Groupement de la Filière Bois du Cameroun 

 

Projet de renforcement de l’implication des PME/PMI dans la mise en œuvre de l’APV‐FLEGT à travers une amélioration de leur représentativité au sein 

de l’interprofession de la filière bois du Cameroun  

 

 

 

 

 

 

 

 

Patrice KAMKUIMO 

& 

Dr Fridolin CHOULA  Consultants Cabinet d’études CGIS 

  

   

 

 

 

  

Le contenu du présent document relève de la seule responsabilité des auteurs et ne peut en aucun cas être 

considéré comme reflétant l’avis officiel de la FAO, de l’UE, de l’ASDI ou de l’UKaid 

 CONNECT GREEN INDUSTRY SOLUTIONS Sarl

Au Capital de 1.000.000FCFA ; RC/YAO/2012/B/336 ; N° Contribuable M051200041294K 

BP 15788 Yaoundé – CAMEROUN ; TEL : 00 237 242680675 / 699790423 Email : cgiscameroun@yahoo.fr / mtagne@yahoo.com 

DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET LÉGAL DES PME/PMI ET OPÉRATEURS ARTISANAUX DE LA FILIÈRE BOIS ET DE LEURS 

STRUCTURES ASSOCIATIVES D’OBÉDIENCE 

Mars 2019

RAPPORT D’ÉTUDE

i

SOMMAIRE 

LISTE DES ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES ........................................................................... i 

RÉSUMÉ EXÉCUTIF ..................................................................................................................... i 

I.  INTRODUCTION............................................................................................................ 1 

I.1. Contexte et justification de l’étude ....................................................................... 1 

I.2. Objectifs et résultats attendus de l’étude ............................................................ 2 

II.  MÉTHODOLOGIE ....................................................................................................... 3 

II.1. Cadrage méthodologique ...................................................................................... 3 

II.2. Étapes méthodologiques ....................................................................................... 4 

II.2.1. Phase préparatoire ................................................................................. 4 II.2.2. Phase d’enquêtes .................................................................................... 4 II.2.3. Phase d’analyse des données et d’élaboration du rapport ................... 5 II.2.4. Phase de restitution ................................................................................ 6 

II.3. Difficultés rencontrées et constats préliminaires ............................................... 6 

III.  RÉSULTATS  DE  L’ANALYSE  SITUATIONNELLE  DES  PME  ET  OPÉRATEURS ARTISANAUX, ET DE LEURS ASSOCIATIONS D’APPARTENANCE ..................................... 7 

III.1. Dimension institutionnelle, de représentation et de participation ................. 7 

II.1.1. Représentation au niveau de l’Interprofession ...................................... 7 II.1.2.  Connaissance  des  organes  de  gouvernance  de  l’association  et  leurs 

rôles ............................................................................................................................ 7 II.1.3. Connaissance des missions des représentants de l’association .......... 10 II.1.4. Existence et qualité des mécanismes de communication et de prise des 

décisions ................................................................................................................... 10 II.1.4.1. Mécanisme de gestion des plaintes ....................................................... 11 II.1.4.2. Mécanisme de prise des décisions ......................................................... 12 II.1.4.3. Prise en compte des avis des membres ................................................. 12 II.1.4.4. Comptes rendus aux membres............................................................... 13 II.1.4.5. Circulation effective des informations ................................................... 13 

II.1.5. Connaissance des initiatives de légalité et de gouvernance forestière13 

III.2. Dimension organisationnelle et opérationnelle .............................................. 15 

III.2.1. Existence d’un organigramme de l’association ................................... 15 III.2.2.  Existence  de  vision  et  stratégie  court/long  terme  et  planification 

annuelle .................................................................................................................... 15 III.2.3. Existence de stratégie formelle de mobilisation des fonds ................ 15 

ii

III.2.4. Existence de stratégie de plaidoyer .................................................... 16 

III.3. Dimension légale ................................................................................................. 17 

III.3.1. Légalité au niveau des associations ..................................................... 17 III.3.2. Légalité au niveau des entités membres des associations ................. 17 III.3.2.1. Existence légale de l’entité .................................................................... 18 

III.3.2.2. Légalité des activités de l’entité ............................................................ 18 

IV. RÉCAPITULATIF DES CONTRAINTES À L’ESSOR ET AU RENFORCEMENT DE LA FORMALISATION DES PME ET OPÉRATEURS ARTISANAUX DE LA FILIÈRE ........... 20 

V.  CONCLUSION GÉNÉRALE ET PROPOSITIONS DE MISES À NIVEAU .............. 21 

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 24 

ANNEXES...................................................................................................................................25 

Annexe  1. Matrice  cadre  d’analyse  situationnelle  du  niveau  d’organisation  et  de légalité des PME et opérateurs artisanaux, et de leurs associations/syndicats d’obédience26 

Annexe 2. Guide d’entretien pour les Responsables d’associations ........................... 27 Annexe 3. Guide d’entretien pour les membres d’association .................................... 32 Annexe 4. Liste des personnes interviewées ............................................................... 37 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

i

LISTE DES ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES 

 

AG : 

APV : 

BM : 

CAE : 

CEQTB : 

Assemblée Générale 

Accord de Partenariat Volontaire 

Banque mondiale 

Certificat Annuel d’Exploitation 

Certificat d’Enregistrement en qualité de Transformateur de Bois (CEQTB 

FAO : 

FLEGT : 

 

GFBC :  

IFFB :  

Organisation des Nations Unies pour l’Agriculture et l’Alimentation 

Forest Law Enforcement Governance and Trade (acronyme anglais d’application des 

réglementations forestières, la gouvernance et les échanges commerciaux) 

Groupement de la Filière Bois du Cameroun 

Interprofession de la Filière Forêt‐Bois du Cameroun 

MEC : 

MIB : 

MINEPAT : 

MINFOF : 

PAO :  

PCFC : 

PEBO :  

PME/PMI :  

RBUE : 

SVL : 

Menuisiers‐Ebénistes‐Charpentiers 

Marché Intérieur du Bois 

Ministre de l'Économie, de la Planification et de l'Aménagement du Territoire 

Ministère des Forêts et de la Faune 

Permis Annuel d’Opération 

Projet Compétitivité des Filières de Croissance 

Permis d’Exploitation de Bois d’œuvre 

Petite et Moyenne Entreprise/Industrie 

Règlement Bois de l’Union européenne 

Système de Vérification de la Légalité 

UE :  

UFA : 

UTB : 

VC : 

 

Union européenne 

Unité Forestière d’Aménagement 

Unité de Transformation de Bois 

Vente de Coupe 

 

 

 

i

RÉSUMÉ EXÉCUTIF 

 

Face  à  la  dissymétrie  prééminente  en  termes  de  niveau  de  légalité  et  participation  à  la 

gouvernance  forestière  entre  les  grands  industriels  et  les  Petites  et  Moyennes 

Entreprises/Industries (PME/PMI) ainsi que les opérateurs artisanaux1, et ce dans un contexte 

de mise en œuvre de l’APV‐FLEGT requérant la vérification de la légalité de tout bois y compris 

le Marché Intérieur du Bois (MIB) et d’existence depuis 2015 d’une Interprofession bien que 

non fonctionnelle, le Groupement de la Filière Bois du Cameroun (GFBC) a élaboré un projet 

de  renforcement  de  l’implication  des  PME  dans  la  mise  en  œuvre  de  l’APV‐FLEGT  et 

l’amélioration de la participation dans l’Interprofession. Dans le cadre dudit projet financé par 

le programme FAIO‐UE FLEGT il a été commandité l’analyse situationnelle de la structuration et niveau de légalité des PME et opérateurs artisanaux afin de définir des axes concrets de de 

leur accompagnement/appui.   

L’approche  méthodologique  de  réalisation  du  diagnostic  a  consisté  tout  d’abord  au 

développement d’une matrice  cadre d’analyse  avec des  indicateurs d’appréciation de  trois 

piliers  (Dimension  institutionnelle,  de  représentation  et  de  participation,  Dimension 

organisationnelle et opérationnelle et Dimension légale). Par la suite, deux guides spécifiques 

d’entretien  (responsables  et  membres  d’association)  ont  été  affinés  sur  la  base  de  la 

transcription  des  indicateurs  de  la  matrice,  par  la  suite  une  vingtaine  d’associations 

échantillonnées ont été interviewées de septembre à décembre 2018 dans les quatre régions 

du Centre, de  l’Est, du Sud et du Littoral : et ce pour un  total de 71  interviews  réalisés. Les 

données  collectées  ont  ensuite  été  compilées,  traitées  et  analysées  qualitativement  et 

quantitativement au travers d’un masque de saisie sous Excel 2016. Enfin, après l’élaboration 

du rapport, les résultats de l’étude ainsi que la proposition de plan de mise à niveau ont été 

restitués  et  adoptés  au  cours  d’un  atelier  tenu  le  01  mars  2019  avec  les  responsables 

d’associations de l’Interprofession.  

En ce qui concerne les résultats du diagnostic sur le plan de la performance institutionnelle, de 

représentation et de participation au sein de l’Interprofession, il ressort qu’en plus du déficit 

d’opérationnalité  de  l’IFFB,  il  existe  une  faible  connaissance  à  la  base  et  une  insuffisante 

représentativité  du  bas  vers  le  haut :    sur  43 membres  d’associations  interviewées,  14% 

affirment être au courant de la représentation de leur association au sein de l’interprofession, 

45% disent ne pas être réellement représentées et 40 % ne fournissent pas d’information. En 

ce qui concerne  le niveau de connaissance des organes de direction et de  leurs fonctions,  il 

existe  un  déséquilibre  d’information  entre  les  responsables  et  les membres :  En  général, 

contrairement aux responsables, les membres ne sont qu’au fait de l’existence de leurs textes 

de  fonctionnement  (statut  et  règlement  intérieur)  et  n’en maîtrise  pas  suffisamment  les 

1 Menuisiers‐Ebénistes‐Charpentiers (MEC) et Vendeurs de Bois notamment 

ii

contenus ainsi que les missions spécifiques des organes dirigeants. Le constat reste le même 

en ce qui concerne les mécanismes de consultation et de prise de décisions qui dans certains 

cas  sont  informels  (non  écrits/documentés  dans  les  documents  de  fonctionnement  de 

l’association),  et par  ailleurs  restent dominés par  la prépondérance des dirigeants  :  ce qui 

dénote d’une faible appropriation et implication des membres dans les processus décisionnels 

et  même  les  activités  de  la  vie  de  leurs  associations.  Concernant  la  connaissance  et 

participation aux initiatives de légalité dont l’APV‐FLEGT, le MIB et le Règlement Bois de l’Union 

européenne  (RBUE), bien qu’elle soit  faible et  insuffisante,  l’on note  tout de même que  les 

responsables des associations restent légèrement mieux informés que les membres avec par 

ailleurs l’un participant au Comité de suivi du MIB.   

Concernant les résultats du pilier organisationnel et opérationnel : la plupart des associations 

dispose  d’un  organigramme  formel  ou  non  documenté  bien  que  seulement  55%  le 

reconnaissent contre 81% des responsables ; la planification stratégique et opérationnelle n’est 

pas l’apanage des associations avec seulement 17 % des membres et 22 % des responsables 

reconnaissant l’existence d’un plan stratégique (décliné annuellement en plan d’action) au sein 

de  leur  association  ;  les mécanismes  de mobilisation  des  fonds  au  sein  des  associations 

rencontrées sont essentiellement les cotisations/contributions des membres, il n’existe pas de 

stratégie de recherche de financement qui est pourtant essentielle pour la réalisation efficace 

des missions desdites associations ;  il en est de même d’une  stratégie de plaidoyer qui est 

généralement absente au sein des associations (inexistante et/ou non formalisée dans certains 

cas) sapant ainsi la capacité des associations à jouer efficacement leur principal rôle qui est la 

défense des intérêts des membres ; les responsables des associations et quelques‐uns de leurs 

membres  ont  bénéficié  généralement  de  formations  diverses  mais  il  n’existent  pas  de 

mécanismes  claires  de  restitution  aux  autres  membres  et  partage  d’expériences ;  les 

mécanismes de suivi‐évaluation sont quasi‐inexistantes (seulement 12 % des membres contre 

26  %  des  responsables  de  leurs  associations  respectives  certifient  qu’ils  disposent  d’un 

mécanisme de suivi‐évaluation).   

Pour ce qui est de la dimension légale, l’on note d’emblée que – bien qu’elles soient faiblement 

structurées et ne fonctionnent pas efficacement –    les associations dans  leur quasi majorité 

(81%)  ont  un  statut  juridique  conforme  (légalement  enregistrées  auprès  des  autorités 

compétentes),  et  elles  engagent  leurs  membres  auprès  des  administrations  et  autres 

partenaires, mais ces membres restent souvent dans  l’informel. Ainsi, au‐delà du constat de 

l’informalité  de  beaucoup  de membres  (généralement  les  opérateurs  artisanaux  dont  les 

Menuisiers‐Ébénistes‐Charpentiers (MEC) et les Vendeurs de Bois), l’on relève de surcroît que 

seulement 45% des membres sont au fait des exigences légales, réglementaires et procédurales 

de  formalisation  de  leurs  entités/structures.  Quant  à  la  légalité même  de  leurs  activités 

notamment en termes d’approvisionnement, de transformation et de vente, les opérateurs ne 

disposent généralement pas de contrat  formel d’approvisionnement auprès d’un détenteur 

légal de la ressource et le transport de bois/produits transformés se fait en général à l’aide de 

bons de sortie et/ou de certificat d’origine et rarement au travers de lettres de voiture tel que 

légalement requis ;  les bordereaux de  livraison prévus comme  facilitation dans  le cadre des 

tests pilotes MIB par le MINFOF restent d’ailleurs peu connus des opérateurs et peu appliqués. 

iii

Concernant la transformation et le suivi des approvisionnements et production, la tenue des 

carnets  entrée  usine  auxquels  même  les  petits  transformateurs  sont  assujettis  restent 

inopérant étant donné que le circuit d’approvisionnement et même de transport à la base est 

lui‐même généralement informel.   

Les insuffisances nécessitant des appuis de mises à niveaux dans le cadrage temporel du projet 

sont regroupées en cinq grands axes dont les renforcements des capacités des associations en 

gouvernance organisationnelle, en planification stratégique et opérationnelle, en gestion de 

cycle de projet et recherche des financements ; et les appuis à PME et opérateurs artisanaux 

dans la conclusion des contrats d’approvisionnement en bois légal et dans l’enregistrement en 

qualité  de  transformateur  de  Bois.  Ces  actions  devraient  également  nourrir  le  processus 

d’élaboration de la feuille de route de l’IFFB 

 

 

 

 

1

I. INTRODUCTION  

 

I.1. Contexte et justification de l’étude  

La prépondérance de  l’économie  informelle  au Cameroun –  absorbant plus de 90 % de  la 

population active – nuit grandement à  l’activité économique nationale, engendre une perte 

des revenus fiscaux domestiques et limite les opportunités de croissance des entreprises (OIT, 

2017).  Le  secteur  forestier  camerounais  n’est  pas  en  reste  avec  une  forte  prégnance  de 

l’informalité et l’illégalité associée particulièrement dans le Marché Intérieur de Bois (MIB) ; le 

CIFOR  a  d’ailleurs  estimé  en  2011  que  le MIB  était  approvisionné  à  75 %  de  bois  produit 

illégalement.  Par  ailleurs,  dans  la  perspective  de  renforcer  la  légalité  et  la  gouvernance 

forestière, le Cameroun s’est engagé dans le processus FLEGT2 avec l’Union européenne (UE), 

et un Accord de Partenariat Volontaire (APV) a été signé en octobre 2010 par les deux parties 

et  est  rentré  en  vigueur  en  décembre  2011  à  la  suite  des  ratifications  et  notifications 

réciproques. Cet APV‐FLEGT en son article 9.3 requiert la vérification de la légalité de tout bois 

y compris dans le marché domestique. L’opérationnalité complète du Système de Vérification 

de  la  Légalité  (SVL)  en  cours  de  développement  devrait  permettre  de  juguler  les  activités 

forestières illégales même dans le MIB ou opèrent la grande majorité des Petites et Moyennes 

Entreprises  ou  Industries  (PME/PMI)  forestières  et  des  opérateurs  artisanaux3.  Ainsi  une 

transition systématique de  l’informel vers  le  formel de ces acteurs de  la  filière bois est plus 

qu’impérieux et urgent. En effet, bien que des efforts d’accompagnement vers la légalité aient 

été faits dans le cadre de projets et/ou d’initiatives conduites par l’administration forestière, la 

société  civile,  et  même  portés  par  le  secteur  privé  lui‐même,  force  est  de  constater  la 

dissymétrie  prééminente  du  niveau  entre  les  industriels  forestiers  et  les  PME/PMI  et 

opérateurs artisanaux en termes de légalité et de participation aux processus de gouvernance 

forestière tel que l’APV‐FLEGT.    

En outre,  la  structuration de  la  filière bois  représente un  axe prioritaire de  la  stratégie de 

développement du bois dans les pays du bassin du Congo, et cette structuration passe entre 

autres  par  la  création  et  fonctionnement  de  l’interprofession  où  les  associations 

professionnelles  des  entreprises  industrielles,  des  PME‐PMI  et  artisans  sont  regroupés  au 

niveau national, afin de  constituer une  force de proposition et d’action  (ATIBT, FAO, OIBT, 

2013). Cette démarche initiée au Cameroun dans le cadre du Projet Compétitivité des Filières 

de  Croissance  (PCFC)  financé  par  la  Banque  mondiale  (BM)  et  porté  par  le Ministre  de 

l'Économie, de la Planification et de l'Aménagement du Territoire (MINEPAT), a certes abouti 

au lancement formel d’une « Interprofession Bois » en février 2015, mais cette dernière n’est 

pas encore opérationnelle à l’heure actuelle (FAO, 2017). À cet effet, FAO (2017) proposait déjà 

2ForestLawEnforcementGovernanceandTrade:acronymeanglaisd’applicationdesréglementationsforestières,lagouvernanceetleséchangescommerciauxdesboisetproduitsdérivés3Danslecadredelaprésenteétudeetenconformitéaveclacatégorisationauseindel’Interprofession delaFilièreForêt‐BoisduCameroun, lesopérateursartisanaux représententnotamment lesMenuisiers‐Ebénistes‐Charpentiers (MEC)etVendeursdeBois.L’AssembléeGénéraledel’InterprofessionestparailleursconstituéedesquatrecollègesrespectifsdesVendeursdeBois,desMEC,desPME/PMIetdesIndustrielsExportateurs.

2

de réaliser une étude sur les principaux facteurs de blocage de la structuration de la filière et 

d’en proposer les pistes de solution pour l’avenir.  

En sus des déficits en termes de conformité légale, une analyse empirique de la filière permet 

d’observer  que  l’une  des  causes  de  la  difficile  structuration  holistique  et  fonctionnelle  du 

secteur privé demeure l’absence d’appropriation et d’intégration systématique – au sein des 

associations professionnelles des PME/PMI forestiers et artisans dans un premier temps, et par 

ricochet dans l’Interprofession de la Filière Forêt‐Bois du Cameroun (IFFB) – des préalables de 

gouvernance interne à l’instar de la représentation efficace et la redevabilité.   

Ainsi,  au  vu  des  différents  défis  susmentionnés,  il  est  important  d’avoir  une  meilleure 

connaissance du niveau actuel d’organisation des associations professionnelles des PME et 

artisans, d’établir la situation de légalité desdits PME/artisans et associations représentatives 

ainsi leur degré de participation au sein de l’Interprofession et dans le processus APV‐FLEGT. 

C’est  donc  dans  ce  sillage  que  le  Groupement  de  la  Filière  Bois  du  Cameroun  (GFBC)  a 

commandité  la  réalisation  de  la  présente  étude  de  diagnostic  organisationnel  et  légal  des 

PME/PMI et artisans forestiers afin de contribuer à leur accompagnement vers la légalité ainsi 

que vers une meilleure structuration et participation dans l’interprofession et le processus APV‐

FLEGT.  

I.2. Objectifs et résultats attendus de l’étude  L’objectif de l’étude est de permettre de disposer des informations de référence sur le niveau 

de structuration des associations/syndicats des PME/PMI et opérateurs artisanaux  impliqués 

dans l’initiative de l’Interprofession ainsi que le niveau de légalité des activités de ces PME et 

opérateurs artisanaux dans le secteur.   

Plus spécifiquement, il s’agissait de dresser l’état des lieux et problématique de : 

‐ l’organisation  des  associations  des  PME/PMI  et  artisans  forestiers  impliqués  dans 

l’initiative de l’IFFB ; 

‐ leur participation dans l’Interprofession et les processus/initiatives de légalité ;  

‐ la conformité légale desdites PME/PMI et artisans forestiers ; 

‐ et enfin de proposer des pistes d’appuis aux mises à niveau nécessaires.   

Les principaux résultats attendus étaient les suivants :  

‐ des  outils  de  collecte  des  données  pour  le  diagnostic  organisationnel  et  légal  des 

PME/PMI  et  opérateurs  artisanaux,  et  de  leurs  structures  de  représentation  sont 

développées ; 

‐ le  diagnostic  organisationnel  et  légal  des  PME/PMI  et  artisans  et  de  leurs 

associations/syndicats d’obédience est réalisée et les résultats sont disponibles ; 

‐ sur la base des constats du diagnostic, une proposition de plan de mises à niveau est 

fournie.   

 

3

II. MÉTHODOLOGIE  

 

II.1. Cadrage méthodologique  

L’approche méthodologique du diagnostic organisationnel et légal des PME/PMI et opérateurs 

artisanaux,  et  de  leurs  associations  professionnelles  d’appartenance  a  été  développée  en  

s’inspirant  de  quelques  modèles  et  outils  théoriques  de  diagnostic  institutionnel  et 

organisationnel4  ainsi  que  des  exigences  juridiques  pertinentes  inhérentes  à  l’existence 

formelle des entreprises au Cameroun et à l’exercice d’activités dans la filière forêt‐bois5. En 

effet,  il  s’est agi de  les  capitaliser et adapter dans  la perspective d’assurer une orientation 

pragmatique et efficace à l’exercice de diagnostic, et ce au vu du contexte et de la nécessité 

d’aboutir  aux  propositions  d’actions  transformationnelles  des  structures  associatives  et 

d’arrimage des PME et opérateurs artisanaux membres aux exigences de  légalité. Ainsi, à  la 

suite de la capitalisation et adaptation, l’outil d’évaluation (matrice cadre de diagnostic) – avec 

des  indicateurs  précis  devant  permettre  de  dresser  l’état  des  lieux  et  problématique,  et 

d’identifier des pistes concrètes d’amélioration – a été développé et est articulé autour de trois 

principales  composantes  que  sont  respectivement :  (1)  la  dimension  institutionnelle,  de 

représentation et de participation ; (2) la dimension organisationnelle et opérationnelle ; et (3) 

la dimension légale.    

En  ce qui  concerne  la dimension institutionnelle, de  représentation et de participation,  les 

aspects clés à analyser sont notamment  la représentation au niveau de  l’Interprofession  ;  le 

niveau de connaissance des organes de l’association et de leur rôle ainsi que des missions des 

dirigeants ; l’effectivité et qualité des mécanismes de communication et de prise des décisions 

; le niveau de connaissance des initiatives de légalité et de gouvernance forestière. Quant à la 

dimension organisationnelle  et  opérationnelle,  les  aspects  d’appréciation  sont  notamment 

l’existence d’un organigramme ; l’effectivité de la planification stratégique (court/long terme) 

et annuelle ; l’existence et le déploiement de stratégies formelles de mobilisation des fonds et 

de plaidoyer  ;  la participation équitable (membres et dirigeants) aux offres de formations et 

renforcement  des  capacités;  l’existence  de mécanisme  de  suivi‐évaluation.  Concernant  la 

dimension  légale,  les  aspects  d’évaluation  sont  la  légalité  de  l’entité  (l’association  et  les 

structures membres ou adhérents) et la légalité des activités des membres (PME et opérateurs 

artisanaux) dans la filière forêt‐bois (voir en annexe 1 la matrice cadre de diagnostic). Ainsi, le 

4 (a) Fadel Diamé, 2003. Le diagnostic institutionnel des organisations rurales en Afrique: Guide pratique. Fondation Rurale del’Afrique de l’Ouest (FRAO), Dakar, 2003; (b) CDRI, 2005. Réaliser un diagnostic organisationnel. Centre International deDéveloppementetdelaRecherche(CDRI),septembre2005;(c)BenmiloudDonia,2013.Guideméthodologiquederenforcementdescapacitésorganisationnellesdespartenaires:principesetboîtesàoutils–dvv internationalAfriquede l’Ouest–Mars2013;(d)Everaere,C.etal.2012.Uneorganisationperformante:l’éclairagedudiagnosticorganisationnel;etc.5Textes juridiqueset/oudocumentspertinentsconsultés:(a) Instructionn°011/CAB/PMduPremierMinistredu18mars2010,RelativeauxformalitésadministrativesdecréationdesentreprisesauCameroun;(b)Loide1990surlalibertéd’association;(c)Loiforestièrede1994ettextesd’application;(d)GrillesdelégalitéAPV‐FLEGT;(e)guidesimplifiédesprocéduresdelégalisationdesactivitésdans lemarché intérieurdeboisà l’usagedespetitsopérateursde la transformation (ASD,2018);(f)Diagnostic sur laFormalisation des Entreprises et de leurs Travailleurs au Cameroun ‐ Contribution à la Préparation d’une Feuille de Route deTransitionverslaFormalité(OIT,2017);etc.

4

présent diagnostic complétant celui  réalisé en 20146 s’est voulu davantage  inscrit dans une 

démarche holistique et approfondie d’analyse des  paramètres spécifiques de la structuration 

associative tout en abordant également le pan de la légalité des membres et de leurs activités 

dans le secteur forestier.  

Le déroulement proprement dit du diagnostic s’est fait en plusieurs étapes méthodologiques.  

II.2. Étapes méthodologiques  

La réalisation de  la présente étude diagnostique s’est déroulée en quatre principales étapes 

dont  la  phase  préparatoire,  la  phase  d’enquêtes,  la  phase  d’analyse  des  données  et  de 

production du rapport d’étude, et enfin la phase de restitution.   

           II.2.1. Phase préparatoire   

La phase préparatoire a principalement consisté à l’harmonisation avec l’équipe de projet du 

GFBC de la compréhension des Termes de référence de l’étude, à la relecture et validation de 

l’approche méthodologique, à l’élaboration des supports de collecte des données.   

Ainsi,  à  la  suite  de  la  transcription  des  indicateurs  de  la  matrice  cadre  de  diagnostic 

précédemment élaborée, deux guides d’entretien à l’intention des responsables d’association 

et des membres ont été développés afin de faciliter la collecte spécifique des données auprès 

de ces derniers ainsi de faire émerger les appréciations comparatives (Voir en annexe 2 & 3 les 

guides d’entretien).     

           II.2.2. Phase d’enquêtes  Les  missions  de  collecte  des  données  de  terrain  ont  été  précédés  de  l’échantillonnage 

représentatif  des  cibles  afin  de  garantir  l’extrapolation  fiables  des  constats :  sur  les  55 

associations ayant été  impliquées dans  l’initiative de mise en place de  l’Interprofession, 26 

(47%) ont été interviewées représentant quasiment donc la moitié de la cible. Les missions de 

terrain ont été menées de septembre à décembre 2018 dans les régions du Centre, Sud, Littoral 

et Est ; bien que prévu au départ, la situation sécuritaire instable dans la région du Sud‐Ouest 

n’a pas permis de s’y déployer.   

Les 26 associations rencontrées sont répartis géographiquement ainsi qu’il suit :   régions du 

Centre  (11), de  l’Est  (6), du Sud  (6) et du  Littoral  (3).    Les personnes  interviewées ont été 

contactés en tant que responsable de l’association (28) ou simplement des membres (43) ; soit 

au total 71  interviews réalisés. Le nombre de personnes  interviewées par association oscille 

entre 1 et 6 bien que  l’on peut noter qu’une dizaine d’associations n’a présentées pour  les 

6Danslecadredel’AssistanceTechniquepour laMiseenplacede l’InterprofessionappuyéparlePCFCduMINEPAT,unpremierdiagnosticinstitutionneletorganisationneldesregroupementsd’acteursaétéréaliséentrenovembre2013etfévrier2014etpermisdedresserunétatdeslieuxainsiquelesForces,Faiblesses,OpportunitésetMenacesdesditsregroupements.

5

entretiens qu’un des  responsables et aucun membre  invoquant  leur  indisponibilité et voire 

leurs arrêts d’activités. 

  

Tableau 1 : Nombres de personnes interviewées par associations et suivant les secteurs et les régions retenues 

Région  Association  Secteur Nombre de personnes 

interviewées 

Responsables  Membres  Total

Centre GAFC 

Groupement des Acteurs du Secteur Forestier du Cameroun  1  1  0  1 

AASC Association des Artistes Sculpteurs du Cameroun   3  1  1  2 

ACFCAM Association des Communes Forestières du Cameroun  1  1  0  1 

AEDBY  Association des Exploitants de Bois de Yaoundé   2 & 3 1 1  2

AEFNC Association/Syndicat des Exploitants Forestiers Nationaux du Cameroun  1  1  0  1 

ANCOVA Association Nationale des collèges de vendeurs de Bois et Assimilés  2 & 3  1  2  3 

ANEFNTB Association Nationale des Exploitants Forestiers Négociants et Transformateurs de Bois  1  1  0  1 

ANTAV Association Nationale des Transformateurs, Artisans et Vendeurs de bois débités 

2 & 3  2  4  6 

ATBO Association des Transformateurs de Bois d’Olezoa 

3  1  2  3 

FECAPROBOIS Fédération Camerounaise des Associations et des Professionnels des Produits de Seconde Transformation 

3  1  0  1 

STIEPFS Syndicat des exploitants Transformateurs industriels des exportations des Produits Spéciaux et Bois du Cameroun 

1 & 2  1  0  1 

Est  AFNA Association des Agro‐Forestiers de Djangué et Adia 

1  2  1  3 

AMB  Association des Menuisiers de Bélabo  3 1 0  1ASTRABOIS  Association des Travailleurs de Bois  3 1 2  3

ASTRABOLD Association des transformateurs artisanaux de Bois Lom et Djerem 

2 & 3  1  0  1 

ASVEBOB  Association des Vendeurs de Bois de Bertoua  2 1 1  2

CERABCO Cercle d’Acheteurs de Bois des Concessions pour le Grand Nord 

1 & 2  1  0  1 

Littoral  AMTMC Association des Menuisiers et Tapissiers du Marché Congo 

3  1  3  4 

CETRABOIS  Cercle des Transformateurs du Bois  3 1 0  1

YLA  Young Lions Art  3 1 2  3

Sud  AME  Association des Menuisiers d’Ebolowa  3 1 3  4

AMESDJAL Association des Menuisiers Ebénistes Sculpteurs du Dja et Lobo 

3  1  6  7 

AMVN  Association des Menuisiers de la Vallée du Ntem 3 1 4  5ASA‐SUD  

 Association des Artisans du Sud  3  1  0  1 

ARAS  Association Régionale des Artisans du Sud  3 1 8  9

AVDB  Association des Vendeurs de Bois de Bilone  2 1 3  4

  26 associations  3 secteurs 28 43  71

NB : Secteur 1 = Exploitation forestière et sciage ; Secteur 2 = Dépôts et commercialisation sur les marchés urbains et Secteur 3 = Menuiserie/Ebénisteries/Charpentiers et artisans (2ème, 3ème et 4ème transformation). 

           II.2.3. Phase d’analyse des données et d’élaboration du rapport   

Aux fins d’analyse des données, il a été créé un masque de saisie sous Excel 2016 où les données 

d’enquêtes ont été  renseignées et codifiées pour en  faciliter  le  traitement  informatique. La 

6

compilation  et  traitements  subséquents  des  données  sous  Excel  ont  permis  d’obtenir  les 

différentes statistiques descriptives et comparatives, les histogrammes et camemberts divers. 

Les données qualitatives compilées ont également été capitalisées dans l’analyse.    

Les  données  étant  analysées,  il  s’en  est  suivi  l’élaboration  du  rapport  provisoire  d’étude 

dégageant  pour  chacune  des  trois  grandes  composantes  du  diagnostic  (dimensions 

institutionnelle et de représentation/participation, organisationnelle/opérationnelle, et légale) 

l’état des lieux, problématiques et propositions d’amélioration des manquements relevés.  

 

           II.2.4. Phase de restitution .  

L’atelier  de  validation  des  résultats  de  l’étude  aux  cibles  (associations  de  l’initiative 

d’Interprofession) a été organisé par le GFBC le 01 mars 2019. Les conclusions de l’étude ainsi 

que les propositions générales de mise à niveau organisationnelle et légale ont été présentés 

par les Consultants, discutés amplement et adoptés par les participants. Le présent rapport est 

donc le fruit d’une démarche participative et d’appropriation par les cibles dans la perspective 

d’un engagement viable vers l’amélioration des insuffisances relevées. 

 

II.3. Difficultés rencontrées et constats préliminaires  

Les  principales  difficultés  rencontrées  durant  la  réalisation  de  la  présente  étude  sont 

notamment l’indisponibilité de certains membres des associations y inclus l’inactivité et/ou la 

léthargie même de certaines associations.   

D’entrée  de  jeu,  cet  état  de  fait met  en  relief  les  déficits  de  fonctionnement  effectif  des 

associations  en  leur  sein,  ce  qui  par  ricochet  pourrait  représenter  une  menace  dans  le 

dynamisme de l’Interprofession qui est l’instance fédérative de ces associations dont certaines 

à la base sont elles‐mêmes déjà inactives. La raison évoquée de l’indisponibilité des membres 

est  le stress et  le ralentissement voire  l’arrêt d’activités du  fait de  la non disponibilité de  la 

ressource. Cependant, il reste important de noter que les associations – principalement celles 

des PME/PMI – sont entre autres censés assister leurs membres dans les procédures d’accès à 

la ressource : elles sont couramment  invitées à participer aux commissions d’attribution des 

titres et  autres quotas d’exploitation,  ainsi que  lors de  réunion de  concertation en  vue de 

l’établissement des lois et autres règlements, et au cours des négociations avec d’autres entités 

détentrice de la ressource.  Le groupe le plus affecté par l’indisponibilité des membres est celui 

du secteur 1 de l’exploitation forestière et sciage. L’engagement des associations membres de 

ce groupe semble s’effriter avec la baisse des activités d’attribution des Ventes de Coupe (VC) 

et des Unités Forestières d’Aménagement  (UFA) par  le Ministère des Forêts et de  la Faune 

(MINFOF). 

 

7

III. RÉSULTATS  DE  L’ANALYSE  SITUATIONNELLE  DES  PME  ET OPÉRATEURS  ARTISANAUX,  ET  DE  LEURS  ASSOCIATIONS D’APPARTENANCE  

 Les  résultats  du  diagnostic  sont  présentés  pour  chacune  des  trois  grandes  composantes 

d’évaluation  (dimension  institutionnelle,  de  représentation  et  de  participation ;  dimension 

organisation et opérationnelle ; et dimension légale). Dans chaque cas, après un état des lieux, 

les problèmes rencontrés sont posés et des pistes d’amélioration proposées. 

 

III.1.  Dimension  institutionnelle,  de  représentation  et  de participation  

 

           II.1.1. Représentation au niveau de l’Interprofession   

Sur  43  membres  d’associations  interviewées,  14%  affirment  être  au  courant  de  la 

représentation et leur association au sein de l’IFFB, 45% disent ne pas être représentées et 40 

% ne fournissent pas d’information. Par ailleurs, la non opérationnalité de l’IFFB elle‐même – 

depuis sa création en 2015 – est un des facteurs de sa méconnaissance à la base.   Pour  expliquer  leur  non  représentation  au  sein  de  l’IFFB,  les  interviewés  évoquent  la  non 

connaissance de l’existence de l’interprofession, et dans un cas, le fait que l’association n’est 

pas  légalisée  (déclarée).  Dans  tous  ces  cas,  l’adhésion  à  l’IFFB  serait  une  initiative  des 

responsables de l’association qui n’ont pas pris du temps pour informer leurs membres, encore 

moins  pour  obtenir  leur  accord.  Ainsi,  comme  ceux  qui  n’ont  pas  fourni  de  réponse,  les 

membres ne se sentent pas membre de l’IFFB et par ricochet, n’attendent rien de celle‐ci.   

Il serait donc envisageable, lors du choix des représentants des différents Collèges à l’IFFB, que 

toutes  les  associations  qui  y  participent  présente  un  acte  par  lequel  les membres  de  leur 

association, ayant  connaissance de  l’Interprofession et de  ses mandats, donnent  librement 

quitus à  leur représentant d’y participer. Ainsi, chaque association qui voudra participer aux 

choix des représentants ou être membre d’un collège à l’IFFB, devra prendre des mesures pour 

que ses membres aient une bonne connaissance de l’IFFB. Les membres seront informés sur 

les  différents  organes  et  les  responsables  de  l’IFFB,  tout  comme  pour  leur  association 

respective. 

 

           II.1.2. Connaissance des organes de gouvernance de  l’association et  leurs rôles  

 

La  rédaction des  statuts est  la première phase  vers  la  formalisation d’une  association. Ces 

statuts,  qui  sont  parfois  accompagnés  d’un  règlement  intérieur  et  parfois  d’une  charte, 

présentent les objectifs de l’association, donnent les organes de l’association et leurs rôles. Le 

principal organe est souvent l’assemblée générale au côté duquel il peut se trouver le conseil 

8

d’administration,  le comité directeur,  les structures techniques connexes,  le bureau exécutif 

ou les commissions.   

Lors des interviews, 83 % des membres et 93 % des responsables affirment que leur association 

est doté des statuts. Ils confirment pour la plupart l’existence d’un règlement intérieur et tous 

disent ne pas avoir de charte.   

Les réponses données par les interviewés au sujet de l’existence des organes de gouvernance 

au sein de leur association est présenté dans la figure suivante. 

 

Figure 1 : Réponses des membres et responsables au sujet de  l’existence des organes de gouvernance au sein de leur association  

L’on  note  d’emblée  la  dissymétrie  de  niveau  d’information  entre  les  membres  et  les 

responsables de l’association témoignant des insuffisances dans la circulation de l’information. 

Les organes  les plus connues sont  l’Assemblée Générale (AG) et  le bureau exécutif. Certains 

font  état de  l’existence du  conseil d’administration  et du  conseil des disciplines. Quelques 

responsables évoquent l’existence des structures techniques connexes ou des commissions de 

travail. Seulement, aucune association rencontrée n’est doté d’un comité directeur.   

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Membres Responsables

9

L’AG est l'organe suprême de l'association qui donne les orientations et définit la politique de 

l'association. Ces principaux rôles divers peuvent être classés en trois grands groupes, à savoir :  

1. Assurer l’existence de l’association, et pour cela elle devrait : 

- fixer les règles et les grands axes ; - diriger l'association ; - veiller à la bonne application des statuts ; - réunir les membres ; - prendre les décisions ; - délibérer sur les points qui touchent l'association ; - collecter les fonds et contrôler les finances ; - assurer la bonne marche de l’association ; - renouveler le bureau ; - assurer la discipline pour que tout se passe dans les normes. 

 

2. Assurer le bien‐être de ses membres : 

- statuer  sur  les  différents  problèmes  auxquels  sont  confrontés  les  membres  de 

l'association et trouver des solutions ; 

- représenter les membres ; 

- sensibiliser et former ; 

- défendre des intérêts des membres ; 

- mener des réflexions sur l'amélioration des conditions des membres ; 

- trouver des solutions aux problèmes professionnels rencontrés par les membres ; 

- assister les membres en difficulté ; 

- accompagner les membres ; 

- amener les membres à mener une activité formelle ; 

- gérer les conflits.  

3. Définir et mettre en œuvre des activités / actions : 

- planifier les activités de l’association ; - veiller la bonne mise en œuvre des activités ; - évaluer les activités - partager les informations ; - etc. 

 

Cependant,  aucun  des  membres  interviewés  n’a  cité  plus  de  trois  rôles  de  l’AG  de  son 

d’appartenance ou des autres organes et personne n’a pu citer de façon explicite ce qui est dit 

dans  les  textes de  fonctionnement  (statuts). Chacun définit  l’association par  rapport  à  ses 

propres intérêts, pourtant, la force d’une association réside dans la capacité de ses membres à 

se reconnaitre dans des valeurs communes. Il est important pour chaque membre d’accepter 

par moment de renoncer à ses intérêts pour soutenir ceux que l’association définit suivant un 

mécanisme  claire  et  connu  de  tous.  En  effet,  ce  sont  en  effet  les  valeurs  partagées  qui 

pourraient servir de base à  la définition des missions de  l’association et partant, du rôle des 

organes et des membres.  

10

           II.1.3. Connaissance des missions des représentants de l’association  

La représentation de l’association est assurée pour les uns par une personne (le Président) et 

pour d’autre par un groupe de personnes (Bureau Exécutif). Dans un cas comme dans l’autre, 

pour jouer son rôle de représentant, les interviewés soulignent qu’il faut :  

- défendre les intérêts des membres ;  

- présenter les points de vue des membres auprès des administrations et partout 

où besoin se fait sentir ; 

- ordonner les dépenses et signer les bons de sortie ; 

- veiller sur la bonne marche de l'association ;  

- rendre compte aux membres de l'association ; 

- défendre les intérêts communs ; 

- porter les doléances et les idées ; 

- écouter et informer ;  

- faire appliquer la politique arrêté par l'AG ; 

- convoquer les AG ;  

- signer des conventions ; 

- relayer les informations ; 

- coordonner les activités de l'association ; 

- transmettre les informations ; 

- porter les suggestion au niveau supérieur.  

Comme pour les organes de gouvernance, le constat est que les missions des représentants de 

l’association sont données suivant les intérêts des uns et pas nécessairement suivant les textes 

écrits.  Ces  représentant  sont  suivants  les  cas  choisis  ou  élus  et  sont  les  garants  de  la 

communication au sein de l’association.   

L’amélioration de la connaissance par les membres des dispositions des textes statutaires de fonctionnement de leurs associations respectives demeure impérieuse afin de permettre leur meilleure  implication  et  inclusion  des  membres :  ceci  est  un  des  gages  clés  du  bon fonctionnement desdites associations.  

           II.1.4. Existence et qualité des mécanismes de communication et de prise des décisions  

 

Les mécanismes de communication et de prise de décision ont été évalués suivant cinq critères, à savoir : 

- le mécanisme de gestion des plaintes ; - le mécanisme de prise des décisions ; - la prise en compte des avis des membres ; - les comptes rendus aux membres ; - la circulation effective des informations. 

11

La figure suivant donne pour chaque critère  le pourcentage des  interviewés qui disent 

que  les mécanismes  de  communication  et  de  prise  de  décision  existent  au  sein  de  leur 

association.  

 

Figure 2 : Pourcentage des interviewés affirmant l’existence de mécanismes de communication et de prise des décisions au sein de leur association  

Plus de la moitié des interviewés affirment qu’il existe un mécanisme connu de communication 

et de prise des décisions au sein de leur association ; bien que la proportion de reconnaissance 

de l’existence de ce mécanisme soit plus forte du côté des responsables de l’association que 

des membres. Il est toutefois intéressant de s’intéresser à la valeur de ces mécanismes, et pour 

le faire, nous avons cherché à savoir de quoi ils sont faits. 

 

II.1.4.1. Mécanisme de gestion des plaintes   

Les  plaintes  au  sein  des  associations  sont  présentées  et  gérées  de  différentes  façons  qui 

peuvent être synthétisées comme suit : 

i. Soumission de  la plainte au Président qui cherche en premier une solution. S’il n’en  trouve pas,  il soumet à son  tour  la plainte au Bureau Exécutif qui, si une solution n’est toujours pas trouvée, met  le sujet à  l’ordre du  jour d’une AG qui peut être extraordinaire. 

ii. Soumission de  la plainte au Bureau Exécutif par  le biais d’un de  ses membres (Président, Vice‐Président, Censeur ou autre) qui peut trouver une solution lors d’une de ses réunions élargies à d’autres membres ou mettre le sujet à l’ordre du jour d’une AG qui peut être extraordinaire. 

iii. Soumission de la plainte directement à l’AG par le plaignant ou un autre membre. 

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Mécanisme Gestiondes Plaintes

Mécanisme Prise deDécision

Avis des membrespour décision

Compte rendu auxmembres

Circulationinformations et

consultation prélable

Membres Responsables

12

iv. Soumission de la plainte au Conseil de Discipline ou au Conseil des Sages qui ont le  mandat  de  trouver  une  solution.  Le  plaignant  peut  saisir  un  groupe  de médiateurs désignés ou un délégué au  conflit  rattaché au Bureau Exécutif ou audit conseil.  

v. Existence d’un tribunal de réconciliation ou d’un comité ad hoc de gestion des conflits. 

vi. Dans un cas, il a été évoqué l’arbitrage externe.   

Il a été noté que la soumission de la plainte est le plus souvent verbale et le Président semble 

être celui qui décide de la suite donnée à la plainte. Cette suite n’est pas forcément notifiée 

par  écrit  aux  parties  concernées.  Dans  ces  conditions,  non  seulement  il  y  a  risque  de 

déformation de l’information avec la communication verbale, mais aussi risque que les plaintes 

qui vont contre le président ne prospèrent pas.   

Les associations dans leur structuration, devraient prendre des mesures claires et connues de 

tous pour prévenir et gérer les conflits. 

 

II.1.4.2. Mécanisme de prise des décisions   

Les décisions dans les associations sont généralement prises à trois niveaux, à savoir : 

i. Par le Président qui se réserve le droit de demander l’avis de quelques membres ou de rendre compte au bureau exécutif et à l’AG ; 

ii. Par le Bureau Exécutif ou par le Conseil des Sages qui pour certains prennent des décisions  finales  ou  pour  d’autres  font  des  propositions  à  l’AG.  Les  décisions finales  concernent  parfois  les  aspects  techniques  et  les  sujets  urgents  qui  ne peuvent attendre la convocation de l’assemblée générale ;  

iii. Par  l’AG ordinaire ou extraordinaire qui délibère par consensus ou par vote sur les propositions des deux autres et l’avis des membres. 

 

À tous les niveaux de la prise de décisions, la principale difficulté réside dans la prise en compte 

des avis parfois divergent des membres.  

 

II.1.4.3. Prise en compte des avis des membres   

Les membres et responsables des associations affirment que la prise en compte de l’avis des 

membres se fait au cours des assemblées générales ou des réunions du Bureau Exécutif élargies 

à d’autres membres. Il est souvent convoqué des réunions de concertation au cours desquelles 

les point de vue des uns et des autres sont entendus avant la prise d’une décision consensuelle.   

Lorsqu’il  est  noté  des  difficultés  à  regrouper  les  membres  pour  prendre  leur  avis,  les 

associations devraient mettre sur pied des mécanismes simples de concertation qui pourraient 

s’appuyer  sur  les  nouvelles  technologies  de  l’information  et  de  la  communication  déjà 

accessible à tous (appels téléphoniques, SMS, Whatsapp…).  Ces mécanismes qui ne dépendent 

pas  du  regroupement  physique  des membres  –  au  travers  d’une  réunion  –  n’ont  pas  été 

présentés comme stratégie par plus de 95% des interviewés. Là où elles existent, elles restent 

informelles et sont le fruit du dynamisme des dirigeants qui les gèrent tant bien que mal. 

13

 

Les associations devraient davantage assurer  le choix et  la mise en œuvre des mécanismes 

formels  de  concertation  avant  prise  de  décision  qui  ne  nécessitent  pas  le  regroupement 

physique des membres. Ces membres, en vacant à leurs occupations devront être en mesure 

de contribuer à la vie de l’association.  

 

II.1.4.4. Comptes rendus aux membres   

Les comptes rendus aux membres se font de la même façon que la consultation des membres 

pour la prise en compte de leurs avis, c’est‐à‐dire essentiellement lors des réunions et parfois 

par voie téléphonique. Il faut ici ajouter la communication écrite. Les comptes rendus sont faits 

par écrit aux membres sous la forme des emails, des notes d’information, de rapports d’activité. 

Cette méthode qui est la plus appropriée pour la transmission de l’information peut se heurter 

au fait que les membres ne se donnent pas souvent le temps de lire et quand bien ils le font, ils 

peuvent ne pas facilement comprendre un texte très technique ou trop long.  

Toutefois, il a été récurrent de noter qu’en ce qui concerne les décisions et actions de garnis 

intérêts menées au nom de l’association la redevabilité n’est pas toujours de mise.   

 

II.1.4.5. Circulation effective des informations   

En plus des mécanismes évoqués plus haut, à savoir les réunions, les communications par voie 

téléphonique et internet, et les écrits, les interviewés ajoutent le porte‐à‐porte, le bouche‐à‐

bouche et  le  comptoir‐à‐comptoir parmi  les mécanismes de  transmission des  informations 

reçues de  l’administration ou des autres partenaires.  Il est question de se déplacer vers  les 

membres pour leur communiquer les informations reçues.   

Toutefois, le principal problème posé par le contact direct des membres est le disponibilité d’un 

responsable qualifié pouvant faire la commission et transmettre fidèlement les informations. 

Ceci pourrait se faire au niveau d’un Secrétariat exécutif relayé par des points focaux (chef de 

parc par exemple). Ceux‐ci doivent être bien informés sur les sujets à communiquer, au rang 

desquels se trouvent les initiatives de légalité et de gouvernance forestière.  

 

           II.1.5. Connaissance des initiatives de légalité et de gouvernance forestière    

Trois  initiatives majeures de  légalité et de gouvernance  forestière ont été  retenues pour  la 

présente étude, à  savoir  l’Accord de Partenariat Volontaire entre  l’Union européenne et  la 

République du Cameroun sur l’application des réglementations forestières, la gouvernance et 

les échanges commerciaux des bois et produits dérivés vers l’Union européenne (APV‐FLEGT), 

le Règlement Bois de  l’Union européenne  (RBUE) et  le Marché  Intérieur du Bois  (MIB). Les 

réponses  données  par  les  interviewés  concernant  la  connaissance  de  ces  initiatives  sont 

résumées dans la figure suivante. 

 

14

 

Figure 3 : Réponses données par les personnes interviewées sur la connaissance des initiatives de légalité et de gouvernance forestière  

Les  initiatives de  légalité et de gouvernance forestière sont très peu connues aussi bien des 

membres que des responsables des associations. De plus, quand  il est question de parler de 

l’objectif  de  ces  initiatives,  les  réponses  sont  trop  imprécises.  Bien  qu’un  responsable 

d’association précise  faire partie du Comité National de Suivi  (CNS) de  l’APV‐FLEGT et  trois 

responsables au Comité de suivi du MIB,  les membres des associations généralement ne se 

reconnaissent pas être représentés au sein desdites instances de suivi.   

Compte tenu du fait que les produits des membres des associations, même ceux destinés au 

marché  local  finissent  par  se  retrouver  à  l’exportation,  il  est  important  de  continuer  les 

sensibilisations  et  les  formations  en  vue  de  les  amener  à  se  familiariser  aux  différentes 

initiatives de légalité et leurs exigences.  

 

10%

24%

0%

33%

56%

19%

48%

33%

52%

26%

15%

44%

2% 5%

0%

11%

11%

0%

36%36%

43%

30%

19%

37%

5% 2% 5%0% 0% 0%

APV‐FLEGT MIB RBUE APV‐FLEGT MIB RBUE

MEMBRES RESPONSABLES

Oui Non En partie Non applicable Réponse Non Fournie

15

III.2. Dimension organisationnelle et opérationnelle  

 

           III.2.1. Existence d’un organigramme de l’association    

Il  a  été  noté  au  travers  des  entretiens  que  55 %  des membres  et  81 %  des  responsables 

reconnaissent l’existence d’un organigramme dans leur association. Cet organigramme, selon 

eux, se résume à la liste des membres du bureau ou doit être consulté dans les textes (statuts 

et règlement intérieur). Personne ne fait allusion à une représentation schématique des liens 

et  des  relations  fonctionnelles,  organisationnelles  et  hiérarchiques  qui  existent  entre  les 

membres. Toutefois, il est observé une grande place accordée au Président, sur qui le reste des 

membres semblent être greffés.   

Les  associations  pour mieux  s’organiser  devront  assurer  –  avec  l’appui  d’experts  lorsque 

nécessaire – l’élaboration d’un organigramme précis accompagné d’une définition des rôles et 

des interactions.  

 

           III.2.2.  Existence  de  vision  et  stratégie  court/long  terme  et  planification annuelle 

 

L’existence  des  associations  naît  de  la  volonté  de  se  réunir  pour  résoudre  des  difficultés 

communes, s’entraider et promouvoir les valeurs communes. Il est important pour y arriver de 

définir  des  stratégies,  c’est‐à‐dire  un  ensemble  d'actions  coordonnées  qui  permettent 

d’atteindre  un  but  précis.  Ces  actions  doivent  être  échelonnées  et  faire  l’objet  d’une 

planification annuelle.   

Les  interviews  ont  révélé  que  seulement  17  %  des  membres  et  22  %  des  responsables 

reconnaissent  l’existence  d’un  plan  stratégique  au  sein  de  leur  association.  Ces  plans 

stratégiques évoqués sont généralement à proprement parler plutôt des plans de réalisation 

spécifiques : 

- la construction d’un foyer des menuisiers ou maison du menuisier ; - la production des lambris et sa promotion pour remplacer le contre‐plaqué ; - l’achat groupé du bois auprès des détenteurs de la ressource ; - l'extension de l’association dans tous les arrondissements. 

 

Il n’est ainsi pas aisé de voir au sein de ces associations les actions coordonnées mise en œuvre 

afin  d’atteindre  leurs  objectifs,  encore  moins  une  planification  annuelle  rigoureuse.  Ceci 

pourrait expliquer le manque d’intérêt des membres et la rareté des AG.   

Les  associations  devraient  donc  se  former  et/ou  être  véritablement  accompagnées  dans 

l’élaboration des stratégies à court/long terme et la planification annuelle de leurs activités.   

           III.2.3. Existence de stratégie formelle de mobilisation des fonds  

16

Les  stratégies  de  mobilisation  des  fonds  au  sein  des  associations  rencontrées 

sont essentiellement les cotisations / contributions des membres suivant les dispositions des 

textes  de  l’association  ou  suivant  des  résolutions  des  AG.  Ceci  peut  limiter  les  actions  de 

l’association et  l’empêcher d’atteindre  ses objectifs.  Il est utile que  ces associations  soient 

formées sur la gestion de cycle de projet et la recherche des financements, et aussi sensibilisées 

sur  les différentes opportunités existantes. Toutefois,  la mobilisation des  fonds ne doit pas 

devenir une activité à part entière de  l’association qui doit privilégier  l’aide apportée à  ses 

membres à produire de la ressource. 

 

           III.2.4. Existence de stratégie de plaidoyer  

Aucune association rencontrée n’a fait état d’une stratégie de plaidoyer. Celle‐ci est dite existé 

et  non  formalisée  au  sein  d’une  association  et  se  base  sur  le  fait  que  le  Président  se  fait 

accompagner  par  certains  membres  lors  des  négociations.  Pourtant,  il  est  attendu  de 

l’association qu’elle fasse entendre et accepter les valeurs et les points de vue et ses membres 

auprès des partenaires et des décideurs. L’impact de ces associations seraient certainement 

plus visible si elles maitrisaient  les techniques de plaidoyer et si elles formalisaient quelques 

une en leur sein.   

Les associations devraient donc  se  former et/ou être  véritablement accompagnées dans  la 

définition et l’exécution des stratégies de plaidoyers.  

 

           III.2.5.  Participation  équitable  (membres  et  dirigeants)  aux  offres  de 

formations et renforcement des capacités  

Il  ressort de  l’analyse des  réponses aux  interviews que 48 % des  responsables et 45 % des 

membres assurent que leur association ou leurs membres ont bénéficié des formations ou des 

renforcements de capacités. Les thématiques évoqués généralement sont : 

- la gestion des entreprises ; - la comptabilité ; - le marketing ;  - le séchage du bois ;  - la rédaction d'un business plan ; - la récupération de bois ; - la finition et le vernissage du bois ; - le montage des projets ; - le montage bois massif reconstitué ; - l'obtention de bois légal ;  - l’exploitation des rebuts de scierie et d'exploitation ; - le classement du bois. 

 

17

Toutefois, il est à relever que ces formations organisées par le MINFOF et d’autres institutions 

n’ont pu connaître  la participation que des responsables et quelques‐uns des membres des 

associations bénéficiaires. Et  la mécanique de restitution et de partage aux autres membres 

des expériences et/ou enseignement reçus est quasi‐inopérante.  Il serait important, que les 

formations reçues soient restituées en interne pour permettre aux bénéficiaires de transmettre 

les acquis aux autres membres.   

           III.2.6. Existence de mécanisme de suivi‐évaluation   

Des personnes interviewées, seul 12 % des membres et 26 % des responsables certifient que 

leur  association  est dotée d’un mécanisme de  suivi‐évaluation des  activités  et/ou  diverses 

interventions  de  l’association.  Dans  la  plupart  des  cas,  ils  parlent  du  suivi  des  fonds  de 

l’association. Une personne parle de l’existence d’une évaluation annuelle et d’autres disent le 

faire lors de l’AG ou lors des réunions du Bureau Exécutif.   

Les  associations  doivent  recevoir  une  formation  et  un  accompagnement  pour  le  suivi‐

évaluation des aspects techniques.   

Les associations rencontrées ont des membres qui parfois ont beaucoup de mal à s’imposer 

dans  leur domaine de  compétence et qui  s’associent dans  l’espoir de  voir  leurs  conditions 

s’améliorer.  Mais  pour  pouvoir  rester  en  activité,  il  est  important  aussi  bien  pour  les 

associations que pour les entités de veiller à la conformité légale.   

 

III.3. Dimension légale  

 Il  a  été  question  au  cours  des  enquêtes  d’évaluer  les  dispositions  légales  au  niveau  des 

associations et au niveau des entités membres ou gérées par les membres.   

III.3.1. Légalité au niveau des associations   

Des  responsables d’association  rencontrés, 81 % disent  connaître  les  exigences  légales qui 

s’applique à leur structure. Conformément à la loi de 1990 sur les associations, ces structures 

ont  fait  l’objet d’une déclaration auprès des autorités compétentes : seul une association a 

précisé être encore en cours de légalisation.   

Les associations engagent  leurs membres auprès des administrations et autres partenaires, 

mais ces membres restent souvent dans l’informel.   

III.3.2. Légalité au niveau des entités membres des associations  

La légalité au niveau des entités membres des associations ou appartenant aux membres des 

associations a été évaluée aux niveau de leur existence légale et de la légalité de leurs activités.   

18

III.3.2.1. Existence légale de l’entité   

Les membres des associations ont été interviewés sur la connaissance des exigences légales, 

réglementaires et procédurales pour  la formalisation de  leurs entités et  leurs réponses sont 

synthétisées sur le figure suivante. 

 

Figure 4 : Pourcentages des différentes réponses données par les membres des associations concernant la connaissance des exigences légales, réglementaires et procédurales pour la formalisation des entités   

Seul 45 % des membres rencontrés disent connaître  les exigences  légales, réglementaires et 

procédurales  pour  formalisation  des  entités.  Les  exigences  rattachées  à  la  formalisation 

juridique de l’entité peuvent être résumées ainsi qu’il suit : 

l’inscription au registre du Commerce et du Crédit Mobilier  

la  conformité  aux  exigences  fiscales  d’existence  d’entreprise  (carte  de contribuable, patente ou impôt libératoire) 

la  conformité  aux  exigences  sociales  d’existence  d’entreprise  (attestation d’immatriculation à la CNPS ou Attestation de non utilisation du personnel salarié) 

l’attestation de localisation d'entreprise ; 

l’occupation temporaire de la voie publique ;  

la taxe sur l'hygiène et la salubrité.  

III.3.2.2. Légalité des activités de l’entité   

Les  activités  des  entités  rencontrées  peuvent  se  résumer  en  l’acquisition  de  la  matière 

première, la transformation et la vente.   

III.3.2.2.1. Droit d’exercer l’activité forestière et/ou de transformation   L’exercice de  l’exploitation forestière et/ou des activités de transformation est assujetti à l’obtention 

préalable d’autorisations pour ce faire. Il s’agit notamment de l’agrément à la profession forestière et 

du Certificat d’Enregistrement en qualité de Transformateur de Bois  (CEQTB). Le CEQTB est exigible 

Oui45%

Non48%

En partie7%

19

pour tout personne morale ou physique menant une activité de transformation de bois quel qu’en soit 

la catégorie (1ère, 2ème, 3ème ou 4ème)7. Par ailleurs, il faut noter que les entreprises se doivent également 

d’obtenir auprès du Ministère en charge des mines l’Autorisation d’implanter pour les établissements 

classés dangereux, incommodes et insalubres.   

La plupart des PME exploitant  forestier  rencontré ont  relevé disposé de  l’agrément à  la profession 

forestière, et certaines PME disposant d’unité de transformation ont également signalé qu’ils disposent 

du  CEQTB.  Cependant  les  opérateurs  artisanaux  et  principalement  ceux  concernés  (Menuisiers‐

Ebénistes‐Charpentiers) ne disposent généralement pas de CEQTB étant donné qu’à la base ces derniers 

éprouvent  d’énormes  difficultés  d’approvisionnement  en  bois  légale  (le  contrat  formalisé 

d’approvisionnement étant une des conditions sine qua none de l’obtention dudit Certificat).  

 

III.3.2.2.2. Légalité lors de l’approvisionnement de la matière première   

L’approvisionnement en bois de source légale signifie que le bois et/ou produits dérivés a été 

acquis formellement (contrat d’approvisionnement formalisé) auprès d’un détenteur légal de 

la ressource :  il peut s’agir des  titres d’exploitation  forestière  légale et en cours de validité8 

et/ou des Unités de Transformation de Bois (UTB) de détenteurs de titres ou s’approvisionnant 

dans  les  titres  légaux  et  valides.  Le  bois  vendu  aux  enchères  est  également  une  option 

d’approvisionnement mais il faut noter le processus est souvent décriés par les Organisations 

Non Gouvernementales comme une source de blanchiment de bois illégaux.    

Les  sources  d’approvisionnement  déclarées  par  les  membres  rencontrés  sont  les  UTB industrielles  (rebuts  de  scierie),  les  forêts  communautaires,  les  forêts  communales  et  les dépôts de bois : ces approvisionnements les titres et scieries industrielles ne sont pas toujours assujettis à la formalisation préalable d’un contrat d’approvisionnement. A côté de ceux‐ci, 16 % des interviewés ont dit s’approvisionner dans les villages par achat des arbres sur pieds. Cette dernière procédure n’est pas encore codifiée et encadrée par  la  loi, mais elle représente un important moyen de  survie de  ces opérateurs qui n’ont pas  les  capacités de  s’arrimer aux dispositions légales.   

Seul un interviewé a dit avoir un contrat formel avec une forêt communautaire. Seulement, il 

a beaucoup de peine à le mettre en œuvre du fait qu’il doit lui‐même s’occuper de l’exploitation 

et du transport du bois.  Il aurait souhaité que des petits exploitants puissent le faire et proposer 

les produits aux petits transformateurs.   

Quand le transport n’est pas fait simplement sans aucun document, les interviewés utilisent les 

bons de sortie, les certificats d’origine et rarement les Lettres de Voitures. Ces lettres de voiture 

sont pourtant le principal document exigible pour le transport du bois. Les procédures actuelles 

d’obtention de ces documents ne seraient pas à  la portée des plus petits opérateurs et  les 

mesures  proposées  dans  le  cadre  de  la  mise  en  œuvre  du  MIB  pourraient  les  alléger. 

7la1èreCatégorie(C1)concernelesunitésindustriellesdisposantd’outilsdeproductionfixesdontcettecapacitéestsupérieureà5000m3/an;la2èmeCatégorie(C2)concernelesunitésindustriellesdisposantd’outilsdeproductionfixesoumobilesdontcettecapacitéestcompriseentre1000et5000m3/an;la3èmeCatégorie(C3)concernelesunitésaveclesoutilsdeproductiondontcettecapacitéest inférieureà1000m3/an;enfin la4èmeCatégorie(C4)concerne leunitésartisanalesdotéesd’outilsdetransformationdeboisautresqueceuxvisésdanslescatégoriesprécédentes8Ils’agitnotammentd’’UFAetforêtcommunaleavecPermisAnnueld’Opération(PAO)valide,forêtscommunautairesavecCertificatAnnueld’Exploitation(CAE)encoursdevalidité,VCencoursdevalidité,Permisd’ExploitationdeBoisd’œuvre(PEBO)

20

Cependant, il faut noter que les bordereaux de livraison prévus comme facilitation dans le cadre 

des  tests  pilotes MIB  par  le MINFOF  restent  d’ailleurs  peu  connus  des  opérateurs  et  peu 

appliqués.  

III.3.2.2.3. Légalité lors de au cours de la transformation / stockage  

 

La légalité au cours de la transformation et / ou du stockage pourrait se confondre à la légalité 

de l’existence de l’entité. Il faut toutefois noter qu’en dépit de l’abandon de la taxe d’entrée 

usine  par  l’État  du Cameroun,  les  opérateurs  devraient  continuer  à  renseigner  les  carnets 

entrée usine. Lors des entretiens, les membres rencontrés n’étaient pas à même de donner de 

façon  précise  les  quantités  de matière  première  entrées  dans  leur  unité,  tout  comme  les 

quantités de produits sortis. Il devrait être envisagé la formation des opérateurs membres des 

associations pour la tenue des registres d’entrée et de sortie de leur unité de production.    

Les essences utilisées par  les PME et opérateurs artisanaux  sont : Abam Aloa, Ayous, Bete, 

Bilinga,  Bossé,  Bubinga,  Cordia  d'Afrique  (Mukumari),  Dabéma,  Dibetou  (Bibolo),  Doussié 

Rouge, Doussié Blanc (Pachyloba), Ebène, Ekop, Naga, Fraké, Fromager, Iroko, Kossipo, Landa, 

Lotofa, Makoré, Moabi, Movingui, Okan, Padouck Rouge, Sapelli, Sipo, Tali, Wengué et Zingana. 

En  dehors  de  Abam  Aloa  et  Landa.  Or  toutes  ces  essences  sont  également  exploitées  et 

exportées par  les grandes entreprises  industrielles. Ainsi, Celles‐ci ne pourront pas  les céder 

aisément aux PME (non détentrices de titres) et opérateurs artisanaux à coût réduit dans  le 

cadre  de  l’exploitation  des  titres  qu’elles  gèrent.  Une  ouverture  vers  une  plus  grande 

coopération entre les associations rencontrées et les propriétaires des titres pourrait résider 

dans  la promotion des essences  secondaires peu prisées  sur  le marché  international et qui 

pourrait  avoir  des  caractéristiques  proches  de  certaines  essences  principales.  Des  études 

devraient être menées, non  seulement pour établir des  similitudes  sur  les  caractéristiques 

recherchées  entre  les  essences  principales  et  de  promotion, mais  aussi  pour  trouver  des 

solutions technologiques permettant de donner aux essences secondaires les caractéristiques 

recherchées ou simplement pour pallier à leur défaut.   

III.3.2.2.4. Légalité au cours de la vente  

Le principal point de légalité étudié au niveau de la vente est le document de transport et la 

situation est le même que celle décrite au niveau de l’approvisionnement.  

 

IV. RÉCAPITULATIF  DES  CONTRAINTES  À  L’ESSOR  ET  AU RENFORCEMENT DE LA FORMALISATION DES PME ET OPÉRATEURS ARTISANAUX DE LA FILIÈRE 

 

Au‐delà des manquements de structuration et de  légalité sus‐décrits,  les PME et opérateurs 

artisanaux  interviewés ont relevés un florilège d’obstacle à  leur essor et mise en conformité 

légale de leurs activités. Il s’agit entre autres de :  

21

tracasseries administratives (Eaux et Forêts, Impôts, Police, Gendarmerie …) ; 

manque d'encadrement ;  

difficultés financières et d’accès aux crédits bancaires ; 

insuffisance de la main d'œuvre ;  

prolifération de la brocante et concurrence des produits importés (meubles…) ;  

défaillance,  insuffisance  et  inadaptation  des  équipements  aux  travaux  (séchage, finition…) ;  

déficit d'énergie électrique ;  

insuffisance de formation en gestion d'entreprise / comptabilité ; 

dépendance aux détenteurs de titre forestier ; 

difficulté d’accès aux marchés ; 

irrégularités dans l'attribution des titre ; 

non‐respect et non application de la loi ; 

fiscalité élevée ; 

enclavement des routes ;  

prix élevé du bois et des rebuts ;  

fluctuation des prix ; 

obligation de devoir se substituer à l'exploitant ; 

prix élevé du transport ainsi que les moyens de transport ;  

rareté du bois  ;  

complexité des procédures d'obtention des documents légaux.  Ces difficultés, qui sont souvent sources de corruption, représentent des sujets sur lesquels les 

associations pourraient bénéficier d’un accompagnement pour leur action de plaidoyer auprès 

des toutes les parties concernées, en particulier auprès de l’administration.  

 

V. CONCLUSION GÉNÉRALE ET PROPOSITIONS DE MISES À NIVEAU 

 

La présente étude diagnostique a permis de dresser l’analyse de la structuration et du niveau 

de  légalité des PME/PMI et opérateurs artisanaux ainsi que de  leurs associations/syndicats 

d’appartenance,  et  ce  à  travers  trois  piliers  dont  la  dimension  institutionnelle,  de 

représentation et de participation, la dimension organisationnelle et opérationnelle et en fin la 

dimension légale.   

Au demeurant, il ressort que ces associations membres de l’IFFB sont elles‐mêmes insuffisance 

structurées  et  leurs  mécanismes  de  gouvernance  restent  faibles.  La  plupart  desdites 

associations  fonctionnent dans une approche de navigation à vue  sans une  réelle vision et 

stratégie ainsi que planification des  interventions. Si  les associations des PME et opérateurs 

artisanaux sont quant à elles  légalement enregistrées,  la  légalité des activités des membres 

(PME, MEC  et  Vendeurs  de  Bois)  reste  le  ventre mou  de  la  filière  et  les mécanismes  de 

facilitation de l’approvisionnement de ces derniers en bois légal sont à raffermir. En matière de 

transformation, contrairement aux PME transformatrices de bois dont certaines disposent de 

CEQTB  (autorisation donnant droit d’exercer  formellement  l’activité),  la grande majorité de 

22

transformateurs  artisanaux  ne  sont  pas  enregistrés  auprès  du  MINFOF  en  qualité  de 

transformateur de bois. La dynamisation et viabilité de l’IFFB nécessite de que les associations 

membres soit à la base dotée d’une bonne gouvernance organisationnelle et que les PME et 

surtout les opérateurs artisanaux transitent effectivement et efficacement de l’informel vers le 

formel.  

 

Faisant suite aux constats relevés et nécessité de prise de mesures correctrices dans le cadrage 

temporel du projet du GFBC ayant facilité la réalisation de la présente étude, le tableau 2 ci‐

dessous présente un plan d’appui aux mises à niveau tout en envisageant que des actions plus 

larges devront être définis lors de l’AG et l’adoption de la feuille de route de l’IFFB 

 

Tableau 2 : Proposition de plan d’appui aux mises à niveau des associations/membres de l’Interprofession  

Axes thématiques d’appui  technique 

Séquence d’activités à réaliser  

Responsable (s) de mise en œuvre  

Ressources  nécessaires  

Période  Critères et/ou pré‐conditions de participation aux mises à niveau 

Renforcement des capacités en gouvernance organisationnelle  

Atelier présentiel de renforcement des capacités (02 jours) 

Consultants Salles de réunion Nutrition des participants   

A 

définir 

(afin fin 

mai 

2019) 

‐ volontaire 

‐ disponible 

‐ être une association de 

l’Interprofession et être 

légalement déclaré 

‐ prise en charge personnelle 

de la participation (nutrition, 

transport et autres) 

Appui à l’élaboration du plan de perfectionnement  

A distance

Planification stratégique et opérationnelle de l’organisation/ association 

Atelier présentiel de formation à l’élaboration du plan stratégique et plan annuel d’intervention (02 jours) 

Consultants Salles de réunion Nutrition des participants   

A 

définir 

(afin fin 

mai 

2019) 

‐ volontaire 

‐ disponible 

‐ être une association de 

l’Interprofession et être 

légalement déclaré 

‐ prise en charge personnelle 

de la participation (nutrition, 

transport et autres) 

Relecture et finalisation d’au document stratégique et plan d’action (02 jours) 

Renforcement des capacités en gestion de cycle de projet et mobilisation des financements 

Atelier présentiel de formation au montage de projet (02 jours) 

Consultants Salles de réunion Nutrition des participants   

A 

définir 

(afin fin 

mai 

2019) 

‐ volontaire 

‐ être une association de 

l’Interprofession et être 

légalement déclaré 

‐ prise en charge personnelle 

de la participation (nutrition, 

transport et autres) 

Appui à la relecture d’une proposition de projet de l’organisation (02 jours) 

Conclusion des partenariats d’approvisionnement en bois légal 

Appui à la mise en partenariat entre les PME et détenteurs de titres et/ou de scierie 

GFBC Fonds d’achat du bois (prix préférentiel) à 

négocier  

Mars  

2019 

‐ volontaire 

‐ disponible 

‐ avoir une entité juridique 

formel/statut légal 

‐ disposer d’un site de 

transformation (preuves 

foncières ou contrat de bail) 

‐ disposer du matériel de 

transformation (factures 

d’achat) 

Appui l’élaboration et formalisation du contrat de partenariat 

Fonds de notarisation du 

contrat 

23

‐ être à jour avec ses 

obligations fiscales 

‐ s’engager à pouvoir 

s’acquitter des frais de 

notarisation du contrat 

Appui à l’enregistrement en qualité de transformateur de bois 

Appui au montage, dépôt et suivi du dossier de demande du CEQTB 

GFBC & consultants 

Avril 

2019 

‐ Disposer d’un contrat 

d’approvisionnement notarié 

‐ Disposer d’un PV de visite de 

site 

‐ être à jour de ses obligations 

fiscales 

‐Disposer d’une ADMTB serait 

un atout 

 

 

24

BIBLIOGRAPHIE 

 

ATIBT, FAO, OIBT, 2013. Vers une stratégie de développement de l’industrie de transformation 

de bois dans le bassin du Congo. Livre blanc 

Benmiloud  Donia,  2013.  Guide  méthodologique  de  renforcement  des  capacités 

organisationnelles des partenaires : principes et boîtes à outils – dvv international Afrique de 

l’Ouest – Mars 2013  

CDRI, 2005. Réaliser un diagnostic organisationnel. Centre International de Développement et 

de la Recherche (CDRI), septembre 2005 

Everaere  Christophe,  2012.  Une  organisation  performante  :  l’éclairage  du  diagnostic 

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Fadel Diamé, 2003.  Le diagnostic  institutionnel des organisations  rurales en Afrique : Guide 

pratique. Fondation Rurale de l’Afrique de l’Ouest (FRAO), Dakar, 2003   

FAO, 2017. Finaliser  l’Accord de Partenariat Volontaire au Cameroun. Un enjeu économique 

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Kamkuimo P., Nkuintchua H. et Ndjiki G. 2018. Guide simplifié des procédures de  légalisation 

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transformation. Action for Sustainable Development (ASD), février 2018. 

OIT, 2017. Diagnostic sur la Formalisation des Entreprises et de leurs Travailleurs au Cameroun 

‐ Contribution à la Préparation d’une Feuille de Route de Transition vers la Formalité. 120p. 

Pye‐Smith, C., 2011. Cameroun : une richesse forestière ignorée. CIFOR, Bogor, Indonésie. 32p 

 

25

ANNEXES 

     

26

Annexe 1. Matrice cadre d’analyse situationnelle du niveau d’organisation et de légalité des PME et opérateurs artisanaux, et de leurs associations/syndicats d’obédience  

 

STRUCTURESASSOCIATIVESETMEMBRESACTIFS

ASPECTS/INDICATEURSD’ANALYSE

DIMENSIONINSTITUTIONNELLE,DEREPRÉSENTATIONETDEPARTICIPATION

DIMENSIONORGANISATIONNELLEETOPÉRATIONNELLE

DIMENSIONLÉGALE

‐ Existence et type d’organes degouvernance (ex. Assemblée Générale,Conseil d’Administration, ComitéDirecteur…) et structures techniquesconnexes‐Existencedestextesdefonctionnementclairs(statuts,RI,charte…)‐ Niveau de connaissance par lesmembres (% à estimer) des rôlesrespectifs de ces organes ainsi que desmissions des représentants del’associationyayantétédésignés/élus‐  Niveau de connaissance par lesmembres(%àestimer)desmécanismesde fonctionnement de l’association telqueprévuparlestextesinternes‐Niveau d’efficacité de fonctionnementdes organes de gouvernance etreprésentants rattachés (régularité defonctionnement, accomplissementeffectifdesrôles,missions/tâchesàeuxassignés,etc.)ainsiquede l’associationengénéral‐Niveaud’articulationdes rapportsausein de l’association et del’Interprofession (acteurs etinterrelations)‐ Existence desmécanismes de gestiondesplaintes

‐Existencedesmécanismes/modespertinents de désignation desreprésentants (démocratique,inclusif,etc.)‐ Existence des mécanismesformelsdeprisesdedécisions‐ Niveau d’implication desmembres/delabasedanslesprisesdedécisions‐ Existence et opérationnalité demécanismes de reddition descomptesauseindel’association,del’Interprofession‐ Capacité de contrôle etd’influence par les membres del’actiondirigeante‐Niveaudetransparenceauseindel’association,etdel’Interprofession‐ Niveau de connaissance par lesmembresdes initiativesexistantesde légalité et de gouvernanceforestière(APV‐FLEGT,MIB)‐ Niveau de participation dans lesdiscussions et arènes nationalesrelatives au FLEGT et MIB (CNS,CCS, Comité de suivi MIB,évènementsrattachés,etc.)

‐Existencedefaitouformaliséd’unschémaorganisationneldel’associationetdel’Interprofessionavecclarificationdestâches/rôles‐Existenced’unevisionetstratégied’intervention del’associationetdel’Interprofession(planstratégique),ainsiquedesplanificationsannuellesd’activités‐Existencedeplandecommunication,stratégiedemobilisationdesressources,etstratégiedeplaidoyer del’associationetdel’Interprofession‐Existenceetcapacitédel’équipetechniquedegestiondesprojets,programmesetinitiativesdel’association,etdel’Interprofession‐Existenced’unmécanismedesuivi‐évaluationdesactivitéstechniquesetdelagestionfinancièredel’associationetdel’Interprofession

Légalitédel’entité‐Niveaudeconnaissancedesexigenceslégalesetréglementairesrelativesàlaformalisationdel’entité(%àestimer)‐Pourlesstructuresassociatives:*récépissédedéclaration‐Pourlesmembresselonlescas:*InscriptionauregistreduCommerceetduCréditMobilier*Conformitéauxexigencesfiscalesd’existenced’entreprise(cartedecontribuable,patenteouimpôtlibératoire)*Conformitéauxexigencessocialesd’existenced’entreprise(attestationd’immatriculationàlaCNPSouAttestationdenonutilisationdupersonnelsalarié)

Légalitédesactivitésdel’entité

‐Niveaudeconnaissancedesexigenceslégalesetréglementairesrelativesàl’exercicedel’activité(%àestimer)‐ Autorisationd’implanterpourlesétablissementsclassésdangereux,incommodesetinsalubres‐EnregistrementenqualitédetransformateurauMINFOF(pourlesopérateursdelatransformationquelqu’ensoitledegréoulacatégorie)‐PourlesPMEexploitantforestier:*agrémentàlaprofessionforestière‐sourcesd’approvisionnementlégale(titresd’exploitationlégaleetvalide,et/ouUTBformel)‐Utilisationdesdocumentssécurisésdetransportdesproduitsbois

Contraintes,opportunitésetpointsàaméliorer;autres…

  

27

Annexe 2. Guide d’entretien pour les Responsables d’associations  

 

 

 

 

 

28

 

 

 

 

 

 

29

 

 

 

 

 

 

30

 

 

 

 

 

 

 

31

 

 

 

 

 

 

32

Annexe 3. Guide d’entretien pour les membres d’association   

 

 

 

 

 

33

 

 

 

 

 

 

34

 

 

 

 

 

 

35

 

 

 

 

 

 

36

 

37

Annexe 4. Liste des personnes interviewées  

Nom du répondant  Association Professionnelle 

Contacts  

Abakar Gomi  ASTRABOLD  699636627 

Aboubakar Mohamed  ASVEBOB  678450583 

AFOUMOU ELA Emile   ARAS  698398031 

AKA'A  AME  696387407 

AMBELA Michel  AASC  677953681 

Ameyahu Njodzeven  AFNA  697306780 

Angoanda Elanga Yanie  ASTRABOIS  694779050 

ASSEBE Christophe     AMTMC  675908452 

ASSOUMOU Armand   ARAS  694151249 

ASSOUMOU Reynaud   AMVN  696075362) 

ATEMKENG Elvis  AMTMC  677264317 

ATONLEU Claude  ATBO  677557463 

BAKINIEN Roger  ANTAV  691550275 

BEKEMEN Basile  AEDBY  699978220 

BKANDE ETEN Etienne  ANCOVA  677685681 

BOUDOUNG Patrick  ANTAV  699061829 

DJEUFACK Mathias  AMTMC  672464543 

DJOBO ZILI   AVDB  655160377 

DONGMO TANDA  YLA  699912261 

Dongsi Yves  AFNA  657893041 

EBODE ONANA   AMESDJAL  651860047 

EDOUDOU Marlise  ANCOVA  670192791 

EKOUA Léopold  ARAS   

EMA NDE  AMESDJAL  (679179605 

ESSOMBA Marcel  AASC  677423461 

ETOUNDI ZOA Yannick   AVDB  691728840 

Hamadou  ASVEBOB  696333192 

ISSOY Janvier  ANCOVA  675717325 

38

KENGNE Fabrice  YLA  663108743 

Kétchalaou Raoul  AFNA  677461943 

MALLA MALA Didier  ANTAV  677861809 

MBALLA Désiré  ANTAV  ‐ 

MBIEMDA David  ACFCAM/CTFC  696988688 

MEBENGA Bienvenu  ANTAV  696183437 

MOIWOH Richard  ATBO  699968281 

Moukolo Bienvenu  AFNA  694914781 

NAH ABOMO Jean   AMESDJAL  657529213 

NCHEDI Denis ANGONG   AMESDJAL  677260971 

NDOUGA Jules  STIEPFS  677365463 

NDOUMOU Thomas  AEFNC  677526773 

NGOH Chélovert  ATBO  675126317 

Nguimkia Célestin  ASTRABOIS  673054565 

NKOLO MVELE   ARAS  693930833 

NKOUDOU Gisèle Olga  ARAS   

NOUTSA Engelbert  CETRABOIS  699952532 

NTANGA Pamphile  FECAPROBOIS  699608871 

NYECK NYECK Sylvestre Le Bell  GAFC   

OBAMA Léopold  ANTAV  673029504 

OMBANG‐LIL Jean Claude  AEDBY  695303538 

ONDOUA MENDOU   AMVN  676464341 

ONOMO TOBBI   AMVN  654943050) 

OUSMAN   AME  695 58 19 33 

SAATA Jean   AME  677719843 

SEME MBALLA Henry  ARAS  674811142 

SIMO Isaac   AMESDJAL  697984878 

TALLAK  AME  677 55 37 67 

Tabougué Martin  ASTRABOIS  699761542 

TCHIAZE Bertrand   AVDB  681588653 

TEKEU Michel   ARAS  693558787 

39

 

 

TEMAZE ALEXIS  YLA  675198630 

Togue Togue Serge  AMB  699360302 

TONFACK Etienne  AMTMC  675449248 

WANDJA Zacharie  ANEFNTB  677354197 

YOUBI Joachim   AMVN  657529026) 

ZAME ZAME Jean Marc   AMESDJAL  694905197 

ZEH Denis   ARAS  699240181