Organisation des métiers de la production

LES MTIERS CADRES DE LA FONCTION PRODUCTION INDUSTRIELLE

LES RFRENTIELS DES MTIERS CADRES

Les Rfrentiels des mtiers cadres sont une publication de lApec.Les Rfrentiels des mtiers cadres sont des outils destins aux tudiants, aux cadres et aux acteurs de la production industrielle.

Ils permettent : - de mieux connatre et faire connatre les mtiers cadres dune fonction, dun secteur ou dun domaine en volution au moyen de fiches mtiers, - didentifier les entreprises o sexercent ces mtiers, - de fournir des informations pratiques permettant au lecteur daller plus loin dans la recherche dun emploi ou de pourvoir un poste. Ils sont raliss partir de lanalyse : - des offres demploi confies lApec, - dinterviews de DRH, de responsables oprationnels et de cadres, - de rencontres entre professionnels. Dans la mme collection : - Les mtiers de limmobilier - Les mtiers de la logistique et du transport - Les mtiers du multimdia - Les mtiers de lenvironnement - Les mtiers de la finance et de la comptabilit - Les mtiers des fonctions commerciale et marketing - Les mtiers de lagroalimentaire - Les mtiers de lassurance - Les mtiers des ressources humaines - Les mtiers des tlcoms - Les mtiers de linformatique - Les mtiers de la fonction achats - Les mtiers du secteur sanitaire, social et mdico-social - Les mtiers de la fonction tudes, recherche et dveloppement

Les mtiers cadres de la fonction production industrielle Cet ouvrage est cr sur linitiative de lApec, Association pour lemploi des cadres, rgie par la loi du 1er juillet 1901. Il sagit dune uvre collective, lApec en a la qualit dauteur. LApec a t cre en 1966 et est administre par les partenaires sociaux (Medef, CFE-CGC, CFDT Cadres, Ugica-CFTC, UCI-FO, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procd que ce soit, sans lautorisation expresse et conjointe de lApec, est strictement interdite et constituerait une contrefaon (article L122-4 et L 335-2 du code de la Proprit intellectuelle).

Ont particip son laboration : Au dpartement tudes et Recherche de lApec : Brigitte Bos, manager du ple tudes, Sylvie Delattre, responsable des tudes mtiers, May Cha, charge dtudes, et Blue-search Conseil, cabinet de conseil en recrutement et ressources humaines. Fvrier 2008

LES MTIERS CADRES DE LA FONCTION PRODUCTION INDUSTRIELLEDES MTIERS EN DVELOPPEMENT UN DOMAINE DCOUVRIR

LES RFRENTIELS DES MTIERS CADRES

Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction production industrielle

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SOMMAIREINTRODUCTION ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION PRODUCTION INDUSTRIELLE ET DES MTIERS SUPPORTS Les acteurs de la fonction production Les volutions des mtiers cadres de la production industrielle

p. 8 p. 15

FICHES MTIERS Les organigrammesTypologie des organisations en production industrielle Organigramme type grande structure ou grand groupe Organigramme type PME-PMI Organigramme type dune Unit Autonome de Production (UAP)

p. 28 p. 29 p. 30 p. 31 p. 34 p. 35 p. 36 p. 37 p. 38 p. 41 p. 47 p. 53 p. 59 p. 67 p. 73 p. 81

Les cartographiesLes mtiers de la fonction production par famille Les mtiers de la fonction production par finalit Cartographie des mtiers de la fonction production selon lexprience Cartographie des mtiers de la fonction production par type demployeur et niveau dintervention

Cartographie des mtiers de la fonction production par fourchette de rmunration

Mtiers de directionN 1 - Directeur industriel N 2 - Directeur technique N 3 - Directeur de production N 4 - Directeur dusine

Mtiers de la gestion de la productionN 5 - Responsable de production N 6 - Ingnieur de production N 7 - Responsable planification

Mtiers support la productionN 8 - Ingnieur process mthodes Apec - Rfrentiel des mtiers de la production

N 9 - Ingnieur en maintenance industrielle N 10 - Ingnieur qualit N 11 - Responsable QHSE

p. 89 p. 97 p. 103 p. 109

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Mtiers lis lorganisation de la productionN 12 - Chef de projet industriel N 13 - Ingnieur en informatique industrielle N 14 - Ergonome N 15 - Ingnieur scurit environnement

p. 117 p. 123 p. 129 p. 135

POUR ALLER PLUS LOIN Associations et fdrations professionnelles tablissements de formation Publications Sites Internet

p. 143 p. 146 p. 149 p. 152

ANNEXES Abrviations et sigles Lexique

p. 157 p. 159

Apec - Rfrentiel des mtiers de la production


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INTRODUCTIONDans un contexte de mondialisation et de forte concurrence nationale et internationale, les entreprises industrielles sadaptent et se reconfigurent sans cesse : le changement, la ractivit, la mise en uvre de nouvelles productions sont devenues des constantes. En mme temps, il faut optimiser les moyens existants pour produire toujours plus et moindre cot. La monte des pays mergents, les exigences accrues en matire de rglementation, de normes, de comptitivit et de rentabilit participent lvolution de la production industrielle et de ses mtiers. La fonction production regroupe globalement quatre grands ensembles : la direction industrielle qui a pour mission de dfinir, dlaborer et de mettre en uvre la stratgie industrielle des entreprises. Elle concerne les fonctions de directeur industriel, directeur technique, directeur de production et directeur dusine. la gestion de production, cest--dire lensemble des activits qui participent lorganisation, la planification des ressources (matrielles, financires ou humaines), lordonnancement et au contrle des activits de production de lentreprise. Elles concernent plus spcifiquement dans ce rfrentiel les mtiers de responsable et ingnieur de production, de responsable planification, sachant que les fonctions achats, approvisionnement et logistique ont t traites dans dautres Rfrentiels*. les mtiers supports qui viennent en appui de lactivit industrielle. Ils ont pour objectifs lamlioration et loptimisation de la fabrication. Ils concernent essentiellement les process et les mthodes (ingnieur process mthodes), la maintenance du matriel (ingnieur en maintenance industrielle), et la qualit/scurit (ingnieur qualit et responsable QHSE). enfin, les fonctions lies lorganisation de la production, qui sont charges dadapter et de faire voluer la production. On trouve ainsi les mtiers de chef de projet industriel, dingnieur en informatique industrielle, dergonome et dingnieur en scurit environnement. Ce rfrentiel analyse les transformations de la production industrielle et prsente au travers de quinze fiches mtiers les descriptifs et les volutions des mtiers cadres, ainsi que les comptences recherches sur le march. Chaque fiche est illustre par le tmoignage dun cadre en poste.

* Les Rfrentiels des mtiers cadres : Les mtiers de la fonction achats et Les mtiers de la logistique et du transport.


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ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION PRODUCTION INDUSTRIELLE

LES ACTEURS DE LA FONCTION PRODUCTION INDUSTRIELLELa fonction production est troitement lie au monde de lindustrie. La dmarche de production industrielle ncessite diffrents acteurs, que lon peut regrouper en trois ensembles : les PMI et groupes industriels : prsents dans de nombreux secteurs dactivit, ils pilotent le cycle de vie dun produit, de sa dfinition jusqu sa mise sur le march, en passant par sa fabrication (ralise en interne ou en externe). Ils peuvent tre de taille importante (groupes industriels de 1 000 salaris et plus) ou plus rduite (PMI, jeunes entreprises innovantes). les partenaires et sous-traitants industriels : ils travaillent aux cts de groupes industriels pour assurer tout ou partie de la fabrication du produit. Citons notamment le cas des quipementiers automobiles, qui sont pour la plupart des entreprises de taille importante travaillant en lien troit avec les constructeurs automobiles pour la fabrication de pices ou systmes du vhicule. les entreprises de services industriels : elles fournissent des services supports la production, en direction des PMI/groupes industriels ou des partenaires/sous-traitants industriels. Il sagit par exemple des socits de conseil en organisation industrielle ou encore des diteurs de logiciels en informatique industrielle.

Les principaux acteurs de la production et des fonctions support Groupes industriels et PMI Partenaires et sous-traitants industriels Entreprises de services industriels

Grands groupes (+1 000 salaris)

Grands groupes de sous-traitance

Socits dingnierie industrielle

PMI (50 1 000 salaris)

Filiales de production de grands groupes (usines indpendantes)

Socits de conseil en organisation

Jeunes entreprises industrielles innovantes

PMI rgionales ou nationales spcialises dans la sous-traitance

diteurs de logiciels informatiques

Fournisseurs de pices et/ou matires premires

Organismes de contrle et certification (qualit, scurit, environnement, etc.)

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LA FONCTION PRODUCTION DANS LENTREPRISELe processus de productionLe schma suivant dresse les grandes tapes du processus de production, de la rception du besoin dun client sa satisfaction. Il prsente galement les acteurs impliqus dans chaque tape au niveau oprationnel (sur un site de production, dans une usine). Description du processus Qui Activits Besoin du client ou du march Service de Programmation Ordonnancement Lancement (POL) Service POL

Programmation prvision

Lancement

Service POL

Ordonnancement

Approvisionnements

Approvisionnements

Ateliers, services qualit

Fabrication

Magasin

Stockage

Besoin du client ou du march

Source : F. Gillet - Goinard, L. Maithi, Toute la fonction production, LUsine Nouvelle/Dunod, 2007

Les cadres de production ont pour mission de fabriquer des produits en tenant compte des objectifs de dveloppement de lentreprise et en respectant les critres de qualit, cots et dlais. Diffrents dpartements et services travaillent ensemble pour atteindre ces objectifs.

La production/fabrication qui comprend les ateliers de production ddis la fabrication du produit. Ils sont gnralement spcialiss par savoir-faire : par exemple en mtallurgie, lusinage (ajustement de la taille des pices), le formage (travail de la forme de la


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pice), le conditionnement Le dpartement production/fabrication est gnralement compos de chefs dateliers et doprateurs placs sous la responsabilit dingnieurs de production (responsable et/ou directeur de production selon la taille du site). Le dpartement process, mthodes et industrialisation qui veille amliorer en permanence les techniques de production. Cette expertise fait appel la fois des notions mthodologiques (comment tre plus productif ?), dinvestissements industriels (avec quelles machines tre le plus efficace ?) et techniques (comment simplifier ou optimiser les contraintes de fabrication du produit ?). La planification : en troite relation avec les responsables de lignes de production, le responsable planification garantit la bonne rpartition des ressources (humaines, matires premires) entre les diffrents ateliers. La planification est essentielle en particulier lorsque les ateliers sont dpendants les uns aux autres dans la chane de production.

La maintenance industrielle : ce service consiste faire en sorte que les quipements industriels soient en permanence en tat de fonctionnement et anticiper les dysfonctionnements. Il sagit dune fonction centrale, notamment en raison des prjudices importants subis en cas de panne de machines : retards de livraison, augmentation des cots, perte de qualit des produits Le dpartement qualit/contrle : en rgle gnrale, la qualit est indpendante du dpartement procds/ mthodes et des quipes de production/fabrication. Son rattachement hirarchique dpend essentiellement de la stratgie de lentreprise (direction de site, direction industrielle, direction des oprations, etc.). Le dpartement qualit veille au respect des normes de fabrication dfinies par lentreprise et/ou des organismes extrieurs de contrle (Commission europenne par exemple). La fonction HSE (Hygine, Scurit, Environnement) : elle garantit le respect des rgles de fabrication tout en assurant la scurit des salaris de lusine et son environnement.

La place de la production dans lentrepriseAchats Marketing produit Recherche et dveloppement

Approvisionnements Ergonomie/Scurit/ Hygine/Environnement Production Process et mthodes/ Planification

Qualit et contrle

Maintenance industrielle

Logistique

Marketing/Commercial/ Distribution

Partenaires industriels

NB : les fonctions en italique sont traites dans les autres rfrentiels Apec, la fonction production est centre sur les lments en surbrillance.

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Organisation de la fonction production selon la taille et le type dentreprise Titre du responsable Exemples sectoriels Organisation PMI (50 1 000 salaris) Taille de lentreprise Directeur technique Responsable de production Cadre ou non-cadre Mcanique (fabrication de pices), textile (tissus notamment) La fonction production est rattache au directeur gnral de lentreprise : ce dernier encadre le directeur technique et les chefs datelier pour la fabrication des produits. Lentreprise est gnralement monosite (sige + ateliers sur le mme site). Statut du collaborateur responsable

Modle

Missions

1. Cf. Les organigrammes.

Modle 1 :

PMI centre sur la production avec un seul site de production, le plus souvent galement sige social de lentreprise Directeur de production Directeur dusine/de site Cadre Mcanique, agroalimentaire, chimie Grosses PMI, grandes entreprises (1 000 5 000 salaris) La fonction production met en place et anime une organisation de production optimale et concurrentielle, en lien avec les directions de lentreprise. Le directeur de production encadre les cadres de production et les ateliers. Il ne gre ni les achats, ni la conception technique des produits.

Piloter lensemble du cycle de conception et de fabrication des produits de lentreprise, avec les ateliers de production internes.

La place et lorganisation des diffrentes fonctions dans lentreprise varient selon plusieurs critres1 : le secteur dactivit, la taille, lappartenance un groupe et la pr-

Modle 2 :

Entreprise de taille moyenne grande sappuyant sur un ou plusieurs sites de production

Organiser et optimiser la production en tenant compte des contraintes de qualit, cot et dlais, en lien avec les directions commerciales, techniques, financires, RH, achats de lentreprise. Directeur industriel Cadre dirigeant Automobile, aronautique, nergie Trs grandes entreprises et groupes (> 5 000 salaris)

Modle 3 :


sence ou non de partenaires industriels, la complexit technique des produits, les normes de fabrication Le tableau suivant met en vidence diffrents types dorganisation et de positionnement de la fonction production selon les catgories dentreprises :

Grands groupes sappuyant sur plusieurs sites de production et sur des partenaires

Dfinir et piloter lensemble des mtiers lis la production, afin de garantir une vision large et globale des performances de production de lentreprise.

Il sagit du modle dorganisation le plus abouti . La fonction production est trs centrale dans lentreprise. Le directeur industriel gre plusieurs sites de production (en lien avec des directeurs de sites). Il est responsable de la production, des achats et des fonctions supports. Il gre lensemble des budgets, des investissements, des partenariats et de la sous-traitance.

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LES PRINCIPAUX EMPLOYEURSLa production industrielleLes bastions de la production industrielle Dans le domaine de la production industrielle, tous les secteurs dactivit nont pas les mmes contraintes de fabrication. Certains ont mis en place des organisations plus structures, sappuyant sur des quipes importantes et sur des partenaires industriels. Dune faon gnrale, ils ont dvelopp une culture dentreprise forte autour des mtiers de la production. Lindustrie automobile : avec des groupes comme Renault et PSA Peugeot-Citron, le secteur automobile pse un poids significatif en France en termes de volume de recrutement (280 000 salaris en 2007). Le secteur est soumis des contraintes de qualit extrmement fortes, lies entre autres la rglementation en matire de scurit des utilisateurs. Les fonctions production et support (qualit, process/mthodes) y sont particulirement dveloppes et on y rencontre galement une forte complexit en matire de cycles de production, avec un recours permanent des soustraitants spcialiss (quipementiers de second ou de premier rang). Enfin, ce secteur est depuis quelques annes marqu par une volont forte de rduction des cots. Afin de rpondre la pression de la concurrence sur ce segment de march, les entreprises adoptent des stratgies dexternalisation ou de dlocalisation vers les pays bas cots de production (pays de lEst, pays asiatiques, etc.). Lindustrie aronautique et spatiale : le secteur a entrepris un processus de mutualisation des moyens de recherche et de production en organisant autour dun consortium diffrents acteurs europens (notamment travers EADS, ou mme la politique dacquisition du groupe Safran). Au niveau de la production, tout comme lautomobile, les contraintes de qualit sont extrmement fortes et le degr de spcialisation des cadres est lev. Le recours des partenaires industriels et sous-traitants est indispensable. Lindustrie chimique : il existe diffrentes industries et applications industrielles autour de la chimie. On peut notamment citer les cosmtiques, le caoutchouc et la plasturgie, la pharmacie, les produits dentretien Ces secteurs prsentent tous des schmas de production industrielle complexes, conditionns par la nature mme des matires premires utilises. Les contraintes de scurit, dhygine et de sret environnementale sont places au premier plan et les fonctions support spcialises dans ces mtiers (ingnieurs procds) y sont trs prsentes. Parmi les grands groupes de ce secteur, on trouve notamment Michelin, Sanofi ou encore Rhodia. La mcanique : le segment de la mcanique regroupe la fabrication de machines industrielles, loutillage et les sous-ensembles de pices mcaniques ( destination de lautomobile, de laronautique ou autres, etc.), la fabrication dinstruments doptique et de prcision Il sagit dune industrie transverse, compose principalement de PMI. Les secteurs en mutation Certains secteurs ont mis en place progressivement au sein de leurs organisations de nouvelles techniques de production. Cest le cas notamment de :

Les objectifs qualit/cots/dlaisLes cadres de production sont soumis des objectifs lis aux besoins de lentreprise et du march. Au-del des secteurs dactivit et de leurs spcificits, la recherche du meilleur quilibre entre les moyens humains, financiers, matriels est souvent mesure par les indicateurs de qualit, de cots et de dlais (qcd). La qualit : il sagit de lun des lments de positionnement de lentreprise sur son march. La qualit des produits rend plus ou moins comptitive lentreprise face la concurrence, valorise ses activits de recherche et dveloppement, et contribue son image. Par ailleurs, la conformit des produits de lentreprise certaines normes de qualit (ISO entre autres) peut lui ouvrir de nouveaux marchs. Les cots : cette variable conditionne en partie la rentabilit de lentreprise et sa capacit gagner et fidliser ses clients face la concurrence. La matrise des cots permet lentreprise daccrotre sa marge pour investir, ou de diminuer le prix de vente de ses produits. Les dlais : le respect des dlais peut tre fix contractuellement avec les clients de lentreprise, un non-respect des dlais entranant alors des pnalits financires et/ou commerciales (perte des clients ou des contrats). Par ailleurs, la non-capacit de lentreprise fournir aux marchs les quantits prvues en temps et en heure peut entraner une baisse des ventes lie une pnurie de produits commercialisables.

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lindustrie agroalimentaire : secteur de poids en termes de chiffre daffaires, avec de grands industriels comme Danone, lindustrie agroalimentaire est de plus en plus soumise des contraintes fortes de qualit (scurit alimentaire, etc.). Les fonctions supports la production sy dveloppent avec un renforcement des effectifs et des outils sophistiqus de planification, mthodes et qualit. les quipements lectriques et lectroniques : on note une forte prsence de la sous-traitance industrielle, notamment vers les pays asiatiques bas cots. La possibilit dexternaliser les achats et la production vers ces pays est soumise de fortes contraintes de contrle et de qualit de lorganisation industrielle des partenaires (process, mthodes de travail, scurit, fiabilit). lindustrie textile : le dveloppement de la production dans le secteur textile se fait avant tout dans une optique de rationalisation des cots et dexternalisation massive. Avec la concurrence des pays bas cots, beaucoup de fabricants ont choisi dimplanter leurs sites de production ltranger (pays de lEst, Asie, Inde). Le secteur est marqu par un fort recul de ses ventes, li au cot des matires premires, du transport et surtout la concurrence.

La sous-traitance industrielleOn peut distinguer diffrentes formes de sous-traitance industrielle : les prestataires en sous-traitance industrielle : lentreprise slectionne diffrents prestataires possibles aprs consultation et choisit finalement celui qui lui prsente les meilleures conditions de production sur la base de critres de cots, qualit et dlais. les filiales de groupe : certains groupes ont mis en place des filiales ddies la production de tout ou partie de leurs besoins industriels. Celles-ci fonctionnent comme de vritables centres de profit et considrent leur maison mre comme un client. Elles peuvent galement dans certains cas (ralentissement dactivits par exemple, ou accroissement des capacits de production) travailler pour dautres clients nappartenant pas au groupe. les partenaires industriels : deux groupes industriels allient leurs efforts pour fabriquer un produit. Ils sont lis par des obligations mutuelles de mise disposition de moyens de production, de partage de connaissances et de technologies (exemple : secteurs automobile et aronautique).

LES ENTREPRISES DE SERVICES INDUSTRIELSDautres acteurs interviennent en appui sur tout ou partie du cycle de production de lentreprise. Les socits dingnierie industrielle : vritable lien entre les ides et la fabrication, les socits dingnierie exercent dans tout type de secteur. Elles prennent en charge les tudes de faisabilit, dfinissent et mettent en uvre les mthodes de fabrication pour les entreprises qui produisent. Leur expertise est gnralement technique , notamment dans les secteurs faisant appel des procds complexes de fabrication : la chimie par exemple. De plus en plus, les socits dingnierie cherchent dvelopper des ples de conseil en organisation industrielle afin de capitaliser sur leurs comptences techniques et sur les problmatiques de leurs clients. Les socits de conseil en organisation industrielle : la plupart des grands cabinets de conseil en organisation possde une branche industrie . Quil sagisse damliorer la productivit dun site, de refondre un systme dinformation ou de rduire les cots, les consultants en organisation industrielle observent, analysent et prconisent des solutions. Ils en assurent ensuite le dploiement et lutilisation par les quipes production de lentreprise. Ils peuvent se spcialiser sur des missions plus ddies, lergonomie par exemple. Les diteurs de logiciels en informatique industrielle : linformatique industrielle sest fortement dveloppe dans les mtiers de la production. En une dizaine dannes, la majorit des grands industriels ont plac linformatique au cur de leur chane de production. Les diteurs de logiciels assurent le dveloppement des logiciels (standards ou dveloppements spcifiques) mais aussi le dploiement chez les clients utilisateurs. Leur offre intgre galement de la formation et du conseil en organisation industrielle. Les organismes de contrle et de certification : ils interviennent dans diffrents domaines dactivit : environnement, qualit, scurit, hygine. Ils peuvent tre rattachs un organisme public (contrle et prvention), priv (par exemple : Bureau Veritas) ou intervenir en conseil indpendant afin daccompagner lentreprise vers une certification (norme ISO par exemple). Dans ce cas, leur rle se rapproche de celui des cabinets de conseil. Lorganisme le plus connu est probablement lAfnor (Association franaise de normalisation), place sous la tutelle du ministre de lIndustrie, qui attribue pour la France les normes ISO.


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LES VOLUTIONS DES MTIERS CADRES DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE LA FONCTION PRODUCTION LAUBE DU XXIe SICLEIngnieur de production : un titre, mais galement une fonction dans lentrepriseLintitul ingnieur de production dsigne plusieurs ralits :

un titre correspondant une formation.Le titre dingnieur sacquiert aprs avoir suivi une formation de niveau bac + 5 valide par la CTI (Commission des titres dIngnieur 2). Par extension, il peut dsigner dans les usages un titulaire dune formation universitaire de mme niveau dans le domaine de la production (Master).

une fonction dans lentreprise.Cette dernire peut regrouper un certain nombre de mtiers : ingnieur mcanique, chef datelier, responsable dune ligne de production, directeur de production Afin de lever tout risque de confusion : dans la premire partie du rfrentiel, le parti a t pris dutiliser lexpression cadre de production pour traiter de lensemble des mtiers cadres de la fonction production. une fiche mtier spcifique (fiche 6 : ingnieur de production ) dcrit le poste comme mtier dentre dans la fonction de cadre de production. Ouvert aux jeunes diplms, ce mtier est galement accessible la population non-cadre (techniciens, agents de matrise) pour laquelle lvolution de carrire a t rendue possible par lexprience professionnelle. Par ailleurs, le contenu du poste et les missions ralises correspondent au mtier de chef datelier, chef de ligne de production2. www.cti-commission.fr

Les grandes missions des cadres de productionAu cur des entreprises industrielles du XXIe sicle, la fonction production ne doit plus uniquement grer la production , mais sinscrire dans des stratgies industrielles et un environnement conomique en volution permanente. Les cadres de production doivent accompagner les changements qui interviennent dans les organisations industrielles, continuer remplir leurs missions de base et paralllement mener des missions plus spcifiques, voire stratgiques. Assurer le bon fonctionnement du processus de fabrication/production : suivre la productivit et les indicateurs de production, respecter les rgles de qualit et de scurit (produit, conditions de travail, environnement), grer les squences de production (approvisionnement, stocks, logistique), optimiser les cots (taux de pertes, main duvre, frais de

maintenance), faire voluer les outils et les mthodes de travail. Suivre les fournisseurs et les prestataires : rechercher ( sourcing ) et valider techniquement les fournisseurs par rapport aux critres de lentreprise (qualit, scurit, conditions de travail), contrler et sassurer de la qualit de leur prestation, voire conclure des partenariats industriels. Stimuler linnovation pour optimiser le processus de production et faciliter la circulation de linformation : rationaliser les moyens de production sur le site (entre ateliers et services : maintenance, logistique), au sein de lentreprise et lextrieur (soustraitants, fournisseurs), mettre en uvre des projets dimplantation de systmes dinformation. Faire voluer lorganisation industrielle pour quelle sadapte aux variations du march, laborer ou


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rflchir de nouvelles stratgies : effectuer des choix dinternalisation ou dexternalisation dactivits, arbitrer entre dlocalisation et relocalisation, dvelopper des structures matricielles ou des organisations en lots sur les sites, centres autour du produit. Ajuster la stratgie industrielle pour avoir le meilleur positionnement par rapport au march : conqurir de nouveaux marchs, dvelopper de nouveaux produits, effectuer une veille technologique et concurrentielle, grer les relations commerciales, promouvoir lentreprise et ses produits.

Ces volutions touchent tous les secteurs de lindustrie. On peut citer quelques exemples : la traabilit des produits dans lagroalimentaire, les conditions de travail dans la construction mcanique (automobile, aronautique), la protection de lenvironnement dans la chimie ou lnergie (cf. Loi Reach sur la toxicit des sites de production, normes Seveso de dangerosit), etc. Les mutations de lenvironnement conomique des entreprises ont un impact fort sur les mtiers de la production. Le tableau ci-dessous met en relation les choix stratgiques des entreprises et limpact sur les mtiers et les comptences recherches.

Les nouvelles stratgies industriellesLes stratgies industrielles slaborent dsormais dans un environnement conomique la fois complexe et international, soumis un certain nombre de facteurs tels que : Le ralentissement de la croissance dans les pays industrialiss (Europe occidentale, tats-Unis, Japon) et une stagnation de la consommation de produits manufacturs. Le renforcement de la concurrence internationale. Les pays mergents dAmrique latine, dAsie, dEurope de lEst ou du Bassin mditerranen offrent des opportunits de dveloppement pour les groupes industriels occidentaux (externalisation, dlocalisation, faible cot de main duvre, marchs potentiels). Ils reprsentent galement des concurrents ventuels. Une pression financire de plus en plus importante de la part des actionnaires des pays industrialiss. De nouveaux acteurs sont prsents dans le monde industriel : les fonds dinvestissement (LBO, private equity). Ceux-ci sont attentifs la performance conomique et en particulier financire de lentreprise (rentabilit et retour sur investissement court, moyen et long terme, etc.). Laugmentation du prix des matires premires (ptrole, crales, minerais) provoque par laccs la consommation des pays mergents (notamment la Chine et lInde) et les tensions gopolitiques (MoyenOrient, Irak). Ce phnomne conditionne les cots de production et obligent les ingnieurs rechercher des alternatives (nouveaux process, dbouchs tels que les nergies renouvelables). Le renforcement des rglementations en matire de qualit, scurit et environnement. Le dveloppement durable (cologie, protection de lenvironnement), la responsabilit sociale des entreprises et le principe de prcaution sur le plan sanitaire et mdical simposent dans les pays occidentaux.

De lexpert au manager polyvalentDepuis les annes 1970, les notions de rentabilit et damlioration continue se sont largement imposes dans le management de la production. la production en volume sest peu peu substitue la production en fonction de la demande. Les mthodes dites japonaises (mthodes du juste temps, du zro dfaut, Kaizen, Kanban, Ishigawa) connaissent un succs important et durable. Dsormais, la production industrielle est de plus en plus au contact des autres fonctions de lentreprise (achats, R&D, ressources humaines, marketing, commercial), ncessitant non seulement des comptences techniques pointues, mais galement une grande polyvalence. Cest ainsi que les entreprises ont aujourdhui besoin : dexperts techniques, gestionnaires de production. Disposant dune formation thorique scientifique, les cadres de production matrisent des domaines tels que la mcanique, les procds chimiques, le calcul et la prvision. Ils possdent des comptences techniques propres la fonction : dfinir les gammes, planifier la production, affecter les ressources, matriser les cadences dingnieurs aux comptences transverses, chargs de faire voluer lorganisation. Au-del de la gestion de la fabrication, la plupart des ingnieurs de production occupent souvent une double ou triple fonction (par exemple : responsable mthodes production, chef de projet qualit et informatique industrielle). La dominante du mtier reste bien la gestion de production, mais le portefeuille dactivits se diversifie avec la prise en charge de tches connexes (mthodes, maintenance, logistique, systmes dinformation, qualit, hygine, scurit, environnement). de managers polyvalents, acteurs de la stratgie industrielle. Dun management avant tout hirarchique, centr sur la gestion de la production (matrise des cots, des cadences, de la qualit et des dlais), avec des quipes gres en direct, le cadre de production du XXIe sicle doit :

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Stratgies industrielles et consquences sur les mtiers de la production Impact sur les activits Comptences recherches

Choix stratgiques des entreprises

Axes de dveloppement

Renforcer leur cur de mtier

Spcialisation des acteurs de lindustrie : Les donneurs dordres se recentrent sur leur cur de mtier (filialisation, sparation dactivits, croissance externe vers dautres produits ou secteurs). Le march de la prestation devient de plus en plus dynamique. Dterminer les marchs porteurs et les plus rentables. Grer la rorganisation des sites en centres de cots/profits. Culture marketing, conomique et financire plus pousse. Trouver des relais de croissance en externe, et de nouveaux procds/process pour une production rentable. Dcloisonner la fonction production : management plus transversal. Logistique, maintenance, tudes, R&D, QHSE), gestion de projets innovants, organisation, achats industriels.

Rendre lorganisation plus flexible et stimuler linnovation de process ou de procds

Dveloppement des partenariats industriels : entre plusieurs donneurs dordres, entre donneurs dordres et prestataires, entre plusieurs prestataires. Innovation technologique et investissements dans la R&D : amlioration continue des process de production, diminution des cots, adaptation de lappareil productif

Ensemble des acteurs de lindustrie

Rechercher des marchs linternational

Des opportunits dans les pays mergents nouveaux dbouchs commerciaux, optimisation des stratgies industrielles (faible cot de main duvre). Mais aussi lutter contre les effets pervers (concurrence, contrefaon).

Nouer des partenariats avec les pays dimplantation : pntration de marchs, cogrance de filiales ou de sites de production Grer les externalisations ou les dlocalisations ( offshore , nearshore ) : lancement dusine, dateliers de fabrication, formation des quipes locales Renforcer les exigences en matire de qualit, scurit, cologie et responsabilit sociale.

Management interculturel, bagage linguistique.

Stratgies industrielles et consquences sur les mtiers de la production

Donneurs dordres (constructeurs)

Produire en masse (volume, grande srie)

Ajustement sur la concurrence du secteur ou du march. Veille marketing et technologique, matrise des cots, optimisation de lappareil de production. Recours lexternalisation ou la dlocalisation pour compenser des marges faibles dans les pays industrialiss : Offshoring vers lExtrme-Orient, lAsie, lAmrique latine, Nearshoring vers lEurope de lEst ou le Bassin mditerranen.

Grer de faon plus rigoureuse la production dans une optique de retour sur investissement. tre capable de sintgrer dans des organisations horizontales (en rseaux), voire de piloter des organisations sans sites de production. La gestion oprationnelle tant confie des prestataires ou des sous-traitants.

Planification, matrise des cots, de la qualit et des dlais

Fabriquer des produits forte valeur ajoute (march de niches, production de spcialits)

Positionnement sur des crneaux forte valeur ajoute (luxe, petite srie), des technologies ou des procds de pointe. Internalisation des activits voire croissance externe. Accorder encore plus dimportance au type et aux besoins des clients (segmentation de loffre, de la clientle).

Recherche de comptences rares ou en devenir (modlisation, nanotechnologies, matriaux composites-kevlar, carbone). Comptences en marketingcommercial, et maintien des profils techniques (fournisseurs, SSII).

Prestataires


Dvelopper la sous-traitance de spcialit

Diversification de loffre : dveloppement de la sous-traitance de spcialit (quipement, moulage), dveloppement des services industriels (tertiairisation du secteur) : plus de conseil, dassistance la mise en uvre, de service aprs vente

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sadapter au management fonctionnel (mode projet, structures matricielles), agir dans une optique de retour sur investissement (reporting, matrise des cots, planification), grer des quipes htrognes (diversit de comptences ou de formation), voire les diriger distance, manager au sein dun rseau industriel plus ou moins tendu en cas de dlocalisation ou dexternalisation (organisations intercontinentales, rseaux de partenaires et de sous-traitants comme dans laronautique ou lautomobile), prendre en charge la relation clients et fournisseurs. un niveau oprationnel, les responsables et directeurs de production sont de plus en plus gestionnaires de la relation clients-fournisseurs. de cadres internationaux. La mobilit gographique simpose ; cest par exemple le cas dans la ptrochimie, la construction automobile ou le textile. Elle reprsente un tremplin de carrire important quel que soit le niveau de responsabilit. Les cadres de production sont dsormais au contact direct du personnel local pour tablir des relations commerciales, suivre la production, piloter les sous-traitants ou former le personnel local aux standards de lentreprise (qualit, process). La matrise de langlais est indispensable, et celle de la langue du pays dimplantation un atout. Le management interculturel est dsormais un critre clef pour exercer cette fonction. Les coles dingnieurs lintgrent trs tt dans leurs parcours de formation par le biais de programmes de formation (initiale ou continue) en anglais, de stages longs ltranger, de partenariats avec des universits ou des entreprises trangres. des fonctions qui exigent des niveaux de qualification initiale plus levs et des comptences largies. Les formations pour accder un poste de cadre de production sont gnralement suprieures (niveau bac + 4/+5), avec une forte proportion de filires techniques et scientifiques (coles dingnieurs, cursus universitaires).

Une fonction de plus en plus spcialise. En France, et en Europe, les profils universitaires (niveau Master) peuvent complter leur formation initiale par des comptences techniques dans des domaines de pointe (les alliages, les nergies renouvelables, les nanotechnologies dans llectronique, les textiles intelligents, les matriaux composites). Ils ont dsormais accs plusieurs types de formations, par exemple la recherche (Master recherche ou doctorat, dans le priv ou le public). Des doubles profils. Ces futurs ou jeunes cadres peuvent galement acqurir des comptences managriales plus approfondies, trs prises sur le march de lemploi (gestion, conomie-finance, comptabilit, RH). Ils compensent ainsi leur manque dexprience par une culture gnrale et des mthodes immdiatement oprationnelles. Les prmices dune double comptence : technicienne et gestionnaire. Les cadres de production issus dcoles dingnieurs peuvent galement complter leur formation initiale par un Master (achats internationaux, management de projets internationaux, systmes dinformation). Les profils issus de cursus universitaires plus spcialiss dans un domaine (gestion de la production, maintenance industrielle), peuvent obtenir, par un troisime cycle ou par des stages longs ltranger, une ouverture sur lensemble de lactivit industrielle. Enfin, une part croissante des ingnieurs de production sorientent vers des MBA ( Master in business administration ), formations qui sadressent aux cadres expriments (par le biais de la formation continue, interne, programme hauts potentiels). Elles leur permettent dlargir leurs comptences la gestion globale de lentreprise afin daccder des postes de direction.

LES GRANDS ENJEUX DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLELes restructurations industrielles ont t lourdes de consquences ces dernires annes et ne sont pas termines. Elles se sont notamment traduites par un recours de plus en plus important la sous-traitance, par des fermetures de sites et des vagues de rorganisation (dlocalisation, externalisation, filialisation) dans les pays mergents. Elles ont particulirement touch la production industrielle moindre valeur ajoute (grande srie). Dans ce contexte, les cadres de production doivent relever des enjeux importants :

Optimiser lorganisation Maintenir la rentabilit des sites de production lchelle locale. Les directeurs de site/dusine, en collaboration avec les responsables et ingnieurs de production, doivent opti-

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miser lactivit des ateliers (positionnement par rapport aux concurrents, productivit, suivi des indicateurs et reporting des performances la direction gnrale). En fonction des rsultats et des choix de direction, ils sont amens grer le dveloppement, la fermeture des tablissements ou la rorganisation du site de production en centre de profit (ou de cots). Le management de la production se rapproche de la gestion dentreprise. la matrise des cots, de la qualit et des dlais lie au processus de fabrication, sajoutent la matrise budgtaire, le contrle de gestion et la planification. Les cadres de production doivent ainsi renforcer leurs comptences financires pour veiller la rentabilit de leur(s) atelier(s), de leur service ou plus largement de ltablissement. Mettre en uvre des stratgies de sous-traitance, d offshoring (vers lAsie, lAmrique latine, la Russie) ou de nearshoring (vers lEurope de lEst ou le Bassin mditerranen). Le management industriel se fait de plus en plus distance, parfois en fabless (sans sites de fabrication propres). Les directeurs industriels doivent effectuer des arbitrages stratgiques : recentrage sur leur cur de mtier, choix dinternalisation ou dexternalisation de leurs activits, recherche ou dveloppement de partenariats locaux, identification des potentiels de production des pays Les managers intermdiaires (responsable production, ingnieur de production) doivent prendre en charge la gestion oprationnelle : transfert dactivits (dtermination des lots, transfert des comptences), lancement de sites de production, logistique, scurit du matriel et des personnes, valuation des rsultats dans la dure Porter loffre commerciale linternational. Les pays mergents reprsentent de nouvelles sources de dbouchs pour la production industrielle. Les directeurs industriels sont ainsi chargs de nouer des partenariats avec dautres pays ou des entreprises locales pour pntrer ces nouveaux marchs. Cest par exemple le cas pour le secteur automobile. Les directeurs industriels (ou techniques) peuvent, par exemple, prendre en charge la direction dune filiale ou prospecter des rseaux de distribution afin dcouler leur production.

cots, des nuisances, des dchets, des dfauts, implication des services supports Placer le produit au cur des process de production. Les cadres de production ont pour objectif lamlioration continue de la production en termes de qualit, matrise des cots et optimisation des dlais de livraison. Lenjeu consiste actuellement mettre en place des systmes intgrs de gestion, dans lesquels fabrication, maintenance, logistique, approvisionnement sont associs (dmarche TPM : Totale productive maintenance). Sappuyant sur des dmarches participatives et lutilisation de mthodes type Kanban, Kaizen, Ishigawa, 5 S, les ingnieurs font voluer lorganisation des ateliers (en lots autonomes, en toiles centres autour du produit), enrichissent les postes de travail (responsabilisation des oprateurs, autogestion des ressources) et favorisent les synergies ou la mutualisation des ressources (entre produits, entre services). Polyvalents, ils grent de plus en plus la fabrication et ltude des amliorations oprationnelles (exemple : cf. tmoignage du responsable production p. 71). Ils doivent adapter lorganisation et le site la spcificit des produits et aux contraintes rglementaires. Ils sont souvent amens travailler avec les ingnieurs process mthodes pour rendre lorganisation plus flexible Informatiser lappareil de production. La modlisation informatique (CFAO : Conception de la fabrication assiste par ordinateur), la robotique, la productique et lautomatique continuent se dvelopper dans les ateliers. Ces technologies permettent de rationaliser, dautomatiser et de mieux contrler les activits de production. Lvolution technologique dans ce domaine concerne dsormais lingnierie logicielle : les programmes ( software ) sont chargs directement dans les automates et permettent de relier la machine aux systmes dinformation des ateliers ou de lentreprise. Intgrer la production au management de lentreprise. Les cadres de production interviennent plusieurs niveaux : au niveau transversal, dans la mise en uvre de progiciels de gestion intgrs (PGI) ; au sein de la filire industrielle, ils supervisent limplantation des systmes dinformation mtiers (SIP : Systme dinformation de production, MES : Manufacturing Execution System , gestion de la production et/ou de la maintenance assiste par ordinateur). De plus en plus, la production (GPAO) et la maintenance (GMAO) sont connectes aux systmes logistique (lean manufacturing), achats (e-procurement/e-sourcing) ; au sein du systme dinformation global de lentreprise (PGI), ils participent linterconnexion des systmes dinformation mtiers : achats (e-procurement/ e-sourcing), logistique (lean manufacturing), RH

Innover : du produit au processLe lien est de plus en plus tnu entre les cadres de production et les services tudes R&D, marketing commerciaux et achats. La collaboration entre ces fonctions seffectue de plus en plus en amont au moment de la constitution de loffre. Il y a encore quelques annes, les cadres de production taient surtout impliqus dans linnovation produit ; dsormais, ils sinvestissent dans linnovation process . Ils doivent sans cesse veiller optimiser la performance de la production industrielle : rduction des


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La gestion de la production passe dsormais par lacquisition dune plus grande technicit en informatique industrielle : modlisation, architecture systme et logicielle, automatisme, en lectronique, etc. Les ingnieurs de production doivent avoir une vision globale du management de projet de systmes dinformation. Ils collaborent de plus en plus avec la direction informatique (systmes dinformation, exploitation, maintenance, assistance matrise douvrage, etc.) ou les prestataires informatiques (cabinets de conseil en organisation, SSII, service aprs ventes dquipementiers spcialiss). Loptimisation des systmes dinformation permet la fois de mieux connatre le produit (modlisation), de suivre la productivit en temps rel (suivi dindicateurs) et de relier la fonction production aux autres fonctions de lentreprise. Lensemble de ces volutions techniques et technologiques cre des systmes globaux daide la dcision et la prvision (planification des investissements et de la production). Plus stratges , les cadres de production se concentrent peu peu sur lanalyse de la productivit et le reporting ncessaire aux dcisions dinvestissement. En lien avec les autres fonctions de lentreprise, ils doivent galement acqurir une connaissance des autres problmatiques mtiers de lentreprise (commerciale, marketing, juridique, achats, etc.).

Les ingnieurs de production veillent la qualit du produit et des process de fabrication (adquation au cahier des charges, traabilit), mais aussi au respect des procdures environnementales, dhygine et de conditions de travail. Dvelopper la prvention. Le contrle reste omniprsent ; toutefois, sensibiliser le personnel sur ces sujets devient un rel enjeu. Les cadres de production doivent de plus en plus dvelopper des actions prventives tous les niveaux de lentreprise (direction industrielle, site de production, atelier). Sengager dans des dmarches de certification et de labellisation QHSE. Les questions de dveloppement durable et de responsabilit sociale des entreprises deviennent primordiales. Lobtention de label ou de certification qualit sont des arguments de communication externe et interne (valorisation de limage de marque, rfrence des standards reconnus, argument commercial). Les cadres de production ont un rle jouer : mettre en place des systmes de management intgrs la qualit (Qualit, Hygine, Scurit, Environnement : QHSE) et fusionner les rfrentiels ISO 14001 (environnement), OHSAS 18001 (sant-scurit), ISO 9001 (management-process). Les rglementations nationale et internationale voluent constamment. Elles imposent aux cadres plus de vigilance, de veille et dinvestissement et exigent des comptences en management de projets QHSE (connaissance des rglementations, dmarches participatives). Les ingnieurs de production doivent ds lors sappuyer sur des experts (ingnieur qualit ou scurit environnement), ladministration et des organismes tiers ou de contrle (exemple : Drire, Bureau Veritas, organismes certificateurs : ISO, Afnor, etc.).

Rpondre aux exigences rglementairesMatriser les rejets dans lenvironnement (pollution, toxicit), garantir la scurit et la sant du personnel (rduction des accidents du travail), veiller la traabilit des produits : autant de contraintes respecter, et ce dans tous les secteurs dactivit (mcanique, nergie, agroalimentaire). Les enjeux relatifs la qualit, la scurit et lenvironnement se situent dsormais au premier plan, obligeant les quipes sinvestir dans trois grands chantiers : Mettre en adquation lactivit industrielle avec lvolution des normes et de la rglementation.

LA FONCTION PRODUCTION : QUELS MTIERS POUR DEMAIN ?Des mtiers qui voluentConnaissance des marchs, veille, rentabilit, dcloisonnement de la fonction et performance oprationnelle simposent. Autant dexigences qui font voluer la culture industrielle et les mtiers eux-mmes. Lingnieur expert de la production volue vers le gestionnaire dactivits, ouvert de nouveaux modes de management (rseaux, international, projets). Lingnieur de production sera de plus en plus valu sur sa capacit faire bouger lorganisation industrielle et anticiper les volutions du march. On peut ds lors sattendre trois grands changements pour les annes venir : les mtiers traditionnels de production devraient voluer, la distinction entre management industriel et management de la production se faisant plus marque. les mtiers dexperts devraient se dvelopper et prendre de limportance pour soutenir lactivit industrielle et rpondre aux exigences de comptitivit et de rglementation. de nouvelles priorits apparatront, lies lenjeu de linternational, une plus grande implication dans le

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Les volutions de la fonction productionFacteurs dvolution Transformations technologiques Nouveaux procds et technologies Produits de plus en plus complexes Matrise du savoir-faire par lentreprise Outsourcing et Offshoring pour la production Concurrence internationale Mutations stratgiques Dlocalisation des units de production De nouveaux gisements de croissance Un cadre local Un cadre expert Un gestionnaire de linnovation Le passage du cadre du XXe sicle lingnieur du XXIe sicle en trois phases Un product manager qui assure la production, suit les tendances du march et remodle lorganisation en consquence. Un manager de la complexit

volutions organisationnelles

Un cadre encadrant

Un cadre manager qui a une double comptence en management (fonctionnel et oprationnel). Un cadre multi-local En raison de : louverture internationale, le dveloppement des rseaux mondialiss, la mobilit internationale.

Management hirarchique, fonctionnel et multilocal.

Un ingnieur nomade ou cadre international.

management des ressources humaines et la valorisation des mtiers de production. Les mtiers de la direction industrielle : vers le product management . Les priorits du directeur industriel, du directeur technique et du directeur de production convergent. Vritables chefs de produits techniques , ces cadres devront tre capables de faire voluer techniquement le positionnement dun produit sur son march. Suivre les gammes de produits, identifier les tendances et positionner la production vis--vis de la concurrence deviendront des priorits. Par ailleurs, ces derniers devront sinvestir plus intensment dans la veille (technologique et industrielle) et le soutien aux services commerciaux. Des superviseurs au niveau local. Les cadres de production devront orchestrer lensemble des ressources intervenant dans le processus de production (production, activits connexes, prestataires, voire clients).

Le management industriel est amen se dcentraliser et sorganiser diffremment : au niveau local, les ingnieurs devraient gagner en autonomie. Cela implique des comptences en pilotage dquipes, conduite du changement et veille (technologique, rglementaire et juridique). Les directeurs dusines pourront diriger lensemble des services techniques, gnraux et lvolution des organisations industrielles. Les responsables de production devraient tendre leur primtre daction dautres activits, telles que les achats, la gestion des ressources humaines, voire les fonctions commerciales. Des phnomnes qui saccentuent. Deux tendances risquent de samplifier dans les prochaines annes : la diversification de loffre (susceptible de fragiliser le secteur industriel) et une monte en puissance du tertiaire industriel (services, prestations de conseil, de formation, de services aprs-vente). Se diffrencier sur un march trs


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concurrentiel sera un enjeu vital pour les entreprises industrielles. Dans lquipement, les cadres de production devront satisfaire des donneurs dordres toujours plus exigeants sur les cots (flexibilit, diminution des cots et dveloppement des prestations de services). Dans le tertiaire industriel, des comptences en assistance matrise (douvrage, duvre), en accompagnement du changement (formation), en gestion de projets ou en gestion de la relation client seront de plus en plus ncessaires. Les entreprises auront toujours besoin dingnieurs experts en technique et en gestion mais feront appel des profils plus commerciaux pour valoriser un produit sur un march local ou international. Des ingnieurs de production managers de la complexit . Ils devront sadapter aux volutions des organisations industrielles et du management : structures matricielles, fonctionnelles, projets transverses et seront de plus en plus valus sur leur capacit faire bouger lorganisation industrielle et anticiper les volutions du march.

Les organisateurs industriels : nouvelles qualifications nouvelles formations ? Diriger les organisations industrielles dans les annes venir ncessitera plus dassistance, de conseil, dinteraction et de proximit avec les diffrents niveaux de la fonction production (hirarchiques et gographiques). Les mtiers de consultant, de chef de projet en organisation ou dergonome, par exemple, devraient permettre de rpondre ces enjeux. Ds lors, des comptences extrieures lunivers de la production seront ncessaires pour mener ces projets (audit, matrise douvrage, sciences humaines).

Des cadres nomades la suite des vagues doffshoring menes ces dernires annes par les groupes industriels (externalisation et/ou de dlocalisation vers lAsie, lOrient ou lAmrique latine), les cadres de production doivent prendre en considration ces nouveaux territoires. Le phnomne devrait se dvelopper. Actuellement, la stratgie d offshoring trouve ses limites ; les implantations dentreprises tendent se rapprocher de lEurope (stratgie de nearshoring ). Confronts des environnements gomtrie variable, les ingnieurs de production pourront ds lors se spcialiser : dans une zone gographique prcise (Chine, Inde, Moyen-Orient). Lenjeu rsidera dans la parfaite connaissance du milieu local, des pratiques et des codes culturels. dans un travail multi-local , en particulier en cas de stratgie de nearshoring (Europe de lEst, MoyenOrient, Maghreb). Leur capacit intervenir dans plusieurs pays simultanment et passer dune culture une autre sera dterminante. sintgrer dans le(s) pays dimplantation. Au sein des filiales, les groupes industriels ont tendance constituer leur encadrement en recrutant directement dans ces pays (directeur de site, cadre de production). Les expatris dhier devront devenir des formateurs et faire accder les cadres locaux aux standards de lentreprise (management, process, culture dentreprise). Ces changements ncessitent une solide culture gnrale sur les nouvelles zones dimplantation industrielle, une bonne pdagogie, une grande adaptabilit dautres langues et dautres comportements professionnels.

Des mtiers dexperts qui se dveloppentCertains mtiers forte expertise se dveloppent pour rpondre des contraintes de plus en plus complexes (volutions rglementaires, normes). QHSE - Qualit, hygine, scurit et environnement : quatre activits au sein dune mme direction. Responsable QHSE, responsable du dveloppement durable, correspondant qualit, ingnieur scurit environnement, ces mtiers devraient se dvelopper et monter en comptences, en lien avec les enjeux socitaux et environnementaux des entreprises. Le responsable planification prend une place grandissante dans la gestion de la production. Il devrait constituer de plus en plus une fonction autonome (en central), linterface entre la stratgie industrielle et la gestion de production : analyste de lvolution des commandes commerciales et de la production, ses rapports permettront dalimenter et dorienter les prises de dcision. Lingnieur process mthodes deviendra le bras droit du responsable de production. linterface entre le bureau dtudes techniques, la R&D et la production, lingnieur process-mthodes sera un acteur dterminant dans les volutions organisationnelles du site. Il participera lamlioration et loptimisation de lappareil ou des mthodes de production. Son rle ne pourra que se renforcer lavenir avec notamment lintgration des contraintes QHSE dans la gestion de la production.

Le cadre de production : nouveau manager des ressources humainesVieillissement de la population active, accroissement des dparts en retraite, pnibilit du travail, pnurie

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Avantages Rduction des cots Cration de partenariats avec des entreprises locales Stratgie d offshoring Ouverture de nouveaux marchs

Contraintes Matrise des codes culturels Matrise des process au regard des normes de qualit, de scurit et de RSE Matrise des cots indirects (transport, logistique, barrires douanires) Protection de lintgrit des produits (lutte contre la contrefaon, concurrence low costs)

Harmonisation et optimisation des cots Plus grande capacit de contrle Atout du nearshoring Proximit avec les maisons mres Main duvre plus qualifie et plus polyvalente (permet la grande et la moyenne srie)

Les contraintes des stratgies doffshoring demeurent. Cependant, plus proches de la maison mre, les sites de production sont plus aiss piloter.

dingnieurs autant de sujets qui proccupent lavenir des dirigeants industriels. Les cadres de production devront relever quatre grands dfis pour rpondre aux enjeux sociaux et aux exigences de productivit : associer dveloppement des RH et stratgies industrielles. Les cadres de la direction industrielle (directeur industriel, technique, production ou de site) devront collaborer plus troitement avec les directions des ressources humaines pour mettre en uvre une gestion des emplois et des comptences (GPEC), laborer des plans de formation et dvelopper des mobilits internes au sein de lentreprise (locale ou internationale). sadapter la dcentralisation de la gestion des RH. tre cadre sur un site de production impliquera une plus grande autonomie dans le management des ressources humaines. Engags plus fortement dans le suivi administratif et gestionnaire (reporting, congs, recrutement, absence), les cadres de production devront mettre en uvre le dveloppement des ressources humaines lchelle locale (reconnaissance de lexprience, transmission des savoirs, enrichissement des postes de travail). renforcer leurs efforts en matire damlioration des conditions de travail. Prise en compte des maladies professionnelles, rduction de la pnibilit des tches, des accidents du travail, amlioration des conditions de travail autant

dlments qui permettent de maintenir un climat social favorable au sein des sites de production et de renforcer la productivit. la limite entre lorganisation et les ressources humaines, ces enjeux ont pris de limportance en milieu industriel. Les ingnieurs de production devront sinvestir davantage dans ces domaines, avec lappui dergonomes et/ou de reprsentants du personnel. faire face des difficults de recrutement de personnels qualifis. Une pnurie de profils techniques est prvoir. Les formations initiales tendent tre plus ouvertes sur lentreprise (commercial, marketing, management, R&D, conseil). Certaines comptences (informatique, automatisme, mcanique) deviennent transversales lensemble des secteurs industriels, provoquant ainsi des tensions sur le march de lemploi. Les managers devront ds lors revoir leur politique de recrutement, afin dattirer et fidliser les jeunes diplms.

La revalorisation des mtiers de productionLes mtiers industriels souffrent dune image assez peu attractive auprs des jeunes diplms. Lenjeu dans les annes venir devra consister redorer cette image, notamment dans des secteurs comme la mcanique ou la mtallurgie. Les branches professionnelles telles que lUnion des mtiers de la mtallurgie, le Forthac dans le textile ont dj entam des dmarches dans ce sens.


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Par ailleurs, les volutions constates dans la fonction production (renforcement des activits administratives et financires, organisation, amlioration des performances) laissent entrevoir des possibilits de recrutement dingnieurs avec double comptence (gestion-

production), des formations suprieures dominante plus gestionnaire (formation ESC, IAE, AES, MBA) compltes par des Masters spcialiss (logistique, maintenance, gestion de production).

CONCLUSIONSi hier la production concentrait surtout ses efforts sur la productivit, on constate aujourdhui une recherche dquilibre entre productivit, qualit, scurit et environnement, mme si la contrainte de productivit se fait chaque jour plus forte dans un contexte de mondialisation et de forte concurrence. Les mtiers de la production vont continuer voluer en fonction de nombreux facteurs (internationalisation des marchs, dploiement des usines, volution des stratgies industrielles, des organisations). En consquence, les cadres de production devront de plus en plus sadapter aux changements, aux exigences des clients, la complexit des organisations et dvelopper de fortes comptences en termes de polyvalence et de flexibilit. On devrait cependant voir se dvelopper deux types de profils : les profils dominante technique : ils seront toujours indispensables pour rpondre lactivit industrielle et aux volutions technologiques. Lenjeu sera de permettre la convergence entre les matriaux et les technologies pour fabriquer des produits innovants forte valeur ajoute. les profils dominante managriale : les managers de production de demain devront sinscrire dans le pilotage de lactivit industrielle, rpondre aux objectifs fixs, manager lquilibre productivit-qualit et impulser les changements ncessaires.

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LES FICHES MTIERS LES ORGANIGRAMMES LES CARTOGRAPHIES LES MTIERS DE DIRECTION INDUSTRIELLE Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction production industrielle

LES MTIERS DE LA GESTION DE PRODUCTION LES MTIERS SUPPORT LA PRODUCTION LES MTIERS LIS LORGANISATION DE LA PRODUCTION

LES ORGANIGRAMMES TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS EN PRODUCTION INDUSTRIELLE GRANDE STRUCTURE OU GRAND GROUPE PME-PMI Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction production industrielle

UNIT AUTONOME DE PRODUCTION (UAP)

28Organisation par tape de fabrication Organisation par produit - type Unit autonome de production (UAP) Sige - DG Sige - DG Usine gnraliste Direction industrielle Produits 1 & 2 Atelier : tape 1 Unit autonome de production (UAP) : produit 1

TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS EN PRODUCTION INDUSTRIELLE

Source : Apec

Organisation classique

Sige - DG

Usine gnraliste

Atelier Produit 1

Unit autonome de production (UAP) : produit 2


Atelier Produit 2

Atelier : tape 2 Direction industrielle Produits 3 & 4 Atelier : tape 3


Atelier Produit 3


Atelier : tape N Organisation qui se dveloppe (modle de business unit )

Organisations actuelles

Source : Apec

Directeur gnral

Directeur industriel

Directeur de production Responsable planification

Directeur technique

Organigramme des services centraux

Ergonome

Responsable QHSE

ORGANIGRAMME TYPE GRANDE STRUCTURE OU GRAND GROUPE

Ingnieur de production

Responsable de production

Ingnieur scurit environnement

Ingnieur qualit

Ingnieur en maintenance industrielle

Ingnieur process mthodes

Ingnieur en informatique industrielle

Chef de projet industriel

Directeur dusine Directeur gnral


Organigramme sur le site de production

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ORGANIGRAMME TYPE PME-PMI

PRESTATAIRES

Directeur gnral

Consultant en organisation

Directeur dusine/ site de production

Ergonome

Responsable production

Directeur technique Directeur industriel


Ingnieur en maintenance industrielle Responsable QHSE Les fonctions qualit et scurit sont confondues


Lgende : Lien hirarchique Lien fonctionnel

quipes oprationnelles


Source : Apec

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ORGANIGRAMME TYPE UNIT AUTONOME DE PRODUCTION (UAP)

Directeur gnral

Responsable QHSE Directeur dusine/ site de production

Directeur technique/ industriel produit

Ingnieur qualit

Responsable production

Ingnieur scurit

Ingnieur en maintenance industrielle

Ergonome




quipes oprationnelles Lgende : Lien hirarchique Lien fonctionnel

Responsable planification

Chef de projet industriel

Source : Apec


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LES CARTOGRAPHIESMTIERS DE LA PRODUCTION INDUSTRIELLE PAR FAMILLE PAR FINALIT Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction production industrielle

SELON LEXPRIENCE SELON LA FOURCHETTE DE RMUNRATION PAR TYPE DEMPLOYEUR ET NIVEAU DINTERVENTION

CARTOGRAPHIE DES MTIERS PAR FAMILLE

Direction industrielle N1 - Directeur industriel N2 - Directeur technique N3 - Directeur de production N4 - Directeur dusine

Gestion de la production N5 - Responsable de production N6 - Ingnieur de production N7 - Responsable planification

Support de la production N8 - Ingnieur process mthodes N9 - Ingnieur en maintenance industrielle N10 - Ingnieur qualit N11 - Responsable QHSE

MTIERS CONNEXES Organisation de la production N12 N13 N14 N15 Chef de projet industriel Ingnieur en informatique industrielle Ergonome Ingnieur scurit environnement

Source : Apec

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CARTOGRAPHIE DES MTIERS PAR FINALITMTIERS CONSTITUTIFS DE LA FONCTION PRODUCTION INDUSTRIELLE 1/ Le management stratgique 1. Directeur industriel : il dfinit la stratgie industrielle globale du groupe en accord avec le directeur gnral. Il identifie les nouveaux axes de dveloppement de lactivit industrielle de lentreprise, les marchs potentiels, et se charge de nouer des partenariats de haut niveau. MTIERS SUPPORTS DE LA FONCTION PRODUCTION INDUSTRIELLE 11. Responsable Qualit hygine scurit environnement : il a pour mission de mettre en uvre un systme global de prvention des risques et damlioration des process de lentreprise. Il est charg de faire vivre la politique de lentreprise en matire de qualit, de scurit et de conditions de travail au sein dun systme qualit global. 10. Ingnieur qualit : il est charg de mettre en uvre et dorganiser les procdures de suivi et de contrle qualit au sein de lunit de production ou de lentreprise sur la base dun cahier des charges (dfini par le client, des normes). 15. Ingnieur scurit environnement : il intervient dans la conception, la coordination et la mise en uvre de la politique de lentreprise en matire denvironnement, de scurit des sites et des conditions de travail. 12. Chef de projet industriel : il labore et met en uvre un projet li la conception ou la rorganisation dun systme de production. Il assure la gestion technique et administrative, de la phase de conception jusqu la ralisation. 8. Ingnieur process mthodes : il tudie les axes damlioration, de modernisation ou de mise en conformit de lappareil de production. Il intervient fonctionnellement sur les process et les mthodes de travail. 13. Ingnieur en informatique industrielle : il intervient pour optimiser les flux dinformation au sein du site de production. Il assure galement lautomatisation des tches industrielles pour amliorer le matriel de lusine et la productivit des ateliers. 9. Ingnieur en maintenance industrielle : il veille au bon fonctionnement des moyens destins aux activits de production. Dans ce cadre, il met en uvre une stratgie de maintenance sur le site et pilote les quipes sous sa responsabilit. 14. Ergonome : il cherche optimiser la situation de travail. Aprs enqute, il recherche la meilleure adquation possible entre les contraintes de lappareil de production, le mode opratoire des oprateurs et le respect des aspects rglementaires (scurit, hygine, sant).

2. Directeur technique : il dcline la stratgie industrielle sur les sites de production. Il est responsable de lensemble des services intervenant en support de la fabrication (maintenance, QHSE, mthodes, etc.).3. Directeur de production : il pilote la production de plusieurs sites de production dans le respect des contraintes de cots, qualit, dlais. Il dfinit la stratgie de fabrication des gammes de produits et veille loptimisation globale de la production. 2/ Le management oprationnel 4. Directeur dusine : il exerce en qualit de directeur dtablissement. Il soccupe ainsi des aspects administratifs et financiers. Il peut intervenir galement dans lamlioration de la production. 5. Responsable de production : il organise la production et supervise la fabrication de produits complexes ou de gammes de produit. Il fixe les objectifs de production au niveau du site de production et veille lutilisation optimale des ressources. Il encadre un ou plusieurs ingnieurs de production. 6. Ingnieur de production : il veille la performance et latteinte des objectifs de production de son atelier ou de sa ligne de fabrication. Il encadre des quipes de techniciens et dagents de matrise. 7. Responsable de la planification : il reoit et analyse les commandes mises par le service commercial pour dfinir les ordres de fabrication dans le respect des contraintes de cots, de qualit et de dlais. Il est linterface entre la production, les services commerciaux et la R&D.Source : Apec


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CARTOGRAPHIE DES MTIERS SELON LEXPRIENCE

Ouvert aux jeunes diplms. Moins dun an dexprience N12 - Chef de projet industriel N14 - Ergonome N9 - Ingnieur en maintenance industrielle N10 - Ingnieur qualit N13 - Ingnieur en informatique industrielle N15 - Ingnieur scurit environnement N6 - Ingnieur de production N8 - Ingnieur process mthodes N5 - Responsable de production N7 - Responsable planification N11 - Responsable QHSE N3 - Directeur de production N2 - Directeur technique N4 - Directeur dusine N1 - Directeur industriel

Jeunes cadres. De 1 5 ans dexprience

Cadres confirms. De 6 10 ans dexprience

Cadres trs confirms. Plus de 10 ans dexprience

Source : Apec

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CARTOGRAPHIE DES MTIERS SELON LA FOURCHETTE DE RMUNRATION

De 25 K 30 K

de 30 K 55 K

de 55 K 75 K

de 75 K 100 K

Suprieur 100 K

6. Ingnieur de production 8. Ingnieur process mthodes 10. Ingnieur qualit 15. Ingnieur scurit environnement 13. Ingnieur en informatique industrielle 5. Responsable de production 7. Responsable planification 9. Ingnieur en maintenance industrielle 11. Responsable QHSE 2. Directeur technique 3. Directeur de production 4. Directeur dusine 1. Directeur industriel 12. Chef de projet industriel 14. Ergonome

Source : Apec


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CARTOGRAPHIE DES MTIERS PAR TYPE DEMPLOYEUR ET NIVEAU DINTERVENTION

Mtiers exercs en entreprise N 1 - Directeur industriel N 2 - Directeur technique STRATGIE N 3 - Directeur de production N 4 - Directeur dusine

Mtiers exercs chez les prestataires

N 5 - Responsable de production N 6 - Ingnieur de production N 7 - Responsable planification GESTION

N 8 - Ingnieur process mthodes N 9 - Ingnieur en maintenance industrielle N 10 - Ingnieur qualit N 11 - Responsable QHSE

N 8 - Ingnieur process mthodes N 9 - Ingnieur en maintenance industrielle N 10 - Ingnieur qualit

SUPPORT

N 12 - Chef de projet industriel

N 12 - Organisateur industriel (consultant) N 13 - Ingnieur en informatique industrielle N 14 - Ergonome N 15 - Ingnieur scurit environnement

N 13 - Ingnieur en informatique industrielle N 14 - Ergonome N 15 - Ingnieur scurit environnement

ORGANISATION

Source : Apec

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MTIERS DE DIRECTION N 1 - DIRECTEUR INDUSTRIEL N 2 - DIRECTEUR TECHNIQUE N 3 - DIRECTEUR DE PRODUCTION Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction production industrielle

N 4 - DIRECTEUR DUSINE

N1 - DIRECTEUR INDUSTRIELDIRECTEUR TECHNIQUE INDUSTRIEL, DIRECTEUR INDUSTRIEL PRODUIT, DIRECTEUR DES OPRATIONS INDUSTRIELLES.

Le directeur industriel dfinit et pilote la stratgie industrielle de lentreprise. Il identifie les axes de dveloppement (produits, marchs potentiels), effectue les choix dorganisation (externalisation, transferts dactivits), affecte la production et ngocie des partenariats de haut niveau.

Cadre confirm : entre 100 et 200 K (selon la taille de lorganisation et le primtre du poste).

Grands groupes industriels prsents dans tous les secteurs de lindustrie (automobile, papier carton, agroalimentaire). Filiales de grands groupes et prestataires industriels de grande taille (quipementiers).

Prsident directeur gnral (PDG) Directeur gnral de lentreprise NB : Le directeur industriel est en gnral membre du comit de direction.

Directeur de production Directeur technique Directeur des tudes, R&D Directeur administratif et financier Directeur des achats

Responsable QHSE Administration (ministres, Drire, Cram, Inspection du travail, etc.) Clients grands comptes Sous-traitants


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Directeur industriel

D IRECTEUR LE POSTEActivits principales

INDUSTRIEL

Dfinition de la stratgie industrielle de lentreprise en lien avec le directeur gnral Suivre les volutions du march : ventes, innovations technologiques, tendances de consommation. tudier le positionnement et les performances des produits de lentreprise sur son march. laborer la stratgie produit de lentreprise : tudier les besoins des clients en lien avec la direction commerciale de lentreprise. Effectuer des choix de positionnement : recentrage sur le core business (cur de mtier) de lentreprise, stratgie de croissance externe Dvelopper des contacts commerciaux de haut niveau par la fidlisation des clients existants et la prospection de nouveaux clients. Ngocier les contrats et grer les accords commerciaux des grands comptes (partenariats).

Conclure des partenariats industriels de haut niveau avec des organismes de recherche, des laboratoires (R&D) ou des sous-traitants. Piloter la politique dachats et de sous-traitance industrielle de lentreprise en collaboration avec la direction des achats. Faire raliser des tudes par un bureau dtudes ou le service mthodes sur de nouveaux produits raliser ou lvolution des process.

Activits ventuelles Gnralement rattach la direction gnrale, le directeur industriel peut tre amen participer la rflexion sur le positionnement de la socit vis--vis du march et de ses concurrents. Dans le cadre de ngociations commerciales complexes, le directeur industriel peut venir en appui de la direction commerciale. Il prend ainsi part aux discussions afin de convaincre les clients potentiels des possibilits techniques du site de production.

Management global de la branche industrielle de lentreprise Dfinir la politique en matire de production industrielle en cohrence avec la stratgie globale de lentreprise. Effectuer des choix dorganisation industrielle grande chelle (locale, nationale ou internationale) : externalisation, filialisation, transfert dactivits dun site un autre (relocalisation). Planifier laffectation globale des ressources (humaines, matrielles et conomiques) entre les sites de production et les procdures gnrales dorganisation. Effectuer les choix dinvestissement concernant loutil de production. Suivre et rendre compte auprs de la direction gnrale des rsultats de son activit en termes financiers (centre de profit ou centre de cot selon lorientation de lentreprise).

Variabilit des activits Le rle du directeur industriel varie selon le secteur dactivit et les caractristiques de loutil de production : dans les grandes entreprises, le directeur industriel a la responsabilit de plusieurs sites de production. Dans des structures de type units autonomes de production , le directeur industriel peut prendre en charge le dveloppement dune ligne ou dune gamme de produits sur ses marchs (validation technique, veille technologique et industrielle). Dans les PME-PMI, il prend souvent lappellation de directeur technique : son champ daction stend de la coordination du support technique de la fabrication jusquaux services gnraux. dans certains secteurs (aronautique, automobile, industrie pharmaceutique, agroalimentaire), le directeur industriel sera un spcialiste intervenant sur un nombre rduit de rfrences. Dans dautres secteurs (outillage, jouet, textile), il devra prendre en charge une production extrmement varie avec parfois des centaines, voire des milliers de rfrences. son rle sera galement diffrent sil dirige une seule unit de production ou sil supervise une organisation multi-site. Dans ce cas, une de ses missions sera de choisir la localisation la plus pertinente en fonction de la production demande. La production en petite srie sera plutt circonscrite en France, la grande srie dans les pays mergents

Dfinition de la stratgie oprationnelle des sites de production Dfinir les grands axes de la politique de production et des services supports en lien avec le directeur de production et le directeur technique (maintenance, services gnraux, organisation). Optimiser de faon transversale les moyens de production : piloter la mise en uvre dun systme dinformation, dvelopper les synergies entre les sites de production

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D IRECTEUR

INDUSTRIEL Trs bonne connaissance du fonctionnement de lentreprise et des relations entre les diffrents dpartements dans le cadre dun pilotage transversal de lactivit industrielle. Matrise imprative de langlais, idalement complte par celle dune ou deux autres langues lorsque certaines activits industrielles sont ralises ltranger.

(Chine, Inde, Brsil, Europe de lEst, Maghreb) ; ce qui ncessitera de frquents dplacements ltranger. La dimension internationale est dterminante dans le mode de management du directeur industriel : ainsi, le directeur industriel qui gre un site de production bas en France pourra connatre dans le dtail les problmes rencontrs par ses quipes. A contrario, le directeur industriel dun groupe international dont les usines sont implantes dans deux ou trois continents rpartira son temps de prsence entre les diffrents pays. Le management des quipes sera partiellement dlgu au directeur de production local.

Personnalit Hauteur de vue et sens stratgique pour orienter la stratgie industrielle de lentreprise. Autorit, volontarisme et force de conviction pour faire adhrer les quipes aux objectifs et les faire avancer dans un but commun. Sens de lcoute et ouverture desprit pour dialoguer avec des interlocuteurs varis (fonctionnels et oprationnels). Qualits danalyse et de synthse pour aller rapidement lessentiel dans le cadre de dcisions complexes (choix dinvestissement, ouverture ou fermeture de sites, soustraitance). Capacit grer plusieurs dossiers de fond simultanment ; par exemple, rflexion sur lorganisation dune ligne de production, sur la cration dun nouveau produit, sur une nouvelle source dapprovisionnement de matires premires

LE PROFILDiplmes requis coles dingnieurs gnralistes (cole centrale, cole polytechnique, Institut catholique des arts et mtiers, Institut national des sciences appliques) ou spcialises dans le domaine dactivit de lentreprise. 3es cycles universitaires techniques (Master/Master in Business Administration) spcialiss dans le domaine dactivit de lentreprise.

Dure dexprience Ce poste est ouvert aux cadres sappuyant sur un minimum de dix ans dexprience professionnelle, idalement dans des fonctions techniques ou en production.

LA MOBILITPostes prcdents (P-1) Directeur technique Directeur de production Directeur de bureau dtudes (si parcours en production)

Comptences techniques Parfaite matrise technique du domaine dactivit de lentreprise pour connatre les contraintes des produits et la concurrence sur le march. Parfaite matrise des composants de loutil technique afin dtre en mesure dapporter son expertise lors des ngociations commerciales de haut niveau, dadapter les produits et de superviser les volutions dorganisation. Trs bonnes qualits de gestionnaire pour suivre son activit sous forme de compte de rsultat.

volutions professionnelles (P+1) Directeur gnral de filiale Directeur industriel dun groupe international Directeur gnral industriel Prsident directeur gnral (lorsque la personne est son compte) Directeur conseil (en organisation industrielle)


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D IRECTEURExemple doffre voir aussi

INDUSTRIEL

Directeur industriel H/F Bilorussie

La fiche Fonctions. Collection Mtiers 120 150 K/an Direction industrielle

Filiale franaise (CA : 25 M) dun groupe industriel cot la Bourse de Paris, spcialise dans la conception, la fabrication et la commercialisation de robots destins aux secteurs lectronique et aronautique, recrute. Membre du Comit de Direction, vous dfinissez et mettez en uvre une vritable stratgie industrielle, et supervisez lensemble de nos activits industrielles, vous managez les responsables oprationnels des deux filiales de production, pilotez lactivit en les organisant et en les grant en vritables centres de profit. Ingnieur + 3e cycle gestion (MBA, IAE), vous possdez une exprience significative (8 ans minimum) du management oprationnel et de la gestion en centre de profit dune activit industrielle. La pratique de langlais est indispensable. Source : Apec

Les fiches Secteurs. Collection Mtiers Aronautique - Spatial et autres matriels de transport Agroalimentaire Bois - Meuble Chimie dition - Imprimerie lectronique - quipements lectriques nergie - Extraction Mcanique Mtallurgie Papier - Carton Pharmacie Plastiques - Caoutchouc

Exemple doffre

SSII - diteurs de logiciels Tlcoms

Directeur industriel H/F Proche Nantes (44)

80 100 K/an

Textile - Habillement - Cuir Travail des mtauxConsultables sur : www.apec.fr, rubrique march de lemploi .

Notre groupe industriel dveloppe une large gamme de produits innovants et matrise lintgralit de son process. Il souhaite insuffler une nouvelle dynamique auprs des quipes oprationnelles. Relais de la direction gnrale, vous tes garant de lorganisation technique et de la production : management des fabrications et des flux, optimisation et volution de loutil industriel et logistique, amlioration des mthodes et des performances et pilotage des investissements techniques. Membre du comit de direction, vous tes force de proposition, notamment en termes de modes managriaux et synergies industrielles. Ingnieur de formation, vous possdez une relle exprience en tant que directeur de production, responsable industriel ou responsable de site, dans un environnement de grande ou moyenne srie (fabrication sur-mesure). La connaissance du secteur automobile, de ses standards et des rfrentiels qualit, sera un atout majeur. Poste volutif. Anglais oprationnel. Source : Apec

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D IRECTEUR TMOIGNAGE Mattei Constantin Thodore

INDUSTRIEL

Directeur des oprations industrielles, Meccano Membre du comit de direction, je pilote lensemble de lactivit industrielle : de la conception technique dun produit en amont, jusqu sa fabrication sur site. Mes fonctions englobent lensemble des activits qui interviennent directement ou indirectement dans la production dun jeu de construction. Diplm de lcole nationale suprieure des arts et mtiers en 1993, Mattei Constantin Thodore occupe un premier poste dans un bureau dtudes & engineering. Il poursuit chez Dcathlon, o il pilote les sous-traitants et les achats, puis est recrut chez Meccano en 1999. Avant doccuper sa fonction actuelle de directeur des oprations industrielles, il travaille dabord en tant que responsable de production, puis responsable support technique, avant de devenir directeur industriel. Membre du comit de direction, il participe llaboration de la stratgie industrielle : louverture dune filiale, les investissements prvoir, lautomatisation des chanes de production sont autant de sujets sur lesquels il intervient. Par ailleurs, comme tout directeur dactivit, il est garant de latteinte des objectifs fixs : respect du budget, de la qualit, rotation du stock, livraison au client, nombre dunits produites Actuellement mon primtre englobe la direction du site de production bas Calais, et le pilotage des activits de fabrication en Chine. Ces dernires annes, ma mission sest enrichie par llargissement de la gamme et des techniques utilises pour les jeux. lorigine, je pilotais la fabrication des jeux de construction constitus dassemblage vis-crou. Puis jai pris en charge de nouvelles gammes : des jeux en matriaux plastiques destination des plus jeu

Documents

Organisation des métiers de la production