Planification, suivi et évaluation de projet : Comment renforcer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité des interventions d’Humanité & Inclusion

Guide méthodologique

Direction des Opérations Janvier 2017, mise à jour Juillet 2018

GM 21

Auteurs

Michael CARRIER Stéphanie LEGOFF

Contributeurs

Erica BONNET-LAVERGE Louis BOURGOIS Aude BRUS Catherine DIXON Marlène DUSSAUGE Laurence LECLERCQ Grégory LEPINE Marie-Catherine MABRUT Verena RICHARDIER Grégoire RIVIERE Frédéric SEGURET Ana CALVO

Comité de pilotage

Gilles DELECOURT Grégory DOUCET

Marion HERAUD Marie LEDUC Gilles CERALLI Graziella LIPPOLIS Laurence LECLERCQ Gregory LEPINE

Illustrations

Bernard de Vienne

Crédit photographique

© Sébastien Rieussec / HI (Mali, 2013)

Édition

Humanité & Inclusion Direction Innovation, Impact & Information Stéphanie DEYGAS

Un grand nombre de personnes ont également contribué à l'établissement de ce guide méthodologique de manière directe ou indirecte. Il est impossible de toutes les citer ici. Cependant nous souhaitons adresser nos plus vifs remerciements aux représentants des équipes terrain et siège qui ont apporté leur concours en termes d'outils et d'idées pratiques pour ce guide méthodologique.

Ce guide a fait l’objet de plusieurs versions à différentes périodes, et la version présente a bénéficié encore d’un certain nombre de contributions éclairantes (Luciano LOIACONO, Alexandra MEGE, Mathieu CHAUMEIL, Pierre GALLIEN, Claudio RINI, Ludovic BOURBE, Jean-Baptiste RICHARDIER, Jean-Pierre DELOMMIER).

1

Sommaire

Avant-propos (par Florence Daunis) ............................................................................................... 5

Introduction .......................................................................................................................................... 6

1. Pourquoi ce guide méthodologique ? ............................................................................................ 6

2. A qui s’adresse ce guide méthodologique ? ................................................................................ 7

3. Comment a été élaboré ce guide méthodologique ? ................................................................. 8

4. Comment est organisé ce guide méthodologique ? .................................................................. 8

5. Comment utiliser ce guide méthodologique ? ............................................................................. 9

I. PRINCIPES ET REPERES .............................................................................................................. 11

1. La qualité des actions de solidarité internationale ......................................................... 11

1.1 Les enjeux du secteur : questionnements et engagements qualité ............................... 11

1.2 Cadres de référence internationaux ......................................................................................... 13

2. Notions clés de planification-suivi-évaluation des projets ........................................... 17

2.1 Autour du projet ............................................................................................................................. 17

2.2 Planification, suivi et évaluation ................................................................................................ 21

2.3 Gestion des données..................................................................................................................... 27

2.4 Qualité, apprentissage et redevabilité ..................................................................................... 32

2.5 Parties prenantes ........................................................................................................................... 34

3. Modèles de référence ............................................................................................................ 37

3.1 Gestion axée sur les résultats .................................................................................................... 37

3.2 Approche Cadre logique .............................................................................................................. 38

3.3 Approches orientées vers le changement .............................................................................. 41

3.4 Redevabilité envers les bénéficiaires ....................................................................................... 42

3.5 Tendances du secteur ................................................................................................................... 44

2

4. Système de planification, suivi et évaluation des projets de HI ...................................... 46

4.1 La politique institutionnelle de Planification, Suivi et Evaluation projet ........................ 47

4.2 Quand ? Planification-suivi-évaluation dans le cycle du projet ....................................... 52

4.3 Quoi ? Données prioritaires ......................................................................................................... 54

4.4 Comment ? Modalités de planification-suivi-évaluation des projets ............................. 56

4.5. Avec qui ? Les différents acteurs d’un projet HI .................................................................. 57

5. Synthèse - Ce qu’il faut retenir de la partie 1 ..................................................................... 60

II. GUIDE PRATIQUE : Planification, suivi et évaluation dans le cycle de projet .................. 64

Etape 1 - Diagnostic initial .......................................................................................................... 65

1. Introduction ........................................................................................................................................ 65

2. Identification et décision ................................................................................................................. 66

3. Préparation et lancement ............................................................................................................... 68

4. Collecte de données ......................................................................................................................... 68

5. Analyse et formalisation ................................................................................................................. 70

6. Décision ............................................................................................................................................... 70

7. Avec qui ? Rôles ................................................................................................................................ 70

8. Quels supports ? Outils, guidances, exemples ........................................................................ 72

Etape 2 - Conception .................................................................................................................... 74

1. Introduction ........................................................................................................................................ 74

2. Préparation ......................................................................................................................................... 75

3. Définition du projet interne ............................................................................................................ 76

4. Demande de financement .............................................................................................................. 82

5. Engagement, signature d’un contrat de financement ........................................................... 84

6. Avec qui ? Rôles ................................................................................................................................ 84

7. Quels supports ? Outils, guidances et exemples .................................................................... 86

3

Etape 3 - Lancement ..................................................................................................................... 87

1. Introduction ........................................................................................................................................ 87

2. Analyse ................................................................................................................................................ 88

3. Planification ........................................................................................................................................ 89

4. Mobilisation ........................................................................................................................................ 92

5. Communication ................................................................................................................................. 93

6. Avec qui ? Rôles ................................................................................................................................ 94

7. Quels supports ? Outils, guidances et exemples .................................................................... 96

Etape 4 - Mise en œuvre .............................................................................................................. 98

1. Introduction ........................................................................................................................................ 98

2. Réalisation des activités et gestion des ressources ............................................................... 99

3. Pilotage et optimisation ................................................................................................................ 103

4. Participation, coopération et synergie ...................................................................................... 109

5. Information et communication .................................................................................................... 113

Etape 5 - Clôture ......................................................................................................................... 117

1. Introduction ...................................................................................................................................... 117

2. Clôture opérationnelle ................................................................................................................... 118

3. Clôture contractuelle, financière et administrative ............................................................... 119

4. Partage............................................................................................................................................... 121

5. Avec qui ? Rôles .............................................................................................................................. 121

6. Quels supports ? Outils, guidances et exemples .................................................................. 123

Synthèse - Ce qu’il faut retenir de la partie 2 ....................................................................... 124

III. FICHES PRATIQUES ET OUTILS ........................................................................................... 128

1. Outils proposés pour répondre aux engagements minimaux d’action........................... 128

2. Guide de gestion de projet ........................................................................................................... 128

3. Fiches pratiques en lien avec le système de planification-suivi-évaluation projet ..... 130

4. Opérationnalisation du référentiel qualité projet ................................................................... 130

5. Glossaire ............................................................................................................................................ 132

6. Bibliographie de référence ........................................................................................................... 138

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Avant-propos

Nos sociétés, et par extension les organisations humanitaires comme Humanité & Inclusion (HI), font face à des besoins toujours plus importants, tant pour la fourniture de produits de premières nécessités que pour le transfert de compétences et de connaissances, et ce dans un environnement financier de plus en plus contraint.

Ce guide méthodologique représente de fait une étape importante pour le déploiement de la Politique Institutionnelle de Planification, Suivi et Evaluation (PSE) des projets de HI. Trois attitudes, trois compétences, trois objectifs assumés et portés, bien qu’il nous soit parfois difficile de les mettre en œuvre parce que soumis à la volatilité de certains contextes d’intervention, à la précarité d’un financement, à la difficulté d’accès aux populations que nous servons. Pour favoriser la mise en œuvre de cette Politique, des outils ont été développés concernant les engagements minimaux d’action, et un guide pratique de gestion de projet a été proposé aux équipes de HI afin qu’elles puissent poser un système de planification-suivi-évaluation de projet adapté à chaque zone d’intervention.

Ce guide méthodologique complète et finalise ce cadre de déploiement, en précisant les points clés de la Politique Institutionnelle, et en répondant aux interrogations des équipes de HI et de ses partenaires suite au lancement de notre Politique Institutionnelle en novembre 2015. En renforçant nos capacités de suivi et d’analyse, ainsi que nos mécanismes de redevabilité, ce guide méthodologique participe également à la mise en œuvre de la Stratégie Institutionnelle de HI (2016-2025).

Il contribue notamment à garantir et démontrer que nos actions :

• Produisent des changements positifs sur les conditions de vie de nos populations bénéficiaires,

• Participent au renforcement des capacités de nos partenaires, • Induisent des attitudes plus inclusives.

Je tiens à remercier tous les acteurs du siège et du terrain pour leurs contributions au processus de réflexion collective qui a permis d’aboutir à la création de ce document.

Nous avons tous un rôle à jouer pour faciliter la mise en œuvre d’un système de planification-suivi-évaluation de projet qui participe à renforcer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité des interventions de HI et de ses partenaires. Je vous souhaite de trouver dans ce guide les éléments qui pourront vous aider à contribuer à cette dynamique, qui reste au service de nos partenaires et de nos bénéficiaires.

Florence Daunis Directrice de la Direction des Opérations

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Introduction « Comment pensez-vous pouvoir répondre aux besoins prioritaires des personnes handicapées et des personnes vulnérables ? »1

… en dépolluant une zone contaminée par des mines et autres restes explosifs de guerre ? En facilitant l’accès à l’éducation pour des enfants handicapés ? En proposant des soins de réadaptation ? En facilitant le recrutement d’équipes d’interventions compétentes et engagées au bon moment ? En assurant la couverture des besoins fondamentaux de populations affectées par une crise ? En facilitant le transport de biens de premières nécessités ? En mobilisant et optimisant l’utilisation de ressources financières au service de notre action ? En sensibilisant des populations sur la sécurité routière ? En assurant la protection des personnes ? En coordonnant des actions de plaidoyer visant à l’amélioration des conditions de vie de nos populations cibles ? …

… en faisant tout cela par le biais de projets.

Des milliers de personnes travaillent pour ou avec HI. Elles sont impliquées chaque jour dans la réponse aux besoins prioritaires des personnes handicapées et des personnes vulnérables à travers la mise en œuvre, le support et le suivi de projets. Sur l’ensemble des interventions de HI en 2016, plus de 99% d’entre elles sont mises en œuvre par le biais de projet2. Un système de planification-suivi-évaluation des projets représente par conséquent un élément clé de la qualité de nos interventions.

1. Pourquoi ce guide méthodologique ?

Ce guide méthodologique complète et précise la Politique Institutionnelle de Planification, Suivi et Evaluation des projets de HI. Il s’inscrit dans une démarche institutionnelle de mise en place d’un système global de planification-suivi-évaluation des projets organisé autour de quatre niveaux (et de documents relatifs à chaque niveau) :

1. Niveau 1. Quels sont les éléments fondamentaux de planification, suivi et évaluation des projets ? Formalisation d’une Politique Institutionnelle de planification, suivi et évaluation des projets.

1 Inspiré du PM4NGO (2011). Guide du PMD Pro Gestion de projets pour les professionnels du secteur de développement. p. 9 2 Les autres interventions étant réalisées par le biais de contrat de service.

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2. Niveau 2. Que faire ? Pour quelle valeur ajoutée ? Publication de ce guide méthodologique pour expliciter les éléments fondamentaux de la Politique Institutionnelle, et répondre aux interrogations exprimées par les équipes et les partenaires de HI.

3. Niveau 3. Comment faire ? Quand ? Avec qui ? Proposition d’un guide de gestion de projet à adapter pour chaque desk ou programme pour formaliser un cadre de planification-suivi-évaluation projet spécifique à chaque zone d’intervention.

4. Niveau 4. Quels supports/quelle aide à l’action ? Développement d’outils pour faciliter la mise en œuvre des engagements minimaux d’action.

Visant à renforcer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité de nos interventions, ce guide méthodologique a pour objectifs spécifiques de :

• Positionner la Politique de Planification, Suivi et Evaluation des projets de HI par rapport aux tendances du secteur de la solidarité internationale et aux cadres de références internes.

• Proposer une vision globale des mécanismes de planification, de suivi et d’évaluation des projets de HI, en soulignant leur finalité, leurs modalités de mise en œuvre, le rôle des différents acteurs (internes et externes) et les bonnes pratiques identifiées à chaque étape du cycle de projet.

• Identifier et préciser les pratiques facilitant la mise en place d’un système de planification-suivi-évaluation des projets au service des équipes de HI et de ses partenaires.

2. A qui s’adresse ce guide méthodologique ?

Ce guide constitue un cadre méthodologique commun à toutes les équipes impliquées dans la réalisation, le support et le suivi de nos projets sur le terrain, quel que soit la zone, le secteur ou le contexte d’intervention.

Il s’adresse notamment aux :

• Equipes projet sur le terrain et aux partenaires opérationnels qui mettent en œuvre et suivent les projets.

• Coordinateurs sur le terrain (opérationnels, techniques, services support…) et aux Chargés de Suivi, Evaluation, Redevabilité et Apprentissage qui jouent un rôle clé dans la mise en œuvre du cadre de planification-suivi-évaluation projet dans nos zones d’intervention.

• Aux directions géographiques, directions thématiques, direction des financements institutionnels, service logistique, direction des ressources humaines, service sécurité… qui appuient et suivent les projets.

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3. Comment a été élaboré ce guide méthodologique ? Ce guide méthodologique est issu d’un processus de réflexion collective, qui a impliqué durant plus de trois ans nombre d’acteurs du siège et du terrain.

Il a été construit sur la base d’un diagnostic des pratiques de suivi-évaluation et de la gestion de la qualité des projets, diagnostic à la fois qualitatif (collecte et analyse des outils existants, missions terrain, entretiens) et quantitatif (consultation via un questionnaire adressé aux équipes opérationnelles et techniques en décembre 2013). Cette démarche a permis de collecter les attentes et les recommandations des différents acteurs impliqués dans la mise en œuvre, le support et le suivi des projets.

Un comité de pilotage a eu pour rôle de suivre l’évolution des différents travaux menés par quatre groupes de travail3, constitués de représentants du siège et du terrain. La réflexion de ces groupes de travail a été également nourrie par des consultations menées auprès des autres services et directions.

Enfin, ce guide méthodologique s’est également inspiré des ressources externes sur les enjeux de planification-suivi-évaluation, ainsi que des enjeux en débat sur la scène internationale sur la qualité de l’action humanitaire auxquels HI participe dans le cadre de plusieurs réseaux4.

4. Comment est organisé ce guide méthodologique ? Ce document est divisé en trois parties :

• La partie « Principes et repères » définit les notions clés de planification-suivi-évaluation des projets et décrit l’environnement dans lequel s’inscrit ce guide méthodologique, à la fois en externe et en interne à l’organisation.

3 Quatre groupes de travail : 1. Ecriture de la Politique Institutionnelle. 2. Formalisation d’un référentiel qualité projet. 3. Evolution de l’outil de planification, suivi et évaluation projet (PM-Box). 4. Renforcement du lien suivi opérationnel / suivi financier. 4 Sur les enjeux liés à la qualité, l’évaluation et l’apprentissage, HI collabore régulièrement avec des acteurs francophones comme le réseau F3E (Evaluer-Echanger-Eclairer) ou le groupe URD (Groupe Urgence Réhabilitation Développement). Au niveau international, HI contribue de manière active depuis plusieurs années, en son nom et en lien avec Coordination Sud, au Quality and Accountability Initiatives Group, qui rassemble les acteurs principaux de la formation, de la standardisation, de l’évaluation et de la gestion des connaissances, parmi lesquels l’ALNAP (Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action).

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• La partie « Guide pratique » est organisée autour des étapes du cycle de projet et explique comment mettre en œuvre les engagements minimaux d’action de la Politique Institutionnelle de Planification, Suivi et Evaluation des projets de HI.

• Enfin, la partie « Fiches pratiques et outils » présente les outils et supports principaux facilitant la mise en place d’un système de planification-suivi-évaluation des projets de HI.

Ce qui ne se trouve pas dans ce guide méthodologique :

• Ce guide n’est pas un guide de gestion de projet. Si les éléments de planification, suivi et évaluation de projet représentent une part importante de la gestion de projet, ce guide n’intègre pas d’autres éléments clés de gestion de projet comme l’art et la science du management (gestion du personnel, orientation des équipes, communication claire…) qui représentent aussi des facteurs importants de réussite (ou d’échec) des projets.

• Ce guide n’est pas un cadre technique spécifique à un secteur donné. Il propose des recommandations transversales et d’autres qui doivent ensuite être déclinées par secteur technique d’intervention.

• Ce guide n’est pas un guide de gestion de mission/programme. Il est centré sur le niveau projet et ne traite par conséquent pas des aspects relatifs au management de mission/programme.

5. Comment utiliser ce guide méthodologique ?

Nous recommandons à tous ceux qui ont des responsabilités en termes de participation au diagnostic, à la conception et/ou la mise en œuvre d’un projet de HI d’utiliser ce document :

• Toute personne impliquée directement ou indirectement dans le support et le suivi de nos projets peut lire la partie « Principes et repères » pour comprendre l’environnement interne et externe des projets de HI et de ses partenaires.

• Tout coordinateur de programme/mission peut se référer à ce guide méthodologique pour adapter un guide de gestion de projet spécifique à une zone d’intervention, et/ou répondre aux interrogations des équipes projet.

• Tout membre d’une équipe projet ou partenaire peut utiliser ce guide pour partager une compréhension commune des notions clés, et identifier comment mettre en œuvre les engagements minimaux d’action de planification, suivi et évaluation des projets de HI.

Des récapitulatifs à la fin de chaque partie servent de source de référence rapide.

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Un module de e-learning est également disponible pour faciliter l’appropriation des messages clés de ce guide méthodologique.

Dans le but de garantir sa pertinence, ce guide sera révisé régulièrement. Des suggestions ou d’autres leçons tirées de l’expérience sur le terrain pourront être intégrées dans les prochaines versions.

Ce qu’il faut retenir de l’introduction

• Sur l’ensemble des interventions de HI en 2016, plus de 99% d’entre elles sont mises en œuvre par le biais de projet5. Un système de planification-suivi-évaluation projet représente par conséquent un élément clé de la qualité de nos interventions.

• Ce guide méthodologique s’inscrit dans une démarche institutionnelle de mise en place d’un système global de planification-suivi-évaluation des projets de HI.

• Il vise à renforcer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité de nos interventions. • Il constitue un cadre méthodologique commun à toutes les équipes impliquées

dans la réalisation, le support et le suivi de nos projets sur le terrain, quel que soit la zone, le secteur ou le contexte d’intervention.

• Il est issu d’un processus de réflexion collective, qui a impliqué durant plus de trois ans nombre d’acteurs du siège et du terrain.

• Nous recommandons à tous ceux qui ont des responsabilités en termes de participation au diagnostic, à la conception et/ou la mise en œuvre d’un projet de HI d’utiliser ce document.

5 Les autres interventions étant réalisée par le biais de contrat de service.

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I. PRINCIPES ET REPERES

1. La qualité des actions de solidarité internationale

1.1 Les enjeux du secteur : questionnements et engagements qualité

Les débats sur la qualité de l’aide humanitaire et l’efficacité de l’aide au développement se sont fortement développés depuis le milieu des années 1990.

Le génocide rwandais en 1994 a déclenché un tournant dans les questionnements et engagements des organisations de solidarité internationale sur la qualité de leur travail.

Réfugiés rwandais - Camp Kimbumba, Goma (DR Congo), 1994

Suite au déplacement de milliers de réfugiés au nord de Goma, dans l’ex-Zaïre, et l’impuissance des organisations humanitaires face à une épidémie de choléra ayant fait des milliers de morts dans les camps, une première évaluation conjointe multi-acteurs sur le travail humanitaire a, entre autres, pointé un professionnalisme insuffisant6.

Ces questionnements et engagements sur la qualité des actions de solidarité internationale se sont poursuivis au cours des années 2000 avec des crises (exemple : Arche de Zoé en France) qui ont fragilisé la confiance des donateurs, les doutes sur l’efficacité de l’aide, l’arrivée de nouveaux acteurs de la solidarité internationale (armées, acteurs du Sud…) et la complexité de plusieurs interventions majeures (Lybie, Syrie…).

1.1.1 Initiatives « qualité » des organisations de la société civile

Concernant plus spécifiquement l’aide humanitaire d’urgence, sept initiatives « qualité et redevabilité » ont été développées et ont servi de référence jusqu’à aujourd’hui7 :

6 Rapport d’Evaluation Commune sur l’Intervention d’Urgence au Rwanda, 1997. 7 Initiatives qualité et redevabilité : Questions - réponses.

©Tom

Stoddart / Getty Im

ages

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1. People In Aid – A été fondé en 1995 et a pour objectif, à travers notamment son code de bonnes pratiques, d’aider les agences à rehausser la qualité de leurs ressources humaines.

2. Le Projet Sphère – A été lancé en 1997 et a pour finalité de proposer une démarche qualité pour l’aide d’urgence. Le Projet Sphère a développé un manuel et identifié des normes minimales dans quatre domaines clés de l’assistance humanitaire (eau, assainissement et promotion de l’hygiène ; sécurité alimentaire, nutrition et aide alimentaire ; abris, établissements humains et articles non alimentaires ; services médicaux).

3. ALNAP – Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action (Réseau pour l’apprentissage actif sur la responsabilité et la performance au sein de l’action humanitaire) – Fondé en 1997 et basé au Overseas Development Institute (ODI) à Londres, ALNAP est un réseau humanitaire international dont le but est de promouvoir l’apparition d’une culture d’apprentissage dans l’ensemble du secteur humanitaire afin d’en améliorer la performance.

4. HAP-I – Humanitarian Accountability Partnership International (Partenariat International pour la Redevabilité Humanitaire) - Fondé en 2003 en Suisse par un groupe d’agences humanitaires qui a pris l’engagement de rendre l’action humanitaire plus redevable envers les personnes censées en bénéficier, à travers notamment la création et la promotion de « Principes de redevabilité ».

5. Synergie Qualité – Lancé en 2003 par Coordination Sud (Coordination nationale des organisations françaises de solidarité internationale), le guide « Synergie Qualité » défend l’idée d’une qualité des actions de solidarité internationale comprise dans un cadre multi-dimensionnel à cinq composantes : éthique humanitaire ; gouvernance associative ; gestion des ressources humaines ; cycle de projet ; rôle des populations affectées. L’ambition de cette approche est de permettre aux ONG de mettre en place leur propre principe de qualité sur la base de ces cinq composantes.

6. Le Compas Qualité – Lancé en 2004 par le groupe URD, organisme de recherche, d’évaluation et de formation dans le secteur humanitaire, le « Compas Qualité » appuie les acteurs humanitaires dans la qualité de gestion de leur projet sur le terrain en offrant un système de pilotage (questions clés) et d’évaluation.

7. Le projet de renforcement des capacités dans le secteur humanitaire (ECB), redevabilité et mesure d’impact – Formalisé en 2007 dans le guide de référence « The Good enough guide », ce projet synthétise la mise en commun des pratiques terrain de sept organisations (Care International, Secours Catholique, the International Rescue Committee, Mercy Corps, Oxfam GB, Save the Children US, and World Vision International) pour améliorer la mesure d’impact des projets et la redevabilité vis-à-vis des bénéficiaires.

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1.1.2 Qualité, redevabilité et efficacité de l’aide

Parallèlement, les débats internationaux sur l’efficacité de l’aide initiés à Rome en 2002 et centrés autour de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide8 (2005) et du Programme d’Action d’Accra9 (2008) ont marqué un tournant important dans la gestion de l’aide internationale.

La Déclaration de Paris a fixé les grands principes de coopération (Appropriation, Ajustement, Harmonisation, Responsabilité mutuelle), et a mis en avant une Gestion axée sur les résultats, qui enjoint les pays à mettre en place des systèmes permettant de suivre et d’évaluer la performance de leur action. Le Programme d’Action d’Accra (PAA) a contribué à mettre en œuvre les principes de la Déclaration de Paris, notamment en soulignant l’importance de l’appropriation par les pays et la nécessité de rendre des comptes quant aux résultats.

Dans ce contexte, les bailleurs sont davantage exigeants sur la capacité des opérateurs qu’ils financent à rendre compte des résultats de leurs interventions. Imposant parfois des mécanismes de suivi-évaluation spécifiques, et/ou la mise en œuvre d’approches nouvelles (comme la théorie du changement), et promouvant des concepts liés à la performance de l’action (Value for Money), les bailleurs attendent des ONG qu’elles démontrent les changements positifs pour les groupes-cibles induits par les actions financées, et ce, avec un souci d’efficience de plus en plus présent.

1.2 Cadres de référence internationaux

Suite à ces questionnements et engagements, les éléments suivants représentent actuellement les cadres de référence internationaux principaux de la qualité des actions de solidarité internationale.

1.2.1 Cadres légaux internationaux

Un certain nombre de cadres légaux internationaux influencent fortement les actions de solidarité internationale. Il existe des règles qui conditionnent nos capacités d’action tout en nous offrant de réelles possibilités d’intervention.

8 Charte rédigée en 2005 sous l’égide du Comité d’Aide au Développement de l’OCDE. Elle a été approuvée symboliquement par les agences nationales d’aide au développement et par les dirigeants des pays bénéficiaires qui s’étaient réunis pour l’occasion. 9 3ème Forum sur l’efficacité de l’aide après Rome (2004) et Paris.

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Visant à préserver la vie et la dignité humaines, les cadres internationaux suivants ont une importance particulière pour nos actions :

• Le Droit International Humanitaire est un ensemble de règles visant à limiter les effets des opérations de guerre, en particulier à l'égard des populations et des installations civiles, et des personnes qui ne participent pas ou plus aux combats (prisonniers, réfugiés), ainsi qu'en limitant les objectifs, les moyens et les armes de guerre10.

• La Convention internationale des droits de l’enfant (CIDE), ou Convention relative aux droits de l’enfant, est un traité international adopté par l'ONU en 1989 dans le but de reconnaître et de protéger les droits spécifiques des enfants. Cette convention est construite sur quatre grands principes qui la structurent et énoncent les orientations générales détaillées dans ses différents articles : la non-discrimination (article 2) ; l'intérêt supérieur de l'enfant (article 3) ; le droit à la survie et au développement (article 6) ; l'opinion de l'enfant (article 12).

• La Convention sur l'élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes (en anglais Convention on the Elimination of All Forms of Discrimination Against Women, CEDAW) a été adoptée le 18 décembre 1979 par l’Assemblée générale des Nations Unies. Cette convention engage les États signataires ou adhérents à éliminer toute forme de discrimination envers les femmes, et à favoriser leur plein développement dans l'ensemble des domaines politiques, économiques, sociaux, culturels et civils.

• La Convention relative aux droits des personnes handicapées est une convention internationale adoptée en 2006 par l'Assemblée générale des Nations Unies pour « promouvoir, protéger et assurer » la dignité, l'égalité devant la loi, les droits humains et les libertés fondamentales des personnes avec des handicaps en tous genres. L’objectif est la pleine jouissance des droits humains fondamentaux par les personnes handicapées, et leur participation active à la vie politique, économique, sociale et culturelle.

• Autres textes de référence pour les actions de solidarité internationale (liste non exhaustive) : Déclaration Universelle des Droits de l’Homme (1948) ; Pactes internationaux sur les droits civils, politiques, sociaux, économiques et culturels (1966) ; Conventions contre le génocide (1948), contre la torture (1984), etc.

10 Droit Humanitaire International. Wikipedia.

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1.2.2 Référentiels qualité

Les références « qualité » des actions de solidarité internationale sont aujourd’hui en pleine mutation avec deux tendances principales et complémentaires.

1. L’harmonisation et l’intégration des différents référentiels (SPHERE, HAP, PIA) au sein d’un instrument unique : la Norme Humanitaire Fondamentale11 (Core Humanitarian Standard - CHS) lancée en 2015. Elle est le résultat d’un processus animé à l’origine par HAP, People in Aid et Sphère qui ont décidé de proposer une définition commune de la qualité12 . Les neuf engagements du CHS remplacent le référentiel du HAP et de People in Aid, et les standards communs de Sphère et les 12 critères (la rose des vents) du Compas Qualité. Pour autant, les standards techniques de Sphère continueront d’exister après avoir été mis en cohérence avec le CHS, et la méthode Compas Qualité sera mise à jour pour aider à l’application et à l’adaptation de ce référentiel aux contextes.

Par ailleurs, les modalités de mise en œuvre du CHS sont encore en cours de débat, avec la tentative controversée d’introduire une certification globale.

2. L’appropriation par les acteurs de la société civile des enjeux liés à l’efficacité et à la performance de l’action, notamment via l’élaboration des Principes d’Istanbul, ou les huit Principes pour l’efficacité du développement des Organisations de la Société Civile, qui sont le résultat d’un processus extensif de consultation mondiale, et qui ont été validés en 2010 à Istanbul13.

11 http://www.corehumanitarianstandard.org/files/files/CHS_French.pdf 12 http://www.grotius.fr/le-core-humanitarian-standard-chs-nouvelle-tentative-dembrigadement-du-secteur-ou-etape-innovante-et-porteuse/ 13 https://www.coordinationsud.org/wp-content/uploads/Principes-dIstanbul.pdf

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Les huit Principes pour l’efficacité du développement des Organisations de la Société Civile

1. Respecter et promouvoir les droits humains et la justice sociale 2. Donner corps à l’équité et à l’égalité des genres en soutenant les droits des

femmes et des filles 3. Se concentrer sur la mise en capacité des personnes, l’appropriation

démocratique et la participation 4. Promouvoir un environnement durable 5. Pratiquer la transparence et la redevabilité 6. Instituer des partenariats équitables et solidaires 7. Créer et mutualiser les savoirs et s’engager dans l’apprentissage mutuel 8. S’engager à obtenir des changements positifs et durables

Ces principes représentent le fondement du Cadre International pour l’Efficacité du Développement des Organisations de la Société Civile. Ce cadre a été officiellement reconnu dans le Partenariat de Busan pour une Coopération efficace au service du développement (4ème Forum sur l’efficacité de l’aide, 2011). Ainsi, le Principe n°8 d’Istanbul visant l’atteinte et la démonstration « de résultats et d’impacts durables » engage les organisations non gouvernementales à renforcer leurs pratiques en termes de gestion de projet axée sur les résultats, notamment via le suivi et l’évaluation.

1.2.3 Engagements internationaux

Objectifs de Développement Durable (ODD, 2015). Ils constituent le cadre de référence des Nations Unies pour le développement international. Ils remplacent les huit Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), qui se focalisaient sur les seuls symptômes sociaux de la pauvreté dans les pays en développement, sans en interroger les causes structurelles ; ils n’intégraient aucune référence aux personnes handicapées et ne proposaient pas de mécanismes de redevabilité. Tous les États sont désormais concernés par l’Agenda 2030, dont les 17 objectifs sont déclinés en 169 cibles précises et reposent sur des principes ambitieux, dont "Leave no one behind" : nul objectif n’est considéré comme réalisé s’il n’est pas atteint pour tous les groupes de population.

Sommet humanitaire mondial (2016). Convoqué par le Secrétaire général des Nations Unies, le premier Sommet Humanitaire Mondial a été organisé à Istanbul en mai 2016 avec plus de 9000 participants et 173 pays représentés. Il représente un point de départ pour un processus qui devrait déboucher sur un nouveau Sommet en 2020. Les acteurs humanitaires se sont engagés sur cinq priorités : 1. Viser à régler et prévenir les conflits. 2. Veiller à faire

16

respecter le droit international humanitaire. 3. Inclure toutes les personnes dans le besoin ("Leave no one behind"). 4. Passer de l'aide d'urgence à la solution des besoins ("From Delivering Aid to Ending Need") en se focalisant davantage sur les acteurs locaux et régionaux, sur l’alerte avancée, la préparation et les partenariats. 5. Améliorer le financement et assurer une gestion plus efficace de l'usage des ressources disponibles.

Lors du Sommet, une « Charte sur l’inclusion des personnes handicapées dans d’action humanitaire » a été élaborée et ouverte à l’initiative d’une coalition d’acteurs au sein de laquelle HI a tenu une place importante. Les signataires à cette Charte s’engagent sur cinq principes afin de délivrer une aide plus inclusive :

• Non-discrimination et respect de la diversité des personnes handicapées ; • Participation des personnes handicapées dans la conception des programmes

humanitaires ; • Mise à disposition de services inclusifs ; • Mise en place de politiques mondiales inclusives ; • Coopération et coordination entre acteurs humanitaires pour améliorer l’inclusion des

personnes handicapées.

En décembre 2016, cette charte était soutenue par 140 acteurs dont 18 États, 12 agences des Nations Unies, 60 ONG et 20 organisations de personnes handicapées.

2. Notions clés de planification-suivi-évaluation des projets

Avant de poursuivre sur la description des mécanismes de planification-suivi-évaluation projet de HI, il est important de définir d'abord les notions clés liées à ce sujet.

2.1 Autour du projet

2.1.1 Projet

Projet

Un projet se définit comme « un ensemble d'activités visant à atteindre, dans des délais fixés et avec un budget, des objectifs clairement définis »14.

14 Union Européenne, Lignes Directrices-Gestion du Cycle de projet, mars 2004.

17

Un projet est : • Unique : Un objectif spécifique dans un contexte particulier à chaque projet. Il

n’existe pas deux projets identiques. • Temporaire : Une date de début et une date de fin, et donc un périmètre et des

ressources définis.

Dans la pratique, cette définition générale se traduit en plusieurs types de projets au sein de HI :

• « Projet interne » : L’intervention souhaitée répond à l’ensemble des besoins prioritaires identifiés. Il permet de se focaliser en priorité sur les besoins prioritaires des populations cibles et facilite la recherche de financement.

• « Projet mis en œuvre » : Projet financé et en cours de mise en œuvre par HI et ses partenaires. Il correspond au périmètre de responsabilité d’un chef de projet.

• « Projet partenaire » : Partie du « projet mis en œuvre » sous la responsabilité d’un partenaire opérationnel. Il correspond au périmètre de redevabilité d’un partenaire et de contrôle qualité des équipes de HI.

Ces différents types de projet ne doivent pas se confondre avec un « contrat de financement » qui peut être signé pour un ou plusieurs projets et qui permet de suivre une redevabilité bailleur à partir d’un engagement contractuel.

18

2.1.2 Gestion de projet

La gestion de projet

L'objectif de la « gestion de projet » consiste à « planifier, organiser et gérer des ressources pour garantir l'exécution appropriée d'objectifs, résultats et produits spécifiques au projet »15.

Certaines caractéristiques rendent la gestion de projet de solidarité internationale particulièrement complexe16 :

• Finalité : La livraison de résultats concrets reste un moyen pour apporter un changement aux populations cibles.

• Complexité : Tendance à fonctionner dans des contextes particulièrement complexes (ressources limitées, risques élevés, réseaux d'approvisionnement complexe, environnements politiques/financiers instables, conditions dangereuses).

• Multi-acteurs : La mise en œuvre des projets implique une grande variété d’acteurs (communautés, autorités, partenaires, bailleurs…).

• Contenu et processus : L'approche du projet est souvent aussi importante que les résultats eux-mêmes, avec notamment une priorité élevée accordée à la participation.

• Apprentissage : L’identification, l’élaboration participative de nouveaux savoirs réutilisables grâce à une réflexion sur sa pratique, leur formalisation, leur transmission est une priorité applicable à tous les projets.

2.1.3 Programme

Les termes « projet » et « programme » sont utilisés fréquemment dans le secteur de la solidarité internationale sans qu’une définition commune et précise ait été formalisée. De manière à clarifier les rôles et responsabilités à chacun de ces niveaux de gestion, la définition suivante est proposée pour HI.

Programme

Un « programme » est constitué d’un groupe de projets liés de manière coordonnée pour obtenir des avantages ainsi que le contrôle qui ne seraient pas possibles s'ils étaient gérés individuellement17.

15 PM4NGO (2011). Guide du PMD Pro Gestion de projets pour les professionnels du secteur de développement. p. 130 16 Ibid. p. 16

19

Le terme de « programme » est parfois utilisé (souvent à l’initiative d’un bailleur) pour une intervention sur un sujet spécifique qui est porté par plusieurs projets. Au sein de HI, un « programme » (ou mission) fait surtout référence à une organisation qui est positionnée dans un pays ou une région d’intervention, et qui coordonne un ou plusieurs projets dans cette zone géographique sous la responsabilité d’un directeur de programme ou d’un chef de mission.

Tableau comparatif entre les notions de « projet » et « programme »

17 Ibid. p. 129

Projet Programme/Mission

Durée

Intervention court terme avec une date de début et de fin

Intervention moyen et long termes sans forcément une date de fin prédéfinie au début du programme/mission

Périmètre

Généralement un secteur principal, complété par des secteurs secondaires selon besoins

Plusieurs secteurs principaux

Population cible

Personnes ou groupes spécifiques qui peuvent bénéficier des actions d’un projet spécifique

Toutes les personnes qui peuvent être affectées par les résultats des différents projets mis en œuvre dans le programme concerné

Contribution

Les objectifs des projets contribuent aux objectifs du programme/mission

Les objectifs du programme/mission contribuent aux objectifs de la stratégie institutionnelle

Document de référence

Document projet (cadre logique, budget) Stratégie opérationnelle

20

Un programme ou mission doit notamment permettre d’apporter les plus-values suivantes18 :

• Zone géographique : Engager les ressources de plusieurs projets dans la même zone géographique pour avoir un impact plus efficace que si chacune d'elle était utilisée séparément.

• Secteur : Favoriser les synergies entre projets de secteurs techniques différents. • Redevabilité interne : Contribuer à la stratégie institutionnelle de l’organisation. • Financement : Réaliser des économies d’échelle. • Populations cibles : Répondre aux besoins prioritaires multiples des populations

cibles. • Gestion : Assurer la meilleure coordination possible entre projets.

2.2 Planification, suivi et évaluation

Planification, suivi, évaluation

La planification, le suivi et l’évaluation peuvent être définis comme un ensemble d’activités interdépendantes et interconnectées visant à mesurer les résultats et les effets d’un projet et à en évaluer l’impact, tout en répondant aux dimensions de qualité, de redevabilité et d’apprentissage.

Un système de planification-suivi-évaluation projet qui fonctionne bien est une composante essentielle de la démarche qualité d’une organisation de solidarité internationale. Il permet de gérer, analyser, diffuser, et utiliser les informations d’un projet pour :

• Améliorer et démontrer la performance avec des informations fiables et pertinentes qui permettent d’objectiver les prises de décision et les ajustements nécessaires à tout projet.

• Documenter le projet pour alimenter les processus d’apprentissage, de communication et de plaidoyer.

• Rendre compte aux acteurs concernés sur le respect des règles (interne, autorités, donateurs...), mais aussi et surtout donner la possibilité aux bénéficiaires de nos projets de donner leur avis sur nos interventions.

18 Ibid. p. 18-19

21

2.2.1 Planification

Planification

La planification peut être définie comme un « processus permettant de définir les objectifs d’un projet, d’élaborer les stratégies, de tracer les grandes lignes des dispositions de mise en œuvre et d’attribuer les ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs »19.

La planification est considérée comme le point de départ, c’est donc une étape cruciale. La planification pose les fondements tant du projet (cadre du projet) que du système de suivi et évaluation (plan de suivi) qui appuiera la gestion du projet. Une planification mal considérée conduit inévitablement à rencontrer des difficultés dans le suivi et l’évaluation. « Echouer dans la planification, c’est planifier son échec »20.

Questions clés

• Que voulons-nous faire ? • Pourquoi ? • Avec qui et comment ? • Avec quelles ressources ? • Quand ? • Dans quel contexte ?

2.2.2 Suivi

Suivi

Le suivi se définit comme « un processus continu de collecte systématique d’informations, selon des indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes (…) des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l’utilisation des fonds alloués » 21.

19 PNUD. Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développement, 2009. 20 Citation attribuée à Benjamin Franklin ou Alan Lakein, selon les sources. 21 Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats – OCDE 2010.

22

HI demande la mise en place de deux types de suivi dans un système de planification-suivi-évaluation projet :

• Suivi de la mise en œuvre (suivi du processus) : Il permet de suivre l’utilisation des ressources, l’avancement des activités et la réalisation des produits. Il sert à analyser « comment » les activités sont exécutées – leur efficacité en termes de respect des délais et d’utilisation des ressources. Ce type de suivi inclut notamment les composantes de suivi des activités, financier, de conformité (aux lois, règles et engagements contractuels), du contexte, du renforcement de capacités et des mécanismes de retour d’information des bénéficiaires.

• Suivi des résultats (suivi de la performance) : Le suivi des résultats est axé sur l'obtention des résultats et effets escomptés ainsi que sur l’impact probable du projet. Il vise à déterminer si le projet est en voie d’atteindre les résultats planifiés (produits, réalisations et impact), et s’il a des effets non recherchés (positifs ou négatifs). Il permet d'apporter les ajustements nécessaires au projet, et fournit des informations essentielles aux évaluations du projet. Par exemple, dans le cadre d’une intervention de déminage, une analyse « avant » et « après » notre action est généralement réalisée pour analyser le niveau de réutilisation des terres dépolluées.

Questions clés

• Faisons-nous ce que nous avions dit que nous ferions ? • Sommes-nous sur la bonne voie pour atteindre les résultats souhaités ? • Prenons-nous en compte les évolutions du contexte et des besoins qui ont des

effets sur le cours du projet et sur son adaptation ?

Dans la mesure du possible, le suivi doit être : • Participatif : il convient d’y associer les membres de l’équipe projet, les partenaires

et les bénéficiaires du projet pour favoriser la compréhension et l’appropriation. • Réaliste : Les données de suivi doivent être bien ciblées et couvrir seulement ce qui

est nécessaire et suffisant pour piloter le projet et répondre aux attentes des parties prenantes.

• Proportionné : Il ne doit pas exiger trop de temps et d’investissement par rapport à la mise en œuvre du projet.

• Utile : Il doit être intégré au pilotage de projet, pour notamment apporter des données et une vision « désagrégée » en fonction de différents groupes cibles.

• Adapté : Il doit pouvoir être mis en œuvre avec le budget et les compétences des équipes de HI et de ses partenaires.

• Transparent : L’information doit pouvoir être partagée avec les bénéficiaires, les partenaires, les donateurs et toutes autres parties prenantes concernées.

23

2.2.3 Evaluation

Evaluation

L’évaluation est un processus d’ « appréciation systématique et objective d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats, incluant le partage des résultats et la mise en place de mesures correctrices » 22.

Le but est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, au regard de critères préalablement définis.

Questions clés

• Avons-nous fait ce que nous avions dit ? • Est-ce que l’intervention a contribué aux changements identifiés ? • Comment ? • Pourquoi ?

Différents types d’évaluation peuvent être menés en fonction des attentes (redevabilité ou apprentissage), de qui évalue (interne, externe, mixte), du périmètre (projet, programme, thématique, méta-analyse), de l’objet évalué (processus, impact), et du moment du cycle de projet (ex-ante – diagnostic initial ; mi-parcours – mise en œuvre ; ex-post – après l’intervention).

Le réseau du Comité d’Aide au Développement de l’OCDE a élaboré des critères d’évaluation qui sont souvent utilisés comme référence pour les évaluations dans le secteur de la solidarité internationale :

1. Pertinence : Mesure dans laquelle les activités d’aide correspondent aux priorités et aux politiques du groupe ciblé, des partenaires ou des bailleurs.

2. Efficacité : Mesure du degré de réalisation des objectifs de l’activité d’aide. 3. Efficience : Mesure à la fois qualitative et quantitative des produits considérés

comme un résultat des moyens. 4. Impact : Il s’agit des effets positifs et négatifs, directs ou indirects, intentionnels ou

non, induits par une intervention. 5. Pérennité/Durabilité : La pérennité permet de mesurer si les bienfaits d’une activité

ont des chances de perdurer une fois que le bailleur aura achevé de la financer.

22 Communauté européenne, Bases méthodologiques d’évaluation, 2006.

24

Ces critères ont été intégrés dans le référentiel qualité projet de HI, qui complète et précise ceux établis par l’OCDE.

Voir aussi « Principes et repères », Section C. Modèles de référence.

Une évaluation de qualité respecte les critères suivants :

• Impartialité et indépendance des évaluateurs • Crédibilité et transparence des évaluateurs • Utilité de l'évaluation, et de la façon dont elle est menée, pour la prise de décision • Participation des parties prenantes du projet afin de renforcer leurs capacités en

matière d’évaluation, mais surtout de leur laisser la possibilité de s’exprimer directement.

Quelle que soit sa forme, une évaluation est dite participative dans la mesure où les différentes parties prenantes de l’intervention (y compris les bénéficiaires) sont impliquées dans sa conception, sa mise en œuvre et son interprétation.

2.2.4 Planification, suivi et évaluation

Les éléments de planification-suivi-évaluation doivent être organisés de manière systémique pour renforcer les liens d’interdépendance entre ces trois composantes.

25

Différences et similitudes entre les composantes de planification, suivi et évaluation

Planification Suivi Evaluation

• En continu • Système (documents,

procédures) • Une partie du système

quotidien de gestion de projet

• Soutien aux décisions quotidiennes

• Traduit la stratégie en action

• Mise en œuvre par une diversité d’acteurs (internes et externes)

• En continu • Système (documents,

procédures) • Une partie du système

quotidien de gestion de projet

• Soutien aux décisions quotidiennes

• Suit la stratégie • Mise en œuvre par une

diversité d’acteurs (internes et externes)

• Etapes précises • Processus (étapes,

activités et objectifs) • Un support au

système de gestion de projet

• Soutien aux décisions stratégiques

• Questionne la stratégie

• Mise en œuvre par une équipe spécifique (interne ou externe).

Que voulons-nous faire ? Pourquoi ? Avec qui et comment ? Avec quelles ressources ? Quand ? Dans quel contexte ?

Faisons-nous ce que nous avions dit que nous ferions ? Sommes-nous sur la bonne voie pour atteindre les résultats souhaités ? Prenons-nous en compte les évolutions du contexte et des besoins qui ont des effets sur le cours du projet et sur son adaptation ?

Avons-nous fait ce que nous avions dit ? Avons-nous contribué aux changements que nous visions ? Comment ? Pourquoi ?

Basé sur le même référentiel qualité projet – Le système de planification et de suivi informe l'évaluation

26

Différencier les composantes de planification-suivi-évaluation avec l’audit et la capitalisation

• Audit : « Un audit est une analyse visant à vérifier la conformité aux règles, règlements, procédures ou mandats »23. Un audit diffère d’une évaluation en ce sens qu’il met l’accent sur le contrôle et la conformité aux exigences plutôt que sur un jugement de valeur.

• Capitalisation : Evaluation et capitalisation sont souvent étroitement liées. Lorsque la pratique évaluative est pensée comme un moyen d’apprentissage, elle peut conduire à la capitalisation : les dispositifs de suivi-évaluation et les évaluations permettent d’identifier les erreurs comme les pratiques innovantes, révélant ainsi les points saillants susceptibles d’être capitalisés. La capitalisation se concentre alors de manière plus approfondie sur certains aspects du projet, et analyse comment le changement s’est produit, afin de dégager des principes généraux pouvant être réutilisables dans d’autres contextes24. La capitalisation est ainsi « le passage de l’expérience à la connaissance partageable » (Pierre de Zutter).

2.3 Gestion des données25

La planification, le suivi et l’évaluation reposant sur la collecte, l’analyse et l’utilisation de données, il est essentiel de comprendre les éléments clés autour de cette notion.

2.3.1 Les types de données

Deux grandes familles de données existent : les données primaires et les données secondaires.

Les données secondaires sont des données préexistantes, déjà collectées par d’autres acteurs. Deux cas possibles : 1. Les données brutes sont disponibles (des données quantitatives ou spatiales sont par exemple détaillées dans une base de

23 Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats – OCDE 2010. 24 Guy M, de Lamarzelle J. (2014). Mener une capitalisation d’expérience. HI. p. 12. 25 Extrait de Brus A. (2015). Etudes et recherches à HI : Pour une gestion éthique des données. HI.

27

données). 2. Les données ont été analysées : les phénomènes ou les situations sont donc déjà documentés et synthétisés dans des documents disponibles. Dans les deux cas, les sources devront être identifiées et des critères définis afin d’évaluer la fiabilité des sources utilisées.

Les données primaires sont des données nouvelles. Elles sont collectées directement auprès d’informateurs dûment sélectionnés selon les objectifs de l’analyse.

Il existe un certain nombre de méthodologies différentes pour effectuer une collecte de données primaires dans le cadre d’un système de planification-suivi-évaluation. Celles-ci sont exposées en détail dans le guide méthodologique de HI « Comment réaliser une étude ? De la planification à la valorisation des résultats : Cas des données secondaires, quantitatives et qualitatives »26.

La méthode utilisée dépendra généralement des types d’informations recherchés, de la faisabilité pour recueillir des informations fiables, du caractère plus ou moins participatif souhaité, et des contraintes humaines, financières et temporelles lors de la collecte des données.

Quatre types de données peuvent être distinguées : • Des données quantitatives : Elles sont souvent utilisées dans la phase de

diagnostic initial, mais aussi au cours de la mise en œuvre afin d’évaluer l’effet des activités, comme par exemple les effets d’une formation sur le niveau de connaissance des participants. Ce sont des données numériques, quantifiées, obtenues en appliquant des techniques spécifiques de sélection des individus (exemple : échantillonnage), de collecte (exemple : entretiens individuels avec questionnaire fermé ou mesures anthropométriques ou cliniques) et d’analyse (exemple : analyses statistiques).

• Des données qualitatives : Elles sont souvent utilisées dans la phase de diagnostic initial, mais aussi lors de la mise en œuvre du projet, lors d’une évaluation à mi-parcours par exemple, ou en phase de clôture du projet pour l’évaluation finale. Les informations qualitatives sont exprimées par des mots et sont souvent utilisées afin d'expliquer pourquoi et comment les changements ont été obtenus (ou pas). Types : entretiens individuels, groupes de discussion (« focus group »), réunions communautaires, histoire ou récit de vie, étude de cas, observation du groupe cible.

26 Brus A. (2016). Comment réaliser une étude qualitative/ quantitative ? De la planification à la valorisation des résultats. HI.

28

• Les données audiovisuelles sont des données disponibles sur support vidéo. Les vidéos permettent par exemple d’accéder par l’image et le son à la communication discursive, mais également non verbale des acteurs, à leur gestuelle, à l’occupation de l’espace, voire aux interactions entre acteurs, au niveau d’implication ou de participation d’acteurs lors d’un regroupement...

• Des données spatiales / géographiques : Ces données permettent de réaliser des cartes géographiques, en général avec des représentants de la population cible, visant à représenter des phénomènes et à suivre leur évolution dans le temps (exemples : cartographie des services accessibles, calendrier saisonnier…).

2.3.2 Le processus de gestion de données

Le processus de gestion de données est présenté dans la figure ci-dessous. Il inclut les étapes suivantes : 1) Identifier un besoin en termes d’information, puis décider du type de données qui sera collecté et de l’utilisation qui sera faite des résultats (finalité(s)) ; 2) Préparer et lancer l’activité de collecte, analyse et partage de données ; 3) Collecter les données ; 4) Traiter et nettoyer les données ; 5) Analyser et interpréter les données ; 6) Partager et utiliser les informations générées ; 7) Archiver et mutualiser.

Le cycle de gestion de données adapté aux études/ recherches

29

Lors de ce processus, les données, c’est-à-dire la matière brute non interprétée issue de la collecte, se déplacent et se transforment en informations, c’est-à-dire en données traitées et analysées, mises en contexte, puis en connaissances, c’est-à-dire en informations utilisées et valorisées dans des situations concrètes, qui seront des aides à la décision.

2.3.3 La gestion éthique des données27

Tout système de planification-suivi-évaluation de projet doit se conformer aux règles et normes éthiques qui sous-tendent l’utilisation des données dans le secteur de la solidarité internationale, et qui sont déclinées à HI sous forme de huit recommandations de gestion éthique des données :

• Garantir la sécurité des participants, des partenaires et des équipes28. • Assurer une approche centrée sur la personne / la communauté : respect de

l’environnement culturel ; respect de la spécificité des individus ; plus-value pour la communauté et/ou les individus ciblés).

• Obtenir le consentement libre et éclairé des participants : tous les participants doivent recevoir la même information, comprendre ce qui va être fait et doivent donner leur consentement pour participer de manière libre et éclairée.

• Proposer des mécanismes de référencement : un appui doit être proposé et facilité pour assurer un accompagnement et/ou des soins adéquats en cas de nécessité, c’est-à-dire quand une difficulté est identifiée ou quand l’activité de collecte de données est à l’origine d’une complication.

• Assurer la sécurité des données personnelles et sensibles tout le long de l’activité : la sécurisation des données personnelles et sensibles doit être garantie dans toutes les étapes de la gestion de données.

• Planifier et garantir l’utilisation et le partage des informations : les données collectées doivent être : 1) Pertinentes et en adéquation avec les objectifs et les finalités de l’étude ; 2) Analysées et interprétées ; 3) Utilisées ; 4) Diffusées et partagées.

• Assurer l’expertise des équipes impliquées et la validité scientifique des données : afin d’assurer la qualité, la fiabilité et la crédibilité des conclusions d’un système de planification-suivi-évaluation, et les prises de décisions qui en découlent, il est essentiel d’identifier ce qui sera mesuré, de formuler des objectifs clairs, de déterminer la finalité de chaque collecte d’information et de planifier la

27 Brus A. (2015). Etudes et recherches à HI : Pour une gestion éthique des données. HI. 28 HI. (2012). Faire face au risque : la politique de sécurité de HI. Collection Politique Institutionnelle.

30

manière de faire, la temporalité et les ressources humaines et financières nécessaires.

• Obtenir l’agrément des autorités pertinentes : les informations d’un système de planification-suivi-évaluation doivent être collectées, analysées et utilisées en accord avec les règles de droit international, notamment les conventions internationales relatives aux Droits Humains, et doivent respecter le cadre légal de la zone d’intervention.

Ces recommandations ne sont pas exclusives les unes des autres, et sont interdépendantes.

• Analyse sensible au genre, à l’âge et au handicap29. Trois éléments sont à différencier quand on parle de genre, d’âge et de handicap : 1) Il y a des procédés qui favorisent la participation des groupes cibles lors de l’analyse ; 2) Il y a des procédés qui assurent que l’étude est équitable (en termes de sélection des individus) et que tous les individus recrutés seront en mesure de comprendre les questions et pourront répondre à ces dernières de manière fiable ; 3) Il y a la question de la désagrégation 30 des données lors de la phase Analyse/ Interprétation.

• Une bonne donnée est objective (définition claire du cadre de référence de l’analyse), fiable (les mêmes résultats seraient en effet obtenus si une nouvelle équipe appliquait la même méthodologie), valide (les méthodes et outils mesurent bien ce qu’ils sont censés mesurer), pertinente (répond de manière adéquate aux objectifs), utile (adaptée à la demande) et obtenue de manière éthique (respect de tous les individus impliqués dans le processus).

29 Brus A. (2015). Etudes et recherches à HI : Pour une gestion éthique des données. HI. 30 La désagrégation (ou ventilation) des données permet de diviser, répartir le corpus de données en unités (ou sous-groupes) plus petites et exclusives entre elles. Désagréger les données permet de comparer les situations entre les diverses unités définies. Exemple : en fonction du genre, de catégorie d’âge ou de situation de handicap.

31

2.4 Qualité, apprentissage et redevabilité

Un système de planification-suivi-évaluation des projets ayant pour but de renforcer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité de nos interventions, il est essentiel de partager une compréhension commune de ces trois concepts31.

2.4.1 Qualité

Qualité

HI définit la qualité comme « l’aptitude de l’organisation à poursuivre son objet social et sa mission, à réaliser ses objectifs, à servir ses bénéficiaires et à satisfaire les attentes des parties prenantes… au juste coût », et ce de façon adaptée aux besoins, aux demandes et aux contextes d’intervention.

La Politique de Planification, Suivi et Évaluation des projets décline cette notion en trois composantes :

• La qualité des processus de réalisation, de support, de pilotage et de mesure, qui contribue à une mise en œuvre fluide et cohérente des différentes activités qui composent un projet ;

• La qualité technique, qui s’applique principalement aux produits et/ou services du projet, en référence aux standards et normes spécifiques à chaque domaine ou secteur d’activité ;

• La qualité de la réponse aux besoins identifiés, qui s’interroge sur la contribution de HI à des changements positifs bénéficiant aux populations cibles.

Deux termes sont souvent associés à la notion de « qualité » : • L’assurance qualité, qui est liée à l’amélioration des processus. Elle a lieu pendant le

processus de création d’un bien ou d’un service. Faisons-nous ce que nous sommes supposés faire ?

• Le contrôle qualité, qui est lié la vérification de la conformité d’un bien ou d’un service à sa définition ou à ses spécifications. Il a lieu pendant et après le processus de création d’un bien ou d’un service. Allons-nous obtenir le bien ou le service qui répond à nos attentes ?

31 HI (2015). Politique de Planification, Suivi et Évaluation des projets.

32

2.4.2 Apprentissage

Apprentissage

L’apprentissage a pour finalité de contribuer à l’amélioration continue des interventions, en contribuant à permettre la création et le transfert de connaissances, la remontée de l’information et le partage des résultats et des enseignements tirés de l’expérience de nos projets.

HI se veut une organisation apprenante, qui s’alimente des réalités de terrain pour faire évoluer ses modes d’intervention et rester au plus près des besoins, attentes et choix des populations concernées. Jouant un rôle central dans l’amélioration constante des actions de l’organisation, la démarche d’apprentissage et de gestion des connaissances doit impérativement faire partie intégrante de la gestion du cycle de projet, quelle que soit la durée du projet.

2.4.3 Redevabilité

Redevabilité

Au sein de HI, cette notion de redevabilité correspond à la capacité à rendre compte de manière transparente (claire et intelligible) aux parties prenantes (agences, organisations, groupes ou individus qui ont un intérêt direct ou indirect dans l’action). Elle vise à montrer que les actions sont accomplies selon des modalités convenues afin de remplir les objectifs fixés, et à expliquer le cas échéant les écarts ou les évolutions, et leurs motifs.

La démarche de redevabilité peut être renforcée par la mise en place d’un dispositif d’information adapté, fiable et associé aux mécanismes de planification-suivi-évaluation, ce qui permet d’en diffuser les résultats et de démontrer la contribution aux changements. Une politique de planification, suivi et évaluation facilite aussi une redevabilité accrue envers nos bénéficiaires qui, sachant à quoi s’engage HI, peuvent plus facilement demander des comptes.

Le principe de « redevabilité » a ainsi pour finalité de renforcer notre capacité à rendre compte de notre action et de la réalisation de nos objectifs, grâce à un mécanisme transparent et responsable de collecte, d’analyse et de partage de l’information relative aux événements, aux actions et à la performance de nos projets.

33

2.5 Parties prenantes

Les parties prenantes d’un projet regroupent les agences, organisations, groupes ou individus qui ont un intérêt direct ou indirect à notre action : bénéficiaires, communautés, autorités, partenaires opérationnels, prestataires de services, professionnels de services, bailleurs, opérateurs, familles…

2.5.1 Bénéficiaires

Bénéficiaires et groupe cible

HI propose les définitions suivantes pour partager la même compréhension du terme « bénéficiaires » :

• Bénéficiaire direct = Toute personne qui reçoit un bien ou un service par un projet mis en œuvre par HI ou ses partenaires opérationnels.

• Bénéficiaire indirect = Toute personne qui bénéficie des effets d’un bien ou un service reçu par un bénéficiaire direct de HI.

• Populations potentiellement atteintes = Populations pouvant avoir directement ou indirectement bénéficié des actions de HI ou de ses partenaires opérationnels. Cela concerne la contribution directe ou indirecte du projet auprès de catégories de populations dont le nombre ne peut être qu’estimé (exemples : campagnes médiatiques, communauté affectée par des armes, etc.).

Le terme de « bénéficiaire » étant souvent associé à la notion de « groupe cible », il est important de rappeler que HI définit cette notion de la façon suivante :

• Groupe cible = Catégorie spécifique de population visée au début d’une intervention pour bénéficier directement ou indirectement du projet planifié.

Il peut s’agir d’une population vivant dans une zone géographique spécifique (exemple : les personnes de la région X vivant dans les zones contaminées par des mines et autres restes explosifs de guerre) ; d’un groupe spécifique de la population qui partage des caractéristiques communes, permanentes ou temporaires liées à une situation (exemple : les personnes blessées parmi les réfugiés, les parents d’enfant handicapé).

34

Le schéma ci-dessous positionne les liens entre ces différentes notions :

• Groupe cible lié à la planification du projet : Cible de population au début d’une intervention pouvant bénéficier directement et indirectement du projet.

• Bénéficiaires directs et indirects liés au suivi du projet : Personnes bénéficiant effectivement de l’intervention au sein de la population initialement visée, et en dehors.

2.5.2 Partenaires opérationnels32

Partenariat opérationnel

HI considère le partenariat opérationnel comme une forme de collaboration entre deux ou plusieurs structures, collaboration qui, a priori, privilégie la coopération à la substitution, la subordination ou la concurrence. C’est une relation construite et négociée pour atteindre un objectif commun impliquant un engagement commun, une redevabilité et une responsabilité partagées d’un projet ou d’une partie d’un projet.

Sont par exemple considérés comme partenaires opérationnels :

32 Extraits de Richardier V. (2016). Le partenariat opérationnel à HI. HI.

Groupe cible

Bénéficiaires directs

Bénéficiaires indirects

Population potentiellement

atteintes

35

• Les partenaires d’un réseau DVFP (Disability and Vulnerability Focal Points) ; • Une organisation de personnes handicapées (OPH) soutenue dans le cadre d’un

projet mené conjointement.

Sont considérés comme « Autres parties prenantes » :

• Les bailleurs de fonds ; • Les membres d’un cluster sectoriel ; • Les sous-traitants de services privés...

HI identifie quatre modèles de relation partenariale :

• Soutien : Soutien financier, organisationnel et technique d’une organisation non autonome et non active sans appui.

• Substitution : La relation est dite de « substitution » lorsque la conception du projet est majoritairement décidée par une seule des parties. Le projet est réalisé via un partenaire, et son but premier n’est pas de renforcer les capacités de la structure, mais de réaliser un projet pour une population bénéficiaire.

• Accompagnement/Expertise : L’organisation Y accompagne son partenaire X, et/ou apporte une expertise technique spécifique. Particularité : la place du partenaire n’est pas figée, HI peut aussi être appuyée.

• Intervention conjointe : HI monte et réalise un projet avec une ou plusieurs organisations tierces.

Ces modèles donnent des repères, mais ne doivent surtout pas figer une relation toujours dynamique. Les relations évoluent, de projet en projet, parfois même au cours du projet.

36

3. Modèles de référence

Cette section décrit les éléments externes issus des débats qualité qui ont une influence directe sur la manière de planifier, suivre et évaluer les projets de solidarité internationale.

3.1 Gestion axée sur les résultats

La planification, le suivi et l’évaluation des projets de HI repose sur une gestion axée sur les résultats.

La gestion axée sur les résultats met en lien la planification, le suivi et l’évaluation d’un projet en se concentrant sur les résultats que l’on veut obtenir et les moyens qui détermineront s’ils sont ou non atteints. Les processus de planification, de suivi et d’évaluation doivent ainsi viser la performance et la réalisation des résultats - et non la réalisation de la totalité des activités et l’obtention de tous les résultats selon le calendrier arrêté33.

Validée et réaffirmée lors de nombreuses conférences et tables rondes internationales34, elle incite les projets à toujours essayer de répondre à la question suivante : « Quelle différence fait notre intervention ? ». Pour répondre à cette question, la gestion axée sur les résultats utilise une « chaîne de résultats », ou « modèle logique », qui présente une suite de relations de cause (action spécifique) à effet (atteinte de résultats à court, moyen et long termes). Une chaîne des résultats commence par la mise à disposition des ressources, se poursuit par les activités et leurs produits/extrants, et conduit aux effets et aux impacts35.

La gestion axée sur les résultats différencie trois types de résultats :

• Résultats immédiats : changements directs attribuables à un ensemble d’activités réalisées ;

• Résultats intermédiaires/effets/objectif spécifique : expression d’un bénéfice pour les bénéficiaires (changement de comportement, de pratique, de situation…) ;

• Résultats ultimes/impacts/objectifs globaux : changement d’état durable (amélioration de l’état de santé, réduction de la vulnérabilité…).

33 PNUD (2009). Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axée sur les résultats du développement. 34 Monterrey, 2002 ; Rome, 2003 ; Marrakech, 2004 ; Paris, 2005 ; Hanoi, 2007 ; Accra, 2008 ; Buzan, 2011. 35 Atelier GAR - Juillet 2016 – Cercle de coopération des ONGD luxembourgeoises.

37

• Un résultat/changement se réfère toujours à un ou des groupes cibles : Qui est concerné par les changements à chaque niveau/moment (court, moyen et long termes) ? Qui doit changer ou absorber un changement ?

• Les notions d’apprentissage, de gestion du risque et de redevabilité font partie intégrante de la gestion axée sur les résultats.

Terminologie : Chaîne de résultats / Gestion Axée sur les résultats36

3.2 Approche Cadre logique

La majorité des systèmes de planification-suivi-évaluation chez HI est établi sur la base d’un cadre logique projet, qui est un modèle-type de logique ou chaîne de résultats.

L’approche cadre logique37 implique essentiellement le développement d’une stratégie d’interventions basée sur le principe d’une chaîne de résultats :

Ressources → Activités → Résultats immédiats → Effets → Impact38.

36 Inspiré de l’atelier GAR - Juillet 2016 – Cercle de coopération des ONGD luxembourgeoises. 37 L’approche cadre logique a été utilisée pour la première fois dans l’aide internationale par USAID en 1969, et elle est devenue depuis un standard dans le secteur de la solidarité internationale.

38

Indicateurs Moyens de vérification

Hypothèses

Impact

Effets

Résultats immédiats

Activités

Ressources

Après avoir défini les activités, résultats immédiats, effets et impact, trois éléments doivent être rajoutés dans un cadre logique pour pouvoir suivre le passage d’un niveau à un autre de la chaîne de résultats39 :

• Les hypothèses, c’est-à-dire tous les risques externes - hors de contrôle du projet - qui peuvent empêcher de passer d’un niveau à un autre. Exemple d’hypothèse : les zones d’intervention restent accessibles pour la mise en place des activités (pas de déplacements majeurs de la ligne de front).

• Les indicateurs, qui permettront de confirmer l’atteinte de chaque niveau. • Les moyens de vérification, qui préciseront les sources d’information pour suivre

chaque indicateur (enquête spécifique, rapport de suivi…).

38 Inspiré de : PM4NGO (2011). Guide du PMD Pro Gestion de projets pour les professionnels du secteur de développement. p. 38 39 Ibid. p. 39

Si les effets se matérialisent, il y a contribution à l’impact

Si les résultats immédiats se matérialisent, des effets peuvent se produire

Si les activités sont exécutées, des résultats immédiats peuvent se produire

Si les ressources sont fournies, des activités peuvent être exécutées

39

Indicateurs Moyens de vérification

Hypothèses

Impact

Effets

Résultats immédiats

Activités

Ressources

Le cadre logique est un outil de cadrage permettant d’organiser la logique d’intervention et de cadrer les éléments clés de suivi. S’il existe un grand nombre de modèles de cadre logique qui sont utilisés dans le secteur de la solidarité internationale, ils sont tous destinés à satisfaire les mêmes objectifs40 :

• Organiser la structure logique du projet et identifier les relations entre les ressources, les activités et les résultats du projet ;

• Présenter et partager la logique d'intervention du projet ; • Identifier et évaluer les risques inhérents à la conception proposée du projet ; • Poser le cadre de suivi par le biais d'indicateurs et de moyens de vérification.

Si le cadre logique permet de structurer et de formuler le suivi et la planification d’un projet d’une façon synthétique, claire et standardisée, il doit être complété par d’autres outils de suivi (plan suivi & évaluation…) pour pouvoir assurer un suivi de la performance d’un projet.

40 Ibid. p. 39

Si les indicateurs

sont atteints ET

que les hypothèses

se sont avérées

correctes, le projet peut

aboutir

40

3.3 Approches orientées vers le changement

Promues par un nombre croissant d’acteurs du secteur de la solidarité internationale, ONG et bailleurs, notamment anglo-saxons (DFID par exemple), les approches orientées vers le changement (Théorie du changement ou « Theory of change » en anglais) sont de plus en plus utilisées pour définir la stratégie d’un programme/mission, d’un service ou de nos projets.

Une théorie du changement explicite la compréhension qu’une organisation ou un groupe peut avoir d’un processus de changement donné. Elle précise comment le changement doit se produire selon ce groupe, et pourquoi. Ce faisant, elle doit permettre de prendre en compte la complexité d’un processus de changement dans son contexte spécifique. Pour HI, il s’agit d’un processus de réflexion continu, qui aide l’organisation et ses acteurs à préciser leur contribution au processus de changement, et appuie la planification, le suivi et l’évaluation des actions41.

Ces approches orientées changement mettent l’accent sur ce qui va changer selon les acteurs, AVANT de déterminer ce que nous comptons faire. Elles permettent de42 :

• Indiquer comment une organisation pense que le changement peut se produire dans un contexte particulier et un secteur particulier ;

• Rendre explicite le lien entre les différentes phases du changement ; • Expliquer pourquoi l'organisation croit que cela va fonctionner (hypothèses sur les

relations de cause à effet) ; • Préciser sur quoi l'organisation se base pour rendre cela plausible (quelles

croyances, valeurs, expériences, théories, recherches scientifiques, etc.).

Avec des ordres et des approches qui divergent parfois, les différentes méthodologies développées autour des approches orientées changement s’accordent généralement sur les quatre éléments clés suivants43 :

41 D’après F3E : http://f3e.asso.fr/media/transfer/doc/reperes_toc_v4.pdf 42 ACODEV. Guide pour le développement d’une TOC. Mars 2016. 43 F3E (2012). Repères sur les théories du changement.

@ Verena Richardier

41

1. Vision réaliste sur le changement final souhaité pour la population cible 2. Les changements intermédiaires nécessaires pour atteindre cette vision 3. Les hypothèses qui expliquent/ conditionnent ces changements intermédiaires 4. Les actions que les acteurs peuvent mener pour provoquer ces changements

intermédiaires.

• Une approche orientée changement peut être complémentaire au cadre logique : elle permet de définir notre stratégie d’intervention projet avant de la traduire dans un cadre logique.

• Une approche orientée changement se décline généralement sous forme de schéma accompagné d’un narratif explicatif.

• Une approche orientée changement ne peut pas se définir sans la participation active des acteurs et des groupes cibles du projet.

3.4 Redevabilité envers les bénéficiaires

Nous sommes systématiquement redevables vis-à-vis de nos bénéficiaires selon trois angles : non-discrimination, participation et protection.

Non-discrimination : Lutter activement contre la discrimination et favoriser l’inclusion sur la base de la prise en compte minimum des caractéristiques d’une personne en lien avec le handicap, le genre et l’âge. Selon les contextes, d’autres caractéristiques discriminantes ou qui excluent d’un accès au développement ou à l’aide peuvent être à prendre en compte également (exemples : isolement, pauvreté, maladie, situation de déplacement, appartenance à un groupe ethnique, national, etc.).

42

Eléments de redevabilité envers les

bénéficiaires

Non-discrimination /

Inclusion

Participation

Protection

Questions clés

• Comment impliquer de manière équitable les différents groupes d’un projet ? • Comment faire en sorte que le projet contribue à réduire des écarts en faveur

de groupes exclus ou discriminés, et à éliminer les obstacles auxquels ils font face ?

Protection : Prendre en compte les caractéristiques et besoins différents en matière de protection, pour faire en sorte que les projets n’exposent pas directement ou indirectement les personnes bénéficiaires et les communautés à des risques de violence ou d’abus, notamment par nos propres équipes et au sein des activités du projet.

Questions clés

• Qui est en contact avec les bénéficiaires du projet ? • Dans quelles circonstances ? • Quelles précautions, adaptations et mesures de sauvegarde doivent être mises

en place pour assurer la protection des bénéficiaires ?

Participation : Assurer la participation des différents groupes et catégories de bénéficiaires, y compris la possibilité pour eux de transmettre des plaintes ou des inquiétudes en lien avec le projet.

Questions clés

• Quel rôle jouent les bénéficiaires dans le projet ?

Ces approches sont intégrées dans le référentiel qualité projet, et sont directement liées aux politiques institutionnelles Genre, Protection de l’enfance et Protection des bénéficiaires contre l’exploitation et les abus sexuels.

43

3.5 Tendances du secteur

3.5.1 Technologies de l’information et de la communication

Les technologies de l'information et de la communication (TIC) peuvent améliorer l'efficacité et la manière dont les informations sont collectées, stockées, analysées et partagées dans un système de planification-suivi-évaluation.

Ces technologies peuvent notamment permettre : • La collecte électronique de données, facilitant ainsi la saisie et l’analyse • Un suivi facilité des bénéficiaires d’un projet • La cartographie des zones d'intervention • De faciliter le travail collaboratif au sein d’une équipe, notamment en :

o Permettant de travailler en même temps sur un même document o Permettant d’accéder à tout moment aux dernières versions des documents

et aux dernières informations en temps réel o Partageant son agenda, ses tâches accomplies, etc.

• D’analyser plus facilement de grandes quantités de données, davantage désagrégées (segmentées)

• De donner accès à l’information et à la collecte de données aux personnes ayant différents types de handicap.

Collecte électronique de données

Largement utilisée dans le secteur de la solidarité internationale, la collecte électronique de données est utilisée sur certains projets de HI (Syrie, Irak, Jordanie, Sud-Soudan…).

Si les technologies de l'information et de la communication présentent de nombreux avantages pour un système de planification-suivi-évaluation, il reste nécessaire, avant d’ « automatiser », de « systématiser » le système d’information en se posant les questions suivantes, ceci pour une utilisation maximale des outils au services des usagers44 :

• Qui a besoin d’information ? • Pourquoi ont-ils besoin d’information ? • De quelle information spécifique ont-ils besoin ? • Quand ont-ils besoin de l’information ?

44 Siles R. (2004). Project Management Information System. CARE.

44

• Où se trouve l’information ? • Comment pouvons-nous obtenir l’information ? • Que fait-on avec l’information ? • Est-ce que l’information est utilisable ?

3.5.2 Environnement45

Avec la prise de conscience croissante des acteurs de la solidarité internationale sur l’environnement, de plus en plus d’initiatives se mettent en place pour inclure cette notion dans nos systèmes de planification-suivi-évaluation des projets.

Il peut s’agir d’identifier de potentiels impacts négatifs des interventions, mais aussi de : • Prendre en compte les réalités environnementales des populations, de leurs besoins

et contraintes en matière sanitaire et alimentaire : par exemple quand on travaille à l’amélioration de la résilience en lien avec des activités agricoles (Pérennité),

• Améliorer les infrastructures et l’habitat en s’adaptant aux risques locaux : par exemple, ‘build back better and safer’ en lien avec les shelters (Changements),

• Prendre en compte, respecter et améliorer le cadre de vie : par exemple, construction à base de matériaux de récupération disponibles et non polluants à Gaza (Efficience),

• Mener des activités de prévention dans nos activités de réduction aux risques de catastrophes naturelles.

En réponse aux impacts environnementaux multiples lors d’une crise, le Programme des Nations Unies pour l’Environnement et le Groupe URD ont développé un kit de formation qui aide les acteurs humanitaires à intégrer des considérations environnementales dans le développement de leurs programmes, ainsi que dans la planification, la conception et la mise en œuvre de leurs activités. Ces modules sont conçus de façon à pouvoir être ajustés au contexte local et utilisés selon les besoins spécifiques de formation et les délais requis46.

HI propose également un Guide méthodologique de pratiques éco-responsables47. Ce guide a pour objectif de proposer différentes bonnes pratiques éco-responsables pour les programmes/missions de HI. Il s’articule autour des thématiques suivantes : 1. Engager et mobiliser. 2. Diagnostiquer son impact. 3. Gérer les consommations (eau, électricité, papier, déplacement). 4. Acheter responsable. 5. Gérer durablement les déchets.

45 Rivière G. (2016). Pratiques écoresponsables : guide à destination des équipes terrain. HI. 46 http://www.urd.org/Kit-de-formation-integrer-l 47 Rivière G. (2016). Pratiques écoresponsables : guide à destination des équipes terrain. HI.

45

3.5.3 Ne Pas Nuire

Comme la plupart des acteurs et référentiels du secteur le préconisent (par exemple, Norme Humanitaire fondamentale, SPHERE), HI souhaite accroître sa prise de conscience et renforcer ses capacités à identifier les effets négatifs (potentiels ou effectifs), afin de prendre les mesures nécessaires pour préserver notamment :

• La sécurité des personnes, • Les dispositifs et les relations d’ordre social, politique ou de genre, • Les moyens d’existence, • L’économie locale, • L’environnement.

Ces enjeux ont un lien avec l’injonction « Ne Pas Nuire » (« Do No Harm ») qui évoque les effets non intentionnels des interventions humanitaires dans les contextes de conflit (risques d’alimenter les conflits). Le concept a acquis un sens plus large et rappelle aux acteurs qu’ils doivent éviter tout risque de mettre davantage en danger la population touchée, ou d'amoindrir les capacités des communautés en matière de consolidation de la paix et de reconstruction (notion d’approche sensible au conflit).

L’approche « Ne pas Nuire » doit faire partie intégrante de nos activités de planification, suivi et évaluation des projets, ceci à deux niveaux :

• Identifier, suivre et évaluer les potentiels effets négatif des projets, afin de, le cas échéant, les réduire, voire les supprimer ;

• S’assurer que les activités de suivi-évaluation en elles-mêmes ne comportent pas de risques pour les individus et les populations (collecte de données par exemple : lien avec la gestion éthique des données).

4. Système de planification, suivi et évaluation des projets de HI Un système de planification, suivi et évaluation des projets doit être mis en place avec des indicateurs précis, du temps et de l’argent alloués, des responsabilités clairement définies, et le respect de toutes les étapes d’un cycle de gestion de données (de leur collecte à leur utilisation) à des fins de pilotage, de redevabilité et d’apprentissage.

46

4.1 La politique institutionnelle de Planification, Suivi et Evaluation projet

Plusieurs cadres de référence de HI ont une influence importante sur notre manière de planifier, suivre et évaluer les projets :

1. Cadres techniques : HI est engagée dans un effort constant d'amélioration des projets qu’elle déploie au service de ses bénéficiaires. Cela se traduit notamment par la mise en place de collections de publications techniques décrivant les approches et les modes d’action spécifiques ou communs aux différents secteurs d’intervention, c’est-à-dire la manière de procéder pour concevoir et réaliser nos actions48. Ces documents structurent et soutiennent nos interventions, que ce soit par secteur technique (Interventions psychosociales et de santé mentale en contextes d’urgence et de post-crise…) ou par sujet méthodologique spécifique (Partenariat opérationnel ; Collecte de données…)49.

2. Théorie du changement « HI » : Organisée autour de l’approche « Accès aux Services », la théorie du changement de « HI » sert de référence dans notre définition du processus de changement pour les personnes handicapées et les personnes vulnérables.

3. Stratégie HI (2016 - 2025) : Cette stratégie guide l’ensemble de notre action. Elle définit les priorités d’intervention et influence le processus de gestion de données de tout système de planification-suivi-évaluation projet.

4. Politiques institutionnelles 50 : Elles constituent des cadres de référence indispensables, complémentaires à la mission statutaire, qui s’appliquent aux équipes de HI mais aussi aux autres parties prenantes de nos activités sur les sujets suivants : Protection de l'enfance ; Genre ; Protection des bénéficiaires contre l’Exploitation et les Abus Sexuels ; Lutte contre la fraude et la corruption ; Sécurité ; Planification, suivi et évaluation Projet.

4.1.1 Finalité51

La Politique Institutionnelle PSE détermine le cadre de Planification, Suivi et Évaluation de HI pour la mise en œuvre de ses projets, quel que soit le contexte, la zone ou le secteur d’intervention. Elle constitue un cadre institutionnel commun à toutes les équipes

48 HI (2014). Le management des connaissances pour HI, Note d’orientation. 49 Ces documents sont disponibles sur SkillWeb. 50 Extrait de http://www.handicap-international.org/accountability.html#V-Approche 51 HI (2015). Politique Institutionnelle de Planification, suivi et évaluation des projets.

47

impliquées dans la réalisation, le support, le pilotage et la mesure de nos projets sur le terrain.

Cette politique de Planification, Suivi et Évaluation des projets vise à : • Fournir à l’organisation un langage commun à toutes les équipes dans la mise en

œuvre des projets ; • Renforcer la démarche d’amélioration continue de l’organisation, notamment dans

la gestion de la performance et des résultats de nos projets ; • Guider nos pratiques de Planification, Suivi et Évaluation des projets, et assurer

qu’elles répondent aux enjeux de qualité, d’apprentissage et de redevabilité qui sont au cœur de nos référentiels institutionnels, y compris des Principes d’Intervention de HI.

Elle permet d’adapter notre action aux enjeux externes et internes de HI : • Au niveau externe, elle représente une réponse de HI aux débats sur la qualité de

l’aide humanitaire et sur l’efficacité de l’aide au développement. • Au niveau interne, elle contribue aux enjeux de qualité et de redevabilité des

Principes d’Intervention de la Fédération, notamment les « Principes relatifs à la démarche qualité et à l’impact », qui nous « obligent à objectiver les résultats de nos actions, et, au-delà, à mesurer l’impact de nos activités sur les bénéficiaires finaux ». Elle s’inscrit également dans une démarche de mise en cohérence et de complémentarité des différents cadres de référence, des procédures, des outils et des pratiques des différentes directions d’action et des services supports (techniques, administratifs, financiers, logistiques, ressources humaines, communication…). Elle participe à la mise en œuvre des autres Politiques Institutionnelles (Genre ; Sécurité…). Elle contribue enfin aux objectifs de la nouvelle stratégie institutionnelle de HI (2016 -2025).

48

2. Un cadre d’analyse Référentiel Qualité Projet

QUOI ?

Minimum : Actions

La cible : Situations

1. Le socle de la politique Principes fondamentaux

POURQUOI ?

3. Un cadre d’application Cycle de gestion de projet « HI »

QUAND?

4.1.2. Contenu

Cette politique est structurée autour de trois principaux éléments :

Les principes fondamentaux - Qualité, Apprentissage et Redevabilité définissent la raison d’être d’une politique qui a pour ambition de contribuer à améliorer nos performances au services des bénéficiaires, à favoriser l’émergence d’une organisation apprenante et à renforcer notre capacité à rendre des comptes aux différentes parties prenantes.

Le Référentiel Qualité Projet52 représente un cadre d’analyse permettant de définir la situation cible (recommandée) et les engagements minimaux d’actions (exigés) à mener pour tous les projets de HI.

Proposant des critères concernant à la fois le processus et le produit de l’action, le Référentiel Qualité Projet de HI se présente comme une synthèse de l’ensemble des approches promues par l’organisation et des exigences externes de qualité. Il prend en effet en compte les normes et standards internationaux, s’inspirant notamment du guide SPHERE, des critères constitutifs de la Norme

52 Poster recto-verso du Référentiel Qualité Projet 49

Humanitaire Fondamentale, du COMPAS Qualité, de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide (2005), ainsi que des huit Principes d’Istanbul pour l’efficacité du développement des Organisations de la Société Civile (2010).

Ce référentiel est structuré autour de 12 critères (participation, coopération, synergies, éthique, pertinence, changements, capacités, pérennité, gestion, efficacité, efficience et redevabilité). Pour chaque critère, une définition est proposée et accompagnée de trois mots clés. A chaque mot clé correspond une description de la situation cible et un engagement minimal d’action.

Un poster53 permet d’avoir une vision synthétique des 12 critères et des mots clés, de leurs définitions, ainsi que des engagements minimaux d’action pour les projets de HI.

Afin de faciliter la lecture, ces critères sont regroupés autour de trois catégories : • La catégorie « Acteurs-Actrices » rappelle les notions essentielles de participation

des bénéficiaires, de coopération des partenaires, de synergie avec toutes les autres parties prenantes, et de comportement éthique.

• La catégorie « Management » précise les caractéristiques d’une gestion optimale d’un projet, entièrement orientée vers l’atteinte des objectifs et résultats attendus.

• La catégorie « Bénéfices » porte sur la pertinence du projet au regard des besoins des groupes cibles et à leur satisfaction, sur les changements induits par le projet, sur l’existence ou le renforcement de capacités locales mais aussi internes à l’association, et enfin sur la pérennité de l’ensemble des bénéfices apportés par le projet.

Le cycle de projet structure l’ensemble des acteurs autour de cinq phases (1. Diagnostic initial ; 2. Conception ; 3. Lancement ; 4. Mise en œuvre ; 5. Clôture) et de deux composantes transversales (Suivi ; Evaluation). Le niveau institutionnel est indiqué pour souligner les liens de chaque projet avec les cadres stratégiques et opérationnels ainsi que les approches et cadres techniques. Ce cycle permet de clarifier quand les engagements minimaux d’action doivent être mis en œuvre.

53 Ibid. 50

La phase de diagnostic initial permet d’identifier et de comprendre les besoins d’une population donnée à travers une analyse détaillée de la situation. Elle permet de faire ressortir les solutions potentielles aux problèmes analysés et d’identifier si celles-ci sont en adéquation avec le mandat et l’expertise de HI. Si la décision est prise de développer un projet, une proposition de réponse adaptée et généralement une demande de financement sont élaborées pendant la phase de conception de projet.

Une fois le projet financé, une phase de lancement permet de poser les bases et d’établir un environnement favorable à la mise en œuvre du projet. Lors de la mise en œuvre, le chef de projet gère les ressources humaines, financières et logistiques dans un souci de bonne gestion et d’efficience, en vue de produire les résultats escomptés et d’atteindre les objectifs du projet.

Une analyse régulière doit être mise en place afin de suivre l’évolution des besoins, de questionner la qualité des actions entreprises et les effets sur la population cible, de favoriser l’apprentissage tout au long du projet et de permettre au projet d’être flexible afin de le réajuster le cas échéant.

À la fin du projet, une phase de clôture permet de constater et de communiquer sur l’achèvement de l’ensemble des activités et le niveau d’atteinte des objectifs, ainsi qu’assurer la fermeture de tout dossier contractuel relatif à sa mise en œuvre.

51

Les éléments de suivi et d’évaluation, basés sur une collecte et une analyse d’informations variées et pertinentes, sont transverses et se retrouvent par conséquent dans chacune de ces étapes.

S'il est vrai qu'en général certaines phases du projet auront lieu uniquement après l'exécution d'autres, plusieurs phases peuvent aussi être lancées en parallèle pour adapter notre intervention aux réalités de chaque projet. Exemple : projet qui met en œuvre des activités en parallèle de la phase de lancement.

4.2 Quand ? Planification-suivi-évaluation dans le cycle du projet

La question de « planification-suivi-évaluation » doit être abordée à chaque étape du cycle du projet :

• La phase de diagnostic initial permet d’analyser la situation et de confirmer (ou non) l’intervention. En analysant les besoins, le contexte et les capacités, elle pose les bases du système de planification-suivi-évaluation projet avec les premiers éléments de situation de référence.

• La phase de conception permet de définir et de proposer une réponse adaptée aux besoins, enjeux et ressources des communautés et groupes identifiés. En formalisant la stratégie d’intervention, les indicateurs et les hypothèses dans un cadre logique, elle propose un premier cadre de planification-suivi-évaluation projet.

• La phase de lancement permet d’ajuster et de planifier l’intervention. En adaptant et planifiant l’intervention, et en mobilisant et communiquant avec les acteurs clés, elle confirme le cadre de planification-suivi-évaluation projet.

• La phase de mise en œuvre gère et ajuste l’intervention. En utilisant les données collectées à des fins de pilotage, d’apprentissage et de redevabilité, elle met en œuvre le cadre de planification-suivi-évaluation projet.

• La phase de clôture justifie et assure le transfert des derniers éléments du projet. En assurant la clôture des éléments clés et le partage des leçons apprises du projet, elle ferme le cadre de planification-suivi-évaluation projet. Dans certains cas, elle peut ouvrir un nouveau cycle de planification-suivi-évaluation s’il y a continuité du projet dans le cadre d’un nouveau cycle.

Les activités de Planification-Suivi-Evaluation seront examinées plus en détail par étape du cycle de projet dans les autres sections de la partie 2 de ce guide méthodologique.

52

53

4.3 Quoi ? Données prioritaires

La planification, le suivi et l’évaluation des projets permettent de collecter et d’utiliser les données prioritaires suivantes sur les projets de HI :

Analyse de la mise en œuvre : • Temps/calendrier : A travers la planification des activités et l’état d'avancement.

Est-ce que les activités ont été mises en œuvre selon la planification initiale ? Est-ce que les activités pourront être finalisées avant la fin du projet ? Comment anticiper les besoins de supports ? Comment optimiser la mise en œuvre de ces activités ? …

• Logistique : A travers notamment la planification et le suivi de l’approvisionnement. Est-ce que les biens et services pourront être livrés à temps et en coût-qualité ? Est-ce que le projet pourra recevoir le support nécessaire à la mise en œuvre des activités (déplacement ; espaces…) ? …

• Ressources humaines : A travers notamment la planification et le suivi du recrutement et de la gestion d’équipe. Est-ce que les équipes pourront être recrutées à temps ? Est-ce que l’équipe reçoit le support nécessaire à son intégration et à la mise en œuvre des activités du projet ? Comment anticiper le renouvellement ou les fins de contrat ? …

• Finances : A travers le prévisionnel et le suivi budgétaire. Est-ce que les dépenses liées au projet sont conformes aux prévisions budgétaires ? Serons-nous en « sur » ou « sous » dépenses à la fin du projet ? Comment optimiser les ressources financières ? ...

• Bénéficiaires : Suivi des informations quantitatives et qualitatives sur les bénéficiaires de nos interventions. Qui sont les bénéficiaires de nos interventions ? Avons-nous mis en place des actions adaptées à chaque groupe de bénéficiaires ? Est-ce que nos mécanismes de retour d’information des bénéficiaires permet de mieux comprendre les réussites et difficultés de mise en œuvre ?

• Risques : Risques majeurs sur le projet et les personnes. Est-ce que nous sommes en capacité d’assurer la sécurité des personnes ? Est-ce que nous devons adapter notre intervention à l’évolution du contexte ? Est-ce que nous suivons les hypothèses et facteurs qui peuvent nuire à la réalisation du projet ? …

• Parties prenantes : A travers le suivi d’une matrice d’acteurs. Est-ce que les acteurs clés du projet ont été identifiés ? Est-ce que nous devons adapter notre projet à l’évolution des rapports de forces et à l’intérêt exprimé par les acteurs ? Avons-nous une communication adaptée à chaque acteur ?

• Conformité : A travers le suivi des engagements contractuels, règles internes, réglementations en vigueur dans la zone d’intervention, standards techniques du secteur d’intervention et valeurs de l’organisation. Est-ce que nous avons intégré les engagements du ou des bailleur(s) du projet (visibilité, reporting…) ? Est-ce que

54

nous intervenons en conformité avec le cadre légal de la zone d’intervention ? Est-ce que nous respectons les politiques institutionnelles de HI (Sécurité, Genre…) ? Est-ce que nous respectons les 12 critères du référentiel qualité projet de HI ? Est-ce que le produit ou service issu du projet respecte les standards et normes spécifique à chaque secteur technique ? …

Analyse de la performance : 1. Qualité : concerne la contribution de HI et de ses partenaires à des changements

positifs pour les bénéficiaires de nos actions. A travers des évaluations de performance et le suivi des indicateurs. Est-ce que les activités contribuent aux réalisations planifiées ? Est-ce que les réalisations contribuent aux changements attendus ?

2. Redevabilité : concerne la manière de réaliser notre action et notre capacité à en rendre compte. A travers des évaluations thématiques transversales (par exemple, évaluation des pratiques participatives en 2016) et le suivi de conformité notamment. Quelle redevabilité vis-à-vis des bénéficiaires de nos actions ? Quel respect des standards techniques, des politiques institutionnelles ?

3. Apprentissage54 : concerne le renforcement des compétences internes et externes. A travers des évaluations ou l’identification, l’analyse et la modélisation d’un savoir acquis lors d’une expérience de projet. Quels sont les leçons apprises du projet ? Est-ce que la modélisation d’un sujet spécifique au projet peut apporter une valeur ajoutée à l’ensemble de l’organisation ? …

Ces données projet sont utilisées à différents niveaux par les équipes de HI : • Tous niveaux : Elles permettent d’assurer le pilotage et l’ajustement de

l’intervention, de rendre des comptes à toutes les parties prenantes et de faciliter les processus d’apprentissage.

• Niveau programme / mission : Elles permettent de contribuer au suivi de la stratégie opérationnelle et aux mesures d’impact de notre action dans une zone géographique ou dans une thématique spécifique.

• Niveau siège : Ces données alimentent les tableaux de bord de différents services, les actions de plaidoyer et/ou de communication, et permettent une analyse globale des éléments de qualité, d’apprentissage et de redevabilité (exemple : une méta-analyse est réalisée à partir de toutes les évaluations externes projets réalisées au cours d’une année).

54 Extrait du Guy. M., de Lamarzelle J. (2014). Comment mener une capitalisation ? HI.

55

Politique de Planification, Suivi et Evaluation des Projets

4.4 Comment ? Modalités de planification-suivi-évaluation des projets

Les engagements minimaux d’action représentent le fondement du système de planification-suivi-évaluation des projets de HI55. Ils définissent les actions obligatoires de planification-suivi-évaluation à mener pour tous les projets de HI, quel que soit le contexte, le secteur ou la zone d’intervention.

Le détail des engagements minimaux d’action est formalisé et expliqué par étape du cycle de projet dans la partie 2 de ce guide méthodologique.

Comme illustré ci-contre par une version adaptée de la roue « qualité » de Deming, ces engagements doivent faciliter un processus d’amélioration continue qui contribue à renforcer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité de nos actions.

Pour chaque engagement, une pratique et/ou un outil sont recommandés

(Voir la liste des Outils proposés pour répondre aux engagements minimaux d’action + accès aux outils sur Hinside).

Ces outils constituent et complètent la liste ci-dessous qui va servir de colonne vertébrale à un système de planification-suivi-évaluation de projet spécifique à chaque intervention :

• Un arbre à problème/arbre à objectif ou un schéma ‘théorie du changement’ permet de définir une stratégie d’intervention pertinente et compréhensible par tous.

• Un cadre logique permet de structurer et de formaliser la stratégie d’intervention et les éléments de suivi d’un projet d’une façon synthétique, claire et standardisée.

• Un plan de suivi et d’évaluation permet d’identifier quelles données seront collectées, à quel moment, par qui, comment et pourquoi.

• Les outils de collecte de données sont à adapter à chaque projet et permettent de faire remonter les données priorisées.

55 Voir le « Brief PSE Projet » pour une synthèse des engagements minimaux d’action par étape du cycle de projet.

56

• Une base de données de gestion des données projet, notamment bénéficiaires. • Un outil de pilotage projet, type « PM-Box » proposé par HI, ainsi que l’outil de suivi

budgétaire, permettent d’analyser la situation à partir d’une synthèse des informations clés.

• Des trames de supports de dissémination (interne, bailleurs..) permettent de diffuser l’information aux personnes concernées.

• Une liste d’archivage permet de stocker les données, les informations et les documents du projet.

4.5. Avec qui ? Les différents acteurs d’un projet HI

Il est crucial d’assurer l’implication optimale de toutes les parties prenantes dans les processus de planification-suivi-évaluation projet, et notamment avec :

1. Les acteurs internes : les équipes de HI.

2. Les acteurs externes : les autres parties prenantes, avec une coopération spécifique des bénéficiaires et des partenaires opérationnels de nos interventions.

TOUS ENSEMBLE !

4.5.1 Acteurs internes : les équipes de HI

Chef de projet, orthoprothésiste, logisticien, démineur, administrateur, psychologue, responsable sécurité, chargé de communication, conseiller technique, ergothérapeute, agent de liaison ou animateur communautaire, chargé de partenariat, chef de mission, responsable de programme adjoint, référent services supports… plus de 3 146 personnes travaillaient en 2015 pour HI et contribuaient toutes à la qualité des projets de HI.

57

Le chef de projet est l’acteur central de la mise en œuvre des activités de planification-suivi-évaluation des projets. Il est responsable du suivi des données prioritaires identifiées et de l’ajustement du projet en fonction des informations obtenues. Cependant, si son périmètre de responsabilité est relativement large, cela ne signifie pas qu’un chef de projet doit identifier, collecter, analyser, utiliser, partager et stocker ces informations seul. Le chef de projet doit pouvoir aussi jouer le rôle de « chef d’orchestre » avec des équipes de support et de suivi qui peuvent activement contribuer aux processus de planification, suivi et évaluation de son projet.

Plusieurs fonctions clés sont impliquées à différents niveaux (projet, programme/mission, siège) selon les enjeux et les ressources disponibles :

• Opérationnelle : organiser la coordination et suivre la mise en œuvre des interventions.

• Technique : faciliter l’appui technique nécessaire et garantir le respect des standards spécifiques à chaque produit.

• Financière : optimiser l’utilisation des ressources financières et garantir le respect des engagements contractuels.

• Logistique : planifier et optimiser la gestion des ressources physiques et garantir le respect des engagements contractuels.

• Ressources humaines : administrer, mobiliser et développer les ressources humaines.

• Sécurité : faciliter les interventions, protéger les équipes et faciliter la gestion de crise.

• Relation bailleurs : identifier et gérer les opportunités de financement. • Plaidoyer : promouvoir des actions visant à l’amélioration des conditions de vie de

nos populations cibles. • Communication : assurer une implication maximale des parties prenantes. • Ethique : garantir le respect des valeurs de l’organisation.

PROJET

Opérationnelle Plaidoyer

Ethique

Communication

Sécurité Relation bailleurs

Technique

Financière

Logistique

Ressources humaines

58

Le rôle de chaque « fonction » (opérationnelle, technique, logistique….) présentée ci-dessus est détaillé par étape du cycle de projet dans la partie 2 de ce guide méthodologique.

Le terme de « fonction » est utilisé ici pour pouvoir s’adapter aux différents types de situation. Selon l’organisation et les ressources disponibles, une « fonction » pourra être portée par une ou plusieurs personnes, à un ou plusieurs niveaux. L’essentiel étant de s’assurer que, quelle que soit l’organisation, ces différentes fonctions sont considérées lors de la planification, le suivi et l’évaluation de projet.

Exemples : la fonction logistique peut être portée au niveau projet par le chef de projet ou un assistant logistique ; au niveau programme ou mission par un coordinateur services support ou un logisticien ; au niveau siège par un référent logistique.

Appui « Planification, Suivi, Evaluation, Apprentissage et/ou redevabilité »

De plus en plus de postes de « Planification, Suivi, Evaluation, Apprentissage et/ou Redevabilité » (dits MEAL - Monitoring, Evaluation, Accountability, Learning) sont créés sur les programmes/ missions de HI.

Si ce sont les Chefs de projet qui restent in fine responsable de la planification, du suivi et de l’évaluation de leurs projets, ces postes « MEAL » ont un rôle clé pour :

• Renforcer les capacités des équipes du programme/mission en matière de planification-suivi-évaluation ;

• Contribuer à la mise en place d'un système de planification-suivi-évaluation sur le programme/mission en cohérence avec les cadres de HI, et permettant d'améliorer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité des interventions.

4.5.2 Acteurs externes

Il est crucial, pendant toutes les phases de planification, suivi et évaluation de nos projets d’impliquer les différentes parties prenantes, de gagner leur adhésion et d’obtenir leur engagement. Nous nous attarderons ici sur deux parties prenantes clés pour tout système de planification-suivi-évaluation des projets :

59

• Bénéficiaires : Un système de planification-suivi-évaluation des projets doit systématiquement mettre les « bénéficiaires au centre » : au centre de sa vision des changements attendus mais aussi au centre de son intervention, avec une participation active des bénéficiaires qui se traduit par la mise en place de consultations régulières, de mécanismes d’expression d’avis/opinions et de partage d’informations sur la situation du projet.

• Partenaires opérationnels56 : Les partenaires opérationnels sont co-responsables avec HI de la mise en place d’un système de planification-suivi-évaluation des projets qui renforce la qualité, l’apprentissage et la redevabilité de l’intervention. Ils participent donc activement aux processus de décision et de mise en œuvre des activités de planification, suivi et évaluation du projet.

5. Synthèse - Ce qu’il faut retenir de la partie 1

La qualité des actions de solidarité internationale Le génocide Rwandais en 1994 a déclenché un tournant dans les questionnements et engagements des ONG sur qualité de leur travail (humanitaire et développement), et a mené au développement d’un certain nombre d’initiatives en matière de qualité et de redevabilité.

Les débats internationaux sur l’efficacité de l’aide initiés à Rome en 2002 et concentrés autour de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide57 (2005) et du Programme d’Action d’Accra58 (2008) ont marqué un tournant important dans la gestion de l’aide internationale.

Un certain nombre de cadres de référence internationaux influencent fortement les actions de solidarité internationale, notamment :

• Cadres légaux internationaux (Droit International Humanitaire ; Convention internationale des droits de l’enfant (CIDE) ; Convention sur l'élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes ; Convention relative aux droits des personnes handicapées).

56 Extrait de Richardier V. (2016). Note d’orientation sur les partenariats opérationnels (2016). HI. 57 Charte rédigée en 2005 sous l’égide du Comité d’Aide au Développement de l’OCDE. Elle a été approuvée symboliquement par les agences nationales d’aide au développement et par les dirigeants des pays bénéficiaires qui s’étaient réunis pour l’occasion. 58 3ème Forum sur l’efficacité de l’aide après Rome (2004) et Paris.

60

• Références « qualité » des actions de solidarité internationale avec les huit Principes pour l’efficacité du développement des Organisations de la Société Civile validés en 2010 et la norme humanitaire fondamentale59 (Core Humanitarian Standard - CHS) lancé en 2015.

• Les engagements internationaux avec les Objectifs de Développement Durable (2015) et le premier Sommet humanitaire mondial (2016) qui ont tous deux mis en avant la notion de « Leave no One Behind ».

Notions clés

• Un projet se définit à partir de deux éléments clés : il est unique et temporaire. • HI différencie trois types de projet : 1. « Projet interne », 2. « Projet mis en œuvre »,

3. « Projet partenaire ». • Au sein de HI, un « programme » (ou mission) fait surtout référence à une

organisation qui est positionnée dans un pays ou une région d’intervention, et qui coordonne un ou plusieurs projets dans cette zone géographique.

• Planification, suivi et évaluation = mécanismes mis en place en vue de mesurer les changements induits par l’action.

• Suivi = collecte systématique des informations pour suivre la mise en œuvre (activités, ressources, contexte…) et l’atteinte des résultats (résultats, effets, impact).

• La planification, le suivi et l’évaluation reposant sur la collecte, l’analyse et l’utilisation de données, il est essentiel de comprendre les typologies de données (primaire ; secondaire…), le cycle de gestion de données et les enjeux éthiques de la gestion de données.

• Un bénéficiaire direct est une personne qui reçoit un bien ou un service par un projet mis en œuvre par HI ou ses partenaires opérationnels. Un bénéficiaire indirect est une personne bénéficiant des effets par un bien ou un service reçu par un bénéficiaire direct de HI ou d’un acteur cible.

• Le partenariat opérationnel est une relation construite et négociée pour atteindre un objectif commun impliquant un engagement commun, une redevabilité et une responsabilité partagées d’un projet ou d’une partie d’un projet.

59 https://corehumanitarianstandard.org/the-standard

61

Modèles de référence

Des modèles de référence externes ont une influence directe sur la manière de planifier, suivre et évaluer des projets de solidarité internationale, notamment : la gestion axée sur les résultats, l’approche « cadre logique » et les approches orientées changement, en tant que méthodes de gestion et de suivi de projet. A ces modèles de référence, viennent s’ajouter des nouvelles tendances du secteur (nouvelles technologies de l’information et de la communication, prise de conscience environnementale…).

Système de planification, suivi et évaluation des projets de HI

• Différents cadres de référence internes ont une influence sur notre manière de gérer et d’orienter des projets : Politiques institutionnelles ; Stratégie institutionnelle (2016-2025) ; Théorie du changement « HI » ; Cadres techniques (documents cadres ; Guides méthodologiques…).

• La politique de Planification, Suivi et Evaluation des projets s’applique à tous nos projets, quel que soit le contexte, la zone ou le secteur d’intervention. Elle constitue un cadre institutionnel commun à toutes les équipes impliquées dans la réalisation, le support et le suivi de nos projets.

• La politique de Planification, Suivi et Evaluation des projets a trois « ingrédients » clés : 1. Principes fondamentaux : Qualité, Apprentissage et Redevabilité, 2. Référentiel qualité projet, 3. Cycle de projet HI.

• Le référentiel qualité projet est structuré autour de 12 critères (participation, coopération, synergies, éthique, pertinence, changements, capacités, pérennité, gestion, efficacité, efficience et redevabilité). Chaque critère intègre une définition et trois mots clés. A chaque mot clé correspond une description de la situation cible et un engagement minimal d’action.

• Les éléments de « planification-suivi-évaluation » doivent être abordés à chaque étape du cycle du projet.

• La planification, le suivi et l’évaluation des projets permettent de collecter et d’utiliser les données prioritaires suivantes sur les projets de HI : analyse de la mise en œuvre (temps/calendrier ; logistique ; ressources humaines ; finances ; bénéficiaires ; risques ; parties prenantes ; conformité) et analyse de la performance (qualité ; apprentissage ; redevabilité).

62

• Les engagements minimaux d’action représentent le fondement du système de planification-suivi-évaluation des projets de HI 60 . Ils définissent les actions obligatoires de planification-suivi-évaluation à mener pour tous les projets de HI, quel que soit le contexte, le secteur ou la zone d’intervention.

• Le chef de projet n’est pas le seul acteur de la gestion de projet : la compréhension et le respect des rôles de chacun des acteurs permettent de gagner en efficacité et en pertinence.

• Il est crucial d’assurer l’implication optimale de toutes les parties prenantes dans les processus de planification-suivi-évaluation projet, et notamment avec : o Les acteurs internes : les équipes de HI. o Les acteurs externes : les autres parties prenantes, avec une coopération

spécifique des bénéficiaires et des partenaires opérationnels de nos interventions.

60 Voir le « Brief PSE Projet » pour une synthèse des engagements minimaux d’action par étape du cycle de projet.

63

II. GUIDE PRATIQUE : Planification, suivi et évaluation dans le cycle de projet

Cette partie explique comment mettre en œuvre les engagements minimaux d’action de HI.

Elle propose une vision globale des mécanismes de planification, de suivi et d’évaluation des projets de HI, en soulignant leur finalité, leurs modalités de mise en œuvre, le rôle des différents acteurs (internes et externes) et les bonnes pratiques identifiées à chaque étape du cycle de projet.

Elle s’applique pour tous les contextes d’intervention de HI61.

61 HI. Politique Institutionnelle : Mission, Champ d’action, Principes d’intervention, Charte, Identité visuelle, p. 6

Urgence Post-urgence Reconstruction Développement Crise chronique

64

Etape 1 - Diagnostic initial

1. Introduction

1.1 Pourquoi ? Objectifs

Un diagnostic initial a pour but de déterminer si une intervention est pertinente, et si tel est le cas, de collecter les informations nécessaires à la conception d’un projet (besoins, contexte, acteurs, ressources…).

Il doit permettre de confirmer et d’affiner la compréhension de la situation, des besoins d’une population ou de groupes donnés, à travers une analyse des problématiques rencontrées, des capacités et ressources locales, des solutions envisageables, de leur niveau de faisabilité, et de leur pertinence par rapport au mandat et à l’expertise de HI.

Le diagnostic initial est une phase cruciale du cycle de projet, puisque les informations recueillies pendant cette étape aideront à concevoir des projets pertinents (besoins) et faisables (capacités), tout en posant une partie des éléments qui vont permettre le suivi des résultats (éléments de situation de référence).

• Bien qu’un diagnostic initial soit effectué dans le cadre de la préparation d’un projet, il doit, dans la mesure du possible, également permettre aux populations cibles de mieux comprendre leurs besoins et les opportunités de coopération existantes avec les différents acteurs de la zone et/ou de la thématique concernée.

• Un diagnostic initial permet de commencer à développer des relations avec différentes parties prenantes, notamment les populations et les partenaires potentiels.

1.2 Quand ? Processus

La phase de diagnostic débute lorsqu’un besoin ou une demande a été identifié et confirmé. Elle se termine quand une décision a été prise de ne pas intervenir, ou pour confirmer l’intervention et lancer ainsi la phase de conception de projet.

65

Cette partie décrit les éléments clés d’un diagnostic initial – appelé aussi parfois évaluation ex ante. Pour plus de détails, vous pouvez vous référer au guide méthodologique « Diagnostic initial » publié par HI en 2017.

1.3 Comment ? Etapes principales et engagements minimaux d’action

Un diagnostic initial comprend généralement les étapes suivantes :

Lorsqu’il est fait référence à un engagement minimal d’action, le mot clé correspondant est indiqué en gras et entre parenthèses à la fin de la phrase.

2. Identification et décision

Après avoir confirmé la pertinence et la faisabilité de réaliser (ou actualiser) un diagnostic initial, il convient de définir le périmètre du diagnostic. Les éléments clés du diagnostic initial doivent être confirmés sur la base d’une première série de données secondaires collectée : besoin(s) identifié(s), population(s) cible(s), zone(s) d’intervention potentielle(s), secteur(s) technique(s) prioritaire(s)… mais aussi type de diagnostic nécessaire et modalités de mise en œuvre (ressource interne, consultance…).

1. Identification

et décision

2. Préparation et lancement

3. Collecte de

données

4. Analyse et

formalisation

5. Décision

Départ Identification d’un besoin/demande

Action Diagnostic

Fin Décision d’intervenir (ou non)

66

Quels sont les différents types possibles de diagnostic initial ?

• Diagnostic multi-sectoriel rapide niveau 1 (DMR 1) : Diagnostic rapide de quelques jours, destiné à rassembler suffisamment d'informations sur les principaux problèmes auxquels la population est confrontée, et sur les personnes et les zones les plus touchées et les plus vulnérables. Ce diagnostic est principalement basé sur l'examen de données secondaires.

• Diagnostic multi-sectoriel rapide niveau 2 (DMR 2) : Diagnostic rapide de quelques jours, destiné à rassembler suffisamment d'informations sur l'impact de la crise, les principaux problèmes auxquels la population est confrontée, et les zones et les personnes les plus vulnérables, et à identifier les mécanismes établis pour faire face à la crise, afin que HI puisse concevoir et lancer ses premières interventions dans la zone et soumettre des propositions de projets. Ce diagnostic inclut principalement des données facilement accessibles et est basé sur l'examen de données secondaires, de données provenant d'informateurs clés et de données issues du terrain.

• Diagnostic multi-sectoriel approfondi (DMA) : Diagnostic destiné à rassembler des informations détaillées sur différents secteurs d'intervention (pas nécessairement tous les secteurs), en vue d'avoir une idée précise de la situation générale, des principaux problèmes auxquels la population est confrontée, des priorités et des capacités de la population, ainsi que des principales interactions entre les différents acteurs. Ce diagnostic doit permettre à HI de définir une stratégie claire et une réponse globale, et de soumettre des propositions de projets pertinentes. Ce diagnostic peut être réalisé par une ou plusieurs personnes (chacune se concentrant sur un secteur en particulier), et doit durer quelques semaines (un mois maximum). Il peut varier en fonction du contexte et se focaliser sur différents secteurs. Il combine différentes méthodologies de recueil de données et rassemble à la fois des données quantitatives et qualitatives.

• Diagnostic sectoriel approfondi (DSA) : Diagnostic axé sur un secteur d'intervention, destiné à obtenir des informations approfondies et très détaillées en vue de pouvoir soumettre des propositions de projets complètes, de définir une stratégie sectorielle d'intervention et/ou d'avoir un état des lieux préalable à la mise en œuvre d'un projet. Ce diagnostic doit durer quelques semaines, utiliser toutes les méthodologies de recueil de données et rassembler des données quantitatives et qualitatives.

67

Est-ce qu’un diagnostic se fait toujours par le biais d’une mission exploratoire ?

Une mission exploratoire est effectivement souvent utilisée, mais un diagnostic initial peut aussi être réalisé autrement. Il peut, par exemple, être réalisé lors du développement de la stratégie opérationnelle d’un programme ou d’une mission, avec une actualisation rapide avant l’élaboration d’une demande de financement.

3. Préparation et lancement

La deuxième étape du diagnostic consiste à préciser le contenu (objectifs et résultats attendus, méthodologie, ressources nécessaires…) et à mobiliser les ressources nécessaires à la réalisation du diagnostic initial (confirmation de ressources internes ou recrutement externe ; formation si besoin ; organisation des déplacements ; identification des acteurs clés…).

Les engagements minimaux d’action demandent d’intégrer a minima les éléments suivants :

• La demande d’analyse du contexte d'intervention (Contexte), des besoins, demandes et ressources (Besoins), et des acteurs (Collaboration) correspond au contenu minimal d’information nécessaire pour pouvoir confirmer (ou non) une intervention.

• La confirmation des besoins prioritaires ne peut se faire sans l’implication des bénéficiaires potentiels ou de leurs représentants (Consultation).

• L’information sur les risques de générer des effets négatifs à court ou long terme pour les communautés (Ne Pas Nuire) est essentielle pour confirmer (ou non) une intervention.

4. Collecte de données

La troisième étape du diagnostic consiste à collecter (ou compléter) les informations secondaires existantes concernant la zone, les acteurs, la situation logistique/administrative et/ou le secteur concerné(e) (revue de la littérature ; expériences précédentes, plan de contingence…).

Nous distinguons généralement deux types de données dites « secondaires », c’est-à-dire produites en dehors de l’organisation, recueillies de l’extérieur :

68

• L’examen des documents : il peut contribuer à fournir des informations de référence. Il couvre la documentation écrite (par exemple : documents projets et rapports, bases de données administratives, matériel de formation, législation et documents relatifs aux politiques), ainsi que les vidéos, les données électroniques ou les photos.

• L’examen des données statistiques : l’examen des recensements de la population, des études et d’autres sources de données statistiques fournit aussi des données de référence.

Si besoin, une seconde phase de collecte peut être organisée pour les données primaires ou terrain. Elle comprend les éléments suivants :

• Préparation des outils : adaptation et/ou développement d’outils de collecte d’information (par exemple : questionnaire, guide d’entretien, etc.).

• Organisation des ressources nécessaires à la mise en œuvre. • Collecte des informations dans la/les zone(s) ciblée(s) (en respectant le principe de

participation des populations cibles). • Compilation des informations dans un support adapté de traitement et d’analyse.

Comment nous assurer que nous avons tous les éléments nécessaires à une analyse complète ?

Pour avoir une analyse complète qui permet à la fois d’identifier les zones et les axes d’intervention prioritaires, et de construire une réponse pertinente et réaliste, il faut collecter les informations concernant :

• La situation des personnes (difficultés ; dégâts ; besoins ; niveau de vulnérabilité…)

• Les capacités locales (ressources humaines ; logistiques…)

Un système de planification-suivi-évaluation doit pouvoir a minima collecter des informations quantitatives et qualitatives. Cela permet :

• Une triangulation : une comparaison entre ces données pour confirmer ou questionner certaines informations.

• De la flexibilité : pour s’adapter à l’évolution du contexte. • De la communication : une utilisation de différents types de communication

pour partager des informations projet.

69

5. Analyse et formalisation

Cette étape comprend les éléments suivants :

• Analyser les données récoltées. • Elaborer des recommandations. • Formaliser un rapport de diagnostic.

6. Décision

Sur la base du rapport de diagnostic, cette étape consiste à décider de la pertinence et de la faisabilité de lancer la phase de conception de projet.

7. Avec qui ? Rôles

Chef de projet Action(s) type(s)

Si le chef de projet est présent

• Participer à la préparation du diagnostic initial • Contribuer à la collecte de données secondaires et primaires • Contribuer à l’analyse des données collectées • Participer à la décision finale

Partenaire(s) Action(s) type(s)

• Participer à la préparation du diagnostic initial • Contribuer à la collecte de données secondaires et primaires • Contribuer à l’analyse des données collectées • Contribuer à la décision finale

Bénéficiaires Action(s) type(s)

• Participer à l’analyse de situation, capacités et ressources • Participer à la confirmation des axes prioritaires d’intervention

Fonctions Action(s) type(s)

Opérationnelle • Faciliter la coordination du diagnostic • Valider la décision d’intervenir

Technique • Proposer des informations secondaires techniques • Proposer un cadre d'analyse technique des besoins

70

• Conseiller sur les méthodes à utiliser pour récolter les données techniques ou participer à leur récolte

Logistique • Proposer des informations secondaires logistiques • Proposer un cadre d'analyse logistique • Faciliter les opérations de collecte de données primaires

(Transport…)

Ressources humaines

• Proposer des informations secondaires « Ressources humaines » • Proposer un cadre d'analyse « Ressources Humaines » • Faciliter le recrutement d’enquêteurs ou autre profil si besoin

Finance • Faciliter la mise en œuvre du diagnostic • Contribuer aux estimations financières liées à l’identification des

besoins • Faciliter la budgétisation et la mise à disposition des fonds ainsi

que des outils financiers nécessaires au bon déroulement du diagnostic

Sécurité • Proposer des informations secondaires « Sécurité » • Proposer un cadre d'analyse « Sécurité » • Analyser et suivre les risques sécuritaires tout au long de la tenue

du diagnostic

Relation bailleur

• Proposer des informations secondaires sur les opportunités de financement potentiel

• Informer les bailleurs du déroulé du diagnostic et des premières conclusions

Communication • Utiliser les données collectées pour informer et mobiliser les différentes parties prenantes

• Accompagner si pertinent le diagnostic pour collecter le matériel nécessaire à la communication

Plaidoyer • Informer sur les besoins de plaidoyer • Utiliser les données collectées pour nos actions de plaidoyer

Ethique • Proposer des informations secondaires éthiques • Proposer un cadre d'analyse éthique

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8. Quels supports ? Outils, guidances, exemples62

Outils d’aide à la mise en œuvre des engagements minimaux d’action

Consultation / Collaboration / Ne pas nuire / Besoins / Contexte :

• Modèle protocole de diagnostic • Modèle rapport de diagnostic • Fiche méthodologique collecte de données • Checklist diagnostic

Autres outils recommandés

Administration :

• Termes de référence pour les consultances • Kit gestion des consultants

Technique :

• Guides et documents sectoriels: • Outils spécifiques de diagnostic par secteur d’intervention

Guidances Collecte des données :

• Comment réaliser une étude qualitative/ quantitative ? De la planification à la valorisation des résultats. HI

Participation :

• Manuel de la participation à l’usage des acteurs humanitaires - URD (Voir chapitre 7. Diagnostic Participatif)

Ne pas nuire :

• Fiche méthodologique sur le principe « Ne pas nuire »

Logistique :

• Log cluster Logistics Capacity Assessments

Participation :

• Travailler avec les communautés – Médecin du Monde

Acteurs :

• Participatory vulnerability analysis – Action Aid • Gender in practice: a tool-kit for SDC and its partners • Outils d’analyse de pouvoir pour la gouvernance AEPHA –

WaterAid

62 Ces documents sont disponibles sur Hinside.

72

Général :

• Mesure de l’impact et redevabilité en situation de secours d’urgence : Le guide suffisamment bon

• Lignes directrices pour l’évaluation dans les situations d’urgence – CICR

• The multi-cluster/sector initial rapid assessment - MIRA

Exemples • Termes de référence • Rapport de diagnostic

73

Etape 2 - Conception

1. Introduction

1.1 Pourquoi ? Objectifs

La phase de conception du projet doit permettre de définir la stratégie d’action et les ressources nécessaires à la réponse au(x) besoin(s) identifié(s), en adéquation avec les cadres institutionnels, stratégiques et techniques de HI, ainsi que les ressources, attentes et formats du/des bailleur(s) de fonds.

Pour pouvoir définir une proposition de projet pertinente, logique et réaliste, les éléments suivants doivent être clarifiés pendant la phase de conception de projet :

• Priorisation des problèmes et opportunités identifiés du point de vue des bénéficiaires potentiels et de HI

• Analyse des différentes stratégies et approches possibles pour s’attaquer aux problèmes

• Définition d’une vision claire des changements attendus, des hypothèses et des actions nécessaires pour atteindre ces changements

• Compréhension mutuelle des capacités et du rôle de HI et des partenaires potentiels

• Identification des façons de mesurer les résultats par rapport aux objectifs • Production d’un document de synthèse qui, une fois approuvé par les équipes

de HI, les partenaires potentiels et un/des bailleur(s) de fonds servira de référence pour la mise en œuvre et le suivi de l’intervention.

1.2 Quand ? Processus

La phase de conception débute lorsque la décision d’intervenir a été prise suite au diagnostic initial. Elle se termine quand la proposition d’intervention est confirmée et financée, généralement avec la signature d’un contrat de financement.

74

1.3 Comment ? Etapes principales et engagements minimaux d’action

Une phase de conception de projet comprend généralement les étapes suivantes :

Lorsqu’il est fait référence à un engagement minimal d’action, le mot clé correspondant est indiqué en gras et entre parenthèses à la fin de la phrase.

2. Préparation

La phase de préparation se réalise en deux temps.

Un premier temps de cadrage est nécessaire pour confirmer le périmètre du projet. Une description, correspondant à une note de cadrage, est généralement produite et partagée pour répondre notamment aux questions suivantes : Quelle population cible ? Quelle zone d’intervention ? Quel secteur technique prioritaire ? Quelle durée estimée ? Quel volume budgétaire ? …

Une fois le périmètre confirmé, il s’agit ensuite de définir les modalités d’écriture (ressource interne ; consultance…), confirmer la/les ressource(s) interne(s) ou recruter une/des

Départ Décision d’intervenir

Action Conception

Fin Proposition d’intervention

75

Préparation Définition du périmètre

et mobilisation des ressources

Définition Elaboration d’une

réponse adaptée aux besoins identifiés

Demande Elaboration d’une

demande de financement

Contractualisation Signature d’un contrat

de financement

ressource(s) externe(s), définir un retro-planning et des termes de référence en cas de mission d’appui, et enfin collecter les expériences similaires (Ex. Fiches de retour d’expérience).

Cette étape est fondamentale, car elle permet de poser un premier cadre de compréhension commune et d’engagement entre les acteurs impliqués. Un modèle de retro-planning est proposé pour faciliter la coordination entre les différents acteurs impliqués.

3. Définition du projet interne

La phase de définition se construit en trois temps : 1) Définir une stratégie d’intervention ; 2) Identifier les ressources nécessaires 3) Poser un cadre de planification, suivi et évaluation du projet.

3.1 Définition de la stratégie d’intervention

Sur la base du rapport de diagnostic et des éléments d’analyse définis durant cette phase, une stratégie d’intervention est développée. Elle permet de :

• Confirmer le(s) public(s) cible(s) et ses composantes (genre, âge, type de handicap…) • Définir les objectifs et les résultats attendus du projet • Identifier les activités.

Les engagements minimaux d’action proposés à ce stade visent avant tout à vérifier qu’une série de points clés ont bien été intégrés dans le projet proposé, notamment sur :

• La relation avec les populations cibles : le projet est acceptable par les populations cibles (Respect) et vise à accroître leurs capacités de rebondir face à une crise (Résilience) de manière inclusive et différenciée par rapport aux besoins de l'ensemble des individus (Non-discrimination).

• Une analyse du contexte : le projet repose sur une analyse des opportunités de synergies avec les autres acteurs de la zone d’intervention (Complémentarité), de la capacité des partenaires potentiels (Choix & Autonomie) et des risques de générer des effets négatifs à court ou long terme pour les communautés (Ne pas nuire).

76

Pourquoi et comment analyser la capacité des partenaires lors de la phase de conception

Evaluer l'intérêt et les enjeux potentiels d'une relation partenariale permet de : 1. Réduire les risques de blocage entre deux organisations lors de la mise en œuvre du projet 2. Affiner la planification du projet en fonction des capacités de chaque organisation 3. Intégrer les ressources budgétaires nécessaires aux enjeux potentiels de renforcement de capacités 4. Poser les bases nécessaires au développement d’un plan de transfert de compétences lors de la phase de lancement de projet. Dans la mesure du possible, il est conseillé de conduire une analyse détaillée des capacités des organisations impliquées dans une démarche de coopération. Au regard des délais souvent courts de la phase de conception de projet, un outil rapide d’analyse est proposé a minima sous forme de 10 questions avec trois choix possibles : Oui / Non / Plus ou moins. Les questions sont les suivantes : Services supports 1. Est-ce que la structure peut légalement travailler dans la zone ? 2. Est-ce que l'organisation est en capacité de suivre, sécuriser et rendre des comptes sur l'utilisation des fonds engagés pour le projet ? 3. Est-ce que l'organisation a les moyens logistiques de mettre en œuvre, assurer un appui et un contrôle logistique de qualité ? Capacités techniques et opérationnelles 4. Est-ce que l'organisation a un mandat clair et un management adapté au projet ? 5. Est-ce que l'organisation a les capacités techniques pour mettre en œuvre le projet ? 6. Est-ce que l'organisation a les capacités opérationnelles pour mettre en œuvre les activités ? Intérêt stratégique de l'organisation 7. Est-ce que l'organisation témoigne un intérêt fort pour le partenariat ? 8. Est-ce que l'organisation présente un intérêt stratégique décisif ? 9. Est-ce que des enjeux internes ou externes à l'organisation pourraient pénaliser le projet ? Ethique 10. Est-ce que l'organisation présente des risques d'ordre éthique ? Pour développer une stratégie d’intervention, une approche traditionnelle dans le secteur de la solidarité internationale consiste à transformer « l’arbre à problèmes » identifié lors du diagnostic initial en « arbre à objectifs » pour répondre aux problèmes priorisés et à leurs causes. Une approche orientée changement peut également être utilisée pour cet exercice.

77

Comment développer une stratégie d’intervention avec une approche orientée changement (ou Théorie du changement)63

Une approche orientée changement ou théorie du changement peut se construire autour de 5 étapes principales : Etape 0 : Sensibilisation sur les notions clés de la théorie du changement - S’assurer d’une compréhension commune parmi les participants. Etape 1 : Analyse de situation/de la problématique - Prendre connaissance de l’environnement au sein duquel aura lieu l’intervention (contexte général ; besoins ; analyse acteurs ; leçons apprises des précédents projets, recommandations des évaluations…). Etape 2 : Définition d’une vision - Proposer une situation idéale mais réaliste, avec indication de date et focalisée sur les populations cibles. Etape 3 : Définition des changements intermédiaires (pré-conditions) - Identifier les différents changements qui doivent se produire pour arriver à la vision, et leurs liens de causalité. Etape 4 : Identification des hypothèses - Risques potentiels, valeurs et logique qui cadrent les changements intermédiaires. Etape 5 : Définir les activités et la stratégie d’intervention - Actions. Etape 6 : Organiser le suivi et l’évaluation - Définir des indicateurs de changement ou des questions évaluatives pour caractériser les différents processus de changement à l’œuvre.

Pour plus de détail, voir la fiche méthodologique « Elaborer une approche orientée changement » (Hinside).

Est-ce qu’une « théorie du changement » ou « approche orientée changement » remplace le cadre logique ?

Une « théorie du changement » ou « approche orientée changement » peut remplacer le cadre logique mais, dans 99% de nos projets qui l’ont utilisé à ce jour, elle a surtout servi à développer une stratégie d’intervention pertinente qui sert de base à un cadre logique de qualité.

63 Pour plus de détail, voir guidance méthodologique Approche orientée changement – 2016 (Hinside).

78

Les fiches de partage d’expérience doivent être complétées pour tous les projets de HI durant la phase de clôture. Si un processus approfondi de capitalisation, qui apporte véritablement une valeur ajoutée à l’ensemble de l’organisation, a été identifié, il est important de l’intégrer dans la planification du projet dès la phase de conception.

3.2 Identification des ressources nécessaires

Une fois la stratégie d’intervention définie, il est important d’identifier les ressources nécessaires (Faisabilité) ainsi qu’un cadre de coordination fluide entre les équipes projet et les équipes support (Organisation), conforme au mandat et à la stratégie de HI (Mandat) et adapté aux règles externes et internes (droit international, lois, obligations bailleurs, règlement intérieur, obligations administratives et légales du pays…) (Conformité). La stratégie d’intervention peut être ajustée si besoin (pour des enjeux de faisabilité notamment).

Certains engagements minimaux d’action seront réalisés pendant les autres phases du cycle de projet. Ils doivent par conséquent être budgétisés pendant la phase de conception. Exemple : financement à prévoir pour la mise en œuvre d’une évaluation intermédiaire pour tout projet de plus de 2 ans, et d’une évaluation finale pour tout projet d'une durée égale ou supérieure à 2 ans et/ou ayant un volume financier supérieur à 3 M€ (Effets).

Comment s’assurer que l’approche proposée pourra répondre aux besoins des bénéficiaires du projet dans le contexte donné et avec les ressources proposées ?

Les éléments suivants doivent être considérés pour analyser la faisabilité d’une intervention :

• Contexte : Est-ce que nous pouvons accéder à la zone d’intervention ? Est-ce que les évolutions politiques ou climatiques peuvent nous empêcher d’intervenir ? Ces questions sont en lien avec une analyse de la sécurité du contexte….

• Technique : Est-ce que l’approche proposée est conforme à nos standards et permet d’obtenir les changements attendus ?

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Critère – Ce qui est mesuré

Cible – Ce qui sera atteint a minima à la fin de l’intervention

Situation de référence – Point de départ

• Ethique : Est-ce que nous pouvons travailler avec les parties prenantes identifiées ? Est-ce que nous avons identifié les potentiels effets négatifs, et est-ce que la stratégie d’intervention permet de les réduire au maximum ou les supprimer ?

• Logistique : Pouvons-nous assurer le meilleur ratio livraison/coût/qualité/ délais possible ?

• Ressources humaines : Est-ce que nous pouvons trouver les ressources et le niveau de compétence nécessaire à la réalisation du projet ?

• Financier : Est-ce que la ressource financière proposée est suffisante pour mobiliser les ressources et réaliser les activités du projet ?

Bonne pratique : le service logistique propose une série de questions à se poser pour bien budgétiser les coûts logistiques par catégorie : véhicules, télécommunication, stock ; transport, informatique, bureaux/habitations, ressources humaines, et énergie.

3.3 Poser un cadre de planification, suivi et évaluation du projet

Une fois la stratégie d’intervention confirmée et les ressources nécessaires identifiées, il s’agit de poser le cadre de planification-suivi-évaluation en s’assurant qu’il vise des résultats qui contribuent à l’atteinte des objectifs (Cohérence), et qu’il définit des indicateurs de suivi de la qualité technique des produits/services (Produit/Service), tout en identifiant les principaux risques et hypothèses liés à la mise en œuvre du projet (Flexibilité & Mitigation).

Comment créer de « bons » indicateurs de suivi ?

Un indicateur est un « facteur ou variable, de nature quantitative ou qualitative, qui constitue un moyen simple et fiable de mesurer et d’informer des changements liés à l’intervention (…)64 ». Un indicateur est toujours composé des éléments suivants : critère, situation de référence et situation cible.

Les indicateurs sont élaborés principalement durant la phase de conception du projet, mais peuvent être révisés et complétés durant la phase de lancement du projet. Ils

64 Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats.

80

sont par ailleurs utilisés durant la phase de mise en œuvre du projet, dans le cadre de son suivi.

Un bon indicateur doit :

• Etre objectivement vérifiable, c’est-à-dire que l’information collectée doit être la même indépendamment de la personne qui la collecte.

• Etre SMART, c'est-à-dire : Spécifique (à l’élément que l’on souhaite connaître), Mesurable (données disponibles et quantifiables), Atteignable (réaliste avec les ressources disponibles et la situation de l’intervention), Relevant en anglais, soit Pertinent (permet de suivre ce que l’on souhaite connaître), Temporel (date spécifique).

• Fournir l’information sur 5 éléments principaux : Combien ? = Quantité, information essentielle en ce qu’elle fournit la cible à atteindre, Qui ? = Population cible ou bénéficiaires, Quoi ? = Qualité, Quand ? = Période, Où ? Localisation.

Exemple

70% des utilisateurs des 3 centres de réadaptation de la région R ont un niveau de satisfaction élevé (80%) à la fin du projet

Un indicateur peut se construire en trois étapes65 :

1. Finalité : Quels sont les éléments qui vont permettre de convaincre que la cible est atteinte ?

2. Précision : Que souhaitons-nous mesurer exactement ? Auprès de qui/quelle source de vérification ? Quand et comment ?

3. Quantification : Quelle est la situation de référence ? Quelle valeur cible ? Quelles valeurs « jalons » ?

65 AR Luxembourg - Aide au Développement Gembloux - Méthodologie pratique de construction des IOV.

Qui Où Combien

Quoi

Quand

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Précisions importantes :

• « Trop d’information tue l’information » : Le principal facteur d’échec d’un système de monitoring est sans doute le suivi d’un trop grand nombre d’indicateurs, la collecte d’un trop grand nombre de données. Il faut savoir se contenter d’un nombre limité d’indicateurs et d’informations, portant sur les points qu’il semble essentiel de suivre, auxquels on attache un enjeu fort66.

• « Niveau de référence initial/final » (aussi appelés Baseline / Endline) : Pour la plupart des indicateurs, il est difficile, voire impossible, de mesurer les résultats et les réalisations d'un projet sans avoir analysé le contexte de départ67.

• Il est important de ne pas se focaliser uniquement sur des indicateurs de produits, mais de proposer également des indicateurs permettant de mesurer l’effet de notre intervention.

4. Demande de financement

La phase d’élaboration de la demande de financement consiste à formaliser le projet à travers des documents respectant les exigences du/des bailleur(s) de fonds ciblé(s).

Cette phase comprend les étapes suivantes : • Adaptation de la stratégie du projet : Adapter le montage opérationnel et financier du

projet en lien avec les perspectives de financements : logique d’intervention (objectifs, résultats, activités), zone d’intervention, nombre de bénéficiaires, besoins logistiques et en ressources humaines, durée et chronogramme, volume financier/budget.

• Formalisation : Ecrire le dossier de demande de financement en respectant les formats et exigences du/des bailleur(s) de fonds.

• Soumission : Analyser la qualité du projet proposé en reprenant a minima l’ensemble des engagements minimaux d’action, valider la demande de financement, préparer et déposer le dossier de demande de financement.

• Signature : Analyser, négocier et signer le contrat bailleur.

66Lauriac N. (2016). Concevoir et mettre en œuvre un système de monitoring. Terre des Hommes. 67 Brus A. (2017). Comment réaliser une étude qualitative/ quantitative ? De la planification à la valorisation des résultats

82

Les interactions avec la gestion financière durant la phase de conception

La mise en œuvre du projet n’étant pas forcément effectuée par celui qui l’a conçu, le montage budgétaire initial doit être précis, expliqué et cohérent avec le cadre logique du projet proposé.

Le budget doit être détaillé par activités, objectifs, résultats attendus. Sauf contraintes externes, la trame budgétaire interne, par tâche, peut être utilisée pour le réaliser. Cette trame reprend les budgets par ligne de coûts (ressources humaines, déplacements, communication…), puis par activités et résultats. Dans le cas où le projet reçoit plusieurs financements, il faut préciser la couverture financière sur chaque ligne budgétaire, ainsi que le lien avec la trame du bailleur pour les lignes qui seront incluses dans la demande de financement.

Ce budget interne permettra de pouvoir proposer rapidement un budget à un nouveau bailleur si l’intégralité des activités ou des coûts de support n’a pas pu être couverte.

La phase de lancement représente un élément clé de qualité et doit être planifiée dans la proposition de projet.

Comment allons-nous faire pour réaliser toutes ces étapes dans un délai de dépôt de demande de financement qui est souvent très court ?

Bien que cela ne soit pas toujours possible, l’idéal est de réaliser d’abord un projet interne (définir l’action que nous souhaitons mener), et de l’adapter ultérieurement à une opportunité de financement (adapter l’action que nous pouvons mener).

Par exemple, lors du développement d’une stratégie opérationnelle mission/ programme, il est possible d’utiliser l’analyse de situation et les priorités identifiées pour proposer une ou plusieurs notes d’intention qui serviront de base à la recherche de financement et raccourciront le temps de conception quand une opportunité de financement sera identifiée.

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5. Engagement, signature d’un contrat de financement

En cas de réponse positive à la demande de financement, la phase de conception se termine avec la signature d’un contrat de financement ou une validation interne pour une intervention sur fonds propre.

6. Avec qui ? Rôles

Chef de projet Action(s) type(s)

Si le chef de projet est présent

• Contribuer à la définition de la stratégie du projet • Participer à l’analyse des capacités du/des partenaire(s) • Participer à la confirmation des ressources logistiques, humaines et

financières nécessaires à la réalisation du projet • Contribuer à l’adaptation de la stratégie du projet à une opportunité

de financement • Contribuer à la soumission d’une demande de financement

Partenaire(s) Action(s) type(s)

• Contribuer à la définition de la stratégie du projet • Participer à l’analyse des capacités du/des partenaire(s) • Participer à la confirmation des ressources logistiques, humaines et

financières nécessaires à la réalisation du projet • Contribuer à l’adaptation de la stratégie du projet à une opportunité

de financement • Contribuer à la soumission d’une demande de financement

Bénéficiaires Action(s) type(s)

• Participer à la définition de la stratégie du projet

Fonctions Action(s) type(s)

Opérationnelle • Coordonner le processus de conception du projet • Proposer des exemples de projets de la même zone d’intervention

Technique • Proposer des exemples de projets du même secteur technique principal

• Contribuer au développement de la stratégie d’intervention • Identifier des opportunités de capitalisation

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• Contribuer à la création des indicateurs de suivi • Analyser la cohérence et la faisabilité du projet

Logistique • Confirmer l’adéquation de la stratégie d’intervention avec les ressources proposées

• Proposer des informations pour le développement du budget • Identifier les enjeux de conformité de l’approvisionnement avec les

règles bailleurs

Ressources humaines

• Proposer des informations pour le développement du budget • Confirmer l’adéquation de l’action avec les ressources proposées

Finance • Contribuer au développement du budget • Confirmer l’adéquation de l’action avec les ressources proposées • Identifier les enjeux de conformité des dépenses avec les règles

bailleurs • Contribuer aux négociations et à la signature du contrat de

financement

Sécurité • Contribuer à l’identification des risques liés à l’intervention proposée

Relation bailleur

• Identifier une opportunité de financement • Proposer des exemples de projets du même bailleur • Souligner les attentes et les enjeux de l’opportunité de financement • Confirmer l’adéquation de l’action avec l’opportunité de financement • Confirmer l’éligibilité de la demande avec les règles bailleurs • Echanger avec le bailleur concerné • Contribuer aux négociations et à la signature du contrat de

financement

Communication • Contribuer à l’identification des enjeux et opportunités de communication

Plaidoyer • Contribuer à l’identification des enjeux et opportunités de plaidoyer

Ethique • Emettre un avis sur la possibilité (ou non) de coopérer avec un bailleur

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7. Quels supports ? Outils, guidances et exemples68

Outils d’aide à la mise en œuvre des engagements minimaux d’action

Complémentarité / Respect / Non-discrimination / Ne pas nuire / Mandat / Mitigation / Résilience / Organisation / Faisabilité / Cohérence / Produit-Service / Stratégie / Flexibilité / Conformité :

• Checklist conception de projet • Outil(s) conception de projet • Fiche contrat bailleur

Organisation :

• Checklist logistique

Choix / Autonomie :

• Check-list analyse capacité partenaire

Autres outils recommandés

• Kit gestion des consultants

Guidances Changement :

• Fiche méthodologique sur l’élaboration d’une approche orientée changement

Exemples • Fiches d’expérience de projets similaires par secteur technique

68 Ces documents sont disponibles sur Hinside.

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Etape 3 - Lancement

1. Introduction

1.1 Pourquoi ? Objectifs

Une phase de lancement permet d’établir un environnement favorable à la mise en œuvre optimale du projet. Elle représente un support essentiel à la qualité du projet. La phase de conception peut avoir été réalisée (trop) rapidement, le contexte ou les besoins peuvent avoir évolué, le chef de projet n’est pas souvent présent lors de cette phase… Pour toutes ces raisons, il est essentiel de formaliser un temps d’analyse, de planification, de mobilisation et de communication avant de lancer l’ensemble de la mise en œuvre.

1.2 Quand ? Processus

La phase de lancement débute lorsque la proposition d’intervention est confirmée et financée, généralement avec la signature d’un contrat de financement. Elle se termine quand les activités du projet sont prêtes à être mises en œuvre.

Départ Proposition d’intervention

Action Lancement

Fin Projet prêt à être mis en œuvre

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A quel moment pouvons-nous commencer le lancement d’un projet ?

Une phase de lancement ne commence pas à la date de début du projet, mais dès la signature du contrat de financement. Il est recommandé de lancer tout processus n’ayant pas d’impact budgétaire direct dès la signature d’un contrat de financement, à commencer par le lancement du recrutement du chef de projet pour une arrivée idéale au premier jour officiel du projet.

Devons-nous attendre la fin de la phase de lancement pour lancer la phase de mise en œuvre ?

Selon la situation et les besoins spécifiques de chaque projet, il est possible d’avoir, en parallèle d’une phase de lancement, la mise en œuvre immédiate de quelques activités prioritaires.

1.3 Comment ? Etapes principales et engagements minimaux d’action

Une phase de lancement comprend les étapes suivantes :

Lorsqu’il est fait référence à un engagement minimal d’action, le mot clé correspondant est indiqué en gras et entre parenthèses à la fin de la phrase.

2. Analyse

Cette phase consiste à actualiser l’analyse des besoins, des acteurs, des risques, du contexte (Continuité), des règles du contrat de financement avec les services compétents (Admin/Log/RH, etc.) (Conformité), des opportunités de coopération dans la zone d’intervention (Complémentarité), des attentes des bénéficiaires (ou de leurs représentants) (Consultation), et de vérifier leur adéquation avec la réponse proposée, avec un focus particulier sur sa pertinence et sa faisabilité (Faisabilité).

88

Analyse Réévaluation de la pertinence et de la faisabilité du projet

Planification Définition détaillée du

cadre de planification du projet

Mobilisation Mobilisation des ressources

nécessaires à la mise en œuvre du projet

Communication Information et implication des

parties prenantes

Quels critères pouvons-nous utiliser pour analyser la faisabilité d’une proposition de projet ?

Une analyse de faisabilité consiste à analyser si les objectifs proposés peuvent être adressés dans le temps imparti avec :

• Les ressources (logistiques, humaines, financières…) • Les acteurs (bénéficiaires, partenaires, opérateurs…) • L’approche proposée (modalités d’intervention…) • Le contexte (sécurité, politique, climatique…) • Les contraintes de conformité (lois, règles internes, contrat de financement…).

Pour plus de détail, voir la « checklist lancement » (Hinside).

Si besoin, une demande d’avenant au contrat de financement pourra être envisagée et formalisée après avoir défini une proposition alternative lors de la phase de planification. Si une équipe de projet souhaite changer les objectifs, les indicateurs, le calendrier ou le budget, il est en effet plus facile de le faire avant que le projet ne soit mis en œuvre. Le projet pourra être également ajusté lors de la phase de mise en œuvre, mais le coût et la difficulté de modification seront plus importants.

3. Planification

Cette phase consiste à planifier en détail la mise en œuvre et le suivi sur toute la durée du projet, incluant : activités, recrutement, formations, approvisionnements, reporting, suivi, évaluation…

Lorsqu'un projet arrive officiellement à cette étape de planification, plusieurs documents sont déjà disponibles (a minima cadre logique, budget et chronogramme d’activités). Bien que ces documents contiennent déjà un haut niveau de détail, ils fournissent rarement assez d’information pour la mise en œuvre du projet.

Cette étape représente donc le fondement de tout le système de planification-suivi-évaluation du projet. Elle doit permettre de développer un plan complet du projet (création de l’outil PM-Box à cette phase), intégrant a minima les éléments suivants :

• Actualisation et précisions sur la planification des activités, des besoins logistiques et en ressources humaines, du budget et du suivi des indicateurs (Organisation)

• Création, actualisation ou planification d’une situation de référence (Effets) • Analyse des parties prenantes et définition d’une communication différenciée selon

les acteurs (Communication).

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D’autres éléments obligatoires lors de la phase de mise en œuvre doivent aussi être considérés, notamment :

• Gestion des risques (Mitigation) • Confirmation et/ou définition des modes opératoires adaptés intégrant les approches

transversales et liées à la redevabilité envers les bénéficiaires (Non-discrimination / Respect).

• Préparation du classement et de l’archivage papier et informatique des activités et du projet (Disponibilité).

Quels points de vigilance devons-nous considérer pendant la planification ?

Cette planification doit être :

• Intégrée : Chacun de ses éléments est intégré aux autres, il est donc impossible d'en changer un sans affecter les autres. Par exemple, les décisions liées au calendrier dépendent des choix qui doivent être faits pour la logistique.

• Participative : Dans la mesure du possible, cette phase de planification doit impliquer tous les membres de l'équipe ainsi que les parties prenantes appropriées en fonction de leur influence sur le projet et ses résultats.

• Itérative : Cette planification n’est pas statique mais évolutive : d’une part au cours du cycle de vie du projet pour pouvoir adapter le projet en fonction des informations fournies par les processus de suivi et d’évaluation, d’autre part pour pouvoir proposer une « planification graduelle » qui produit une information de plus en plus détaillée au fur et à mesure de l’avancement du projet.

Bonne pratique de planification : Un jalon (ou milestone en anglais) est la fin d'une étape, la fin d'un travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un événement important (lancement étude ; fin de distribution…). Comme nous avons souvent beaucoup d’activités à suivre, il est intéressant d’identifier les étapes les plus importantes d’un projet sous forme de « jalons ». Le suivi de la réalisation de ces jalons permet de disposer d’une information rapide, non subjective, contrôlable et partagée sur l’avancement du projet.

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Qu’est-ce qu’un plan de suivi et évaluation ?

Un plan détaillé de suivi-évaluation répond aux besoins d'information des parties prenantes et définit les principales activités de suivi-évaluation du projet. Il doit donc être élaboré lors de la phase de lancement du projet par l’équipe projet. Les partenaires éventuels sont associés à cette étape afin de contribuer à la pertinence, à la faisabilité du plan de suivi et à son appropriation par tous.

Il peut s’articuler autour des questions suivantes :

• Objectifs : Que souhaitons-nous réaliser ? Pour qui ? • Indicateurs : Comment saurons-nous que nous avons atteint nos objectifs ? • Cibles : Comment allons-nous suivre les progrès ? • Comment allons-nous collecter les données ? • Comment allons-nous analyser les données ? • Comment allons-nous utiliser les données ? • Comment allons-nous mettre en place ce plan de suivi-évaluation ?

Il implique a minima les actions suivantes :

• Etablir le profil des personnes/communautés ciblées, et confirmer la méthode de comptage des bénéficiaires ;

• Créer, actualiser ou planifier une situation de référence ; • Développer un plan de suivi des indicateurs ; • Définir les méthodes de collecte des données, les processus de saisie et de

gestion des données et préparer les outils nécessaires ; • Développer un plan de redevabilité/participation ; • Planifier les évaluations envisagées ; • Définir une stratégie de capitalisation approfondie si priorisée pour le projet

concerné.

Il doit être réaliste par rapport à la situation sur le terrain : La charge de travail qu’exigent l’élaboration des outils, la collecte des données et leur analyse doit donc correspondre aux ressources disponibles, ainsi qu’au niveau de compétence de l’équipe projet et du/des partenaire(s).

Il est indispensable de mener, ou tout du moins de planifier dès la phase de lancement du projet, la collecte de données initiales (ou de référence). En effet, cet ensemble d’informations qualitatives et quantitatives permet de décrire une situation, la plus proche possible du début du projet ou d’une activité. Par la suite, elle permet de mesurer le changement entre deux périodes de temps, et ainsi les effets produits par le projet, grâce aux collectes de données intermédiaires et finales.

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Les données ainsi collectées viennent renseigner le plan de suivi et évaluation, et fournissent ainsi au(x)chef(s) de projet, et éventuellement à toutes les parties prenantes, les informations nécessaires pour analyser les réalisations du projet, ceci afin de :

• Réajuster les stratégies opérationnelles au cours de la phase de mise en œuvre du projet, en vue d’atteindre les résultats attendus,

• Confirmer l’atteinte des objectifs du projet lors de la phase de clôture du projet, ou bien le besoin d’un nouveau cycle de projet,

• Produire les rapports intermédiaires ou finaux destinés au(x) bailleur(s) de fonds durant les phases de mise en œuvre et/ou de clôture du projet.

Pour plus de détail, voir la fiche méthodologique « plan de suivi », et l’exemple de « cadre de redevabilité » développé en Irak par les équipes de HI (Hinside).

4. Mobilisation

Cette étape consiste à mobiliser les ressources nécessaires à la mise en œuvre du projet. Elle inclut :

• La coopération avec les partenaires opérationnels : Clarification avec les partenaires des modalités de coopération opérationnelles et administratives ; Définition d’un cadre de coopération (Contrats) ; Identification d’un plan de renforcement organisationnel ; Définition des termes de référence d’un comité de pilotage.

• L’organisation des moyens pour lancer les opérations : Identification des moyens de transport et réalisation de l’approvisionnement du matériel et des services nécessaires au lancement des opérations (Logistique) ; Définition des profils de poste, recrutement, formation et élaboration des plans d’action individuels (Ressources humaines) ; Approvisionnement des besoins en trésorerie pour le lancement des activités (Financier) ; Signature d’accords-cadres, contrats et documents annexes nécessaires (Code de conduite, Règlement intérieur…) (Administratif).

• La coordination externe : Identification des mécanismes de coordination ; Rencontre avec les acteurs potentiels de coopération et définition du type de collaboration/coordination ; Définition de modes de partage d’information différenciés selon les acteurs (Clusters, communauté, organisations locales, bailleurs, HI).

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Pour assurer le respect des valeurs de HI et une mise en œuvre efficace, il est important de s’assurer que les équipes projet, et partenaires si besoin, soient formées sur les approches et les compétences de HI (Compétences), et responsabilisées sur les politiques institutionnelles de HI (Protection de l'enfance, Genre, Contre exploitation/abus sexuels…) (Valeurs).

Comment pouvons-nous former les équipes, et partenaires éventuels, aux approches et compétences de HI ?

Des formations spécifiques à chaque projet seront toujours nécessaires, mais il est possible de répondre à une partie des besoins de formation via la plateforme interne de formation en ligne HI LEARN & GO, qui est disponible pour les équipes et les partenaires de HI.

Elle propose de nombreuses formations qui peuvent être suivies en individuel ou en équipe, et qui permettent de répondre à l’engagement de formation des équipes projet et partenaires (Approches du handicap ; Sécurité ; Planification, suivi et évaluation projet…).

5. Communication

Cette étape consiste à :

• Réaliser une réunion interne de lancement ; • Développer des outils de communication projet ; • Communiquer sur le lancement du projet.

Un des objectifs principaux de la phase de lancement du projet consiste à communiquer sur le début du projet auprès des diverses parties prenantes ayant des intérêts dans l'intervention (Information).

Ces parties prenantes peuvent inclure les communautés bénéficiaires, les ONG travaillant dans la zone d'intervention, les partenaires, les équipes de HI, les représentants des ministères gouvernementaux, le public, les bailleurs, etc.

Il existe plusieurs outils de communication permettant d'annoncer le lancement d'un projet à l'ensemble des parties prenantes (réunion de lancement, articles de journaux, conférence de presse, visites sur site…), ceci avec un même objectif : reconnaître officiellement le début du projet et garantir que les parties prenantes clés ont une compréhension cohérente du projet.

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Comment pouvons-nous nous assurer que le support de communication proposé permet d’atteindre les différents groupes cibles ?

Il est important de répondre aux questions suivantes :

• Le vocabulaire et les concepts utilisés sont-ils pertinents, ont-ils un sens et sont-ils acceptables dans le contexte culturel ?

• La langue employée permet-elle d’atteindre les personnes qui doivent avoir l’information ?

• Les relais et média utilisés sont-ils adaptés à ces enjeux ? • Est-ce que les différents niveaux d’accessibilité ont été envisagés ?

6. Avec qui ? Rôles

Chef de projet Action(s) type(s)

Arrivée idéale au plus tard à

la phase de lancement

• Coordonner l’ensemble de la phase de lancement (analyse, planification, mobilisation des ressources et communication)

• Compléter l’outil de pilotage du projet (PM-Box) • Préparer les autres outils et documents cadres opérationnels et

techniques (profil populations cibles ; outils de collecte de données ; fiches activités…)

• Développer un plan de redevabilité • Collecter, ou planifier la collecte de la situation de référence • Echanger et négocier avec les partenaires opérationnels • Rencontrer les différentes parties prenantes du projet • Préparer le classement et l’archivage du projet • Informer les parties prenantes sur le lancement du projet

Partenaire(s) Action(s) type(s)

• Contribuer à l’analyse de la réponse proposée • Contribuer à la planification du projet • Contribuer à la mise en place d’un cadre de coopération (contrat,

terme de référence du comité de pilotage…) • Contribuer à la mobilisation des ressources • Participer à la communication de lancement du projet

Bénéficiaires Action(s) type(s)

• Participer à l’analyse de la réponse proposée • Participer à la communication de lancement du projet

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Fonctions Action(s) type(s)

Opérationnelle • Faciliter la coordination de la phase de lancement • Contribuer à l’analyse du projet proposé • Contribuer à la planification du projet • Contribuer à la préparation des outils et documents cadres

opérationnels • Contribuer aux échanges et négociations avec les partenaires • Contribuer/appuyer le chef de projet pour le développement du

plan de suivi et évaluation

Technique • Contribuer à l’analyse du projet proposé • Contribuer à la planification du projet • Contribuer au développement du plan de suivi et évaluation • Contribuer à la préparation des outils et documents cadres

techniques • Contribuer à la collecte de la situation de référence

Logistique • Contribuer à l’analyse du projet proposé • Contribuer à la planification du projet • Mobiliser les ressources logistiques nécessaires

Ressources humaines

• Contribuer à l’analyse du projet proposé • Contribuer à la planification du projet • Faciliter le recrutement et l’accueil de l’équipe projet • Mobiliser les ressources humaines nécessaires

Finance • Contribuer à l’analyse du projet proposé • Contribuer à la planification du projet • Mobiliser les besoins en trésorerie nécessaires • Contribuer à la signature des accords de coopération

(partenariats, autorisations…)

Sécurité • Contribuer à l’analyse du projet

Relation bailleur

• Contribuer à l’analyse du projet proposé • Contribuer à la planification du projet • Informer et négocier si besoin avec le bailleur

Communication • Contribuer à la communication de lancement du projet

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7. Quels supports ? Outils, guidances et exemples69

Outils d’aide à la mise en œuvre des engagements minimaux d’action

Consultation :

• Manuel de la participation à l’usage des acteurs humanitaires. URD. Techniques de communication (chapitre 4) / Construire le respect mutuel (chapitre 3)

Complémentarité/Communication :

• PM-Box - Parties prenantes

Effets :

• PM-Box - Indicateurs

Continuité :

• PM-Box - Risques - Parties prenantes

Faisabilité :

• Checklist lancement

Information :

• Outil / exemples d'information pour les bénéficiaires

Organisation :

• Planning d’activités • Plan d'approvisionnement • Modèle de budget HI

Conformité :

• Fiche contrat bailleur

Compétences/Valeurs :

• E-learning HI Learn & Go (handicap; gestion de projet…)

Information / Contrôle / Implication :

• Modèle compte rendu, revue de projet

Disponibilité :

• Checklist archivage

69 Ces documents sont disponibles sur Hinside.

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Résilience / Effet :

• Boîte à outils évaluation

Apprentissage :

• Fiche d'apprentissage

Autres outils recommandés

Administration :

• PM-Box - Organigramme

Coopération :

• Outil d’analyse des capacités partenaires • Termes de référence comité de pilotage • Modèle accord partenariat (FR/ENG/ESP)

Changement :

• Logiciel pour création de formulaire (et collecte données projet) • Approche SCOPEO pour mesurer la qualité de vie

Guidances Général :

• Modalités d'intervention par secteur technique

Participation :

• Checklist redevabilité bénéficiaires Mango

Changement :

• Comment réaliser une étude qualitative/ quantitative ? De la planification à la valorisation des résultats

Coopération :

• Kit administratif de la gestion du partenariat

Protection :

• Code de conduite HI

Exemples Coopération :

• Outils d’analyse des capacités des partenaires

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Etape 4 - Mise en œuvre

1. Introduction

1.1 Pourquoi ? Objectifs

La phase de mise en œuvre doit permettre de gérer les ressources humaines, financières et logistiques dans un souci de bonne gestion et d’efficience en vue de produire les résultats escomptés et d’atteindre les objectifs du projet.

1.2 Quand ? 4 axes principaux concomitants

La phase de mise en œuvre débute quand les activités du projet sont prêtes à être mises en œuvre. Elle se termine à la fin de la réalisation des activités du projet quand les changements attendus à court terme ont été réalisés.

1.3 Comment ? Etapes principales

La phase de mise en œuvre est partagée en 4 parties thématiques qui sont appliquées en parallèle :

• Réalisation des activités et gestion des ressources • Pilotage et optimisation • Participation, coopération et synergie • Information et communication.

Départ Projet prêt à être mis en œuvre

Action Mise en œuvre

Fin Changements réalisés

98

2. Réalisation des activités et gestion des ressources

2.1 Pourquoi ? Objectifs

Cette étape permet de mobiliser les ressources humaines, financières, techniques et logistiques nécessaires à l’atteinte des résultats attendus du projet.

2.2 Comment ? Eléments principaux et engagements minimaux d’action

Cette étape comprend les éléments principaux suivants :

• Réalisation des activités du projet : o Coordonner les ressources identifiées et mises à disposition pour la mise en

œuvre des activités selon les modes opératoires définis au cours de la phase de lancement

o Identifier les problèmes d’accès aux différents groupes de la population et adapter les activités en fonction

o Ajuster régulièrement les modes opératoires à la situation • Supports et missions d’appui :

o Identifier et communiquer les besoins de support o Préparer les termes de référence o Organiser la mission o Evaluer la mission o Suivre les recommandations

• Ressources humaines : o Mettre à jour et réajuster les rôles et responsabilités de chaque membre de

l’équipe et de l’organigramme du projet o Développer et suivre un plan d’action individuel o Organiser des évaluations o Faciliter les réunions d’équipe o Suivre le plan de formation o Gérer les conflits o Réajuster ou réorganiser la structure de l’équipe en fonction de l’évolution des

modes opératoires • Ressources logistiques :

o Actualiser et suivre le plan d’approvisionnement o Assurer un suivi efficient des ressources du projet (véhicule, stock,

équipement…)

99

• Ressources budgétaires : o Valider les dépenses engagées pour le projet o Effectuer le suivi des dépenses et la planification budgétaire opérationnelle o Analyser le suivi budgétaire et confirmer la codification o Analyser régulièrement l’adéquation du budget avec les prévisions

opérationnelles o Effectuer les demandes de trésorerie

• Ressources techniques : o Planifier les besoins d’appui technique et confirmer les modalités (interne ;

externe…) o Echanger avec les référents techniques concernés.

La planification et le suivi des projets doivent contribuer a minima à renforcer la coordination des ressources nécessaires à la mise en œuvre des activités. Pour cela, il est demandé de confirmer et d’actualiser les besoins du projet pour engager les ressources humaines, financières, logistiques et techniques au bon moment (Organisation), tout en respectant les règles en place (Conformité).

Tout un ensemble d’outils est à la disposition des équipes pour répondre à ce besoin, notamment une planification d’activité (PM-Box) et une trame de rapport interne (Exemple Sitrep ; Fiche d’information mensuelle…) qui incluent la planification et le suivi des besoins de support.

Liens « prévisionnel-suivi opérationnel et budgétaire »

Tout au long de la phase de mise œuvre du projet, la planification opérationnelle doit être retranscrite dans la planification financière. D’un point de vue financier, il faut évidemment suivre le budget qui a déjà été consommé, mais il faut tout autant piloter la planification de ce qui reste à consommer. Dans cette optique, suite à la mise à jour de la planification des activités, le chef de projet doit aussi établir une projection financière des activités, idéalement jusqu’à la fin du projet. Ces prévisions permettront de se projeter sur le respect des contraintes budgétaires :

• Ces projections permettront aux services support d’anticiper les besoins (achat de matériel, organisation de séminaire, recrutement de personnel, prévisionnel de trésorerie).

• Au niveau des bailleurs de fonds, cette planification financière permettra d’anticiper le respect du budget contractuel dans le temps imparti.

100

Déjà souligné lors de la phase de lancement, il est également essentiel de continuer à responsabiliser les équipes projet et les partenaires sur les politiques institutionnelles de HI (Valeurs). Après la formation sur ces politiques par le biais, notamment, de la plateforme interne de formation en ligne HI Learn & Go, il s’agit de les traduire dans la mise en œuvre et le support des activités (exemple : protocole de sécurité).

Comment nous assurer de la coordination et de l’implication de toutes les équipes ?

Une coordination réussie se fera par une bonne planification, un partage d’information régulier sur les besoins de support, la mise en place d’échanges directs entre les services (exemple : réunions régulières entre le chef de projet et le logisticien), des ajustements adaptés et un focus constant et partagé sur la finalité (« pour qui réalisons-nous ce projet ? »).

2.3 Avec qui ? Rôles

Chef de projet Action(s) type(s)

• Coordonner la mise en œuvre des activités du projet • Identifier et communiquer sur les besoins de support (logistique ;

RH ; financier ; technique…) • Valider et codifier les dépenses engagées sur le budget • Gérer les ressources humaines, logistiques et financières, et

actualiser la planification des besoins de ressources

Partenaire(s) Action(s) type(s)

• Contribuer à la mise en œuvre des activités • Contribuer à la mise à disposition de ressources nécessaires à la

mise en œuvre des activités • Participer au suivi et à l’analyse des besoins de supports • Participer aux missions de supports

Bénéficiaires Action(s) type(s)

• Participer à la mise en œuvre des activités

Fonctions Action(s) type(s)

Opérationnelle • Faciliter la coordination entre les services supports et les équipes projet

101

Technique • Apporter un appui technique à la mise en œuvre des activités

Logistique • Contribuer à l’actualisation du plan d’approvisionnement • Répondre aux demandes d’achat et de service • Faciliter les demandes de déplacement et de transport • Apporter un appui logistique à la mise en œuvre des activités

Ressources humaines

• Contribuer à l’actualisation de l’organigramme et du plan RH • Apporter un appui RH à la mise en œuvre des activités

Finance • Contribuer à l’actualisation des projections financières • Partager régulièrement un suivi budgétaire • Faciliter les demandes de trésorerie

2.4 Quels supports ? Outils, guidances et exemples70

Outils d’aide à la mise en œuvre des engagements minimaux d’action

Organisation :

• PMBox - Planning • Plan d'approvisionnement • Modèle suivi budgétaire

Conformité :

• Trames rapports internes de suivi d’activités (Sitrep ou Fiche d'Information Mensuelle)

Valeurs :

• Plateforme en ligne HI Learn & Go

Autres outils recommandés

Organisation :

• Trame de termes de référence activités • PMBox – Recommandations • Kit outils logistiques • Kit gestion des consultants

Guidances Général :

• Modalités d'intervention par secteur technique

70 Ces documents sont disponibles sur Hinside.

102

3. Pilotage et optimisation

3.1 Pourquoi ? Objectifs

Cette étape permet d’adapter le projet en fonction de l’évolution des besoins, de la demande et/ou des ressources. Des changements seront presque toujours nécessaires lors de la mise en œuvre d’un projet. Les documents de projet ne sont par conséquent pas des documents statiques, même si des précautions doivent être prises pour toute modification.

3.2 Comment ? Eléments principaux et engagements minimaux d’action

Les éléments suivants permettent de remonter l’information et d’aider à une prise de décision objective sur les besoins éventuels d’ajustement d’un projet :

• Identifier, préparer et collecter les données de suivi du projet : Cet élément intègre les actions types suivantes :

o Mettre en œuvre le plan de suivi. o Confirmer les dates de suivi terrain. o Réaliser un suivi régulier des activités réalisées, des résultats, des

bénéficiaires et de la mesure de la qualité des produits et services. o Assurer le suivi du système d’information et de retour mis en place avec les

bénéficiaires, et assurer un retour auprès des différents groupes de bénéficiaires.

o Faciliter des visites de revues techniques de la qualité des produits/services. o Faire un suivi régulier des recommandations et intégrer les décisions dans la

planification du projet. • Intégrer dans le pilotage projet les éléments d’analyse du budget entre équipes

projet et services supports (Optimisation), de performance des partenaires (Résultats), de respect du mandat et de la stratégie de HI (Mandat), de suivi des principaux risques et hypothèses (Mitigation & Flexibilité), d’actualisation de l'analyse des besoins, des acteurs, des risques et du contexte (Continuité), de contrôle des indicateurs de qualité technique du produit/service (Produit/Service) et de vérification du respect des règles (Conformité).

• Traduire le pilotage des projets de HI par des espaces réguliers et formalisés de pilotage permettant l’analyse et la prise de décision entre équipes projet et équipes support : suivi budgétaire (Optimisation) et revues de projet interservices (Contrôle).

• Compléter le pilotage projet par : o La mise en œuvre d’une évaluation intermédiaire pour tout projet de plus de 2

ans et d’une évaluation finale pour tout projet d'une durée égale ou supérieure à 2 ans et/ou un volume financier supérieur à 3 M€ (Effets).

Voir la « boîte à outils évaluation » (Hinside). 103

o La consolidation au moins une fois par an du nombre et des catégories de bénéficiaires (Impact).

Voir le guide Comment réaliser une étude qualitative/ quantitative ? De la planification à la valorisation des résultats

o La formulation d’un scenario de continuité et/ou de sortie adapté au contexte avant la phase de clôture (Anticipation).

Voir la trame « Stratégie de sortie/continuité » qui liste les questions clés auxquelles répondre pour définir un plan de sortie et/ou de continuité (Hinside).

Les revues de projet interservices représentent un moment clé pour compiler les dernières informations projet, identifier les points de vigilance et acter, décider des changements nécessaires, avec une co-responsabilité sur les décisions prises entre le chef de projet et l’équipe de coordination programme ou mission. Une demande d’avenant bailleur pourra au besoin être sollicitée si les changements proposés modifient l’engagement contractuel. Ce type d’exercice peut donc amener à faire évoluer les modalités opératoires, à proposer une révision du projet et/ou du budget auprès du bailleur, à réviser la planification du projet dans son ensemble, en gardant une vision générale de la mise en œuvre du projet et des ressources qui y sont affectées.

Revue de projet interservices

Pourquoi ? Une revue de projet interservices permet de prendre du recul par rapport à la mise en œuvre du projet pour :

• S’interroger sur les changements réels apportés par notre intervention. • Anticiper les besoins d’ajustement. • Prendre et assumer les décisions majeures entre le chef de projet et l’équipe

de coordination.

Quoi ? Une revue de projet est un espace d’échange régulier (a minima tous les 4 mois et en cas de changement majeur sur le projet) et interne (équipes HI) sur un projet en cours de mise en œuvre.

Qui ? Une revue de projet implique le chef de projet et, en général, l’équipe de coordination mission/programme. Toute l’équipe de coordination n’a pas besoin d’assister à la revue de projet à partir du moment où toutes les fonctions de support et de suivi sont représentées par une ou plusieurs personnes (fonctions opérationnelle, technique, logistique, financière…).

Comment ? Avant : Comment préparer une revue de projet ? Les outils de planification et de suivi sont actualisés et partagés (a minima : mise à jour du plan d’approvisionnement

104

par la fonction logistique, suivi budgétaire actualisé par la fonction finance, mise à jour du suivi Ressources humaines par la fonction RH et actualisation de la PM-Box (et éventuellement auto-évaluation) par le chef de projet. Une bonne pratique consiste au pré-remplissage par le chef de projet des minutes de la revue de projet, afin d’utiliser cette trame comme support pour les échanges lors de la revue. Il faut bien anticiper la revue de projet, car la préparation peut prendre du temps. Une autre bonne pratique consiste à préparer en équipe cette revue, plutôt qu’elle le soit uniquement par le chef de projet. Pendant : Comment faciliter une revue de projet ? Lors de la revue de projet, le chef de projet présente les éléments clés et actualisés du projet (suivi des décisions précédentes, résultats, contextes, ressources…) sur la base de la trame de minute proposée, en se focalisant sur les enjeux potentiels qui doivent être discutés. Les autres participants ajoutent des questions et proposent des éléments de réponses et d’action aux enjeux identifiés. À la fin de la revue de projet, les minutes sont formalisées et incluent la liste des décisions et des points d’action. Une bonne pratique est de prévoir un secrétaire lors de cette revue, ce qui favorise les échanges de fond entre les parties prenantes. Autres aspects importants :

• La durée maximale conseillée pour une revue de projet est d’une ½ journée. • Il est conseillé de limiter au maximum les échanges à distance pendant la

revue de projet : si une personne ne peut pas assister à la réunion, elle peut déléguer ses questions à une autre personne présente ou faire un point individuel à distance avec le chef de projet en amont.

Après : Comment utiliser une revue de projet ? Les minutes de la revue de projet sont partagées avec les acteurs internes impliqués dans le support et le suivi du projet. Les outils de suivi sont actualisés (PM-Box, budget, plan d’approvisionnement…), et les recommandations sont actées, répertoriées et partagées (puis suivies à la prochaine revue de projet). Les revues de projet doivent pouvoir contribuer aux autres processus de suivi du programme/mission (actualisation budgétaire programme/mission…).

Une revue de projet n’est pas…

• Un tribunal pour chef de projet, mais un espace d’échange et de prises de décisions communes.

• Un temps de présentation avec tous les projets d’une mission/programme. Une revue de projet est un espace privilégié entre le chef de projet et l’équipe de coordination, où chacun doit pouvoir s’exprimer en toute liberté.

105

Je souhaite suivre les risques sur le projet, mais quelle est la différence entre les « risques » et les « hypothèses » de mon cadre logique ?

« Vous pouvez vivre avec vos hypothèses. Vous devez gérer vos risques ».

Vous pouvez avoir les hypothèses du cadre logique dans votre liste de risques, mais pas uniquement, car les hypothèses peuvent être considérées comme des risques de faible niveau.

Dans le cas où un événement puisse se produire et causer une certaine difficulté pour un projet :

• si la combinaison de la probabilité que l'événement se produise et que l'impact sur votre projet soit fort, il peut être identifié comme un risque,

• en l'identifiant comme une hypothèse, tout le monde sait que l'événement est prévisible, mais que la probabilité qu’il se produise est faible.

3.3 Avec qui ? Rôles

Chef de projet Action(s) type(s)

• Ajuster le projet en fonction des informations de suivi et d’évaluation

• Mettre en œuvre les activités d’identification, de préparation et de collecte des données

• Suivre les données bénéficiaires • Développer une stratégie de continuité/de sortie • Coordonner la mise en œuvre d’une évaluation projet (selon critères) • Participer aux revues de projet

Partenaire(s) Action(s) type(s)

• Contribuer aux décisions d’ajustement du projet • Contribuer aux activités d’identification, de préparation et de

collecte des données • Contribuer au suivi des données bénéficiaires • Contribuer au développement d’une stratégie de continuité/de sortie • Contribuer à la mise en œuvre d’une évaluation projet (selon

critères)

Bénéficiaires Action(s) type(s)

• Contribuer à la collecte des données projet • Contribuer au développement d’une stratégie de continuité/de sortie

106

• Contribuer à la mise en œuvre d’une évaluation projet (selon critères)

Fonctions Action(s) type(s)

Opérationnelle • Faciliter la mise en œuvre du monitoring terrain • Contribuer à la gestion des données bénéficiaires • Faciliter le développement d’une stratégie de continuité/de sortie • Faciliter la mise en œuvre d’une évaluation projet (selon critères) • Coordonner les revues de projet

Technique • Faciliter la mise en œuvre du monitoring terrain • Faciliter le suivi des données bénéficiaires • Contribuer au développement d’une stratégie de continuité/de sortie • Contribuer à la mise en œuvre d’une évaluation projet (selon

critères) • Participer aux revues de projet

Logistique • Contribuer à l’actualisation du plan d’approvisionnement • Contribuer au développement d’une stratégie de continuité/de sortie • Faciliter la mise en œuvre de mission support ou d’évaluation sur le

projet • Participer aux revues de projet

Ressources humaines

• Contribuer au développement d’une stratégie de continuité/de sortie • Participer aux revues de projet

Finance • Partager régulièrement un suivi budgétaire • Contribuer au développement d’une stratégie de continuité/de sortie

Sécurité • Participer aux revues de projet

Relation bailleur

• Contribuer au développement d’une stratégie de continuité/de sortie • Participer aux revues de projet • Informer, et négocier si besoin avec le bailleur

Ethique • Analyser les situations et acteurs selon les besoins et enjeux du projet

107

3.4 Quels supports ? Outils, Guidances et exemples71

Outils d’aide à la mise en œuvre des engagements minimaux d’action

Résultats / Contrôle / Conformité / Information / Continuité :

• Modèle compte rendu revue de projet

Optimisation :

• Modèle suivi budgétaire

Effets / Mandat :

• Boîte à outils évaluation • Boîte à outils bilan de santé projet • PM-Box - Auto-évaluation

Impact :

• PM-Box - HI bénéficiaires

Anticipation :

• Document de travail sortie / continuité

Produit/Service :

• PM-Box - Indicateurs • Normes techniques spécifiques par secteur

Flexibilité / Mitigation :

• PM-Box - Risques

Guidances Administration :

• Fiche méthodologique revue de projet

Changement :

• Fiche méthodologique gestion des risques

Pérennité :

• Exit strategy: leaving responsibly practical guidance document – Eldis

Exemples • Exemples de termes de référence évaluation

71 Ces documents sont disponibles sur Hinside.

108

4. Participation, coopération et synergie

4.1 Pourquoi ? Objectifs

Cette phase permet d’encourager la participation des bénéficiaires (ou de leurs représentants), et de créer une dynamique complémentaire avec les partenaires et les opérateurs de la zone d’intervention du projet.

4.2 Comment ? Eléments principaux et engagements minimaux d’action

Cette phase comprend plusieurs éléments principaux.

Participation des bénéficiaires : Informer les bénéficiaires (ou leurs représentants) de l’évolution des activités et des résultats atteints par le projet (Compréhension), et leur donner les moyens d’exprimer leur degré de satisfaction (Expression).

Qu’est-ce qu’un « mécanisme de retours d’information » ?72

Un mécanisme de retours d'information peut être défini comme « un ensemble de procédures et d'outils clairement fixés et utilisés pour permettre aux bénéficiaires de l'aide humanitaire (et, dans certains cas, à d'autres populations touchées par une crise) de fournir des informations sur l'expérience qu'ils ont eue d'une organisation humanitaire ou du système d'aide humanitaire au sens large. Les mécanismes de retours d'information peuvent fonctionner dans le cadre de pratiques de suivi plus générales, et peuvent ainsi fournir des informations à des fins de prise de décision ». Les bénéficiaires des actions doivent avoir leur mot à dire sur l'élaboration et la conduite des activités de planification-suivi-évaluation.

Pour que cela soit possible, il est notamment important de :

• Prévoir des espaces de consultation et de communication pour les bénéficiaires aux étapes clés du projet afin de renforcer la légitimité et l’utilité des informations recueillies, favoriser la coopération et renforcer le soutien et l’adhésion de toutes les parties prenantes.

• Mettre en place des mécanismes de retours d’information systématiques qui englobent notamment les mécanismes d’examen et de traitement des plaintes.

72 Extrait Manuel de suivi-bal ACF, 2016.

109

Ces mécanismes doivent être sûrs, confidentiels, culturellement adaptés et permettre le traitement rapide et efficace de tout retour. Ils doivent permettre de recueillir des plaintes relatives aux comportements des acteurs du projet vis-à-vis des bénéficiaires (lien avec les politiques institutionnelles : cas d’abus de pouvoir, de violence sexuelle, de corruption, de conflit d’intérêt, etc.)

Il est donc conseillé d’en définir les modalités de manière participative avec les populations de la zone ciblée et leurs représentants.

Coopération avec les partenaires éventuels : Impliquer les partenaires dans un comité de pilotage (Implication), suivre leur contribution au projet (Résultats) et les impliquer dans la mise en œuvre des politiques institutionnelles de HI (Valeurs).

Cela implique de : • Clarifier avec les partenaires les modalités de coopération opérationnelles et

administratives, • Former les partenaires ou être formé selon les besoins identifiés, • Assurer un suivi administratif et opérationnel, • Proposer un appui (technique, logistique...), • Suivre les réalisations des partenaires, • Evaluer la qualité des processus, produits et services, • Assurer un suivi ressources humaines, administratif, logistique et financier du ou des

partenaire(s), • Animer un comité de pilotage.

Quel est le lien entre le comité de pilotage et les revues de projet ?

Le comité de pilotage est un espace d’échange spécifique entre partenaires du projet. Il peut être organisé avant la revue de projet pour identifier les sujets à faire confirmer/préciser par HI.

Synergie avec d’autres interventions : Faciliter les opportunités de coopération dans la zone d’intervention (Complémentarité) en :

• Actualisant régulièrement l’analyse des parties prenantes ; • Organisant ou participant à des réunions régulières pour favoriser une coopération

forte entre les équipes de HI ; • Participant aux réunions de coordination sectorielles ; • Informant les autres acteurs humanitaires des actions de HI.

110

4.3 Avec qui ? Rôles

Chef de projet Action(s) type(s)

• Informer les bénéficiaires de l’avancée du projet • Mettre en place un plan de redevabilité • Mettre en place un mécanisme de retours d’information des

bénéficiaires • Animer un comité de pilotage avec les partenaires du projet • Suivre les résultats des partenaires • Coordonner les mécanismes de renforcement des capacités pour ou

par les partenaires • Représenter le projet auprès des parties prenantes • Participer aux réunions de coordination et autres événements

directement ou indirectement liés au projet • Suivre et actualiser l’analyse des parties prenantes et le plan de

communication

Partenaire(s) Action(s) type(s)

• Contribuer à l’implication des bénéficiaires • Contribuer à la mise en place d’un comité de pilotage régulier • Participer aux prises de décision du projet • Faciliter les synergies avec d’autres interventions

Bénéficiaires Action(s) type(s)

• Contribuer au suivi et à l’évaluation du projet

Fonctions Action(s) type(s)

Opérationnelle • Contribuer à la coordination avec les autres acteurs • Faciliter les liens avec les partenaires

Technique • Appuyer la mise en place d’un mécanisme de retours d’information des bénéficiaires

• Contribuer aux mécanismes de renforcement des capacités pour les partenaires

Finance • Contribuer aux mécanismes de renforcement des capacités pour les partenaires

• Apporter un soutien logistique au partenaire si besoin

Plaidoyer • Appuyer le développement d’actions de plaidoyer si besoin

Ethique • Analyser les situations et acteurs selon les besoins et enjeux du projet

111

4.4 Quels supports ? Outils, guidances et exemples73

Outils d’aide à la mise en œuvre des engagements minimaux d’action

Implication :

• Termes de référence comité de pilotage

Expression :

• Fermer la boucle. Pour un retour d'information efficace dans les contextes humanitaires - ALNAP

Compréhension :

• Manuel de la participation à l’usage des acteurs humanitaires - URD

Guidances Participation :

• Fermer la boucle. Pour un retour d'information efficace dans les contextes humanitaires - ALNAP

Coopération :

• Note d’orientation - Le partenariat opérationnel à HI • Guide méthodologique Partenariat – HI

Ethique :

• Politiques institutionnelles de HI

Participation :

• Travailler avec les communautés – Médecin du Monde

Redevabilité :

• Redevabilité bénéficiaires

Mesure / Redevabilité :

• Mesure de l'impact et redevabilité en situation de secours d'urgence : Le Guide suffisamment Bon

Participation :

• Manuel de la participation à l’usage des acteurs humanitaires

Redevabilité :

• La norme HAP 2010 de redevabilité humanitaire et de gestion de la qualité

Exemples • Mécanismes de retour d’information

73 Ces documents sont disponibles sur Hinside.

112

5. Information et communication

5.1 Pourquoi ? Objectifs

Cette phase permet d’assurer une implication maximale des personnes concernées par le projet.

5.2 Comment ? Eléments principaux et engagements minimaux d’action

Cette phase comprend plusieurs éléments principaux.

Communication : Définir une communication différenciée selon les acteurs, et réaliser au moins un résumé du projet à partir de la perspective d'un et d'une bénéficiaire (Communication).

Pourquoi et comment partager la perspective d’un et d’une bénéficiaire du projet ?

Pourquoi ?

Pour :

• Contribuer à l’implication des bénéficiaires avec un mécanisme supplémentaire de suivi de la compréhension et de l’opinion d’un/une bénéficiaire du projet.

• Communiquer sur le projet du point de vue des bénéficiaires. • Partager la raison d’être du projet avec d’autres membres de l’équipe HI qui

ne sont pas en contact direct avec les bénéficiaires.

Comment ?

Une trame est proposée sous forme de questions pour mener un entretien avec la personne ciblée.

Voir « Modèle de perspective bénéficiaire du projet » (Hinside).

Information : Partager des rapports de suivi du projet conformes, clairs et objectifs avec les partenaires, les bailleurs et les équipes support de HI (Information).

113

Qu’est-ce qu’un bon rapport ?

L’anticipation : Pas de surprises. Les points touchant les orientations stratégiques, le cadre logique (objectifs, activités, résultats, hypothèses, moyens) devraient normalement être vus avant de commencer la rédaction du rapport.

L’intégration : Les informations nécessaires au rapport ont été identifiées en amont et intégrées dans le système de gestion des données projet. Exemple : Est-ce que les rapports internes permettent d’alimenter les rapports bailleurs, et éviter ainsi un double travail ?

La cohérence : Pas d’incohérences, d’erreurs de chiffres, éviter les répétitions...

La pertinence : Toutes les questions que soulève le rapport doivent trouver réponse. Dans les cas où il ne peut y avoir de réponse claire et définitive à un questionnement, il faut expliquer ce qui est mis en place (sera mis en place) pour apporter cette réponse.

L’analyse : Un rapport présente notre analyse de la situation :

• Analyse des activités réalisées : L’activité a-t-elle contribué à atteindre le résultat auquel elle est associée ? L’activité a-t-elle été pertinente en relation avec le(s) résultat(s) et l’objectif du projet ? Sommes-nous contents de l’activité réalisée ? Pourquoi ?

• Analyse des profits/résultats quantifiables obtenus : Que nous disent ces résultats ? Peut-on les considérer comme bons ou pas ?

La continuité : Un rapport doit constituer une suite logique :

• à la proposition de projet (ne pas changer le nom des activités, respecter le même ordre dans la présentation de celles-ci ; ne pas en ajouter ; parler des hypothèses ou autres sujets qui méritent d’être abordés).

• au(x) rapport(s) précédent(s) (réponse aux questions laissées ouvertes par manque d’infos le mois précédent, reprise du chronogramme prévisionnel,...)

• apporter des éléments nouveaux, actualiser les informations… Cela signifie que d’un rapport (ou document de projet) à l’autre on ne doit pas retrouver un paragraphe identique à celui d’un document précédent (c’est surtout le cas pour les acquis du projet, l’historique).

Archivage : Mettre à jour et sauvegarder régulièrement une base documentaire du projet assurant l'accès à l'ensemble des documents projet (Disponibilité).

L’archivage est détaillé plus loin dans la partie 2 de ce guide (Phase de clôture).

Voir aussi « Checklist archivage » (Hinside).

114

5.3 Avec qui ? Rôles

Chef de projet Action(s) type(s)

• Rédiger les rapports internes et bailleurs • Archiver les informations projets • Développer et utiliser les outils de communication du projet

Partenaire(s) Action(s) type(s)

• Rédiger les rapports internes • Contribuer à la rédaction des rapports bailleurs • Contribuer à l’archivage du projet • Contribuer au développement et à l’utilisation de supports de

communication

Bénéficiaires Action(s) type(s)

• Partager sa vision du projet

Fonctions Action(s) type(s)

Opérationnelle • Vérifier les rapports narratifs bailleurs, et leur cohérence avec le financier

Logistique • Contribuer à l’archivage projet • Partager régulièrement des informations sur les éléments de suivi

logistique (approvisionnement, stock, véhicule…)

Ressources humaines

• Contribuer à l’archivage projet

Finance • Vérifier les rapports financiers • Contribuer à l’archivage projet

Relation bailleur

• Informer, et négocier si besoin avec le bailleur • Vérifier l’éligibilité des rapports bailleurs

Communication • Appuyer le développement d’outil de communication projet

115

5.4 Quels supports ? Outils, guidances et exemples74

Outils d’aide à la mise en œuvre des engagements minimaux d’action

Communication :

• PM-Box - Partie prenante • Trame perspective bénéficiaire du projet

Disponibilité :

• Checklist archivage

Guidances Accessibilité :

• Rendre l'information accessible à tous

Conformité :

• Fiches bailleurs

Exemples Communication :

• Exemple de perspectives bénéficiaires

74 Ces documents sont disponibles sur Hinside.

116

Etape 5 - Clôture

1. Introduction

1.1 Pourquoi ? Objectifs

La phase de clôture du projet doit permettre de constater et de communiquer sur l’achèvement de l’ensemble des activités et sur le niveau d’atteinte des objectifs, garantir la conservation des connaissances liées au projet, et assurer la fermeture de tout dossier contractuel relatif à sa mise en œuvre. La clôture du projet est essentiellement la fin de sa réalisation. Elle peut conduire soit au commencement d’un nouveau cycle de projet, soit à une clôture définitive.

1.2 Quand ? Processus

La phase de clôture débute à la fin de la réalisation des activités du projet, quand les changements attendus à court terme ont été réalisés. Elle se termine quand tous les éléments du projet ont été justifiés, transférés et/ou fermés.

1.3 Comment ? Etapes principales et engagements minimaux d’action

La phase de clôture du projet comprend les étapes suivantes :

Lorsqu’il est fait référence à un engagement minimal d’action, le mot clé correspondant est indiqué en gras et entre parenthèse à la fin de la phrase.

Clôture opérationnelle

Clôture contractuelle, financière et administrative Partage

Départ Changements réalisés

Action Clôture

Fin Fin de l’intervention

117

2. Clôture opérationnelle

Initiée dès la fin de mise en œuvre des activités, la clôture opérationnelle se caractérise par la collecte des dernières informations de situation de référence, la clôture du suivi opérationnel (bénéficiaires, activités, indicateurs...) et la réalisation d’une dernière revue de projet interservices (Contrôle). Une évaluation finale externe peut être mise en œuvre et compléter les informations de clôture opérationnelle pour tout projet d'une durée égale ou supérieure à 2 ans et/ou un volume financier supérieur à 3 M€ (Effets). Elle inclut systématiquement le suivi de la contribution des partenaires de mise en œuvre (Résultats) et la vérification de la réduction de la vulnérabilité des populations cibles (Résilience).

Comment mettre en œuvre une évaluation de projet ?75 Etapes clés

Planification - L’évaluation doit être prévue lors de la phase de planification du projet, et figurer dans le cadre logique de l’action.

Mise en place du comité de pilotage d’évaluation – Il est responsable du pilotage et du suivi du projet. Livrable : Termes de référence du comité de pilotage.

Formalisation des attentes - Définition des contours de l’évaluation : objectifs, attentes et champ de l’évaluation ; questions évaluatives et critères ; méthode souhaitée (plus ou moins détaillée) ; produits attendus ; contraintes logistiques, temporelles et financières. Livrable : Termes de référence de l’évaluation. Le référentiel qualité projet de HI peut être utilisé lors de cette étape pour :

• Analyser la situation et prioriser les critères qui serviront de support à la formulation des questions évaluatives.

• Proposer des définitions communes à HI sur les critères qualité sélectionnés, qui seront insérés dans les termes de référence.

Choix de l’évaluateur - Une fois les termes de référence validés, ceux-ci servent de document de référence pour le lancement de l’appel d’offre (dans le cas d’une évaluation externe). Une fois l’appel d’offre terminé (durée moyenne d’un mois), le comité de pilotage sélectionne l’offre la plus appropriée. Livrables : Offres.

75 Pour plus de détail, voir Boîte à outil évaluation HI (Hinside).

118

Cadrage de l’évaluation - Une fois le(s) évaluateur(s) sélectionné(s), le comité de pilotage rencontre une ou plusieurs fois le prestataire sélectionné afin de préciser le questionnement évaluatif, la méthodologie et le dispositif d’évaluation. C’est également l’occasion de soulever les points problématiques et de répondre à toute éventuelle ambigüité des termes de référence. Livrable : Rapport de démarrage.

Mise en œuvre de l’évaluation - Réalisation de l’évaluation (collecte et analyse des données) par l’équipe d’évaluation, avec l’appui du chef de projet. Mise en perspective des premiers résultats obtenus entre l’équipe d’évaluation et le comité de pilotage. Livrable : Rapport intermédiaire.

Phase finale - Présentation du rapport final et de la synthèse au comité de pilotage. Appréciation de la qualité du rapport. Restitution des résultats plus large (doit être prévue dès la préparation de l’évaluation). Définition de mécanismes internes de suivi des recommandations par le comité de pilotage (avec l’appui de l’évaluateur si besoin).

Pour plus de détails, voir la « boîte à outils évaluation » (Hinside).

3. Clôture contractuelle, financière et administrative

Si le projet devait être contrôlé plusieurs années après la clôture, que se passerait-il ? Un système de clôture contractuelle, financière et administrative est essentiel pour éviter les problèmes lors de la vérification d’un projet (par exemple audit), et pour réduire le risque de conflit avec des fournisseurs, employés et/ou bailleurs. Cette phase comprend les trois éléments suivants :

• La clôture des contrats fournisseurs, sous-traitants, bailleurs et autres organismes de mise en œuvre, avec notamment la validation des produits livrables du projet par le bailleur.

• La clôture financière, en vérifiant les dépenses et affectations budgétaires finales, et en s’assurant que l’ensemble du financement autorisé a bien été reçu par le bailleur.

• La clôture administrative des personnes (fin de contrat), de l’équipement (gestion des donations notamment), des rapports de projet et documents de clôture requis, et des archives et/ou fichiers à jour et complets.

119

Suite à la dernière revue de projet interservices (Contrôle), il est notamment demandé de partager a minima :

• Une base documentaire sauvegardée du projet (papier et informatique) selon les règles d’archivage de HI (Disponibilité).

• Les derniers éléments dont les partenaires, les bailleurs et les équipes support ont besoin (Information).

Quel archivage pour les documents projet ? 76

Archiver pour…

• Accéder facilement et rapidement à toutes les informations du projet. • Apporter la preuve de notre action. • Garder une trace et capitaliser.

Partage des rôles :

• Le chef de projet est responsable du bon archivage des documents opérationnels de son projet.

• L’équipe des services support est responsable de l’archivage des documents administratifs et financiers. Elle peut solliciter l’appui du chef de mission pour mettre en place les outils et processus nécessaires à la mise en place et au suivi du dispositif d’archivage du projet.

Types de documents à archiver :

• Documents administratifs et financiers : dossiers de consultance ; contrats (financement ; travail ; partenaire...) ; dossiers d’achat...

• Documents opérationnels : rapport de diagnostic ; documents de projets ; rapports...

• Les sources de vérification des cadres logiques doivent aussi être archivées pour pouvoir démontrer l’atteinte des indicateurs. Pour plus de détail, voir la « checklist archivage » (Hinside).

76 Information extraite du « Guide pour l’archivage des documents projet », produit pour le programme HI Maghreb en 2013 par Marianne Fougeron.

120

4. Partage

Tout comme il est important de communiquer sur le lancement, Il faut également pouvoir célébrer les réalisations du projet lors de la phase de clôture, pour notamment souligner les efforts des membres de l’équipe, les contributions des parties prenantes au projet et l’implication d’individus et de groupes qui ont joué un rôle clé dans la réussite du projet. Il est spécifiquement demandé de s’assurer que les bénéficiaires soient bien informés de la fin du projet (Compréhension).

Il est également demandé a minima de recueillir et de partager les leçons apprises du projet (Apprentissage), sans qu’il soit cependant nécessaire de mener de processus approfondi de capitalisation pour chacun. Pour y parvenir simplement et efficacement, il suffit de produire une fiche de partage d’expérience à la fin de chaque projet. Il s’agit d’un travail de capitalisation rapide, mené si possible avec les partenaires et les bénéficiaires, qui aide HI à tirer des leçons de l’expérience et à mieux planifier les projets futurs.

Pour plus de détail, voir la « Fiche de partage d’expérience » (Hinside).

5. Avec qui ? Rôles

Chef de projet Action(s) type(s)

• Coordonner la clôture opérationnelle, la clôture contractuelle,

financière et administrative et le partage des informations du projet

Partenaire(s) Action(s) type(s)

• Contribuer à la collecte des dernières informations de situation de référence

• Participer au dernier comité de pilotage • Contribuer à l’évaluation finale externe (selon critères du projet) • Contribuer à l’archivage du projet • Contribuer au partage d’information sur le projet (exemple : rapport

de fin de projet) • Contribuer à la communication de fin du projet • Participer au recueil des leçons apprises

Bénéficiaires Action(s) type(s)

• Participer à la collecte des dernières informations de situation de référence

121

• Participer à l’évaluation finale externe (selon critères du projet) • Participer à la communication de fin de projet • Participer au recueil des leçons apprises

Fonctions Action(s) type(s)

Opérationnelle • Participer à la dernière revue de projet • Contribuer à l’évaluation (selon critères projet)

Technique • Contribuer à la collecte de situation de référence (endline) • Contribuer à l’évaluation (selon critères projet) • Contribuer à la formalisation et au partage des leçons apprises du

projet • Participer à la dernière revue de projet

Logistique • Contribuer à la gestion des donations • Contribuer à la clôture des contrats logistiques • Participer à la dernière revue de projet • Faciliter la mise en œuvre de l’évaluation (selon critères projet) • Contribuer à l’archivage du projet • Contribuer à répondre à un audit

Ressources humaines

• Soutenir le processus d’évaluation des équipes • Contribuer à la clôture des contrats de travail des équipes • Participer à la dernière revue de projet

Finance • Vérifier les dépenses et affectations budgétaires finales • Participer à la dernière revue de projet • Contribuer à l’archivage du projet • Faciliter un audit (selon critères)

Relation bailleur

• Participer à la dernière revue de projet • Vérifier l’éligibilité des rapports bailleurs • Informer le bailleur de la fin du projet, et négocier la clôture si besoin

Communication • Contribuer à la communication de fin de projet aux parties prenantes

122

6. Quels supports ? Outils, guidances et exemples77

Outils d’aide à la mise en œuvre des engagements minimaux d’action

Compréhension :

• Manuel de la participation à l’usage des acteurs humanitaires. URD

Information / Contrôle / Implication :

• Modèle compte rendu revue de projet

Disponibilité :

• Checklist archivage

Résilience / Effet :

• Boîte à outils évaluation

Apprentissage :

• Fiche d'apprentissage

Guidances Accessibilité :

• Rendre l'information accessible à tous

Techniques :

• Guide Mener une capitalisation d’expérience. HI

Services support :

• Documents de fermeture administrative. HI

Bailleurs :

• Fiches et guidelines bailleurs

Exemples • Supports de communication de fin de projet

77 Ces documents sont disponibles sur Hinside.

123

Synthèse - Ce qu’il faut retenir de la partie 2

Diagnostic initial

Le diagnostic initial est une phase cruciale du cycle de projet, puisque les informations recueillies pendant cette étape clé aideront à concevoir des projets pertinents (Besoins) et faisables (Capacité), tout en posant une partie des bases du suivi des résultats (Eléments de situation de référence).

Une mission exploratoire est souvent utilisée, mais un diagnostic initial peut aussi être réalisé lors du développement d’une stratégie opérationnelle, avec une actualisation rapide avant l’élaboration d’une demande de financement.

Les engagements minimaux d’action demandent a minima d’intégrer les éléments suivants lors d’un diagnostic initial :

• La demande d’analyse du contexte d'intervention (Contexte), des besoins, demandes et ressources (Besoins), et des acteurs (Collaboration) correspond au contenu minimal d’information nécessaire pour pouvoir confirmer (ou non) une intervention.

• La confirmation des besoins prioritaires ne peut se faire sans l’implication des bénéficiaires potentiels ou de leurs représentants (Consultation).

• L’information sur les risques de générer des effets négatifs à court ou long terme pour les communautés (Ne Pas Nuire) est essentielle pour confirmer (ou non) une intervention.

Pour avoir une analyse complète qui permet à la fois d’identifier les zones et les axes d’intervention prioritaires, et de construire une réponse pertinente et réaliste, il faut collecter les informations concernant :

• La situation des personnes (difficultés ; dégâts ; besoins ; niveau de vulnérabilité…) • Les capacités locales (ressources humaines ; logistique…).

Conception

Les engagements minimaux d’action proposés lors de la phase de conception du projet visent à vérifier qu’une série de points clés ont bien été intégrés dans le projet proposé, notamment sur :

• La relation avec les populations cibles (Respect, Résilience, Non-discrimination), • L’analyse de contexte (Complémentarité, Choix & Autonomie, Ne Pas Nuire), • Le cadre de planification-suivi-évaluation (Cohérence, Produit/Service, Flexibilité &

Mitigation) et la faisabilité (Faisabilité, Organisation, Mandat, Conformité).

Evaluer l'intérêt et les enjeux potentiels d'une relation partenariale permet de :

124

• Réduire les risques de blocage entre deux organisations lors de la mise en œuvre du projet,

• Affiner la planification du projet en fonction des capacités de chaque organisation, • Intégrer les ressources budgétaires nécessaires aux enjeux potentiels de

renforcement de capacités, • Poser les bases nécessaires au développement d’un plan de transfert de

compétences lors de la phase de lancement du projet.

Apprentissage : Des fiches de partage d’expérience doivent être complétées pour tous les projets de HI durant la phase de clôture mais, si un processus approfondi de capitalisation a été identifié, il est important de l’intégrer dans la planification du projet dès la phase de conception.

Une phase de lancement représente un élément clé de qualité, et doit être planifiée dans la proposition de projet.

Lancement

La phase de lancement permet d’établir un environnement favorable à une mise en œuvre optimale du projet. Elle comprend les engagements minimaux suivants, organisés autour de 4 étapes clés :

• Analyse : Vérifier la faisabilité (Faisabilité) à partir d’une actualisation de l’analyse des besoins, des acteurs, des risques, du contexte (Continuité) et des opportunités de coopération dans la zone d’intervention (Complémentarité).

• Planification : Actualiser la planification des activités, des besoins logistiques, RH, du budget et du suivi des indicateurs (Organisation) ; vérifier le respect des règles par les services compétents (Admin/Log/RH, etc.) (Conformité) ; créer, actualiser ou planifier une situation de référence (Effets) ; définir une communication différenciée selon les acteurs (Communication).

• Mobilisation : Former les équipes projet, et partenaires si besoin, sur les approches et compétences de HI (Compétences), et responsabiliser les équipes projet et les partenaires sur les politiques institutionnelles de HI (Protection de l'enfance, Genre, Contre exploitation/abus sexuels…) (Valeurs).

• Communication : Confirmer le projet avec les bénéficiaires (ou leurs représentants) (Consultation), et partager l'information auprès des partenaires, du ou des bailleurs et des équipes support (Information).

Une phase de lancement ne commence pas à la date de début du projet, mais dès la signature du contrat de financement. Il est recommandé de lancer tout processus n’ayant pas d’impact budgétaire direct dès la signature d’un contrat de financement, à commencer par le lancement du recrutement du chef de projet pour une arrivée idéale au premier jour officiel du projet.

125

Mise en œuvre

La phase de mise en œuvre est partagée en 4 parties thématiques qui sont appliquées en parallèle et qui intègrent les engagements minimaux d’action suivants :

• Réalisation des activités et gestion des ressources : Confirmer et actualiser les besoins du projet pour engager les ressources humaines, financières, logistiques et techniques au bon moment (Organisation), tout en respectant les règles en place (Conformité) et en responsabilisant les équipes projet et les partenaires sur les politiques institutionnelles (Valeurs).

• Pilotage et optimisation : o Intégrer dans le pilotage projet les éléments d’analyse du budget

(Optimisation), de performances des partenaires (Résultats), de respect du mandat et de la stratégie de HI (Mandat), de suivi des principaux risques et hypothèses (Mitigation & Flexibilité), d’actualisation de l'analyse des besoins, des acteurs, des risques et du contexte (Continuité), de contrôle des indicateurs de qualité technique du produit/service (Produit/Service) et de vérification du respect des règles (Conformité).

o Traduire le pilotage des projets de HI par des espaces réguliers et formalisés à travers les revues de projet interservices (Contrôle).

o Compléter le pilotage projet par : la mise en œuvre d’une évaluation intermédiaire selon critères (Effets) ; la consolidation au moins une fois par an du nombre et des catégories de bénéficiaires (Impact) ; la formulation d’un scénario de continuité et/ou de sortie avant la phase de clôture (Anticipation).

• Participation, Coopération et Synergie : o Informer les bénéficiaires (ou leurs représentants) sur le projet

(Compréhension) et leur donner les moyens d’exprimer leurs degrés de satisfaction (Expression),

o Impliquer les partenaires dans un comité de pilotage (Implication), suivre leur contribution au projet (Résultats), et les impliquer dans la mise en œuvre des politiques institutionnelles (Valeurs).

• Information et communication : o Définir une communication différenciée selon les acteurs et réaliser au moins

un résumé du projet à partir de la perspective des bénéficiaires (Communication),

o Respecter le critère de participation des bénéficiaires et partager des rapports de suivi du projet conformes, clairs et objectifs avec les partenaires, les bailleurs et les équipes support de HI (Information),

o Mettre à jour et sauvegarder régulièrement une base documentaire du projet assurant l'accès à l'ensemble des documents projet (Disponibilité).

126

Des changements seront presque toujours nécessaires lors de la mise en œuvre d’un projet. Les documents de projet ne sont par conséquent pas des documents statiques, même si des précautions doivent être prises pour toute modification.

Les revues de projet interservices représentent un moment clé pour compiler les dernières informations projet, identifier les points de vigilance, et acter/décider des changements nécessaires, avec une coresponsabilité sur les décisions prises entre le chef de projet et l’équipe de coordination programme ou mission.

Les bénéficiaires et les partenaires doivent être impliqués dans l'élaboration et la conduite des activités de planification-suivi-évaluation.

Clôture

Une évaluation finale externe pourra être mise en œuvre selon critères (Effets). Elle inclura systématiquement le suivi de la contribution des partenaires de mise en œuvre (Résultats), et la vérification de la réduction de la vulnérabilité des populations cibles (Résilience).

Suite à la dernière revue de projet interservices (Contrôle), il est demandé de partager a minima :

• Une base documentaire sauvegardée du projet (papier et informatique) selon les règles d’archivage de HI (Disponibilité).

• Les derniers éléments dont les partenaires, les bailleurs et les équipes support ont besoin (Information).

Il est également spécifiquement demandé de : • S’assurer que les bénéficiaires sont bien informés de la fin du projet

(Compréhension), • A minima recueillir et partager les leçons apprises du projet (Apprentissage), sans

qu’il soit forcément nécessaire de mener un processus approfondi de capitalisation.

127

III. FICHES PRATIQUES ET OUTILS

1. Outils proposés pour répondre aux engagements minimaux d’action

Des engagements à respecter, des outils à adapter

Sauf cas spécifiques et formalisés, l’utilisation des outils proposés ici n’est pas obligatoire.

Pour rappel, les 36 mots clés du référentiel qualité projet sont déclinés en engagements minimaux d’action. Les pratiques et/ou les outils proposés ici sont destinés à répondre à ces engagement. Ils peuvent, le cas échéant, être adaptés, modifiés, ou remplacés par d’autres, sous deux conditions :

• Modification ou remplacement réalisé en coopération avec le programme/mission pour assurer une cohérence des outils entre projets d’une même zone d’intervention,

• Même finalité de respect aux engagements concernés.

Un tableau liste les pratiques et/ou outils proposés pour répondre à chaque engagement minimal d’action (parties bleues). Ils sont classés par phase du cycle de projet.

Voir le tableau

Où trouver les pratiques et outils proposés dans ce tableau ?

Sur Hinside !

Voir Hinside

5. 2. Guide de gestion de projet La coordination programme/mission a un rôle clé à jouer pour établir un cadre adapté aux enjeux et ressources, cohérent entre les projets, accessible pour tous et répondant à l’ensemble des besoins de planification, suivi et évaluation d’une zone d’intervention spécifique.

Pour cela, un guide de gestion de projet est proposé aux équipes de HI afin entre autres qu’elles l’adaptent.

128

Traduisant en pratique la politique de Planification, Suivi et Evaluation des projets de HI, ce document :

• Aide à la mise en œuvre des engagements minimaux d’action du référentiel qualité projet.

• Décrit les principales étapes du cycle de projet, en précisant pour chacune d’elles les objectifs, les principales exigences, les éléments clés, les rôles et les outils proposés.

• S’adresse particulièrement aux chefs de projet et aux équipes (opérationnelles, techniques, services support…) qui appuient la mise en œuvre des interventions (terrain et siège).

• Facilite un processus collaboratif dans lequel le chef de projet définit les objectifs et les méthodes du projet, et dans lequel les responsables des services d’appui s’assurent de la faisabilité (délais et moyens).

• Précise les rôles de ces différents acteurs entre ceux qui font, ceux qui valident, ceux qui soutiennent selon les besoins identifiés, et ceux qui sont informés.

• Est centré sur le niveau projet et ne traite par conséquent pas des aspects relatifs au management de la mission/programme.

• Pourra être mis à jour avec l’accord de toutes les parties prenantes pour s’adapter à l’évolution du contexte et contribuer au processus continu d’amélioration de nos pratiques.

Où trouver ce guide ?

Ce guide, ainsi que des exemples de guides adaptés par des programmes/missions de HI, sont disponibles en ligne sur Hinside.

Voir la version DAH et la version DAD sur Hinside

129

3. Fiches pratiques en lien avec le système de planification-suivi-évaluation projet

Les fiches proposées dans cette partie visent à fournir une guidance plus détaillée concernant les éléments clés de planification-suivi-évaluation projet :

• Evaluation • Indicateurs • Collecte de données • Revue de projet inter-services • Principe « Ne pas nuire » • Lien suivi finance – opérationnel • Elaboration d’une théorie du changement/approche orientée changement

Ces fiches seront régulièrement actualisées et complétées en fonction des interrogations et retours des équipes et partenaires de HI.

Où trouver ces fiches ?

Sur Hinside !

Voir Hinside

4. Opérationnalisation du référentiel qualité projet

Le document proposé dans cette partie précise le référentiel qualité projet de HI en proposant cinq situations possibles pour chaque mot clé.

Chaque situation repose sur les mêmes critères de référence indiqués ci-dessous :

130

Critique

• En dessous des engagements minimaux d'action

• Non documenté

• De manière ad hoc, incontrôlée et réactive aux demandes ou événements

• Aucune analyse de la performance

Insuffisant

• En dessous des engagements minimaux d'action

• Partiellement documenté

• Certains processus sont en place

• Analyse limitée de la performance

Minimum

• Respect des engagements minimaux d'action

• Documenté a minima

• Processus minimaux établis

• Analyse minimum de la performance

Bien

• Au-delà des engagements minimaux d'action

• Documenté • Processus

standards établis

• Analyse de la performance

Excellent

• Au-delà des engagements minimaux d'action

• Documenté et utilisé

• Amélioration continue de la performance des processus

• Preuve d’une amélioration continue

0% 25% 50% 75% 100%

Ce document permet de :

• « Opérationnaliser » le référentiel qualité projet : en indiquant des situations précises en face de chaque mot clé, il facilite par exemple la conduite d’auto-évaluations pour les projets de HI.

• Compléter/préciser le référentiel qualité projet en clarifiant certaines notions par le biais de situations précises et en mettant en valeur certaines notions comme l’environnement ou le genre qui ne sont pas directement indiqués dans les 12 critères qualité projet, mais qui s’appliquent de manière transversale à l’ensemble des critères et dans le cadre des engagements d’action.

Où trouver ce document ?

Sur Hinside !

Voir Hinside

131

5. Glossaire

Notion Définition Source

Acteurs cibles Organisations bénéficiant directement de nos projets, qui leur sont dédiés, et dont l’objectif est d’améliorer en grand nombre la qualité de vie de nos bénéficiaires finaux. Exemple : Plateformes logistiques, cellule technique inclusion, initiatives locales de soutien à la société civile.

HI

Activités Actions entreprises ou travaux menés en vue de produire des réalisations spécifiques. L’activité mobilise des ressources telles que des fonds, une assistance technique et d’autres types de moyens.

DAC OCDE

Alliances ou partenariats stratégiques

Les alliances stratégiques sont directement liées à la stratégie fédérale de notre organisation. Elles engagent HI dans son ensemble, c’est-à-dire à la fois son image et ses ressources. Cet engagement est transversal, car il va au-delà d’un projet, d’un programme, d’une mission, d’un service ou d’une direction. Enfin, ces relations sont formalisées par des accords signés uniquement au niveau des sièges des organisations concernées.

HI

Analyse de risques

Processus visant à identifier systématiquement les conséquences indésirables et les risques, avec quantification de leur probabilité d’apparition et leur impact prévisible.

DAC OCDE

Apprentissage L’apprentissage a pour finalité de contribuer à l’amélioration continue des interventions, en contribuant à permettre la création et le transfert de connaissances, la remontée de l’information et le partage des résultats et des enseignements tirés de l’expérience de nos projets

HI

Attribution Confirmation d’une relation causale entre les changements observés (ou que l’on s’attend à observer) et une action spécifique.

DAC OCDE

Audit Un audit est une analyse visant à vérifier la conformité aux règles, règlements, procédures ou mandats.

IFRC

Auto-évaluation

Évaluation réalisée par ceux qui ont une responsabilité directe dans la conception et la mise en œuvre d’un projet.

DAC OCDE

132

Bénéficiaires Bénéficiaire direct = Toute personne qui reçoit un bien ou un service via un projet mis en œuvre par HI ou ses partenaires opérationnels.

Bénéficiaire indirect = Toute personne bénéficiant des effets d’un bien ou un service reçu par un bénéficiaire direct de HI ou d’un acteur cible.

HI

Cadre logique Outil visant à améliorer la conception des actions, le plus souvent au niveau des projets. Cela suppose d'identifier les éléments stratégiques (ressources, extrants, réalisation, impact) et leurs relations causales, les indicateurs, ainsi que les facteurs extérieurs (risques) qui peuvent avoir une influence sur le succès ou l'échec de l'action. Il facilite ainsi la conception, l'exécution et l'évaluation d'une intervention.

DAC OCDE

Capitalisation / Enseignements tirés

Le processus de capitalisation consiste à identifier, analyser, expliciter et modéliser de façon systématique le savoir acquis lors d’une expérience de projet ou de programme, pour que d’autres puissent se l’approprier, l’utiliser, l’adapter, et ne reproduisent pas les mêmes erreurs.

HI

Chaîne des résultats

Suite de relations de cause à effet qui mènent à l’atteinte des objectifs. La chaîne des résultats commence par la mise à disposition des ressources, se poursuit par les activités et leurs extrants. Elle conduit aux réalisations et aux impacts, et aboutit à une rétroaction.

DAC OCDE

Consortium Un consortium est un type de relation conjointe entre deux ou plusieurs organisations dont l'objectif est d'accéder à des fonds pour mettre en œuvre un projet commun, dans un contexte spécifique et dans un délai défini (avec un budget unique, composé d'une ou plusieurs subventions). Un consortium implique que les partenaires aient des capacités de mise en œuvre suffisamment fortes. Il ne s’agit pas d’une relation de soutien entre les organisations membres du consortium.

HI

Critère Point de référence ou norme permettant une comparaison des progrès ou des réalisations.

PNUD

133

Cycle de projet Une méthode standardisée (…) en matière de planification et de gestion de projet. Elle permet d'identifier les différentes étapes du cycle de vie d'un projet, de sa conception à sa fermeture ou au début d'une nouvelle phase, d'apporter des outils permettant de se familiariser avec les procédures et d’améliorer les méthodes et les pratiques en matière de gestion de projet. Les phases du cycle de projet de HI sont les suivantes : Diagnostic initial, Conception, Lancement, Mise en œuvre, Clôture.

Terre des Hommes,

Manuel de Cycle de Projet

Données primaires

Ce sont des données nouvelles. Elles sont collectées directement auprès d’informateurs, dûment sélectionnés selon les objectifs de l’analyse.

HI

Données secondaires

Ce sont des données préexistantes, déjà collectées par d’autres acteurs. Deux cas : 1. Les données brutes sont disponibles (des données quantitatives ou spatiales sont par exemple détaillées dans une base de données) / 2. Les données ont été analysées : les phénomènes ou les situations sont donc déjà documentés et synthétisés dans des documents disponibles. Dans les deux cas, les sources devront être identifiées et des critères définis, afin d’évaluer la fiabilité des sources utilisées.

HI

Effets Changement escompté ou non, attribuable directement ou indirectement à une action.

DAC OCDE

Evaluation Appréciation systématique et objective d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats incluant le partage des résultats et la mise en place de mesures correctrices.

DAC OCDE

Genre Différences sociales imputées et acquises aux femmes et aux hommes ; ce sont des normes plus ou moins rigides qui diffèrent d’une société (ou groupe) à une autre et qui évoluent avec le temps. C’est pourquoi elles doivent être considérées en différenciant également les générations (personnes de tranches d’âge différentes). Le genre doit être distingué du sexe, qui se réfère aux différences biologiques entre femmes et hommes.

UE, Manuel gestion du cycle de projet

134

Gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats met en lien la planification, le suivi et l’évaluation d’un projet en se concentrant sur les résultats que l’on veut obtenir et les moyens qui détermineront s’ils sont ou non atteints. Les processus de planification, de suivi et d’évaluation doivent ainsi viser la performance et la réalisation des résultats - et non la réalisation de la totalité des activités et l’obtention de tous les résultats selon le calendrier arrêté.

PNUD

Gestion de projet

Planification, organisation et gestion des ressources permettant de parvenir à la livraison positive des objectifs, résultats et produits spécifiques au projet.

PMDPro

Groupe cible Catégorie spécifique de population visée au début d’une intervention pour bénéficier directement ou indirectement du projet planifié.

Il peut s’agir d’une population vivant dans une zone géographique spécifique (exemple : les personnes de la région X vivant dans les zones contaminées par des mines et autres restes explosifs de guerre) et/ou d’un groupe spécifique de la population qui partage des caractères communs, permanents ou temporaires (liés à une situation) (exemple : les personnes blessées parmi les réfugiés, les parents d’enfant handicapé).

HI

Hypothèse Supposition sur les conditions nécessaires, tant en interne qu'en externe, identifiées dans une conception, pour garantir que les relations présumées de cause à effet fonctionnent tel que prévu, et que les activités planifiées produiront les résultats anticipés.

PMDPro

Impact Effet à long terme, positif et négatif, primaire et secondaire, induit par une action, directement ou non, intentionnellement ou non.

DAC OCDE

Indicateur Témoin de progrès, ou de l'absence de progrès, dans la réalisation des objectifs fixés. Il s’agit d’une variable quantitative ou qualitative qui permet d’évaluer de manière simple et fiable la réalisation, le changement ou la performance.

PNUD

135

Partenaires clés

Nous appelons partenaires clés les partenaires à l’importance opérationnelle décisive. Cette importance dépasse le seul niveau du projet : elle est clé pour l’ensemble d’un programme, d’une mission ou d’une thématique. Les partenaires clés peuvent aussi être des partenaires d’importance pour toute une région, comme l’est par exemple la Fédération ouest-africaine des personnes handicapées (FOAPH) pour l’Afrique de l’Ouest. Les partenaires clés sont éventuellement la déclinaison terrain des partenariats stratégiques institués entre les sièges des organisations.

HI

Partenaires opérationnels

HI considère le partenariat opérationnel comme une forme de collaboration entre deux ou plusieurs structures, collaboration qui, a priori, privilégie la coopération à la substitution, la subordination ou la concurrence. C’est une relation construite et négociée pour atteindre un objectif commun impliquant un engagement commun, une redevabilité et une responsabilité partagées d’un projet ou d’une partie d’un projet.

HI

Partenaires projets

Nos partenaires projets sont les partenaires avec lesquels nous mettons en œuvre des projets sans forcément s’engager ensemble dans une stratégie commune de long terme, ou bien qui travaillent seulement sur une partie, une ou plusieurs activité d’un projet plus global.

HI

Parties prenantes

Agences, organisations, groupes ou individus qui ont un intérêt direct ou indirect dans l’action ou dans son évaluation.

Exemples : bénéficiaires, communautés, autorités, partenaires opérationnels, prestataires de services, professionnels de services, bailleurs, opérateurs, familles, etc.

DAC OCDE

Planification Processus permettant de définir les objectifs d’un projet, d’élaborer les stratégies, de tracer les grandes lignes des dispositions de mise en œuvre et d’attribuer les ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

PNUD

Planification, suivi et évaluation

Ensemble des processus de gestion de projet, c'est-à-dire ensemble d’activités interdépendantes et interconnectées visant à mesurer les résultats et les effets du projet et à évaluer l’impact, tout en répondant aux dimensions de qualité, de redevabilité et d’apprentissage.

HI

136

Produit (en anglais output)

Produits livrables tangibles des activités de projet, y compris des articles, des marchandises, des services et des modifications (par exemple, les individus formés disposant de plus de connaissances et compétences ; construction de routes de qualité), qui rassemblent et contribuent aux résultats.

PMDPro

Programme / mission

Un « programme » est constitué d’un groupe de projets liés de manière coordonnée pour obtenir des avantages ainsi que le contrôle qui ne seraient pas possibles s'ils étaient gérés individuellement.

Le terme de « programme » est parfois utilisé (souvent à l’initiative d’un bailleur) pour une intervention sur un sujet spécifique qui est porté par plusieurs projets. Au sein de HI, un « programme » (ou mission) fait surtout référence à une organisation qui est positionnée dans un pays ou une région d’intervention, et qui coordonne un ou plusieurs projets dans cette zone géographique sous la responsabilité d’un directeur de programme ou d’un chef de mission.

PMDPro

HI

Projet Un ensemble d'activités visant à atteindre, dans des délais fixés et avec un budget, des objectifs clairement définis.

UE

Qualité L’aptitude de l’organisation à poursuivre son objet social et sa mission, à réaliser ses objectifs, à servir ses bénéficiaires et à satisfaire les attentes des parties prenantes au juste coût, et ce de façon adaptée aux besoins, aux demandes et aux contextes d’intervention.

HI

Réalisations (Outcome)

Ce que le projet doit accomplir ou a accompli à court ou à moyen terme.

DAC OCDE

Redevabilité La capacité à rendre compte, de manière transparente (claire et intelligible) aux parties prenantes (agences, organisations, groupes ou individus qui ont un intérêt direct ou indirect dans l’action). Elle vise à montrer que les actions sont accomplies selon des modalités convenues, afin de remplir les objectifs fixés et à expliquer le cas échéant les écarts ou les évolutions, et leurs motifs.

HI

Ressources, moyens ou intrants (en anglais inputs)

Moyens financiers, humains et matériels utilisés pour l’action (…).

DAC OCDE

137

Résultats Extrants (produits), réalisations ou impacts (escomptés ou non, positifs et/ou négatifs) d’une action.

DAC OCDE

Risque Effet potentiel de l'incertitude concernant les objectifs du projet.

PMDPro

Situation de référence

Une étude de baseline (parfois simplement appelée baseline) est une analyse décrivant les conditions initiales avant le début d'un projet, ce qui permettra à partir de celle-ci d’évaluer les progrès ou d’établir des comparaisons par la suite.

IFRC

Suivi / monitoring

Processus continu de collecte systématique d’informations, selon des indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes (…) des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l’utilisation des fonds alloués.

DAC OCDE

Théorie du changement

Une théorie du changement explicite la compréhension qu’une organisation ou un groupe peut avoir d’un processus de changement donné. Elle précise comment le changement doit se produire selon ce groupe, et pourquoi. Ce faisant, elle doit permettre de prendre en compte la complexité d’un processus de changement dans son contexte spécifique. Pour HI, il s’agit d’un processus de réflexion continu, qui aide l’organisation et ses acteurs à préciser leur contribution au processus de changement, et appuie la planification, le suivi et l’évaluation de nos actions.

F3E

6. Bibliographie de référence

• Bonino, F (2014). Fermer la boucle. Pour un retour d'information efficace dans les contextes humanitaires. ALNAP

• Bouchon M. (2013). Guide méthodologique pour travailler avec les communautés. Médecin du Monde

• Brus A. (2017). Comment réaliser une étude qualitative/ quantitative ? De la planification à la valorisation des résultats

• CHS Alliance (2015). Norme humanitaire fondamentale

• Coulby H., Tiberghien J. Outils d’analyse de pouvoir pour la gouvernance AEPHA. WaterAid

138

• Emergency Capacity Building Project (ECB) (2008). Mesure de l’impact et redevabilité en situations de secours d’urgence

• Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (2008). Général - Lignes Directrices pour l’évaluation dans les situations d’urgence

• Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (2011). Guide pour le suivi et de l’évaluation de projets/programmes

• Guy M., de Lamarzelle J. (2014). Mener une capitalisation d’expérience. HI

• Hall. M, Clauss D. (2012). Manuel du ROM - Monitoring Orienté vers les Résultats. Union Européenne

• Humanitarian Accountability Partnership (HAP). (20101). La norme HAP 2010 de redevabilité humanitaire et de gestion de la qualité

• Lauriac N. (2016). Concevoir et mettre en œuvre un système de monitoring. Terre des Hommes

• Mango (2009). Accountability to Beneficiaries Checklist

• PM4NGO (2011). Guide du PMD Pro Gestion de projets pour les professionnels du secteur de développement

• PNUD (2009). Le Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développement

• Richardier V. (2016). Le partenariat opérationnel à HI. HI

• Richardier V. (2017). Avancer ensemble : Comment mettre en œuvre un partenariat opérationnel. HI

• Terre des hommes. (2016). Manuel de cycle de projet. Terre des Hommes

• Truelove S. (2008). Exit strategy: leaving responsibly practical guidance document. UK Red Cross

• SDC (2003). Gender in practice: a tool-kit for SDC and its partners

• UN OCHA (2015). Multi-Sector Initial Rapid Assessment Guidance

• URD (2009). Manuel du Compas Qualité

• URD (2004). Manuel de la participation à l’usage des acteurs humanitaires

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Planification, suivi et évaluation de projet : Comment renforcer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité des interventions d’Humanité & Inclusion

Ce guide vise à renforcer la qualité, l’apprentissage et la redevabilité des interventions d’Humanité & Inclusion.

Il est divisé en trois parties :

1. La partie « Principes et repères » définit les notions clés de planification-suivi-évaluation des projets et décrit l’environnement dans lequel s’inscrit ce guide méthodologique, à la fois en externe et en interne à l’organisation.

2. La partie « Guide pratique » est organisée autour des étapes du cycle de projet et explique comment mettre en œuvre les engagements minimaux d’action de la Politique Institutionnelle de Planification, Suivi et Evaluation des projets d’Humanité & Inclusion

3. Enfin, la partie « Fiches pratiques et outils » présente les outils et supports principaux facilitant la mise en place d’un système de planification-suivi-évaluation des projets d’Humanité & Inclusion.

Humanité & Inclusion138 avenue des Frères LumièreCS 7837869371 Lyon CEDEX 08France

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