LA GPEC DANS LES ETABLISSEMENTS

MEDICO-SOCIAUXPOUR MIEUX ADAPTER

LES PRESTATIONS AUX BESOINS DES USAGERS

Synthèse issue de l’action collective URIOPSS / ARACT Limousin menée auprès de 5 associations représentant

10 établissements en Limousin de 2007 à 2009

Sylvie CARTOUX, ARACT LimousinCorinne CHERVIN, URIOPSS Auvergne LimousinDécembre 2012

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Sylvie CARTOUX - ARACT Limousin 46, avenue des Bénédictins - 87000 LIMOGESTél. 05 55 11 05 60 - Fax 05 55 11 05 61www.limousin.aract.fr s.cartoux@anact.fr

Julie AIGRET - URIOPSS Auvergne Limousin Rue Marie Marvingt - CS 10001 CEBAZAT - 63360 GERZATTél. 04 73 19 63 43 - Fax 04 73 19 63 49www.uriopss-auvergne.asso.fr j.aigret@uriopss-auvergne.asso.fr

L’ARACT Limousin (Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) est gérée paritairement par les représentants des organisations d’employeurs et de salariés du Limousin : CGPME, MEDEF, UPA - CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT, FO. Elle est soutenue dans son action par l’Etat en région, le Conseil Régional, l’ANACT et le Fonds Social Européen.

Sa mission est d’améliorer conjointement la situation des salariés ou des agents pour une meilleure qualité de vie au travail et contribuer à la perfor-mance de l’entreprise ou de l’institution.

L’ARACT, en collaboration avec ses partenaires et son réseau, intervient sur différentes thématiques :

• promotion de la santé et prévention des risques professionnels (document unique de prévention des risques professionnels, risques psychosociaux, péni-bilité, troubles musculosquelettiques…)• gestion des âges et vie active (démographie, attractivité, égalité profession-nelle…)• professionnalisation (plan de formation, transmission des savoirs…)• Changements technologiques et organisationnels (conduite de projets, ma-nagement du travail…).

→ La construction de référentiel de compétences (le référentiel de compétences prend en compte les savoirs, les savoirs-être et les sa-voir-faire par métier. C’est un outil parmi d’autres de gestion des res-sources humaines, propre à chaque structure). Cela a été un travail important réalisé dans l’intérêt du personnel et de la structure.

Nous avons ainsi réalisé un référen-tiel par trimestre. Nous avons consti-tué un groupe de travail basé sur le volontariat où chaque métier était représenté. Le postulat était que chaque catégorie métier soit partie prenante du travail de l’autre. Nous avons commencé à travailler sur le référentiel des AMP/Aide-soignant appelé AME (Aide Médico-Educa-tive).

Chaque participant listait ce qu’il se représentait du travail de l’autre. Nous avons classé les tâches par famille : Accompagnement et aide à la personne, communication et relationnel, organisation/gestion, sé-curité au sein de la structure, et par niveau de compétences partant du plus facile au plus compliqué.

Chaque participant était agréable-ment surpris de la connaissance qu’avaient les autres de son métier. Il nous a fallu en moyenne trois réu-

nions pour élaborer un référentiel ; à ce jour nous avons élaboré les réfé-rentiels AME, linger(ère), entretien, infirmier(ière), cuisinier(ière).

Les résultats engrangés depuis l’ac-tion GPEC sont les suivants :

→ Une connaissance partagée sur les métiers → Le renforcement du dialogue social et le décloisonnement des services → Un outil d’évaluation des compé-tences intra et inter métiers → Le développement de nouvelles compétences → Un outil d’information et de communication à travers le dialogue, la concertation et la présentation des métiers → La prise en compte de la péni-bilité ; ici l’accent a été mis sur les compétences collectives au service du résident → Une évolution professionnelle pour certains, à l’image de lingères qui sont devenues AMP, une d’entre elles poursuivant sa professionna-lisation par la validation des acquis de l’expérience (VAE) pour devenir aide-soignante.

Force est de constater que la dé-marche GPEC est d’autant plus facile à mettre en œuvre que le dialogue social est bien installé dans l’établis-sement. »

27

L’URIOPSS Auvergne Limousin (Union Régionale Interfédérale des Organismes Privés Sanitaires et Sociaux), appartient au réseau national UNIOPSS reconnu d’utilité publique (23 Uriopss, 25 000 établissements et services, 750 000 salariés).

Son but : unir les organismes privés non lucratifs (association, fondation, mu-tuelle, fédération...) des secteurs de la santé, du social et du médico-social et lutter contre l’exclusion pour développer les solidarités.

Ses missions :

• Regrouper et animer les différents organismes en région Limousin et Auvergne se reconnaissant dans la charte de l’UNIOPSS• Représenter, promouvoir et défendre les intérêts des associations de solida-rité auprès des pouvoirs publics et des organismes de toute nature• Contribuer à la création de structures, soutenir leur développement et faci-liter leur regroupement et coopération• Mettre à leur disposition les services techniques et de documentation • Faciliter par tous moyens appropriés la formation, le perfectionnement et l’information de leurs personnels, de leurs intervenants et de leurs bénévoles.2

S O M M A I R E

Témoignage-action du Conseil Régional Limousin................ p4

Témoignage-action de la Direccte Limousin......................... p5

La GPEC, définition............................................................... p6

La démarche GPEC et ses différentes étapes........................ p9

Témoignages des associations.............................................. p21

Le groupe de travail GPEC

« L’association de FAUGERAS s’est toujours inscrite dans l’anticipation constante des besoins des résidents et de ceux du personnel et de la direction. La démarche de gestion prévisionnelle des emplois et compé-tences (GPEC) s’inscrit dans la conti-nuité de la mise en place de notre démarche d’amélioration continue des pratiques professionnelles.

Notre priorité d’action a été l’élabo-ration de référentiel de compétences, applicable à notre établissement pour nous aider lors du recrutement des futurs professionnels et définir les compétences attendues. Cette action a rencontré l’adhésion de tous les services et s’est déroulée en trois étapes successives :

→ L’élaboration de la carte des emplois de la structure. Il s’agissait dans un premier temps d’identifier les emplois existants dans la struc-ture via le recensement des postes, puis dans un deuxième temps de les regrouper par famille en repérant les emplois assez proches les uns des autres en termes de contenu (ex : AMP/Aide-soignant). Cette carte nous a permis d’avoir une vision d’en-semble des compétences disponibles dans l’établissement et s’est avérée être un outil de communication et d’information des salariés quant aux passerelles de mobilité existant entre postes

→ La relecture de la cartographie des emplois. Cette phase de relecture a permis de consolider cet outil, le-quel outil nous a permis de définir les besoins quantitatifs en compétences et en emplois d’aujourd’hui mais aus-si pour demain

Association de FAUGERAS

19/Condat-sur-Ganaveix

2 établissements :- 1 Foyer de vie- 1 Foyer d’assistance médicalisée

56 usagers62 salariés

26 3

« Le secteur social et médico-social représente près d’un millier d’établisse-ments et 9 % de l’emploi salarié régional, une proportion bien supérieure à la moyenne nationale.

Ce secteur, fortement investi par les associations, est confronté à des muta-tions importantes d’ordre économique (concurrence récente du secteur privé à but lucratif par exemple), social, technologique,…etc. De plus, il doit faire face aux défis du renouvellement de ses salariés, plus âgés que la moyenne, de leur professionnalisation et de l’amélioration des conditions de travail, dans un contexte de montée des exigences sociales concernant le traitement des publics bénéficiaires. L’action d’appui à la GPEC conduite ces dernières années par l’ARACT et l’URIOPSS, avec le soutien de la Région, avait pour objet d’aider les établisse-ments et services concernés à construire des démarches et des outils adaptés en matière d’organisation, de gestion des ressources humaines, leur permet-tant de faire face aux mutations en cours ou à venir. Ainsi, les associations bénéficiaires ont pu, à partir de diagnostics, élaborer des plans d’actions, grâce au dialogue social en leur sein qui a permis la bonne implication des dirigeants et des salariés quelle que soit leur position dans les organigrammes. Il convient donc de faire connaître ces expériences positives auprès de l’en-semble des structures, afin qu’elles s’en emparent et élaborent leurs propres démarches. Le présent document a pour ambition de contribuer à cet élan. L’enjeu est important et même vital pour l’avenir de ces structures et donc pour les usagers ainsi que pour l’équilibre économique du Limousin. »

TEMOIGNAGE-ACTION DU CONSEIL REGIONAL LIMOUSINla réalisation de fiche de poste propre à chaque fonction et l’autre permet-tant d’effectuer chaque année un entretien individuel professionnel

→ Permettre au personnel éducatif et paramédical d’avoir une vision complète des accompagnements proposés et développer la mobilité au sein des différents services : un chan-gement d’équipe tous les 3 ans a été négocié avec les IRP pour le personnel du foyer de vie et des appartements intermédiaires et de suite, des chan-gements tous les semestres sont or-chestrés entre les équipes de la MAS

→ Anticiper les risques de tension et de mal-être du personnel : formation du personnel à l’utilisation d’un proto-cole dit de bientraitance permettant de prévenir et de prendre en compte toute situation à risque entre salariés ou entre un salarié et un usager (ou un membre de son entourage).

Avec le recul des trois années pas-sées depuis le début de la démarche, la mise en place de ces différentes actions au sein des structures de l’AREHA a été un réel tremplin pour l’analyse permanente des pratiques professionnelles demandées dans les établissements dans le cadre des éva-luations internes et externes. Elles ont contribué à une réflexion de fond en

vue d’une meilleure organisation des services bénéfiques pour les usagers mais aussi en faveur des salariés.»

Les délégués du personnel

« Depuis l’ouverture de l’institution, les changements des équipes étaient plutôt imposés et subis par les sala-riés, ce qui provoquait pour certains une souffrance non exprimée comme s’ils étaient ou allaient être jugés. Cela pouvait générer une certaine culpabilité. Or depuis, l’état d’esprit a changé et les dernières propositions de remaniements d’équipes ont été soumises en amont aux salariés. Ceci a permis à chacun d’exprimer sa satis-faction, ses attentes ou au contraire ses difficultés. Cela ne veut pas dire que tout a été pris en compte.

Nous trouvons que cette volonté d’associer au maximum et dans la mesure du possible les personnels à la vie de l’organisation de l’institution permet possiblement à toutes et tous d’évoluer professionnellement plus sereinement et sans préjugés, ce qui est très positif pour la santé d’un établissement.Tout le travail mené a enfin débouché sur les entretiens individuels de tous les salariés. »

254

TEMOIGNAGE-ACTION DE LA DIRECCTE(*) LIMOUSIN

« La politique contractuelle de l’Etat encourage et soutient activement les branches professionnelles et structures qui souhaitent engager une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). S’inscrivant dans une logique d’anticipation des mutations économiques et de sécurisation des parcours professionnels des salariés, elle permet d’apporter des réponses adaptées aux besoins des personnels au sein de leur structure : insertion, promotion, maintien et développement des compétences, transmis-sion des savoirs, gestion des âges, tutorat…

A titre d’exemple, entre 2008 et 2012, la DIRECCTE Limousin a accompagné la formation des travailleurs salariés des entreprises adaptées en Limousin dans le cadre d’un Engagement de Développement des Emplois et des Compé-tences, ainsi que des travailleurs handicapés dans les ESAT dans le cadre d’un plan de professionnalisation. Ces deux volets ont fait l’objet de cofinance-ments par l’Etat, le FSE et le Conseil Régional. L’EDEC a ainsi permis de multi-plier par deux l’accès à la formation de ce public.

Pilote du Plan Régional d’Insertion des Travailleurs Handicapés (PRITH), la DIRECCTE Limousin reste attentive à toute initiative favorisant l’accessibilité des publics en situation de handicap aux dispositifs de maintien et de déve-loppement de leurs compétences. »

(*) Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consomma-tion, du Travail et de l’Emploi du Limousin

M. DUBOIS et les délégués du personnel

M. DUBOIS, Directeur

« Les métiers tournant autour de l’éducatif et du paramédical, en mi-lieux fermés, tels que ceux présents au sein des établissements du secteur médico-social demandent à chaque

professionnel beaucoup d’engage-ments personnels avec une forte charge mentale pouvant provoquer progressivement une usure profes-sionnelle et une fatigabilité accélé-rées. De plus, afin d’être en perma-nence en positions d’observation du comportement de l’usager et de son évolution, ils demandent une distan-ciation entre le résidant et le profes-sionnel qui est souvent très complexe à maintenir avec le temps.

En ce sens, dès 2009, en lien étroit avec les instances représentatives du personnel, il a été entrepris une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences auprès de l’ensemble du personnel en partenariat avec l’URIOPSS et l’ARACT en Limousin. En même temps il a été initié une action de prévention des risques psychosociaux où près de la moitié des professionnels ont été en-tendus par ces mêmes intervenants, la CARSAT et les services de santé au travail, lors d’entretiens individuels et/ou collectifs.

Ces initiatives ont permis de dégager trois grands axes de priorités pour optimiser à moyen et long terme le fonctionnement des services, à savoir :

→ Effectuer une redéfinition des rôles de chacun(e) : deux actions ont été mises en place, l’une concernant

AREHA

Association pour la Rééduca-tion et l’Education de Personnes Handicapées Adultes

87/Bellac

4 établissements :- 1 MAS- 1 Foyer de vie- des appartements de suite et intermédiaires

66 usagers65 salariés en CDI

524

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) au sein de tout établissement médico-social permet d’anticiper au mieux ses besoins en ressources humaines en vue d’accompagner durablement ses activités au profit notamment des personnes handicapées. Elle permet d’optimiser le fonctionnement de la structure au regard de l’évolution constante de son environnement interne et externe :

démarche GPEC

Mutations et enjeux économiques :

- évolution de la demande et montée de la logique "clients/usagers"

- intensification de la concurrence sur les territoires - partenariat et/ou fusion d'organismes - renforcement des projets associatifs - évolution des modes de financement

et de gouvernance...

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Facteurs et enjeux technologiques :

- poursuite de l'automatisation et de la dématérialisation

- introduction de normes de production et de qualité

- démultiplication de l'information - configuration des espaces - gestion de l'immédiateté...

Conditions et enjeux de travail :

- changements réglem

entaires, organisationnels et éthiques

(lois 2002, égalité des droits, évaluation...) - accords interprofessionnels (pénibilité,

risques psychosciaux...) - dialogue social et relations de travail

- mobilisation, subjectivité, santé...

ETABLISSEMENT  

ENVIRONNEMENT  

annuelle recensant les vœux des sa-lariés en matière de formation conti-nue, de fin de carrière, de mobilité interne ou externe…

→ Les requêtes informatiques an-nuelles permettant d’extraire et de tendre à une adéquation entre les attentes des personnes et les besoins de la structure, et donc de favoriser le pilotage stratégique des ressources humaines (ex : nombre de départs à la retraite, nombre de contrats de qualification AMP à établir).

Des éléments viennent tendre ce dispositif :

→ En interne, la négociation avec les instances représentatives du per-sonnel : les comités d’établissement, le comité central d’entreprise et les CHSCT qui prennent de plus en plus de poids par rapport au glissement des organigrammes (accompagne-ment des changements d’organisa-tion du travail)→ En externe, la tension budgétaire avec un phénomène nouveau : des budgets zéro avec des enveloppes financières constantes (c’est-à-dire avec des budgets négatifs) impactant les organisations.

Tout ce chaînage complexe abou-tit obligatoirement à des prises de décisions en termes de plans de formation (signature de contrats de professionnalisation ? développement de la formation en alternance… ?), de

recrutement (externe ou/et interne ?), de promotion, une fois par an.

Au départ, le pilotage des res-sources humaines a été appréhendé à l’échelle de la Fondation en vue d’une plus grande cohérence globale. Désormais, le pilotage du projet est repositionné par bassin d’emploi pour mieux correspondre au marché du travail et ainsi attirer et fidéliser davantage le personnel.

La GPEC territoriale (partagée avec d’autres opérateurs du secteur médi-co-social d’un même territoire comme EHPAD, hôpital…) a été tentée sur un canton. Cette expérimentation s’est heurtée à un problème juridique : l’étan-chéité des divers statuts de personnel (conventions collectives différentes, fonction publique…).

En effet, même des solutions de mobilité par mises à disposition par convention faisaient courir des me-naces de requalification des contrats de travail, des ouvertures de droits auprès des comités d’entreprise, etc, tout en sachant que chacun restait attaché à la spécificité de son statut. Devant cet imbroglio juridique, et l’irréalisme de la mise en œuvre d’une autorité «supra-établissement», l’expérimentation a été abandonnée. La seule voie de progrès semble être une convention collective unique de branche. »

6 23

LA GPEC, DEFINITION

A partir du plan stratégique défini pour l’association, la démarche GPEC consiste à mesurer les écarts entre les ressources humaines essentielles dans le futur et celles disponibles actuellement, en termes d’emplois, de conditions de réalisation du travail et de compétences, pour aboutir à l’élaboration et à la mise en oeuvre d’un plan d’actions de progrès, à une échéance de 3/5 ans.

C’est un dispositif tout à la fois :

• Stratégique et prospectif

• Global et adapté à la taille de la structure

• Concerté et profitable à tous

• Quantitatif et qualitatif

• D’anticipation collective et d’accompagnement individuel,

• Dont le résultat dépend de l’usage de l’outil (« seulement un outil »).

Mme BEZIAT, Directrice Générale

« La GPEC est une approche système (globale) de tout ce qui concerne les ressources humaines de la Fondation Jacques CHIRAC :

→ Individuellement : cela commence dès l’entrée dans l’établissement, le recrutement des personnes, leur intégration dans le travail, dans les services et établissements. Cela se poursuit dans le suivi de leur car-rière, leur formation professionnelle continue, leur promotion, jusqu’à leur sortie

→ Collectivement : cela porte sur l’organigramme «cible» général comprenant les besoins à satisfaire, l’évolution des carrières des person-nels, les politiques de recrutement et de promotion, les plans de profes-sionnalisation et d’accompagnement. Et cela impacte les organigrammes des établissements devenant par conséquents «glissants» : ils passent ainsi de «l’actuel» à la «cible» et cela par paliers.

Ces différentes actions s’appuient sur un certain nombre d’outils et de supports :

→ Les fiches métiers de la Fondation (ex : AMP) → Les fiches de poste en établisse-ment (ex : ES au sein d’un ESAT ou d’un service Habitat)→ L’entretien individuel annuel, signé par les deux parties, comprenant notamment un volet d’objectifs fixés et un volet évaluatif→ L’organigramme→ La fiche informatique de synthèse

Fondation Jacques CHIRAC

19/Ussel

28 établissements :- 1 IME - 3 accueils de jour autistes - 4 MAS - 1 SAVS - 1 SAMSAH - 3 GEM - 3 entreprises adaptées- 3 ESAT - 3 Foyers d’ESAT- 3 Foyers occupationnels- 2 Maisons de retraite- 1 Foyer d’Accueil Médicalisé

1259 lits ou places830 salariés en CDI

210 travailleurs d’ESAT

22 7

TEMOIGNAGES D’ASSOCIATIONS

21

ETAPE 1

ETAPE 2

ETAPE 3

ETAPE 4

STRUCTURER LA DEMARCHE EN MODE PROJET

REALISER LE DIAGNOSTIC PROSPECTIF SOCIAL ET ECONOMIQUE(orientations stratégiques)

MENER COLLECTIVEMENT LA GPEC, A LA FOIS DES PERSONNES EN SITUATION DE

HANDICAP ET DES SALARIES (analyse des écarts)

LANCER LE PLAN D’ACCOMPAGNEMENT PRIORITAIRE ET D’EVALUATION

8

LA DEMARCHEGPEC

ET SES DIFFERENTES ETAPES

9

Fondation Jacques CHIRAC

Association AREHA

Association de FAUGERAS

20

A. Communiquer en toute transparence sur la démarche GPEC (son but, ses objectifs, son déroulement, son suivi…) et ses avancées auprès de tous les acteurs de l’association :

→ Du Conseil d’Administration

→ De l’équipe de direction

→ Des instances représentatives du personnel (délégués du personnel, comité d’établissement, comité d’hygiène de sécurité et des condi - tions de travail)

→ De l’ensemble des salariés (encadrants, encadrés)

B. Associer le personnel à la démarche GPEC :

→ Constituer de manière paritaire un groupe de travail GPEC (12 per- sonnes maximum) sur la base du volontariat, plutôt représentatif de la structure (métiers, âges, ancienneté, genre…) avec nomination de 2 co-pilotes (direction, salarié(e)) et définition des règles com- munes de travail (participation, confidentialité, écoute…)

→ S’appuyer sur un conseil extérieur sur tout ou partie de la démarche (aide méthodologique, posture de tiers externe…)

→ Se former à la démarche GPEC pour mieux se l’approprier et se doter d’un langage commun (définition, enjeux, textes de loi, principes clé…)

ETAPE 1STRUCTURER LA DEMARCHE EN MODE PROJET

(PARTICIPATIVE, PARITAIRE)

B. Evaluer conjointement les actions mises en œuvre périodiquement (tous les 6 mois de préférence) pour les renforcer, les réajuster, les modifier le cas échéant, au niveau :

→ De leurs résultats (nombre de personnes concernées, temps alloué…)

→ De leurs effets (élévation des niveaux de compétences, performance organisationnelle…)

10 19

ETAPE 2REALISER LE DIAGNOSTIC PROSPECTIF

SOCIAL ET ECONOMIQUE

A. Analyser ensemble chaque atelier ou activité développé(e) à 3/5 ans sur :

→ Son niveau de création de valeur sociale, en termes de facilités et de difficultés :

• Sa capacité d’insertion et d’évolution sociale par rapport aux actes de la vie quotidienne (besoins au niveau de l’hygiène, du budget, de la vie familiale, attractivité, valorisation et image sociale...)

• Son potentiel d’insertion et d’évolution professionnelle par rapport au maintien et au développement des compétences (apprentissages, motivations professionnelles, dialogue et relations de travail, conditions de travail...)

→ Sa position stratégique et sa valeur technico-économique vis-à-vis de l’environnement, en termes d’opportunités et de menaces :

• L’évolution de la demande (clients, usagers...)

• La situation de la concurrence

• La relation avec les fournisseurs et les sous-traitants

• Les perspectives de partenariats territoriaux

• Le changement des modes de financement, de gouvernance

• L’évolution et la maturité de l’offre (technologiquement, règlementai-rement, géographiquement...)

A. Accompagner l’évolution des métiers et des compétences en construi-sant un plan d’actions prioritaires à moyen terme (« anticiper c’est aussi décider du sens, des moyens et des pratiques correspondant »), telles que :

→ Action de gestion de l’emploi : fiches de poste, diversité et recrutement, intégration, mobilité interne et/ou externe…

→ Formation et professionnalisation : plan de formation pluriannuel, droit individuel de formation, validation des acquis de l’expérience individuelle et collective, passeport de formation, transmission des savoirs…

→ Accompagnement des parcours professionnels : entretiens professionnels, bilans de compétences, passerelles métiers…

→ Amélioration des conditions de travail : prévention des risques profession-nels, ergonomie des postes de travail, veille sociale, management participa-tif…

→ Maintien en emploi des seniors : aménagement des temps, tutorat…

→ Actions menées dans le bassin d’emploi : coopération, partage de compé-tences…

Avec une définition de périmètre et de moyens : objectifs visés, populations concernées, pilotage, budget, communication, logistique, calendrier et délai, suivi...

ETAPE 4LANCER LE PLAN D’ACCOMPAGNEMENT PRIORITAIRE

ET D’EVALUATION

18 11

→ Prévision des tendances d’évolution des emplois et des compétences et de leurs conséquences sur l’évolution des effectifs et des métiers, au regard des évolutions d’activités et d’encadrement (emplois clé, émergents, stables, à contenu pauvre, à forte pénibilité, en évolution, en déclin…)

C. Appréhender la situation socio-économique de l’association dans son en-semble en mesurant les écarts entre les ressources existantes et les besoins nécessaires dans le futur, et, faire des choix stratégiques pour l’association (« lier une réponse socio-éducative adaptée à un équilibre économique et financier global »)

B. Synthétiser les résultats du diagnostic stratégique socio-écono-mique mené, comme par exemple :

12 17

ANALYSE STRATEGIQUE SOCIO-ECONOMIQUE

VALEUR SOCIALE DES ACTIVITES/ATELIERS

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Atelier A

NOTATION

A. Lancer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences des personnes en situation de handicap (« un individu possède du potentiel, un travailleur avec handicap ou non développe des compétences »), à 3/5 ans :

→ Etude des évolutions possibles des personnes en situation de handicap au sein de la structure au regard de :

• Leur projet personnel (nouvel ou ancien entrant)

• Leurs potentialités adaptatives au sein de la structure (niveau d’autono- mie, vieillissement naturel/prématuré prévisible/aléatoire, âge des pa- rents…)

• Leur départ à la retraite programmé

• Leurs compétences spécifiques nécessitant un remplacement (du fait de départ en milieu ordinaire…) (cf. tableau page suivante)

→ Anticipation des principales tendances d’évolution des activités au regard des évolutions globales et potentielles des personnes en situation de handi-cap (« adapter le travail à l’homme et à la femme »), en termes :

• De volume et d’articulation des flux

• De possibles développements d’ateliers ou d’activités dans le futur (transformation, création, maintien, abandon, suppression)

ETAPE 3MENER COLLECTIVEMENT LA GPEC, A LA FOIS DES PERSONNES

EN SITUATION DE HANDICAP ET DES SALARIES

16 13

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1 2

1 3

15

futurs départs en retraite projets personnels

(exemple)

B. Analyser la situation du personnel salarié à 3/5 ans :

→ Examen de l’existant, en termes :

• D’emplois (pyramide des âges et des anciennetés, répartition sexuée, statuts, types de contrat…)

• De compétences possédées (en écrit, en psychiatrie, en ergothérapie, en psycho-gérontologie…)

• De conditions de réalisation du travail et de flux potentiels de main- d’œuvre (adaptation, maintien, développement, recrutement, promotion, retraite, inaptitude au travail…)

(exemple)

14 15

REPARTITION  DES  SALARIES  EN  FONCTION  DE  LEUR  AGE  

ATELIER/ACTIVITE :

……………………………..

SUJETS

genre situation

démographique spécificité de

l'entourage familial potentialités

EVOLUTION PREVISIBLE DES EFFECTIFS PH/TH (nombre - dans 3/5 ans)

spécificité des départs en retraite

EFFECTIFS ACTUELS ET NECESSAIRES DANS LE

FUTUR (nombre)

VIVIER POTENT

IEL H

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ancienneté

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handicap(s) capacités projet

personnel départ en retraite

prévision du vieillissement potentialités adaptatives

total de l'effectif probable

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existant requis à terme

écart (potentiel

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poste

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impossibilité de réorientation ou/et inaptitude…

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0

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0

total

(exemple)