Processus de sélection de projets/mandatspages.infinit.net/gpp/proselectproj.doc · Web viewVérifier le balancement des projets et mandats en fonction des sites et des stratégies

Processus de sélection de projet/mandat PRO-0242003-08-21

ObjetSe doter d’un portfolio de projets qui permettra à l’entreprise de réaliser les meilleurs projets qui prennent en considération la planification stratégique des ressources en fonction des opportunités de marché de l’entreprise, des menaces de la compétition et des attentes des actionnaires.

Domaine d’applicationPour toute activité ayant un début et une fin; requerrant plus de 360 heures/personnes de travail et l’implication de trois départements ou plus (projet) ou requerrant moins de 360 heures et plus de 75 heures/personnes de travail (mandat).

Responsabilités Gestionnaire du portfolio : gère le processus et voit à ce qu’il soit

respecté par les différents sites conformément aux objectifs de l’entreprise.

Comité de portfolio : prend les décisions appropriées relativement au processus et fait des recommandations afin de prioriser les projets.

Émetteur : recueille l’information, complète le formulaire et les analyses afin de permettre au comité de portfolio d’évaluer la proposition.

Commanditaire : appuie le chef de projet sur le positionnement « politique » de son projet (ouvre des portes). Aide à décoder des situations et à positionner son projet dans l’environnement organisationnel. Communique sur le projet. Le commanditaire doit siéger sur le comité de portfolio.

Chef de projet : rallie les membres de l’équipe. Assure l’efficience du projet (temps, budget, qualité). S’assure de l’alignement du projet avec la stratégie de l’entreprise. S’assure de la viabilité du résultat.

Client de projet : approuve la définition du projet. Sélectionne le chef de projet. Approuve le budget, l’échéancier et la qualité des livrables. Analyse les rapports d’avancement du projet. Approuve la fin du projet.

4 Définitions

5 Explications Le processus de sélection de projet/mandat est composé de six étapes dont le but est d’évaluer la valeur d’un projet/mandat.

Toute personne voulant réaliser une activité requerrant plus de 75 heures/personnes de travail doit soumettre son idée au gestionnaire de portfolio.

(1) Soumettre une proposition de projet/mandat

(3) Traiter la proposition de projet/mandat

(4) Évaluer la proposition de projet/mandat

(6) Céduler le projet/mandat

(5) Communiquer les résultats à l’émetteur

(2) Valider la proposition de projet/mandat

Non

Non

Oui

Oui


Le processus permettant la sélection du projet/mandat est géré par le gestionnaire de portfolio et l’évaluation de la proposition se fait par le comité de portfolio qui est composé des membres du comité degestion de Broan-NuTone/Venmar. Le gestionnaire de portfolio doit travailler avec l’émetteur afin de s’assurer que le comité aura toute l’information nécessaire pour évaluer chacune des propositions.

Une fois le projet sélectionné, le gestionnaire de portfolio doit céduler le projet dans le temps en fonction des ressources disponibles et des autres projets déjà cédulés.







Non

Non

Oui

Oui


No 1

TitreSoumettre une proposition de projet/mandat

Caractéristiques Faire une analyse préliminaire. Rédiger un énoncé préliminaire du projet et du produit. Compléter le formulaire de proposition de projet/mandat.

Ressources Émetteur Représentant des départements impliqués Client de projet Gestionnaire de portfolio

FréquenceAu besoin

CritèresAvoir complété tous les champs du formulaire de proposition de projet/mandat.

Documents/procédures Formulaire de proposition de projet/mandat dans Outlook

Enregistrements/livrables Description de la proposition Évaluation des ressources Évaluation financière Date de début proposée







Non

Non

Oui

Oui


No 2

TitreValider la proposition de projet/mandat

Caractéristiques S’assurer que tous les champs du formulaire sont complétés. Valider la clarté de l’information. Contacter l’émetteur pour clarifier l’information. Vérifier le lien avec d’autres propositions du portfolio et en

informer l’émetteur.

Ressources Gestionnaire de portfolio Émetteur Analyste financier

FréquenceLors du dépôt d’une proposition dans Outlook.

CritèresLe formulaire est complet et l’information est claire.

Documents/procédures Formulaire de proposition de projet/mandat dans Outlook

Enregistrements/livrables Description de la proposition Évaluation des ressources Évaluation financière Date de début proposée







Non

Non

Oui

Oui


No 3

Titre Traiter la proposition de projet/mandat

Caractéristiques S’assurer que la proposition est en lien avec la stratégie de

l’entreprise (filtre 1). Déterminer si la proposition est un projet ou un mandat (filtre 2). Déterminer à quelle catégorie cette proposition est reliée (filtre 3). Assigner un numéro de proposition. Évaluer la proposition de projet/mandat à l’aide du formulaire

d’évaluation.

Ressources Gestionnaire de portfolio Émetteur

FréquenceHebdomadaire

CritèresLe formulaire est complet et toute l’information est clairement présentée. Le projet/mandat a été évalué. Il peut être soumis au comité de portfolio pour évaluation finale.

Documents/procédures Proposition de projet/mandat dans Outlook Filtres 1, 2 et 3 Formulaire d’évaluation Plan stratégique

Enregistrements/livrables Pointage Date de début proposée Numéro de proposition







Non

Non

Oui

Oui


No 4

TitreÉvaluer la proposition de projet/mandat

Caractéristiques Communiquer à l’entreprise, un mois à l’avance, la date de la

prochaine réunion du comité de portfolio. Remettre toutes les nouvelles propositions de projet/mandat au

membres du comité de portfolio au moins cinq jours ouvrables avant la réunion.

Analyser toutes les nouvelles propositions de projet/mandat. Valider le pointage de toutes les nouvelles propositions de

projet/mandat. Vérifier le balancement des projets et mandats en fonction des

sites et des stratégies de l’entreprise. Décider si une proposition de projet/mandat est acceptée, rejetée,

incomplète, stand by ou conditionnelle. Identifier la priorité du projet. Identifier le gestionnaire de projet.

Ressources Gestionnaire de portfolio Comité de portfolio Émetteur Client de projet Commanditaire

FréquenceÀ tous les deux mois, le jeudi avant le comité de gestion.

CritèresLa proposition a reçu un statut (acceptée, rejetée, incomplète, stand by, conditionnelle), a été priorisée et le gestionnaire du projet est identifié.

Documents/procédures Liste de projets (Outlook) Cédule de projets (MS Project) Proposition de projet/mandat formatée dans Microsoft Word Formulaire d’évaluation en fonction de la catégorie Rapport du statut du portfolio de projets (annexe 13)

Enregistrements/livrables Statut de projet Priorité du projet Gestionnaire du projet







Non

Non

Oui

Oui


No 5

TitreCommuniquer les résultats à l’émetteur

Caractéristiques Communiquer le résultat de l’évaluation à l’émetteur et au chef de

projet. Le gestionnaire de projet informe les membres de l’équipe si le

projet est accepté ou refusé. Modifier la proposition si incomplète et la soumettre à nouveau au

prochain comité de portfolio. Documenter la décision du statut de la proposition de projet dans

le formulaire de proposition de projet.

Ressources Gestionnaire de portfolio Émetteur Chef de projet

FréquenceLa semaine qui suit la réunion du comité de portfolio.

CritèresLe statut de la proposition est indiqué sur le formulaire et l’émetteur connaît le statut de sa proposition et s’il doit la modifier. Les commentaires relatifs au statut de projet sont documentés dans le log de suivi.

Documents/procédures Proposition de projet/mandat dans Outlook.

Enregistrements/livrables Log de suivi







Non

Non

Oui

Oui


No 6

TitreCéduler le projet/mandat

Caractéristiques Évaluer la disponibilité des ressources pour ce projet. Déterminer le meilleur moment pour réaliser ce projet. Ajouter le projet/mandat dans la cédule de projet (Microsoft

Project) et le rapport du statut du portfolio de projets. Faire approuver la cédule par le comité de portfolio lors du comité

de gestion le jour suivant. Faire les modifications à la cédule de projet si nécessaire. Communiquer la mise à jour de la cédule de projets. Faire la mise à jour des documents dans l’Intranet du portfolio.

Ressources Gestionnaire de portfolio VP/directeur des départements Chef de projet Client de projet

Fréquence Une journée après la réunion du comité de portfolio.

CritèresLa cédule de projets/mandats et le rapport du statut du portfolio de projets sont mis à jour et disponibles sur l’intranet du portfolio.

Documents/procédures Liste des propositions de projets/mandats dans Outlook. Cédule de projets/mandats (Microsoft Project) Rapport du statut du portfolio de projets

Enregistrements/livrables Cédule de projets/mandats à jour Rapport du statut du portfolio de projets à jour







Non

Non

Oui

Oui


Annexe 1 : Formulaire de proposition de projet/mandat dans Outlook

Cliquez sur le lien approprié pour avoir accès à l’original :

Outlook English Version: outlook:\\Public%20Folders\All%20Public%20Folders\Canadian%20Companies\Share\Electronic%20Forms\Proposition%20Portfolio-Portfolio%20Proposal

Outlook version française :outlook:\\Dossiers%20publics\Tous%20les%20dossiers%20publics\Canadian%20Companies\Share\Electronic%20Forms\Proposition%20Portfolio-Portfolio%20Proposal

outlook:%5C%5CDossiers%20publics%5CTous%20les%20dossiers%20publics%5CCanadian%20Companies%5CShare%5CElectronic%20Forms%5CProposition%20Portfolio-Portfolio%20Proposal

outlook:%5C%5CDossiers%20publics%5CTous%20les%20dossiers%20publics%5CCanadian%20Companies%5CShare%5CElectronic%20Forms%5CProposition%20Portfolio-Portfolio%20Proposal

outlook:%5C%5CPublic%20Folders%5CAll%20Public%20Folders%5CCanadian%20Companies%5CShare%5CElectronic%20Forms%5CProposition%20Portfolio-Portfolio%20Proposal

outlook:%5C%5CPublic%20Folders%5CAll%20Public%20Folders%5CCanadian%20Companies%5CShare%5CElectronic%20Forms%5CProposition%20Portfolio-Portfolio%20Proposal


Annexe 2 : Exemple de formulaire de proposition de projet/mandat complété


Annexe 3 : Évaluation des ressources

Major steps definitionTotal Hours : 1163 1163 Start Project/ Mandate Here

Fct implicated For what ? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BNV Project Portfolio Manager Develop and coordinate follow-up tool 1 30 30 20 60 60 20

Validate and imlement 1 12 12 12BNV Marketing Manager Develop follow-up tool 1 20 10 10 25 25 25BNC Quality Validate and implement 1 20 10 10 25 25 25VP BNV Marketing Validate and implement 1 12 12 12VP Sales Retail BNC Validate and implement 1 12 12 12BNV President Validate and implement 1 6 6 6VP Venmar Accounting , MIS & Cont. Imp. Validate and implement 1 12 12 12VP Venmar Operations Validate and implement 1 12 12 12VP Venmar TPD & Innergy General Manager Validate and implement 1 12 12 12BNV Project Portfolio Manager Identify and insure training of project 1 20 30 20 20VP Organiz. Devel. & Communication Identify and insure training of project 1 12 12 12Venmar HR Support Coordinate training sessions 1 8Venmar Quality 1 20 10 10 25 25 25Venmar TPD Hood Team 1 20 10 10 25 25 25Innergy Manufacturing Manager 1 20 10 10 25 25 25BNV MIS Technology

Hours/ Ressource by PeriodNb. of ressources


Annexe 4 : Évaluation financière

(-) Capital Expense items Yr 0None 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

None 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

None 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

None 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cash in / (out) Yr 1 Yr 2 Yr 3 Yr 4 Yr 5 Yr 6 Yr 7 Yr 8 Yr 9 Yr 10(-) Start up costs (non recurent) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cost for internal resources -40705

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

(+) Annual Income or SavingsMissed opportunity* 0 230000 230000 230000 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

(-) Annual Expense_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

_______________________ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Hurdle Rate 15% NPV 319 728 PAYBACK 0,18 IRR 563,10%

PROJECT DESCRIPTION1 - Select a cell in the (B5 to B8) range, click on the arrow that appears at the right and choose the appropriate category from the list. (Poss. Of 4).2- The amount you enter as a capital expense in the (C5 to C8) cells range must be a negative number.

1 - Select a cell in the (B5 to B8) range, click on the arrow that appears at the right and choose the appropriate category from the list. (Poss. Of 4).2- The amount you enter as a capital expense in the (C5 to C8) cells range must be a negative number.

Francine Belzile, 01/03/-1,


Annexe 5 : Date de début proposée et Log de suivi


Annexe 6 : Filtre 1Est-on en lien avec la stratégie?

A un objectif selon la définition de BNV

Révision de la proposition

Est-ce en lien avec au moins un des 5 axes stratégiques?

Avec la mission?

Va à l’encontre de la vision?

Filtre 2

Éliminée

Soumettre au comité de gestion

oui

oui

oui

no

oui

non

non


Annexe 7 : Filtre 2Est-ce un projet ou un mandat?

Filtre 1

Début – Fin & Unique

Requiert plus de 360 heures

Requiert 3 départements ou plus et un minimum de 50 hres/département

C’est un projet

oui

oui

oui

oui

Tâche opérationnelle

Requiert plus de 75 heures

C’est un mandat

non

nonnon

ouinon


Annexe 8 : Filtre 3 Déterminer la catégorie

Développement de marché: projet ou mandat relié à une opportunité de vendre des produits existants à des clients actuels ou nouveaux.

Qualité de vie au travail: projet ou mandat relié à l’environnement, l’espace de travail, les conditions de travail, la rémunération, la formation, la communication aux employés et la communication interne.

Produit: projet ou mandat relié au développement d’un nouveau produit, à l’amélioration d’un produit existant ou à la recherche d’une nouvelle technologie.

Mise en conformité avec un règlement/loi: projet ou mandat relié à une direction donnée par le gouvernement ou autre organisation officielle.

Processus d’affaires : projet ou mandat qui a un impact sur nos processus internes.


Annexe 9 : Formulaire d’évaluation

Qualitative Ranking - Échelle qualitative 1 Strongly disagree - Fortement en désaccord 2 No, slightly disagree - Non, légèrement en désacord 3 Neutral - Neutre Max= 54 Yes, agree - Oui, en accord5 Strongly agree - Fortement en accord

#BUSINESS PROCESS / PROCESSUS D'AFFAIRE

Analyzed criteria and specific questions - Critères analysés et questions spécifiques

Eval

uatio

n -

Éval

uatio

n(1

-5)

Stan

dard

ized

Ev

alua

tion

-Év

alua

tion

norm

alis

ée

A Source - Source (15%) 1 20%A-1 Customers, Consumers & Competition (5)A-2 Nortek/BN Group (3)A-3 Internal demand (1)B Intangible Benefits - Bénéfices intangibles (30%) 4 80%

B-1 Increase productivityB-2 Optimize manufacturing capacity or process efficiencyB-3 Positive impact on company imageB-4 Communication improvementB-5 Increase flexibilityB-6 Competitive advantage B-7 Increase customer satisfactionB-8 Positive impact on the employeesB-9 Create team mobilization C Finance - Financier (30%) 3,666667 73%

C-1 Estimated NPV 1 > 5M (5) > 2.5M (3) > 0 (1)

C-2 Estimated Payback 5 < 1 (5) 1-3 (3) > 3 (1)

C-3 Estimated IRR 5 >100% (5) > 75% (3) > 50% (1)

D Timing (10%) 3,5 70%D-1 Timing to realize the project is good right now D-2 Urgency to get the deliverablesE Risks - Risques (15%) 3 60%

E-1 Management (risk to be over schedule/budget)E-2 TechnologyE-3 MarketE-4 KnowledgeE-5 Resource availabilityE-6 Politics

TOTAL ALL CRITERIA INCLUDED - CRITÈRES CONFONDUS 65%

BUSINESS PROCESS / PROCESSUS D'AFFAIRES : (proposal name - nom de la proposition)


Annexe 10 : Liste de projets dans Outlook


Annexe 11 : Cédule de projet


Annexe 12 : Proposition de projet/mandat formatée dans Microsoft Word


Annexe 13 : Rapport du statut du portfolio de projets/mandats

Planning

Phase1

Planning

Phase1

0-30%

Phase 2

0-30%

Phase 2

30-60%

Phase 3

30-60%

Phase 3

60-90%

Phase 4

60-90%

Phase 4

90-99%

Phase 5

90-99%

Phase 5

Closing

Phase 6

Closing

Phase 6

Business processes BNC BNV Venma Innergy BNG

Initiation

Phase 0

Initiation

Phase 0

MRP

CPC

Prod CustClass

SalesForecast

WMS

HRSoft

ProjectMan

ContImprForm

Up-dateWinn

MRP

TechTrainCust

CustomCompl

CanopyDFT

CAD

CollabToolAnalys

PPPack

CostRed

Motorhdh

CostRed

Motorvvi

SuppAuditProgr

NuToneFrench

Web NuToneEnglWeb

BroanFrench

Web

InnergyBroch

BFTVenmrWebSite

ISO

ProjectFollow

up

OfficeTraining

* = new projectPricingProcess

CustomerInfo.

Managetraining


Annexe 14 : Gestion des changements au processus

Demandeno Date Description sommaire Demandée

pour le Échéance Résolu

001 28-05-03 Revoir catégorie « processus d’affaire » et créer sous-catégories ex. processus manufacturier

19-06-03

002 28-05-03 Revoir la définition d’un mandat (75 heures, 1 département). Considérer importance du projet

19-06-03

003 28-05-03 Donner un code de priorité aux projets 19-06-03 √

004 28-05-03 Modifier le processus d’évaluation d’un projet : le directeur portfolio de projets propose une évaluation et le comité accepte ou modifie.

19-06-03 √