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Prsentation gnrale de la stratgie et du management des entreprisesTravail ralis par:

ABED KhaoulaAYARI ManelBOUZIRI MarwaEZZINE EmiraUniversit de la Manouba

Ecole Suprieure dEconomie NumriqueAnne Universitaire 2012/2013

PLANIntroductionAnalyse StratgiqueModles d Analyse StratgiqueDomaines d Activit StratgiqueDiagnostic des ressourcesFormulation de la stratgieAnalyse ConcurrentiellePrise de dcision dans lentrepriseConclusion

2Introduction La stratgie trouve son origine dans le domaine militaire.

Les moyens : matrielle, financier et humainLa nature de terrain de la bataille La stratgie de lennemi

3 Dans le domaine commerciale :

Lennemi le concurrentLe champ de bataille lenvironnement de lentrepriseLe but ultime atteindre les objectifs de lentreprise tout en satisfaisant les consommateurs.

4La stratgie (1/3)5Selon Porter

la stratgie est lart de construire des avantages concurrentielles durablement dfendable

La stratgie (2/3)6Selon tabatoni & Jarniou

la stratgie dsigne un choix de critre de dcisions dite stratgiques parce qu'elles visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et les structure de lorganisation

La stratgie (3/3)7Selon Gouillart

la stratgie est lensemble des dcision visant pour lentreprise lobtention de position forte, dfendable et gnratrice des rsultats dexploitation et de liquiditAnalyse stratgique

Cest lart de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif.8Rle de la dmarche stratgiqueLa stratgie aide l'entreprise :

fixer les objectifss'orienter long termes'adapter l'environnement

L a stratgie dans une entreprise est le facteur principal de sa russite et de son endurance.

9Les objectifs La dmarche stratgique est un moyen dapporter une rponse aux questions suivantes :

O voulons nous aller ?O pouvons nous aller ?Comment y aller ?Continu de ce que nous sommes et de ce que sont les autres ?

10Les tapes dune dmarche stratgique Il y a cinq tapes pour la dmarche stratgique:PlanificationDiagnostic externeDiagnostic interneLes choix stratgiqueLe passage laction

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Exemple: lentreprise Nestl propritaire de plus de 200 marques alimentaires.

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tre spcialiser ne signifie pas forcement avoir un produit unique.La spcialisationExemple2: lentreprise POLINA est diversifier sur neufs domaines dactivit (immobilire, alimentaire, travaux publique, emballage,)

La diversification13

13LintgrationLinternationalisation5. Le passage laction

14Modles danalyse stratgiqueSWOTADLMcKBCG

15Le modle SWOT

16La matrice dArthur D.Little (ADL)

Bonne position concurrentiellePosition concurrentielle plus dfavorablePosition concurrentielle trop faible17La matrice de Mac Kinsey (McK)

Le DAS est en position intressanteLa position concurrentielle de lEse est faible sur un march attractifLe march est faiblement attractif18

La matrice du Boston Consulting Group (BCG)

19Domaines d'Activit Stratgique (DAS) Un Sous-ensemble d'activits d'une organisation ayant, vis--vis du march, des facteurs-cls de succs semblables et partageant pour le produit et les technologies, des ressources et un savoir-faire communs.

Le marchLa demandeLe mtier20Avantage DAS Le Domaine d'activit stratgique permet de dcouper l'activit de l'organisation en segments. Cette distinction se caractrise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilit) de l'entreprise par rapport la segmentation marketing. Cette dernire segmentation se focalise soit sur le couple client/produit (pour raliser un ciblage), soit sur le couple march/offres (pour raliser un positionnement).21Inconvnients DASUne tche complexe, elle a des rpercussions considrables sur le processus dallocation des ressources et sur les positionnements stratgiquesIl est difficile didentifier clairement les DAS ainsi que leur primtre dactionUn risque de confondre les activits distinctes ce qui entrainerait une dtrioration de leur avantage concurrentiel en raison de facteurs clefs de succs diffrentsla segmentation stratgique volue, les modifications lies lenvironnement technologique, lgal, marketing, social peuvent remettre en cause et reconsidrer les frontires du DAS.22Diagnostic des ressources 1/2Les diagnostic des ressources est une phase importante pour le dmarche stratgique:

Ressource financier

Ressource matrielle Ressource humaine 23Diagnostic des ressources 2/2Ressource technologique

Ressource organisationnelle

Rputation

24Formulation de la stratgie1/2Planifie

Entrepreneurial Idologique

Canalise 25Formulation de la stratgie2/2Contrle

Non connecte

Consensuelle

Impose26Analyse ConcurrentielleUn outils d'aide la dcision trs efficace dans lanalyse stratgique.

Analyser la situation de l'entreprise dans son environnement d'action et envisager l'avenir. Les entreprises les plus faibles ignorent leur concurrence, les entreprises moyennes la copient, et les entreprises les plus fortes la dominent.

27Modle des cinq forces de PorterCest une dmarche dtude et danalyse centre sur les pratiques et situations des concurrents.

Identifier les facteurs cls de succs de l'environnement, afin d'obtenir un avantage concurrentiel le plus dcisif, durable et dfendable possible.

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29Critique du modleIl se focalise plus sur les menaces que sur les opportunits et ne laisse que peu de place aux stratgies de collaboration.

Il sous-entend que la stratgie consiste essentiellement s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondes sur les ressources et comptences.

L'analyse est la mme pour tous les concurrents prsents sur un mme march.

Il peut tre complt: modle des 5(+1) forces.

30La prise de dcision dans lentrepriseUn acte par lequel un ou des dcideurs oprent un choix entre plusieurs options permettant dapporter une solution satisfaisante un problme donn. Joue un rle fondamental dans les fonctions de management rsultats, fonctionnement, rentabilit, performance, climat de travail et mme survie de lentreprise.

Dans les affaires, lesprit de dcision va de paire avec le succs.

31Types de dcisions (1/2)Les dcisions stratgiques

Conditionnent la manire dont lentreprise va se positionner sur un march de manire retirer le maximum de profit des ressources quelle mobilise. quoi produire ? et quels moyens mettre en oeuvre de manire efficace pour produire ? .

Les dcisions oprationnellesSappliquent dans le cadre de la gestion courante de lentreprise, et concernent lutilisation optimale des ressources alloues dans le cadre du processus productif de lentreprise.

3232Types de dcisions (2/2)Les dcisions administrativesDfinir comment les ressources de lentreprise doivent tre utilises pour parvenir raliser les objectifs dfinis dans le cadre des dcisions stratgiques.

33Processus de prise de dcisionAnalyse de lobjectifCollecte de linformationDfinition des options possiblesComparaison et valuation de ces optionsChoix dune optionMise en uvre de la dcisionContrle34Conclusion35

Merci pour votre attention36