Stratégie et management commercial

7/27/2019 Stratgie et management commercial

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Stratgie et management commercial- fiches conseilsAvec la croissance de son entreprise, un dirigeant sera amen trs rapidement exercer desresponsabilits nouvelles de management et de vision stratgique. Nous vous proposonsl'essentiel des comptences ncessaires l'aide de fiches conseils.

Diagnostic

Des comptences essentielles aux projets de dveloppement Prenez une longueur davance grce une dmarche commerciale Laudit commercial : lvaluation des forces et faiblesses commerciales

Mon entreprise est-elle prpare se dvelopper ?Stratgie

Vente et valeur ajoute Comment faire passer une hausse des prix ses clients ? Comment protger votre meilleur client face vos concurrents ? La stratgie commerciale : o je veux aller et comment j'y vais ! Ltude de march

Organisation commerciale

Rduire les cots sans licencier Sminaire d'entreprise : comment l'optimiser Organisation : les recettes pour gagner du temps Prospecter de nouveaux clients Comment grer quelques situations de prospection La gestion de linformation commerciale

Management et coaching

La vente n'est pas de la magie A quels critres doivent rpondre les objectifs des commerciaux ? Pourquoi des objectifs pour les commerciaux ? Recrutement de commercial Animation et motivation Rmunration de la force de vente Contrle dactivit Fixation d'objectifs
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DIAGNOSTIC

Prenez une longueur davance grce une

dmarche commerciale

Qu'entend-on par dmarche commerciale ? Votre entreprise connat-elle bien sonmarch et ses clients, dispose-t-elle dune vraie stratgie et dune organisationcommerciale performante ainsi que dune quipe commerciale bien manage ?

En France, contrairement aux pays anglo-saxons, la fonction commerciale na pas la placequelle mrite. Elle est dcrie ou au mieux ignore. Seules quelques socits dynamiquesconnaissent bien leur march et leurs clients, disposent dune vraie stratgie et duneorganisation commerciale performante ainsi que dune quipe commerciale bien manage.

Voici quelques exemples de points examiner :- Est-ce que mon principal client fait plus de 25% du chiffre daffaires ? Dans ce cas, lasituation est potentiellement dangereuse.- Ai-je un systme de suivi des devis ? Des tudes ont montr que 7 affaires sur 10 ne se font

pas par manque de suivi.- Si jai des commerciaux manager, est-ce que je les accompagne rgulirement sur leterrain ? Sinon, comment savoir sils sont vraiment efficaces et motivs?

A laide de 39 questions,testez votre performance commercialeet comparez votreentreprise dautres socits.

Mais quentend-t-on par dmarche commerciale ? Pourquoi est-il prfrable dadopter unetelle dmarche ? Quand faut-il le faire ?

Les objectifs dune dmarche commerciale

o Vendre plus: on retrouve lacception la plus courante de la notion de vente.Il est extrmement rare quun chef dentreprise ne souhaite pas augmenter son chiffredaffaires. Cela peut ventuellement arriver lorsque son quipement est satur ou lorsquilveut souffler et mieux sorganiser aprs une priode de croissance forte.

o Vendre mieux : en gardant le mme volume mais avec de meilleures marges (enaugmentant ses prix, en diminuant ses cots de commercialisation, en liminant des clients
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la rentabilit insuffisante, donc en travaillant plus efficacement). La notion defficacit prendencore plus dimportance avec la rduction du temps de travail.

Les raisons dune dmarche commerciale

Les raisons varient bien sr dune entreprise lautre, mais on retrouve quelques raisons trsfrquentes.

1. Des raisons externes qui sont des ractions face :

o Instabilit: la fidlit du client est beaucoup plus difficile, la concurrence volue deplus en plus vite. Se dvelopper permet de prendre une marge de scurit face un marchimprdictible.

o Ncessit. Une entreprise perd 10 15% de ses clients chaque anne pour diverses

raisons telles que la disparition du client, la fusion de socits, le dplacement du lieu dedcision, le changement dinterlocuteur Il faut donc compenser cette dperdition constante.

o Risque: importance excessive de un ou deux clients. Do ncessit de diversifier sonportefeuille clients. Ce nest pas parce que la situation dure depuis 10 ans quun nouvelacheteur chez ce compte cl ne peut pas vouloir changer la donne.

o Routine: si on vit uniquement sur les clients existants, on dfend ( tout prix !) lespositions acquises et les marges en ptissent. Une stratgie de prospection systmatiquepermet davoir un comportement plus ferme chez les anciens clients. De plus, une politique dedveloppement commercial permet de passer dune attitude attentiste une attitude

offensive : on nattend pas le client on va le chercher.

2. Des raisons internes

Pour voluer, il faut dabord en avoir la volont. Le chef dentreprise doit dabord faire unsort certaines ides reues :- Prospecter ne permet que de rcuprer des clients dont personne ne veut . A cetteaffirmation, nous rpondons que lon peut trs bien slectionner des clients solvables!- Grandir cause plus de soucis, il faut manager une quipe plus importante. Pourtant,lorsque lquipe sagrandit, nous estimons quon peut aussi augmenter les comptences danslentreprise et rendre les individus plus autonomes ou dlguer certaines tches.

o Les motivations personnellesdu chef dentreprise sont multiples:

- amlioration de la rentabilit,- esprit entrepreneurialfait despoir dans le futur, volont de changer le cours des choses

ou de laisser sa marque,- curiosit, ouverture desprit, rester lcoute du monde environnant,- le dirigeant commence penser la transmissionde son entreprise. Quel que soit le

mode de transmission, une socit dote dune organisation commerciale structure esttoujours plus attrayante et moins risque pour un investisseur.


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o Rentabiliser un nouvel quipementdont les performances permettent dattaquer denouvelles cibles. La rentabilit de cet investissement passe par un dveloppement commercialurgent sur ces nouveaux prospects. Il sagit daugmenter ses ventes tout en maintenant sesmarges.

Quand ?Au mieux quand tout va bien. Quand les affaires vont moins bien, il est trop tard, car lesrsultats daujourdhui sont les consquences des actions passes. De plus, en priode difficileon na pas toujours la possibilit de financer un effort supplmentaire.

Des comptences essentielles aux projets de

dveloppement

Quelles sont les comptences quil est ncessaire que les entreprises grent pour les

besoins de leurs projets de dveloppement de produits et/ou services nouveaux ? Apartir dune tude qualitative mene dans quatre entreprises, il est apparu que lescomptences fonctionnelles et les comptences dintgration sont des comptences

essentielles.

Dans le cadre de notre recherche doctorale sur le management des comptences etorganisation par projets, nous nous sommes intresss entre autres la question suivante : Quelles sont les comptences quil est ncessaire que les entreprises grent pour les besoinsde leurs projets de dveloppement de produits et/ou services nouveaux ? . Apartir dunetude qualitative mene dans quatre entreprises qui structurent leur activit de conception etde dveloppement de produits et services nouveaux au moyen de projets (IBM, HEWLETT-PACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX), il est apparu que les comptences fonctionnelles

et les comptences dintgration sont des comptences essentielles sur lesquelles lesentreprises structures par projets doivent porter une attention particulire, en matire degestion et de dveloppement.

Les comptences fonctionnelles

Les comptences fonctionnelles reprsentent les connaissances techniques spcialises,dveloppes au sein des fonctions et mtiers de lentreprise. Quelque soit la nature du projetde dveloppement envisag (service informatique, logiciel, complment alimentaire oucomposant lectronique), un projet requiert trois comptences fonctionnelles majeures :

les comptences marketing. Elles donnent lentreprise la capacit de servir les clients(connaissance des besoins et exigences des clients, de leur domaine dactivit, gestion de la
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relation commerciale entre lentreprise et ses clients, etc.) ;

les comptences technologiques. Elles offrent lentreprise la capacit concevoir le designdu produit et le fabriquer (connaissances en design et ingnierie, connaissancesscientifiques, connaissances en fabrication, etc.) ;

les comptences en gestion de projet. Elles procurent lentreprise la capacit de mener bien un projet (capacits grer les contraintes de cots, de dlais et de qualit du produit ouservice propos au client, valuer les risques du projet, affecter et contrler lesressources, etc.).

Ces trois comptences se grent au niveau des mtiers ou des fonctions dans lentreprise, etsont portes par les acteurs mtiers (plus prcisment leurs comptences individuelles) dansles projets. En effet, cest un individu dans un mtier donn qui dtient telle comptencefonctionnelle. Par exemple, cest le chef de produit ou lingnieur commercial qui dtient lescomptences marketing requises pour un projet. Ainsi, il est attendu de chaque acteur quil

soit un expert, ou tout au moins un digne reprsentant de son mtier dans les projets dedveloppement de lentreprise.

Les comptences d'intgration

Quant aux comptences dintgration, ce sont des capacits organisationnelles qui permettentde combiner et de coordonner les comptences fonctionnelles au sein des projets dedveloppement. Notre tude a permis de dgager cinq comptences majeures dintgrationintra-projets. Le tableau ci-aprs propose une synthse de ces capacits qui rendentlintgration des comptences fonctionnelles effective au sein des projets.

Les principales comptences dintgration intra-projets :

Comptences d'intgration Intrts managriaux

Dveloppement simultan(signifie que tous les mtiers del'entreprise - marketing, R&D,

production - travaillentsimultanment sur le projet)

- limiter les problmes en aval ;- favoriser les changes inter-mtiers ;-bnficier dune meilleure comprhension descontraintes des autres acteurs mtiers intervenant dans le

projet.

Processus de gestion desprojets

- assurer des prises de dcision communes, par

consensus, lors des runions formelles ou revues deprojet ;- acqurir un langage commun ;- dvelopper une comprhension commune et uneapproche identique dans les mthodes de travail ;- concentrer les efforts des acteurs mtiers sur des

problmes de fond.

Documents et objets physiquesdu projet(rapports, cahiers des charges,schmas, maquettes,

prototypes, etc.)

- partager des informations sur le projet ;- prendre connaissance du travail effectu par les autresacteurs mtiers sur le projet ;- ajuster les actions de chacun en fonction de ltatdavancement du projet;


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- soutenir la comprhension mutuelle des acteurs dunprojet.

Communication interne(TIC, runions et revues de

projet)

- transmettre des informations de manire synchrone (viale tlphone, la messagerie instantane, les confrencestlphoniques, les vidoconfrences, les runions et lesrevues de projet) et de manire asynchrone (via lamessagerie lectronique, lIntranet du projet) ;- construire un sens commun, une identit collective lquipe projet.

Plateau de coopration inter-mtiers(lensemble des comptencesfonctionnelles requises pour les

projets est rassembl dans unmme lieu)

- favoriser les rencontres rgulires et lescommunications informelles.

Enfin, cest lexistence simultane des comptences fonctionnelles et dintgration qui est aucur de lmergence de la comptence collective de lquipe projet. A cet effet, il estncessaire de souligner que cest au niveau collectif que snonce la question de lacomptence dans les projets. Chaque quipe projet gnre une comptence collective qui luiest propre et dune autre nature que la simple somme des comptences individuelles desacteurs mtiers.

Laudit commercial : lvaluation des forceset faiblesses commerciales

Comment valuer lactivit de mes commerciaux ?Mon organisation commerciale est-elle toujours adapte ? Quelles sont mes forces et mes faiblesses ? Ce sont des exemplesde questions que tout chef dentreprise doit se poser rgulirement dans un monde

mouvant.

Un audit commercial comme on fait un audit des comptes ? Je souhaite analyser la qualit demon organisation commerciale ? Quelles sont mes forces et mes faiblesses sur le plancommercial ? Comment valuer lactivit de mes commerciaux ? Mon organisationcommerciale est-elle toujours adapte ? Ce sont des exemples de questions que tout chefdentreprise doit se poser rgulirement dans un monde mouvant.

Il existe 3 types daudit :

Externe en posant des questions ses clientsgrce une Etude de Satisfaction Clientle. Il
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sagit de mesurer le niveau de satisfaction des clients et dtecter leurs attentes.Ce type dtude met en lumire les convergences et les divergences, entre les analyses eninterne et sur le terrain. Elle indique les forces sur lesquelles l'entreprise doit capitaliser, lescorrections apporter ainsi que les dveloppements, conomiquement ralistes, mettre en

place.

Interne en posant des questions ses commerciaux. Il sagit alors de connatre de faonobjective, prcise et claire lanalyse que votre force commercialea de lorganisationcommerciale quelle pratique au quotidien. Ce type daudit permet de dfinir et hirarchiserles actions ncessaires pour amliorer l'organisation et accrotre l'efficacit de l'quipecommerciale.Cest un systme d'analyse, portant sur les 4 fondamentaux de toute organisation commerciale: stratgie, organisation et moyens, management et communication, implication et relationsinterpersonnelles.

Auto valuationpar vous-mme.

Pour auditer votre structure commerciale il convient de se poser un certain nombre dequestions. Certaines sont capitales, dautres accessoires :

1. Lenvironnement

Connatre son march et ses clients est un pralable. Connatre les piges viter aussi.a.Votre marchb.Vos clients

2. Votre stratgie

La stratgie commerciale doit toujours faire rfrence un objectif prcis atteindre dans undlai tabli.

3. Votre organisation commerciale

a.Les outils commerciaux. Les outils de vente y compris les tarifs, doivent respecter uncertain nombre de conditions : tre cohrents (mme logos, adresse jour, typo identique)et ils doivent tre simples et compris de tous.b.Le mode de commercialisationc.La gestion de linformation commerciale. Il sagit de recenser les renseignements

ncessaires sur chaque client et chaque prospect et de faciliter le partage, au niveau de lasocit, des informations remontes du terrain par les commerciaux.

4. Le management de lquipe commerciale

Lorsquil existe une quipe de commerciaux, il convient dapporter un soin tout particulier son management. En effet un vendeur moyen mal manag risque de devenir rapidementmauvais.a.Lvaluation des commerciauxb.Un management commercial adapt

Vous trouverez dans le document "Audit Commercial"des dfinitions claires, un cadre derflexion, et une grille dauto valuation, rdigs par des praticiens de la fonction
http://netpme.contrats.biz/droit_des_affaires/performance_commerciale/performance_commerciale.phphttp://netpme.contrats.biz/droit_des_affaires/performance_commerciale/performance_commerciale.phphttp://netpme.contrats.biz/droit_des_affaires/performance_commerciale/performance_commerciale.php


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commerciale. Ce document indique les points incontournables, vous permet de vous noter etde faire le point de vos forces et faiblesses. En cas de besoin, une dernire colonne donne dessolutions concrtes mettre en uvre. Il sagit donc dun outil trs oprationnel. Cet auditcommercial concerne les TPE ou PME agissant dans le monde professionnel ou business to

business .

Pour un audit approfondi, vous pouvez avoir intrt faire appel un conseil en organisationcommercial extrieur. Il aura de plus lavantage dtre neutre et de vous faire bnficier deson exprience dans dautressocits

Mon entreprise est-elle prpare sedvelopper ?

Une fois que lentreprise a dcid de dvelopper son action commerciale, elle doit se

demander si elle est vraiment prpare le faire. Ses questions porteront sur sonmarch, sa stratgie, son organisation commerciale, le coaching de son quipecommerciale

Une fois que vous avez dcid de vous dvelopper commercialement, se pose la question de

savoir si vous tes vraiment prpar le faire.Exemples de questions se poser :- Ai-je un systme de suivi des devis ? Des tudes ont montr que 7 affaires sur 10 ne se font

pas par manque de suivi.- Si j'ai des commerciaux manager, est-ce que je les accompagne rgulirement sur le terrain? Sinon, comment savoir s'ils sont vraiment efficaces et motivs.

En partenariat avec leCTE,vous pouvez testertrs facilement et gratuitement laperformance commercialede votre entreprise (dure moyenne du test : 3 minutes). Le grandavantage du test est de pouvoir se comparer d'autres PME/PMI.

Accs au test de performance

Comment cela fonctionne :

Immdiatementaprs avoir rempli et valid le questionnaire apparat une premiresynthseavec votre rponse classe en 2 catgories : les lments favorables (en vert) et lazone d'amlioration ( en rouge)

Synthse de votre

rponse

Niveau optimumpour atteindre un

dveloppement harmonieux sur le moyenterme. Bas sur des observations ralises

Moyennedes rponses des

entreprises qui ont djrempli le test
http://www.ctedev.com/http://www.ctedev.com/http://www.ctedev.com/http://www.ctedev.com/test.phphttp://www.ctedev.com/test.phphttp://www.netpme.fr/syndication/http://www.netpme.fr/envoyer.php?id=357&type=articlehttp://www.netpme.fr/strategie-management/imprimer_357-mon-entreprise-est-elle-preparee-se-developper.htmlhttp://www.netpme.fr/syndication/http://www.netpme.fr/envoyer.php?id=357&type=articlehttp://www.netpme.fr/strategie-management/imprimer_357-mon-entreprise-est-elle-preparee-se-developper.htmlhttp://www.netpme.fr/syndication/http://www.netpme.fr/envoyer.php?id=357&type=articlehttp://www.netpme.fr/strategie-management/imprimer_357-mon-entreprise-est-elle-preparee-se-developper.htmlhttp://www.netpme.fr/syndication/http://www.netpme.fr/envoyer.php?id=357&type=articlehttp://www.netpme.fr/strategie-management/imprimer_357-mon-entreprise-est-elle-preparee-se-developper.htmlhttp://www.ctedev.com/test.phphttp://www.ctedev.com/


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par les consultants en efficacitcommerciale du CTE

Commentaire pour ces 3 graphes: je suis meilleur que la moyenne mais je peuxm'amliorer sensiblement.

Dans un deuxime tempsvous aurez accs la mme srie de 3 graphes sur :

- votre march / vos clients ( les facteurs externes )- votre stratgie / votre management ( les facteurs internes )- l'organisation commerciale- le coaching de votre quipe commerciale.

Vous aurez la possibilit d'en discuter avec un spcialiste du conseil oprationnel endveloppement commercial.

STARTEGIEVente et valeur ajoute

Demandez plusieurs chefs dentreprises ce quils entendent par vendeur avec valeur

ajoute et vous entendrez autant dexplications diffrentes. La vision qu'ont lesfournisseurs de la valeur ajoute n'est pas forcment celle de leurs clients. Faisons lepoint !

De quoi sagit-il ?

Demandez plusieurs chefs dentreprises ce quils entendent par vendeur avec valeurajoute et vous entendrez autant dexplications diffrentes. Lun affirmera quil traite lescommandes rapidement et que ce raccourcissement des dlais reprsente de la valeur pour

ses clients. Dautres mettront en avant lexpertise des collaborateurs qui apporte de la valeur leurs clients. D'autres parleront de leur systme informatique sophistiqu ou de la qualit
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du management de leur stock. La dfinition devient encore plus confuse si vous posez laquestion des commerciaux. Certains vont prtendre que leurs clients exigent une visitergulire. Leur visite routinire prsenterait de la valeur pour leur client. Dautresaffirment comme leur patron que lexpertise reprsente de la valeur pour leurs clients ...

1. Le point de vue du clientDans ce cas, la vrit est que la valeur est dfinie par le client et non par le fournisseur. Cenest pas ce que vous dites qui est important, cest ce que pense le client. La valeur changedun client lautre.

Lvolution rcente

Etant donn que notre conomie est devenue plus complexe et plus concurrentielle, lesdemandes des clients et donc leur dfinition de la valeur a chang. Ainsi, il y a 20 ans, les

clients auraient certainement privilgi les fournisseurs disposant dimportants stocks locaux.Aujourdhui les clients seraient plutt tents dacheter en direct en acceptant le dlai dutransport maritime.

Consquences sur la force de vente

Pour tre un vrai commercial valeur ajoute il faut dsormais :

- Etre flexible et capable doffrir des produits diffrencis aux clients en rpondant auxcritres qualifis dimportant par le client.

- Comprendre vraiment ce que souhaitent les clients, ce quoi ils attribuent de la valeur et leprix quils sont disposs payer. Trop souvent, la force de vente se focalise sur laspecttechnique des produits ou se borne effectuer des visites routinires en clientle. Le vendeurdoit perfectionner son aptitude poser des questions, couter de faon constructive et dcelerles besoins cachs de ses clients. De faon comprendre quelle philosophie son client adopte

par rapport aux fournisseurs, comment sa solution entre dans la stratgie de son client, lesinterconnexions possibles entre les systmes informatiques du client et du fournisseur

- Crer des relations professionnelles avec tout le monde, du PDG au contrematre. Il doitpouvoir grer des styles comportementaux trs varis.

Ces qualits pour devenir un vendeur valeur ajoute sapprennent ou se perfectionnent.Personne ne nat avec laptitude poser des questions pntrantes, crer des relations

professionnelles positives, couter vraiment ou dvelopper des solutions cratives.

2. Le point de vue du fournisseur

Du point de vue du fournisseur, il sagit daugmenter sa marge. Il convient de se poser desquestions pralables :

Quel est le prix acceptable par le march ?

La rponse semble trs difficile dans un march stagnant ou dont les prix baissent sous leffet


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dune concurrence exacerbe.

- Pourtant si on arrive faire passer une diffrenciation produit (ou service) , relle ousuppose, le problme devient beaucoup plus facile rsoudre. Cette diffrenciation peut sefaire par la qualit du produit ou du service ou par une campagne de communication.

- Etes-vous sr de bien connatre votre march, les attentes de vos clients ? Avez-vousprocd une bonne segmentation ?

Peut-on, doit-on perdre des affaires non rentables ?

- Vendre perte il nen est bien sr pas question. Nanmoins, se pose le calcul de larentabilit dun produit : cot moyen, cot marginal Avez-vous une bonne comptabilitanalytique ?

- De plus, il peut tre justifi de vendre prix cotant un produit pour lequel le client est trs

sensible au prix afin de lui vendre dautres produits dont la marge peut tre trs bnficiaire etrendre globalement ce client trs rentable.

Vos commerciaux savent-ils vendre cher ?

- Certains commerciaux sont parfois trop craintifs ou trop pessimistes. Ils pensent que leurclient refusent des produits plus chers. Ce point reste vrifier. Les clients sont bien srattentifs aux prix, mais sont quelquefois prts accepter une diffrence de X%(variable dunsecteur lautre) par rapport la concurrence si le problme leur a t bien prsent ou si lerelationnel avec le commercial est excellent.

- Sont-ils habitus amliorer la marge grce aux aspects financiers : dlais de rglement,remises de fin danne

- En ngociant, savent-ils lcher du lest avec une ncessaire contrepartie (par exemple uneaugmentation de volume).

Comment faire passer une hausse des prix ses clients ?

Comment rpercuter les hausses de prix de fournisseurs sans perdre du volume ou de lamarge ? Les hausses de prix prennent dautant plus dacuit que les cots ont dj tpartout rduits au minimum. Il existe un certain nombre de pratiques prouves ou destratgies pour grer les hausses de prix et leur communication.

De nombreux commerciaux sont mal laise lorsquil sagit d'voquer une hausse des tarifsaux clients. Le client va-t-il accepter ? Ne va-t-il pas en profiter pour solliciter la
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concurrence ? Vais-je tre oblig de rduire mes marges pour garder le march ?

Il existe un certain nombre de pratiques prouves ou de stratgies pour grer les hausses deprix et leur communication. En voici six :

1. Prparer le terrainLannonce dune hausse de prix dun produit important ne doit pas sortir du chapeau defaon inattendue. Il est certain que le client va ragir vigoureusement la soudainet delinformation. Personne naime se voir appliquer une hausse de prix. Cest encore pire sil nya pas eu dinformation pralable. Quelques semaines avant lannonce, commencez parler votre client des tendances de lconomie favorables aux augmentations, des hausses desmatires premires, des hausses annonces par dautres fabricants

2. Prparez vos arguments

Si vous ne souhaitez pas que vos clients pensent que la hausse provient de votre socit,prparez des arguments. Par exemple, la copie de la lettre dun fournisseur annonant unehausse. Soyez prcis. Ainsi, ne dites pas : les cots de transport ont augment denviron 20% . Mais plutt : Du fait de laugmentation du prix du gazole, nos cots ont augment de19,1% chez le transporteur X et de 18,6% chez Y. Il peut tre trs utile de rencontrer votreclient avec un reprsentant de votre fournisseur. Vous donnerez ainsi limpression que cenest pas vous qui augmentez vos prix mais que vous ragissez simplement une hausse.

3. Essayez dinformer le suprieur de votre interlocuteur

Vous pouvez avoir russi convaincre votre interlocuteur habituel daccepter une hausse. Sison patron nest pas au courant, il risque de remettrecet accord en cause. Informez son patronde la mme faon que vous lavez fait avec votre interlocuteur.

4. Informez en temps voulu

Informez le client suffisamment lavance, pour quil puisse changer ses prix eninformatique, ajuster ses commandes ou trouver une alternative.

5. Prenez linitiative et offrez des alternativesSi vous avez limpression que la hausse peut inciter le client passer la concurrence, prenezles devants. Vous pouvez avoir intrt, aprs ngociation, proposer une alternative. Celaaura trois avantages :

a. Communiquerau client lide que la hausse est dfinitive et non ngociable.b. Vous permettre de tester ltat despritdu client. Si vous lui proposez une alternativemoins chre et que cela nintresse pas le client, cela constitue un bon indicateur que le clientaccepte la hausse.c. Rester dans la course, si le client accepte votre alternative meilleur march. Il vaut mieux

perdre du chiffre daffaires ou de la marge que tout perdre.


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6. Facilitez la mise en oeuvre de la hausse votre client

Simplifiez-lui lentre des nouveaux prix dans son informatique ou lajustement de sescommandes. Si le client commande 15 articles, ne lui dites pas que ses prix vont augmenter de6 % par exemple. Donnez-lui un tableau avec chacune de ses rfrences, lancien prix, et lenouveau prix unitaire. Plus vous faciliterez la gestion de la hausse votre client, plus il lamettra en place rapidement.

Personne naime les hausses de prix, mais elles font partie du business. Autant les grer defaon professionnelle.

Comment protger votre meilleur client face vos concurrents ?

La concurrence est de plus en plus vive mme sur des marchs qui taient protgs il y aencore quelques annes. Vous tes-vous dj pos la question de savoir commentprotger votre meilleur client face vos concurrents ?

La concurrence est de plus en plus vive mme sur des marchs qui taient protgs il y aencore quelques annes. Vous tes-vous dj pos la question de savoir comment protgervotre meilleur client face vos concurrents ?

Perdre son premier client est toujours dlicat et peut mme devenir catastrophique silreprsente plus de 20% du chiffre daffaires. Prvenir ce problme justifie donc que vous yconsacriez du temps. De plus, perdre un client important cause des dgts collatraux . Caril sagit gnralement dun relais dinformation important. Cest souvent lui qui vous tenait

bien inform de ce qui se passait sur le march. Cest aussi chez lui que vous testiez en touteconfiance vos nouveaux produits ou services.

Pour viter ces inconvnients, il convient de veiller quatre points :

1. Soignez votre relationnel

Plus le relationnel avec votre client est fort, plus il sera difficile de vous remplacer. Amliorezce relationnel le plus possible. Ne restez pas sur un plan strictement professionnel.

Pensez galement aux autres collaborateurs de votre client. Btissez votre rseau, surtout dansles grands comptes ou les dcideurs sont nombreux. Soyez mthodiques. Remontez aussi hautdans la hirarchie que possible. Un excellent relationnel tous niveaux ne rend pas lattaquede la concurrence impossible mais il la rend plus difficile.
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2. Fermez toutes les portes

a. PrixIl arrive que le meilleur client nait pas les meilleurs prix. Etablissez une grille tarifairequitable (en comparant tous vos clients) et raliste (par rapport aux prix du march). Il estquelque fois ncessaire de baisser certains prix pour ne pas donner une opportunit en or unconcurrent. Si dans lurgence vous tes forc par la concurrence de baisser vos prix de faonimportante, vous perdez beaucoup de crdibilit vis--vis de votre client.

b. ProblmesIl ne doit pas y avoir de litiges en suspens mme si vous les considrez comme mineurs :

produits reprendre, avoirs tablir, formation ncessaire et jamais programme

c. ProduitsCertains de vos produits ou services peuvent comporter des points damlioration par rapport

la concurrence. Vous navez peut-tre pas jug utile de prsenter la dernire version de votreproduit au motif que votre client est trs satisfait de la version ancienne. Pourtant vous saviezque votre ancien produit est moins bon que le modle concurrent rcent. Du coup, vousrisquez de vous retrouver dans une position trs inconfortable. Prenez les devants, ne laissez

pas votre concurrent le faire.

3. Concluez un accord global

Si jusqu prsent vous vendiez des produits au coup par coup votre bon client, proposez-luiun contrat global. Dans ce cas, le concurrent ne pourra pas prendre le march pour un seul desarticles sans quil y ait un impact sur lensemble des produits ou services vendus.

4. Devenez un partenaire

Organisez des runions trimestrielles avec vos interlocuteurs et sa direction. Vous yapporterez des tableaux de bord sur votre service, le montant des conomies que vous avezfait raliser votre client, les formations aux produits que vous avez organises, lesinformations que vous avez donnes. Apparaissez ainsi comme un partenaire et non pluscomme un fournisseur banal.

La stratgie commerciale : o je veux alleret comment j'y vais !

Une enqute ralise par une socit de conseils, montre que un tiers seulement desentreprises interroges ont une stratgie commerciale formalise et que seules 20% l'ontdcline en plan d'actions. Et pourtant, il s'agit d'un lment fondamental pour toute

socit.
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"Le vent n'est jamais favorable aux bateaux qui n'ont pas de port."

Une enqute ralise par une socit de conseils, montre que un tiers seulement des

entreprises interroges ont une stratgie commerciale formalise et que seules 20% l'ontdcline en plan d'actions.Et pourtant, il s'agit d'un lment fondamental pour toute socit. Et ce quelles que soient sataille, sa structure, son activit. Qu'il s'agisse d'un groupe, d'une PME, d'un artisan ou d'uncommerant.

Imaginez que vous soyez un explorateur, en partance pour la jungle !Il ne viendrait pas lide d'un explorateur srieux de dcider dune expdition dans la jungle,sans avoir fait des plans prcis sur la manire dont il doit sorganiser. Il lui faut, en fonctionde ses objectifs, dcider dun itinraire, calculer et prparer les vivres et les matriels dont ilaura besoin, sentourer dune quipe, prvoir les financements, etc., cest dire mettre au

point une stratgie pour son expdition.Dans le monde des affaires, la jungle, cest le march. Et tout pareillement, un explorateurde march srieux ne doit pas sengager sans avoir une stratgie, mais dans ce cas unestratgie dentreprise.

Bien dfinir les points clefs

Une stratgie est la rsultante dun certain nombre dlments dont trois sont dterminants :

1. Les objectifs :

Il faut savoir dans quelle direction je dsire aller. Souvenez-vous que le vent nest jamaisfavorable un bateau sans port.Rappelons, tout d'abord, quels sont les critres fondamentaux de tout objectif. Il doit tre :

Raliste :cest dire raisonnable et atteignable, mais pas trop facilement. En effet, un objectiftrop ambitieux, trop lev peut conduire une dmotivation. Mais, par ailleurs, il ne doit pastre trop facile pour maintenir une forte mobilisation.Pour apprcier la faisabilit d'un objectif, l'analyse de votre environnement est importante. Ilest, en effet, plus facile de se dvelopper de 20% sur un march qui augmente d'autant qued'tre stable sur un march en baisse !

Spci f ique :un objectif ne doit pas tre gnral, mais porter sur un point prcis, par vendeur,par produit, par activit, etc.

Mesurable :pour savoir s'il est atteint, un objectif doit tre mesurable. C'est la diffrenceentre la situation de dpart et la situation d'arrive qui vous l'indiquera. Pour le vrifier, il fautdonc, tre mme de chiffrer (augmenter les ventes de 100 units), pour des objectifs oud'observer de faon objective (les rclamations clients doivent tre traites sous 48 heures).

Dfini dans le temps :un objectif n'est pas fix pour une priode indfinie mais avec unterme prcis : mensuel, trimestriel, annuel et une date d'chance ferme.

Vrif iable :les moyens de contrle doivent exister, tre connus et accepts comme tant


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fiables, objectifs et quitables.

Responsabil isant :il sagit dun engagement, pour tous, atteindre un rsultat. Cela doitdonner envie de se motiver et de mobiliser.

Gratifi ant :leur ralisation doit entraner un mieux, moral ou... autre : la rcompense aprsl'effort.

2. Les moyens :

Ils vont dterminer les actions et lorganisation que je veux / peux mettre en place.Par moyens, il faut entendre l'ensemble des ressources dont doit se doter l'entreprise pouratteindre les objectifs dfinis. Il faut, donc, en faire l'inventaire et valuer les besoins.Par exemple et en fonction des spcificits de votre entreprise, sur les plans : Financier,Production, Fournisseurs, Logistique, Recherche et Dveloppement, Marketing , Produits,Prix , Communication, et, surtout ne pas oublier les moyens Humains tant quantitatifs que

qualitatifs ( fonction, comptence, formation, etc. )

3. La volont :

La volont forte daboutir, car la vie d'une entreprise est seme d'embches.

4. Lenvironnement :

Mais cette stratgie, pour toute bien pense quelle est, nest jamais fige. Une entreprise vitdans un environnement qui va faire pression sur elle. Il faudra donc, tenir compte des

contraintes, mais aussi des opportunits engendres par cet environnement et sadapter pourfaire face ou en profiter.

Un document formalis

Votre stratgie doit tre crite. De faon concise.Lide nest pas de faire de la littrature, mais de rsumer les grands axes de la politique delentreprise.La formalisation rpond deux besoins. Le premier est de vous aider clarifier vos ides et synthtiser par crit les lments clefs sur lesquels vous avez dcid de crer et de faire

progresser votre entreprise.Ce document vous servira de rfrences, car toute action devra tre en phase avec votrestratgie.Ensuite, il vous servira pour expliquer, faire comprendre et faire admettre les dcisions quevous prenez, car il sagira, ds lors, dun document de rfrence.

Les Plans d'Actions : la mise en forme pratique de laStratgie Commerciale

Sur la base de votre rflexion, vous allez dsormais tablir les plans d'actions dtaills que

vous allez mettre en oeuvre pour atteindre les buts dfinis dans votre stratgie commerciale.


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Le dtail des plans d'actions

La phase suivante consiste dcrire, concrtement, les diffrentes tapes par lesquelles il fautpasser et les diffrents moyens mettre en uvre, pour atteindre les objectifs dfinis.Ces tapes sont dtailles et planifies en terme :- d'actions- de cots- de timing- de moyens humains

Ces plans d'actions doivent s'inscrire dans la logique de la stratgie commerciale de votreentreprise et tre cohrents avec les objectifs viss. Les actions sont hirarchises en fonctiondes ncessits. Selon le cas, leur mise en uvre peut tre simultane ou successive. Chaqueaction doit tre valide avant de passer la suivante.

Les principaux plans d'actions porteront sur :Les oprati ons terrain :les actions de prospection, le suivi des devis, le suivi de la clientleexistante et sa fidlisation. Ne soyez pas trop ambitieux, procdez plutt par tapessuccessives.

Les outi ls de vente :les documents publicitaires et techniques, les argumentaires de vente oupour un commerant l'agencement de son lieu de vente ou de sa vitrine.

La gestion de l' in formation commerciale :l'organisation en interne, les outils et procdurespermettant de suivre et d'assurer la bonne communication et la bonne utilisation des

informations, la gestion des diffrents fichiers. Mme dans une petite structure, les questionsde communication sont des aspects sensibles.

La polit ique et les actions marketing :le march, les produits, les prix, l'image et la notorit.Et cela n'a rien voir avec la taille de l'entreprise.

La communication :les axes et les actions de communication dvelopper pour soutenir lesefforts de vente, la publicit et ses diffrentes formes. Et ce, quel que soit le budget.

(et, si vous en possdez une ) La gestion de l'quipe de vente :la mise en place d'un systmede management commercial par objectifs, la mise en place d'un systme de reporting des

vendeurs et de contrle et d'analyse des rsultats.

Complexe ? Pas adapt une TPE ? Trop lourd pour une PME ? Pas appropri votre activit? Pas si sr ! La pratique montre que pour toute entreprise de toute taille, de tout secteurd'activit, de tout horizon, les plus efficaces sont toujours celles qui ont ralis un travailapprofondi sur leurs fondamentaux commerciaux et leur organisation.

Bien sr, les paramtres, cits plus hauts, sont gnraux et tous ne vous concernent peut-trepas. Toutefois, avant d'en carter un, posez-vous la question de savoir si, tout compte fait, cen'est pas ce point qui peut vous aider tre plus performant. N'oubliez pas : si vousdterminez clairement votre port de destination, alors vous saurez quels sont les ventsfavorables. Il sera, de fait, plus facile d'arriver destination.


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Bon courage et bon vent !

En complment, vous trouverez dans le document "Stratgie Commerciale" un guide detravail pour vous aider tablir, pas pas, la stratgie commerciale et les plans d'actions devotre entreprise. Grce des tableaux clairs et simples, vous pourrez en dfinir les points

clefs, travailler sur les axes de rflexion et formaliser ce qui constitue la clef de vote de touteentreprise. Similaire aux outils utiliss par des Conseils en Entreprise pour raliser des auditsde stratgie et d'organisation, ce document vous sera d'une aide prcieuse pour structurer votredmarche commerciale.

Pour btir une stratgie, vous pouvez avoir intrt faire appel un conseil en organisationcommercial extrieur. Il aura de plus lavantage dtre neutre et de vous faire bnficier deson exprience

Ltude de march

Connatre son march est indispensable. En effet, un march n'a d'existence que si uncertain nombre d'lments sont runis. Quels sont les bonnes questions se poser ?Comment organiser son tude de march ?

Rappelons quun march na dexistence que si 4 lments sont runis :

- un besoin clairement dfini- une demande solvable lie une satisfaction de ce besoin- une offre rpondant ce besoin- un prix correspondant la valeur dchange observe du produit ou service.

1. Les objectifs dune tude de march

Elle doit permettre dapporter des rponses prcises aux questions suivantes :

Que veut-on vendre ?Il peut tre utile de se forcer clarifier, au besoin en les crivant sur une feuille, lescaractristiques de ses produits ou services : spcialisation, niveau de qualit,avantages par rapport la concurrence, prsentation, finition, conditions demploi.

A qui vendre ?Il est important de dfinir le plus prcisment possible sa clientle :- Sa rpartition : entreprises, collectivits, particuliers. Sagit-il dune clientlehomogne ou htrogne ?- Quelles sont ses caractristiques? Taille, secteur dactivit, pour les entreprises ; ge,

catgorie socioprofessionnelle pour les particuliers.- Quel est son niveau de consommation ou taux dquipement ?
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- Est-elle concentre, disperse, de passage, de proximit... ?

A quel besoin correspond le produit ou le service ?Quelles sont les attentes des clients? : gain de temps, de place, dargent, besoin descurit, dorgueil, de nouveaut, de confort, de sympathie.

Quels avantages l'entreprise va-t-elle leur apporter? Qualit, technicit, ponctualit,souplesse, dlais dexcution, horaires, gamme.

Quels sont les concurrents ?Il est impratif danalyser les atouts des concurrents : notorit, anciennet,accessibilit, publicit, surface de vente, tendue de la gamme, tarifs proposs,facilits de paiement. Comment commercialisent-ils leurs produits ?

Y a-t-il des moments plus favorables lachat ?L'activit de la clientle vise est-elle assujettie un calendrier, un planning, ou deshoraires particuliers ? La demande est-elle ponctuelle, accidentelle, priodique,

saisonnire, rgulire ? Les achats sont-ils programms, alatoires, durgence ?

Comment estimer son chiffre daffaires prvisionnel ?En recoupant les diffrents lments d'informations recueillis, on doit tre en mesuredvaluer le nombre de clients potentiels sur sa zone dintervention et de mesurer leurvolume de consommation possible afin de btir, en le justifiant, son chiffre d'affaires

prvisionnel.

2. Types dtudes

Il existe 3 types principaux dtudes selon les objectifs poursuivis ou selon le budget que lonpeut y consacrer :

Etudes Remarques

Etude documentaire: grce desrecherches dans des publications,interviews de professionnels,consultation dorganismes spcialiss (chambre de commerce, INSEE,syndicats professionnels), Internet,

rcolte de prospectus sur des salons

- surtout utilis pour expliquer lactedachat : motivations, freins, perception(du produit, du conditionnement, du prix,des concurrents) - de nombreusesinformations sont gratuites, le budget peutrester modeste

Etude qualitative: par le biaisdentretiens, de questionnaires, runionsde groupe, test de produit,dimplantation, de positionnement, de

publicit, observations sur le terrain(exemple : comportement des passants)

- surtout utilis pour dfinir le mode devente (adquation produit-cible, prvoirles rponses des concurrents)- peut tre ralis avec un petit nombre desonds/tests, (quelques dizaines) donc le

budget peut tre limit

Etude quantitative: par lexploitationde donnes existantes, enqutes,sondages, panels, tude de part de

march, statistiques de vente, tude decomportement, tude de la distribution,

- surtout utilis pour prvoir la quantit vendre, en recherchant des lmentsexplicatifs de lachat, relation

quantit/prix, relation quantit/segment,valuation du march potentiel, des parts


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tude dimpact publicitaire, modle desimulation, tests de prix

de march, de linfluence de lacommunication et de la distribution- le budget peut tre plus substantiel(dpend de lchantillon)

ORGANISATION COMMERCIALE

Rduire les cots sans licencier

En priode de crise, l'entreprise cherche rduire ses cots. Notamment, ceux -importants - lis au capital humain. Reste qu'il lui faut aussi prparer la sortie de latempte et donc conserver autant que possible ses effectifs. Comment alors optimiser lescharges lies au capital humain sans licencier ? Et, de faon plus globale, l'entreprise nepeut-elle pas optimiser ce poste dans une priode d'activit normale ?

Si la crise a eu un effet positif pour un certain nombre d'entreprises, c'est de les forcer remettre plat leur organisation et leur structure de cots, en vue de les optimiser. Outre lesservices gnraux, l'nergie, le poste informatique, l'entreprise a aussi tout intrt se penchersur les frais engendrs par ses emplois. D'autant que le capital humain constitue un cotmajeur pour les entreprises. Quand l'activit se porte bien, elles cherchent le plus souvent optimiser les cots lis l'emploi d'un salari en utilisant des mcanismes incitatifs sur le planfiscal et social. En priode de sous-activit, elles vont plutt tenter de modifier l'organisationdu travail , analyse Cyril Crugnola, avocat chez Ernst & Young, socit d'avocats.

Effectivement, les mesures de rduction de cots ne sont pas les mmes selon que l'entreprisese trouve en situation de sous-activit ou qu'elle vogue son rythme de croisire. En priodenormale d'activit, une bonne analyse de vos bulletins de salaire ainsi que de vos obligationslgales doit vous permettre de dgager des conomies, qui seront sans incidences sur votreorganisation. En revanche, en priode de crise, il devient essentiel de faire bouger les lignes,sachant que le lgislateur a assoupli en 2009 un certain nombre de dispositifs. Avant de

procder des licenciements, l'employeur dispose de quelques cartouches pour se donner unpeu d'air.

Pensez optimiser votre gestion en priode normale
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Bien connatre les rgles sociales et juridiques peut permettre l'entreprise de rduire lescharges lies la rmunration de ses collaborateurs. Il est de plus en plus compliqu pour une entreprise de remplir correctement ses bulletins de

paie cause de la complexit grandissante de la lgislation , constate Lionel Rhonat,directeur de production au ple social d'Alma Consulting Group, un cabinet qui est

notamment spcialis dans la rduction des charges sociales. Consquence pour lesentreprises: Plus de neuf fois sur dix, elles paient des sommes indment , assure LionelRhonat.

L'appel un spcialiste peut donc s'avrer intressant pour l'entreprise, d'autant que la loil'autorise demander auprs des administrations un remboursement portant sur les troisdernires annes. Le dirigeant d'Alma Consulting Group cite ainsi le cas d'une entreprise detransport du Sud de la France de 550 salaris qui a dgag 3,4 millions deuros d'conomiesen s'intressant sa fonction paie. Comment faire concrtement ? Pour Lionel Rhonat, le nerfde la guerre se situe au niveau des assiettes qui constituent les bases de cotisation de laScurit sociale. Le tout est de distinguer quelles catgories de salaris s'inscrivent dans telle

ou telle assiette. Les entreprises font parfois une rgle gnrale de cas particuliers ; lesservices de paie peuvent aussi fonctionner par habitude , constate-t-il. Outre l'optimisationdes taxes assises sur les salaires, il est possible de rduire la cotisation patronale accidentsdu travail et maladie professionnelle , sans modifier les droits des salaris.

Autre poste regarder : l'abattement pour frais professionnels. Pour certaines catgories desalaris et sous certaines conditions, les employeurs peuvent en effet appliquer la base decalcul des cotisations de Scurit sociale une dduction forfaitaire, dans la limite d'un plafondannuel de 7600 euros. Il doit pour cela s'appuyer sur un accord collectif ou, dfaut, en fairela demande chaque salari. Enfin, une analyse de la gestion des heures supplmentaires peuts'avrer judicieuse pour l'employeur. Depuis 2007, la loi a en effet instaur une dductionforfaitaire de cotisations patronales sur les salaires verss au titre des heures supplmentaires

bien plus avantageuse qu'un systme de prime.

Autre faon de rduire les cots lis au capital humain : respecter les obligations lgales. Etd'viter ainsi les pnalits lies l'emploi des seniors et des travailleurs handicaps. La loioblige en effet les entreprises d'au moins vingt salaris employer 6 % de collaborateurshandicaps, directement ou indirectement, par le biais de l'intrim ou en faisant appel aumilieu protg. Sinon, elles doivent s'acquitter d'une contribution annuelle auprs del'Agefiph. Son montant oscille entre 400 et 600 fois le Smic horaire pour chaque travailleurhandicap manquant. En fvrier prochain, cette contribution s'alourdira terriblement pour les

entreprises n'ayant men aucune action en faveur du handicap depuis trois ans. La taxe seraporte, pour elles, 1500 fois le Smic horaire. Une entreprise de 50 personnes dans cettesituation devra ainsi rgler une facture de prs de 40.000 euros. Beaucoup d'entreprisesestiment qu'il leur est trs difficile d'employer 6 % de travailleurs handicaps. Reste quel'effort demand pour chapper la nouvelle pnalit est loin d'tre insurmontable. Lerecrutement ponctuel d'un intrimaire ou d'un CDD ou la signature d'un contrat de prestationou de sous-traitance avec le milieu protg au moins une fois tous les trois ans suffirait.

En outre, depuis le 1er janvier 2010, les entreprises de plus de 49 salaris ont galementl'obligation de mettre en place un plan d'action portant sur l'emploi des seniors, mme si cellesde moins de 300 salaris ont obtenu un dlai supplmentaire de trois mois

(http://www.netpme.fr/actualite-entreprise/1686-obligation-emploi-seniors-vers-delai-supplementaire.html). Les employeurs rcalcitrants vont tre soumis une pnalit


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correspondant 1 % de leur masse salariale. Qu'il soit issu d'un accord, d'entreprise, degroupe ou de branche, le plan d'action doit aborder trois des six domaines suivants:recrutement des plus de 50 ans, anticipation de l'volution des carrires, amlioration desconditions de travail, dveloppement des comptences, amnagement de la fin de carrire ettransmission des savoirs entre les gnrations. Il doit comporter des objectifs chiffrs,

mesurables par des indicateurs. L encore, tant donn le niveau de la pnalit, l'effortdemand par le lgislateur est loin d'tre rdhibitoire.

Les pistes pour gagner un peu dair en sous-activit

- Formations professionnellesQuand l'activit diminue, la premire chose que je conseille, c'est de mettre en place desformations , indique Rafika Drif, responsable du groupe social de Strego. Dans, les PME

beaucoup de chefs d'entreprise ne font que payer leur cotisation alors qu'un Opca peut, dans

une certaine limite, prendre en charge le cot de la formation ainsi que le salaire.-Jouer sur les congsLes modalits de fixation des congs pays sont une prrogative de l'employeur. Celui-ci esttenu d'informer les reprsentants du personnel et les salaris au moins deux mois l'avance.En cas de circonstances exceptionnelles comme une baisse d'activit ou avec l'accord dusalari, l'employeur peut droger cette rgle et imposer des dates de congs moins d'un moisavant la date de dpart des salaris.

- Rviser le contrat de travailEn priode de sous-activit, l'entreprise tente gnralement de modifier l'organisation du

travail. Rduction ou modulation des horaires de travail, baisse ou amnagement de larmunration, etc.: Quand l'employeur veut modifier un lment essentiel du contrat detravail, en aucun cas il ne peut se passer de l'accord du salari. Si celui-ci refuse, l'employeurn'a pas d'autre choix que de faire machine arrire... ou de procder un licenciement ,explique Cyril Crugnola, avocat chez Ernst & Young socit d'avocats. Un accord qui peuttre individuel ou collectif. D'o l'importance de renforcer, dans les priodes dlicates, ledialogue entre l'employeur et les salaris.

- Inciter au dpart volontaireConstituant gnralement l'ultime recours avant le licenciement, l'incitation au dpartvolontaire des salaris doit s'inscrire dans un plan de sauvegarde de l'emploi lorsque la rupture

de dix contrats de travail est projete. Reste bien fixer les conditions de ces dparts etnotamment aider au reclassement externe, comme lexige la jurisprudence. Une indemnit

pourra tre incitative; il ne faut pas non plus qu'elle le soit trop. Autre mesure :l'accompagnement des salaris ayant des projets de cration ou de reprise d'entreprise

Sminaire d'entreprise : commentl'optimiser
http://www.netpme.fr/syndication/http://www.netpme.fr/envoyer.php?id=1480&type=articlehttp://www.netpme.fr/strategie-management/imprimer_1480-seminaire-entreprise-comment-optimiser.htmlhttp://www.netpme.fr/syndication/http://www.netpme.fr/envoyer.php?id=1480&type=articlehttp://www.netpme.fr/strategie-management/imprimer_1480-seminaire-entreprise-comment-optimiser.htmlhttp://www.netpme.fr/syndication/http://www.netpme.fr/envoyer.php?id=1480&type=articlehttp://www.netpme.fr/strategie-management/imprimer_1480-seminaire-entreprise-comment-optimiser.html


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Outil de management, le sminaire d'entreprise risque de ptir de la crise conomique.Tendances, conjoncture, critres de slection, ce dossier vous aide faire le point surune technique qui permet de crer du lien dans une quipe.

Par le pass, les sminaires d'entreprise ont longtemps t rduits leur plus simpleexpression : une convention annuelle runissant tous les collaborateurs avec des confrences,des ateliers de travail, un discours du grand patron et un repas pour clturer la fte .Mais depuis les annes 90, de nouveaux types de sminaires ont travers l'Atlantique. Lesconventions n'ont pas disparu mais de nouvelles mthodes managriales sont utilises afin degrer au plus prs le capital humain. On parle dsormais de team building (cohsiond'quipe), de team development (renforcement d'quipe) ou d' incentive (stimulation).Ces mthodes de management consistent faire participer les salaris d'une entreprise unvoyage, des activits sportives ou ludiques avec un but prcis : crer un esprit d'quipeautour d'une exprience et d'objectifs communs. Le catalogue des activits proposes est trs

large : sports extrmes (alpinisme, parachutisme, saut l'lastique), voyages exotiques, raids,sports mcaniques, courses au trsor ou d'orientation, accrobranches et mme des stagescommandos.

Quel avenir pour le team building ?

Les sminaires sont extrmement intressants pour les entreprises, explique JacquesDeveaux, vice-prsident de la CGPME Bretagne. Outre le contenu propre l'activit, ils

permettent de gnrer des changes, de crer du lien, de faire connaissance avec des collguesque l'on ctoie mais que l'on ne connat pas vraiment. Pourtant, c'est seulement un outil de

management parmi d'autres. Et, en priode de crise, ne restent que les activits qui permettentd'accder directement aux nouveaux marchs .La crise sonnerait-elle le glas du team building ? Il est encore trop tt pour connatre leseffets rels de la crise sur ces mthodes de management, mme si une tude de 2008 mene

par l'Association des agences de communications vnementielles (Ana) montre que 54 %des clients considrent l'vnementiel comme un investissement part entire. Je travailleactuellement avec un groupe de distribution automobile et le comit de direction tait partagsur la poursuite de ces activits, confie Monique Sandrin, du cabinet conseil en ressourceshumaines Raisonnances. Mais le directeur gnral a tranch en leur faveur. Il a dcidd'acclrer le mouvement et d'envoyer un signal fort aux quipes. Je trouve a intressant carc'est le moment d'investir dans son quipe.

Toutefois, les entreprises n'ont pas toutes les mmes moyens et la plupart tentent de limiter lesdgts. En 2008, la moiti des entreprises qui faisaient appel des agences vnementiellestaient dans la finance. Un secteur particulirement touch par la crise qui devraitvraisemblablement rduire au strict minimum ce type d'activits. Ne serait-ce que par soucid'exemplarit. Difficile en effet d'organiser des voyages au bout du monde quand le secteurest soutenu par un plan de sauvetage. Avec cette crise, on assiste des changements decomportement, confirme Jacques Deveaux. On continuera d'investir dans le capital humainmais en faisant appel d'autres outils .

Sept points verrouiller pour choisir son prestataire


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1. Quelle est la taille de mon projet?Si vous envisagez lorganisation dune convention pour 300 400 personnes, il est

prfrable de passer par une agence bien installe. En revanche, pour 30 40personnes, un assembleur peut faire laffaire.

2. Ce prestataire est-il srieux ?Difficile de connatre la rputation dun prestataire qui ne vous est pas directementrecommand. En province, la notorit dune agence est trs vite connue. Cest loindtre le cas en rgion parisienne o lon trouve de nombreux phmres . Onpeutgalement tenter dobtenir certaines informations auprs du comit dpartemental dutourisme. Une manire souvent efficace de faire un premier tri.

3. Faut-il se fier aux nombreuses rfrences prsentes par le prestataire ?Une rfrence ne veut pas dire grand chose si elle ne mentionne aucun contact prcis.En revanche, si elle mentionne un nom et des coordonnes, cest un bon moyendavoir des renseignements la fois sur la socit mais aussi sur son savoir-faire et sesactivits.

4. Lors du premier contact, le prestataire a-t-il t de bon conseil ?Une coute attentive est un bon premier signe. Vos objectifs doivent tre bien compriset le prestataire doit sadapter vos besoins. Si votre interlocuteur ne connat rien aumonde de lentreprise, prenez sa carte pour un ventuel week-end en famille

5. Son offre de services est-elle originale ?Dans ce secteur dactivit, les produits connaissent de forts effets de mode. Vousrisquez donc de trouver les mmes catalogues un peu partout.Ce qui fera toute la diffrence, cest la qualit de la prsentation du produit et sesvariantes. Une preuve que le prestataire aime ce produit et saura sadapter en fonctionde vos besoins.

6. Est-il possible de tester la prestation ?Si vous posez cette question directement au prestataire, attendez-vous quelquesgrincements de dents ! Sil fait consciencieusement son travail, il a dj eu loccasionde mettre son produit lpreuve et de le faire voluer.Vous pouvez, en revanche, vous assurer par de nombreuses questions du respect des

plannings, de la capacit dorganisation et de la conformit du produit par rapport auxannonces du catalogue.

7. Faut-il prendre une garantie annulation ?Il est toujours prfrable dtre couvert en cas de dfaillance. Mais si vous optez pourdes activits de plein air, assurez-vous que le prestataire a prvu un plan B en casdintempries.

quoi sert vraiment le team building ? Le team-building se gnralise aujourd'hui avec l'ide qu'il faut entretenir une quipe pourqu'elle fonctionne. Cela est peru comme un besoin et non plus comme un complment pourfaire plaisir , analyse Pierre Cauvin, co-grant du cabinet Osiris Conseil et auteur du livre La cohsion des quipes : pratique du team building . Le sminaire reprsente un temps fortcar il permet une rupture dans les habitudes. Les messages qui y sont dlivrs sont reus avec

plus d'attention par les salaris. Mais ce n'est pas une activit sans risque pour les participants.Un sminaire reprsente l'occasion de se montrer, de marquer des points... ou de plomberdurablement sa rputation. Sous des dehors dcontracts, l'exercice ncessite une bonnematrise de soi. Faute de quoi les soires, notamment, peuvent se transformer en vnements risque. Boire quelques verres aprs le dner favorise l'esprit d'quipe, et se fait gnralement


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avec la bndiction de la direction. Il est bien vu de rester trinquer avec les autres plutt quede remonter illico dans sa chambre , assure un manager d'un grand groupe franais.

Sentiment d'appartenanceMais gare aux excs ! partir du troisime verre, certains se lchent en profrant tout haut les

remarques aigres-douces qu'ils rservent d'ordinaire leurs cercles d'intimes. D'autres, dansces situations qui brouillent les frontires entre vie prive et professionnelle, perdent laretenue qu'ils affichent aux heures de bureau. Une attitude qui ne passera certainement pasinaperue en la prsence d'un responsable, voire d'un coach attentif tous lescomportements... Mais les sminaires sont aussi une occasion de soigner son rseau,tmoigne Marc. Mon groupe vient d'tre rachet et le raid de novembre dernier m'a permis derencontrer toutes les quipes de dirigeants et le grand patron. Mon sentiment d'appartenance cette nouvelle entit a t renforc .

Les grandes tendances

En hausse : les activits lies la nature et la relaxation

Les initiations au ta-chi chuan et, plus globalement, les activits permettant dtente etrelaxation.

Les initiations la gastronomie ou lnologie, la dcouverte du terroir. Laccrobranche, qui consiste effectuer des parcours acrobatiques dans la cime des

arbres. Cette activit se pratique dans la nature et propose plusieurs niveaux dedifficult. Autre avantage : son cot est assez faible.

Le partage des valeurs de lentreprise comme le dveloppement durable ou lco-conception. Selon ltude faite par lAna sur les tendances 2009, 60 % des clients

dagences vnementielles sont intresss par la sensibilisation aux enjeuxenvironnementaux. Lobjectif tant de souder les salaris autour de valeurs fortes etnon plus seulement autour de la hirarchie.

En baisse : les sports extrmes

Les rallyes, notamment effectus dans des 4x4, un vhicule qui souffre de son imageanti-environnement.

Le paint-ball (pistolet air comprim projetant des billes de peinture sur ladversaire),trop agressif.

Les sports extrmes, comme le parachutisme, qui nuisent parfois lambiance endivisant le groupe en deux : ceux qui osent et les autres.

Organisation : les recettes pour gagner dutemps
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Runions qui sternisent, flux dinformations de plus en plus lourds traiter, imprvus

qui alourdissent lagenda Tous ces lments viennent puiser quotidiennement dans

une des ressources les plus prcieuses dun chef dentreprise : le temps. Savoir grer sontemps, cest disposer de la capacit mettre les bons sujets sur la table au bon moment.

Et donc de faire gagner son entreprise.

55 60 heures par semaine. Cest ce que consacre, selon une tude publie en avril 2008 parlInstitut de lentreprise, un dirigeant au fonctionnement de sa socit. Un contingent bienloign - on sen doutait - des 35heures, mais qui ne semble apparemment pas suffisant pour

prsider sereinement aux destines dune entreprise.Toujours selon la mme tude, la quasi-intgralit des dirigeants consults se plaint en effetdun manque de temps et souhaiterait davantage rationaliser ce dernier pour gagner enefficacit. Le problme nest videmment pas neuf, le chef dentreprise et les cadresdirigeants ayant toujours t au four et au moulin.

Pourtant, tout porte croire que le dficit temporel sest aggrav durant ces dernires annes.Si les problmes traditionnels demeurent (runions trop longues et mal gres, rangementapproximatif, etc.), dautres facteurs vont venir lentretenir. lheure o la relation client estdevenue une arme stratgique sur un march soumis une concurrence exacerbe etmondialise, le temps consacr au client par les dirigeants occupe ainsi aujourdhui 35 % desagendas, contre 20 % dans les annes 80. De quoi imposer une forte pression horaire, que na

pas suffi soulager la gnralisation doutils pourtant trs pratiques comme le-mail ou lessmartphones. Au contraire : ces derniers ont transform le chef dentreprise en contact

joignable nimporte o, nimporte quand.Une situation qui contribue parasiter lemploi du temps. Un dirigeant, ce nest pas un call-center de la Redoute, joignable 24heures sur 24. Il doit pouvoir se rserver du temps pour seconsacrer 100 % des sujets importants , insiste Franois Badns, du cabinet de conseil I-KM Atlantic.

Retrouver du plaisirPour autant, faut-il se rendre inaccessible? Lide semble incongrue lheure o se cultivevolontiers limage du patron proche de ses collaborateurs et super-disponible. Un chefdentreprise, ce nest pas un "doudou" que les salaris peuvent consulter la moindreangoisse. Il faut savoir fermer sa porte et dbrancher. Grer son temps pour un entrepreneur,cest suivre son rythme de travail, pas celui des autres , coupe court la consultante LaurenceEinfalt, de lagence Jara.

Si ceci ncessite un vritable travail culturel, il existe cependant des recettes pluspragmatiques mettre en place pour gagner du temps. Les appliquer se rvle stratgique :savoir grer son temps, cest disposer de la capacit mettre les bons sujets sur la table au

bon moment pour faire gagner son entreprise. Mais pas seulement. Cest aussi retrouverdu plaisir travailler, seul et collectivement. Et puis, cest aussi viter un stress permanenthallucinant qui a un cot social important dans un pays dj recordman mondial de laconsommation dantidpresseurs , ajoute Franois Badns. Le temps, ce nest donc pas quede largent. Cest galement du bien-tre.

Des runions enfin productives

Normalement, une runion sert faire des arbitrages et prendre des dcisions. La plupartdu temps, elle se transforme, faute de prparation, en simples changes dinformations. Cest


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du temps totalement improductif. Et si lon cumule ce temps gch sur cinq six runionshebdomadaires, les dgts sont terribles. Prparer une runion doit tre considr comme unrel investissement , constate Franois Badns.Du coup, une runion bien orchestre passe par la prparation minutieuse de trois temps forts: lavant, le pendant et laprs.

Avant la runionIl sagit de dfinir les objectifs de la runion. De ce travail dbouchera naturellement la listedes personnes devant assister la rencontre.Dans cette liste, il faut ensuite nommer un animateur, qui sera charg de cadrer les dbats. Ilnest pas ncessaire que celui-ci soit le responsable le plus haut plac dans la hirarchie. Lechoix peut se porter sur un profil au trs bon relationnel ou matrisant le mieux tous les enjeuxde la thmatique aborde.Deux jours avant la runion, chaque participant devra se voir remettre un ordre du jourcontenant les informations suivantes : objectifs de la runion, identit des personnes

prsentes, heure de dbut et de fin, liste des documents dont la connaissance est requise pour

faire avancer les dbats.

Pendant la runionUne runion commence lheure et dbute sans les retardataires. Portables, smartphones etordinateurs doivent tre coups afin dviter tout motif de dconcentration.Lanimateur joue alors un rle clef : il nonce lordre du jour et conduit la runion, en veillantconsciencieusement au respect de lhoraire, des temps de paroles et ne doit pas hsiter recadrer en cas de dbordement. Surtout, si le droul de la runion montre que lesinformations dont la connaissance tait requise ne sont pas matrises, il ne faut pas hsiter courter la runion et la reprogrammer. Cela ne sert rien de persister dans des changesqui se rvleront improductifs. Vous avez mieux faire dans limmdiat , nhsite pas recommander Laurence Eifalt, de lagence Jara.

Aprs la runionSurtout, tenez-vous lhoraire de fin prvu, sous peine de perturber les emplois du temps detoutes les personnes prsentes. La runion doit se terminer sur la dfinition des actionsncessaires lavance du projet : qui doit faire quoi, avec qui, et pour quand ? Afin degagner du temps dans la restitution - toujours ncessaire - des propos tenus, vous pouvez opter

pour la mthode suivante : chargez un des participants de retranscrire en direct le contenudes dbats, qui peut tre rtro-projet sur un cran en temps rel afin de rcolterimmdiatement lapprobation de tous. Certains logiciels de mindmapping, permettent

galement ce type de fonctionnalit.

Trois conseils pour optimiser ses liens avec son quipe

Si elles sont mal organises et codifies, les interactions avec les salaris peuvent peserlourdement sur le temps disponible du dirigeant. Voici trois clefs pour remettre de lordredans vos pratiques.

1. Choisir le bon canalLes nombreuses sollicitations mises par les salaris empitent souvent sur le temps detravail du dirigeant, dautant plus quelles parviennent frquemment par de mauvaiscanaux. Ainsi, il est recommand de codifier avec vos collaborateurs les faons dontils doivent vous contacter selon la nature de leur requte. Ainsi, le tlphone, trs


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intrusif et facteur de forte dconcentration, doit tre en priorit rserv aux urgences.Les sujets moins sensibles peuvent tre abords par mail, que le dirigeant pourraconsulter sereinement en priode de calme. La runion ou la rencontre prsentielle doittre rserve des sujets sensibles (conduite de projets stratgiques, ngociations RH,etc.).

De mme, nhsitez pas faire de votre bureau un endroit ferm lorsque vous vouspenchez sur un dossier important. Afin dviter dtre drang lors de telles priodes,vous pouvez convenir de codes (porte close, post-it coll sur la porte) que vous ferezconnatre de tous afin de faire passer efficacement le message.

2. Mieux dlguer Le problme dun chef dentreprise est souvent de tout vouloir centraliser. Et de seretrouver donc passer beaucoup de temps sur des tches chronophages qui auraient

pu tre dlgues, ou mieux supervises par des collaborateurs disposant par exemplede meilleures connaissances sur une nouvelle technologie , analyse FranoisBadns, dI-KM Atlantique. Et ce dernier de prconiser de faire davantage confiance ses collaborateurs et de soigner ses niveaux de dlgation et de formation. Cela

suppose dadmettre quun collaborateur puisse un jour connatre un chec, quil fautalors surtout partager et assumer. Mais pour cet chec, il y aura de nombreusesdlgations fructueuses, valorisantes et stimulantes pour vos collaborateurs, et quivous auront fait gagner un temps prcieux , poursuit le consultant.

3. Recourir aux assistantesOn pensait que la rvolution internet les avait un peu mises de ct, le courrielfavorisant un lien direct entre le dirigeant et ses interlocuteurs. Pourtant, alors que linfobsit frappe les chefs dentreprise, il ne faut pas hsiter remettre lesassistantes sous les feux de la rampe. Elles jouent plus que jamais un rle clef de rempart et de filtre face aux trsnombreuses sollicitations : un chef dentreprise en reoit 20 30 par jour, sanscompter les e-mails , insiste ainsi Bruno Cahen, auteur de ltude 24heures chrono -lagenda des dirigeants , publie en avril dernier par lInstitut de lentreprise. Le rle des assistantes est dsormais pivot, dautant plus quelles disposent dunevision globale de lentreprise. Il y a l un fort potentiel de dlgation et de gain detemps , appuie Franois Badns.

Les cls pour faire face aux rendez-vous imprvus

Deux coles existent concernant la rduction de limpact dun rendez-vous imprvu sur unagenda professionnel.

La premire se base sur une mthode simple : consacrer dans son emploi du temps une place limpondrable. Certains dirigeants bloquent ainsi de faon quotidienne ou hebdomadaire des

plages de leur agenda pour faire face aux rendez-vous de dernire minute. Si limprvu nesurvient pas, le temps ainsi rserv peut tre consacr lavancement de projets ou desactivits personnelles.La seconde cole ncessite de disposer dune bonne vision de tous les projets en cours, de leurtat davancement et de la prochaine plus petite action mener pour les garder enmouvement. Ce panorama permet alors de faire les arbitrages ncessaires pour dterminer lesniveaux durgence et rorganiser son emploi du temps. Plus souple et permettant de remplirchaque heure de sa journe de travail, cette mthode ncessite cependant davoir le recul oules outils (logiciels de planification) ncessaires pour peser rapidement sa dcision


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Prospecter de nouveaux clients

Plus informs, plus exigeants mais aussi moins fidles, les clients ne peuvent plusgarantir le dveloppement de votre entreprise. La prospection est une ncessit vitale etdevient une fonction part entire.

Certaines actions commerciales visent tablir un contact direct avec le consommateur .Elles relvent des actions de prospection ou de relance : prospection par courrier, fax aveccoupon-rponse, par tlphone, porte porte.

Pourquoi prospecter ?

Plus informs, plus exigeants mais aussi moins fidles, les clients ne peuvent plus garantir ledveloppement de votre entreprise. La prospection est une ncessit vitale et devient unefonction part entire.

Qui prospecter ?

Tout dabord il convient dexploiter fond la clientle existante en essayant de lui vendre des

produits supplmentaires.

Ensuite il faudra prospecter de nouveaux clients. Cela commence par le recensement declients potentiels (informations internes annuaires, fichiers, salons, Internet).

La gestion rigoureuse du fichier de prospects est capitale. Sinon, le suivi des actionsentreprises risque dtre compromis.

Comment prospecter ?

1- Si elle est mal prpare, la prospection conduit trs vite lchec et au dcouragement.Elle suppose bien sr en amont de dfinir une stratgie commerciale et des objectifsoprationnels.

2- Seuls quelques commerciaux se sentent particulirement laise rien qu lvocation desnouveaux contacts tablir. La raison tient souvent au fait quils manquent de mthode lafois pour mettre en oeuvre des actions de prospection mais aussi pour mesurer de faonobjective lefficacit de leur action. Cest dautant plus important quen prospection, lesrsultats sont visibles une chance plus longue que la vente chez les clients existants.Surtout lorsque le cycle de vente est long.

3- Il existe diffrentes mthodes qui peuvent tre utilises sparment ou combines les unesaux autres :
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Mailing :- Planifier lopration, cibler les destinataires.- Concevoir un contenu attractif du message. Ce contenu ne sera bien sr diffrent selon quilsagit dun mailing classique, dun fax-mailing ou dun e-mailing.

Tlphone :- Le tlphone est un outil qui a ses particularits ; vous voulez vendre un rendez-vous et nonun produit.Planifier lopration, cibler les destinataires.- Il faut btir les outils daide : des parades aux barrages des standardistes, un argumentaire.- Le tlphone est un outil de prospection prsentant gnralement le meilleur rapportqualit/prix.

Visites de prospect :- Planifier lopration, cibler les destinataires, un plan de tourne.

- Il faut btir les outils daide : une argumentation, les rponses aux objections les pluscourantes.

Prospection passive(lorsque les prospects viennent vous) : visiteurs de votre site Internet,visiteurs de votre stand lors dune exposition Cette mthode est mentionne pour mmoire,

puisquelle ne suppose pas daction particulire de votre part, sauf celle de garder une trace deces visiteurs pour les relancer.

4- Le suivi est un lment dterminant du succs :- Par la relance de prospect. Un mailing sans relance ne donnera quun rsultat faible. A noterque le tlphone est un outil de relance prsentant gnralement le meilleur rapportqualit/prix.- Par la vrification des rsultats : tableau de bord des visites et chiffre daffaires, ratios, mise jour du fichier.

En complment, vous trouverez dans le document Prospection commerciale une mthodeclaire, des conseils pratiques, des fiches, des tableaux de bord simples, rdigs par des

praticiens de la fonction commerciale. Il