PROJET DE FIN DETUDES
Prsent Pour lobtention du titre :
Licence Professionnelle Logistique TransportPar AKSAS Torya
BOUCHOUKA Mohamed..
Titre :Optimisation du processus achat au sein de la societ
LEONI BOUSKOURA MAROC
Jury :M.. Prsident (HESTIM) M.. Directeur du projet (HESTIM) M..
Parrain du projet (Industriel) M.. Rapporteur (.) M.. Examinateur
(..)
Anne universitaire 2010/2011
PFE n
31
2010 2011
Licence Professionnelle Logistique TransportTHEME :Optimisation
du processus achat au sein de la societ LEONI BOUSKOURA MAROC
Ralis par:
AKSAS Torya BOUCHOUKA Mohamed Encadr par : Mr. JLAIDI Bouchab
b
31
Les propos tenus dans le document nengagent que lauteur
31
A nos chers parents, A ceux qui nous ont indiqu la bonne voie en
nous rappelant que la volont fait toujours les grands hommes et les
grandes femmesnos chers pres. A celles qui nous ont attendues avec
patience les fruits de leurs bonnes ducations...nos chres mres.
Cest grce votre amour, votre immense affection et vos
encouragements, la confiance que vous nous avez accorde ainsi que
vos innombrables sacrifices que nous arrivons aujourdhui au terme
de ce travail. A nos chres petites familles, Toujours prsente, ce
modeste travail, nous vous le ddions comme tmoignage de notre
reconnaissance et notre amour. A tous nos amis, Sans qui la vie
nous semblerait bien fade. Nous vous souhaitons une excellente
continuation.
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Nous tenons remercier tous ceux qui nous ont aid, de prs ou de
loin, raliser notre travail et plus particulirement : Monsieur
SMAIL BARAKAT, responsable Achat au sein de Leoni BOUSKOURA.
Monsieur BOUCHAIB JLAIDI, responsable dapprovisionnement au sein de
lusine. Monsieur ADIL NAZIF, notre responsable hirarchique au sien
du centre R&D. Nous tenons remercier chaleureusement lquipe
approvisionnement, pour leur accompagnement, pour leur aide
prcieuse et leur soutien remarquable. Et aussi tous les personnels
de lusine, qui sans leurs encouragements et leurs sourires nous
naurions pas pu mener notre projet. Nos remerciements les plus
sincres sont adresss au corps professoral de la direction de
lHESTIM, pour leur formation, soutien et encouragement.
31
Table des matiresDEDICACES..4 REMERCIEMENTS.5 TABLE DES MATIERES
AVANT PROPOS..8 ABSTRACT...........9 PREAMBULE : PRESENTATION DU
GROUPE LEONI HISTORIQUE..11 ARCHITECTURE DU GROUPE...11-12
IMPLANTATION DU GROUPE12 POLITIQUE DUGROUPE..13 PRSENTATION DE
LEONI BOUSKOURA HISTORIQUE ET EVOLUTION14 LA STRATEGIE DES 5
AXES14.15 ARCHITECTURE DE LEONI BOUSKOURA16 ACTIVITE PRINCIPALE DU
SITE..17 SYTEME DINFORMATION........17 INTRODUCTION.18 PARTIE I :
ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DU PROCESSUS ACHAT A LEONI:
PRESENTATION DE LA DIRECTION DES ACHATS LES CHIFFRES CLES DU SITE
BOUSKOURA PAR RAPPORT AUX CHIFFRES CLEES DU SERVICE ACHAT.20 TYPE
DACHAT AU SEIN DE LEONI BOUSKOURA...20 OBJECTIFS DE LA DIRECTION
ACHATS.20 ORGANIRAMME DE LA DIRECTION DES ACHATS.........20 GESTION
DES ACHATS SUR LE SYSTEME SIGIP..22 DESCRIPTION ET ANALYSE DU
PROBLEME DE COUT DU PROCESSUS ACHAT : INTRODUCTION.........22 LE
SCHEMA DU PROCESSUS ACHAT23
PROBLEMATIQUE......................24-25-26-27 MISE EN PLACE DES
SOLUTIONS DANS LE SERVICE ACHAT DE LEONI PROBLEME DE COUT DACHAT :
EVALUATION DES FOURNISSEURS
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ETAT DE lART28 LA NOTION DE LA PERFORMANCE.28 POURQUOI MESURER
LA PERFORMANCE ? POURQUOI EVALUER SES FOURNISSEURS
?...........................................................................................................28-29-30
FORMALISATION DES FOURNISSEURS A LEONI30 EVALUATION DES
FOURNISSEURS:..30-31-32-33 AMELIORATION DU SYSTEME DE SUIVI DE
PERFORMANCE LES TABLEAUX DE BORD ACHATS ETAT DE LART..34-35
PROPOSITION DAMELIORATION36-37 CONCLUSION38
31
Lindustrie mondiale de lquipement automobile est en pleine
restructuration. Le mouvement de concentration des quipementiers
est dans une phase dacclration et devrait aboutir la fin de cette
dcennie un schma dorganisation comportant un nombre rduit de grands
groupes mondiaux, des groupes spcialistes prsents linternational et
des fournisseurs rgionaux. Sous limpulsion des constructeurs. Les
quipementiers ont dvelopp non seulement des comptences nouvelles,
mais ils continuent rechercher des leviers de taille pour rduire
les cots et les dlais. Une trs forte implantation trangre
caractrise cette industrie, par ailleurs trs prsente sur les marchs
extrieurs. Ainsi elle compte dans ses rangs de grandes entreprises,
filiales de groupes mondiaux, mais aussi des PME spcialises sur des
segments de march. Les entreprises europennes sont de plus en plus
prsentes linternational et simplantent hors de lEurope. Acteurs
majeurs de la chane largie des fournisseurs, les quipementiers se
sont vus confier des responsabilits de plus en plus importantes
dans le processus dexternalisation impulse par les constructeurs.
Pour rpondre aux exigences croissantes des constructeurs
automobiles en terme de cots, de dlais et de qualit, les
quipementiers ont dvelopp des partenariats stratgiques avec
lensemble des autres fournisseurs, issus de mtiers diffrents.
Aujourdhui, ils sont organiss autour dune chane logistique qui
permet, thoriquement, de prvoir les flux amont et aval pour assurer
une ractivit et une flexibilit dans une logique de profitabilit et
de satisfaction des clients. Il sagit tout simplement dassurer la
livraison des produits finis, au bon prix, au bon endroit, dans la
bonne quantit et dans la bonne qualit.
31
The global automotive supplier is undergoing restructuring. The
concentration of suppliers is in an acceleration phase and should
lead to the end of this decade to an organization scheme with a
reduced number of large international groups, specialist groups
present at the international and regional suppliers. Equipment
manufacturers have not only developed new skills, but they continue
to seek leverage in size to reduce costs and delays. A strong base
foreign characterizes this industry, also very active in foreign
markets. As it has in its ranks of large companies, subsidiaries of
international groups, but also SMEs market segments specialized. .
European companies are increasingly international presence and
become established out of Europe. Major players in the extended
chain of suppliers, OEMs have been entrusted with responsibilities
increasingly important in the process of outsourcing-driven
manufacturers. To meet the growing car manufacturers in terms of
cost, schedule and quality, suppliers have developed strategic
partnerships with all other providers from different professions.
Today they are organized around a supply chain that allows, in
theory, to predict the flows upstream and downstream to ensure
responsiveness and flexibility in logic of profitability and
customer satisfaction. It is simply to ensure the delivery of
finished products at the right price, right place, in the right
quantity and in quality.
31
PREAMBULE I. PRESENTATION DU GROUPE LEONI :
1. Historique : L'histoire de LEONI a commenc au 16me sicle lors
de l'immigration d'Anthony Fournier de Lyon (France) Nrnberg
(Allemagne), ce dernier avait comme activit de trfiler les fils en
argent. Cette activit s'est dveloppe suite au dveloppement de
l'industrie, et les tapes que cette industrie a suivies sont les
suivantes: 1569 : Fabrication des fils en argent par trfilage. 1917
: Implantation de la nouvelle LEONISCHE DRAHTWERKE AG. 1931 :
Production de cble. 1956 : Cblage lectrique. 1977: Cration du
premier site d'implantation de LEONI en dehors de l'Europe
prcisment en Tunisie. Et aujourdhui le Groupe LEONI emploie 50 000
personnes dans le monde entier et ralise un chiffre daffaires
consolid de 2.9 milliards deuros. Avec 84 % de sa force de travail
tablie hors de la Rpublique Fdrale, LEONI AG joue pleinement la
carte de la mondialisation, le groupe produit : en Europe
(Allemagne, France, Portugal), en Amrique (USA, Mexique, Brsil), en
Afrique (Tunisie, gypte, Maroc, Afrique du Sud) en Asie (Chine,
Inde), en Europe de lEst (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie,
Slovaquie, Turquie).
Il se consacre la production de fils et de cbles pour les
industries lectriques, lectroniques et les tlcommunications. Il a
dvelopp des comptences particulires dans le domaine du cblage
mdical. Les systmes de cblage reprsentent 50 % de son activit et
sont essentiellement destins lindustrie automobile. 2. Architecture
du groupe : Le groupe est compos de plusieurs branches dont chacune
soccupe dune des activits dj cites. Chaque branche se compose elle
aussi de plusieurs divisions. Ces divisions sont distribues sur
plusieurs sites.
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Implantation du groupe : LEONI est riche dune implantation
mondiale, elle dispose de 167 sites de production, 53 centres de
recherche et dveloppement et 10 centres de distribution, rpartis
dans 34 pays et diviss en plusieurs branches d'activits et mobilise
au total 50 000 personnes avec un chiffre d'affaire d'environ 2.9
milliards deuros. Cest en Europe que se concentre encore la majeure
partie des activits du groupe, bien quil se dveloppe rapidement en
Asie, en Amrique du Nord et du Sud, ainsi quen Europe de lEst. Ce
nest que dernirement que le Groupe LEONI a investi dans lachat des
sites du groupe VALEO en Afrique : 5 sites au Maroc. un centre de
recherche dans le domaine du cblage implant Casablanca, 5 sites en
Tunisie, 1 site en Afrique du sud. A part le site thermique de
lAfrique du sud et celui de transmissions en Tunisie, tous les
autres nouveaux sites en Afrique sont ddis la branche dactivit
LEONI lectroniques et systmes de liaison ou LEONI Electronics and
Connectives Systems appel aussi la branche LECS.
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Politique du groupe : Le Groupe a ralis un chiffre daffaire
denviron 2.9 milliards deuros, ce qui le place entant quun leader
dans le secteur des quipementiers automobiles. De plus, chaque
anne, LEONI dpose plus de 500 brevets, consacre 6% de son chiffre
daffaire consolid la recherche et au dveloppement et 5% de la masse
salariale la formation. LEONI concentre ses activits sur les
principaux marchs automobiles, l'industrie de la sant, la
communication et de l'Infrastructure, les appareils lectriques
ainsi que des fils et torons. La clientle de LEONI comprend des
socits bien connues telles que ABB, Airbus, BMW, Bosch,
Continental, DAF, Deutsche Telekom, EADS, Ericsson, Fiat, IBM,
Jaguar et Land Rover, Johnson Controls, MAN, Mercedes-Benz, Meyer
Werft, Peugeot Citron, Philips, Porsche, Nissan Renault, Shell,
Siemens, Solarworld, Volvo et VW.
Le groupe LEONI est un leader mondial dans la fourniture de
cbles automobiles, dans le domaine des systmes de cblage, il est le
numro un en Europe et vient au quatrime rang mondial. En outre,
LEONI appartient aux fabricants leader en Europe dans toutes les
autres activits commerciales. Un engagement environnemental sur le
plan international : Le groupe LEONI applique une gestion
environnementale uniforme et rigoureuse, conforme aux exigences de
la charte environnementale du groupe. Cette dernire sinscrit
pleinement dans une politique qui vise la qualit totale, aussi bien
dans la conception des produits que dans leur production. Tous les
sites LEONI sont engags dans une dmarche de mise en place dun
systme de management environnemental. Inspir du rfrentiel 14001, le
SME LEONI impose lensemble des sites de production, centres de
recherche et dveloppement ou centre de distribution du groupe un
standard environnemental svre, encore plus exigeant que certaines
lgislations internationales et nationales. Lobjectif est de
certifier lensemble des sites LEONI.
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II.
PRSENTATION DE LEONI BOUSKOURA :
Historique et volution : L'unit de production LEONI WIRING
SYSTEMS BOUSKOURA nomme CABELEC a dmarr son activit en 1971 avec la
fabrication des faisceaux pour le montage des voitures particulires
et des poids lourds. En 1976, elle a t rachete par le groupe ONA
qui l'a transfre Bd Girardot, proximit du port ou se trouvait la
Socit FAMELEC spcialise dans les rgulateurs et alternateurs. En
1998 CABELEC a t rachete par le Groupe LABINAL SYLEA. La socit a
poursuivi une volution rgulire jusqu' ce jour, en dveloppant
surtout son systme de production. Dans le cadre des certifications,
elle a t certifie ISO EAQF 9002 par l'union technique de
l'automobile et cycle. Aprs avoir t rachete par le groupe VALEO en
septembre 2000, elle s'est certifie ISO TS 16949. Raison sociale :
Capital : Surface de latelier Surface du site Leffectif Hommes
Femmes Moyenne dge Certification Volumes faisceaux Nombre dentits
LEONI WIRING SYSTEMS Bouskoura S.A 65 M 7280 m 25684 m 1720
personnes 36% 64% 34ans : ISO TS 16949/ ISO 14000 13,4 millions par
an Quatre UAP et trois ateliers dlocaliss
Effectif : 1720 personnes qui fonctionnent en 3x8 (6h-14h,
14h-22h, 22h-6h), (6 jours)/7 avec des prvisions dembauche en
fonction de la charge de travail. Clients : Groupe PSA.
Equipementiers. 1. La stratgie des 5 axes : Vritable culture
dentreprise, les 5 axes LEONI constituent une mthode simple et
efficace pour atteindre dans tout le groupe, les meilleurs
standards de : - Qualit totale (y compris lenvironnement). -
Limplication du personnel : offre chaque collaborateur la
possibilit de dvelopper ses qualits personnelles et
professionnelles. - Le systme de production LEONI (LPSplus) :
amliore la production et la qualit des produits et systmes. -
Linnovation constante : permet de concevoir des produits innovants,
de qualit et de meilleur cot. - Lintgration des fournisseurs :
associe troitement le Groupe ses meilleurs fournisseurs.
31
LEONI a fix 4 orientations Stratgiques pour rechercher en
permanence la satisfaction du client : Une prsence mondiale sur
lensemble des marchs internationaux. Une technologie avance
toujours en volution, pour la matrise et lamlioration des produits
et systmes et une innovation constante par lapport de nouvelles
technologies. Des cots comptitifs permettant doffrir les meilleurs
prix de march tout en assurant la rentabilit ncessaire
lautofinancement des activits actuelles et futures de lentreprise.
Une qualit totale de niveau international, talonne sur les
meilleurs standards mondiaux, pour rpondre aux attentes du client
en matire de produits et de services.
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Architecture de LEONI BOUSKOURA : Comme site de production de
groupe LEONI, LWSB soccupe des deux divisions DCP (Division Citron
Peugeot) et DEP (Division Equipementier), de la branche LECS :
LEONI Electronics and Connectives Systems . Chaque division se
divise son tour en plusieurs Units Autonomes de Production (UAP)
:
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Activit principale du site : Le site produit des faisceaux
lectriques pour automobile partir des cbles lectriques, de botiers
et de connections. Les matires premires (cbles, botiers, connexions
et habillage) arrivent par des semiremorques, une frquence denviron
1 remorque par jour. Elles sont rceptionnes, contrles et stockes
dans le magasin situ dans le btiment principal. Les diffrentes
familles de faisceaux lectriques fabriques sont : Faisceaux
principaux Faisceaux porte Faisceaux planche de bord Faisceaux
moteurs Pour chaque famille, il existe plusieurs rfrences (moteur
essence, diesel)
Systme dinformation : Lactivit au sein de lentreprise LEONI est
structure autour du progiciel SIGIP Systme informatique de gestion
intgre de production . SIGIP est un systme global dot dune
interface international laide de lEDI, il procure lentreprise une
gestion complte de lensemble des oprations de la gestion de
production savoir : La gestion des stocks, travers : Enregistrement
des mouvements de transfert de stocks entre les diffrents types de
magasin (magasin de rception, les encours, les produits finis, les
produits en attente dexpdition) ainsi que la dclaration des rebuts
et le mitraillage des stocks morts. Ldition des tats dinventaires
semestriels et le calcul de lcart inventaire Le calcul des prix de
revient unitaires sur la base des prix dachats composants et du cot
horaire de la main duvre. Le calcul du taux de dprciation des
stocks en fonction des besoins futurs en composants. Le calcul des
besoins en matires premires. La gestion des nomenclatures
dassemblage 31
INTRODUCTION Pour rester sur le march il faut que la qualit des
produits soit plus leve quavant, le cot des produits soit plus
faible quavant, et, ce qui est le plus important pour coller la
demande, il faut que le temps de rponse aux volutions du march soit
de plus en plus court, produire en faible quantit et livrer dans un
dlai gnralement infrieur au cycle de fabrication. Pour augmenter la
qualit du produit, il faut notamment augmenter la qualit des
matires premires et des produits semi-finis. La coopration entre le
producteur et ses fournisseurs peut aider parvenir cet objectif. La
coopration entre un fournisseur et son client peut diminuer les
cots pour les deux parties. Un des moyens pour la diminuer est
davoir une relation durable avec le client. Pour augmenter la
vitesse de rponse au march, une coopration est forte ncessaire
entre les entreprises qui sont dans une mme chane logistique. En
effet, si une partie de cette chane nassure pas correctement sa
fonction, le produit final ne peut pas tre disponible lheure. En
fait, aujourdhui la concurrence nest pas entre les producteurs,
elle est entre les chanes logistiques. Dans cet environnement, le
problme de lachat est non seulement l'intgration entre les stades
achat dans une entreprise (Achat intgre) par limplication des
diffrentes fonctions dans la dfinition de la politique achat mais
aussi la coopration achat entre entreprises dune mme chane
logistique (Achat coopre). LEONI est un des premiers quipementiers
automobile du paysage mondial qui a su imposer limage dune
structure fiable, qui a assur une coopration interne symbolise par
limplication des diffrentes fonctions dans la dfinition dune
politique Achat et le travail collabor entre tous les services
concerns concrtis par un change de donnes ncessaires au bon
droulement du processus, ainsi quune coopration externe avec les
fournisseurs et les clients de telle sorte rduire les cots,
damliorer la qualit des produits et de rduire les dlais. Aujourdhui
LEONI souhaite travailler sur son organisation achats. Elle
souhaite rduire ses cots de fonctionnements .Si elle arrive mieux
matriser ses achats, par une meilleur gestion cela, contribuera
rduire les dpenses. Au cours de la priode de notre stage au sein de
LEONI, notre grand besoin dacqurir avec vivacit et enthousiasme le
droulement dachat, nous a facilit lapprentissage de beaucoup de
choses et dans le but de contribuer la rsolution ou bien la
diminution de limpact du problme de cots de matires premires (
consommables) afin de proposs des amliorations qui pourrons tres
mises en place au sein de LEONI afin denvisager lamlioration du
processus achats ,
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Dans ce contexte doptimisation des cots des matires premires
(consommable) au sein de LEONI : Y a-t-il un moyen pour rduire les
cots de fonctionnements dans le but damliorer la comptitivit de
LEONI ? Comment la performance du service Achat est elle suivie ?
Est ce que le systme de suivie de la performance rpond aux normes
international en la matire ? Quelles sont les meilleures solutions
pour avoir des fournisseurs aillant la meilleure qualit et le bon
prix pour pouvoir optimiser les dpenses en slectionnant le mieux
disant ? Comment peut-on chercher, slectionner et valuer les
fournisseurs aillant rpondu aux besoins de LEONI dont cette dernire
a besoin pour optimiser les cots dachat ainsi que pour satisfaire
leurs clients ? Pour pouvoir rpondre ces problmes, nous avons
reparti notre travail des parties principales : Prsentation de
lenvironnement de travail et situation du projet de fin dtude :
nous prsentons lorganisation du service Achat & logistique o
sest droul ce projet de fin dtude. Nous situons aussi notre projet
Optimisation des cots dachat au sein de lenvironnement de
lentreprise. Dans une autre partie, nous verrons quels sont les
problmes auxquels LEONI est confronte lorsquelle veut amliorer sa
structure Achat. Enfin, dans une dernire partie nous vous
prsenterons les diffrents outils permettant doptimiser les achats
et nous vous expliquerons lesquels sont mettre en place LEONI. Puis
nous terminerons par une conclusion, pour synthtiser les diffrents
thmes abords dans ce mmoire.
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Partie I : Analyse de la situation actuelle du processus achat
LEONI
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I .Prsentation de la direction des achats :Les chiffres cls du
site de Bouskoura par rapport aux chiffres cls du service Achat :
Client: PSA (Peugeot, Citron) et les quipementiers Automobiles
(supplier international) Chiffres daffaires: 65 M par an Volume
faisceaux: 13,4 millions par an Nombre demploys: 1227 personnes
Hommes : 36 % Femmes : 64% Moyenne dge : 34 ans Moyenne danciennet
: 9 ans Nombre dentits: 5 UAP et 2 ateliers dlocaliss Volume
horaire: 2 200 000 heures par an CA Achats: 47 M par an (1450
articles) Certification: ISO TS 16949/ ISO 14000
1) Type dachat au sein de LEONI Bouskoura : La notion de
portefeuille achats et de segmentation dans le site LEONI :
Lensemble des biens, prestations, produits achets par lentreprise
sont classs dans une logique de segmentation selon diffrents
critres. o Achats de production : matires premires, composants,
sous-ensemblesetc. o Achats de produits de ngoce : produits finis
pour complter loffre au client. o Achats de sous-traitance
industrielle. o Achats de services logistiques. o Achats dnergies
et de fluides divers. o Achats de prestations techniques. o Achats
dinvestissements (btiments, matriels, moyens de fabrication,etc). o
Achats daffaires gnraux (quipements de bureaux, socits de
nettoyage, quipes de scurit,etc).
2) Objectifs de la direction Achats :
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Elle a pour objectif de procurer, les produits, les services
ncessaires aux clients et ses diffrents partenaires dans le cadre
de leurs exploitation et ce, au moindre cot, la meilleure qualit et
au plus proche dlai. Elle est considre comme un maillon de la chane
des approvisionnements compose des utilisateurs, des services de
gestion des stocks et de la direction des approvisionnements et de
march
3) Organigramme de la direction des achats :
Ce schma nous montre lorganisation du processus achat entre les
diffrents sites Leoni, lAllemagne, la France ; et le Maroc.
31
4) Gestion des achats sur le system SIGIP : SIGIP offre une
panoplie de tches qui sinscrivent dans le processus de traitement
de commandes savoir : Saisie des commandes Lancement des appels
doffre De manire gnrale, le rle de la fonction Achat au sein de
LWSB se rapporte donc principalement la planification et
l'optimisation du systme achat dans ses aspects stratgiques,
tactiques et oprationnels.
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II .Description et analyse du problme de cot du processus
achat:1. Introduction : Face des marchs de plus en plus mouvants et
exigeants et une demande de plus en plus sophistique, il devient
ncessaire de rguler et de rationaliser la circulation physique des
marchandises depuis lapprovisionnement en matires premires ou
produits finis jusqu leur livraison chez le client. Leoni connat en
ce moment une trs forte augmentation du besoin, ce qui fait LEONI
doit acheter plus que dhabitude, ce qui signifie que le cot dachat
des matires premires va augmenter durant les jours qui suivent.
Donc lobjet de notre travail est d : Examiner si le processus des
achats au sein de LEONI Bouskoura est optimis. Etudier comment
minimiser les cots des Achats et optimiser le processus achat.
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2. Fonctionnement du processus dachat : Dclanchement du Besoin
Analyse du March Fournisseur. Sourcing de nouveaux fournisseurs.
Homologation des fournisseurs. Constitution du panel fournisseur.
Analyse du besoin Diagnostic segment. Dfinition du cahier des
charges. Choix de la stratgie dachat et des objectifs viss. Plan
daction associ.
Prparation et lancement dappel doffre. Cotation, slection et
finalisation.
Liste finale, ngociations. Validation des rsultats /
contrats
Excution du contrat Commandes Livraison Audit Dans une premire
vue on constate que le processus Achat de lentreprise LEONI est
dpourvu dune tape essentielle qui est lvaluation et le suivie des
fournisseurs lors de lexcution du contrat. Certes lentreprise
procde une valuation du fournisseur avant la conclusion de contrat
mais cette valuation seule est insuffisante pour maintenir le cot
des achats optimis. Car le niveau des performances du fournisseur
au cours de lexcution du contrat peut diminuer.
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3. Problmatique : Pendant notre stage au sein du service achat
avec le responsable on a constat le problme suivant : Le service
logistique avait besoin de palettes en bois qui taient en rupture
de stock ce qui engendrait un risque darrt de chane de production.
Le service logistique a remont le problme aux achat pour traiter
avec le fournisseur FEDALLA EMBALLAGE. Aprs traitement avec le
fournisseur, celui-ci dclare son incapacit de livrer temps. Le
fournisseur a donn un dlai de 3 jours pour livrer les palettes,
alors que le site a besoin de ces dernires au plus tard dans 2
jours. La seule solution qui a t trouv comme tant des
approvisionneurs stagiaires au service achat cest dapprovisionner
chez un autre site LEONI, en loccurrence LEONI AIN SBAA. Le
dpannage chez LEONI AIN SBAA tant ralis, nous avons reus des
palettes de mmes dimensions mais qui provenaient dun autre
fournisseur COMAMUSSY , Le seul problme qui nous restait pour
dbloquer la situation cest quil faut une drogation chez le service
Qualit pour pouvoir remplacer les autres palettes par les nouvelles
vu quelles proviennent dun nouveau fournisseur. Le service qualit a
valid la drogation et on a vit larrt de chane. Daprs ce problme,
nous avons un travail faire ; consulter le nouveau fournisseur
COMAMUSSY pour quil livre dautres palettes pour travailler jusqu'
viter larrt. Daprs consultation du systme SIGIP nous avons constat
que ce fournisseur vend les palettes avec un prix plus comptitif
que celui du fournisseur habituel ce qui nous a pouss proposer
notre encadrant de stage de travailler avec ce nouveau fournisseur
et ainsi rduire le cot dachat sachant que LEONI AIN SBAA travaille
avec ce fournisseur depuis 5 ans.
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Ci-joint un comparatif de prix entre les deux fournisseurs :
Fournisseur FEDALLA EMBALLAGE : Code article 167413 00 Prix Type
Dsignation d'achat commande 1000X1200 NIMP15 5 6,06 // 72 Ouverte
SEM Dh de
Fournisseur FEDALLA EMBALAGE
Client LEONI BOUSKOURA
Fournisseur COMAMUSSY Code article AIN 167413 00 Prix Type
Dsignation d'achat commande 1000X1200 NIMP15 5 5,07 // 64 SEM Dh
Ouverte de
Fournisseur COMAMUSSY
Client LEONI SBAA
A savoir que les deux fournisseurs offrent les mmes
caractristiques techniques de niveau de qualit comparable. Daprs
cette situation nous avons maintenant analys limpact sur le cot
dachat si on achte avec un prix de 5.07 quivalant de 64 Dh au lieu
de 6,06 // 72 Dh. Avant on travaillait avec Le fournisseur FEDALLA
EMBALLAGE depuis 5 ans avec un prix de 6,06 alors que lautre site
travaille avec COMAMUSSY pour un prix de 5,07 . Analyse des pertes
durant 3 ans pour le site BOUSKOURA Ci-joint lanalyse du prix
dachat des palettes sur une anne : Le besoin par an est de 40000
palettes. Le prix dachat de cette quantit est de : Code Fournisseur
Client article FEDALLA EMBALAGE LEONI 167413 00
Dsignation 1000X1200 NIMP15 5 SEM 6,06
Prix d'achat
Besoin Prix d'achat par an sur 1 anne 40000 242 400,00
On constate que le prix dachat du besoin par an de chez le
fournisseur FEDALLA EMBALAGE est de 242 400 .
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Fournisseur COMAMUSSY
Client LEONI
Code article Dsignation 1000X1200 NIMP15 167413 00 5SEM
Prix d'achat 5,07
Besoin Prix d'achat par an sur 1 anne 40000 202 800,00
Le prix dachat du besoin par an de chez le fournisseur COMAMUSSY
sera 202800 au lieu de 242400 qui font un cart de 39600 par an.
Donc la perte sur lachat des palettes durant les 3 ans passs
sera comme suit : 39600 * 3 ans = = = > 118 800 Ce prix de 39600
est la perte durant toute lanne, alors dans le cas si on avait
COMAMUSSY comme fournisseur agre on aura gagn 39600 par an soit 118
800 sur les 3 annes passes. Analyse des pertes par rapport au taux
de service Fournisseur : Le tableau ci-dessous reprsente une
analyse faite durant les 3 annes passes, sur les pertes par rapport
au taux de service Fournisseur FEDALLA EMABALLAGE. Cot de
non-conformit : Il sagit du montant des pertes lors de la rception
de marchandises non-conformes, au niveau qualit livres par le
fournisseur, ces livraisons peuvent engendrer des arrts de chanes
de productions qui risque de coter trs chers et ce en fonction des
cots de mains duvre, et pertes causes aux acteurs situs laval de la
chane dapprovisionnement Retard livraison : Il sagit des cots de
perturbations des lignes de production savoir : le cot horaire
dinactivit des oprateurs uvrant dans le service expdition, les cots
de stockage des produits finis en instance dexpdition, le cot du
transport exceptionnel et les pertes que peut engendrer ce retard
au client de lentreprise. Fournisseur FEDALLA EMBALLAGE Fournisseur
Anne 2009 FEDALLA EMBALLAGE Fournisseur Anne 2010 FEDALLA EMBALLAGE
Cot de non conformit 0 Cot de non conformit 0 Cot de non conformit
1 000 31 Retard de livraison 28 800 Retard de livraison 24 000
Retard de livraison 36 000
Anne 2008
Donc le cot total de cette anomalie est la somme de la perte sur
le prix et les cots lis au taux de service (cot de non-conformit et
cot engendr par le retard). Ce cot se chiffre 208 600 Synthse : De
cette exprience nous avons tir les dysfonctionnements suivants :
Absence de coordination et change dinformation entre les services
achats des deux sites LEONI au Maroc Une Absence de suivi et
valuation des fournisseurs lors de lexcution de contrat.
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Partie II : Mise en place des solutions dans le service achat de
Leoni
31
I .Problme de cot dachat : Evaluation des fournisseurs :1.Etat
de lart Ltape prliminaire de notre tude consistait recueillir des
informations, des articles sur le thme de lvaluation de la
performance fournisseur. Cette premire tape avait ainsi pour but de
nous familiariser avec le sujet, den comprendre les enjeux et de
rpondre certaines de nos interrogations qui portaient notamment sur
: La dfinition mme de la performance Les raisons majeures qui
poussent les entreprises valuer leurs fournisseurs La faon dont les
entreprises valuent leurs fournisseurs a. La notion de la
performance La dfinition de la performance La notion de performance
trouve son origine dans la thorie du pilotage : piloter une
entreprise , rpond deux objectifs : Latteinte des objectifs fixs,
la comparaison rel / prvu, le calcul dun cart et le retour aux
objectifs, Faire de mieux en mieux : notion de progrs continu qui
sobtient par un apprentissage. La mesure des performances nest pas
un objectif en soi mais un moyen mis la disposition pour
progresser. b. Pourquoi mesurer la performance et pourquoi valuer
ses fournisseurs ? Il est donc indispensable pour lentreprise de
sassurer en permanence du niveau de qualit des prestations de ses
fournisseurs par rapport aux termes du contrat et damliorer de faon
continue le niveau de performance attendu. Ltude de la littrature
nous a permis didentifier plusieurs buts poursuivis lors de
lvaluation des fournisseurs posteriori. Dvelopper et piloter une
relation partenariale Client/Fournisseur Lamlioration de la
comptitivit passe par la qualit des relations qulaborent les
entreprises avec leurs fournisseurs. Le partenariat constitue alors
une forme de relation plus cooprative rpondant ces nouvelles
exigences. En effet, aujourdhui, la concurrence est de plus en plus
accrue, dautant plus que les cycles de vie des produits sont
raccourcis. Ces deux facteurs poussent donc les entreprises se
recentrer sur leur Cur de Mtier, pour lequel elles disposent dun
savoir-faire spcifique et auront tendance externaliser les activits
non stratgiques. Dans cette optique, lentreprise tente donc de
mettre en place des relations partenariales avec ses
fournisseurs.
31
Cette forme de relation prsuppose une confiance dans le
partenaire slectionn. En effet, il sagit dun attribut indispensable
la russite de ce type de relations. Toutefois, la confiance nest
pas le seul lment considrer. Par exemple, pour les constructeurs
automobiles qui sengagent dans une relation de partenariat, il est
essentiel dvaluer le mieux possible la qualit du fournisseur, en
mettant en place des dispositifs dvaluation qui soient rationnels.
En effet, le constructeur sengage sur le long terme avec son
fournisseur qui effectue des investissements lourds et accrot, de
ce fait, sa dpendance envers son partenaire. En outre, si ce
dernier dfaille, les consquences conomiques pour le constructeur
peuvent tre trs coteuses. Do la ncessit dvaluer au mieux son
fournisseur. valuer le niveau de performance des fournisseurs Il
sagit de sassurer de la conformit de la prestation par rapport au
Cahier des Charges et aux lments ngocis. Les critres de suivi de
performance des fournisseurs sont gnralement les suivants : le prix
le respect des dlais le respect de la quantit la qualit Daprs les
exemples issus de la littrature, plusieurs types dindicateurs sont
mis en place afin de mesurer les variables cites ci-dessus. Un
indicateur de performance, selon lAFNOR est une donne quantifie qui
mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun processus
ou dun systme (rel ou simul), par rapport une norme, un plan ou un
objectif, dtermin dans le cadre dune stratgie dentreprise . Comment
mesurer la performance ?
Lvaluation du fournisseur pourra tre diffrente selon la nature
du produit achet. Nous pouvons distinguer : les produits standards
: la qualit est logiquement identique chez tous les fournisseurs du
mme secteur dactivit, les critres qui priment sont (par ordre
dcroissant dimportance) : le dlai, le service et la qualit (la
qualit ne constitue pas un caractre de diffrenciation) les produits
spcifiques : rpondent une norme (exemple des entreprises
agro-alimentaires) les produits substituables : il est possible de
trouver rapidement dautres sources dapprovisionnement les produits
essentiels : ils font le lien entre la survie de lentreprise et le
flux dchange. Cette classification nest pas universelle. Par
exemple, on peut distinguer les produits selon les critres suivants
: criticit du produit volume dachat par segment (classement ABC des
segments dachat,) Lvaluation du fournisseur peut dpendre galement
de ltendue de la prestation achete. 31
Les critres seront diffrents selon la nature de lactivit
couverte par le fournisseur : Conception / dveloppement /
production (prestation globale) : une valuation qualitative est
ncessaire (technologie, service, support tude, qualit) avec des
indicateurs de processus ou de progrs qui valuent les efforts lors
de la conception du produit Livraison du produit (ngoce, import) :
une valuation quantitative est essentielle avec des indicateurs de
rsultat, de succs. Prestation (service) : des indicateurs de
mobilisation valuent la dynamique de progrs de lactivit. Ces
critres peuvent galement varier en fonction des contraintes lies
cette prestation telle que la production en juste temps (le dlai
est le critre prpondrant), les investissements rciproques lourds
(qualit), la flexibilit des volumes de consommation (flexibilit,
ractivit). 2 .Formalisation de lvaluation des fournisseurs LEONI
Optimiser les achats ne signifie pas seulement diminuer les cots
lis aux achats mais aussi de minimiser les risques qui pourraient
engendrer d'importantes pertes. Ces risques sont lis un changement
de comportement de nos fournisseurs. L'acheteur doit par consquent
assurer un suivi de ses fournisseurs afin de ne pas se retrouver
notamment face une dgradation de la qualit des produits ou un
accroissement des cots dachat. a. Evaluation des fournisseurs :
Le suivi du fournisseur passe par une valuation rgulire de ses
performances, afin de constater si certaines drives naissent et de
pouvoir corriger le tir rapidement. Pour cela l'acheteur est
souvent accompagn d'un qualiticien afin d'mettre un jugement plus
complet et objectif. Le qualiticien liste tous les problmes et
apporte un regard extrieur sur le fournisseur, ce qui vite tout
ventuel parti pris de l'acheteur qui a des relations humaines plus
avances avec les fournisseurs et qui peut avoir certaines
prfrences. Lune des meilleures solutions pour la ralisation de
suivi dun fournisseur est la mise en place dun systme de notation
qui sanctionne les performances du fournisseur. Pour cela
l'acheteur doit dterminer un certain nombre de critres d'valuation.
Chaque critre doit tre not de 1 5 afin d'obtenir facilement une
note totale sur cent.
Bien entendu plus il y a de critres plus l'analyse des
performances du fournisseur sera fine. Nanmoins, face des problmes
de disponibilit et d'effectif, il est prfrable de se limiter 7
critres de base que voici: Evolution des prix Taux de non-conformit
Respect des dlais et des quantits 31
-
Qualit du service aprs vente Systme de communication
Localisation gographique Motivation et capacit innover
Ces critres synthtisent bien l'aptitude d'un fournisseur
travailler avec une entreprise et ce sont des critres facilement
mesurables. La pondration des critres est un lment subjectif,
chaque entreprise et selon limportance du critre par rapport sa
politique gnrale et sa stratgie des achats lui affectera les
coefficients les plus levs de manire distinguer les critres les
plus importants des critres qui le sont moins. Une fois que
l'acheteur et le qualiticien ont valu ces critres, les rsultats
obtenus vont permettre de voir facilement dans quel domaine le
fournisseur a des progrs effectuer. Il rend galement trs ais et
rapide la comparaison entre plusieurs fournisseurs. Pour dmontrer
lutilit de lvaluation des fournisseurs, on a mis place un systme
dvaluation au sein de lentreprise LEONI et on la appliqu aux
fournisseurs de palette. Pour notre cas au sein de lentreprise
LEONI, les critres choisis ainsi que les pondrations
correspondantes sont :
Critres Evolution des prix Taux de non conformit Respect des
dlais et des quantits Qualit du service aprs vente Systme de
communication Localisation gographique Motivation et capacit
innover
Coefficient de pondration 5 4 4 3 3 2 2
Pour ce qui concerne les apprciations elles varient de 2 8 tel
que : Note 8 6 4 2 Apprciation excellent bien assez bien nul
Pour raliser notre tude, on a compar entre notre fournisseur
historique (FEDALLA EMBALLAGE), le fournisseur du site LEONI AIN
SBAA (COMAMUSY), et un autre fournisseur oprant sur le march
marocain (SICOMA). 31
Daprs des runions avec le responsable achat, on a rassembl
plusieurs informations sur la qualit, le cot ,capacit dinnovation
,afin dvaluer ces fournisseurs.
Les rsultats de cette valuation sont :FOURNISSEUR Evolution des
prix Taux de non conformit Respect des dlais et des quantits Qualit
du service aprs vente systme de communication Localisation
gographique Motivation et capacit innover
FEDALLA EMBALLAGE COMAMUSY SICOMA
6 8 4
8 6 4
8 8 6
2 8 2
2 4 4
8 6 2
4 8 4
Daprs cette mthode de notation on a trouv les rsultats suivants
: FEDALLA COMAMMUSY SICOMA 130 160 90
De ces rsultats on peut conclure que notre fournisseur
historique est moins performant par rapport au fournisseur
COMAMMUSY. Ce qui nous a pousss au sein du service Achat travailler
avec COMAMMUSY au lieu de FEDALLA. Et de formaliser lvaluation des
fournisseurs deux fois par an pour les fournisseurs prsentant 80%
du chiffre daffaire Achats.
31
Donc, le nouveau processus achat au sein de lentreprise Leoni
est devenu comme suit :
31
31
II. Amlioration du systme de suivi de performance les tableaux
de bord achats1. Etat de lart Tableau de bord gnralit : Le tableau
de bord est un outil qui doit servir dans le trs court terme, qui
comporte ventuellement des informations montaires cohrentes avec
les budgets, mais aussi des informations techniques propre au
service achats. Cest donc un instrument de synthse donnant en ltat
gnral du fonctionnement dune unit. On voit aussi que le tableau de
bord doit tre centr sur des informations : Exploitable : des
informations susceptible de conduire des dcisions de gestion dans
le court terme Des informations correspondant des points-cls, dont
limportance se mesure au poids quils ont sur le rsultat de lunit
concern. Ce tableau de bord ne vise donc pas se substituer aux
autres systmes dinformation et notons enfin que la ralisation
priodique doit pouvoir tre dlgue et que ceci suppose quexiste une
procdure formelle dlaboration des tableaux de bords. Liste des
principaux indicateurs achats : Il existe trois grands axes qui
dterminent des indicateurs lis la fonction achats : a.) Indicateurs
lies la fonction achats : Niveau dactivit : *Nombre de documents -
Programme de rapprovisionnement priodique - Nombre de demandes
dachats hors programme - Nombre de demandes dachats hors
nomenclature - Appels doffre ; demandes de prix ; consultations -
Nombre de commandes ; avenants modificatifs ; - Nombre de factures
; avoirs ; comptes fournisseurs *Nombre doprations - Ligne de
commande - Ecriture comptables fournisseurs (imputation comptable)
- Visites de fournisseurs - Audit des fournisseurs Cots Personnel
au sein du service achats Frais de mission Fourniture de bureau
Structure : locaux ; quipement ; vhicules Investissements :
mobilier ; vhicules ; engin de manutention 31
Efficacit - Productivit : unit duvre (temps allous par
opration)/ Total heure de travail personnel - Cot dune commande ;
dune ligne de commande b) Indicateurs lis aux fournisseurs : Niveau
dactivit : - Nombre de fournisseurs consults/accepts - Classement
des fournisseurs (A B C) - Nouveaux fournisseurs consults/accepts -
Nombre de relances Cots : - Amlioration du cot par changement de
fournisseurs. - Pourcentage des commandes passes (valeur) Qualit de
service : - % des commandes fournisseurs retenus sur appel doffre
(valeur) - %des commandes aprs demandes de prix ou consultation
(valeur) - Rpartition des sources dapprovisionnement (activit
Afournisseur A B C) - Classement des fournisseurs par indice
(secteur A et B de lanalyse A B C) - Classement des fournisseurs
par % livraisons des lots refuses ; nombre de retard livraison -
Nombre de litige en cours, cause (prix, qualit, dlai de livraison,
dlai de paiement) C) Indicateurs daspects financiers : Rpartition
des commandes : - Avec acomptes - Rglement au comptant sans
escompte - Rglement au comptant avec escompte - A fin de mois - A
60 jours - A 90 jours - A 120 jours Ecarts du montant par chances
des engagements rels Synthse :
Un tableau de bord est donc un document qui dune part,
matrialise lefficacit des dcisions dun acheteur, et dautre part,
indique les domaines ou des actions correctives sont requises court
et moyen termes. En effet, chaque structure peut adopter son
tableau de bord suivant son entourage ; sa taille ; sa stratgie
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2. Proposition damlioration Avant de cit nos proposition
damlioration nous jugeons utile de rappeler les principales
remarques et critiques issues de notre audit du tableau de bord de
la fonction achat au sein de LEONI Bouskoura. Les critiques et
remarques : o o o o Les objectifs des tableaux de bord restent
limits en un rle de pilotage oprationnel Les indicateurs sont en
nombre insuffisant et essentiellement bas sur lactivit Manque de
participation du personnel dans le suivi. Non mise jour des
tableaux de bord et manque de continuit
Recommandations : Avoir des actions correctives face des
dysfonctionnements mis en vidence Implication du personnel dans le
suivi de performance Comparer ses performances avec les objectifs
prdfinis Mettre en place dautres indicateurs pour mesurer la
ractivit des achats et des acheteurs. Mettre en place un reporting
stratgique pour la contribution des achats et des fournisseurs
suivant la stratgie de lentreprise
Indicateurs proposs :
Taux de rceptions non conformes = Nombre de rceptions non
conforme x 100 / Total des rceptions fournisseurs Analyse des
causes des non conformits et lincidence sur le produit fini LEONI
Les fournisseurs dont 50% des livraisons sont non conformes=
retrait dagrment Taux de rceptions hors dlai = Nombre de rceptions
Hors Dlais x100 / Total des rceptions fournisseurs Analyse des
causes des retards par fournisseur Les fournisseurs qui dpassent un
taux de 50% des livraisons hors dlai= retrait dagrment. Nombre de
jours de retard fournisseurs = (Date rception marchandises dates
commande) / Total des rceptions Hors dlai Analyse de lcart entre
date des commandes et date des rceptions par fournisseurs Frquence
de ruptures de stock = Nombre articles achets en rupture x 100 /
Total des articles en besoin Analyse des causes de rupture: Achat:
article non command temps Lancement: besoin non exprim 31
-
Fournisseur: retard de livraison
Lindicateur conomique : Cet indicateur est spcialement li au cot
du produit et frais annexe depuis son acheminement jusqu' la phase
de distribution ; Il est un indicateur trs important au niveau du
tableau de bord, il comprend les indices suivants : - Le chiffre
daffaire par fournisseur suivant la loi 20/80 en MAD Prix ngocie
actuel par apport lancien prix Le taux des ristournes par
fournisseurs Le taux des rabais et ristournes par fournisseurs
Modalits de paiement actuel par apport aux anciennes modalits
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:Nous avons vu tout au long de ce mmoire, quel point les achats
sont devenus une fonction stratgique au sein de l'entreprise au
cours des dernires annes. Cette fonction symbolise la recherche
permanente de baisse des cots des entreprises qui veulent rester
comptitives sur leur march tout en prservant un certain niveau de
rentabilit. Cependant, comme dans la majorit des cas les PME ont eu
un dlai de raction un peu plus long que les grands groupes
industriels pour considrer la fonction Achats sa juste valeur. De
plus, entre le moment o les achats ont t perus comme stratgiques
dans les grandes entreprises, beaucoup d'outils informatiques sont
apparus dans l'environnement des acheteurs. Malheureusement
beaucoup des entreprises ont voulu rattraper leur retard dans le
domaine des achats en installant ces outils souvent coteux et pas
toujours appropris leurs besoins. Par consquent, nous ne vous avons
pas prsenter ces outils dans le cadre de l'optimisation des achats,
non pas parce que nous remettons leur efficacit en cause mais parce
que nous pensons sincrement que pour optimiser rapidement ses
achats, une entreprise doit avant d'envisager d'implanter ses
outils, dvelopper touts les concepts de base des achats prsents
dans la troisime partie de ce mmoire. Enfin, nous avons dlibrment
fait le choix de ne pas traiter le thme de la ngociation, afin de
lutter contre l'ide reue qui prsente cette activit comme la tche
principale de l'acheteur et comme un levier de gain important. Il
est vident, que de bien ngocier, permet l'acheteur de gnrer des
gains supplmentaires. Simplement la ngociation n'est plus la pierre
angulaire de la comptitivit d'un acheteur du 21me sicle, qui de par
son action dans de nombreux domaines (conception, qualit,
production du produit) a la possibilit d'engendrer de nombreux
gains.
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BIBLIOGRAPHIE BRUEL O., Politique d'achats et gestion des
approvisionnements. Paris, Dunod , Seconde Edition, 2009 Caveriere
Patrick, Souni Hassan, La ngociation achat -vente, Dmos, 2009. DE
FAULTIER B., ROUSSEAU F., Fonction Acheteur. Paris, Edition DUNOD,
2004. SOHIER J., La Logistique, Vuibert, Paris, 2002.
Webographie- www.cat-logistique.com ;
-http://www.achatlogistique.net/
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Annexes 1 : Prix du cot darticle palette sur systme SIGIP
Fournisseur FEDALA EMBALLAGE
Annexes 2 : Prix du cot darticle palette sur systme SIGIP
Fournisseur COMAMUSSY
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