous pouvons détec-ter les anomalies réelles et potentielles. Eneffet, une anomalie peut ne pas être signifi-cative lors de notre audit, mais grâce à sadétection nous réduisons le risque d’un dys-fonctionnement plus important dans le futur.La détection des cas isolés anormaux nousdonne également l’opportunité de mieuxcomprendre les procédures internes.Exemple récurent :« - Monsieur, vous m’aviez indiqué que vossystèmes interdisent toute opérationmanuelle hors masque de saisie. En analy-sant l’extraction que vous nous avez trans-mise, nous détectons 42 cas d’opérationsmanuelles. Pourrions-nous revoir ensembleces anomalies, vous avez peut-être une pro-cédure exceptionnelle dans certaines cir-constances ? - Effectivement, j’avais oublié de vous par-ler de ce cas de figure, rare, mais pouvantcontourner la règle de sécurité habituelle[…] ».

LES LOGICIELS D’ANALYSE DE DONNÉES

Bien évidemment il est tout à fait possi-ble de réaliser des analyses directementavec un tableur tel qu’Excel. Cependantl’utilisation de ce genre d’outils devrait selimiter à des travaux ponctuels :n Les fonctionnalités ne sont pas dédiéesà l’analyse de données ;n Plusieurs formats de fichiers ne sont pasexploitables ;

n Le risque de non-détection du commis-saire aux comptes est augmenté.Bien qu’elles existent, les fonctionnalités deces logiciels n’offrent pas toutes la richessed’un logiciel dédié. L’utilisateur doit réaliserde multiples opérations avant d’arriver à unrésultat utile pour ses travaux. Le risque denon-détection du commissaire aux comptesest augmenté, car ces logiciels ne respectentpas deux points essentiels à l’audit :n Les données peuvent être modifiées ;n Il n’existe pas d’historique des travaux réalisés.

Le cahier des charges d’un logiciel d’analysede données est le suivant :n L’intangibilité des données sources inté-grées dans l’outil ;n L’historisation des travaux réalisés sousforme d’une trace des actions de l’utilisa-teur ;n Des fonctions dédiées à l’analyse (analysedes séquences, doublons, stratification desdonnées, totalisation, etc.) ;n La possibilité d’automatiser les traitementspour se créer des routines de test et gagneren productivité sur des fichiers communs, parexemple le FEC.Les principaux logiciels sur le marché sont lessuivants : (voir tableau ci-dessous)Chacun a ses avantages et inconvénients. Anoter tout de même que les logiciels ayantpour support Excel sont contraints à ses limi-tes techniques en nombre de lignes et for-mat de fichiers acceptés.Les logiciels se limitant à une analyse desGrands Livres sont souvent plus faciles d’accès et possèdent des tests préconçus.Cependant nos travaux ne devraient pas se

suppoRT

invesTisseMenTfinanCieR

invesTisseMenThuMain

oRienTaTion

possibiliTésTeChniques

logiCiels/CRiTèRes odd-iT

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(Suite page 48)

CoMpaRaison enTRe les difféRenTs logiCiels disponibles


CAS PR

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limiter à une seule revue des écritures comp-tables. Nous avons à dispositions énormé-ment d’autres sources d’information (ex :journaux des stocks, fiche article des gestionscommerciales, historique des bugs d’un sys-tème, etc.).

Pour choisir le logiciel le plus adapté à sesbesoins, le commissaire aux comptes doitidentifier les éléments suivants :

n Quelles sont les difficultés rencontrées lorsde ses interventions ? Il s’agit de déterminersi des travaux d’audit sont bloqués techni-quement. Exemple, le système ne permetd’extraire qu’au format PDF généré, ou bienle fichier de facturation fait plusieurs milliersde lignes. Le logiciel doit permettre d’intég-rer ces contraintes ;n Quelles sont les spécificités des mandats ?Il faut identifier l’adéquation entre l’approche

par les risques et les techniques d’audit misesen place. (Exemple : comment s’assurer del’exhaustivité des encaissements dans le sec-teur de la vente au détail ? Faut-il raisonnerau global, par sondage, ou retracer chaqueopération ?). Le jugement du professionnelprend tout son sens.n

DATA MINING : n La récupération des fichiers de vire-ment nécessite le plus souvent uneintervention du service informatique. La demande doit se faire plus d’un an à l’avance, car en général les SI neconservent pas plus de 30 jours ce type de fichiers ;

INTÉGRATION :n Le logiciel d’analyse de données doitêtre capable d’intégrer des fichiers auformat XML qui est le format utilisé parles fichiers de virement SEPA. Le formatSEPA est dit « à balise », chaque infor-mation est encapsulée à l’intérieur d’unebalise d’entrée et de sortie (exemple :<IBAN>FR76123456789</IBAN> avec labalise IBAN) ;

DÉMARCHE D’AUDIT :n L’objectif du test est de détecter lesfournisseurs pour lesquels l’IBAN a étémodifié au cours de la période de réfé-rence. Ce test va permettre de détecter

une éventuelle fraude interne du RAF, mais surtout de s’assurer de la procédure interne de modification desIBAN fournisseurs. Dans un climat defraude externe permanent (fraudes aux présidents, aux fournisseurs, etc.), nosrecommandations sont très appréciéesdes entreprises.

DATA PROCESSING :n Une fois les fichiers intégrés sousforme d’une table (Date, Frs, IBAN,Montant) nous allons par étape construire notre test d’audit.

n Conceptualisation du test :• TRI sur les fournisseurs• TOTALISATION par fournisseurs + IBAN• DOUBLONS sur les fournisseurs

n La totalisation sur une clé double (Frs + IBAN) permet d’avoir en résultat 2 lignes différentes dans le cas ou 2 IBAN ou plus ont été utilisé par unmême fournisseur ;

n Il ne suffit plus que de faire unerecherche de doublon sur les fournis-seurs afin d’avoir un résultat final ouseules les modifications seront présentes ;

n En justificatif, en plus de la revue de laprocédure, nous pourrons consulter lescourriers/factures des fournisseurs précisant le changement d’IBAN.

ENVIE D’ALLER PLUS LOIN ?N’hésitez pas à lire le cahier pratique de l’IFEC sur le sujet !

« L’analyse de données est l’action de mettre

en relation de l’information pour en faire ressortir

des tendances, vraisemblances ou anomalies. »

Terminons cet article par une mise en situation qui a permis de détecter des fraudes de plusieurs dizaines de milliers d’euros…

Nous sommes dans un contexte dans lequel l’entreprise règle l’ensemble de ses fournisseurs par des virements. Ceux-ci sont générés à partir du logiciel comptable et transmis à la banque sans portail internet intermédiaire. Le volume réalisé est conséquent. La direction n’a plus les moyens de vérifier chaque virement émis. Le RAF est enposition de cumul de fonctions puisque c’est lui qui indique les IBAN des fournisseurs, génère les virements et peutavoir accès à toute la comptabilité (lettrage, saisie, etc.). Dès lors, en tant qu’auditeur, l’analyse de données va nouspermettre de nous assurer qu’il n’y a pas d’anomalie significative résultante d’une fraude.

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(1) Franck JACLIN, Jean-Bernard TAILHEURET, Le média management, Maxima Laurent duMesnil éditeur, 1ère édition, 2006, 188 pages.(2)Baromètre de l’ERP dans les PME françaisesréalisé par la société d’études IDC.(3)S & V n°1121, février 2011.(4)Journal du net du 13/10/2011, Les pertes dedonnées virtuelles explosent, www.journaldu-net.com.(5)MILLAR Peter, Risky Business relying onspreadsheets for data analysis, ACL Services Ltd.,2010, 20 pages.


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Les experts-comptables audacieux se rendent déjà sur exact.com/fr

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La comptabilité évolue rapidement. Aujourd’hui, elle ne se limite plus à équilibrer des budgets mais nécessite une collaboration rapprochée et des interactions permanentes avec les clients dans le cloud, pour faire progresser leur entreprise 24h/24 et 7j/7. Notre logiciel en mode cloud est conçu pour les experts-comptables qui saisissent toutes les opportunités que cette comptabilité nouvelle génération peut o�rir. Et pour prouver à quel point nous soutenons le changement, nous nous sommes associés au plus jeune pilote de Formule 1 du monde, Max Verstappen, qui incarne mieux que personne la force de l’audace.

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Considérant l'ampleur du phénomèneet la pertinence des contrôles, les

démarches d’audit et de contrôle vont devoirévoluer pour prendre en compte ces risquessévères croissants. Il est donc légitime pourles cabinets d'expertise comptable et decommissariat aux comptes de s'interroger surleur propre sécurité et celle de leurs clients,concernant les données et les systèmes d'in-formation dans leur globalité.

LA DEMARCHE DE PROGRES POUR LA CYBERSECURITE

L'analyse des enjeux représente, avec la clas-sification de ses actifs, un préalable importantqui précède le diagnostic de l'état de lasécurité lié aux vulnérabilités, et l'évaluation

des risques qui découlent, pour déterminer lesmesures adéquates. Concernant la préserva-tion du capital intellectuel, des compétenceset au savoir-faire, l'enjeu est égalementhumain.

L'IDENTIFICATION ET LA CLASSIFICATION DES ACTIFS

Les actifs devront être identifiés par typeet classifiés par processus-métier, activitéet service. Les actifs "informationnels"comprennent les bases et les fichiers dedonnées informatiques, bureautiques et demessagerie, ainsi que la documentation, ycompris les procédures6 et les contrats7,ainsi que les informations publiées ou non,générées par l'entreprise ou dont elle a lagarde, et enfin, les ordres et transactions.

Les actifs "logiciels" se composent des sys-tèmes d'exploitation, de gestion de bases dedonnées et de développement, complétéspar les applications et les utilitaires. Les actifs"services" sont représentés par les services etinfrastructures TIC8, les commodités généra-les, les espaces de travail, y compris les ser-vices intra et Internet9. Les actifs "physiques"comportent l'ensemble des matériels infor-matiques et de télécommunications, les autres équipements fixes et mobiles, et lessupports de données.Les menaces sont susceptibles d'affecter cesactifs par une violation de la sécurité au tra-vers de ses propriétés de confidentialité (C),d'intégrité (I) et de disponibilité (D). Il sera dis-tingué les actifs sensibles, du fait de leurvaleur intrinsèque (C-I), et les actifs vitaux,du fait de leur valeur de nécessité (I-D). La classification est un processus de ges-tion visant à assigner un niveau de restric-tion d'accès à chaque actif, en fonction de savaleur10, pour le maintien d'un niveau desécurité approprié.

LE DIAGNOSTIC DE LA SÉCURITÉ ET L'ANALYSE DES RISQUES

Le diagnostic de la sécurité est établi pardomaine : organisation de la sécurité, rela-tive à la gestion des RH : employés, pres-tataires, stagiaires, etc., et aux rôlesattribués pour la sécurité (ex. : RSSI, audit,etc.), sécurité physique, sécurité des systè-mes et de l'architecture (ex. : accès), sécu-rité de l'exploitation (ex. : procédures,gestion des supports, bon fonctionnement,surveillance, etc.), sécurité applicative (ex.

AU COURS DES DEUX DERNIÈRES ANNÉES1, LES CYBERATTAQUES REPRÉSENTENT LES

MENACES LES PLUS COURANTES. EN FRANCE, 77 % D'ENTRE-ELLES VISENT LES PME ET

LES ORGANISMES DE MOINS DE 250 EMPLOYÉS2. ALORS QUE LA CYBERCRIMINALITÉ A

DOUBLÉ AU COURS DE CETTE PÉRIODE, 73 % DES ENTREPRISES REDOUTENT DE SUBIR UNE

CYBERATTAQUE DANS LES 2 ANS3 ET 50 % DÉCLARENT NE DISPOSER D'AUCUN PLAN DE

RÉACTION. LES ENTREPRISES SONT EXPOSÉES, PAR D'IMPORTANTS DÉFICITS DE SÉCURITÉ,

À DES VULNÉRABILITÉS OUVERTES ET DES FAILLES NON CORRIGÉES SUR PLUS D'UNE ANNÉE4

CE CONTEXTE CONSTITUE UN PARADIS POUR LES ATTAQUANTS ET L'ENFER POUR LES

VICTIMES, TANDIS QUE LE MARCHÉ NOIR DU “DARKNET5” ET LES MONNAIES VIRTUELLES

COMME BITCOIN FACILITENT LES ACTES ILLICITES, VOIRE CRIMINELS, ET LE BLANCHIMENT

DES PRODUITS.

L'entreprise et les cabinets face aux cyberattaques

DANIEL GUINIER ‹ DOCTEUR ÈS SCIENCES, CERTIFICATIONS CISSP, ISSMP, ISSAP, MBCIEXPERT EN CYBERCRIMINALITÉ ET CRIMES FINANCIERS PRÈS LA COUR PÉNALE INTERNATIONALE DE LA HAYEEXPERT DE JUSTICE HONORAIRE EN INFORMATIQUE ET CRIMINALISTIQUE PRÈS LA COUR D'APPEL DE COLMAR

n NUMÉRIQUE


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contrôle CID des applications et données),sécurité des postes de travail (ex. : contenudu poste ou serveur, messagerie, sauve-garde locale des données des utilisateurs),et sécurité de la continuité d'activité11 (ex. :PCA/PRA, sauvegardes, reprise de l'envi-ronnement de travail).

L’analyse des risques sera abordée parl'une ou l'autre des méthodes, comme :n EBIOS (Expression des Besoins et Iden-tification des Objectifs de Sécurité), n MEHARI (Méthode d'Analyse de RisquesInformatiques Optimisés par Niveau.dans le respect des lignes directrices four-nies par les normes de la série ISO/CEI2700x, pour permettre une intégrationdans une démarche globale.

« Il est légitime pour les cabinets d'expertise

comptable et de commissariat aux comptes

de s'interroger sur leur propre sécurité et celle

de leurs clients. »

La norme ISO/CEI 27005 donne des lignesdirectrices pour la gestion des risques enmatière de sécurité des SI. Elle situe lalogique d'amélioration continue PDCA12,désormais classique pour l'audit13. Elle vienten appui des concepts généraux énoncésdans l'ISO/CEI 27001, sur les exigencesrelatives aux systèmes de management dela sécurité des informations (SMSI), tandisque l'ISO/CEI 27002 fournit des lignesdirectrices en matière d'organisation et debonnes pratiques de management de lasécurité des SI. Un risque sera acceptablesi le coût ou l'effort nécessaire à la sécuritéà mettre en œuvre est supérieur à la valeurde l’actif ou aux conséquences directes etindirectes de l'atteinte ; cet arbitrage mon-tre l’attention à accorder à la classification.

LE PLAN D'ACTION ET L'AUDIT DE LA SÉCURITÉ DU SI

Suite à l'analyse, des décisions sont atten-dues pour mener une révision de la poli-tique de sécuritéet des actions des mesuresstructurelles pour éviter les risques. D'autresseront liées aux ressources humaines, à l'or-ganisation, aux procédures et aux services desécurité adéquats fondés sur des techniqueséprouvées, pour les réduire. Dans le pland'action figureront les mesures de sensibili-sation, pour permettre la vigilance, de pré-vention, pour réduire l'occurrence des risques,de détection, pour les atténuer, et de pro-tection, pour en réduire les impacts et amé-liorer la résilience en s'assurant de lacontinuité de l'entreprise.La sécurité est à prendre en compte dansun cadre global14 de gestion des risques etl'audit devra vérifier l'existence d’un plan d’a-mélioration permanente pour s’adapter à l’é-volution des menaces à l'aide d’indicateurset d'une veille appropriés. Il sera procédé àune vérification de l’efficience des contrôles,basé sur un audit et des tests indépendants.Il est essentiel pour l'entreprise d'avoirconscience que la sécurité informatique ettechnique n’est pas suffisante et que lesaspects humains et organisationnels sontautant primordiaux.L’audit de la sécurité15 présentera un aspectproactif s'il est effectué de façon périodiqueafin de s'assurer de la correction des failles.Il s’impose suite à un incident. Il s'agit d'unemission qui consiste à évaluer la conformitépar rapport à une politique de sécurité, àdéterminer des déviations par rapport auxbonnes pratiques définies par les normes, età proposer des actions et des points d’amé-lioration, en s'appuyant sur des tests, un réfé-rentiel tant interne : PSSI, rapports d'audit, detests, d'événements, de veille, etc., qu'externe :textes législatifs et contractuels, normes professionnelles et internationales, etc.

(1)Source : "Cyberattack top business threat for second year running" - BCI - Horizon Scan Report 2016.(2)Source : "2014 Internet Security Threat Report" - Symantec - GlobalIntelligence Network.(3)Source : "Global Economic Crime Survey 2016" - PwC.(4)99 % des compromissions relèvent de failles non corrigées plus d'uneannée après publication de leur fiche CVE (Common Vulnerability andExposure).(5)Ex : "DarkLeaks" est une plateforme qui se présente comme "le meilleur outil actuel d'échanges de tout type de données secrètes,illégales ou confidentielles : secrets industriels et commerciaux, vulnérabilités non connues "O-day", bases de données volées, etc.".

(Suite page 52)


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Selon le cas, il s'agira de se diriger ou nonvers l'audit étendu avec l'emploi de tech-nologies et méthodes inforensiques pourconduire un audit technique des réseauxpotentiellement affectés et identifier l'en-semble des machines compromises.L'investigation légale s'adresse à une per-sonne ou un groupe de personnes identi-fiées ou non, ou dont l'identité aurait étéusurpée. Elle est engagée suite à une viola-tion de politique de sécurité, telle que l'ac-cès ou la modification non autorisé à desdonnées sensibles, ou suite à une conduiteinappropriée. Dans le premier cas, le DRHdevra être informé des opérations quiseront menées, et dans le second, le DRHet le responsable juridique devront approu-ver ces dernières, qui devront rester dans la légalité17 pour confirmer rapidement lasuspicion et légitimer la suite des investi-gations. Il pourrait être fait appel à un huis-sier de justice pour instrumenter, avec unexpert disposant de compétences et d'ou-tils inforensiques ad hoc pour respecter lecontexte de la preuve numérique18. Un rap-port sera rédigé et selon les résultats et lesimplications, des sanctions peuvent être pri-ses en interne. Il peut également être néces-saire de reprendre le processus avec d'autresmachines et personnes incriminées. En cas de violation de la loi, d'intentionsmalveillantes ou frauduleuses, les preuvesnumériques sont critiques. Il y a lieu decontacter au plus vite les autorités, en particulier la police nationale ou la gendarmerie, selon la zone dont dépend

l'entreprise, pour réagir au mieux, déposerune plainte avec les bonnes qualificationsau regard du code pénal, et permettre l'avancement de l'enquête, sur la base deséléments précédents fournis, ou ceuxacquis par les enquêteurs spécialisés dontle bon niveau de formation et d'équipementmérite d'être souligné (ex. : enquêteurnumérique N'TECH de la gendarmerienationale ou enquêteur spécialisé en crimi-nalité informatique ESCI de la police nationale). Leur aide sera précieuse.L'investigation relative à l'audit étendu,proactif ou réactif selon le cas, s'adresse àun ensemble de machines et relève de plu-sieurs types d'audit, essentiellement dirigésvers le vol de données sensibles, la com-promission et les codes malicieux, l'explo-ration légale avant procès, la violation depolitiques de sécurité, etc. En cas de viola-tion, la détermination de l'intention, malveillante ou non, sera déterminée en seredirigeant vers l'investigation légale.

LES CYBERATTAQUES EN PARTICULIER

Une cyberattaque19est quasi-certaine pourtous, sans savoir ni “Où ?” elle se portera,ni “Quand ?” elle aura lieu. Quand elle alieu à l'insu de l'entreprise, elle est alors dis-crète et souvent persistante et notifiée parune entité externe et non par une détec-tion interne dans la majorité des cas. Onpeut imaginer “Pourquoi ?” quand sont

LA REPONSE A UN INCIDENT ET LES LIENS AVEC L'AUDIT

La politique de sécurité interne (PSI) ou dusystème d'information (PSSI) indique, sousforme de principes et de règles, le cadregénéral et les responsabilités des actions àmener en cas d'incident suspect ou d'ac-tion inappropriée, en particulier pour lanotification de l'incident et la demanded'investigation.

LES INCIDENTS EN GÉNÉRAL

Une évaluation aussi rapide et précise quepossible de l'incident est critique pour l'orientation du choix du type d'investigation,laquelle dépendra de la nature de l'incident,de l'objectif et de la cible, mais aussi de sonorigine : interne ou externe, qu'il s'agisse,d'accès non autorisé, de comportementmalveillant ou frauduleux, de vol de don-nées stratégiques, d'atteinte aux donnéeset à la propriété intellectuelle, etc. Il en res-sort des investigations de trois types quiporteront sur les données volatiles, l'in-vestigation légale et l'audit étendu.(voir schémat ci-contre)Concernant les données volatiles, l'inves-tigation a pour but la recherche de codesmalicieux (ex. : "virus", cheval de Troie) oud'activités anormales, qui doivent êtredétectés au plus vite, pour savoir si uneseule machine ou un "botnet" est impliquéde l'extérieur et si la cible est l'activité del'entreprise, son infrastructure en réseaux,un serveur ou un seul poste de travail. Ilsera notamment porté attention auxchangements de configuration, aux cor-rections effectuées, ainsi qu'aux anomaliesde fonctionnement et à la mise hors ten-sion des ordinateurs et autres organesaffectés. Toute trace d'évidence initialedevra être acquise et conservée de façoninforensique16, et documentée, pour êtreadmise en tant que preuve légale, si néces-saire par après. En fonction des premiersconstats, une procédure devrait permettresans ambiguïté de décider de la suite àdonner et des mesures pour éviter toutprolongement de l'exposition au risqueconcernant les données sensibles et les élé-ments vitaux de l'entreprise, tandis qu'unenotification s'impose au responsable juri-dique, pour développer une stratégie et serapprocher rapidement des autorités pourun éventuel dépôt de plainte. (Suite page 54)


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visés les actifs de l'entreprise : finances,informations, savoir-faire, ressources, etc.Les plus typiques sont l'extorsion par ran-çongiciel, l'escroquerie aux faux ordres devirement international (FOVI), le vol dedonnées, avec la défiguration de sites Webet le déni de service (DoS).Les principaux vecteurs sont les clésmémoire USB, les réseaux sociaux, les"spams". Il suffit d'une cible, d'une adressede messagerie, d'un minimum d'ingénieriesociale pour tromper le destinataire, d'unepièce jointe infectée par un cheval de Troieindétectable, ou encore d'un lien vers un sitequi exploite les vulnérabilités du navigateur.

LA CARACTÉRISATION DYNAMIQUED'UNE CYBERATTAQUE

Les caractéristiques statiques sont repré-sentées dans un catalogue structuré avec desniveaux hiérarchisés d'abstraction montrantles diverses options possibles à chaqueniveau ; son contenu pouvant être mis à joursans remettre en cause sa structure. Ladynamique relève d'un processus par éta-pes. Une cyberattaque peut donc être com-plètement caractérisée, alors qu'elle estvariée du fait de diverses options et de leurcombinaison. Sa dynamique indique qu'il nes'agit pas un simple événement, et aussiqu'elle peut être détectable à toute étapepour obliger l'attaquant à revoir sa stratégie.Concernant les cyberattaques avancées, lesRATs (Remote Access Trojans), sont en mesured'offrir aux cybercriminels un accès distant auxmachines qu'ils auront pu infecter. Utilisant lesprivilèges d'accès de la victime, ils permettentd'accéder et d'exfiltrer des informations sen-sibles. Ainsi, la plupart des attaques avancéesAPT (Advanced Persistant Threat) en tirentprofit pour outrepasser l'authentificationforte, propager l'infection, accéder aux infor-mations sensibles recherchées et les exfiltrer.Les RATs sont disponibles sur l'Internet ou le"DarkNet" (ex. : Dark Comet, njRAT, Net Bus,Poison Ivy, BlackShades, etc.). Ils peuvent êtreinstallés sur les machines-victimes par simpletéléchargement ou en utilisant des techniquesd'ingénierie sociale de type "spear phishing",qui sont utilisées à plus de 90 % dans lesattaques ciblés. Pour les attaquants, le délaide préparation varie de plusieurs heures à plu-sieurs jours, dans la moitié des cas et jusqu'àplusieurs mois pour 30 % des attaques les plusavancées. Le délai d'exécution se situe entreplusieurs minutes jusqu'à plusieurs jours dans

les trois quarts des cas. Il pourra se poursuivrejusqu'à sa découverte. Pour la victime, s'il peutêtre instantané, lorsqu'il est notifié par uneannonce, le délai de découverte exige dessemaines voire des mois, dans les trois quartsdes cas, avec un délai moyen de découvertede sept mois et demi . Il a été observé supé-rieur à six ans ! Le délai de maîtrise, consta-tée par le retour à la normale, varie jusqu'à dessemaines, dans les trois quarts des cas. L'intégration au plan de reprise d'activité(PRA) dans un chapitre destiné à la gestiond'une cyberattaque est naturelle, au vu de lanorme ISO/CEI 22301 sur les exigences liées àla continuité d'activité. Certains points devraientnécessiter une aide extérieure planifiée.

EN CONCLUSION

Au contraire des propos d'André GIDE : « Qu’est-ce que vous allez chercher là-bas ?J’attends d’être là-bas pour le savoir », lesentreprises comme les cabinets ont à agiravant de subir une calamité. Pour les cabi-nets, c'est également une opportunité àsaisir pour une approche rationnelle de lasécurité et une réflexion à mener pour pro-poser des offres innovantes à leurs clients,en s'appuyant sur le partenariat et dans lestrict respect des normes de l'exercice pro-fessionnel. n

(6) En rapport à la NEP-9505 sur les procédures de contrôle interne sur l'élaboration du traitement de l'information comptable et financière.(7) Y compris les éléments de propriété intellectuelle et les secrets commerciaux. (8) Pour Technologies de l'Information et de la Communication.(9) Ceci concerne la marque et la présence de l'entreprise sur Internet, pour son image et sa compétitivité.(10) En rapport à la norme ISO/IEC 27002, au chapitre : gestion des actifs.(11) En rapport à la NEP-570 sur la continuité de l'exploitation.(12) Plan, pour l'identification et l'évaluation des risques et la définition des actions pour leur réduction des risques ; Do, pour l'exécution des actions àmener ; Check, pour le contrôle du résultat ; Act, pour la révision de la politique de traitement des risques selon ces résultats.(13) Par ailleurs, l'ANSSI, l'Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d'Information, a publié un référentiel d’exigences applicable aux prestataires d’audit dela sécurité des SI (PASSI), intégré au référentiel général de sécurité (RGS). Les exigences portent sur la société prestataire et la sécurité de son SI, sur les pratiques et connaissances techniques des auditeurs, et sur la conduite des audits en référence à la norme ISO/CEI 19011.(14) Guinier D. (1996) : Audit et Informatique - approche méthodique pour intégrer la sécurité des SI. IFACI, la Revue Française de l'Audit Interne, n° 129, avril, pp. 13-16.(15) En rapport à la NEP-300 sur la planification de l'audit.(16) Discipline portant sur les connaissances, les méthodes et outils, ayant pour objectif la collecte, la conservation, et l'analyse de données électroniquesavec la garantie de présenter les résultats en tant que preuves légales. Voir :Guinier D. (2012) : L'inforensique et sa part dans la lutte contre la criminalité organisée et le blanchiment d'argent. La Revue du GRASCO, n° 3, octobre, pp.44-50, http://www.larevuedugrasco.eu/FR/.(17) Dans le respect de la vie privée et des données personnelles des employés et du droit du travail, avec l'exigence de présence de l'utilisateur dans certains cas.(18) Légalité - respect de la loi et des procédures ; pertinence - en rapport avec les faits ; authenticité - nature, origine, création ; admissibilité - copie à laplace de l'original ; véracité - intégrité du contenu ; fiabilité - collecte et représentation ; conservation - support et transfert.(19) Guinier D. (2016) : Cyberattaques : Modèle de représentation structurée et dynamique, mesures essentielles et gestion de crise. La Revue du GRASCO,n° 14, janvier, pp. 68-80, http://www.larevuedugrasco.eu/FR/(20) Selon l'étude du cabinet d’audit et de conseil PwC, spécialisé dans la sécurité de l’information. Réalisée en ligne auprès de plus de 9 700 chefs d’entreprises, responsables de la sécurité, RSSI, de 154 pays.(21) Source : Ponemon Institute 2014 - HP Enterprise Security(22) Source : Bitdefender 2015 - Laboratoires Antivirus Bitdefender. TorLocker est distribué sur le "DarkWeb" sous affiliation et son créateur perçoit un pourcen-tage de la somme extorquée. Il comporte des clés renouvelables permettant de chiffrer les fichiers sur l’ordinateur de la victime, sans être connecté à Internet.(23) Source : 2013 Verizon data breach investigations report.(24) Source : 2014 Mandiant threat report.(25) En rapport à la NEP-620 sur l'intervention d'un expert hors des compétences du CAC

DANS LE MONDE 20

42,8 millions de cyberattaques ont été recensées dansle monde en 2014. Ce chiffre est en augmentation de48 % par rapport à 2013, avec un coût annuel moyende 2,7 M$ par entreprise. Par ailleurs, il est constaté une augmentation de 86 % des cyberattaques menées par des États, en par-ticulier sur les secteurs de l’énergie et de l’aéronau-tique et de la défense.

EN FRANCE21

Une étude partielle menée auprès de 29 organismesindique qu'en 2014, le coût annuel moyen des cyberattaques en France a atteint 4,8 M€ par entreprise, -allant jusqu'à 19 M€-, en progression deplus de 20 % en un an. Les secteurs de l’énergie, desservices publics, des services financiers et des techno-logies sont les plus touchés, avec un coût par employéplus élevé pour les organismes de petite taille : 2 834 €, contre 324 € pour les autres. Les cyberattaques représentent plus de 45 % des coûts de la cybercriminalité. Le coût moyen est de561 533 € ; chiffre en croissance de 200 % par rapportà l’édition 2013 du rapport.Les rançongiciels occupent la seconde place parmi lesattaques les plus répandues en France. Si elle nedispose pas de sauvegarde adéquate, la victime n'aurapas d'autre solution que de payer la rançon, de 400 € à4000 € au départ, pour retrouver ses données décryp-tées. Elle prend cependant le risque de payer, sansavoir l'assurance de recouvrer ses données, et ainsid'être victime une seconde fois.Les faux ordres de virement international (FOVI) repré-sentent un montant supérieur à 300 M€ pour 700 ten-tatives, avec des pertes allant de 72 000 € à 17 M€, auvu des plaintes déposées en France en quatre ans.



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