Melchior de Bary, Thomas Moreau

La

supply chain

➠ Gestion de projetLire Agir

outils pour améliorer ses pratiques 60

3

Table des matières

Remerciements 9

Avant-propos 11

Introduction à la supply chain 13

1. La supply chain, un métier au-delà de la logistique 14Un peu d’histoireContexte et périmètre de la supply chainL’importance croissante de la supply chainLes particularités par secteur d’activité

2. Le modèle SCOR (Supply Chain Operation Reference) 22Les principes du modèleL’intérêt du modèle SCOR

Questions 27

Question 1 – Comment mener un projet de transformation de la supply chain ? 27Question 2 – Comment casser les silos ? 29Question 3 – Comment faire face à la résistance au changement ? 30Question 4 – Quelles sont les données utiles au pilotage de la supply chain ? 32

4

La supply chain

Question 5 – Quelle est la valeur ajoutée d’une direction supply chain ? 34Question 6 – Quels sont les indicateurs de performance de la supply chain ? 36Question 7 – Le pilotage et la gestion quotidienne de la supply chain passent-ils nécessairement par le déploiement de progiciels spécifiques ? 37Question 8 – Comment appréhender les différentes cultures d’entreprise ? 38Question 9 – Quels sont les points de blocage couramment observés sur la chaîne d’approvisionnement ? 39Question 10 – Comment convaincre, en trois points, sa direction générale de professionnaliser davantage la supply chain ? 40Question 11 – Quelle est la première question à se poser lors d’une prise de poste ? 42

Chapitre 1 – Planifier 45

1. Les prévisions 45

2. Prévision de la demande 50Outil 1 – Réaliser les prévisions 50Outil 2 – Prendre en compte la saisonnalité 53Outil 3 – Utiliser le lissage exponentiel 56

3. La planification : de la stratégie à l’opération 61Outil 4 – Étudier les capacités de l’entreprise 62Outil 5 – Étudier les capacités des fournisseurs 63Outil 6 – Étudier la capacité financière 66Outil 7 – Réaliser un fichier de planification de la production 69Outil 8 – Construire une BOM 73

5

Table des matières

Outil 9 – Suivre les délais de livraison 74Outil 10 – Réaliser un fichier de suivi de l’inventaire 76

4. Les approvisionnements 77Outil 11 – Déterminer le stock de sécurité 79Outil 12 – Définir le point de commande 82Outil 13 – Classer les produits stockés à l’aide de la méthode de classification ABC (ou Pareto 80/20) 83Outil 14 – Calculer les coûts de stockage 85

5. Calcul des coûts de stockage 86Outil 15 – Choisir le mode de réapprovisionnement 87

Chapitre 2 – Approvisionner 93

1. La stratégie « achat » 93Outil 16 – Construire la structure de coût d’achat 94Outil 17 – Construire un classement ABC des produits 96Outil 18 – Cartographier les produits selon le risque d’approvisionnement 98Outil 19 – Analyser les forces de Porter 99Outil 20 – Réaliser une cartographie des fournisseurs 102Outil 21 – Suivre les étapes d’un appel d’offres 106Outil 22 – Rédiger un cahier des charges 108Outil 23 – Définir le panel fournisseur 109Outil 24 – Suivre l’avancée de la consultation 110Outil 25 – Pondérer des critères par la méthode AHP 112Outil 26 – Réaliser une somme pondérée 116Outil 27 – Réaliser une matrice SWOT 117Outil 28 – Mener la négociation avec un fournisseur 118Outil 29 – Construire des scénarii d’évaluation 119

6

La supply chain

2. Les leviers de la performance 121Outil 30 – Diagnostiquer la maturité achat 121Outil 31 – Mesurer la performance 122

Chapitre 3 – Fabriquer 127

1. Organiser et ordonnancer la production 127Outil 32 – Ordonnancer les commandes avec la méthode du ratio critique 129Outil 33 – Ordonnancer les commandes avec les règles d’ordonnancement simples 132Outil 34 – Organiser la production avec les algorithmes de Johnson 141Outil 35 – Comprendre la méthode Kanban 146Outil 36 – Construire une fiche Kanban 150Outil 37 – Calculer le nombre de Kanban 151Outil 38 – Affecter les ressources par la méthode hongroise 152Outil 39 – Définir le modèle de maintenance adapté 157

2. Assurer les basiques du management de la production 158Outil 40 – Mettre en place un projet 5S 159Outil 41 – Standardiser les opérations pour gagner en efficacité 163Outil 42 – Faciliter les opérations grâce au « management visuel » 167Outil 43 – Prévenir les défauts qualité avec le « poka yoke » 169Outil 44 – Anticiper et résoudre les problèmes avec le QRQC 171

7

Table des matières

3. Optimiser le processus de production 176Outil 45 – Cadencer la production par la méthode du « takt time » 176Outil 46 – Prendre en compte les goulots avec la théorie des contraintes 179Outil 47 – Organiser un chantier SMED 180Outil 48 – Réduire les gaspillages avec le « Lean management » 184Outil 49 – Rendre un processus « Six Sigma » 187

Chapitre 4 – Livrer et retourner 191

1. L’entrepôt 191Outil 50 – Définir la rotation des produits 194Outil 51 – Classer les produits avec la méthode Pareto 195Outil 52 – Choisir les modes de stockage 196Outil 53 – Gérer les stocks avec le DDMRP (Demand Driven Material Requirement Planning) 198Outil 54 – Construire une structure de coûts d’un entrepôt 203Outil 55 – Identifier les points d’attention pour l’implémentation d’un nouveau WMS 206Outil 56 – Choisir les technologies associées au WMS 207

2. Le transport 208Outil 57 – Choisir le mode de transport adapté 209Outil 58 – Bâtir une structure de coût de transport 212Outil 59 – Connaître les fonctionnalités avancées des TMS 214Outil 60 – Choisir l’Incoterm approprié en fonction du transfert de responsabilité 217Outil 61 – Choisir la localisation d’un entrepôt 219

3. Les retours 221

4. Les leviers de la performance 224Outil 62 – Cartographie du réseau 224Outil 63 – Étudier des chronogrammes 225Outil 64 – Optimiser son plan de transport 227

Références bibliographiques 231

Lexique 233

Table des figures 245

11

Avant-propos

Dans un contexte de compétitivité croissante, la supply chain (ou chaîne d’approvisionnement) est devenue un levier majeur de per-formance pour toute entreprise ou secteur d’activité, au-delà des cibles traditionnellement privilégiées.En effet, pour une entreprise, s’intéresser à l’optimisation de sa sup-ply chain revient à décomposer les étapes de création du produit ou du service proposé au client. Cette fragmentation critique et cohérente permet ainsi à l’entreprise d’acquérir une vision globale de sa chaîne d’approvisionnement et d’en synchroniser les différents processus, préalables indispensables – s’il en est – à toute politique de rationalisation.Au regard du rôle central joué par la chaîne d’approvisionnement dans l’optimisation de l’activité de toute entreprise, cet ouvrage a pour objectif de présenter un certain nombre de notions fondamen-tales relatives à la supply chain. Il cherche surtout à proposer des outils opérationnels et accessibles à tous pour piloter les activités quotidiennes de cette chaîne. Si ce livre ne se veut pas exhaustif sur les concepts théoriques et généraux de cette dernière, il est indispen-sable de le considérer comme une boîte à outils pratique, proposant les outils fondamentaux de la supply chain.Cet ouvrage s’adresse à tout professionnel désireux de mettre en œuvre des démarches d’amélioration de la performance au sein de son entreprise. Ainsi, les outils présentés ont pour vocation d’être abordables et utilisables par tous, une fois adaptés aux probléma-tiques réelles du lecteur. C’est pourquoi ces outils sont à prendre au sens large et peuvent prendre la forme d’une démarche, d’un chantier

12

La supply chain

d’amélioration ponctuelle, d’une formule mathématique, d’un tableau explicatif ou encore d’un outil de calcul dans un tableur. Pour faciliter sa prise en main et permettre aux lecteurs de s’inté-resser à tout ou partie des différentes opérations liées à la supply chain, le livre s’est inspiré du modèle SCOR (Supply chain Operation Reference) et se décompose en quatre chapitres abordant les notions de planification, d’approvisionnement, de fabrication et de livraison. Dans chacun de ces chapitres, le lecteur retrouvera les définitions des processus abordés, un certain nombre d’outils avec leur(s) objectif(s) et la/les méthodes(s) pour la/les déployer efficacement, quelques cas pratiques et des points de vigilance à prendre en compte. Un chapitre introductif revient sur la définition de la supply chain telle qu’elle s’entend au niveau international.Bonne lecture à tous !

27

Questions

Question 1 – Comment mener un projet de transformation de la supply chain ?

Pourquoi se poser cette question ?

Dans un contexte économique en pleine mutation, les entreprises doivent aujourd’hui s’adapter en permanence à leur environnement. Autrement dit, elles doivent se transformer de manière continue, intégrer de nouvelles façons de faire ou de nouvelles approches, pour assurer leur développement voire, tout simplement, leur sur-vie. Pour ce faire, il existe de nombreuses méthodologies. La plus répandue : une direction qui définit seule la vision et les objectifs de l’entreprise, un management qui les déploie et des opérationnels qui les appliquent. Nous en retiendrons une autre : une direction qui s’immerge dans le quotidien des opérationnels et du management pour construire une vision et des objectifs auxquels un maximum de collaborateurs adhèrent, avant de les déployer par pilote puis à toute l’entreprise, en laissant un maximum d’autonomie aux opérationnels qui sont, ainsi, acteurs de la transformation et responsabilisés.

Appliquer à la supply chain

De la mondialisation des échanges à la digitalisation, la supply chain est sans doute l’un des processus de l’entreprise qui a été le plus amené à se transformer ces dernières années. Le sourcing des achats est désormais mondial, la production et les sous-traitants se sont parfois délocalisés, la commande et la livraison se doivent d’être

28

La supply chain

toujours plus rapides, etc. Un projet de transformation de la supply chain est donc un projet stratégique à tous les niveaux de l’entre-prise, avec un fort impact sur l’ensemble des flux (d’information, physiques, financiers, décisionnels, etc.). Il s’agit d’un projet global, dans lequel la transformation de chaque processus est imbriquée dans celle des autres.

La première action

Pour réussir la transformation, il faut que les équipes dirigeantes réalisent des immersions sur le terrain, au plus près des opération-nels et du management, pour comprendre les réussites mais aussi les blocages, puiser des idées, et cela avant même de définir une vision et une stratégie pour y parvenir. Concrètement, cela signi-fie programmer des journées de travail au sein des équipes achats, des ateliers, des services logistiques, pour véritablement mesurer la capacité de l’organisation à se transformer.

45

1Planifier

CHAP

ITRE

1. Les prévisions

Définitions

Le planning de la demande est une activité transverse qui a pour objectif d’estimer la demande future. Cette activité est stratégique car elle va permettre de piloter l’ensemble de la chaîne logistique.Il ne faut pas confondre le planning de la demande avec la prévision des ventes. Cette dernière est un objectif commercial alors que le planning de la demande est une prévision de l’activité de l’entreprise. La prévision des ventes doit donc être considérée comme une don-née parmi d’autres au moment d’établir le planning de la demande.

■■■ Demande dépendante et indépendante

Pour un produit donné, une demande dite « dépendante » est la demande liée à la demande pour un autre produit. Dans ce cas de figure, elle se calcule directement à partir de la demande du produit à laquelle elle est liée.

46

La supply chain

Une demande dite « indépendante » est une demande liée à aucun autre produit. Il faudra dans ce cas-là l’établir à partir de prévisions.

Exemple

Demande dépendante : la demande en cockpits d’avions est liée à la demande en avions. On peut donc calculer la demande en cockpits en se basant sur la demande en avions. Comme il n’y a qu’un seul cockpit par avion, la demande en cockpits sera égale à la demande en avions.Demande indépendante : la demande en avions, qui ne dépend d’aucun autre produit.

Choix du niveau de la prévision de la demande

Le concept du niveau de prévision est important. Définissons-le au travers d’un exemple en nous intéressant à la famille de produits des « cahiers ». Pour cette famille de produits, il est possible de faire des prévisions à plusieurs niveaux :

– soit à l’échelle de la famille de produits (« les cahiers ») ; – soit à l’échelle d’une sous-famille (« les cahiers à spirales ») ; – voire encore à l’échelle de la référence précise (« les cahiers à

spirale petits carreaux »).Le niveau le plus détaillé est, bien sûr, la prévision de la demande par référence.Plus le niveau de détails est important, plus le risque d’erreurs est élevé. Il faut donc trouver un compromis entre la précision de la prévision et le niveau de détails. Il va dépendre du type de prévision réalisée et de l’utilisation des prévisions.Dans la planification de la demande, nous travaillons sur les niveaux des éléments suivants : famille de produits, type de consommateurs, zone géographique. Ce choix est spécifique au secteur d’activité voire même à chaque entreprise.

47

Planifier

Cahier

Cahier à piqûre

Cahier à spirale

Réglurepetits

carreaux

RéglureSéyès

Réglurelignée

Réglurepetits

carreaux

RéglureSéyès

Réglurelignée

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Schéma 3. Exemple de hiérarchie de produits

Horizon de la prévision

La prévision de la demande s’établit sur plusieurs horizons de temps et bien sûr, plus l’échéance de la prévision est proche, plus il faut être précis.

■■■ Estimations sur le long terme : 3 à 10 ans

Dans cet horizon de temps, on s’intéresse aux prévisions qui portent sur le chiffre d’affaires par famille de produits. Pour cela, il faut iden-tifier les nouveaux marchés où l’entreprise va s’implanter et prévoir l’évolution des marchés dans lesquels elle est présente.Ces estimations vont servir de référence pour l’établissement du Plan Industriel et Commercial (PIC).

■■■ Estimations sur le moyen terme : 1 à 3 ans

Elles se focalisent sur la prévision de la demande par famille de pro-duits et permettront d’établir le Plan directeur de Production (PdP).

48

La supply chain

■■■ Estimations sur le court terme (Master Scheduling) : 3 à 18 mois

Ces estimations portent sur la prévision de la production par pro-duit. C’est le niveau d’estimation le plus détaillé et le plus précis. Il sera la base du plan de fabrication et du planning d’atelier.

Choix des hypothèses

Pour toute prévision il faut établir des hypothèses à partir des élé-ments sur lesquels s’appuie cette prévision. Elles doivent être établies de manière rigoureuse et être communiquées à toutes les personnes travaillant à l’élaboration du planning de la demande. Dans un envi-ronnement économique changeant, les hypothèses établies peuvent rapidement devenir caduques. Connaître les données d’entrée des prévisions est primordial au moment de l’analyse des résultats.Ces hypothèses peuvent se baser sur des variables internes (inves-tissements, ressources humaines, ressources matérielles, etc.) ou externes (croissance de la population, croissance économique, prix des matières premières, concurrence, etc.). Pour chaque hypothèse établie, il faut également déterminer la qua-lité de la donnée que l’on utilisera ainsi que l’impact qu’a cette don-née sur la prévision. Dans certains cas, il peut être judicieux de choisir plusieurs jeux d’hypothèses afin d’établir plusieurs scénarios.À titre d’exemple, le tableau ci-après présente quelques hypothèses à la fois internes et externes sur lesquelles une entreprise peut s’ap-puyer pour établir ses prévisions.

49

Planifier

Hypothèses Type d’hypothèse Impact (1 à 5)

Fiabilité de l’hypothèse

(1 à 5)

Croissance démographique de 4 % Externe 4 4

Baisse du pouvoir d’achat des ménages de 1 %

Externe 3 2

Hausse du nombre de points de ventes de 4 %

Interne 4 5

Recrutement de 10 nouveaux commerciaux Interne 4 5

Schéma 4. Exemples d’hypothèses sur lesquelles fonder les prévisions

Identification des informations à recueillir

Comme pour toute prévision, les informations servant à établir les hypothèses ont une importance capitale. Il faut donc les sélectionner avec attention en fonction du besoin.Le tableau ci-dessous présente les informations qui peuvent être recueillies pour établir les prévisions.

Informations à recueillir Fréquence Mode Fiabilité (1 à 5)

Demande réelle Mensuelle Rapport des commerciaux

4

Ventes réelles Mensuelle Bons de commandes 5

Ventes de la concurrence Mensuelle Veille 3

Paramètres économiques Annuelle Chiffres de l’INSEE 4

Paramètres démographiques Annuelle Chiffres de l’INSEE 4

Schéma 5. Exemples d’informations à recueillir pour établir les prévisions

191

Livrer et retourner

4Livrer et retourner

CHAP

ITRE

1. L’entrepôtL’entrepôt est un bâtiment utilisé pour stocker des produits finis, des produits semi-finis ou encore des matières premières. En raison du coût de stockage des produits, la gestion de l’entrepôt est une problématique pour les entreprises et doit être optimisée. En effet, entreposer des marchandises induit un coût important pour l’entre-prise, incluant les coûts d’infrastructure, les coûts de main-d’œuvre ainsi que le coût du ou des systèmes d’information nécessaires à la gestion de l’entrepôt. Ainsi, l’entreprise cherchera à optimiser son ou ses entrepôts afin de réduire ce budget. Pourtant le stockage des marchandises est indispensable pour per-mettre à l’entreprise d’être réactive face aux demandes de ses clients et de pouvoir tenir les délais de livraison requis par le client. La présence d’un entrepôt permet, dans certains cas, de s’affranchir des délais de fabrication, d’absorber une forte demande ou encore de ne pas diminuer la production dans les épisodes de faible demande. L’entreprise est alors en mesure de livrer les clients dans des délais compétitifs.

192

La supply chain

Par ailleurs, l’entrepôt permet de réduire les coûts de transport. En effet, en présence d’un entrepôt, il est possible de remplir les conte-neurs servant au transport entre l’usine et l’entrepôt. Si les entrepôts sont situés à proximité des points de livraison finaux, le transport entre l’entrepôt et le point de livraison final est ensuite peu oné-reux. En comparaison au cas où le transport se ferait directement de l’usine au point de livraison final et pour lequel le conteneur ne serait pas rempli, le coût de transport de ces produits vers l’entrepôt, en conteneur rempli, puis de l’entrepôt au point de livraison final est alors plus faible. Il est donc important de mettre en place un réseau logistique efficace pour répondre aux exigences budgétaires de l’entreprise.

Définitions

Il existe plusieurs types d’entrepôts, ayant des fonctions différentes. Les centres de distribution (ou distribution centers) sont les entre-pôts mis en place afin de servir le client. Il existe également des entrepôts de production ou entrepôt d’usine, contenant des matières premières servant à la production, des pro-duits semi-finis ou encore les produits finis issus de la production en usine. Les plates-formes de cross-docking sont un type d’entrepôt parti-culier. Elles consistent à réceptionner des marchandises de plusieurs points de collectes, qui sont destinées à plusieurs points d’arrivée. Ainsi, dans une plate-forme de cross-docking, les marchandises sont déchargées des camions, puis « dispatchées » dans les camions qui vont les mener à leur destination.

193

Livrer et retourner

Schéma 99. Une plate-forme de cross-docking

Les entrepôts sont constitués d’une zone de réception, d’une zone de stockage, d’une zone de préparation de commande et d’une zone d’expédition. Les produits, arrivant à l’entrepôt en zone de récep-tion sont acheminés en zone de stockage. Lorsque ces produits sont commandés par des clients, ils sont prélevés de la zone de stockage pour être conditionnés en zone de préparation de commande. Enfin, la marchandise conditionnée pour le transport est envoyée en zone d’expédition pour être chargée puis expédiée vers le client.

Le stockage

Optimiser son stockage permet de faciliter les temps de mise en stock et de prélèvement. Cette optimisation participe donc d’une réduction de coût. Elle peut également faciliter le travail des employés. Tout d’abord, les emplacements de l’entrepôt peuvent être fixes ou variables. Dans le cas où l’entrepôt est à emplacements fixes, les références sont toujours entreposées dans les emplacements qui leur sont réservés. A contrario, pour les entrepôts à emplacements variables, les emplacements peuvent accueillir plusieurs types de marchandises. L’entrepôt à emplacements variables est plus souple que celui à emplacements fixes et permet un plus grand remplissage de l’entre-pôt. Les emplacements fixes quant à eux permettent de localiser facilement les produits et donc de faciliter la gestion de l’entrepôt.

9:HSMDLB=[WVZXW:ISBN : 978-2-311-62153-2

.fr

➠ Gestion de projetLire Agir

outils pour améliorer ses pratiques60

La supply chain

Supply chain, chaîne logistique globale, logistique étendue…, autant de concepts parfois méconnus. Pourtant, de nombreuses fonctions de l’entreprise – ingénierie, production, logistique, transports, finance, marketing, commercial... – dépendent de l’efficacité et de l’optimisation des rouages de la supply chain grâce à un dénomina-teur commun : satisfaire les exigences des clients de l’entreprise.

Ancien du cabinet de conseil Masaï et de la CAT, Melchior de Bary possède plus de quinze années d’expérience dans l’univers du conseil en achats et en transport. Cofondateur du cabinet Austral, Melchior de Bary a mené de nombreuses missions de conseil en transport et logistique, tous secteurs confondus. Aujourd’hui directeur associé du pôle Supply Chain de Austral/Karistem, il intervient en parallèle à l’EST (École Supérieure des Transports) sur les achats de transport et leur optimisation.

Thomas Moreau a près de 20 ans d’expérience dans le conseil en supply chain. Après avoir débuté sa carrière dans l’industrie chez P&G puis dans le conseil chez Masaï, il cofonde le cabinet Austral. Spécialiste de l’optimisation de la chaîne logistique d’entreprises de tous secteurs, il est aujourd’hui directeur associé du pôle Supply Chain de Austral/Karistem. En marge de son activité professionnelle Thomas Moreau est chargé de TD à l’IAE de Paris sur le module « Management des Opérations ».

Fondés sur les quatre grands processus de management de la méthode SCOR – planifier, approvisionner, produire et livrer –, ces outils permettent de :

• maîtriser les concepts et principes de la supply chain,

• faciliter la gestion quotidienne des opérations,

• soutenir les décisions stratégiques,

• optimiser les performances de ces processus.