Optimisation d'Une Plateforme Logistique

Optimisation d’une plateforme logistique

Réalisé Par :

Naima Lgarch

Optimisez une plateforme logistique

Qui ce que l’optimisation logistique? Les référentiels • ASLOG • EVALOG /GLOBAL EVALOG • SCORE • SCM

Les outils d’analyse et d’optimisation • L’audit logistique • L’analyse de déroulement • L’analyse produit • L’analyse processus • L’analyse systémique • Le loi de PARETO • Digramme d’ISCHIKAWA • L’indice logistique • Méthode flash • Benchmarking • Cahier de charges • Schéma directeur logistique

La rationalisation des surfaces La détermination des temps opératoires Les coûts standards • Le coût de possession • Le coût de pénurie • Le coût de stockage • Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention • Le coût d’investissement • Les coûts d’exploitation

L’audit d’un processus « Distribution »

Qui ce que l’optimisation logistique?

• Une optimisation de la chaîne logistique Optimiser tous ces composants permettant à une

entreprise de gérer efficacement le cycle qui conduit de la conception à la commande et à la livraison

objectif : livrer aux clients, en temps et en heure, des produits de qualité au meilleur prix.

- d’améliorer la performance économique et écologique

- Elle est souvent une source de gains de productivité et d’efficacité pour les entreprises concernées.

Les référentiels

Qui ce que un référentiel?

• Le référentiel est un document de référence le plus exhaustif possible élaboré par les professionnels de différents secteurs se forme des guides de «Bonnes pratiques» .on peut dire que certaines grandes entreprises ont également leur propre référentiel interne.

• Selon AFNOR : « Le référentiel de bonnes pratiques est un document élaboré par tout

organisme collectif représentant d’une profession, d’un métier ou d’une activité. Il vise à offrir une réponse aux besoins de ces organismes collectifs qui cherchent à convenir en leur sein des règles de pratiques professionnelles permettant de communiquer ou codifier des bonnes

pratiques acceptées par l’ensemble d’un organisme collectif donné. »

Les référentiels

ASLOG

• Un référentiel ou outil multisectoriel auditer et évaluer la performance logistique globale crée en 1997 par l’Association française pour la logistique (mission : soutenir les entreprises dans leur

recherche de performance logistique et de compétitivité), il constitue une base de référence intéressante pour juger de la pertinence d'un système logistique.

• Il apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.

Les référentiels ASLOG 1ère version : 1997 53 questions orientés vers le cycle de vie

produits. Second version :2000 Ajout des questions supplémentaires 3ème version:2002 L’introduction du concept Supply chain 4ème version : 2005 l’enrichissement du concept Supply chain L’ensemble des questions tourne autours :

1. Management, Stratégie et Planification 2. Conception et Projets 3. Approvisionner 4. Produire 5. Déplacer 6. Stocker 7. Vendre 8. Retours et Après vente 9. Indicateurs de pilotage 10. Progrès Permanent

Les référentiels GLOBAL EVALOG

Global EVALOG est un outil standard mondial validé par GALIA, Odette et l'AIAG (Automotive Industry Action Group)

GLOBAL EVALOG est la fusion du référentiel EVALOG d'Odette et le référentiel MMOG (Materials Management Operations

Guideline - ford) de l'AIAG l'autoévaluation ou l'audit

logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la

forme d'un questionnaire et le calcul d'un score.

Il est disponible librement sur internet.

Les référentiels

GLOBAL EVALOG

Au niveau de la structure des questions, la recommandation est

basée sur six chapitres :

1. Stratégie et Amélioration

2. Organisation

3. Capacité et plan de production

4. Relations avec les Clients

5. Maîtrise produits/process

6. Relation avec les Fournisseurs

Les référentiels EVALOG GLOBAL

Les référentiels EVALOG GLOBAL

Les référentiels

EVALOG L’ancien Référentiel EVALOG de la société Odette (finalisé début

1999) s’intéresse aux six chapitres suivants:

CHAPITRE 1 Relations client/fournisseur - Protocole logistique - Fonctionnement en mode dégradé - Evaluation logistique - Développement de la relation

CHAPITRE 6 Analyse du processus de distribution - Analyse de la chaîne logistique - Traitement des demandes de livraison - Stockage des produits finis - Gestion des emballages - Procédure d'expédition - Transport (sortant) - Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

CHAPITRE 3 Les objectifs, leur suivi et la recherche d'améliorations - Stratégie et objectifs - Suivi des plans d'action - Amélioration continue - Contrôle des coûts logistiques

CHAPITRE 5 Analyse du processus de production - Analyse du processus logistique - Programmation de la production - Gestion et flexibilité des capacités de production - Gestion de la production et suivi des flux physiques - Prévention, maintenance et réparations - Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

CHAPITRE 2 Organisation du travail - Description des fonctions - Les modes opératoires - Ressources Humaines

CHAPITRE 4 Analyse du processus d'approvisionnement - Analyse du processus logistique - Echange de Données Informatisé (EDI) - "Planning d'approvisionnement des pièces" (MRP) - Les emballages - Transport (entrant) - Réception des pièces - Gestion des stocks - Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

Les référentiels SCORE (Supply-Chain Operations Reference-model) • Référentiel mondial des processus de logistique • Développé et diffusé par le SCC (Supply Chain Council) • Le modèle SCOR présume que toute chaîne logistique peut être

subdivisée en 5 types de processus : planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication (Make), livraison (Deliver) et gestion des retours (Return).

• Le modèle SCOR l'optimisation des processus logistiques de l'entreprise, il s'accompagne d'une méthode de mise en œuvre qui distingue 4 étapes :

- stratégique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et plan d'optimisation.

- opérationnel, analyse des flux physiques - systémique, représentation des flux d'informations et des processus existants - mise en œuvre, développer, tester et mettre en production la chaîne

optimisée.

Les référentiels SCM (Supply Chain Master)

• Un outil de référence pour mesurer la maturité logistique des PME (secteurs des produits de grande consommation (PGC), des biens

d'équipement, de la mécanique, de l'électronique, de la plasturgie, de la

santé ,…)

• Il permet de dresser un bilan complet des pratiques logistiques de l’entreprise, d’en mesurer les forces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et d’établir un plan de progrès prioritaire.

• Le référentiel SCM couvre l’ensemble des fonctionnalités de la logistique et du Supply Chain Management.

Les outils d’analyse et d’optimisation

Audit logistique Un Audit est une démarche de contrôle global ou partiel

visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions.

L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un process et des règles d'organisation correctement formalisées.

Un audit se base sur un référentiel: Il est conçu pour mesurer la performance de l’entreprise, il concerne l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme dans un audit qualité qu'un certain nombre de processus sont bien mis en œuvre. On attribue alors des points si le processus est bien en place.

Les outils d’analyse et d’optimisation Audit logistique Un audit logistique peut se réaliser selon la volonté des

responsables de l’entreprise :

à une variation de la demande

à un changement des caractéristiques du

produit

à une situation de contre-performances afin

d’expliquer les causes et de fournir les solutions.

à une augmentation des coûts logistiques

à une modification des exigences des clients

Les outils d’analyse et d’optimisation Le diagnostic logistique Peut être défini comme une démarche d’analyse de l´état dún

organisme, en vue dídentifier ses points forts et ses insuffisances, tout en proposant des actions dámélioration.

Approche destinée à vérifier la valeur , la pertinence et la cohérence de ce qui est fait.

Approche ciblée sur des processus précis présentant des dysfonctionnements

Plus adapté à la prise en compte des dérivés Mise en œuvre ponctuelle.

Les outils d’analyse et d’optimisation Déroulement de la démarche de diagnostic en

trois phases: Un diagnostic logistique est une étude des performances de

l'entreprise sur son marché et dans son environnement à un instant T(

on se sert généralement de la ou des périodes précédentes en faisant

un focus sur les évolutions des derniers mois) et une analyse de sa

situation concurrentielle actuelle au niveau stratégique et

opérationnel.

Le diagnostic vise à traiter les dysfonctionnements d'organisation et

à améliorer la performance logistique. Le déroulement chronologique

d’un diagnostic logistique se fait en trois phases principales:

Les outils d’analyse et d’optimisation Déroulement de la démarche de diagnostic en

trois phases:

Phase 1 :Etude de l'existant

Compréhension de la problématique logistique de l’entreprise, analyse de son fonctionnement actuel et des problèmes rencontrés- recueil des données de base - entretiens avec les différents responsables pour bien comprendre la gestion des flux physiques et administratifs

Phase 2: Scénarios possibles d'évolutions- Axes d'améliorations possibles Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios d’évolutions )

Phase 3: Plans d'actions

Établissement et mise en place d’un plan d’action: actions Immédiates, actions de progrès et actions de projets.

Phase 4: Mise en œuvre (optionnelle)

Le contrôle de la mise en œuvre des actions ne fait pas partie intégrante du diagnostic. c'est une action potentielle qui intervient à l'issue du diagnostic et qui peut être réalisée en co-production entre l'entreprise et le consultant ou directement par l'entreprise elle même

Les outils d’analyse et d’optimisation Démarche de l’audit logistique et sa complémentarité avec le

diagnostic logistique

L’audit et le diagnostic sont deux démarches qui divergent à

plusieurs niveaux, toutefois, l’une n’exclue forcement par l’autre.

Ainsi, si le champ d’intervention de l’audit en tant

qu’une opération de contrôle destinée à vérifier la conformité

par rapport à une norme de référence, le diagnostic apparait

comme une approche dialectique destinée à vérifier la valeur , la

pertinence et le cohérence de ce qui est fait.

Deuxièment , si le diagnostic possède une dimension stratégique et

s’accompagne souvent d’une modification des priorités de l’entreprise, de ses

structures et de sa culture ; l’audit, qui fonctionne avec un référentiel

préétabli au déclenchement de la mission, ne possède qu’une marge d’action

et d’ajustement plus réduite.



Troisièmement , si dans l’audit la solution du problème se trouve dans les marges de manœuvre délimitées par le référentiel , le diagnostic adopte une démarche heuristique et se révèle donc adapté à la prise en compte des dérivés que connaissent les entreprises en relation avec la volatilité de l’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires.

Quatrièmement, si l’audit suppose l’existence d’objectifs et de procédures formalisés, le diagnostic peut être réalisé même dans des organisations où la fonction concernée (qualité, logistique) est faiblement structurée.



Ensuite, l’audit est effectué de façon régulière, selon un programme défini, alors que le diagnostic, bien que parfois institutionnalisé est plutôt mis en œuvre en fonction des besoins.

En fait, un diagnostic post changement ou post création peut avoir un objectif d’audit en permettant de tirer les leçons d’un processus organisationnel. Dans ce cas le diagnostic / audit peut être assimilé à un processus d’apprentissage organisationnel.

Enfin, le diagnostic comme l’audit ont vocation à être suivis d’une phase d’actions d’amélioration de l’organisation logistique.

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse du déroulement se focalise sur la fabrication d’un produit. En plus de la

description des opérations, on trouve les informations de distance, temps, quantité, poids.

Cette définition comporte la somme de travail à accomplir, le temps nécessaire pour l’accomplir et le type de ressource (un moyen humain (ingénieur logisticien, maçon...) ou d’un moyen matériel (ordinateur, pelle mécanique))


Analyse produit Permet d’éclairer le choix du concept de

fabrication et de distinguer les produits dont les gammes de fabrication seront suffisamment proches pour envisager de les fabriquer de la même façon.

Le document support de l’analyse produit est une matrice où l’on trouve en lignes les produits à fabriquer et en colonnes les opérations de fabrication. Les paramètres « aux intersections » représentent les conditions techniques de réalisation (les cycles machine, les temps de changement connus, les contenus main-d'œuvre)


Analyse produit Le choix du concept de fabrication est le résultat d’une réflexion

commune aux concepteurs et aux utilisateurs sur les grandes lignes qui vont déterminer le type de machines, le nombre de lignes de fabrication et l’affectation prévisible des produits.

Cette étape se traduit par un synoptique du flux de l’usine future, qui retranscrit les opérations de gamme, les équipements dédiés, les machines partagées et les choix techniques.

Analyser les «produits» nécessaires à l’accomplissement d’un projet. Un «produit» peut être un plan, une note de calcul, un mètre de tranchée, un point lumineux, etc. Cette définition est appelée par les spécialistes PBS comme «Product Breakdown Structure»


Analyse produit

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse processus Un outil méthode, créé par Allan H. Mogensen, également

appelé «simplification du travail», SDT, analyse globale, etc. Elle consiste à : ■ Décomposer un processus en actions élémentaires ■ À classer ces actions en cinq différentes familles (opérations à valeur ajoutée,

transfert, etc.) ■ À les quantifier en termes de nombre d’occurrences, de temps et de

distance, puis ■ À critiquer les conditions dans lesquelles elles sont accomplies (temps,

acteurs, enchaînements, etc.).

Ces critiques chiffrées permettent ensuite d’imaginer les actions d’amélioration à conduire et les enjeux correspondants. La solution cible fera l’objet d’une seconde feuille d’analyse.


Analyse processus Les 5 symboles utilisés sont les suivants :

Les outils d’analyse et d’optimisation Analyse processus EXEMPLE :


Analyse Systémique Le besoin d’intégrer les interactions et la globalité dans les systèmes

est devenu une évidence. La systémique, qui permet de montrer la complexité d’une organisation, correspond à cette attente.

La systémique a pour finalité d’aider à déchiffrer, à comprendre, à agir sur un système complexe. Ce n’est pas une théorie, mais une méthodologie transdisciplinaire visant à donner une représentation opérationnelle d’un système.

La systémique considère l’objet à étudier dans sa globalité, sa complexité, elle prend en compte les relations, les interactions entre les éléments qui le compose. La vision dépasse la vision statique et devient dynamique. C’est un changement d’état d’esprit qui adapte notre mode de pensée à notre environnement.


Analyse Systémique Trois notions fortes émergent des définitions de la systémique :

• Interaction : La systémique analyse la double relation de causalité de A->B et de B->A ; C’est la rétroaction ou feed-back. une action (cause) produit un effet (réaction) qui modifie l’environnement qui à son tour modifie la cause à l’origine de l’effet. La réalité est faite d’interactions permanentes entre éléments et leur prise en compte met en évidence l’aspect « vivant » du système.

• Globalité : Un système est un tout, il ne peut être complètement perçu que par une approche holistique.

• Téléologie : Les buts de l’organisation lui donnent son sens, orientent ses processus, définissent ses moyens. L’étude des finalités est donc indispensable pour comprendre une organisation.

Les outils d’analyse et d’optimisation Loi de Pareto

Un outil d’analyse est souvent appelé aussi classement ABC ou loi des 80/20. Objectif : permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet. Cet outil est utilisé quotidiennement par les logisticiens. Par exemple, on observe très fréquemment que 80 % des ventes ne concernent que 20 % des articles au catalogue. Il apparaît ainsi qu’il est intéressant d’automatiser la préparation desdits 20 % : retour optimal sur investissement. Ce type de classement peut se faire sur des critères très différents; le logisticien devra choisir les critères qui concernent son activité comme : • Nombre d’articles vendus • Nombre de lignes de commandes • Nombre de ventes en conditionnements multiples • Nombre de ventes par palettes complètes • Nombre d’erreurs de préparation • Nombre de retours clients • Importance de la démarque inconnue alors que le classement par chiffre d’affaires ou par marge générée lui importe peu dans son champ d’action.


Loi de Pareto

Les seuils habituellement utilisés sont les suivants : La classe «A» 20 % des références génèrent 80 % des mouvements La classe «B» 30 % des références génèrent 15 % des mouvements La classe «C» 50 % des références génèrent 5 % des mouvements. Rien n’interdit de modifier ces seuils si le besoin s’en fait sentir ou de multiplier le nombre de classes; les logiciels courants de gestion d’entrepôt en proposent souvent plus d’une dizaine. Cet outil d’un usage quasi universel peut par exemple servir aussi à analyser les dysfonctionnements du système transitique afin de donner des priorités au service maintenance.


Loi de Pareto

EXEMPLE :

L’illustration proposée classe les références articles en fonctions des mouvements dans l’entrepôt.

Les outils d’analyse et d’optimisation Diagramme d’ISHIKAWA

Le diagramme d’Ishikawa, du nom de son inventeur, est encore appelé «Arbre des causes et des effets» à cause de sa finalité ou encore «Arête de poisson» du fait de son graphisme.

C’est un outil graphique qui facilite l’analyse d’un problème notamment de qualité. Il fait apparaître de façon très visuelle l’ensemble structuré des causes du phénomène à étudier.

EXEMPLE :

L’analyse d’écarts d’inventaire


Un outil à la fois très simple et très utile. Le calcul de cet indice pour une

organisation logistique donnée consiste à : ■Recenser tous les transferts ■Définir l’entité logistique retenue pour la mesure (tonnes, palettes,

cartons, etc.) ■Mesurer la distance parcourue par ces entités ■Dimensionner les flux (nombre de tonnes/jour, nombre de

palettes/jour...) ■Multiplier, pour chaque type de transfert, les flux par les distances ■Sommer tous ces produits ■Comparer le résultat ainsi obtenu avec le résultat obtenu pour le même

projet mais avec une organisation différente. L’organisation «gagnante» sera celle qui aura l’indice logistique le plus faible.

Un indice logistique n’a aucun sens en absolu, il sert seulement à comparer des organisations alternatives, des implantations différentes d’un même problème.

L’indice logistique


Il s’agit d’une extension de la méthode Kaizen qui a été plus ou moins personnalisée dans des sociétés nationales ou internationales.

Il s’agit d’une méthode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs «jouent le jeu», du balayeur au président.

Le déroulement de l’opération est le suivant : ■Choix du poste de travail à améliorer ■Choix des participants à l’amélioration de ce poste, 4 à 5, tous travaillant à ce poste ■Lundi matin: début de l’action ■Recensement extrêmement détaillé de toutes les tâches et de tous les gestes effectués de façon courante à ce poste avec relevé des temps correspondants ■Classement de ces gestes : les utiles et les inutiles ■Mercredi matin inventaire des solutions permettant d’éviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matière ■Jeudi matin: évaluation des coûts et des délais nécessaires pour mettre en œuvre la ou les solution retenues et évaluation des gains de productivité attendus ■Vendredi matin: présentation des résultats de l’étude aux membres de la direction ■Vendredi après-midi: décision de la direction de faire ou de ne pas faire ■Si la décision est positive, mise en œuvre très rapide de la solution retenue

Le respect du timing est essentiel pour la crédibilité de la méthode, donc de l’adhésion de l’ensemble du personnel et donc de l’efficacité.

La méthode flash

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking Le Benchmarking est une démarche qui consiste à connaître

les indices de performance de sa profession, de ses concurrents, à comparer ces indices avec les siens puis à améliorer les points faibles qui auront été détectés lors de cette comparaison.

La comparaison de ses propres performances avec celles d’une autre profession mais pour des fonctions identiques est souvent encore plus enrichissante.

Cette approche managériale implique l’acceptation de remettre en cause certaines de ses méthodes, de ses habitudes et quelquefois de ses certitudes.

Définition

Les outils d’analyse et d’optimisation Benchmarking

Une action de Benchmarking se décompose en grandes étapes :

■ Définir le processus que l’on désire faire progresser

■ Définir les données à collecter (indicateurs pertinents)

■ Rassembler ces données

■ Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

■ Déterminer ses points faibles

■ Fixer les axes de progrès

■ Programmer les actions

■ Mesurer les progrès effectués

Important:

L’une des difficultés de cette démarche est d’avoir accès à des informations fiables concernant «l’état de l’art»

Etapes


Les sources d’informations sont multiples : ■ Revues professionnelles ■ Rapports annuels ■ Associations professionnelles ■ Colloques, assises, congrès, séminaires ■ Visites d’entreprises ■ Consultants et ingénieries (attention à la confidentialité) ■ Constructeurs de matériel (attention à la confidentialité) ■ Normes génériques de temps ■ Etc. Certaines sociétés se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra à la disposition de chacune, de façon parfaitement anonyme, les informations recueillies chez elles toutes.

Sources d’informations


• consiste à comparer des processus, des produits ou des services au sein de son organisation (inter départements, sites, services, filiales, etc…) afin d’en accroître les performances

Benchmarking interne

• vise à comparer un processus ou une fonction avec un concurrent plus ou moins direct.

Benchmarking concurrentiel

• consiste à comparer un processus avec une entreprise appartenant à un secteur différent.

Benchmarking générique

Benchmarking fonctionnel

• ce benchmark se différencie des autres car il consiste à analyser le fonctionnement des services et le fonctionnement des départements d'entreprises qui ne sont pas concurrentes et qui ne sont même pas sur notre marché mais cela permet par exemple de pouvoir améliorer la performance du service de comptabilité ou autre et ainsi de faire progresser l'efficacité de l'entreprise.

Benchmarking fonctionnel

Types

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui

est attendu du maître d'oeuvre par le maître d'ouvrage, il s’agit d’un document qui doit être respecté lors de la réalisation d'un projet

Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître d'oeuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître d'oeuvre est réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée, le cahier des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle, indépendamment de toute solution technique, sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit, d'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et à mesure du projet et demande au maître d'oeuvre des nouvelles fonctionnalités non prévues initialement.

Définition

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments

permettant au maître d'oeuvre de juger de la taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer une offre la plus adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources humaines et d'assurance qualité.

Il s'agit à ce titre d'un document de référence, permettant de lever toute ambiguïté sur ce qui était attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'oeuvre d'interroger le maître d'ouvrage afin d'affiner sa compréhension de la demande. Un cahier des charges n'est pas pour autant nécessairement statique. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet, même si dans l'idéal tout devrait être défini dès le début, sur la base d'un avenant accepté par les deux parties.

Définition

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges

Le cahier des charges

technique

• (CCT) est une désignation impropre du cahier des clauses techniques particulière .

Le cahier des charges fonctionnel

• (CdCF) est un document formulant le besoin, au moyen de fonctions détaillant les services rendus par un produit et les contraintes auxquelles il est soumis.

Types

Les outils d’analyse et d’optimisation Cahier de charges Le cahier des charges logistique est la description du besoin vu par le logisticien

ainsi qu'une présentation de l'environnement du projet. Il s’agit d’un document de base qui va permettre de déterminer : • Les conditions économiques du projet en décrivent l'environnement, les objectifs par rapport à la

stratégie logistique de l'entreprise, les caractéristiques du niveau de service attendu, les conditions économiques du projet.

• Les formats décrivent les marchandises à stocker et manutentionner et leurs emballages. • Les prévisions de flux et leurs modalités décrivent les cycles d'activité de l’entrepôt ou de la plate-

forme d'un point de vue quantitatif.

• Les activités menées dans l'entrepôt doivent être décrites en détail avec les personnels nécessaires, leurs conditions de travail, les horaires, les activités périodiques (inventaires) ou exceptionnelles (promotions), etc.

• Le volet " sécurité " est une part importante de ces études préalables.

Le cahier des charges logistique doit expliciter les différents scénarios possibles avec leurs avantages et inconvénients a priori et ceux qui sont à exclure d'office.

Cahier de charges logistique

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique C'est une remise à plat du système prenant en compte l'amont et l'aval.

Généralement mené dans une optique de réduction de coût ou d'amélioration du service à la clientèle.

Initié soit par la Direction Générale ou la Direction Logistique de l'entreprise pour remettre à niveau l'ensemble du dispositif logistique.

Une démarche de type schéma directeur s'applique généralement dans des cas comme :

- l'entreprise a une politique de croissance externe - les moyens mis en place sont insuffisants - le CA a progressé, les zones de livraisons se sont étendues, mais dans de

nombreux cas l'entreprise a des stocks positionnés trop loin des clients et ne peut réagir correctement dans les délais requis

- les canaux de distribution ont évolués et l'entreprise doit réorganiser sa logistique pour répondre aux besoins de la distribution traditionnelle, de la grande distribution et du canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus fréquemment par plus petite quantité avec des contraintes fortes sur le respect des délais

- nomination d'un nouveau directeur général ou d'un nouveau directeur logistique qui souhaite réviser et réorganiser la logistique.

Définition & Démarche

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique

Il s'agit dans le cadre d'une démarche type schéma Directeur Logistique de réviser en profondeur l'organisation logistique de l'entreprise: Une nouvelle organisation doit être définie et mise en place pour répondre aux besoins actuels et futurs.

Par exemple, l'entreprise qui sait qu'elle a un dispositif peu adapté par rapport aux exigences du marché et qui sait que la capacité de traitement de ces différentes installations est saturée ou sur le point de l'être pourra remettre en cause l'ensemble de sa configuration afin de se mettre en position de mieux servir ses clients, de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et de plus remettre à plat son système de distribution.

Définition & Démarche

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique Les Orientations stratégiques qu'il faut dégager sont les suivantes: • Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualité de service

équivalente à celles des concurrents afin de repositionner l'entreprise en termes de services sur son secteur d'activité,

• La recherche d'un produit ou d'un service qui permettra de

présenter une réelle avance par rapport à la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibilités produits par exemple, un service de livraison à plusieurs vitesses en fonction des urgences, un service particulier que les concurrents ne présentent pas ou pas encore, une disponibilité des stocks, de la différenciation retardée ...)

• le respect d'un rapport qualité / prix de la logistique

Orientations stratégiques

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique Le schéma directeur est le résultat d'une modélisation qui cherche à maximiser le taux de service

client en minimisant le coût d'exploitation du réseau.

Dans le cadre d'un schéma directeur, on reprend les éléments clés de la chaîne logistique dans sa globalité pour se réinterroger sur la ou les façons de procéder

Façons de procéder

Les outils d’analyse et d’optimisation Schéma directeur logistique

Beaucoup d'entreprises essaient de réduire leurs coûts industriels par le biais d'une délocalisation. Cette approche est souvent très opportuniste et prise en compte avec les seuls coûts industriels. Bien souvent les faibles prix de revient dans les pays low cost ne suffisent pas à compenser les surcoûts et les difficultés générées par une production lointaine. Bien souvent les entreprises connaissent des difficultés avec une qualité souvent non maîtrisée, des délais d'approvisionnement longs et incertains (voire aléatoires), des problèmes de capacité de transports, une augmentation des stocks en amont et en aval, une forte hausse des coûts de manutention et de transport.

Façons de procéder

La rationalisation des surfaces

Largeurs d’allées et voies de

circulation La qualité des sols

Données concerna

nt les systèmes de lutte contre

l’incendie

Agrès

Les quais

Les différents modes de stockage

Pentes

Hauteurs de

stockage

La rationalisation des surfaces Largeurs d’allées et voies de circulation Allées de service Allée de service : allée desservant une seule rangée, on parle alors d’allée simple, ou

deux rangées et l’on parle alors d’allée double. 1- La largeur des allées de service dépend : • Des engins de manutention qui seront utilisés pour accéder au stockage • De la taille des charges • De l’orientation retenue pour les charges (grand ou petit côté en façade d’allée). 2- La longueur des allées de service est à définir pour chaque projet; cependant les valeurs

suivantes sont à conseiller : • Pour les allées desservies par des chariots à fourches directionnelles entre 30 et 60

mètres • Pour les allées desservies par des transtockeurs entre 80 et 120 mètres. Allées de circulation intérieures Allée de circulation : allée desservant les allées de service et donc perpendiculaire à

celles-ci. Les allées de circulation doivent permettre aux engins : • De passer d’une allée de service à une autre allée de service • De se croiser éventuellement • D’atteindre d’autres zones • De laisser un passage sûr aux magasiniers à pied

La rationalisation des surfaces Largeurs d’allées et voies de circulation Voies de circulations extérieures

Les largeurs de voies de circulation extérieures destinées à l’évolution des

véhicules sont les suivantes :

La rationalisation des surfaces Hauteurs de stockage Stockage exploité pas des piétons

• Les hauteurs recommandées pour des préparateurs à pied se situent entre 0,60 et 1,80 mètre, dernier plan de pose à 1,60 mètre. Les stockages en dessous de 0,60 m sont à réserver aux références auxquelles l’on accède le moins souvent.

• Si l’on prévoit des prélèvements à l’intérieur d’un palettier, il convient de prévoir un niveau de lisses tel que les chocs à la tête soient évités. Pour des palettes hautes, placer la première lisse à 2 mètres ou plus. Pour des palettes basses, placer une lisse à environ 1 mètre qui interdira au magasinier de pénétrer à l’intérieur du rack.

La rationalisation des surfaces Hauteurs de stockage Chariots de manutention • Les hauteurs qui suivent sont des valeurs maximales proposées par certains constructeurs. Il est

prudent de retenir des valeurs plus modestes.

• Pour des hauteurs de stockage au-delà de 6 mètres, la qualité du sol devient primordiale.

Stockage automatique

La rationalisation des surfaces Pentes La pente d’un stockage dynamique • En fonction des caractéristiques des rouleaux ou galets utilisés, du poids

de la charge et de la qualité du fond, la pente observée varie le plus souvent entre 2 et 3 %.

• À caractéristiques égales, les charges lourdes progressent plus facilement et plus rapidement que les charges légères, c’est pour cela qu’il est recommandé de limiter l’écart entre les deux à un coefficient de 7 ou 8 (le poids de la charge lourde n’excédant pas 7 à 8 fois le poids de la charge légère).

La pente des convoyeurs motorisés • Pour les convoyeurs à bande, en fonction des caractéristiques des charges

à transporter, hauteur du centre de gravité notamment et des caractéristiques de bande, adhérence surtout, les pentes maximales peuvent se situer entre 20 et 25 degrés.

• Pour les chariots automoteurs aériens, la pente maximale peut aller jusqu’à 60° sous certaines conditions notamment en ce qui concerne les balancelles.

• Pour les convoyeurs aériens à chaîne, la pente maximale est de l’ordre de 30 degrés.

La rationalisation des surfaces Pentes La pente des escaliers A ce niveau on se réfère à plusieurs normes (normes françaises, INRS). Définitions : • Échappée: Espace libre au-dessus de l’escalier • Emmarchement: Largeur utile de l’escalier • Giron: Distance horizontale séparant deux nez de marches consécutives • Hauteur de marche: Distance verticale séparant deux marches consécutives

La rationalisation des surfaces Pentes La pente des escaliers Pour définir les caractéristiques dimensionnelles d’un escalier, les règles de l’art conseillent l’utilisation de la formule de Rondelet : 600 mm <= G + 2 H <= 660 mm. Les recommandations distinguent les escaliers principaux (passages fréquemment utilisés par un personnel relativement nombreux, éventuellement avec charge) et les escaliers secondaires (passages d’un usage peu fréquent par peu de personnes et sans charge, issues de secours). Les escaliers principaux peuvent avoir des pentes allant de 20° à 38° et les escaliers secondaires des pentes allant de 38° à 45°.

La rationalisation des surfaces Pentes La pente franchissable par un engin de manutention

■ Rampes d’accès dans l’entrepôt pour véhicules légers et chariots automoteurs : pente maximale 10 %, pente recommandée <= 6 %

■ Niveleur de quai pour transpalettes non motorisées : pente maximale 4 %, pente recommandée <= 2 %

■ Niveleur de quai pour équipement motorisé à conducteur accompagnant : pente maximale 8 %, pente recommandée<= 2 à 3 %

■ Niveleur de quai pour équipement motorisé à conducteur porté : pente maximale 12 %, pente recommandée <= 5 %

Conversion des pentes en degrés et en %

La rationalisation des surfaces Modes de stockage

Stockage au sol

Il est courant de prévoir une surface de 2 mètres carrés par

palette pour tenir compte des nécessaires allées de circulation.

Dans le cas d’une stabilité optimale, palettes métalliques avec

rehausses, il est déconseillé de gerber sur une hauteur supérieure

à 5 fois la dimension du plus petit côté.

Le stockage en masse (balles, sacs, palettes) relevant de la

rubrique 1510 doit respecter les valeurs suivantes :

- Surface maximale d’un ilot au sol : 500 m2

•- Hauteur maximale du stockage : 8 mètres

•- Distance entre deux ilots (allée) : 2 mètres

•- Distance minimale entre le sommet d’un ilot et la base de la

toiture ou le plafond ou un système de chauffage : 1 mètre

La rationalisation des surfaces Modes de stockage Stockage en palettier Dimensions des lisses

La hauteur des lisses dépend de plusieurs facteurs comme :

• La nuance de l’acier utilisé

• La forme du profil adopté par le constructeur

• La longueur de la lisse (largeur de l’alvéole)

• La charge a supporté

• La flèche tolérée en charge

Cette hauteur varie de 100 à 160 millimètres.

La longueur des lisses dépend des charges à accueillir, de leur débord ou faux aplomb, du

nombre de ces charges par alvéole et des jeux fonctionnels adoptés.

Stockage en casiers Les profondeurs de casiers les plus fréquemment rencontrées dans les catalogues des

fabricants sont : 400 mm, 500 mm et 600 mm. Plus rares sont les profondeurs de 300 mm

et 800 mm. Certains constructeurs acceptent pour des sites importants de fabriquer des

casiers sur mesure.

La rationalisation des surfaces Modes de stockage

Autres modes de stockage

• Les autres modes de stockage sont principalement le stockage par accumulation en casiers dynamiques ou le stockage dans des équipements automatiques du genre carrousel, armoire rotative, silo ou mini-transtockeurs.

• Pour ce type d’équipements, il n’est pas possible d’énoncer des données génériques. Chaque cas est vraiment particulier.

La rationalisation des surfaces Qualité des sols

• Pour des stockages à grande hauteur la qualité des sols est primordiale. La confection de ces sols doit être confiée à de véritables spécialistes : les dallagistes.

• Quand la hauteur de stockage augmente et que la largeur des allées diminue, les tolérances deviennent de plus en plus sévères. L’utilisation de chariots disposant d’un guidage et/ou d’une mise à niveau automatique et/ou équipés d’une cabine élevable conduit à des tolérances dimensionnelles encore plus serrées.

Différence des niveaux transversalement

• Pour une hauteur de stockage <= 6 mètres, différence de niveau de 2 à 3 mm suivant l’empattement du chariot utilisé

• Pour une hauteur de stockage > 6 mètres, différence de niveau de 1,5 et 2,5 mm suivant l’empattement du chariot utilisé

La rationalisation des surfaces Qualité des sols Planéité longitudinale

• Différence d’altitude <= 2 mm sous la règle d’un mètre

• Différence d’altitude <= 3 mm sous la règle de deux mètres

• Différence d’altitude <= 4 mm sous la règle de trois mètres

• Différence d’altitude <= 5 mm sous la règle de quatre mètres

Différence de niveaux longitudinalement

Différence maximale de niveaux entre les deux extrémités d’une allée entre 10 et 20 mm suivant leur

longueur.

Résistance au poinçonnement

La contrainte la plus forte est donnée par les spécifications du chariot (pression de la roue avant d’un

chariot combiné fourche déployée dans le palettier). La résistance demandée peut atteindre 65 à 70

kg/cm2.

Cette pression au poinçonnement varie considérablement en fonction du matériau utilisé pour les

roues. Les variations sont grossièrement les suivantes :

La rationalisation des surfaces Données concernant les systèmes de lutte contre l’incendie Nombres d’extincteurs

Le Code du travail impose de disposer d’un extincteur, de nature appropriée aux

matières stockées, pour une surface de plancher de 200 m2.

Issues de secours

Un entrepôt doit posséder un nombre suffisant d’issues de secours pour qu’une

personne n’ait pas à parcourir plus de 50 mètres pour en atteindre une. Le bâtiment

doit posséder au moins deux issues sur des façades opposées. Cette distance est 3

réduite à 25 mètres dans le cas d’un cheminement en impasse. Dans le cas d’un

stockage de matières inflammables, la distance à parcourir est réduite à 10 mètres

Issues Accès pompiers

Un trottoir (chemin stabilisé) large de 1,40 mètre au minimum (valeur du nouvel

arrêté 2002) doit faire le tour du bâtiment. Ce trottoir dessert des entrées pompiers

situées de telle façon qu’ils aient moins de 60 mètres à parcourir (valeur de l’ancien

arrêté du 4 février 1987).

La rationalisation des surfaces Données concernant les systèmes de lutte contre l’incendie Voie échelle

Une «voie échelle» doit permettre aux véhicules des pompiers d’accéder au demi

périmètre du bâtiment si celui-ci a une hauteur inférieure à 15 mètres sinon au

largeur minimale de 4 mètres. Dans le cas du demi-périmètre, un rond-point d’un

diamètre minimal de 30 mètres doit permettre aux véhicules de faire demi-tour en

bout de voie.

Distances d’efficacité des systèmes d’extinction

Les valeurs données ci-après ne sont qu’indicatives. Il est nécessaire de les valider

auprès de spécialistes et notamment des services techniques de son assureur

La rationalisation des surfaces Agrès

Palettes

La palette est certainement le type d’agrès le plus couramment rencontré dans les entrepôts. Il en existe de nombreuses variantes. Les plus classiques qui permettent un stockage en palettiers sont les suivantes :

• La demi-palette ou mini-palette 600 mm × 800 mm fréquemment utilisée dans la grande distribution

• La palette Europe ou SNCF 800 mm × 1 200 mm d’un usage universel

• La palette Europe 1 000 mm × 1 200 mm adoptée par l’industrie lourde (Mécanique, automobile, etc.)

• La palette Europe 1 200 mm × 1 200 mm choisie par l’industrie chimique car elle accepte 4 tonnelets de diamètre 600 mm ou 5 de diamètre 500 mm.

La rationalisation des surfaces Agrès

Palettes

La rationalisation des surfaces Agrès Bacs Europe

Les bacs dits «Europe» sont conçus pour être les «compagnons» de la palette

«Europe» 800 mm × 1 200 mm.

La rationalisation des surfaces Agrès Bacs GALIA Les bacs dits «GALIA» sont conçus pour être les «compagnons» de la palette 1 000 mm × 1 200 mm.

Cartons GALIA ■ Caisse demi américaine avec couvercle

■ Caisse américaine

La rationalisation des surfaces Les quais La définition des quais se fait généralement à l’aide des

données suivantes :

■ Entraxe entre deux portes de quais : recommandé 4,50 mètres, minimal 4 mètres

■ Espace entre deux portes de quais : recommandé 2 mètres. Cette distance de 2 mètres entre deux portes de quai correspond à 1,20 mètre pour une palette plus 0,80 mètre pour un passage d’homme.

■ Hauteur des quais : entre 1,10 et 1,15 mètre et niveleur ± 10 % sur 3 mètres

■ Longueur niveleur : entre 2 et 4 mètres

■ Largeur niveleur : entre 2 et 2,20 mètres

La rationalisation des surfaces Quelques ratios typiques des surfaces ■ Bureaux de personnel technique, commercial ou administratif : 9 à 12 m2 par personne ■ Bureau de cadre avec table de réunion : 15 à 20 m2 ■ Salle de réunion : 2 à 2,5 m2 par personne assise ■ Salle de détente : 0,2 m2 par personne (capacité d’accueil de 10 % du personnel simultanément) ■ Cabinet médical : 16 m2 ■ Infirmerie : 25 m2 ■ Cuisine : 150 m2 pour 100 à 199 couverts, 250 m2 pour 200 à 399 couverts, et 350 m2 pour 400 à 800 couverts ■ Salle à manger : 1,3 m2 par personne assise ■ Vestiaire : 1 m2 par personne ■ Sanitaires : 0,25 m2 par personne approximativement, dépend notamment de la proportion de personnel féminin ■ Place de parking : 20 à 25 m2 par voiture particulière, voies de circulation comprises

La détermination des temps opératoires

La connaissance des temps opératoires nécessaires pour accomplir telle ou telle tâche est indispensable pour dimensionner les équipes, les équipements et donc aussi le bâtiment. La détermination de ces temps est sans doute la phase la plus délicate de la conception d’un entrepôt car elle présente plusieurs difficultés. Une difficulté technique: les opérations concernent le plus souvent des produits ou

des articles à «géométrie variable» ( poids, volume, conditionnement, agrès,..) hors Les tâches étant flexibles ainsi que les temps.

Une difficulté psychologique : les opérateurs ont souvent tendance à confondre maîtrise des temps, recherche légitime d’une meilleure productivité et «cadences infernales».

Pour des opérations strictement identiques, l’on observe souvent des temps pouvant aller de un à trois.


De nombreux chercheurs et bureaux d’études se sont penchés sur le

problème et ont établi des méthodes et des normes de temps pour un

certain nombre de tâches élémentaires, voire de gestes élémentaires.

Parmi ceux-ci, l’on peut citer Bedaux, Maynard, MTM, la Cegos, Barnes

aux USA, STM, BTE, etc.

Parmi ces méthodes on cite :

- Les standards de temps prédéterminés

- Le chronométrage

- Les ratios calculés

- L’enregistrement

- Les outils informatiques associés

Quelles sont les différentes méthodes de détermination ?


• La méthode américaine MTM (Methods Time Measurement) date des années 1940 est la plus connue des approches scientifiques. Elle part de mouvements élémentaires très simples avec une unité de temps du cent millième d’heure et donc demande une analyse des tâches trop fine pour être d’un usage courant dans un entrepôt.

• L’IFTIM (Institut de Formation aux Techniques d’Implantation et de Manutention) a adapté la méthode aux métiers de la logistique en développant des standards de temps pour des opérations logistiques, manutention de palettes par exemple ou pour des opérations utilisant les équipements rencontrés habituellement dans un entrepôt, chariots, transpalettes, etc.

• La méthode disponible actuellement a pour nom SMB2

Les standards de temps prédéterminés


• Elle s’applique qu’à des opérations répétitives.

• Lors d’un chronométrage, il convient de s’entourer d’un certain nombre de précautions :

■ Annoncer clairement au personnel concerné le but de l’observation

■ Choisir des opérateurs «standard», ni les plus lents, ni les plus rapides

■ S’assurer que le contexte est représentatif, mêmes équipements, mêmes articles, mêmes distances, etc.

■ Mesurer pendant une période suffisamment longue, au moins 30 minutes

■ Mesurer un nombre de cycles significatif, au moins 10

■ Vérifier la cohérence des mesures par comparaison de la somme des temps élémentaires à un temps total

■ Rendre compte aux acteurs des résultats obtenus

Le chronométrage


• Il s’agit de la méthode la plus fiable et la plus facile à utiliser dans un

entrepôt existant. • En considérant une période significative d’activité moyenne, la journée

par exemple, l’on compte le nombre de tâches effectuées dans la période et le nombre d’opérateurs engagés. Par une simple règle de trois, l’on peut déduire la durée nécessaire pour l’accomplissement de la tâche.

• Cette méthode présente de nombreux avantages : ■ Elle tient compte des conditions réelles d’exploitation, aléas compris ■ Elle ne met pas les opérateurs en situation d’observation ■ Elle ne leur fait pas perdre de temps ■ Elle rend inutile l’application d’un taux d’engagement, source d’erreur potentielle.

Les ratios calculés


• Pour certaines tâches qui s’accomplissent à des postes bien précis un enregistrement au magnétoscope est une excellente solution. Ce genre d’analyse peut notamment s’appliquer à des opérations de dépotage, de kitting, de prélèvements assistés par «pick to light», de co-packing, etc.

• Cet enregistrement se fait souvent lors de l’étude de détail sur des maquettes de postes. Ainsi l’on peut non seulement mesurer des temps mais aussi affiner les conditions de travail et l’ergonomie du poste.

• L’enregistrement présente l’avantage de ne pas nécessiter de nombreuses répétitions : il est toujours possible de repasser la bande autant de fois que l’on veut.

• De plus, les acteurs peuvent eux aussi visionner le film et apporter le cas échéant des commentaires enrichissant l’étude.

• Les précautions à prendre sont les mêmes que celles qui concernent le chronométrage, même si cette méthode est souvent mieux acceptée.

L’enregistrement


Au début des années 1990, la société Global a développé

un logiciel, autour d’un moteur de système expert, qui aide

considérablement la mise en œuvre de la méthode lors

d’une étude de conception.

Exemple de la durée de quelques tâches :

Les outils informatiques associés


Les différentes équipes de spécialistes ont utilisé ou utilisent des unités de temps qui dépendent notamment de la répétitivité des tâches et donc de la recherche d’une très grande précision. Sont ainsi utilisées les unités suivantes : ■ La seconde ■ Le dixième de seconde ■ Le centième de minute ou centiminute ■ Le dix millième de minute ■ Le dix millième d’heure ■ Le cent millième d’heure ■ Le millionième d’heure Les tâches d’un centre de logistique ne sont pas suffisamment répétitives pour mériter de très grandes précisions. Il est conseillé de choisir des temps qui «parlent» : la seconde, voire la minute. Il est à noter cependant que la logistique qui dessert les activités manufacturières, comme l’industrie automobile, utilise le dix millième de minute et que dans les études d’associations de logisticiens l’on trouve souvent la centiminute. Étant donné que ce mémento n’a pas d’autre ambition que de donner des ordres de grandeur, c’est la minute qui sera utilisée.

Unités employées

Les coûts standards La méthode des coûts standards ou préétablis consiste à enregistrer les opérations à l'aide de coûts calculés à l'avance puis à les comparer aux coûts réels déterminés à partir de la comptabilité générale. A ce niveau afin d’optimiser votre plateforme logistique il faut savoir comment calculer un certain nombre de coûts logistiques tels que: • Le coût de possession

• Le coût de pénurie

• Le coût de stockage

• Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention

• Le coût d’investissement

• Les coûts d’exploitation

Les coûts standards • Le coût de possession Les principaux éléments à prendre en compte pour déterminer un coût de possession sont les suivants : ■Les frais financiers (le loyer de l’argent immobilisé) ■L’inflation ■Le risque de péremption (dépassement de la date limite d’utilisation optimale, DLUO, ou de la date limite de consommation, DLC) ■Les risques de dégradation ou de démarque inconnue ■Le risque d’obsolescence (produits saisonniers, articles de mode, etc.) ■Les frais d’assurances couvrant les biens entreposés ■Le coût de stockage ou d’entreposage Le coût de possession se situe généralement entre 15 et 25 % par an. Il peut quelquefois dépasser 35 %. Exceptionnellement, le coût de possession est à corriger par des opportunités spéculatives.

Les coûts standards • Le coût de pénurie Le coût de pénurie est beaucoup plus difficile à appréhender que le coût de possession. Il dépend, en effet, à la fois de la conduite que va tenir le fournisseur devant la rupture de stock et de la réaction du client.

■ Premier scénario : pas de livraison partielle ni de perte de vente ou de client : le coût de pénurie se limite à un double traitement administratif éventuellement aggravé par un réapprovisionnement et une livraison d’urgence.

■Deuxième scénario : livraison partielle sans perte de vente ni de client : les coûts logistiques sont pratiquement doublés.

■Troisième scénario : perte de vente ou pire, perte du client.

Les coûts standards • Le coût de stockage Le coût de stockage ou d’entreposage se compose principalement des éléments suivants , est de l’ordre du quart de l’ensemble des frais logistiques. Il peut varier de 4 à 12 % du chiffre d’affaires d’une entreprise :

Les frais de bâtiment (amortissement ou

loyer)

Les frais afférents au traitement des

déchets

Les frais d’assurances du bâtiment

Les frais d’entretien du bâtiment Les taxes et impôts

divers

Les frais concernant les équipements de stockage

(amortissement, loyer, maintenance, etc.)

Les frais de personnel (salaires, charges

diverses, formation, etc.)

Les frais concernant les

équipements de manutention (amortissement, loyer,

maintenance, etc.)

Les frais courants : éclairage, chauffage, électricité, eau, etc.

Les frais de gestion

Les coûts standards • Le coût d’utilisation d’un chariot de manutention Les différents postes à prendre en considération pour l’établissement d’un tel coût d’utilisation sont principalement les suivants :

■Amortissement de l’investissement engin

■ Amortissement de l’investissement chargeur de batteries

■Quote-part du coût de la salle de charge

■Entretien de premier niveau

■Frais de maintenance

■Frais de visite semestrielle de sécurité

■Incidence d’un éventuel engin de secours (le «mulet»)

■Énergie

■Assurances

■Pourcentage des frais éventuels de formation du cariste et habilitation

Les coûts standards • Le coût d’investissement Pour calculer le coût d’investissement , il existe d’indications ou de ratio dont tout concepteur d’entrepôt se sert presque quotidiennement. Les valeurs seront à noter (au crayon de préférence) puis à mettre à jour au fil des projets. Bien sûr, d’autres rubriques pourront ou devront être ajoutées en fonction de l’activité et de la spécialité de chacun. Exemples de ces rubriques :

Les coûts standards • Le coût d’investissement

Equipements de traitement de l’information

Bâtiment

Agrès

Les coûts standards • Le coût d’exploitation Calcul du coût élémentaire d’un magasinier

Pour calculer ce coût le moyen le plus rapide est de partir du salaire annuel, d’y ajouter l’ensemble des charges patronales directes et indirectes de toutes sortes (sociales, restaurant d’entreprise, budget formation, etc.), de tenir compte du coût de l’encadrement, de calculer le nombre de minutes effectivement travaillées dans une année normale et d’effectuer la division.

Si l’on désire utiliser un taux annuel , il faut penser au coût des travailleurs intérimaires pendant les périodes de congés.

À titre d’illustration, en 2002, la minute de magasinier se situe entre 0,30 et 0,45 €, suivant la région et l’entreprise.

Les coûts standards • Le coût d’exploitation Autres coûts élémentaires

Coût de quelques missions

Les coûts standards • Le coût de quelques prestations


Le bon contrôle de la chaîne logistique repose sur une distribution efficace, ce qui nécessite à chaque étape du processus, l’identification des partenaires et l’établissement de relations suivies. Il s’agit d’un audit du processus distribution basé sur le référentiel EVALOG Ensemble de questions permettant aux sociétés d’évaluer leur performance logistique. et recevoir des conseils sur les ‘bonnes pratiques’ de l’industrie.

Même si chacune des questions est importante pour réaliser une bonne performance logistique dans l'entreprise, des niveaux d’importance ont été créés pour pouvoir hiérarchiser les questions et faciliter ainsi l'identification des domaines prioritaires. Ceci permettra de se concentrer sur les urgences et d'éviter le risque de ne pas satisfaire les exigences du client. Trois niveaux d’importance ont ainsi été définis :

NIVEAU EXPLICATION COEFFICIENT

F3 Il y a risque d'interruption de la chaîne logistique si les exigences ne sont pas satisfaites.

3

F2 La qualité des livraisons à moyen et long terme sera remis en cause, si les exigences ne sont pas satisfaites.

2

F1 La qualité de service et la compétitivité seront affectés si les exigences ne sont pas atteintes.

1


Pour le processus « distribution » , Il s’intéresse aux éléments suivants:

- Analyse de la

chaîne logistique

- Traitement des

demandes de livraison

- Stockage des

produits finis

- Gestion des

emballages

- Procédure d'expédition

- Transport (sortant)

- Lancement de nouveaux

produits, modification technique et fin de vie des

produits


Analyse de la chaîne logistique

Comment le processus de distribution est-il décrit? (F1) Pourquoi ? Comprendre ses propres processus et ceux de ses partenaires est essentiel pour avoir une vue globale des possibilités du système et pour

engager des améliorations.

Comment ? A l’aide de diagrammes de flux décrivant à la fois flux physiques et flux d’informations incluant chaque étape du processus (y compris les

procédures d’exception, le développement de nouveaux produits, et la description des relations avec d’autres services, etc...).

Domaines-clé - Diagramme de flux physiques - Diagramme de flux d’informations

- Organigramme

Notation :

Nombre de

points

Description du niveau

0 Aucun document n’existe

1 Différents diagrammes existent

2 Il existe des diagrammes de tous les domaines du processus logistique, qui décrivent en détail les interfaces

entre les différentes fonctions / sous processus.


Quelles procédures d’échange de données sont-elles mises en œuvre avec les clients? (F2)

Traitement des demandes de livraison

Nombre de points Description du niveau

0 L’EDI n’existe pas

1 Plusieurs messages sont utilisés, entre autres ceux de prévisions de besoins et d’appels de livraison

2 L’EDI est généralisé

Pourquoi? Un flux d’informations rapide, fiable, intégré et standardisé est indispensable pour réduire les délais tant des flux physiques que d’information

Comment?

Mise en place et utilisation de messages EDI dans les standards convenus

Domaines-clé:

Les messages électroniques transmis en accord avec le protocole logistique convenu entre les partenaires

Notation:


Comment les données de demandes de livraison sont-elles reçues et traitées pour satisfaire les commandes du client? (F3)


Pourquoi ? A réception des demandes de livraison, il est nécessaire de transférer immédiatement les données dans le système d’information du fournisseur pour

assurer une réponse rapide tout au long de la chaîne de production.

Comment ? Le traitement des demandes de livraison est totalement intégré dans le processus, par des liaisons rapides, automatiques et directes avec les systèmes

connexes. Des outils de pilotage et de contrôle sont mis en oeuvre. Des mesures correctives sont prévues en cas de dérives ou d’erreurs dans

les données.

Domaines-clé

- Possibilité de recevoir des données à tous moments

- Traitement immédiat des données à réception

- Intégration automatique des données dans tous les processus

- Contrôle de vraisemblance pour validation - Outil de pilotage pour les variations quantitatives, pour les demandes particulières des clients et pour les écarts

- Mise à disposition d’états des commandes, de production et de livraison

- Existence de comparaison systématique entre prévisions, demandes de livraison et livraisons

- Accord client/fournisseur sur les variations de demande à court terme pour optimiser les livraisons

- Plans d’action en cas de données de dérives, d’impossibilité de livraison, avec information immédiate du client

Notation:


Comment les données de demandes de livraison sont-elles reçues et traitées pour satisfaire les commandes du client? (F3)


Nombre de

points

Description du niveau

0 Le traitement des demandes de livraison n’est pas immédiat (ex: hebdomadaire)

1 Le traitement des demandes de livraison est réalisé immédiatement et systématiquement avec les

vérifications nécessaires

2 Le traitement des demandes de livraison est réalisé avec transfert automatique et immédiat des données

dans les systèmes connexes et aux fournisseurs. Des outils de vérification et de pilotage sont mis en

oeuvre, des plans d’action sont définis.


Comment le stock est-il géré? (F3)

Stockage des produits finis

Nombre de points Description du niveau 0 Il n’existe pas de système de gestion des stocks fiable

1 Il existe un système de gestion des stocks. Les mouvements sont enregistrés. Des éléments de traçabilité

existent.

2 Tous les produits sont gérés et tracés. Le stock est mis à jour en temps réel. Il existe des zones de stockage

séparées selon le statut des produits.

Pourquoi ? Pour assurer des flux de marchandises orientés client, pour réduire les erreurs dans les zones de stockage, il est nécessaire d’avoir un système

de gestion des stocks.

Comment ? A l’aide d’un système de gestion de magasin qui permette une connaissance précise à la fois des quantités et des différentes natures de produits

en stock en utilisant les technologies appropriées.

Domaines-clé

- Gestion des stocks pour obtenir une connaissance fiable (FIFO / premier entré, premier sorti ; inventaire permanent)

- Traçabilité

- Mode d’identification fiable des produits en quantité et en statut

- Magasins ou zone de stockage séparés pour des produits en stock de statut différent

- Prise en compte des dates de péremption

Notation :


Comment le niveau de stock optimal est-il décidé et réalisé? (F1)


Nombre de points Description du niveau 0 Aucun domaine-clé n’est pris en compte

1 Plusieurs domaines-clé sont pris en compte

2 Tous les domaines-clé sont réputés correspondre aux besoins clients

Pourquoi? Pour garantir la disponibilité du produit et optimiser les coûts

Comment? Comparaison entre besoins client et possibilités de production

Domaines clé:

- Flexibilité de la production et des capacités de production, couvrant des fabrications en lots

- Nombre des sites de production

- Temps de transfert entre sites de production - Besoins spécifiques du produit en matière de manutention ou de fabrication (ex : séchage, …)

- Méthode de suivi des stocks

- Besoins des clients, couvrant les stock de sécurité, cohérence du calendrier industriel …

Notation :


Comment s’assure-t-on que les moyens de stockage sont adaptés? (F2)


Nombre de points Description du niveau 0 Les produits ne sont pas protégés ou les agencements ne sont pas flexibles

1 Les marchandises sont protégées et l’entrepôt est modulable pour répondre à des exigences normales.

2 Tous les produits sont bien protégés. L’organisation de l’entrepôt est suffisamment modulable pour satisfaire à

la fois les besoins des clients

Pourquoi ?

Pour protéger les produits finis des nuisances de l’environnement et pour avoir une flexibilité maximale lors des opérations d’entreposage.

Comment ?

Par des agencements de bâtiments, des installations et des moyens adaptés au stockage ; par des équipements de transport et de manutention,

des plans d’entretien des matériels.

Domaines-clé

- Bâtiments adaptés aux besoins

- Entretien des équipements

- Besoin spécifique des clients

Notation :


Comment s’adapte-on aux exigences spécifiques des clients en matière d’emballage? (F2)

Gestion des emballages


0 Les exigence d’emballage ne sont pas remplies

1 Les exigences d’emballage ont fait l’objet d’un accord et sont respectées

2 Il existe des procédures bien connues pour s’assurer que tous les besoins et exigences en matière

d’emballage sont respectés et mis à jour. L’activité / développement des emballages est en place

Pourquoi? Les spécifications et la mise au point des emballages sont des éléments importants pour faciliter les manutentions et la distribution

Comment? La connaissance des exigences en matière de spécification/démise au point d’emballages est convenue et documentée

Domaines-clé:

•Gestion de la mise au point des emballages •Prise en compte de l’optimisation du transport

•Accord sur les types d’emballages et leurs règles d’utilisation

•Implication de tous les services internes en relation avec les opérations d’emballage

•Interlocuteurs chez le fournisseur et le client, responsabilités et documentation

•Utilisation d’emballages durables (réutilisables)

Notation :


Comment s’effectue le contrôle quantitatif et qualitatif des emballages? (F2)

Gestion des emballages

Nombre de points Description du niveau 0 Absence de gestion des emballages

1 Une bonne gestion des emballages existe pour certaines pièces

2 Une gestion fiable des emballages est en place (incluant des procédures dégradées) ainsi qu’un mode

d’inventaire permanent; les emballages sont stockés de façon adaptée.

Pourquoi ? Pour assurer la livraison des produits au bon moment et selon les quantités et qualités demandées, il est nécessaire d’avoir un système de gestion

des emballages.

Comment ? Par un emballage adapté aux besoins du client, un système de contrôle qualité, un mode de gestion en pool des vides, ayant fait l’objet d’un accord

avec le client. Par des procédures dégradées convenues, en cas d’emballages manquants, inadaptés ou endommagés.

Domaines-clé

- Système de suivi de stocks d’emballages

- Stock d’emballages en phase avec les besoins du client

- Stockage et nettoyage appropriés des vides

- Contrôle qualitatif interne des vides (rejet des emballages endommagés ou emballages vides sales)

- Procédures dégradées

- Gestion en pool des vides - Prévisions détaillées

- Procédure de commande des vides

Notation :


Comment est programmée et optimisée la gestion des expéditions et comment est-elle adaptée aux besoins du client? (F2)

Procédure d'expédition

Nombre de points Description du niveau 0 Absence de flexibilité

1 Existence d’un certain niveau de flexibilité

2 Tous les besoins complémentaires peuvent être couverts par une flexibilité accrue.

Pourquoi ? Pour garantir la flexibilité nécessaire

Comment ? Par l’emploi de personnel, par l’utilisation d’équipements et d’installations dimensionnés pour faire face aux pointes de charge et

goulets d’étranglement. Ces facteurs sont analysés à l’aide de procédures de programmation adaptées.

Domaines-clé

- Capacité des quais de chargement et des zones de préparation

- Capacité maximale de déchargements et chargements

- Règle de calcul des capacités de transport

- Programme d’expédition

- Programmation des chargements demandée par le client

- Créneaux horaires

- Gestion de la circulation des camions

Notation :


Comment les besoins du client, en matière d’expédition, sont-ils assurés en terme d’emballages, de quantités, de conformité, de moyens d’expédition et d’une information correcte pour le destinataire? (F3)


Nombre de points Description du niveau 0 Non respect des exigences

1 Les informations d’expédition et d’étiquetage sont toujours fournies et les mises à jour sont réalisées immédiatement

2 Toutes les exigences sont toujours respectées ; les mises à jour sont réalisées immédiatement et l’émission de l’avis

d’expédition en EDI est en place, comme demandé par le client.

Pourquoi ? Pour assurer le niveau de qualité de distribution requis.

Comment ? En se conformant aux demandes écrites du client, en organisant une transmission de données sans délai et automatisée

Domaines-clé

- Collecte des produits finis

- Emballage des produits - Transmission sans délai des données en minimisant les ressaisies

- Etiquetage des emballages - Emission de l’avis d’expédition en EDI

- Génération automatique de l’avis d’expédition

- Documents de chargement

- Limites de gerbage - Données d’expédition correctes

- Plan de chargement par destination - Information simultanée des prestataires de services logistiques, Réservation de fret

Notation :


Comment prend-on en compte les exigences douanières et légales? (F2)



0 Les procédures douanières sont inefficaces

1 Les procédures douanières correspondent aux exigences légales

2 Les procédures douanières correspondent aux exigences légales et elles prennent en compte les besoins du

client

Pourquoi ?

Pour éviter les temps d’attente au dédouanement, il est nécessaire de définir une procédure complémentaire pour établir des documents

d’expédition corrects.

Comment ?

Par des procédures douanières bien définies, adaptées aux besoins du client et informatisées lorsque cela est possible.

Domaines-clé

- Procédure douanière

- Prise en compte des besoins spécifiques des clients

- Circuit des documents d’expédition

- Formation/information

Notation :


Comment le transport des produits finis est-il organisé pour satisfaire les besoins du client? (F3)

Transport (sortant)


0 Les transporteurs ne font pas l’objet d’évaluation, tant sur les critères de logistique, de flexibilité et de qualité.

1 Evaluation des transporteurs sur les critères de logistique, de flexibilité et de qualité.

2 Evaluation des transporteurs sur les critères de logistique, de flexibilité et de qualité, et sur la traçabilité des

expéditions

Pourquoi ?

Lorsque le fournisseur est responsable du transport, il doit garantir la livraison des produits en quantité et qualité au bon endroit et au bon

moment.

Comment ?

En incluant, lors du choix et de l’évaluation du transporteur, les aspects logistiques, flexibilité, qualité et traçabilité des produits finis pendant le

transport.

Domaines-clé

- Choix des transporteurs

- Evaluation des transporteurs

- Optimisation du transport

- Suivi des marchandises en transit

Notation :


Comment les opérations dégradées de transport sont-elles gérées? (F1)

Transport (sortant)


0 Absence de solutions dégradées

1 Existence de procédures de transport de secours

2 Existence de plans et de procédures pour toutes les solutions de transport dégradées et dans tous les

domaines-clé

Pourquoi?

Des solutions dégradées sont nécessaires pour garantir au client que la distribution des produits reste opérationnelle en toutes circonstances

Comment? Par des solutions dégradées bien documentées en cas de défaillance du transport, couvrant également des moyens de transport alternatifs

Domaines-clé:

•Modes de transport alternatifs

•Moyens de transport/transporteurs alternatifs

•Moyens de manutention/chargement alternatifs •Flexibilité des ressources, couvrant les véhicules et la main d’oeuvre

•Organisation de transports d’urgence

Notation :


Quelles procédures existent pour assurer le lancement et la fin de vie des pièces (prototypes, pièces nouvelles ou modifiées)? (F3)

Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

Nombre de points Description du niveau 0 Les procédures écrites dans les protocoles ne sont pas mises en oeuvre

1 Les pièces sont marquées, étiquetées et stockées conformément aux procédures

2 Toutes les pièces concernées sont stockées, identifiées et étiquetées et les données

correspondantes sont conservées ; une documentation complète et un suivi du statut des pièces tout

au long de la chaîne logistique sont en place.

Pourquoi ? Une gestion efficace des lancements, des modifications, des fins de vie de pièces est une condition nécessaire à la fourniture fiable des pièces

tout au long du cycle de vie.

Comment ? Par des protocoles écrits concernant le lancement, la modification ou la fin de vie des produits, négociés avec les clients.

Domaines-clé

- Identification des différents types de produits, en EDI, sur les étiquettes et sur les documents d’expédition

- Stockage de différents produits où cela est nécessaire

- Traçabilité des pièces

- Suivi des produits selon leur statut tout au long de la chaîne (statut technique, commande par lots, pièces prototypes)

- Prise en compte de tous les besoins du SAV

Notation :


Dès que l’évaluation logistique aura été terminée, le coordinateur nommé devra

saisir les résultats à chaque question. Ceci doit être effectué en mettant dans la case correspondante la note appropriée pour cette question (1), par ex :

Chapitre Question n° Note Niveau Résultat à la question (Coef.)

Résultat (maxi) 0 1 2

6 6.1.1: Comment le processus de distribution est-il décrit?

F1 1(1) 1(2)

6.2.1 Quelles procédures d’échange de données sont-elles mises en oeuvre avec les clients?

F2 1(2) 2(4)

6.2.2 Comment les données de demandes de livraison sont-elles reçues et traitées pour satisfaire les commandes du client?

F3 0(3) 0(6)


La note doit être ensuite écrite dans la colonne du résultat à la question, en face du coefficient. Le résultat à la question est alors le produit de la note par le coefficient indiqué dans la colonne Niveau. Le chiffre entre parenthèses indique le résultat maxi que l’on peut obtenir à chaque question. Des sous-totaux pourront être calculés là où c’est demandé, puis transformés en pourcentages de la note maxi possible. La note totale est donc la somme de tous les sous-totaux, et elle peut être à son tour transformée en pourcentage de la note maxi possible. L’évaluation globale de la logistique ainsi obtenue est le rapport de la note totale obtenue en pour-cent, sur le maxi obtenu: “Le niveau A ” est obtenu si la note totale en % est supérieure ou égale à 80% pour chaque chapitre et s'il n'y a eu aucun zéro à l'une des question de niveau F3; “Le niveau B ” est obtenu si la note totale en % est comprise entre 60% et 80% pour chaque chapitre; “Le niveau C ” est obtenu si la note totale en % est inférieure à 60% pour chaque Chapitre.

Merci Pour Votre Attention