Programme sympo 13 (1)

LES ENTREPRISES FAMILIALES : VULNÉRABILITÉ OU CROISSANCE DURABLE ?

QUELS APPORTS À LA CRÉATION DE VALEUR EN ALGÉRIE ?

Hôtel Hilton, Alger

26 Mai 2014

L’entreprise familiale est sans doute l’un des champs les plusmal outillés des sciences économiques et de gestion à cejour. On ne s’intéresse vraiment aux entreprises familiales

que depuis trente ans, alors qu’elles représentent une part impor-tante de l’économie mondiale (70 à 90 % du PIB annuel mondial)et une perspective de croissance économique unique et durable.

Elles forment en effet une partie importante des entreprises danscertains pays comme le Royaume-Uni (75%), l’Allemagne et l’Es-pagne (80%), la Suisse (85-90%), l’Italie (99%), le Maroc où12 grands groupes familiaux seuls réalisent 30% du PIB, les paysd’Amérique Latine (60% du PNB total), les USA (2/3 du PIB), ouencore l’Algérie avec une très grande majorité d’entreprises fami-liales dont 95% des entités sont des micro-entreprises.

Elles seraient aussi plus performantes selon le Thomson Financialqui a comparé des sociétés familiales et leurs rivales sur chacun dessix index majeurs en Europe, du FTSE de Londres à l’IBEX deMadrid. Ses points forts ? L’engagement, la perpétuité des connais-sances et la fiabilité par souci de préserver leur réputation.Toutefois, selon le Family Business Network, 95% de ces entre-prises ne survivent pas au-delà de la troisième génération depropriétaires souvent par manque de discipline et manque de pré-paration des générations suivantes, face aux exigences d’uneconcurrence et d’une activité croissantes, et face à l’impératif d’unegouvernance plus formalisée, plus étendue et moins conservatrice.De ce point de vue, certains observateurs considèrent que c’estl’absence de confiance dans les institutions de l’Etat qui alimentel’esprit de conservatisme (ou d’indépendance). Le conservatismepar manque de confiance devient alors l’idéologie même de l’espritd’indépendance qui consiste à limiter au maximum les relationsavec les pouvoirs publics. Dans certains pays, les contraintes desenvironnements bureaucratiques, financiers, fonciers, juridiques etfiscaux ont alimenté cette idéologie du conservatisme qui prendaussi appui sur la méfiance historique des institutions publiques àl’égard de l’entreprise privée.

Du patriarche autodidacte aux quadras initiés à l’entreprise sous leregard des dépositaires de l’héritage patrimonial et de la mémoirefamiliale, l’entreprise privée, dite « entreprise patrimoniale » lors-qu’au moins trois générations se succèdent, est pourtant unmodèle séculaire d’organisation. Certaines entreprises familiales

ont plusieurs siècles d’existence, même si leur capital s’est ouvertprogressivement au fil des générations. Alsthom, Ford, Wal-Mart,Estée Lauder, Danone, LVMH, Benetton, Samsung, BMW, Siemens,Auchan, Mars Inc., Citroën, Michelin, l’Oréal, NCA Rouiba, Bena-mor, Cevital, BIOPHARM, ou le groupe ETRHB HADDAD sontautant d’entreprises familiales qui ont très tôt pris conscience quela pérennité de leur organisation passe par la construction d’unefamille solide. Or, si plus de la moitié des entreprises familiales aumonde prévoient un transfert intergénérationnel au cours des cinqprochaines années, il n’en reste pas moins que plus de 80%d'entre elles n'ont pas de plan structuré pour administrer la dyna-mique familiale, transmettre le patrimoine et préserver l'héritagefamilial. Fait d’autant plus inquiétant que la pérennité d’une entre-prise familiale repose sur une planification de la relève, unegouvernance appropriée, un plan stratégique de développementdes activités, une bonne gestion des ressources humaines familialeset non familiales et une dynamique de communication de la familleà destination de son conseil d’administration. Un chantier pharao-nique et d’une urgence extrême s’ouvre pour l’entreprise familialeet l’orientation des politiques publiques partout à travers le monde,et particulièrement en Algérie où l’initiative privée est exclusive-ment familiale.

Cependant, même si elle est répandue, l'entreprise familiale n’estpas une organisation conventionnelle. Elle est un lieu tout à faitspécifique où s’entrecroisent trois éléments interdépendants etinséparables : l'entreprise, la famille et le patrimoine. Quand lafamille évolue, c’est l’entreprise qui change, c’est le patrimoine quise transforme. Quand l’entreprise ou le patrimoine change, c’estla famille qui évolue. La situation devient plus compliquée lorsquel’entreprise familiale grandit et que ses propriétaires revêtent desfonctions ou des statuts différents, avec des motivations différentes(dirigeants, administrateurs, salariés, dirigeants salariés, simplesmembres actionnaires majoritaires ou minoritaires,…). C’est sou-vent entre conflits et frustrations des membres de la famille quedoit parfois naviguer l’organisation grâce à une équipe dirigeanteforte. Cette dynamique en perpétuelle mutation donne à l’entre-prise familiale toute la mesure de sa complexité et son caractèreunique dans la sphère des PME et grands groupes. On a beaucoupinvestigué les champs des droits de propriété et de l’agence quicaractérisent l’entreprise familiale, mais on sait bien peu de choses

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Hôtel Hilton Alger, 26 Mai 2014

sur l’influence de ces formes de propriété sur le fonctionnementde ces organisations, et l’orientation des politiques incitatives enfaveur de ces entreprises spécifiques.

C’est aussi cette complexité qui engendre des difficultés particu-lières dans les prises de décisions et le développement stratégiquedes groupes et des PME. Les facteurs émotionnels se mêlent auxfacteurs rationnels. Cela donne naissance à des tensions et desconflits parfois difficiles, mais aussi à des ressorts et des dyna-miques insoupçonnés. L’entreprise familiale peut être une sourcede créativité, de croissance et de pérennité lorsque l'entente, lesprocessus de décision et la communication sont empreints de res-pect des parties prenantes, de confiance et d'équité.

Autrement dit, l’entreprise familiale, dont le capital est détenumajoritairement par une ou plusieurs familles fondatrices, porteen elle tout à la fois ses tensions destructrices et ses sources dedéveloppement pérenne.

Que représente aujourd’hui l’entreprise familiale ? Contri-bue-t-elle à une croissance durable ? Est-elle plus pérenne,innovante ou performante ? Quels sont ses principes de manage-ment et ses niveaux de performance réelle ? Quels sont ses pointsfaibles ? Quelles sont ses valeurs et ses visions stratégiques ? Com-ment se structure la propriété de l'entreprise ? Quels modes degouvernance ? Quels sont les objectifs financiers de la famille ?Comment détermine-t-on les rémunérations et avantages desmembres de la famille ? Quel est le rôle des non-membres de lafamille dans l'entreprise ? Comment y règle-t-on les conflits ?Quelles sont les enjeux de transmission ou de succession ?

MDI Business School se donne précisément pour objectif, à tra-vers l’organisation de ce XIIIème Symposium International 2014,d’analyser les orientations et les modes de gouvernance qui s’of-frent aujourd’hui à l’entreprise familiale algérienne.

Le XIIIème Symposium International 2014 se fixe pour objectifd’offrir aux différents participants une source de réflexion croiséesur la question stratégique de la dynamique des entreprises fami-liales en prise à des tensions et des défis majeurs pour l’avenir.

Le XIIIème Symposium International 2014 se veut point de ren-contre et de réflexion sur les nouveaux concepts, les bilansd’expériences, les moyens mis en œuvre, les modes spécifiques de

financement, les politiques RH, les meilleures pratiques de trans-mission/succession et les modes de gouvernance propices audéploiement des entreprises familiales engagées dans des formesde développement durable.

Le XIIIème Symposium International 2014 donne la parole auxmeilleurs experts académiques et professionnels pour aborder cesthèmes d’actualité et accorde des espaces d’échange sous formede table-ronde sur les enjeux des entreprises familiales en Algériepar la rencontre de milieux professionnels, institutionnels et acadé-miques compétents.

QUELQUES THÈMES PROPOSÉS :

Spécificités de l’entreprise familiale

L’image de l’entreprise familiale

Atouts et handicaps des entreprises patrimoniales

Le capitalisme familial

Fraternité, cousinage et PME

Le patrimoine de l’entreprise familiale

Financement et indépendance de l’entreprise familiale

Le comportement financier des entreprises familiales

Croissance et pérennité des PME familiales

Entreprises familiales et croissance durable

L’Innovation dans les entreprises familiales

L’entreprise familiale face à l’économie informelle

L’impact familial sur les start up

La succession du Directeur Général dans l’Entreprise Familiale

Surmonter les résistances des générations

Transmission de l'entreprise familiale

Accompagnement de l’entreprise familiale

Gouvernance des Entreprises Familiales

Les grandes réussites familiales au plan international

La gestion des talents au sein des entreprises familiales

Chartes et Conseils de Famille

Etc.





08h00-09h00 Accueil des participants

09h00-09h30 DISCOURS INTRODUCTIFS

Les objectifs de la 13ème édition du Symposium International de MDI, Brahim BENABDESLEM, Directeur MDI-Business SchoolL’entreprise familiale en Algérie : levier du développement économique,REDA HAMIANI, Président du FCELes enjeux de l’entreprise familiale en Algérie,Boualem ALIOUAT, Université Nice Sophia Antipolis

09h30-10h45 Panel 1 : LES PRATIQUES MANAGÉRIALES DES ENTREPRISES FAMILIALES EN ALGÉRIE

Modérateur : Sid Ahmed TIBAOUI, CEO du WTCAConférence introductive : Omar RAMDANE, Président d’honneur du FCE M. Issad REBRAB, PRESIDENT DU GROUPE CEVITAL M. Laïd BENAMOR, PRESIDENT DU GROUPE BENAMORM. Brahim HASNAOUI, GROUPE HASNAOUI

10h45 Pause café

11h00 Panel 2 : GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES FAMILIALES

Modérateur : Pierre LOUART, IAE de LilleLes contraintes et outils juridiques de la gouvernance des sociétés familiales,Sophie SCHILLER, Université Paris DauphineEntrepreneuriat familial et performance d’entreprise,Gérard DOKOU, Maison de l’entrepreneuriat de LilleGouvernance de l’entreprise familiale algérienne : Evaluation des effets de la mise à niveausur la performance - Le cas de la PME GSP Jutop de 2002 - 2014,Hichem Sofiane SALAOUATCHI, Farouk BEKIOUA, HEC Alger et CREADet Boualem ALIOUAT Université de NiceLes cycles de croissance dans les entreprises familiales : Entre crises et modes de gouvernance(Cas de deux entreprises familiales Algériennes), Omar HEMISSI, ESC- Alger

PROGRAMME



12h00 TABLE RONDE 1 : QUELLE « GOUVERNANCE » POUR L’ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE ?

Modérateur : Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis

M.OULMI, A.HABES, A. SAHRAOUI, Gerard DOKOU, Sophie SCHILLER, M.C.BELMIHOUB, L.KERRAR

13h00 Déjeuner

14h30 Panel 3 : PÉRENNITÉ, TRANSMISSION, SUCCESSION DES ENTREPRISES FAMILIALES

Modérateur : Ahmed HAMADOUCHE MDI-Business SchoolConférence introductive : Leçons d’expériences entrepreneuriales familiales,Karim Oumnia, Président de Baliston et Glagla Shoes L’entrepreneuriat familial à l’aune de son capital humain,Pierre LOUART, IAE de Lille L’équipe familiale successorale et son orientation entrepreneuriale,Luis CISNEROS, Naïma CHERCHEM et Bérangère DESCHAMPS, HEC MontréalTransmission et croissance au sein des PME familiales :Proposition de modèle sur la base d’un « serial creator »,Jeanine BILLET, Groupe ESC PauAgriculture familiale: trajectoires de développement et accès au marché,par Abdelhakim HAMMOUDI, INRA Paris Engagement collectif et Responsabilité sociale des entreprises familiales au Maghreb :le rôle de l’empreinte du fondateur,Hadj NEKKA, Université d’Angers et Nabil RCHAIBI, IAE de Nice et Mundiapolis,Boualem ALIOUAT Université Nice Sophia Antipolis

16h00 TABLE RONDE 2 : QUEL AVENIR POUR L’ENTREPRISE FAMILIALE EN ALGÉRIE ?

Modérateur : Brahim BENABDESLEM, MDI-Business School

Intervenants: I.REBRAB, M.L.BENAMOR, 0.RAMDANE, A.ZETCHI, B.ALIOUAT

17h30 Clôture/Collation

PROGRAMME

Avec le soutien du

Partenaires :

Partenaire MédiaEn collaboration avec

www.mdi-alger.com

Documents

Programme sympo 13 (1)