EX.FonctionPiloteFlux.doc

Travail par groupe et restitutio

« Pilote de flux»

Objectif:Découvrir le contenu de la fonction {{ Pilote de flux»au travers d'un article de la presse spécialiséeSupply Chain Magazine septembre 2010

En quoi ce poste fait-il partie intégrantede la Supply Chain?

Quelles sont les compétences et les principalesqualités humaines requises pour tenir un tel poste?

Intervenant J. LASSALLE jacky.lassalle@univ-savoie.fr Page 1

-Management

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Pilote de flux,un sens tactique pour

une fonction transversele pilote de flux

gère les fluxphysiques,

d'informationet financiers

de l'entreprise.Il joue un rôle

d'interface entreles différents

services.

« e pilotage de flux, c'estmettre sous contrôle lachaîne logistique, expli-que Boris Dubois, Res-ponsable d' exploita-

tion, Panapro, et donc la mesu-rer; grâce aux indicateurs de

Profil Pilote de fluxréalisé en partenariat

avec Diagrr;a Human Resources

Formation/expérience: bac-S logistique, ingénieur ou école de commerce.Evolutions possibles : Responsable Supply Chain, Directeur logistique,Contrôle de gestion, Service commercial, Activité industrielle.Rémunération du poste: de 40 à 80 K€ selon les responsabilités.Caractéristiques de la dimension du poste : nombre de références,nombre de commandes, CA à gérer, volumétrie des flux, dimension desstocks, valeur d'achat des approvisionnements.Indicateurs clefs de performance : niveau de stocks, qualité de serviceau client.

couverture des stocks et de tauxde service au client. C'est aussis'impliquer dans la gestion dubesoin; en fonds de roulement(BFRr» La fonction de pilote deflux est donc transverse etrequiert de l'expérience ; à ceposte les responsables sontgénéralement âgés d'une tren-taine d'années. Selon Véroni-que Adenis, Lean Supply ChainManager, Mars Petcare France,« sur le marché de l'emploi, il ya de la place pour les gens quiont de l'expérience. C'est unterrain pas encore totalementdéfriché, pas encore mûr; saufdans les grandes entreprises. »

Agir dans le cadredes objectifs globauxde la SCLe pilote de flux gère les fluxphysiques, d'information etfinanciers; il est à l'intersectiondes prévisions, des approvi-sionnements et de la planifica-tion. Dans la distribution, sonpérimètre d'activité s'étend desapprovisionnements amont à lalivraison en magasin. Dans l'in-dustrie, il peut s'occuper desflux de produits finis ou mêmedes flux matières. TIpeut gérerplusieurs familles de produitsou une zone géographique dedistribution. Le périmètre estpeu bordé et laisse la placeaux initiatives. Pour OlivierDubouis, Associé chez Diagma

N°47 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 2010

Human Resources, « si le Direc-teur Supply Chain est au niveaustratégique et le Responsabled'entrepôt, au niveau opération-nel, le pilote de flux se situequant à lui au niveau tactique. »Cela nécessite une bonne com-préhension des enjeux straté-giques qu'il relaie. « Il faut unemain de fer dans un gant develours, estime VéroniqueAdenis. Deux à trois fois paran, j'explique à chaque colla-borateur à tous les niveaux dela hiérarchie de façon cohé-rente et simple comment sesobjectifs personnels sont liésaux objectifs globaux et j'in-siste sur le fait qu'optimiser unpetit bout deflux n'optimise pasla globalité. J'agis ainsi surle niveau d'engagement. »

Thierry Perraut, Responsableplanning-approvisionnementschez Guerbet, ajoute : « Il faut

faire comprendre les objectifs etles enjeux de la Supply Chain àl'ensemble de l'entreprise. Il

faut composer avec les objectifsde différentes directions, quisont parfois contradictoires, etavec le soutien de la DirectionGénérale, les amener dans lesens du service client. La Direc-tion Générale est notamment unrelais incontournable pour lesdécisions tactiques. » Le pilotese distingue par son goût deschiffres et son esprit d'analyse,ses capacités d'abstraction etd'anticipation. D'après BorisDubois, « le métier de pilote de

flux est récent ; il est très com-plet, demandant à la fois descompétences informatiques etorganisationnelles. » Et ThierryPerraut dé renchérir: « Le pilotede flux maîtrise les flux et lesgoulots d'étranglement. Il doittrouver le meilleur équilibreentre service client, valeur destock et coût des fournitures. Ilest soumis à beaucoup d'aléastout au long de la chaîne logis-

Caroline Orel,Pilote de flux senior, Materne

« C'est un beau poste d'interfacequi fluidifie la chaîned'approvisionnement. »

Diplômée d'école de commerce, Caroline Orelcommence sa carrière aux galettes bretonnes

Traou Mad comme Chef de secteur en 1998. Mêmeposte ensuite chez Kraft Foods en 2001, avantd'évoluer comme Merchandiser, puis Prévisionnistedes ventes rattachée à la Supply Chain de KraftFoods. En 2008, elle prend la responsabilité d'un

•. nouveau service composé de trois pilotes de flux~ 1 chez -le confiturier Materne, qui fait partie du~©t groupe MOM, comprennant aussi Mont Blanc. Elle

récupère les chiffres des prévisionnistes pour construire le plan d'approvi-sionnement qui se transforme en plan de production. «Ç'est un beau posted'interface. Dans l'esprit de fluidifier la cheîne d'appro-visionnement nousfaisons du Demand Planning, avec une analyse critique des prévisions pourdonner une valeur qualitative à moyen et long terme. Comme il y a beau-coup de promotions, il faut se montrer réactif et dynamique. »Jusqu'ici, lesplans d'approvisionnement et de production étaient réalisés sous Excel.Mais très bientôt, ils seront effectués avec le progiciel d'Azap. Chaque mois,Caroline Orel, participe de façon active au Comité des Opérations (S&OP)qui regroupe les Directeurs de service.

tique, ce qui génère une pres-sion permanente ; il doit pou-voir rapidement estimer lesimpacts et trouver les mesurespalliatives adéquates.»

est donc diplomate et :finnégo-ciateur, et fédère ces acteurspour les faire progresserensemble vers un objectif com-mun. « Face aux intérêts diver-gents de chacun, souligne BorisDubois, le plus difficile est de

faire tendre tous les COl]JS demétier vers le même objec-

tif en étant à l'écoute eten tenant un discours

cohérent: l'objectif est leclient final, tout en

réduisant les stocks etle coût defonctionne-ment. Je change leshabitudes et les men-

talités par la méthodedes petits pas. »

Ce poste de managementfonctionnel apporte fluidité,rapidité et réactivité à la SupplyChain. Aussi est-il amené à sedévelopper dans les prochainesannées.

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Fédérer les servicesComme la fonction est transver-sale, le pilote de flux doit dispo-ser d'un bon réseau. Il est encontact avec pratiquement tousles services de l'entreprise :production, commerce, adminis-tration des ventes, marketing,achats, logistique, fmance,contrôle de gestion ... jusqu'auréseau de magasins dans la dis-tribution ou les fournisseurs enamont. Pour Caroline Orel,Pilote de flux senior chezMaterne, «il faut intégrer lescontraintes des services pouranticiper et répondre aux pro-blématiques. Le poste demandede l'ouverture d'esprit et del'empathie. » Le pilote de flux

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©Materne

Christine Calais

SEPTEMBRE 2010 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°47

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Véronique Adenis, Certifiée CSCPLean Supply Chain Manager, Mars Petcare France

« Le processus S&OP avance est un travail (leconviction, de discipline et de rigueur qui conduit

à la standardisation des processus»

Véronique Adenis se distingue par lefait, de plus en plus rare, d'avoir effec-

tué toute sa carrière dans une seule entre-prise: le groupe Mars. Diplômée de l'écolede commerce de Tours, l'ESCEM, elle y estentrée en 1986 comme Assistante au ser-vice achats. En 1990, elle s'occupe de trou-ver des synergies européennes dans les pro-cessusd'achats, en 1992, d'intégrer les four-nisseurs. En 1994, elle passe Responsable planificationde production des usines françaises. Au début desannées 2000, chez Mars France, elle met en place leprocessus S&OP (Salesand Operations Planning) qui apour but d'équilibrer la demande et la capacité à pro-duire. En 2005, elle est chargée du déploiement de laphilosophie « Lean» dans la société, ce qui l'amène àrestructurer les processus clefs dans la production, lesressources humaines ou les forces de vente.En 2009, elle devient Responsable Supply Chain pourMars Petcare France, qui a atteint un CA de 631,7 M€en 2009. Elle partage son temps entre managementopérationnel, mise en œuvre d'un processus S&OPavancé et pilotage des processus. «J'ai été au Comité

de direction pendant le déploiementLean, qui m'avait permis de faire le tourdes processus fonctionnels de l'entreprise.Ceci m'a aidé pour le S&OP avancé. C'est

~ d'abord un travail de conviction, de disci-.., ~ pline et de rigueur qui conduit à la stan-~ dardisation des processus. Il a de réels~ impacts sur la qualité du portefeuille pro-~ duit, la qualité de service et la meîtrise

des stocks. » Chez Mars Petcare, le processus S&OPavancé est un cycle de quatre semaines qui débuteavec la gestion du portefeuille produits et des pro-cessusde mise à disposition des produits, dont le lea-der est le marketing. La seconde étape est la gestionde la demande en volumétrie et en valeur, à partirdes prévisions des ventes, avec comme pilote laDirection des ventes. LesResponsables d'usine gèrentla troisième étape d'analyse des capacités à produirepar rapport à la demande. Ensuite vient l'étape deréconciliation, avec ses arbitrages et alignementséventuels. Le processus se termine par la revue deDirection opérationnelle avec la Direction généraleet la définition du plan industriel et commercial.

Thierry Perrout,Responsable planning -approvisionnements, Guerbet

«Anticiper les évolutionset adapter les ttux pour y répondre »

Ingénieur de l'Ecole Centrale de Lyon, ildébute comme Chef de projet à la

Direction logistique de Kronenbourgavec la mise en place d'un APS (logiciel deplanification avancée). En 2001, à la divi-sion automobile de Plastic Omnium, il estChef de projet au service planification, sechargeant de la mise en place d'outilspour réaliser un Plan Industriel etCommercial (PIC) et travaillant sur la visi-bilité de la charge industrielle à cinq ans. Depuis2003, il est Responsable planification-approvision-nements chez Guerbet qui fabrique et commercia-lise des produits de contraste pour l'imagerie médi-cale. Dans ce cadre, il gère l'ensemble des stocks dela société, depuis l'approvisionnement des compo-sants et matières premières jusqu'au plan de distri-

bution des produits dans les 17 filiales dugroupe, en passant par les productionschimique et pharmaceutique, internes etsous-traitées. La planification s'effectuesur un an à la référence et à la maillemois ou semaine (800 références de pro-duits finis). Des revues mensuelles (PIC)

_ sont réalisées avec la Direction pouri donner de la visibilité sur la demande~ prévisionnelle et l'activité industrielle sur

trois ans afin de les synchroniser. « Le métier esttoujours en mouvement. L'environnement évolueen permanence: que ce soit au niveau des marchés,de l'organisation interne, de l'outil industriel, de laréglementation ou encore au niveau financier.Il faut anticiper ces évolutions et adapter les fluxpour y répondre. »

N°47 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 2010

--Boris Dubois,

Responsable d'exploitation, Panapro

« Au niveau des flux, les choses les plus simplessont les plus efficaces »

Avec son bac électrotechnique et sonDUT en organisation et gestion de

production en poche, et après quelquescontrats de courte durée, Boris Dubois s'en-gage en 1998 pour sept ans chez TotalPetrochemicals en tant que Responsableplanification de deux ateliers d'ensachagede granulés plastiques. Virage à 180 degrésen 2005: il coordonne l'action logistique dedifférents corps de métiers sur des salons pourl'agence lilloise de GL Events, spécialisée dans l'événe-mentiel. « J'y ai appris à gérer la pression. »Puis il entre au groupe de boulangerie pâtisserie etrestauration Holder début 2008. Quand la filialelogistique Panapro est créée, il en devient leResponsable d'exploitation. Adjoint au Directeur dela filiale, il est chargé de la coordination des flux etde la gestion des stocks de produits de négoce desboulangeries Paul (1.200 références). Aujourd'hui, à37 ans, Boris Dubois gère une équipe de sept per-sonnes, qui se répartissent entre la gestion des stocks,

l'inventaire et l'approvisionnement. Il estutilisateur pilote du WMS Logidrived'Acteos. En 2010 est venue s'ajouter laresponsabilité de la planification des troisusines Château Blanc; il lui faut ainsi gérerles flux de matières premières, les flux de

a produits finis et les flux aval de livraison~ aux entrepôts pour près de 500 réfé-~ rences. A présent, la planification est réali-

sée à quatre mois, ce qui n'est pas assez pour prévoirles ressources selon M. Dubois: « il faut une vision à12-18 mois révisée chaque mois. Pour cela, nousréfléchissons à mettre en place un Plan Industriel etCommercial (PIC).» Autre projet, celui de déployerun outil de prévision de ventes pour remplacerl'inusable Excel, tandis que la planification et l'or-donnancement sont faits sous le module ad hoc del'ERPAxapta. Pour Boris Dubois, la fonction requiertde la simplicité: « au niveau des flux, les choses lesplus simples à mettre en place et développer sont lesplus efficaces. »

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