Plan stratégique 2017-2020 de la - LCBO · L’avenir 20 Priorités stratégiques 22 1er objectif : Excellence en matière d’expérience client 24 2e objectif : Excellence en matière

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Message du président-directeur général 3

À propos de la LCBO 4Notre marque 4

Notre mission 4

Notre vision 5

Nos valeurs fondamentales 6

Évaluation interne et externe 8Évaluation des progrès stratégiques réalisés 8

Le marché 10

Mandats 12Responsabilité sociale d’entreprise 14

Maximiser les rendements pour la population de l’Ontario 16

Soutenir les producteurs ontariens 18

L’avenir 20

Priorités stratégiques 221er objectif : Excellence en matière d’expérience client 24

2e objectif : Excellence en matière d’efficience opérationnelle 26

3e objectif : Excellence en matière d’expérience employé 28

Annexe 30Plan financier triennal de la LCBO 30

Plan de communication 31

Gestion des risques de l’entreprise 32

George Soleas

2

Message du président-directeur général

Je suis heureux de vous présenter le plan stratégique 2017-2018/2019-2020 de la LCBO.

Le marché des boissons alcooliques est en évolution. Au cours des prochaines années, jusqu’à 450 épiceries vendront de la bière et du cidre et jusqu’à 300 d’entre elles vendront également du vin. Pour être efficace, notre stratégie doit évoluer elle aussi puisque les consommateurs auront davantage d’options pour se procurer des boissons alcooliques.

Pour demeurer compétitifs, nous mettrons l’accent sur de nouvelles occasions d’affaires et des idées novatrices. Nous effectuons des investissements importants dans la formation des employés des succursales et les nouvelles technologies numériques afin de mieux servir notre clientèle. De plus, nous avons davantage recours à l’analytique et à la veille de la clientèle afin de prendre de meilleures décisions d’affaires.

La vente d’alcool par les épiceries ontariennes représente de nouveaux débouchés pour le canal des ventes en gros de la LCBO. Nous mettrons l’accent sur le service à nos partenaires du secteur de la vente en gros, ce dont bénéficieront les consommateurs ontariens.

Malgré une concurrence plus forte, notre plus récent plan stratégique comporte des éléments semblables à ceux des plans précédents comme l’optimisation du dividende versé à la province de l’Ontario, le maintien des engagements que nous avons pris depuis notre création à l’égard de la responsabilité sociale d’entreprise et de la sécurité communautaire, ainsi que le soutien des producteurs ontariens.

À la lecture du présent plan, il ne faut pas oublier qu’il s’agit d’un document de transition puisque notre secteur d’activité est en mutation. Ce plan évolue constamment et nos discussions stratégiques se poursuivent afin de soutenir la concurrence et de prospérer au sein du nouveau marché.

En octobre 2016, la LCBO a organisé, à Toronto, sa plus importante conférence à l’intention des gestionnaires, à laquelle ont participé plus d’un millier de cadres supérieurs. Lors de cette conférence, les participants ont discuté de la réussite future de l’entreprise, ainsi que de la nécessité de rejeter le statu quo et d’être ouvert au changement, de collaborer davantage, de viser un même objectif et d’instaurer une culture d’entreprise qui met le client au premier plan.

Nous estimons que nous sommes sur la bonne voie et continuerons d’optimiser notre rendement afin d’en faire bénéficier la population de l’Ontario pour les années à venir.

Le président-directeur général,

George Soleas

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Votre source d’idées pour les réceptions

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À PROPOS DE LA LCBO

Notre mission La mission de la LCBO repose sur notre philosophie et nos objectifs opérationnels globaux sans cesse renouvelés. Elle décrit notre raison d’être et ce que nous souhaitons accomplir.

Depuis 2013-2014, nous apportons une contribution à l’Ontario en étant l’un des meilleurs détaillants de boissons alcooliques de notre catégorie, axé sur la responsabilité sociale, le service à la clientèle et la rentabilité.

Nos responsabilités et notre rôle suivent l’évolution rapide du marché. Nos ventes en gros sont de plus en plus importantes et nous devons jouer notre rôle de grossiste avec succès. C’est pourquoi nous estimons qu’il est temps de mettre à jour notre mission afin qu’elle tienne compte de ce volet de plus en plus important de nos activités ainsi que de nos mandats, qui sont d’avoir une responsabilité sociale d’entreprise, de maximiser les rendements pour la population de l’Ontario et de soutenir les producteurs ontariens.

Nous sommes très heureux d’avoir défini un nouvel énoncé de mission qui, à notre avis, est conforme à ces objectifs :

MISSION DE LA LCBONous sommes un détaillant et un grossiste responsables parmi les meilleurs de notre catégorie. Nous sommes axés sur le service à la clientèle, appuyons les collectivités locales et créons de la valeur pour la population de l’Ontario.

Notre marque La LCBO est fière d’avoir créé des marques complémentaires, dynamiques et réputées qui inspirent, guident et ravissent notre clientèle.

4

La vision de la LCBO décrit ce à quoi nous aspirons.

Depuis 2013-2014, notre vision est d’être le MEILLEUR détaillant de boissons al-cooliques au monde. Cette approche a orienté nos activités et notre volonté d’être un détaillant efficient axé sur le service à la clientèle.

Pour les besoins de notre mission, l’évolution de notre rôle en tant que grossiste signifie que, si nous évaluons notre succès uniquement en fonction de la vente au détail, nous excluons une partie de plus en plus importante de nos activités com-merciales. Parallèlement, le nouveau milieu concurrentiel nous obligera à mieux définir notre succès et la façon dont nous entendons soutenir cette concurrence.

Nous avons mis l’accent sur divers principes fondamentaux pour définir notre nouvelle vision :

• Notre clientèle est notre priorité : Elle est au cœur de toutes nos activités. Comme les consommateurs ont de plus en plus de choix, nous devons plus que jamais les ravir et mériter leur loyauté.

• Une définition plus vaste du terme « clientèle » : Ce terme doit englober non seulement les clients de nos succursales, mais aussi ceux à qui nous vendons de l’alcool en gros. Nous devons évaluer notre succès en fonction de ces deux types de clientèle.

• Notre vision doit être une source de fierté pour la population de l’Ontario : Nous sommes très fiers d’être un organisme de la Couronne qui appuie les investissements et les programmes importants du gouvernement. Nous sommes une entité publique et voulons que la population de l’Ontario soit fière de notre vision.

L’expérience que vivent nos clients, que ce soit dans le secteur de la vente au détail ou de celui de la vente en gros, est d’une importance primordiale. Nous savons que nous pouvons les ravir :

• en mettant l’accent sur notre vaste gamme de produits;

• en démontrant nos vastes connaissances de nos produits;

• en offrant des produits du monde entier qui intéresseront notre clientèle et ren-forceront notre image de marque.

Nous avons défini une vision qui orientera les mesures que nous prendrons pour réussir au cours des prochaines années.

Notre vision

VISION DE LA LCBOOffrir des expériences remarquables en tant que destination privilégiée pour l’achat de vins, de bières et de spiritueux du monde entier.

5

Nous avons défini et adopté une série de valeurs fondamentales qui ont été intégrées à nos activités et à notre identité. Elles s’inspirent de nos croyances communes et de nos promesses. Il ne s’agit pas simplement de mots affichés au mur, mais de valeurs qui orientent les comportements de nos employés, ainsi que les décisions et les mesures prises par l’entreprise.

Au cours de l’exercice 2016-2017, nous avons ajouté un quatrième objectif : l’excellence en matière d’innovation. Après mûre réflexion, nous avons déter-miné que cet objectif devait être intégré à nos valeurs fondamentales afin :

• de témoigner de son importance;

• de mieux le faire connaître au sein de l’entreprise;

• d’orienter les efforts déployés par nos employés.

La LCBO favorise une culture d’innovation et cherche de nouvelles possibilités dans un marché en constante évolution. L’innovation sera à la base de nos trois objectifs (expérience client, efficience opérationnelle et expérience employé) et doit faire partie intégrante des activités de la LCBO tous les jours. Nous encourageons de nouvelles façons de penser, la mise à l’essai d’idées nouvelles et l’adoption de concepts établis.

À PROPOS DE LA LCBO

Nos valeurs fondamentales

6

Service à la clientèle Nous attachons une grande importance à notre clientèle et nous sommes engagés à lui fournir un service professionnel. Nos employés sont accueillants, responsables, sociables, créatifs et branchés. Ils sont les ambassadeurs de notre marque. Ils fournissent un contact humain qui nous permet d’offrir un service à la clientèle d’excellente qualité.

IntégritéNous agissons avec intégrité, transparence et bonne foi dans toutes nos interactions. Nous écoutons attentivement et faisons preuve de respect les uns envers les autres. Nous sommes honnêtes et dignes de confiance, et agissons de façon éthique.

ExcellenceNous épousons l’innovation et l’apprentissage. Nous attachons une grande importance à la capacité de prévoir l’évolution du contexte

commercial, de nous y adapter et de trouver des solutions qui permettent de relever de nouveaux défis. Nous encourageons de nouvelles façons de penser, la mise à l’essai d’idées nouvelles et l’adoption de concepts établis. Nous reconnaissons le pouvoir de la collectivité et savons que l’union fait la force.

Responsabilité sociale La responsabilité sociale est une relation de confiance avec le public et nous la prenons très au sérieux. Nous encourageons la vente au détail et la consommation responsables en sensibilisant la clientèle et les parties prenantes à la consommation sûre et responsable de nos produits. Les efforts que nous déployons en matière de responsabilité sociale portent également sur la qualité et la salubrité de nos produits, les initiatives environnementales ayant des effets positifs, le soutien des collectivités où nous sommes présents et la formation de partenariats avec des organismes œuvrant à de bonnes causes.

Santé et sécurité Nous attachons une grande importance à la santé et à la sécurité de nos employés, de nos clients, de nos partenaires commerciaux et des collectivités où nous sommes présents. La santé et la sécurité sont au cœur de nos activités quotidiennes. Nous sommes un bon voisin. Nous prenons soin les uns des autres et avons instauré une culture qui met la sécurité au premier plan.

VALEURSFONDAMENTALES

DE LA LCBO

Service à la clientèle

Santé et sécurité

Responsabilité sociale

Excellence

Intégrité

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ÉVALUATION INTERNE ET EXTERNE

RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISE**

Contestations du droit d’acheter de l’alcool 14,4 millions diminution de � 0,8 % sur 12 mois

Refus 258 628 diminution de � 25,2 % sur 12 mois

Total des fonds recueillis13,3 millions $

augmentation de � 22,0 % sur 12 mois

Évaluation des progrès stratégiques réalisésSOMMAIRE DU RENDEMENT DE LA LCBO EN 2016-2017*

Nous surveillons la mise en œuvre de notre plan stratégique à l’aide de paramètres clés. En évaluant la mesure dans laquelle nous respectons nos mandats et atteignons nos objectifs, nous pouvons déterminer les progrès réalisés et nous assurer que nous sommes sur la bonne voie.

Nombre de plaintes de clients portant sur la qualité d’un produit et exigeant une enquête

216 augmentation de � 35,8 % sur 12 mois

Temps de réponse moyen pour les plaintes portant sur la qualité d’un produit ayant fait l’objet d’une enquête

6,4 jours diminution de� 6,9 jours sur 12 moisRéduction de la consommation d’électricité dans les succursales comparables

� 1 % sur 12 mois

* À moins d’indications contraires, les résultats financiers prévus reposent sur le rendement de la LCBO depuis le début de l’exercice jusqu’à la période 12. ** Résultats de l’exercice 2016-2017. *** Exclut le gain extraordinaire découlant de la vente du siège social.

**** Résultats de 2015-2016. Le Sondage sur la satisfaction de la clientèle sera remplacé par l’étude sur l’attachement de la clientèle, qui est plus fiable.

8

1 VQA : Vintners Quality Alliance

MAXIMISER LES RENDEMENTS POUR LA POPULATION DE L’ONTARIO

Ventes nettes 5,89 milliards $

augmentation de � 5,7 % sur 12 mois (48 M$ de plus que prévu)

Bénéfice net 2,05 milliards $***

augmentation de � 4,2 % sur 12 mois (comme prévu)

EXCELLENCE EN MATIÈRE D’EXPÉRIENCE CLIENT

EXCELLENCE EN MATIÈRE D’EFFICIENCE OPÉRATIONNELLE

82 %

Satisfaction de la clientèle**** (2015-2016)augmentation de 3,0 % par rapport à 2014-2015

Rotation des stocks†

diminution de� 0,2 sur 12 mois (comme prévu)

7,6 16,1%

Total des charges en % des ventes nettes

augmentation de� 0,4 % sur 12 mois (comme prévu)

Attachement de la clientèleScore sur 10 (2016-2017) – pas de changement sur 12 mois

6,9

SOUTENIR LES PRODUCTEURS ONTARIENS

VENTES NETTES

Vins VQA1

148,6 millions $

augmentation de

� 7,3 %sur 12 mois

Vins issus d’un assemblage de raisins canadiens et étrangers 293,4 millions $

augmentation de

� 6,5 %sur 12 mois

Bières artisanales 98,4 millions $

augmentation de

� 38,0 %sur 12 mois

Cidres artisanaux7,3 millions $

augmentation de

� 43,3 %sur 12 mois

Spiritueux artisanaux6,2 millions $

augmentation de

� 60,5 %sur 12 mois

† Exclut tous les produits ne faisant pas partie de la chaîne d’approvisionnement et du réseau de succursales de la LCBO.

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ÉVALUATION INTERNE ET EXTERNE

L’ÉCONOMIE

On prévoit que la croissance économique de l’Ontario diminuera légèrement en 2017. Toutefois, le maintien de conditions favorables et de la confiance des consommateurs devrait favoriser les dépenses de consommation. On prévoit égale- ment que les ventes au détail continueront de croître, mais à un rythme plus lent qu’en 2016, ce qui signifie que les ventes de boissons alcooliques devraient être bonnes à moyen terme.

LE SECTEUR DES BOISSONS ALCOOLIQUES

Le marché ontarien des boissons alcooliques évolue plus rapidement que jamais. Le gouvernement provincial a décidé que jusqu’à 450 épiceries de la province vendront de la bière et du cidre et que jusqu’à 300 d’entre elles vendront également du vin. On prévoit qu’à l’été 2017, ces produits seront vendus dans plus de 200 épiceries.

Dans ce marché concurrentiel en pleine évolution, nous devons redoubler d’efforts pour améliorer l’expérience client afin de mériter la confiance et la loyauté de notre clientèle et de préserver notre part du marché des boissons alcooliques. En réponse aux nouvelles préférences de nos clients, nous développerons notre réseau de points de vente et élargirons notre gamme de produits pour ravir notre clientèle. Nous miserons sur nos forces, y compris les connaissances de notre personnel et notre gamme de produits, et étofferons notre plateforme de commerce électronique afin d’offrir une expérience de magasinage hors pair, et ce, de façon socialement responsable.

Le marché

10

Parallèlement, nous ne devons pas oublier que les épiceries sont des clients importants pour la LCBO et nous donnent l’occasion de former un nouveau partenariat dont bénéficiera la population de l’Ontario. Les épiceries concluent une entente pour l’achat en gros de bière et de vin à la LCBO qui sont revendus au public. Par conséquent, notre canal des ventes en gros, qui comprend les épiceries, les restaurants, les bars et d’autres acheteurs, prendra de l’importance et réalisera un volume de ventes plus élevé. Nous continuerons d’améliorer nos pratiques et nos capacités de vente en gros afin d’être perçus de plus en plus comme un partenaire digne de confiance et axé sur le service.

11

RESPONSABILITÉ SOCIALE D’ENTREPRISEÊtre un détaillant socialement responsable, transparent et reconnu par les Ontariennes et les Ontariens pour ses réalisations en matière :

• de vente responsable et de consommation modérée d’alcool;

• de qualité et de salubrité des produits;

• de durabilité environnementale;

• d’action communautaire et de collectes de fonds.

SOUTENIR LES PRODUCTEURS ONTARIENS Fournir un soutien continu visant à stimuler les ventes de produits ontariens.

MAXIMISER LES RENDEMENTS POUR LA POPULATION DE L’ONTARIOMaximiser les rendements pour la population de l’Ontario en réalisant un bénéfice net de 6,6 G$ au cours des trois prochaines années (2017-2018/2019-2020).

Mandats

1

2

3

Responsabilités dont nous devons nous acquitter en tant que détaillant et grossiste parmi les meilleurs de notre catégorie

12

13

MANDATS

Responsabilité sociale d’entrepriseNOTRE RESPONSABILITÉ SOCIALE

Grâce à ses quatre piliers de responsabilité sociale, la LCBO s’efforce d’apporter sa contribution au quotidien. Nous révisons, intégrons et évaluons nos stratégies de responsabilité sociale d’entreprise et rendons des comptes à ce sujet de façon transparente, nous prenons part à des campagnes de sensibilisation et d’appui, et nous encourageons les comportements recherchés dans la population et chez nos partenaires.

RESPONSABILITÉ SOCIALE – PONDÉRATION DES PRINCIPAUX INDICATEURS DE RENDEMENT

■ Vente responsable et consommation modérée

■ Qualité et salubrité des produits

■ Durabilité de l’environnement

■ Action communautaire et collectes de fonds

14

1ER PILIER VENTE RESPONSABLE ET CONSOMMATION MODÉRÉECe pilier englobe trois stratégies :

1 Notre culture : notre façon de voir le mondeSe servir de l’envergure et de l’influence de la LCBO en créant une sorte de coalition bienveillante réunissant nos employés, nos partenaires commerciaux, nos fournisseurs, les titulaires de permis, d’autres régies des alcools, la population et le gouvernement de l’Ontario.

2 Notre personnel de première ligne : notre façon de faireNous assurer que nos points de vente se démarquent sur le plan de la responsabilité sociale en donnant au personnel de première ligne les outils dont il a besoin pour travailler de façon autonome, se sentir soutenu et valorisé, et, dans la mesure du possible, partager ces outils avec d’autres partenaires du secteur des boissons alcooliques.

3 Notre clientèle : votre façon de savourerCommercialiser nos produits de façon à développer nos activités de manière responsable tout en encourageant la modération.

INDICATEUR DE RENDEMENT • Nombre total annuel de contestations et de refus

2E PILIER QUALITÉ ET SALUBRITÉ DES PRODUITSÀ la LCBO, nous garantissons que tous nos produits sont authentiques, propres à la consommation et conformes aux normes fédérales, provinciales – ainsi qu’à nos normes internes – de composition, de qualité, d’emballage et d’étiquetage.

INDICATEURS DE RENDEMENT • Nombre de plaintes de clients portant sur la qualité d’un produit et exigeant une enquête

• Temps de réponse moyen pour les plaintes portant sur la qualité d’un produit ayant fait l’objet d’une enquête

3E PILIER DURABILITÉ DE L’ENVIRONNEMENT Nous continuons de prendre des mesures proactives pour promouvoir la durabilité de l’environnement dans toutes nos succursales, notamment en nous associant à des initiatives environnementales qui apportent des changements positifs et en lançant nos propres initiatives.

Au cours des trois prochaines années, nous continuerons de réduire notre empreinte écologique et nos coûts d’exploitation au moyen de projets visant la durabilité environnementale, par exemple en lien avec la réduction des déchets ou l’efficacité énergétique.

INDICATEUR DE RENDEMENT • Baisse de 1 % de la consommation énergétique dans les succursales comparables par rapport au dernier exercice

4E PILIER ACTION COMMUNAUTAIRE ET COLLECTES DE FONDS Nous sommes très fiers d’appuyer les collectivités où nous sommes implantés et de pouvoir unir nos efforts à ceux de notre clientèle et de nos partenaires d’affaires en vue d’amasser des fonds pour soutenir de bonnes causes.

INDICATEUR DE RENDEMENT • Total des collectes de fonds

115

MANDATS

VENTES ET BÉNÉFICE

Maximiser les rendements pour la population de l’Ontario NOTRE MANDAT EN MATIÈRE DE CONTRIBUTION FINANCIÈRE

La LCBO continuera de maximiser les rendements pour son propriétaire, c’est-à-dire le gouvernement de l’Ontario. Les revenus générés par la LCBO soutiennent les services et les programmes publics qui sont importants pour la population de l’Ontario, comme les soins de santé, l’éducation et l’infrastructure, ainsi que les collectivités de la province. Nous augmenterons nos ventes et viserons une rentabilité maximale en continuant d’améliorer notre efficience opérationnelle et en adaptant nos produits et services en fonction des intérêts des consommateurs. Nous continuerons également d’investir dans la technologie et d’autres améliorations des immobilisations afin de maintenir l’efficacité de nos activités et de nous donner les moyens d’augmenter les ventes.

État des résultats (en millions de $)

Résultats 2015-2016

Prévisions 2016-2017

Plan 2017-2018



Total pour le plan triennal2017-2018 à 2019-2020

Ventes nettesAugmentation (%) sur 12 mois

5 569 $6,8 %

5 888 $5,7 %

6 220 $5,6 %

6 458 $*3,8 %

6 723 $4,1 % 19 400 $

Coût des biens vendusAugmentation (%) sur 12 mois

2 785 $7,5 %

2 944 $5,7 %

3 110 $5,6 %

3 235 $4,0 %

3 364 $ 4,0 % 9 708 $

Marge bénéficiaire bruteAugmentation (%) sur 12 mois

Marge brute en %

2 785 $6,1 %

50,0 %

2 944 $5,7 %

50,0 %

3 110 $ 5,6 %

50,0 %

3 223 $ 3,6 %

49,9 %

3 359 $ 4,2 %

50,0 %

9 692 $

50,0 %

Charges d’exploitationAugmentation (%) sur 12 mois

En % des ventes nettes

720 $ 5,1 %

12,9 %

780 $8,4 %

13,3 %

833 $6,7 %

13,4 %

880 $ 5,7 %

13,6 %

933 $ 6,0 %

13,9 %

2 646 $

13,6 %

Autres chargesAugmentation (%) sur 12 mois


152 $(0,2 %)

2,7 %

168 $ 10,4 %

2,9 %

181 $7,7 %2,9 %

186 $ 2,7 %2,9 %

194 $ 4,1 %2,9 %

561 $

2,9 %

Total des chargesAugmentation (%) sur 12 mois


872 $4,1 %

15,7 %

949 $8,8 %

16,1 %

1 014 $ 6,9 %

16,3 %

1 066 $5,2 %

16,5 %

1 127 $ 5,7 %

16,8 %

3 207 $

16,5 %

Revenus d’exploitationAugmentation (%) sur 12 mois

1 912 $ 7,1 %

1 995 $ 4,3 %

2 096 $ 5,0 %

2 156 $ 2,9 %

2 232 $ 3,5 % 6 484 $

Autres revenusAugmentation (%) sur 12 mois

55 $ 70,2 %

326 $ 488,9 %

41 $ (87,4 %)

43 $ 3,9 %

43 $ 1,4 % 127 $

Bénéfice net 1 968 $ 2 321 $ 2 137 $ 2 199 $ 2 276 $ 6 612 $ Bénéfice net normalisé**

Augmentation (%) sur 12 mois1 968 $

8,2 % 2 050 $

4,2 % 2 137 $

4,3 %2 199 $

2,9 % 2 276 $

3,5 %

En % des ventes nettes 35,3 % 39,4 % 34,4 % 34,1 % 33,9 % 34,1%

Dépenses en immobilisations 76 $ 83 $ 85 $ 85 $ 85 $ 255 $

*L’adoption de l’IFRS 15 entraînera une modification comptable pour les ventes directes des établissements vinicoles à compter de l’exercice 2018-2019, ce qui réduira les ventes totales d’environ 70 M$ par année, mais n’aura aucune incidence sur la marge bénéficiaire comptabilisée. Aux fins de comparaison, les chiffres ci-dessus ne tiennent pas compte de cette modification.

** Exclut un gain extraordinaire de 272 M$ en 2016-2017 découlant de la vente du siège social.

16

OBJECTIFS DE CHIFFRES D’AFFAIRES

Objectifs de chiffres d’affaires

En millions de $ Résultats 2015-2016


Plan 2017-2018



SpiritueuxVariation (%) sur 12 mois

2 131 $5,8 %

2 239 $5,1 %

2 351 $5,0 %

2 425 $3,2 %

2 521 $4,0 %

VinsVariation (%) sur 12 mois

1 451 $4,7 %

1 500 $3,4 %

1 560 $4,0 %

1 598 $2,5 %

1 667 $4,3 %

Bières Variation (%) sur 12 mois

1 181 $18,0 %

1 299 $10,0 %

1 425 $9,7 %

1 522 $6,8 %

1 589 $4,4 %

VINTAGESVariation (%) sur 12 mois

511 $7,6 %

538 $5,0 %

566 $5,2 %

584 $3,2 %

612 $4,7 %

Services spéciaux, livraisons directes et autres

Variation (%) sur 12 mois

295 $5,4 %

311 $5,7 %

318 $2,2 %

328 $*3,0 %

333 $1,6 %

TotalVariation (%) sur 12 mois

5 569 $6,8 %

5 888 $5,7 %

6, 220 $5,6 %

6 458 $3,8 %

6 723 $4,1 %

2

2 400 $2 600 $

1 600 $

800 $

2 000 $

1 200 $

400 $

2 200 $

1 400 $

600 $

1 800 $

1 000 $

200 $0 $

6 200 $

5 800 $

6 400 $

5 400 $

5 000 $

6 000 $

6 600 $6 800 $

5 600 $

5 200 $

4 800 $



Plan 2017-2018



LCBO

SPIRITUEUX

VINSBIÈRES

VINTAGES

SERVICES SPÉCIAUX/AUTRES

6,8 %

5,7 %

5,6 %3,8 %

4,1 %

4,7 % 3,4 % 4,0 % 2,5 %4,3 %

18,0 %10,0 %

9,7 %6,8 % 4,4 %

7,6 % 5,0 % 5,2 % 3,2 % 4,7 %

5,4 % 5,7 % 2,2 % 3,0 %* 1,6 %

5,8 %5,1 %

5,0 % 3,2 % 4,0 %

~~

En millions de $

17

MANDATS

Soutenir les producteurs ontariensNOTRE MANDAT POUR L’ONTARIO La LCBO est fière de mettre en valeur les produits ontariens d’excellente qualité. Grâce à un effort collectif, nous continuerons d’élargir notre gamme de ces produits. Comme en témoigne la croissance des ventes, notre clientèle s’intéresse plus que jamais aux produits des viticulteurs, des brasseries artisanales, des cidreries artisanales et des producteurs de spiritueux artisanaux de l’Ontario.

La LCBO a mis en œuvre un large éventail de programmes de marketing et de marchandisage pour soutenir les viticulteurs ontariens. Les vins de l’Ontario se trouvent à l’entrée de la plupart des succursales et sont présentés sur des étagères en bois de meilleure qualité afin de les différencier des vins d’autres régions. De plus, nous avons formé plus de 330 leaders WOW (World of Ontario Wines), qui sont des experts des vins des diverses régions de l’Ontario. Enfin, les 20 boutiques Nos vins et terroirs aménagées dans certaines de nos succursales offrent un assortiment remarquable des meilleurs vins ontariens.

La LCBO soutient les brasseries artisanales de l’Ontario en mettant leurs produits bien en évidence dans ses succursales et en mettant en œuvre des programmes de livraison de bières nouvelles et saisonnières adaptés aux secteurs de vente. De plus, des employés ont été formés dans le cadre de notre programme « les pros de la bière ». En outre, nous avons aménagé deux Débits bière en Ontario, où les clients peuvent déguster un échantillon de bières artisanales parmi une sélection sans cesse renouvelée et en acheter une cruche. Le premier Débit bière a été inauguré à la succursale Summerhill, à Toronto, et le deuxième, à la succursale Landsdowne Parc, à Ottawa, à l’été 2016.

Les cidres artisanaux de l’Ontario demeurent une des catégories dont les ventes augmentent le plus rapidement à la LCBO. Au printemps 2017, outre les cidres de pomme, nous offrirons de nouveaux cidres faits à partir de fruits de saison comme la poire, la pêche et la cerise. De plus, les cidres locaux feront partie des programmes de marketing et de marchandisage des cidres.

Nous sommes conscients de l’importance des spiritueux des microdistilleries locales, qui suscitent de plus en plus l’intérêt de nos clients. C’est pourquoi nous avons mis en œuvre des programmes de promotion qui mettent l’accent sur les producteurs locaux de spiritueux artisanaux. De plus, dans le cadre de notre programme Spécialistes en spiritueux, nous avons formé des employés qui peuvent démystifier ces produits, fournir des renseignements sur leur profil gustatif et donner des conseils pratiques sur les nombreuses façons de les servir, de les mélanger et de les déguster.

Nous prévoyons accroître le nombre d’employés ayant suivi une formation sur les produits de qualité de l’Ontario afin d’en augmenter les ventes et de mieux servir notre clientèle.

18

Ventes

En millions de $ Résultats 2015-2016


Plan 2017-2018



Vins VQA de l’Ontario1

Variation (%) sur 12 mois138,5 $

7,3 %148,6 $

7,3 %171,5 $15,4 %

187,7 $ 9,4 %

199,9 $ 6,5 %

Vins issus d’un assemblage de raisins canadiens et étrangers 2


275,6 $8,5 %

293,4 $ 6,5 %

304,9 $ 3,9 %

315,8 $ 3,6 %

328,2 $ 3,9 %

Bières artisanales de l’Ontario2


71,4 $ 40,0 %

98,4 $ 38,0 %

131,0 $ 33,0 %

146,8 $12,1 %

166,5 $ 13,4 %

Cidres artisanaux de l’Ontario


5,1 $ 54,1 %

7,3 $ 43,3 %

10,4 $ 42,6 %

14,7 $ 41,1 %

20,7 $ 40,3 %

Spiritueux artisanaux de l’Ontario


3,9 $68,5 %

6,2 $60,5 %

9,1 $ 46,9 %

12,5 $37,1 %

16,5 $ 32,4 %

3

SOUTIEN DES PRODUCTEURS ONTARIENS - OBJECTIFS DE CHIFFRES DE VENTES

1 VQA : Vintners Quality Alliance 2 Petit brasseur indépendant (production de moins de 400 000 hectolitres par année) dont la majeure partie de la production est brassée et vendue en Ontario. Les brasseurs à contrat doivent indiquer pour quelle brasserie ils travaillent. Cette brasserie doit être membre de l’OCB.

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En raison des modifications apportées au secteur ontarien des boissons alcooliques, nous devons nous poser des questions fondamentales quant à la façon dont nous nous y prendrons pour soutenir la concurrence et prospérer au sein du nouveau marché. Ces questions comprennent les suivantes :

• Quelles modifications devrions-nous apporter à nos activités de vente au détail et de vente en gros?

• Sur quels aspects de nos canaux de vente devrions-nous nous concentrer?

• Quelle sera l’expérience client à l’avenir? Quelles seront les différences entre les divers segments?

Le plan stratégique a pour but de guider les initiatives que nous prendrons pour mettre davantage l’accent sur notre clientèle et déterminer nos avantages concurrentiels. Il s’agit d’un document transitoire, car nous continuons d’aborder de vastes questions dans le cadre de notre dialogue stratégique à long terme.

L’avenirMise en contexte du plan triennal

20

21

1ER OBJECTIF EXCELLENCE EN MATIÈRE D’EXPÉRIENCE CLIENTCréer une culture axée sur la clientèle à l’échelle de l’organisation et ravir constamment nos clients.

3E OBJECTIF EXCELLENCE EN MATIÈRE D’EXPÉRIENCE EMPLOYÉ Créer un environnement dynamique et diversifié à la LCBO où les gens s’épanouissent, où l’union fait la force et où le rendement est excellent.

2E OBJECTIF EXCELLENCE EN MATIÈRE D’EFFICIENCE OPÉRATIONNELLE Nous efforcer sans cesse d’accroître notre efficience en trouvant des moyens de simplifier nos pratiques.

Priorités stratégiques

1

2

3

Aspects sur lesquels nous mettrons l’accent pour concrétiser notre vision

22

Excellence en matière

d’expérience client

Excellence en matière

d’efficience opérationnelle

Excellence en matière d’expérience employé

CA PAC I T ÉS Culture axée sur la veille de la clientèle

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ANALYSE DE LA SITUATIONPour nous, la clientèle englobe à la fois les clients du canal de la vente au détail et ceux du canal de la vente en gros. Nous améliorerons l’expérience client pour qu’elle soit hors pair et pratique et offrirons un vaste choix aux Ontariennes et aux Ontariens en mettant l’accent sur les volets suivants :

Service et habilitationSelon nos sondages sur l’attachement de la clientèle, nos clients veulent se renseigner sur nos produits. Nous nous sommes engagés à investir dans notre personnel pour nous assurer que les employés des succursales ont suivi la formation et ont accès aux ressources leur permettant d’informer la clientèle. Cette approche est essentielle pour que nous puissions atteindre notre objectif d’offrir des services utiles à notre clientèle et de l’informer.

Parallèlement, notre canal de la vente en gros se développe et prend de plus en plus d’importance. Nous sommes déterminés à adopter la même attitude à l’égard des clients de ce canal et de leur offrir un service d’excellente qualité afin qu’il leur soit facile de faire affaire avec nous.

Expérience client harmonieuseToujours selon nos sondages sur l’attachement de la clientèle, il devrait être facile, pratique et agréable de magasiner à la LCBO, que ce soit en ligne ou dans nos succursales. Nous savons que nos clients s’attendent à ce que ces deux types de magasinage soient parfaitement intégrés l’un à l’autre.

C’est pour cette raison que nous continuons d’investir dans nos capacités numériques et en ligne afin que les clients puissent interagir avec nous comme bon leur semble. Grâce à la nouvelle plateforme de commerce électronique de la LCBO, les Ontariennes et les Ontariens ont accès à près de 5 000 produits, un nombre semblable à celui offert par nos succursales de prestige et qui pourrait atteindre 8 000 en 2017. Nous continuerons d’étoffer notre assortiment de produits offerts en ligne, qui se greffera au répertoire des produits vendus dans les succursales, afin de ravir nos clients et de leur offrir une expérience harmonieuse.

PRIORITÉS STRATÉGIQUES

Excellence en matière d’expérience client1ER OBJECTIF

Créer une culture axée sur la clientèle à l’échelle de l’organisation et ravir constamment nos clients.

Accroître l’attachement de la clientèle pour le faire passer de 6,9 à 7,1 points d’ici 2019-2020.

Étudier des méthodes d’évaluation de l’expérience client permettant de la comparer à celle offerte par d’autres commerces de détail et de mettre en lumière les différences entre l’expérience vécue par les clients du canal de la vente au détail et celle vécue par les clients du canal de la vente en gros.

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1

Expérience client personnaliséeLes détaillants doivent absolument avoir des capacités d’analyse poussées pour obtenir des renseignements clés sur leur clientèle, repérer les possibilités de croissance et déterminer les meilleurs investissements à faire dans le service à la clientèle et le développement de leur entreprise.

Nous continuerons de développer notre compréhension de la clientèle afin d’aller au-delà de ses attentes. Pour ce faire, nous miserons sur l’analyse et la veille de la clientèle afin d’améliorer notre prise de décisions, ce qui nous permettra de mieux adapter notre gamme de produits, nos campagnes de marketing et la conception de nos succursales aux goûts de notre clientèle.

STRATÉGIES PRIORITAIRES INITIATIVES CLÉS

Offrir une expérience de magasinage extrêmement personnalisée par l’entremise de plusieurs canaux qui sont conformes aux préférences de notre clientèle

Résultat pour la clientèle : Nous offrons une expérience de magasinage active, intégrée et instructive qui encourage le client à explorer nos succursales, le tout dans un milieu amusant et divertissant.

• Élaborer une stratégie de développement de notre réseau qui est adaptée à l’évolution du secteur du commerce de détail et des préférences des consommateurs et est axée sur une approche globale de l’expérience client

• Développer notre plateforme de commerce électronique pour que nos clients puissent se procurer des produits du monde entier

• Revoir notre stratégie de fidélisation à long terme

Continuer d’améliorer et de mettre en valeur notre service professionnel et utile auprès de nos clients des secteurs de la vente au détail et de la vente en gros

Résultat pour la clientèle : Nous offrons un service facile d’accès, professionnel et utile à notre clientèle dans tous nos canaux de vente.

• Poursuivre la mise en œuvre de notre approche qui met le client au premier plan, investir dans les compétences de nos experts en magasin et mieux les faire connaître

• Adopter une approche axée sur nos clients du canal de la vente en gros, notamment en misant sur la technologie pour que cette approche soit bien accueillie par eux et pleinement intégrée à nos activités

Faire connaître notre vaste gamme de produits dans tous nos canaux et auprès de tous nos partenaires, et l’adapter à leurs préférences

Résultat pour la clientèle : Les clients des secteurs de la vente au détail et de la vente en gros ont accès aux produits recherchés, comme bon leur semble et au moment où ils souhaitent se les procurer parce qu’ils sont en stock.

• Adapter notre gamme de produits offerts par l’entremise de nos canaux de vente afin de ravir notre clientèle diversifiée

• Faire en sorte que la LCBO se démarque en mettant l’accent sur les produits à rotation élevée, les spiritueux, les produits de Vintages, les bières artisanales et les succursales de vente au détail

• Centraliser la prise de décisions au sujet de la gamme de produits afin de veiller à ce que les succursales reçoivent les produits demandés au bon moment

CAPACITÉS INITIATIVES CLÉS

Instaurer une culture axée sur la veille de la clientèle et l’accès à des données de qualité

Résultat pour la clientèle : Nos clients ont la conviction d’avoir pris de bonnes décisions au sujet de leurs achats et de leurs réceptions.

• Accroître notre capacité d’analyse des données sur la clientèle en reliant les unes aux autres toutes les sources de données sur les besoins et les comportements des consommateurs

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Excellence en matière d’efficience opérationnelle 2E OBJECTIF

Nous efforcer sans cesse d’accroître notre efficience en trouvant des moyens de simplifier nos pratique.

Cibler une rotation des stocks de 7,6 points en 2019-2020.

Cibler des charges totales correspondant à 16,8 % des ventes nettes en 2019-2020.

ANALYSE DE LA SITUATION

La LCBO reste déterminée à veiller à ce que ses processus, ses services et ses activités soient efficients et efficaces. Pour ce faire, nous devons optimiser nos efforts et utiliser nos ressources à bon escient afin de maximiser notre rentabilité.

Nous devons également trouver un juste équilibre entre l’efficience opérationnelle et les besoins de notre clientèle. Nous effectuerons de nouveaux investissements pertinents dans nos opérations, notre technologie et notre personnel afin d’améliorer le service à la clientèle et l’expérience client pour de nombreuses années. Ces investissements s’accompagneront d’une gestion attentive des coûts. Notre but ultime est d’améliorer constamment notre fonctionnement, de développer l’entreprise de manière responsable et de dépasser les attentes de nos partenaires.

Nous comprenons bien les processus opérationnels fondamentaux et leur incidence sur les résultats souhaités. Cette compréhension et l’importance que nous attachons à la collaboration et à la communication au sein de l’entreprise sont essentielles pour assurer la prospérité soutenue de la LCBO.

Grâce à l’analytique, à la recherche ainsi qu’à l’élaboration et à la mise à l’essai d’analyses de rentabilité, nous pourrons repérer les nouvelles occasions d’affaires et les innovations qui nous permettront de rendre nos opérations plus efficientes tout en répondant aux besoins de la clientèle.

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Optimiser la chaîne d’approvisionnement au moyen d’une planification et d’une exécution collaboratives avec nos partenaires internes et externes

• Optimiser l’efficience et les niveaux de service grâce à la gestion intégrée des entrepôts et des stocks

Miser sur la technologie et repenser les processus afin de maximiser l’efficience opérationnelle

• Modifier ou améliorer les processus, notamment en intégrant la gestion des commandes et la planification financière des marchandises dans tous les secteurs d’activité

• Rendre les succursales plus efficientes• Définir des approches facilitant la mise à l’essai et

l’adoption de nouvelles pratiques

Faire cadrer les pratiques et les indicateurs de rendement clés des divisions avec les priorités de l’organisation

• Améliorer le processus de planification stratégique afin d’y intégrer les idées ambitieuses et de l’adapter à l’évolution du marché

• Élaborer un processus pour mieux orienter les employés et les rendre plus responsables



• Assurer un accès à des données de qualité à l’échelle de l’entreprise en mettant en œuvre des mécanismes de gouvernance appropriés et en intégrant les sources de données

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Excellence en matière d’expérience employé 3E OBJECTIF

Créer un environnement dynamique et diversifié à la LCBO où les gens s’épanouissent, où l’union fait la force et où le rendement est excellent.

Viser à ce que les cadres supérieurs présentent et passent en revue semestriellement les plans d’action pour l’engagement des employés des divisions et de l’entreprise. Cibler deux (2) sondages auprès des employés de l’entreprise.

Une pratique exemplaire de référence sera définie.

D’ici la fin de 2019-2020, réduire de plus du tiers le nombre total de demandes d’indemnisations liées à la santé et à la sécurité par rapport à l’exercice de référence 2016-2017.

ANALYSE DE LA SITUATIONLa LCBO a beaucoup à offrir en tant qu’employeur. Notre marque est reconnue à l’échelle internationale; nous sommes de plus en plus audacieux et misons sur l’innovation et nos équipes, qui ont les ressources nécessaires pour accomplir un travail exceptionnel; nous avons adopté une approche solide en matière de perfectionnement professionnel; nous favorisons l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle; et, pour finir, nous œuvrons dans un secteur plaisant en perpétuelle évolution.Face aux nouvelles préférences des consommateurs et à la concurrence plus forte, nous devons nous assurer que notre structure organisationnelle est efficace et souple, et nous permet de répondre aux besoins de notre clientèle. Nous créons un milieu de travail moderne et souple au sein duquel les employés jouent un rôle actif et ont les moyens de réussir.Dans ce nouvel environnement, la gestion des talents est un élément essentiel de notre réussite future et de notre transformation. Nous devons mettre en œuvre des stratégies de recrutement progressives et promouvoir notre excellente réputation en tant qu’employeur afin d’attirer les personnes les plus talentueuses.Parallèlement, nous devons continuer de mettre l’accent sur les talents internes en plus d’identifier et de former la relève et les dirigeants de demain.Pour la LCBO, l’excellence en matière d’expérience employé est une priorité.Nous savons qu’il y a un lien direct entre l’engagement des employés et la réussite de l’entreprise. Nous avons mis en œuvre un certain nombre d’initiatives pour renforcer cet engagement, notamment en améliorant les programmes de formation, d’avancement professionnel, de gestion du rendement et de rétroaction offerts au personnel.Nous estimons que la communication directe avec le personnel est essentielle pour offrir une excellente expérience employé. Nous mènerons plus souvent des sondages ciblés auprès de nos employés afin de mieux répondre à leurs commentaires. Nous sommes persuadés que nous pouvons faire de la LCBO un lieu de travail encore plus agréable.

28

3


Élaborer une approche intégrée pour la gestion des talents

• Mettre en œuvre une approche progressive à l’échelle de l’entreprise pour la gestion des talents et du rendement, et la planification de la relève

• Améliorer la stratégie d’acquisition de talents et notre image de marque en tant qu’employeur

Procéder à une transformation organisationnelle et culturelle

• Élaborer et mettre en œuvre un modèle opérationnel qui appuiera la transition de la LCBO vers un grossiste axé sur le service à la clientèle et un détaillant offrant ses produits par l’entremise de plusieurs canaux

• Préparer le personnel au nouveau marché plus compétitif en renforçant les capacités clés et en procédant à une transformation culturelle

Élaborer un modèle de relations de travail et de rémunération durable et compétitif

• Promouvoir un modèle de renouvellement des relations de travail axé sur les intérêts et la collaboration afin de préparer l’entreprise à l’évolution du marché

• Passer en revue la stratégie de rémunération afin de soutenir les employés talentueux dont l’entreprise a besoin pour réussir dans un marché où la concurrence est de plus en plus forte



• Accroître l’efficience opérationnelle et faciliter la prise de décisions fondée sur des données en ayant recours à un système de gestion des ressources humaines et à un mécanisme libre-service destiné aux employés et aux cadres

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ANNEXE

Plan financier triennal de la LCBO

État des résultats (en millions de $)



Plan 2017-2018



Total pour le plan triennal2017-2018 à 2019-2020

Ventes nettesAugmentation (%) sur 12 mois

5 569 $6,8 %

5 888 $5,7 %

6 220 $5,6 %

6 458 $*3,8 %

6 723 $4,1% 19 400 $

Coût des biens vendusAugmentation (%) sur 12 mois

2 785 $7,5 %

2 944 $5,7 %

3 110 $5,6 %

3 235 $4,0 %

3 364 $ 4,0 % 9 708 $

Marge bénéficiaire bruteAugmentation (%) sur 12 mois

Marge brute en %

2 785 $6,1 %

50,0 %

2 944 $5,7 %

50,0 %

3 110 $ 5,6 %

50,0 %

3 223 $ 3,6 %

49,9 %

3 359 $ 4,2 %

50,0 %

9 692 $

50,0 %

Charges d’exploitationAugmentation (%) sur 12 mois


720 $ 5,1 %

12,9 %

780 $8,4 %

13,3 %

833 $6,7 %

13,4 %

880 $ 5,7 %

13,6 %

933 $ 6,0 %

13,9 %

2 646 $

13,6 %

Autres chargesAugmentation (%) sur 12 mois


152 $(0,2 %)

2,7 %

168 $ 10,4 %

2,9 %

181 $7,7 %2,9 %

186 $ 2,7 %2,9 %

194 $ 4,1 %2,9 %

561 $

2,9 %

Total des chargesAugmentation (%) sur 12 mois


872 $4,1 %

15,7 %

949 $8,8 %

16,1 %

1 014 $ 6,9 %

16,3 %

1 066 $5,2 %

16,5 %

1 127 $ 5,7 %

16,8 %

3 207 $

16,5 %

Revenus d’exploitationAugmentation (%) sur 12 mois

1 912 $ 7,1 %

1 995 $ 4,3 %

2 096 $ 5,0 %

2 156 $ 2,9 %

2 232 $ 3,5 % 6 484 $

Autres revenusAugmentation (%) sur 12 mois

55 $ 70,2 %

326 $ 488,9 %

41 $ (87,4 %)

43 $ 3,9 %

43 $ 1,4 % 127 $

Bénéfice net 1 968 $ 2 321 $ 2 137 $ 2 199 $ 2 276 $ 6 612 $ Bénéfice net normalisé**

Augmentation (%) sur 12 mois1 968 $

8,2 % 2 050 $

4,2 % 2 137 $

4,3 %2 199 $

2,9 % 2 276 $

3,5 %

En % des ventes nettes 35,3 % 39,4 % 34,4 % 34,1 % 33,9 % 34,1 %

Dépenses en immobilisations 76 $ 83 $ 85 $ 85 $ 85 $ 255 $

*L’adoption de l’IFRS 15 entraînera une modification comptable pour les ventes directes des établissements vinicoles à compter de l’exercice 2018-2019, ce qui réduira les ventes totales d’environ 70 M$ par année, mais n’aura aucune incidence sur la marge bénéficiaire comptabilisée. Aux fins de comparaison, les chiffres ci-dessus ne tiennent pas compte de cette modification.

** Exclut un gain extraordinaire de 272 M$ en 2016-2017 découlant de la vente du siège social.

30

Plan de communication

Tous les ans, la LCBO élabore un plan de communications afin de soutenir ses priorités. Ce plan comporte des initiatives de communication interne et externe et fait appel à divers modes et outils de communication accessibles, notamment les suivants :

• couverture médiatique et achats médias;

• communications numériques et en ligne;

• publications de l’entreprise;

• médias sociaux;

• gestion des questions d’intérêt;

• relations avec les médias.

La LCBO s’assure que son propriétaire, soit le gouvernement de l’Ontario, est tenu au courant des questions ayant une incidence sur ses activités, sur les lois et règlements et sur les politiques publiques.

Pendant la transformation de la LCBO, les communications internes et externes seront essentielles afin d’informer régulièrement nos parties prenantes et nos partenaires des progrès réalisés et afin de sensibiliser nos employés pour qu’ils puissent y participer. Au cours de cette période de changements, la LCBO continuera de communiquer son respect de ses valeurs fondamentales, de ses mandats et de ses objectifs. L’utilisation de nouveaux modes, de nouvelles plateformes et de nouveaux outils de communication, particulièrement dans le monde numérique, nous aidera à atteindre nos objectifs de communication et à accroître notre portée.

La LCBO s’est engagée à communiquer au moment opportun, avec efficacité et de façon transparente avec les intervenants clés, y compris le public, nos clients, les médias, l’industrie des boissons alcooliques, les groupes s’intéressant à la responsabilité sociale, le gouvernement et nos employés. Des communications claires sont essentielles pour permettre à la LCBO de s’acquitter de son mandat en matière de responsabilité sociale d’entreprise, de maximiser les rendements pour la population de l’Ontario et de soutenir les producteurs locaux.

31

ANNEXE

Le programme de GRE de la LCBO comprend un cadre de risque, un processus d’évaluation de la GRE, un suivi continu des principaux risques et la production d’un rapport semestriel à l’intention du comité de vérification du conseil d’administration. Nous avons répertorié et classé 17 risques pouvant avoir une incidence négative sur le rendement de la LCBO. La haute direction est chargée d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies d’atténuation de ces risques.

Voici les trois plus grands risques pour la LCBO :

1 la modification des politiques et des mesures législatives du gouvernement;

2 la concurrence et l’attachement de la clientèle;

3 les risques liés aux relations de travail.

MODIFICATION DES POLITIQUES ET DES MESURES LÉGISLATIVES DU GOUVERNEMENTComme la LCBO est un organisme public qui évolue au sein d’une industrie réglementée, elle est touchée par les modifications apportées aux lois et aux règlements, aux accords commerciaux interprovinciaux et internationaux, ainsi qu’aux directives et aux normes régissant la fonction publique.

Tous ces facteurs ont une incidence sur nos opérations. Par conséquent, toute modification importante apportée aux politiques et aux mesures législatives peut présenter un risque pour notre entreprise.

Nos initiatives de gestion des risques de l’entreprise (GRE) sont intégrées à notre plan stratégique et à nos opérations. La LCBO a recours à divers processus pour atténuer les risques auxquels elle est exposée. Nous nous sommes engagés à parfaire le programme de GRE et à optimiser notre capacité d’atteindre tous nos objectifs.

Gestion des risques de l’entreprise

Planification stratégique Où voulons-nous aller?

GRE : Qu’est-ce qui peut mal tourner

et que faisons-nous pour l’éviter?

Évaluation du rendement :

Quels résultats obtenons-nous?

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Pour atténuer ce risque, la LCBO fait part de ses commentaires au gouvernement et lui donne des conseils au sujet des effets possibles de toute modification proposée des politiques et des mesures législatives sur le rendement financier et les opérations de l’entreprise. De plus, nous avons in-stauré une culture axée sur la souplesse et la collaboration afin de nous adapter rapidement aux changements de l’environnement dans lequel nous évoluons. Enfin, nous mettons toujours l’accent sur l’excellence en matière de vente socialement responsable, d’expérience client et d’efficience opérationnelle.

CONCURRENCE ET ATTACHEMENT DE LA CLIENTÈLE La LCBO fait face à une concurrence plus forte depuis que le gouvernement a pris la décision d’autoriser jusqu’à 450 épiceries à vendre de la bière, du cidre ou du vin, ou plusieurs de ces boissons.Les épiceries jouissent d’un avantage concurrentiel, car elles permettent aux consommateurs d’acheter des aliments et des boissons alcooliques au même endroit. Cette concurrence pourrait entraîner une diminution du nombre de clients dans nos succursales.Pour relever ces défis, la LCBO déploiera des efforts en vue de renforcer l’attachement de la clientèle, particulièrement sur le plan émotif (valeur de la marque), et mettra l’accent sur ce qui la distingue des épiceries comme les connaissances de son personnel, les produits exclusifs et sa plateforme de commerce électronique. L’élaboration de stratégies et la mise en œuvre d’initiatives visant à mieux faire connaître nos marques et à attirer les clients dans nos succursales nous aideront dans ces efforts. De plus, nous nous concentrerons sur notre rôle de grossiste afin d’offrir une expérience d’achat harmonieuse aux épiceries et de solidifier notre position à l’avenir.

RISQUE LIÉ AUX RELATIONS DE TRAVAILLe Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario (Division des employés de la Régie des alcools) représente plus de 7 000 employés de la LCBO pour la négociation collective et les relations patronales-syndicales. L’efficacité et le rendement de la LCBO sont directement liés à la qualité de ces relations, au degré d’engagement des employés et aux conditions établies lors de négociations collectives.Ce risque s’est accru en raison de la mise en œuvre récente d’une grille salariale unique pour le personnel de vente au détail et de la négociation collective en cours.Pour atténuer ce risque, la LCBO mise sur des relations positives avec les em-ployés, l’établissement d’un dialogue continu sur les questions d’intérêt général et les initiatives ciblées visant le maintien d’un environnement de travail axé sur la collaboration. La LCBO maintient un dialogue avec le Syndicat grâce aux rencontres patronales-syndicales provinciales et locales portant sur les relations de travail, la santé et la sécurité. Les stratégies d’engagement des employés ciblant l’ensemble de l’entreprise ou les divisions visent à faire de la LCBO un endroit où il fait bon travailler.

La LCBO continuera de gérer ces risques et de faire progresser son processus de gestion des risques de l’entreprise afin de protéger ses objectifs en la matière et de faciliter leur réalisation. En intégrant des programmes de gestion des risques efficaces à sa planification stratégique, la LCBO atténue ces derniers et les facteurs qui pour-raient nuire à sa capacité d’atteindre ses objectifs.

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Documents

Plan stratégique 2017-2020 de la - LCBO · L’avenir 20 Priorités stratégiques 22 1er objectif : Excellence en matière d’expérience client 24 2e objectif : Excellence en matière