PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES

VF – 20110209 1

PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES

EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT



ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT

ENVISAGEES :

NOTE EN VUE DE L’INFORMATION ET DE LA

CONSULTATION DU COMITE D’ENTREPRISE

Titre 1 : Information consultation sur le projet de plan d’ajustement des effectifs fondé sur le

volontariat conformément aux dispositions des articles L.2323-6 et suivants du Code du travail.

Titres 2 à 5 : Information consultation sur les mesures sociales d’accompagnement du plan

d’ajustement des effectifs fondé sur le volontariat conformément aux dispositions des articles

L.1233-3 et suivants du Code du travail.

Ce document présentant des informations à caractère

confidentiel, l’obligation de discrétion doit être respectée (article

L.2325-5 du code du travail).

VF – 20110209 2



Sommaire

Sommaire .................................................................................................................................. 2

TITRE 1 RAISONS ECONOMIQUES DU PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES

EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT .......................................................................... 5

1.1 Présentation du GIE GCE Technologies ........................................................................... 5

1.2 Evolution du GIE GCE Technologies depuis sa création .................................................. 9

1.3 Nouveaux enjeux .............................................................................................................19

1.3.1 Un marché fortement concurrentiel ...............................................................................19

1.3.1.1 Les éléments d’ordre structurel ..................................................................................20

1.3.1.2 Les éléments d’ordre conjoncturel .............................................................................25

1.3.2 L’environnement interne : les Caisses d’Epargne .........................................................26

1.3.2.1 Le Réseau des Caisses d’Epargne et le Groupe BPCE face aux difficultés du marché

..............................................................................................................................................26

1.3.2.2 Le Groupe Caisse d’Epargne face aux nouveaux défis ..............................................28

1.3.3 Mesures d’adaptation nécessaires pour GCE Technologies .........................................31

TITRE 2 PLAN DE DEPARTS VOLONTAIRES.........................................................................34

SOUS-TITRE 1 PERIMETRE ET CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE DEPARTS

VOLONTAIRES ........................................................................................................................34

2.1.1 Périmètre et Conditions du volontariat ..........................................................................34

2.1.1.1 Principe de l’exclusivité du volontariat........................................................................34

2.1.1.2 Salariés éligibles au volontariat ..................................................................................34

2.1.1.3 Projet professionnel ou personnel identifié ................................................................35

2.1.1.4 Durée d’application du plan de départs volontaires ....................................................36

2.1.2 Dépôt et examen des candidatures ..............................................................................37

2.1.2.1 Modalités de dépôt de candidatures ..........................................................................37

VF – 20110209 3



2.1.2.2 Modalités d’examen des candidatures .......................................................................38

2.1.2.3 Refus de départ volontaire .........................................................................................39

2.1.3 Formalités du départ volontaire ....................................................................................41

SOUS-TITRE 2 MESURES DE DEPARTS VOLONTAIRES ......................................................43

2.2.1 Accompagnement des salariés pendant la mise en œuvre ...........................................43

2.2.1.1 Fonctionnement .........................................................................................................43

2.2.1.2 Rôle et missions ........................................................................................................44

2.2.1.3 Informations et moyens .............................................................................................45

2.2.1.3.1 Informations ............................................................................................................45

2.2.1.3.2 Moyens de l’espace information conseil ..................................................................45

2.2.2 Mesures d’accompagnement des projets externes .......................................................47

2.2.2.1 Congé de reclassement .............................................................................................47

2.2.2.1.1 Détermination des bénéficiaires ..............................................................................47

2.2.2.1.2 Modalités d’application ............................................................................................47

2.2.2.1.3 Durée du congé de reclassement ...........................................................................48

2.2.2.1.4 Mesures mises en œuvre .......................................................................................48

2.2.2.1.5 Rémunération .........................................................................................................48

2.2.2.1.6 Statut du salarié en congé de reclassement ...........................................................49

2.2.2.1.7 Fin du congé de reclassement ................................................................................49

2.2.2.2 Mesures financières des départs volontaires .............................................................50

2.2.2.3 Aide spécifique aux volontaires créateurs et/ou repreneurs d’entreprise ....................51

2.2.2.4 Aide spécifique aux volontaires suivant une formation longue durée .........................51

2.2.2.5 Garanties prévoyance et frais de santé ......................................................................52

2.2.2.6 Maintien des conditions de prêts immobiliers en cours ..............................................52

2.2.2.7 Priorité de réembauchage ..........................................................................................53

2.2.2.8 Préavis ......................................................................................................................53

VF – 20110209 4



TITRE 3 DEPARTS VOLONTAIRES A LA RETRAITE ..............................................................54

3.1 Règles générales .............................................................................................................54

3.2 Indemnité.........................................................................................................................54

TITRE 4 PASSAGE A TEMPS PARTIEL EN FIN DE CARRIERE .............................................55

4.1 Règles générales .............................................................................................................55

4.2 Conditions d’adhésion .....................................................................................................55

4.3 Modalités du temps partiel ...............................................................................................56

4.4 Mesures d’accompagnement ...........................................................................................57

TITRE 5 SUIVI DES DEPARTS ................................................................................................58

5.1 Bilan de la période de volontariat .....................................................................................58

5.2 Commission paritaire de suivi ..........................................................................................58

ANNEXE : CALENDRIER PREVISIONNEL ..............................................................................60

VF – 20110209 5



TITRE 1 RAISONS ECONOMIQUES DU PROJET DE PLAN

D’AJUSTEMENT DES EFFECTIFS FONDE SUR LE

VOLONTARIAT

1.1 Présentation du GIE GCE Technologies

Au sein de l’organisation du Groupe BPCE, GCE Technologies assure les activités de maîtrise

d’œuvre informatique pour les Caisses d’Epargne. GCE Technologies contribue tout d’abord

aux travaux de spécifications des besoins exprimés par les métiers via GCE Business Services,

et propose les solutions techniques et les chiffrages de ces besoins.

Ensuite, GCE Technologies développe et exploite le Système d’Information des Caisses

d’Épargne et des filiales, dans le respect des réglementations, normes et standards en vigueur,

des conventions de service et dans le cadre de la stratégie informatique du Groupe.

GCE Technologies est par ailleurs responsable de la pérennisation du système d’information

sur ces composants technologiques.

Si ses activités sont axées principalement sur le Système d’Information des Caisses d’Épargne,

GCE Technologies est également au service des différentes filiales du Groupe BPCE et des

directions métier de l’organe central BPCE.

GCE Technologies gère aussi les interfaces avec les systèmes interbancaires « de place »,

ainsi que les réseaux et les applications intégrant le Groupe BPCE dans les systèmes de flux

financiers européens.

Enfin, GCE Technologies gère des activités industrielles bancaires proches des systèmes

d’information, principalement l’édition de documents, le traitement de valeurs et la surveillance

d’automates.

Les équipes de GCE Technologies sont réparties sur 15 sites métropolitains.

VF – 20110209 6



Les chiffres clés de l’entreprise sont les suivants :

o 1927 salariés au 31 décembre 2010,

o 15 sites,

o 25 bâtiments,

o 80 000 m² de bureaux,

o 10.000 m² de locaux informatiques et techniques,

o 7 065 automates bancaires,

o 8 137 000 cartes bancaires,

o 2 systèmes centraux IBM Z séries (opérations temps réel) fournissant la capacité de

puissance de traitement de 25 000 MIPS (millions d’opérations par seconde) - 4ème

plate-forme bancaire en France,

o 3 700 serveurs (applications métiers),

o 50 000 postes de travail,

VF – 20110209 7



o 20 000 000 d’opérations bancaires par jour,

o Plan Informatique Annuel de 110 000 J/H de développement dont 50% consacrés au

développement commercial des Caisse d’Epargne,

o Un Réseau Nouvelle Génération voix-données-images, basé sur 800 Switchs, 38400

ports et 800 Mbit de bande passante,

o Un annuaire et une messagerie électronique unifiée de 40 000 boites aux lettres,

La place du GIE GCE Technologies dans le Groupe BPCE se traduit par des liens étroits avec

les Caisses d’Epargne.

En effet, GCE Technologies est un Groupement d’Intérêt Economique régi par les articles

L.251-1 et suivants du Code de commerce et dont les adhérents sont les suivants :

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance d’Alsace

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance d’Aquitaine Poitou-Charentes

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance d’Auvergne et du Limousin

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Bourgogne Franche Comté

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Bretagne-Pays de Loire

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Côte d’Azur

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance d’Ile-de-France

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Languedoc-Roussillon

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Loire Centre

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Loire Drôme Ardèche

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Lorraine Champagne-Ardenne

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Midi-Pyrénées

-Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Nord France Europe

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Normandie

VF – 20110209 8



- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Picardie

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Provence Alpes Corse

- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Rhône-Alpes

- BPCE

- Banque BCP

- Banque Palatine

- BPCE Assurances

- Canal Ecureuil

- Compagnie Européenne de Garanties et Cautions

- Crédit Foncier de France

- Ecolocale

- Ecureuil Crédit

- Ecureuil Protection Sociale

- Ecureuil Vie Développement

- FNCE

- GCE APS

- GCE Business Services

- GCE Fidélisation

- GCE Mobiliz

- GIE CSF-GCE

- GIE Ecureuil Aquitaine Poitou-Charentes

- Muracef

VF – 20110209 9



- Natixis Epargne Financière

- Natixis Financement

- Natixis Paiements

- Socram Banque

1.2 Evolution du GIE GCE Technologies depuis sa création

Conformément à ses statuts, l’objet du GIE GCE Technologies, dont le but est de faciliter ou de

développer l'activité économique de ses membres, d'améliorer ou d'accroître les résultats de

cette activité, est le suivant :

le développement et la maintenance des applicatifs bancaires, techniques et outils

informatiques confiés par les Entreprises du Réseau Caisse d’Epargne (conception,

fabrication, intégration, maintenance, gardiennage, diffusion, etc…) ;

le traitement des opérations de masse et des échanges relatifs à la production bancaire

ainsi que toutes opérations en découlant définies au niveau national ;

toutes missions d’études, de réalisation et d’exploitation pour les applications informatiques

bancaires et pour l’informatique de pilotage que les caisses d’épargne ou les autres

adhérents décident de lui confier ;

la définition des orientations techniques de la plate forme, ses normes, méthodes et outils ;

le suivi et le contrôle de gestion des projets et l’information des Membres sur les dépenses

informatiques globales ;

les relations extérieures du Groupement avec ses partenaires informatiques et avec BPCE ;

la réalisation de tous travaux informatiques que les Membres décident de lui confier,

notamment dans le domaine des échanges d’informations entre les Membres ainsi qu’entre

les Membres et des tiers ;

VF – 20110209 10



l’étude et la réalisation d’activités annexes au titre des services communs mis en œuvre à la

demande des adhérents pour eux-mêmes ou au bénéfice de tiers,

l’anticipation des évolutions stratégiques souhaitables du Système d'Information (SI)

communautaire, l’instruction des dossiers et la conduite des études ;

la consolidation de la définition de la stratégie informatique des Membres, à partir des

besoins exprimés ;

l’élaboration, l’actualisation périodique et le suivi d’évolution des budgets informatiques, du

programme annuel et du plan triennal, construits à partir des priorités des Membres et

intégrant les orientations nationales, et le contrôle de leur exécution ;

le pilotage et l’organisation de la Conduite du changement au sein des Membres ;

le suivi de la qualité de service : l’élaboration, en coordination avec l'édition et la production,

de standards de qualité de service ; la coordination des projets ;

l’élaboration et la supervision des principes directeurs relatifs à la sécurité du SI (volet

stratégique) et à l’audit réglementaire du SI ;

la coordination des actions ponctuelles voire de structures de mutualisation.

Depuis sa création, le GIE GCE Technologies cherche constamment à améliorer la qualité des

services rendus, afin de répondre aux exigences des Caisses d’Epargne, tant sur le plan

technique qu’en termes de responsabilité.

Par ailleurs, GCE Technologies participe et contribue au plan de réduction de charges

informatiques des Caisses d’Epargne et du Groupe BPCE. Il est en effet prévu à horizon 2013

1 milliard d’euros de réduction de charges globalement dans le Groupe BPCE.

Ainsi, le Programme Performance SI a déjà permis de réduire sensiblement les coûts, et ainsi

de proposer des services plus adaptés aux attentes des Caisses d’Epargne.

Il a représenté 450 000 J/H pour un budget de 220 millions d’euros.

VF – 20110209 11



Le Programme s’est déroulé de la manière suivante :

Lancement du programme :

Fin 2006, le Groupe Caisse d’Epargne a décidé d’organiser la convergence de ses plateformes

informatiques Retail dans le but de disposer d’une plateforme unique pour supporter les

activités de la banque commerciale de l’ensemble du réseau.

Le Groupe Caisse d’Epargne disposait initialement de 3 plateformes Retail (gérées séparément

par les communautés informatiques Arpège, Rsi et Siris) et d’une plate-forme Organe Central /

Corporate (gérée par l’entité informatique CNETI).

Le Groupe a retenu la plateforme Retail Siris (devenue MySys) comme plateforme cible.

Pour mener cette mission de convergence des plateformes informatiques existantes vers la

plateforme cible unique, le Groupe Caisse d’Epargne a lancé le programme PSI, Performance

du Système d’Information de 2007 à mi-2010.

Contenu du programme :

Le programme a permis via le Projet Fusions Migrations de gérer, d’une part, la migration de

l’ensemble des Caisses du Groupe Caisse d’Epargne sur la seule plateforme Mysys et, d’autre

part, les fusions juridiques et informatiques de Caisses afin de permettre le passage de 29

caisses à 17 Caisses.

Ces opérations de transformation majeure ont été organisées en trois fusions-migrations

impliquant deux Caisses, deux fusions-migrations impliquant trois Caisses, sept migrations de

Caisses sur le système cible Mysys dans le calendrier suivant :

2008 Ŕ Juin Ŕ Bascule des Caisses Lorraine & Champagne - Ardenne

2008 Ŕ Octobre Ŕ Bascule des Caisses Aquitaine & Poitou Charentes

2008 Ŕ NovembreŔ Bascule des Caisses Ile de France

2009 Ŕ Juin Ŕ Bascule des Caisses Bretagne & Pays de Loire et des Caisses Haute

Normandie & Basse Normandie

VF – 20110209 12



2010 Ŕ Février - Extinction de la plate-forme RSI

2010 Ŕ Mars Ŕ Bascule Vague Arpège Région Sud : Migration des Caisses Côte d’Azur,

Provence Alpes Corse et Languedoc Roussillon

2010 Ŕ Mai Ŕ Bascule Vague Arpège Région Nord : Migration des Caisses Alsace,

Bourgogne Franche Comté, Rhône Alpes et Loire Drôme Ardèche

2010 Ŕ Décembre Ŕ Extinction de la plate-forme ARPEGE

En parallèle de la préparation et de la réalisation des bascules des différentes Caisses sur le

système Mysys, le Programme PSI incluait la maintenance mais aussi l’extinction au plus tôt

des plateformes non retenues (RSI et Arpège) pour concentrer les forces sur l’enrichissement

de la plateforme cible, la préparation de l’organisation et la gouvernance de la fonction

informatique cible du groupe, et l’appropriation de la plateforme cible par les équipes techniques

et fonctionnelles.

Au sein du programme, les projets Cible Production et Cible Edition avaient pour objectifs de

préparer les moyens techniques (Infrastructures et SI) et humains en constituant les outils et

équipes de production et d’édition logicielle de demain.

Plus spécifiquement, le Projet Cible Production était en charge de :

- mettre à disposition du projet Fusions-Migrations la plateforme de convergence construite à

partir du SI souche SIRIS,

- réaliser le regroupement progressif des infrastructures techniques sur 3 sites (Rillieux,

Clichy, Marcoussis) : mainframe à Rillieux, systèmes dits distribués à Clichy et Marcoussis,

regroupement de la Banque à Distance sur l’infrastructure de production cible,

déménagement des datacenters vers le site de Rillieux,

- et construire une fonction Production Cible Groupe.

Il garantissait enfin la continuité de service des trois plateformes existantes en termes de

disponibilité et de qualité afin de rendre le déploiement du programme transparent vis-à-vis des

VF – 20110209 13



clients et des tiers, tout en mobilisant des équipes sachantes sur le programme, par le biais

d’une organisation Projet transitoire.

Le Projet Cible Edition, quant à lui, assurait la traduction technique des évolutions fonctionnelles

de la plateforme cible et était responsable de la transformation progressive des fonctions

Edition (versions applicatives etc.) des communautés d’origine pour converger vers une fonction

Edition Cible Groupe optimisée. Il garantissait également le développement des plans

informatiques annuels en répondant aux besoins de développement informatique du Groupe,

des Caisses et des Filiales. Ce projet a également intégré des phases d’appropriation

significatives de collaborateurs à la nouvelle plate-forme.

Résultats du programme :

Le Programme PSI a représenté une véritable « révolution » au sein des Caisses d’Epargne

impactant le Groupe dans son ensemble :

Transformation des Caisses d’Epargne

Par les opérations de fusions/migrations, le programme a permis la transformation des

organisations et des processus de l’ensemble des caisses migrant sur la cible et des

Caisses SIRIS fusionnées dans un objectif d’harmonisation et d’optimisation de

l’ensemble des services rendus.

Le changement du système d’information a ainsi concerné plus de 27 000 utilisateurs et

3 000 agences sur les 4 500 que compte le Groupe.

Transformation du Système d’Information

La convergence sur une plateforme unique Mysys dans le cadre des opérations de

fusions et/ou migrations et la consolidation des infrastructures de production ont modifié

considérablement l’informatique du Groupe Caisse d’Epargne.

VF – 20110209 14



Le Système d’Information souche SIRIS choisi pour incarner la cible Mysys, a été

quelque peu aménagé pour gérer des spécificités existantes dans les caisses, ceci dans

le but d’améliorer la performance de l’informatique au service des Caisses d’Epargne.

Durant les 4 années du Programme, la plateforme a su également évoluer pour tenir

compte des améliorations fonctionnelles et technologiques (par exemple, numérisation

de documents, bureautique unifiée, création d’espaces collaboratifs, etc.) et son

exploitabilité a été optimisée notamment par exemple en poussant la plage de

disponibilité de tous les services bancaires de 6h à 23h afin d’accueillir les agences

d’Outre Mer.

Le seul Système d’Information Mysys permet aujourd’hui à l’ensemble des Caisses

d’accompagner les équipes commerciales dans leur activité quotidienne, d’apporter des

réponses encore mieux adaptées aux besoins des marchés, de concevoir des produits

innovants, facteurs de compétitivité pour le Réseau Caisses d’Epargne.

En outre, la convergence sur la plateforme unique Mysys et la consolidation des

infrastructures de production ont permis d’améliorer la qualité de service et de générer

des économies d’échelle très significatives sur les coûts récurrents ainsi que sur les

coûts liés aux évolutions et projets portés sur le Système d’Information.

En effet, dorénavant tous les projets et évolutions, telles que les mises à disposition de

nouvelles fonctionnalités bancaires et logicielles sont réalisées sur une plateforme

unique pour l’ensemble des établissements au lieu de 3 auparavant. Toutes les études,

les spécifications, les choix d’architecture, les développements, les recettes et les

homologations liés à ces évolutions et projets ne sont plus réalisés qu’une seule fois.

Les cycles de vie projets et versions ont été aménagés en conséquence et aussi

industrialisés.

Transformation de l’organisation informatique

Dans ce contexte, l’organisation et la gouvernance informatique du Groupe Caisse

d’Epargne ont été complètement revues : un GIE MOA unique et un GIE MOE unique

ont été créés en 2008 (au lieu de 6 GIE en 2007).

VF – 20110209 15



Cette nouvelle organisation de la fonction informatique a permis de répondre aux

besoins d’investissements et de développements informatiques des Caisses d’Epargne,

des Filiales et du Groupe BPCE, avec des ressources optimisées tant en matière

d’organisation que de fonctionnement.

Ces transformations peuvent être matérialisées de la manière suivante :

VF – 20110209 16



Transformation des architectures

Ce passage de trois systèmes d’information à un seul a permis d’optimiser, de rationaliser et de

regrouper les architectures et infrastructures. Ainsi le nombre de locaux d’hébergement de

matériel informatique de production est passé de neuf à trois, procurant une économie

substantielle. Cette mutualisation a permis de concentrer les effectifs liés à l’activité autour de

ces locaux, et nécessite désormais, par la dimension et la complexité des systèmes mis en

place une expertise beaucoup plus pointue.

VF – 20110209 17



La réduction du nombre de datacenters entre 2007 et 2011 chez GCE Technologies

Au-delà du Système d’Information, les systèmes informatiques eux-mêmes ont dans le même

temps été rationalisés et homogénéisés. Les plateformes techniques (système d’exploitation,

composants techniques, outils d’administration et supervision…) ont été industrialisées et font

l’objet aujourd’hui d’évolutions unifiées et centralisées. Les milliers de serveurs, exploités sous

quatre formes différentes autrefois, partagent un socle commun, édité et exploité une seule fois.

Très rapidement, l’ensemble des systèmes centraux IBM, au nombre de cinq initialement, a été

réduit à deux complexes de machines, puis, depuis début 2010, à un seul complexe.

L’ensemble des Caisses d’Epargne, autrefois exploitées sur onze couloirs de production, sont

désormais exploitées sur deux couloirs totalement clonés, réduisant drastiquement les

ressources nécessaires.

VF – 20110209 18



Evolution des machines centrales de production chez GCE Technologies

Les plateformes intermédiaires UNIX ont également été concentrées sur quelques gros

serveurs.

La cohabitation de trois postes de travail liés aux trois plates-formes historiques a été réduite à

deux implémentations d’une même application bancaire sur deux infrastructures, puis à

l’aboutissement à mi 2011 à un seul poste de travail déployé sur 50.000 unités (30.000 unités

déployées fin 2010).

Cette unicité d’architecture bancaire et technique du poste de travail MySys est évidemment

source de simplification dans les évolutions, les tests, l’administration et l’exploitation en même

temps que gage de meilleure réactivité et qualité dans les futures mises en service de

nouveaux développements.

VF – 20110209 19



Evolution des postes de travail chez GCE Technologies

De manière générale, les architectures et plateformes techniques désormais uniques

permettent donc de mutualiser les évolutions, la maintenance et l’exploitation.

Dans le même temps que cette concentration des ressources machines, les évolutions

technologiques ont été très fortes, avec de nouvelles architectures de machines, de nouvelles

versions de systèmes d’exploitation et d’applications.

Toutefois, ces mesures d’amélioration se révèlent aujourd’hui insuffisantes au regard des

orientations stratégiques actuelles des Caisses d’Epargne.

1.3 Nouveaux enjeux

1.3.1 Un marché fortement concurrentiel

Tant les évolutions du marché bancaire que de la conjoncture actuelle placent aujourd’hui les

Caisses d’Epargne dans un contexte globalement exigeant.

VF – 20110209 20



Depuis le début des années 2000, les banques de détail connaissent un ralentissement marqué

de la croissance de leur PNB (Produit Net Bancaire) qui tient à de nombreux facteurs,

notamment d’ordre structurel (intensification de la concurrence, évolution de la clientèle,

évolution des produits, évolution de la réglementation…).

Toutes ces évolutions pèsent sur la rentabilité bancaire et donc sur la capacité à constituer des

fonds propres, base indispensable du développement du crédit et de la couverture des risques.

Un élément conjoncturel, lié à la crise financière, est venu aggraver les tendances constatées :

la remise en cause de la titrisation, les dépréciations d’actifs et les pertes financières qu’elles

génèrent conduisent à accroître le besoin en fonds propres (arrêté du 20 février 2007).

Ces nouveaux besoins s’accompagnent d’une exigence croissante des autorités de régulation

en matière de fonds propres, d’autant plus que la détérioration du contexte économique

accentue les risques de défaut sur les crédits déjà octroyés.

Par ailleurs, la défiance généralisée entre les acteurs financiers conduit à une crise de liquidité

qui augmente les coûts de refinancement et limite le développement commercial.

Il en ressort un secteur d’activité particulièrement tendu, résultant d’un certain nombre de

facteurs et événements, qui imposent une mutation profonde du marché et des intervenants.

1.3.1.1 Les éléments d’ordre structurel

La modification et l’évolution de la concurrence

L’ouverture du marché bancaire a, depuis plusieurs années, intensifié la concurrence sur le

territoire français qui doit désormais compter avec de grands groupes tant européens

qu’internationaux.

VF – 20110209 21



Face aux banques internationales et aux banques de financement et d’investissement, les

banques de détail telles que les Caisses d’Epargne n’enregistrent qu’une faible croissance.

Le marché a vu apparaître ces dernières années :

De nouveaux acteurs spécialistes : création de banques en ligne (ING Direct, APRIL,

Paypal Monabanq, Boursorama …) qui captent une partie de la marge et de l’activité

avec des structures de coûts plus légères.

Celles-ci profitent de la baisse des barrières à l’entrée et donc d’une structure de coûts

allégée pour pénétrer le secteur bancaire.

Ces sociétés cherchent à se différencier des banques traditionnelles sur des produits

banalisés comme les livrets d’épargne.

Leur stratégie de différenciation repose sur la sur-rémunération d’une épargne

totalement liquide, produit préféré des Français.

Elles offrent jusqu’à trois points supplémentaires de rémunération sur des produits

identiques à ceux proposés par les réseaux traditionnels.

Ces différences de taux renforcent, de ce fait, les incitations à la multi-bancarisation,

puisqu’après imposition, le rendement de ces produits sans risque est supérieur à ceux

des livrets défiscalisés. Ils représentent un moyen supplémentaire de rémunérer des

liquidités du compte courant ou placées sur des produits moins avantageux.

Une restructuration des réseaux : création de LCL en août 2005, suite à l’OPE du Crédit

Agricole sur le Crédit Lyonnais, extension d’activité de la Banque Postale qui a ouvert

ses guichets le 2 janvier 2006 et qui enregistre désormais 750 000 comptes, soit une

croissance nette de stock de plus de 175 000 comptes au total.

En outre, pour faire face à la concurrence exacerbée sur un marché stagnant,

l’ensemble des banques a entamé un mouvement de concentration et de diversification

depuis 10 ans (achat par le Crédit Agricole d’Indosuez, fusion de BNP et de Paribas,

fusion du Crédit mutuel et du CIC, achat par HSBC du CCF, extension du périmètre de

la Banque Postale aux crédits à la consommation et à la distribution de produits

d’assurance IARD…).

Les banques de détail tentent par ailleurs de réduire leurs coûts de fonctionnement en

développant des stratégies d’alliance (OPE du Crédit Agricole sur le Crédit Lyonnais, qui

VF – 20110209 22



désormais développe la banque de détail sous sa nouvelle marque LCL créée en août

2005) et en exploitant des banques en ligne sur l’Internet (ING Direct …).

La présence croissante des grands distributeurs au croisement de la gestion de la

relation client et des moyens de paiement (sans commission bancaire) : 3 millions de

clients Accord pour Auchan France et 2.7 millions pour Pass Carrefour.

La mise en œuvre du SEPA (Single Euro Payments Area - Espace unique de paiement

en euros) crée un nouveau statut d’intervenants qui pourront gérer des moyens de

paiement sans être une banque (rupture du modèle Gestion des moyens de paiement Ŕ

collecte des dépôts Ŕ offre de crédits). Ceci ouvre aussi la voie aux sociétés de

télécommunications pour s’implanter via le paiement mobile.

Des intervenants étrangers qui s’intéressent à une clientèle rentable et s’orientent vers

la gestion privée et la gestion de fortune (HSBC, Lloyds TSB, Barclays, Crédit

Suisse…).

Ainsi, une part grandissante des particuliers délaissent les banques pour se tourner vers

d’autres intermédiaires.

La sauvegarde de la compétitivité des acteurs traditionnels nécessite une optimisation de leurs

ressources et la recherche d’une optimisation de leurs coûts.

Une concurrence accrue par le tassement du marché

Cette concurrence est d’autant plus forte que le marché bancaire français est saturé ; 98 % de

la population française est bancarisée et le taux d’équipement est parmi les plus élevés avec 8

produits en moyenne par client dans tous les réseaux pour un client bancarisé principal.

Par ailleurs, les parts de marché sont plutôt stables et la croissance du PNB de la banque

commerciale des Caisses d’Epargne ralentit.

VF – 20110209 23



En effet, depuis 10 ans, on constate un ralentissement durable de la croissance du PNB de la

Banque de détail en France. Elle reste limitée à 6 % fin des années 1990 jusqu’en 2005, < 4 %

en 2006 et < 1 % depuis. L’équipement produits des clients est arrivé à son terme et le

ralentissement du crédit immobilier et à la consommation pèse sur le développement de

l’activité des établissements adhérents au GIE GCE Technologies.

Après une phase de montée de l’endettement des ménages, des entreprises et des collectivités

locales durant les années 2000, on constate un infléchissement. Par ailleurs, la phase baissière

du cycle immobilier va peser sur la demande ce qui se traduit d’ores et déjà par une tension des

crédits nouveaux.

L’enjeu pour les banques de détail est donc de saisir des opportunités de bancarisation et

d’équipement, de différencier leurs offres et de passer d’une logique « produit » à une logique «

client ». Il s’agit également et nécessairement de réduire les coûts, et ce afin de demeurer

compétitif sur un marché, hautement concurrentiel, tendu et saturé.

L’évolution de la clientèle, de son comportement, et des circuits de distribution

Devant la multiplication des produits et services offerts par les banques, les clients mettent de

plus en plus les banques en concurrence, notamment grâce aux courtiers et aux sites

comparatifs spécialisés existants sur Internet.

La profusion d’offres, d’offreurs et la multiplicité des canaux mettent les clients en situation

d’arbitrage. Dans ce contexte, ils sont plus mobiles et cherchent, avant tout, à optimiser leur

placement. Ils ne sont plus contraints de rester dans la même banque.

Ce phénomène de multi-bancarisation a été accentué par l’émergence de nouvelles firmes

bancaires, spécialistes ou généralistes, via la diffusion d’Internet.

Dans le même temps, la clientèle développe des comportements plus consuméristes et

communautaires ; les clients sont plus informés, plus éduqués, moins fidèles. A travers Internet,

les nouvelles réglementations (loi Châtel, MIFID…) et les associations de consommateurs, ils

VF – 20110209 24



disposent de moyens d’information, d’échanges et d’actions. Ces comportements induisent une

pression sur les prix et donc sur les marges des acteurs en concurrence.

Ce phénomène impose, là encore, de la part des établissements bancaires une modification de

leur comportement et une réorientation de leur stratégie, afin de rechercher l’optimisation de

leurs produits et la fidélisation de leur clientèle. Cette mutation nécessite plus généralement,

notamment afin de lutter contre la concurrence spécifique accentuant la multi bancarisation, de

réduire les coûts d’exploitation.

Au-delà de la consultation et des opérations courantes, la tendance est au développement des

ventes à distance (téléphone, Internet) pour les produits financiers et services bancaires.

Ceci oblige les acteurs à revoir leur stratégie de distribution et à en optimiser les coûts.

Les clients sont aussi sensibles au développement du low cost dans leurs différents univers de

consommation (alimentation, aérien, automobile …). On constate ainsi l’émergence de

nouveaux acteurs bancaires à bas coûts car ne disposant pas de réseaux et bénéficiant d’une

chaîne de valeur optimisée et industrielle (ING Direct, Boursorama Banque …).

Cette évolution conduira à la fin de la péréquation tarifaire, à revisiter la logique de package

pour évoluer vers une « juste consommation » au meilleur prix.

D’une manière générale, l’évolution des comportements de la clientèle implique une

modernisation des canaux de la relation client (téléphone, Internet, téléphone portable,

agence…), un conseil plus personnalisé, mais surtout, sous l’effet de cette concurrence

nouvelle et accrue, une pression sur les prix donc sur les coûts de production des

établissements bancaires.

Un découpage des processus de production pour optimiser la création de valeur, pour capter

les économies d’échelle potentielles, mobiliser le capital nécessaire et amortir les coûts a

conduit inéluctablement à une mutualisation ou une industrialisation de l’ensemble des process

et en particulier des process informatiques.

VF – 20110209 25



1.3.1.2 Les éléments d’ordre conjoncturel

La crise financière est venue aggraver les tendances déjà à l’œuvre : la remise en cause de la

titrisation, les dépréciations d’actifs et les pertes financières qu’elles génèrent conduisent à

accroître le besoin en fonds propres. Ces nouveaux besoins vont de pair avec une exigence

croissante des autorités de régulation en matière de fonds propres, d’autant que la détérioration

du contexte économique accentue les risques de défaut sur les crédits déjà octroyés. Par

ailleurs, la défiance généralisée entre les acteurs financiers conduit à une crise de liquidité qui

augmente les coûts de refinancement et limite le développement commercial.

La poursuite de la crise financière et la dégradation du contexte économique a un impact direct

sur l’appréciation des banques françaises par les agences de notation.

Or, la notation a une influence forte sur les coûts de refinancement de la Banque et donc, en

pratique, sur le coût de refinancement des Caisses d’Epargne.

La notation est appréciée par les agences à partir des « business model », des éléments de

solvabilité (ratio Tier 1 et niveau des fonds propres Tier 1) mais aussi de la performance des

établissements. Celle-ci témoigne de leur capacité à générer des fonds propres et donc à

contribuer à renforcer la solvabilité.

La notation au niveau du Réseau Caisses d’Epargne a d’ailleurs été dégradée en juillet 2008

(cf. infra) et n’a été remontée depuis.

La notation des établissements bancaires est également évaluée sur leur niveau de coefficient

d’exploitation (total des charges d’exploitation sur Produit Net Bancaire).

La pression sur l’évolution du produit net bancaire impose aux établissements de réduire de

façon significative leurs charges d’exploitation.

VF – 20110209 26



1.3.2 L’environnement interne : les Caisses d’Epargne

1.3.2.1 Le Réseau des Caisses d’Epargne et le Groupe BPCE face aux difficultés du marché

Au niveau du Réseau Caisse d’épargne, l'agence de notation Fitch a dégradé, courant juillet

2008, les notes de dettes à long et à court terme des entités du groupe (CNCE devenue BPCE

en août 2009, Natixis, Banque Palatine, Crédit Foncier), en raison d'un environnement détérioré

dans la banque de détail et des difficultés rencontrées par Natixis.

La note de dette à long terme passe de « AA- » à « A+ ».

La note de dette à court terme passe de « F1+ » à « F1 ». Cette notation a été confirmée en

octobre 2008, la perspective a été révisée de stable à négative en février 2009 en raison

notamment des impacts du ralentissement économique sur l’activité de banque de détail.

Début octobre 2008, Standard & Poors a abaissé la perspective de stable à négative de la note

à long terme de la CNCE (notes « AA- » pour le long terme et « A-1+ » pour le court terme) ; la

perspective négative reflète l’accroissement de la probabilité que la détérioration de la

rentabilité du Groupe se poursuive, en raison de la hausse du coût de refinancement, de la

pression sur la marge d’intérêt et sur les commissions, et d’un accroissement progressif du coût

du risque de crédit dans un contexte de détérioration de l’environnement économique. Cette

décision reflète également la probabilité devenue plus forte que les performances de Natixis

soient moins bonnes que prévues du fait d’un environnement plus difficile.

Fin octobre 2008, Standard & Poors a, de nouveau, abaissé d’un cran la note d’émetteur à long

terme (de « AA- » à « A+ ») et à court terme (de « A-1+ » à « A-1 ») de la CNCE, du Crédit

Foncier et de Natixis.

L’agence explique que l’abaissement « reflète la pression actuelle » sur la rentabilité de la

banque, lié à la hausse du coût de financement, à l’impact de la réforme du livret A et à

l’augmentation des coûts liés au risque de crédit, dû au ralentissement économique en France.

VF – 20110209 27



La notation a été confirmée en mars 2009 avec une perspective « stable ». Le support financier

de l’Etat ainsi que les effets de la fusion avec la BFBP justifient cette position.

La détérioration de l’environnement économique aura eu un impact d’autant plus important que

la position de départ, en termes de performance, était faible.

Sur le plan de la performance, les Caisses d’Epargne présentaient un écart de 21,5 points de

coefficient d’exploitation avec le Crédit Agricole (77,5 % contre 56 %, en 2008). L’écart se

creusait de manière significative par rapport à 2007 (13 points de différence, 67 % contre 54 %).

Au titre de l’année 2009, les résultats des principaux groupes bancaires français ont été les

suivants :

Les coefficients d’exploitation (total des charges d’exploitation sur Produit Net Bancaire)

des groupes bancaires français sur leurs réseaux France :

Crédit Agricole 54,2%

Société Générale 65,9%

LCL 66,3%

Banque Populaire 66,7%

BNP Paribas 67,0%

Crédit Mutuel / CIC 70,7%

Caisse d’Epargne 73,9%

Bien que s’étant amélioré de 18,1 points, ce résultat positionne toujours le Réseau des Caisses

d’Epargne en 7ème position des groupes bancaires français.

En termes de ration Tier One (il s’agit des capitaux propres et des réserves divisés par

le total des actifs moins le coût du risque) le Groupe BPCE ressort également en position

délicate à fin 2009 :

Société Générale 10,7%

BNP Paribas 10,1%

VF – 20110209 28



Crédit Agricole 9,7%

BPCE 9,1%

Cette situation met le Groupe BPCE, dernier de ce classement, dans l’obligation de générer un

résultat net le plus élevé possible afin de satisfaire au mieux aux obligations réglementaires et

de reconstituer un niveau de fonds propres suffisant.

1.3.2.2 Le Groupe Caisse d’Epargne face aux nouveaux défis

Les mesures déjà mises en œuvre

Pour accompagner le mouvement de concentration constaté au niveau du marché, le Groupe

s’est lancé en 2006 dans un vaste mouvement de fusions visant à doter les Caisses d’Epargne

des moyens humains et financiers nécessaires pour renforcer leur capacité de développement

commercial.

Entre 1999 et mi 2008, le nombre de Caisses d’Epargne a ainsi été divisé par deux, passant de

34 Caisses d’Epargne en 1999 à 17 en juin 2008 (accélération du mouvement à compter de fin

2006, avec le passage de 29 Caisses d’Epargne à 17 en 18 mois).

Ainsi, le PNB moyen passe de 200 M€ à 350 M€, l’effectif moyen de 1 300 ETP à 2 200 ETP et

les capitaux propres moyens de 600 M€ à 1 Md€.

Les synergies nettes attendues sont chiffrées à environ 300 M€ à horizon 2012, se traduisant

par un gain à terme de 4 points pour le coefficient d’exploitation des Caisses d’Epargne

fusionnées. Ces dernières se sont engagées dans un plan de réduction de charges de plus de

350 millions d’euros (cf. plan stratégique Groupe BPCE).

Cette évolution a été fondamentale pour permettre aux Caisses d’Epargne de s’adapter à

l’accroissement de la concurrence et aux évolutions économiques constatées sur son marché.

VF – 20110209 29



Toutefois, si ces opérations de fusion sont une étape indispensable pour faire face à la

concurrence, elles ne sont pas suffisantes.

En parallèle, le projet Performance SI (cf. supra 1.2) a permis de générer des économies

d’échelle, avec une réduction des coûts annuels de 90 M€ entre 2006 et 2010 (soit, un

allègement de 2 points de coefficient d’exploitation des Caisses d’Epargne).

Des difficultés accrues par la problématique de Livret A

Les difficultés rencontrées par le Réseau Caisse d’Epargne sont d’autant plus importantes vis-

à-vis de ses concurrents au vu de la spécificité, sur un plan historique, de l’activité des Caisses

d’Epargne, lesquelles avaient, jusqu’à présent, bâti leur succès grâce à l’épargne.

Elles réalisent de fait une grande partie de leurs résultats sur ce secteur d’activité.

Le Livret A, produit d’épargne défiscalisé à taux règlementé, était historiquement commercialisé

par les seules Caisses d’Epargne, la Banque Postale et le Crédit Mutuel (sous l’appellation

Livret Bleu) auprès de plus de 45 millions de français.

Les Caisses d’Epargne constituaient ainsi le 1er distributeur du Livret A avec un encours total de

plus de 75 Md€ pour 24 millions de français.

Ainsi, la banalisation de la distribution du Livret A imposée par la Commission Européenne, tant

redoutée depuis longtemps, est devenue effective depuis le début du mois de mai 2007. Elle

impacte depuis l’équilibre financier du Réseau Caisse d’Epargne.

En effet, la banalisation a pour conséquence, des retraits massifs vers les établissements

concurrents qui utilisent le support du Livret A pour fidéliser une part importante de la clientèle

dans un marché saturé.

Le rôle premier des Caisses d’Epargne dans la distribution du Livret A a eu, pour contrepartie,

de nombreuses limites à l’exercice de l’activité bancaire, au premier rang desquelles

l’interdiction de proposer des comptes courants à leur clientèle qui n’a été levée qu’en 1978.

VF – 20110209 30



Ces retards ont durablement ralenti le développement commercial des Caisses d’Epargne.

Depuis le 1er janvier 2009, ce produit est donc distribué par tous les concurrents des Caisses

d’Epargne. Cela leur offre la possibilité de conquérir de nouveaux clients et d’équiper leur parc

existant avec des épargnants aisés (ayant un solde moyen et une rentabilité élevés) avec

comme enjeu supplémentaire de transférer les avoirs sur les produits plus rémunérateurs.

Il faut rappeler que l’équilibre financier de la distribution du Livret A tient à une faible part (7 %)

des Livrets dont l’encours est important. Ceux-ci assurent l’équilibre financier du système et

permettent de supporter les charges liées aux livrets de faibles montants et très souvent

générateurs d’un grand nombre d’opérations.

Ce sont pourtant ces 7 % de livrets qui représentent 49 % de l’encours qui intéressent les

nouveaux distributeurs et déstabilisent l’équilibre financier des Caisses d’Epargne. Pour ces

dernières, 51 % (ceux ayant un encours moyen inférieur à 150 €) du nombre des Livrets sont

rémunérés moins de 1 € par Livret, ce qui est très substantiellement inférieur au coût de gestion

de ces Livrets.

Les commissions versées aux Caisses d’Epargne représentent en moyenne 10,5 % des

commissions totales et jusqu’à 13 % pour les Caisses les plus importantes.

Or, le taux de rémunération des Caisses d’Epargne a été ramené de 1 % des encours à 0,6 %

en 2011.

L’enjeu est donc extrêmement important puisque cela revient à amputer de plus de la moitié le

produit net bancaire sur le Livret A, de 670 M€ en 2007 à 311 M€ en 2011 (effet de la baisse

d’encours et de la baisse des commissions). Par conséquent le coefficient d’exploitation des

Caisses d’Epargne (coûts rapportés au PNB) augmentera de plus de 2,7 points d’ici 3 ans.

Cela affecte et affectera les fonds propres et fait et fera peser un risque tant sur le maintien de

la notation du Réseau Caisse d’Epargne que sur ses conditions de refinancement.

A cet impact financier direct, doivent s’ajouter les dommages collatéraux, non chiffrés, de la fin

du monopole de distribution du Livret A pour les Caisses d’Epargne, notamment :

VF – 20110209 31



Le transfert à la concurrence des autres produits détenus par les clients et leur famille

(livrets LDD, Livret B, Livret jeune, CAT, PEL, comptes titres).

La perte d’une spécificité, d’un repère pour les clients des Caisses d’Epargne, gérées

par GCE Technologies.

La mise en danger de l’activité de certaines agences rurales où la gestion du Livret A est

l’activité essentielle. En effet, les clients qui n’ont dans ces agences que ce produit

seront tentés pour des raisons de commodité de le rapatrier dans la banque où ils ont

leur compte principal. Ceci amène à une réduction du nombre de points de vente, donc

du niveau d’infrastructure informatique de GCE Technologies.

Les Caisses d’Epargne se doivent de sauvegarder leur compétitivité sur le marché bancaire

français et à cette fin, elles ont été contraintes de mettre en œuvre des mesures de réduction

de coût significatives ainsi que, pour un certain nombre d’entre elles, des plans de départs

volontaires (CE Provence Alpes Corse, CE Ile de France, CE Nord France Europe…).

1.3.3 Mesures d’adaptation nécessaires pour GCE Technologies

Conformément à son objet social, et à son statut juridique de GIE, GCE Technologies réalise

des prestations pour le compte de ses adhérents, prestations réglées par ces derniers : les

Caisses d’Epargne, BPCE SA, GCE Business Services et une vingtaine de filiales du Groupe

BPCE.

A ce titre, les charges informatiques sont le second poste de charges le plus important dans le

compte de résultat de chacune des Caisses d’Epargne (entre 8 et 10% de leurs charges

d’exploitation.)

Dans ce cadre, une rationalisation supplémentaire des coûts informatiques de GCE

Technologies est nécessaire pour permettre au Réseau Caisse d’Epargne de disposer d’une

flexibilité suffisante pour améliorer sa compétitivité et ses fonds propres.

VF – 20110209 32



De surcroît, le passage progressif de trois systèmes d’information à un système d’information

unique, de trois productions informatiques pour les Caisses d’Epargne à une seule, de quatre

entreprises informatiques à une seule, s’est accompagné d’une baisse significative du nombre

de sous-traitants et a généré une inadaptation tant en termes de compétence que de coûts d’un

certain nombre de ressources internes, et également par le constat de doublons.

Aussi, le GIE GCE Technologies est-il contraint de s’adapter à l’objectif de maîtrise des coûts

d’exploitation que se fixent les Caisses d’Epargne en ajustant ses effectifs.

En 2011 les charges de personnel de GCE Technologies représentent plus de 43% du budget :

BUDGET 2011Personne l Interne 205,4 43%

Personnel externe (SSII Intérim ) 40,4 9%

Services extérieurs ( asist techn…) 19,9 4%

Matériels 45,6 10%

Logiciels Systèmes 38,2 8%

Logiciels Applicatifs 23,5 5%

Télécoms-Réseau ( RHD…) 36,9 8%

Locaux 41,5 9%

Autres charges 22,7 5%

Total 474,1 100%

Compte tenu de ces nouveaux enjeux, il est donc indispensable que le GIE GCE Technologies

soit en mesure de proposer aux Caisses d’Epargne des prestations à un coût compétitif.

Or, les coûts d’exploitation du GIE GCE Technologies, principalement en matière de coûts

salariaux, sont trop élevés pour permettre au GIE de sauvegarder sa compétitivité dans ce

domaine.

A ce titre, le coût direct du jour / homme moyen interne ressort sur la base de 187 jours de

production opérationnelle en moyenne par personne, dans sa composante coûts directs à 602

euros.

VF – 20110209 33



Celui des prestataires externes des SSII ressort en moyenne à 443 euros TTC.

Cet écart de coût interne / externe ressort à 35%, ce qui est significatif de la nécessité pour

GCE Technologies d’améliorer sa compétitivité par rapport aux autres acteurs du marché.

Telles sont les raisons pour lesquelles GCE Technologies envisage aujourd’hui des mesures de

départ fondées uniquement sur le volontariat des salariés à hauteur de 150 départs parmi les

collaborateurs en contrat à durée indéterminée, représentant au total une réduction de 20 % de

l’écart de productivité.

Un plan de départs volontaires a semblé adapté aux enjeux actuels dans la mesure où l’objectif

du GIE GCE Technologies reste avant tout le reclassement externe ou la reconversion de ses

collaborateurs, à l’exclusion de toute procédure de licenciement collectif pour motif économique.

VF – 20110209 34



TITRE 2 PLAN DE DEPARTS VOLONTAIRES

SOUS-TITRE 1 PERIMETRE ET CONDITIONS DE MISE EN

ŒUVRE DU PLAN DE DEPARTS VOLONTAIRES

2.1.1 Périmètre et Conditions du volontariat

2.1.1.1 Principe de l’exclusivité du volontariat

Le présent plan repose uniquement sur le principe du volontariat. Ce principe garantit qu’aucun

salarié ne peut être contraint de quitter l’entreprise contre son gré au titre de ce plan.

Le salarié devra manifester par écrit sa volonté expresse de quitter l’entreprise dans le cadre du

dispositif de départ volontaire, objet du présent document.

Le respect du principe du volontariat implique que la Direction prenne acte du projet de départ

du salarié dès lors que celui-ci satisfait aux conditions objectives de validation précisées par le

présent plan et donne en retour son accord exprès au départ du salarié volontaire.

2.1.1.2 Salariés éligibles au volontariat

Comme exposé ci-avant, seraient concernés par le présent plan d’ajustement des effectifs et

dans la limite de 150 départs, les salariés remplissant les conditions cumulatives suivantes :

- être en contrat de travail à durée indéterminée,

- avoir au moins 10 ans d’ancienneté dans le Groupe,

- le volontariat au départ doit reposer sur un projet professionnel et/ou personnel identifié

défini ci-après,

VF – 20110209 35



- ne pas pouvoir prétendre à une retraite à taux plein dans les 12 mois suivant la clôture

du plan de départs volontaires, soit le 31 décembre 2011,

- ne pas avoir demandé un congé de fin de carrière ou être en congé de fin de carrière,

- en tout état de cause, les départs volontaires ne seront acceptés que dans la limite de

150,

- et sous réserve de l’accord exprès de la Direction tel que défini dans le présent plan.

2.1.1.3 Projet professionnel ou personnel identifié

Sont considérés comme des projets professionnels identifiés :

- une promesse d’embauche sous contrat de travail à durée indéterminée ou d'un contrat

de travail à durée déterminée d'au moins 6 mois auprès d'une société externe au

Groupe, à temps plein ou à temps partiel ;

- la conclusion d'un contrat de travail à durée indéterminée ou d'un contrat de travail à

durée déterminée d'au moins 6 mois auprès d'une société externe au Groupe, à temps

plein ou à temps partiel ;

- un projet de création ou de reprise d’entreprise, ou d’un commerce, considéré comme

viable ;

- un projet de création ou de reprise d'une activité indépendante considérée comme

viable ;

- le démarrage d'une formation de longue durée, que celle-ci soit qualifiante ou

diplômante, cette formation étant d'une durée minimale de 100 heures ou dans le cadre

d’une mise en œuvre par période de professionnalisation d’une durée de 90 heures et

qui devra correspondre à un besoin sur le bassin d’emploi concerné ;

VF – 20110209 36



- un emploi ou création d’emploi de « service à la personne » ;

- la réussite à un concours de la fonction publique aboutissant à une embauche.

Un projet de développement personnel est un projet assurant un revenu suffisant pour subvenir

aux besoins vitaux de la personne concernée et des personnes à sa charge, à condition que

celle-ci ne devienne pas bénéficiaire de l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE). Le salarié

concerné devra produire tout justificatif de nature à démontrer le caractère suffisant de ses

revenus et la réalité de son projet. Sont considérés comme des projets de développement

personnel notamment :

- une création d’une association ou intégration dans le monde associatif ;

- un projet humanitaire ;

- une mobilité professionnelle du conjoint justifiant un changement de résidence

principale ;

- tout autre projet validé par le Cabinet BPI.

2.1.1.4 Durée d’application du plan de départs volontaires

Les dispositions relatives à la mise en œuvre du présent plan de départs volontaires seront

appliquées à l’issue de la procédure d’information et consultation du Comité d’entreprise, et en

tout état de cause, après le délai d’examen de la Direction Régionale des Entreprises de la

Concurrence de la Consommation du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) compétente et

jusqu’au 31 décembre 2011.

VF – 20110209 37



Les demandes pourront être effectuées dans les 2 mois suivant la date d’ouverture des

candidatures, étant précisé que les dispositions du plan ne s’appliquent qu’aux candidats aux

départs volontaires dans le cadre du présent plan.

2.1.2 Dépôt et examen des candidatures

2.1.2.1 Modalités de dépôt de candidatures

Les collaborateurs souhaitant se porter volontaires à la rupture d'un commun accord de leur

contrat de travail devront :

- faire pré-valider leur projet professionnel identifié par le Cabinet BPI

Le conseiller aura pour mission d’examiner le projet. Cet examen portera notamment sur le

sérieux et le réalisme du projet au regard des caractéristiques professionnelles et personnelles

du candidat.

Le conseiller pourra accompagner le salarié volontaire dans la construction de son projet

professionnel ou personnel.

- faire acte de candidature, par courrier recommandé avec A.R. ou remis en main propre

contre décharge, auprès de la Direction des Ressources Humaines dans le délai de 2 mois à

compter de l’ouverture de la période de formalisation des candidatures, qui débutera à l’issue

de la procédure d’information consultation du Comité d’entreprise, telle que définie à l’article

2.1.3 du présent plan.

Les salariés devront notamment formaliser leur projet dans une attestation sur l’honneur

explicitant le projet professionnel ou personnel. Leur dossier de candidature devra, en tout état

de cause comporter les documents et/ou pièces en fonction du projet professionnel et/ou

personnel envisagé :

VF – 20110209 38



- l’état de situation de carrière professionnelle mis à jour et complet délivré par

l’administration, justifiant que le salarié n’est pas en mesure de faire valoir ses droits à

bénéficier d’une retraite à taux plein dans les 12 mois suivant la clôture du plan de

départs volontaires, soit le 31 décembre 2011, et,

- une attestation sur l’honneur explicitant leur projet professionnel ou personnel, et,

- un nouveau contrat de travail, ou,

- une promesse d’embauche, ou,

- un dossier de création ou de reprise d’entreprise, ou,

- un dossier de création ou de reprise d’une activité indépendante, ou,

- une attestation de mobilité professionnelle du conjoint justifiant un changement de

résidence principale, ou,

- une attestation de réussite à un concours de la fonction publique aboutissant à une

embauche.

Le dossier devra également contenir la validation du projet professionnel et/ou personnel faite

par le Cabinet BPI.

2.1.2.2 Modalités d’examen des candidatures

Le départ volontaire du salarié sera subordonné à l’accord exprès de la Direction.

Afin de statuer sur l'application éventuelle à un salarié volontaire d'une ou plusieurs des

mesures du présent plan, chaque candidature sera examinée individuellement, en fonction

notamment de :

- l'objet de la demande,

VF – 20110209 39



- la nature des observations de l’espace information conseil,

- des modalités de refus prévues à l’article suivant.

Une réponse sera apportée individuellement à chaque candidat par la DRH de GCE

Technologies (lettre recommandée avec AR ou remise en main propre contre décharge) dans

un délai d’1 mois à compter de la clôture de la période de formalisation des demandes de

départ volontaire.

2.1.2.3 Refus de départ volontaire

Tout refus d’une demande de volontariat fera l’objet d’une décision motivée de la DRH de GCE

Technologies, ce refus pouvant être justifié par le fait que :

- le volontaire ne remplit pas les conditions requises telles que définies au présent plan,

- le départ du salarié entraîne des conséquences trop importantes en termes d’impératifs

de service et de perte de compétence ou de savoir-faire particulier pour l’entreprise,

- le nombre de volontaires est plus important que le nombre de départs volontaires

ouverts,

- les critères de départage ci-après en cas de candidatures excédant 150 conduisent à

écarter certains candidats.

Le cas échéant, le départage de candidats au volontariat ayant satisfait aux conditions

d’éligibilité au départ volontaire pourra intervenir lorsque le nombre total de départs envisagés

excède 150.

Les critères mis en œuvre pour déterminer les demandes susceptibles d’être validées reposent

sur l’ancienneté et l’âge. Ils privilégient les salariés ayant la plus grande ancienneté et les plus

âgés.

VF – 20110209 40



Les salariés totalisant le plus grand nombre de points au regard de ces deux critères seront en

conséquence prioritaires pour accéder au dispositif de départ volontaire.

Critère de l’ancienneté (60 points de la note globale)

60 points au maximum pourront être attribués aux salariés, répartis comme suit :

- de 11 ans à 15 ans d’ancienneté révolus : 10 points


- de 21 ans à 25 ans d’ancienneté révolus : 30 points.


- de 31 ans à 36 ans d’anciénneté révolus : 50 points

- de 37 ans d’ancienneté et plus : 60 points

Critère de l’âge (40 points de la note globale)

40 points au maximum pourront être attribués aux salariés, répartis comme suit :

- moins de 30 ans : 10 points

- de 30 ans à 40 ans révolus : 20 points

- de 41 ans à 50 ans révolus : 30 points

- 51 ans et plus : 40 points

VF – 20110209 41



2.1.3 Formalités du départ volontaire

En cas d'acceptation d'une mesure de départ volontaire, le salarié recevra un courrier de GCE

Technologies :

- lui confirmant une décision de principe ainsi que la date envisagée de son départ

effectif,

- et lui proposant un congé de reclassement.

A cette occasion, il est rappelé que l'entreprise pourra différer certains départs acceptés afin de

ne pas compromettre le bon fonctionnement du service auquel appartient le salarié concerné.

Les salariés dont le départ sera ainsi différé, conserveront l’intégralité de leurs droits relatifs au

présent dispositif de volontariat.

Le salarié devra alors confirmer sa décision de bénéficier des dispositions du plan de départs

volontaires selon les modalités définies et indiquer son choix d’utiliser ou non le congé de

reclassement, dans un délai de 8 jours.

En tout état de cause, l’adhésion du salarié au dispositif de départs volontaires sera ensuite

formalisée par une convention de rupture amiable signée entre les parties.

Cette convention reprendra la date de sortie des effectifs du salarié concerné qui ne pourra être

postérieure au 31 décembre 2011.

La convention de rupture sera remise en main propre contre décharge au salarié 3 jours

calendaires avant sa signature.

L'absence de signature de la convention de rupture d'un commun accord par le salarié

concerné lors du rendez-vous fixé pour cela mettra fin de plein droit et de façon irrévocable à la

candidature de l'intéressé au dispositif du volontariat et aux avantages qui y sont liés ainsi qu’à

l’acceptation de principe de la Direction des Ressources Humaines transmise précédemment.

VF – 20110209 42



Pour les salariés protégés souhaitant bénéficier du présent dispositif, et sous réserve qu’ils

correspondent aux critères précédemment définis, la procédure administrative d’autorisation de

départ sera mise en œuvre avant la signature de la convention de rupture amiable, qui ne

pourra avoir lieu qu’en cas d’autorisation de la DIRECCTE compétente.

VF – 20110209 43



SOUS-TITRE 2 MESURES DE DEPARTS VOLONTAIRES

2.2.1 Accompagnement des salariés pendant la mise en œuvre

Le GIE GCE Technologies envisage de s’adjoindre les services, tout au long de la mise en

œuvre du dispositif de volontariat, d’un cabinet de reclassement externe afin d’accompagner les

salariés concernés dans la construction et la finalisation de leur projet professionnel ou

personnel de départ volontaire.

La Direction a retenu pour accompagner les salariés pendant cette phase le Cabinet BPI dont

les compétences et l’expérience sont reconnus dans le domaine.

2.2.1.1 Fonctionnement

Dès la fin de la procédure, des réunions d’information collectives pourront être organisées sur

les sites de GCE Technologies, afin de présenter la démarche aux salariés.

Un numéro vert sera également mis en place afin de répondre en toute confidentialité aux

interrogations des salariés intéressés par un départ volontaire.

Les entretiens individuels téléphoniques seront programmés à l’initiative des salariés de façon à

réfléchir et construire leur projet de départ volontaire avec des consultants dédiés.

Le cas échéant, en fonction de l’analyse du projet et du besoin, des rendez-vous individuels sur

site seront programmés avec un consultant local du bureau BPI le plus proche du site GCE

Technologies.

VF – 20110209 44



2.2.1.2 Rôle et missions

Dans le cadre du volontariat, l’espace information conseil (tant par le biais de la Hot line, que

par le biais des entretiens individuels sur site) :

- met à la disposition des salariés des informations susceptibles d’alimenter leur réflexion,

et répond aux questions et préoccupations particulières, en vue de les aider à prendre

une décision quant à une éventuelle adhésion au dispositif, étant précisé que l’ensemble

des informations resteront confidentielles,

- met à la disposition des salariés des offres d’emploi externes recueillies dans le bassin

d’emploi afin d’alimenter leur réflexion sur leur reclassement hors de l’entreprise,

- informe les salariés sur les mesures et dispositions proposées par l’entreprise dans le

cadre du Plan de départs volontaires,

- aide les salariés à mener une réflexion approfondie sur leur projet afin de prendre leur

décision en connaissance de cause,

- apprécie la faisabilité des projets professionnels présentés par les salariés désirant

entrer dans le dispositif du volontariat afin de s’assurer de leur réalisme et de leur

sérieux, et ainsi leur donner toutes les chances de réussir,

- examine les projets présentés sur la base de critères objectifs (maturité du projet et son

état d’avancement, adéquation du projet et des caractéristiques professionnelles et

personnelles du salarié, …),

- valide les projets finalisés.

Cette validation donne lieu à la rédaction d’une note de synthèse reprenant le projet, le cas

échéant, les réserves ou les préconisations sur le projet, et le plan d’action nécessaire à sa

mise en œuvre.

Ce document sert au salarié pour appuyer, le cas échéant, sa demande de départ volontaire

auprès de la Direction des Ressources Humaines.

VF – 20110209 45



2.2.1.3 Informations et moyens

2.2.1.3.1 Informations

Des documentations et des informations techniques sont mises à disposition au sein de

l’espace information conseil. Elles peuvent porter sur des thèmes tels que :

- les entreprises qui recrutent ;

- les secteurs d’activité et emplois porteurs ;

- les évolutions professionnelles envisageables dans le métier des salariés et les métiers

proches ou accessibles dans les entreprises extérieures.

2.2.1.3.2 Moyens de l’espace information conseil

Les moyens mis à disposition des salariés par le Cabinet BPI sont notamment les suivants :

Moyens matériels :

- une Hot line dédiée,

- un bureau individuel de conseil afin d’assurer la confidentialité des entretiens individuels,

sur chacun des sites,

- des documentations via internet (annuaires d’entreprises, programmes de

formation, …),

- des documentations d’aide à la construction des supports nécessaires à la recherche

d’un emploi (CV, lettre de motivation, …) via internet également,

VF – 20110209 46



- des informations via internet pour construire et valider les projets professionnels,

identifier des passerelles vers d’autres fonctions, d’autres secteurs d’activité, approcher

le marché de l’emploi local.

Moyens humains:

- Un consultant Hot line

et

- Un consultant dédié localement

assurant :

o l’information sur le Plan de Départs Volontaires,

o l’orientation, le conseil des salariés sur leur projet professionnel et/ou personnel,

o l’aide et l’accompagnement dans la construction de ce projet professionnel et/ou

personnel.

VF – 20110209 47



2.2.2 Mesures d’accompagnement des projets externes

Il est rappelé que seuls peuvent bénéficier des dispositions du présent article, les salariés :

- candidats à un départ volontaire et réunissant les conditions définies au présent plan,

- qui ont signé un protocole de rupture d'un commun accord de leur contrat de travail.

2.2.2.1 Congé de reclassement

2.2.2.1.1 Détermination des bénéficiaires

Pour permettre la construction ou la finalisation d’un projet professionnel ou personnel et ainsi

sécuriser son aboutissement, l’entreprise GCE Technologies proposera à chaque salarié

candidat à un départ volontaire le bénéfice d’un congé de reclassement.

Le congé de reclassement a pour objectif de permettre à tout salarié dont le contrat est rompu

de bénéficier de temps et de moyens pour favoriser son repositionnement professionnel ou

personnel à l’extérieur de l’entreprise.

2.2.2.1.2 Modalités d’application

Le bénéfice du congé de reclassement sera proposé aux salariés dans le cadre du courrier

d’acceptation de principe du départ volontaire du salarié.

Le salarié dispose alors d’un délai de 8 jours calendaires pour accepter ou refuser le congé de

reclassement. Le silence du salarié, sur ce point, à l’échéance de ce délai vaut refus du congé

de reclassement.

L’adhésion définitive se formalisera par la signature d’un document spécifique.

VF – 20110209 48



En cas d’acceptation par le salarié du congé de reclassement, celui-ci débute à la date prévue

dans la convention de rupture amiable du contrat de travail.

2.2.2.1.3 Durée du congé de reclassement

Dans le cadre du présent dispositif de volontariat, la durée du congé de reclassement sera :

- de 6 mois, préavis conventionnel inclus,

- égal à la durée de la formation longue suivie dans le cadre d’un projet professionnel

et/ou personnel validé par l’espace information conseil, dans la limite de 6 mois, préavis

conventionnel inclus,

2.2.2.1.4 Mesures mises en œuvre

Le congé de reclassement permet aux salariés de bénéficier d’un accompagnement par un

cabinet de reclassement externe ainsi que d'un entretien d’évaluation et d'orientation réalisé par

un conseiller, afin de permettre au salarié de définir son projet professionnel ou personnel et de

bénéficier de prestations d'accompagnement des démarches de recherche d'emploi.

2.2.2.1.5 Rémunération

La rémunération du congé de reclassement sera différente selon deux périodes qui composent

le congé de reclassement :

Période correspondant au préavis conventionnel :

le collaborateur percevra 100% de sa rémunération brute mensuelle,

Période du congé de reclassement excédant le préavis :

VF – 20110209 49



le collaborateur percevra une « allocation de congé de reclassement » égale à 65% de

sa rémunération brute moyenne mensuelle des douze derniers précédant l’entrée en

congé de reclassement sur laquelle ont été assises les contributions au régime

d’assurance chômage.

2.2.2.1.6 Statut du salarié en congé de reclassement

Pendant la période du congé de reclassement le salarié conservera :

- la qualité d'assuré social et bénéficiera du maintien des droits aux prestations des

régimes obligatoires d'assurance maladie-maternité-invalidité-décès dont il relevait

antérieurement,

- le bénéfice d'une couverture sociale en cas d'accident du travail survenu dans le cadre

des actions du congé de reclassement,

- la période de congé de reclassement excédant le préavis est validée pour la

détermination des droits à pension de retraite de l’assurance vieillesse,

- en cas de maladie, le salarié continuera de percevoir l'allocation de congé de

reclassement, déduction faite des indemnités journalières versées par la sécurité

sociale. Au terme du congé de maladie, l'intéressé bénéficiera à nouveau de l'allocation

de congé de reclassement, si toutefois la date de fin du congé n'est pas atteinte,

- durant toute la durée du congé de reclassement, les salariés continueront de bénéficier

des régimes de prévoyance et santé de l’entreprise.

2.2.2.1.7 Fin du congé de reclassement

Le congé de reclassement prend fin au plus tard à la date d’échéance préalablement fixée. Le

salarié ne fait alors plus partie des effectifs. Il reçoit son solde de tout compte et les documents

légaux liés à la rupture du contrat de travail.

VF – 20110209 50



Il peut être interrompu avant ce terme, dans les cas suivants :

- le salarié a concrétisé son projet professionnel (signature de son contrat de travail ou

fourniture des documents officiels de création-reprise d’entreprise). Dans ce cas, il doit,

conformément à la loi, en informer GCE Technologies par courrier recommandé ou

remis en main propre contre décharge, (le cas échéant en fournissant un justificatif) et le

congé de reclassement prend fin à la date d’embauche précisée sur son contrat de

travail ou de création/reprise d’entreprise figurant sur le justificatif fourni.

- en cas de non respect de ses engagements par le salarié, le salarié pourra se voir

notifier par lettre recommandée avec accusé de réception la fin anticipée du dispositif de

congé de reclassement. Dans ce cadre, son contrat de travail sera alors définitivement

rompu et il percevra uniquement l’indemnité de départ telle que prévue par le présent

plan.

2.2.2.2 Mesures financières des départs volontaires

Chaque salarié quittant l’entreprise dans le cadre du départ volontaire percevra une indemnité

de rupture amiable définie comme suit :

- un mois de traitement par année de service jusqu'à trois ans ;

- un demi-mois par année de service au-delà de trois ans, avec un maximum d’un an et

demi de traitement.

Le calcul du traitement sur la base du douzième de la rémunération brute des douze derniers

mois précédant la rupture ou, selon la formule la plus avantageuse pour le salarié, le tiers des

trois derniers mois, étant entendu que toute prime ou gratification annuelle ou exceptionnelle

qui aurait été versée pendant cette période sera prise en compte au prorata temporis.

VF – 20110209 51



2.2.2.3 Aide spécifique aux volontaires créateurs et/ou repreneurs d’entreprise

Les salariés ayant un projet de création d'entreprise ou reprise d'activité, notamment

commerciale, industrielle ou artisanale, feront l'objet d'une attention particulière lors de la

validation du projet par un consultant de l’espace information conseil défini ci-avant.

Dans ce cadre, le salarié bénéficiera du versement d'une indemnité complémentaire individuelle

forfaitaire à hauteur de 12 000 euros bruts, dont 25% seront versés sur justificatifs au moment

de son départ et sur présentation de justificatifs de création et/ou de reprise d’entreprise (K-BIS,

inscription au RCS…) et 75% 6 mois plus tard sur présentation de justificatifs d’activité.

Le financement des formations nécessaires au salarié pour son projet est inclus dans cette

indemnité complémentaire et sera pris en charge directement par le salarié.

2.2.2.4 Aide spécifique aux volontaires suivant une formation longue durée

Dans le cadre d’un projet professionnel concernant le démarrage d'une formation de longue

durée (que celle-ci soit qualifiante ou diplômante, d'une durée minimale de 100 heures ou dans

le cadre d’une mise en œuvre par période de professionnalisation d’une durée de 90 heures et

correspondant à un besoin sur le bassin d’emploi concerné), GCE Technologies pourra prendre

en charge les frais pédagogiques (à l’exclusion des frais de transport, hébergement et

restauration) de ces formations dans la limite de 5000 euros.

Le suivi par le salarié d’une formation de longue durée ne pourra avoir pour effet de prolonger la

durée du congé de reclassement éventuellement pris par le salarié.

Les demandes de formation devront être validées par le Cabinet BPI et par GCE Technologies

en fonction du projet professionnel.

Les demandes de formation ne pourront être transmises au-delà de la date de signature de la

convention de rupture d’un commun accord du contrat de travail.

VF – 20110209 52



Les actions de formation devront être suivies auprès d’un organisme de formation agréé par

l’Etat au titre de la formation professionnelle.

GCE Technologies règlera directement les factures des actions de formation auprès des

organismes retenus.

2.2.2.5 Garanties prévoyance et frais de santé

Les salariés dont le contrat de travail serait rompu d'un commun accord au titre du présent plan

pourront souscrire par adhésion individuelle aux garanties de frais de santé de la mutuelle et au

régime de prévoyance en vigueur.

L’entreprise adressera aux salariés concernés un bulletin d'adhésion.

Le GIE GCE Technologies prendra en charge pendant une durée maximum de 9 mois le coût

de cette prolongation de mutuelle à hauteur de la part patronale réglée par l’employeur pour les

salariés actifs. Les salariés devront prendre à leur charge la part salariale.

L’entreprise adressera une note explicative à chaque salarié concerné précisant les conditions

requises pour bénéficier de cette garantie, la durée de couverture, le délai de réponse du

salarié et les modalités de paiement de la cotisation salariale.

2.2.2.6 Maintien des conditions de prêts immobiliers en cours

Les salariés, qui ont un contrat de prêt immobilier en cours avec la Caisse d’Epargne Ile de

France avant la rupture de leur contrat de travail dans le cadre de la Convention passée par

GCE Technologies, pourront, après leur départ, le conserver aux mêmes conditions et ce

pendant la durée du prêt restant à courir.

VF – 20110209 53



2.2.2.7 Priorité de réembauchage

Tout salarié dont le contrat de travail sera rompu d'un commun accord au titre du présent plan

bénéficiera d’une priorité de réembauchage au sein de l’entreprise GCE Technologies pendant

une durée d’un an à compter de la date de rupture de son contrat de travail. Pour bénéficier de

cette priorité, il devra manifester son désir par lettre recommandée avec accusé de réception

dans un délai d’un an à compter de la fin de son contrat de travail.

Dans ce cas, l’entreprise GCE Technologies l’informera de tout emploi devenu disponible et

compatible avec sa qualification et correspondant aux compétences de l’intéressé.

2.2.2.8 Préavis

En cas d’adhésion au congé de reclassement, les salariés seront dispensés de l’exécution de

leur préavis.

En l’absence d’adhésion au congé de reclassement, les salariés pourront bénéficier à leur

demande d’une dispense totale ou partielle de préavis afin de pouvoir mettre en œuvre leur

projet dans les meilleurs délais.

VF – 20110209 54



TITRE 3 DEPARTS VOLONTAIRES A LA RETRAITE

3.1 Règles générales

Les salariés concernés par le présent titre sont les salariés en contrat à durée indéterminée qui

auront acquis leurs droits à la retraite à taux plein dans les 12 mois suivant la clôture du plan de

départs volontaires indiquée dans le titre 2 du présent plan, soit le 31 décembre 2011, et qui n’y

sont donc pas éligibles.

A cet effet, les salariés devront fournir un état de situation de carrière professionnelle mis à jour

et complet délivré par l’administration, justifiant que le salarié est en mesure de faire valoir ses

droits à bénéficier d’une retraite à taux plein dans le délai.

Les salariés concernés et volontaires devront faire connaître leur décision de départ à la retraite

dans les 2 mois suivant l’ouverture des candidatures au Plan de Départs Volontaires tel que

défini au titre 2.

La date de départ à la retraite devra être comprise dans la période de 12 mois suivant la clôture

des départs volontaires, soit le 31 décembre 2011.

3.2 Indemnité

A la date de leur départ, l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite leur sera versée ainsi

qu’une majoration de cette indemnité de 50%.

VF – 20110209 55



TITRE 4 PASSAGE A TEMPS PARTIEL EN FIN DE CARRIERE

4.1 Règles générales

Dans le cadre de ce plan, certains salariés pourront demander à bénéficier d’un passage à

temps partiel de fin de carrière compensé.

Ce passage à temps partiel est destiné à permettre une réduction progressive de l’activité,

grâce à un allégement des horaires adapté aux contraintes d’organisation du service ou

d’exercice de l’activité.

4.2 Conditions d’adhésion

Pour pouvoir avoir accès à cette réduction du temps de travail en fin de carrière, il est

nécessaire de remplir les conditions cumulatives suivantes :

- bénéficier d’un contrat de travail à durée indéterminée,

- pouvoir bénéficier d’une retraite à taux plein au cours ou à l’issue des 3 années suivant le

démarrage de leur temps partiel de fin de carrière compensé,

- avoir un contrat de travail à temps plein dans les 12 derniers mois précédant le passage à

temps partiel.

Les salariés volontaires devront en faire la demande à la DRH pendant la période d’ouverture

des candidatures.

Cette demande sera soumise à la validation expresse de la Direction.

En cas d’acceptation de la Direction des Ressources Humaines, la signature d’un avenant au

contrat de travail formalise, selon les modalités légales et conventionnelles, le passage à temps

partiel et l’organisation de ce temps partiel.

VF – 20110209 56



4.3 Modalités du temps partiel

La durée totale de ce dispositif ne pourra excéder 3 ans à partir de la date d’ouverture des

candidatures telle que définie dans le titre 2 du présent plan.

En cas d’évolution de la législation sur les retraites la période de temps partiel ne sera pas

prolongée.

Les modalités possibles pour ce temps partiel de fin de carrière compensé se font suivant l’une

des 2 formules suivantes :

1 Ŕ Réduction progressive d’activité :

- 80% du temps de travail pour une rémunération mensuelle brute

(salaire mensuel + indemnité mensuelle) équivalente à 90% du salaire

mensuel brut pour la première année,

- 60% du temps de travail pour une rémunération (salaire +

indemnité mensuelle) équivalente à 70% du salaire mensuel brut pour la

deuxième année,


indemnité mensuelle) équivalente à 60% du salaire mensuel brut pour la

dernière année.

2 Ŕ Passage à temps partiel :


indemnité mensuelle) équivalente à 70% du salaire mensuel brut pendant

les 3 années.

VF – 20110209 57



4.4 Mesures d’accompagnement

L’entreprise cotisera à l’ensemble des régimes de retraite sur la base du salaire à taux plein.

Le salarié acceptera le précompte des cotisations salariales sur la base d’un temps plein.

A l’issue de cette période, si le salarié demande à bénéficier d’un départ à la retraite, l’indemnité

qui lui sera versée sera calculée sur la base de 12 mois d’activité à temps plein. Elle sera

soumise à l’impôt et aux cotisations sociales, selon la législation en vigueur au moment du

départ.

En cas de circonstances exceptionnelles, le salarié pourra formuler auprès de la Direction une

demande de passage à temps plein, laquelle décidera discrétionnairement de l’opportunité ou

non d’un retour à temps plein.

VF – 20110209 58



TITRE 5 SUIVI DES DEPARTS

5.1 Bilan de la période de volontariat

Au terme de la période de réponse de la Direction aux demandes de départs volontaires, un

bilan des candidatures sera présenté à la commission paritaire de suivi prévue par le présent

plan.

A l’issue de la présentation de ce bilan, et après avoir pris connaissance des observations de la

commission paritaire de suivi, GCE Technologies pourra notamment envisager de considérer

que :

- la phase de volontariat a été suffisante pour atteindre le but recherché, aucune mesure

complémentaire de départs volontaires n'étant nécessaire,

- ou que la phase de volontariat doit être prolongée, la durée de cette prolongation devant

alors prendre en compte le nombre de départs restant à réaliser.

5.2 Commission paritaire de suivi

Une commission paritaire de suivi, composée de 3 représentants de la Direction et d’un

représentant par organisation syndicale, est mise en place au titre du présent plan de départs

volontaires.

Cette commission paritaire se réunira une fois par mois en fonction des besoins et des départs

qui seront échelonnés dans le temps. Elle fonctionnera pendant toute la durée de l’application

du plan de départs volontaires et à compter de la fin du délai d’examen des candidatures par la

Direction.

Les modalités pratiques de fonctionnement de la commission paritaire de suivi seront

déterminées lors de la première réunion de celle-ci.

VF – 20110209 59



La commission paritaire de suivi aura principalement pour missions de veiller à la bonne

application des mesures du plan de départs volontaires et d’être informée du bilan du

volontariat au terme de l’application du plan.

VF – 20110209 60



ANNEXE : CALENDRIER PREVISIONNEL

Documents

PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES