raharisonJean C GES M1 05

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

PROMOTIONPROMOTIONPROMOTIONPROMOTION : TARATRA (2003: TARATRA (2003: TARATRA (2003: TARATRA (2003----2004)2004)2004)2004)

Présenté par :

Monsieur RAHARISON Jean Christ

Encadreur Pédagogique :

Monsieur RALISON Roger Maître de conférences Responsable de l’option Finances et Comptabilité Encadreur Professionnel :

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa Professeur à l’ISAE

Année Universitaire : 2004-2005

Session : 14 Décembre 2005

THEME : « PROJET DE CREATION D’UN MAGASIN

EN BOISSON ALCOOLIQUE ET HYGIENIQUE

A MAHAJANGA »

REMERCIEMENTS

En Premier lieu, glorifions notre grand Dieu pour sa bonté et sa grâce divine.

Ainsi, nos remerciements les plus chaleureux s’adressent à :

Monsieur Pascal RAKOTOBE, Professeur agrégé, président de l’Université

d’Antananarivo ;

Monsieur Rado Zoherilaza RAKOTOARISOA, Maître de conférences, Doyen de la faculté

de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie qui sacrifie tout son temps pour assurer la

bonne marche de la Faculté DEGS.

Monsieur Roger RALISON, Maître de conférences, chef de département Gestion, premier

responsable de l’option finances et comptabilité, encadreur enseignants, qui nous a consacré une

grande partie de son temps pour nous aider, conseiller, qui n’a pas ménagé ses efforts pour

rehausser la valeur de notre faculté et qui nous a permis de présenter ce mémoire ;

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du centre d’études et de

recherche en Gestion (CERG), qui a organisé le calendrier de la présentation de ce mémoire.

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, notre encadreur professionnel, Professeur

à l’ISAE qui nous a apporté sa forte contribution dès le début de nos recherches.

Monsieur le Président du jury et à tous les membres du jury qui nous ont fait le plus grand

honneur de présider et de juger notre soutenance malgré leurs lourdes responsabilités.

Toute la famille, surtout à mes parents qui se sont beaucoup sacrifiés pour ma réussite et

sans quoi ce mémoire n’aurait pas existé. Le soutien de mes sœurs, mes frères, doit être

également souligné, ainsi que toutes les autres personnes qui ont été en contact avec nous

pendant la réalisation de ce travail.

Aussi, nos remerciements vont également à tous ceux qui de prés et de loin, ont contribué à la

réalisation de ce mémoire.

Enfin, l’honneur est pour nous de témoigner ici, notre aimable gratitude à l’Administration et aux

enseignants de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie qui nous ont permis

d’assimiler les connaissances théoriques.

Merci à tous !

Je dédie ce mémoire :

A ma mère qui a tant espéré que je réussirai dans mes études et qui m’a toujours encouragé à

chaque fois que la peine me tourmente.

A Monsieur AZAD, une personne qui m’est très cher dans le financement de toutes mes études

dont il fait preuve de sympathie.

J’espère qu’il y trouve dans ce mémoire le résultat des efforts et des générosités dont il nous a

fait bénéficier.

A mes frères et mes sœurs, qui m’ont supporté dans tous ce que j’ai effectué.

Que ce mémoire fasse preuve de notre solidarité.

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES INTRODUCTION ............................................................................................................. 01 PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET ........................................................... 05 Section 1 : Historique du projet ........................................................................................... 05 Section 2 : Caractéristiques du projet .................................................................................. 13 CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE CIBLE ............... ............................................ 18 Section 1 : Description du marché ciblé .............................................................................. 18 Section 2 : Analyse de la demande ...................................................................................... 20 Section 3 : Analyse de l’offre .............................................................................................. 22 Section 4 : Politiques générales envisagées ....................................................................... 25 CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET L ES CRITERES

D’EVALUATION ................................................................................ 28 Section 1 : La valeur nette actualisée (VAN) ...................................................................... 28 Section 3 : Indice de profitabilité (IP) ................................................................................. 29 Section 2 : Le taux de rentabilité interne (TRI) .................................................................. 30 Section 4 : Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) ..................................... 30 Section 5 : Les critères d’évaluation du projet .................................................................... 31 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET CHAPITRE I : TECHNIQUES DE PRODUCTION .................................................... 33 Section 1 : Les facteurs de production ................................................................................ 33 Section 2 : Les ressources à mettre en œuvre du projet ...................................................... 34 Section 3 : Caractéristique de l’approvisionnement du projet ............................................ 37 CHAPITRE II : CAPACITE DES VENTES ENVISAGEES ...... ................................. 41 Section 1 : Les ventes principales du projet ........................................................................ 41 Section 2 : Les dépenses en matière première ..................................................................... 41 Section 3 : Prévision des ventes .......................................................................................... 56 CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE ............ ....................................... 63 Section 1 : Organisation envisagée ..................................................................................... 63 Section 2 : Descriptions des tâches ..................................................................................... 65

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET CHAPITRE I : COUT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION .. 68 Section 1 : Les investissements nécessaires ........................................................................ 68 Section 2 : Tableau d’amortissement .................................................................................. 74 Section 3 : Plan de financement .......................................................................................... 75 Section 4 : Tableau de remboursement des dettes ............................................................... 75 Section 5 : Les comptes de gestion ..................................................................................... 76 CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE ET ANALYSE DE LA RENTABILITE DU

PROJET ................................................................................................. 78 Section 1 : Les comptes de résultat prévisionnel ................................................................ 78 Section 2 : Plan de trésorerie ............................................................................................... 78 Section 3 : Le Compte de résultat par nature ...................................................................... 81 Section 4 : Le bilan prévisionnel ......................................................................................... 82 CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET ............... ............................................. 84 Section 1 : Evaluation économique ..................................................................................... 84 Section 2 : Evaluation financière ........................................................................................ 84 Section 3 : Evaluation sociale ............................................................................................. 88 CONCLUSION GENERALE .......................................................................................... 89 ANNEXES BIBLIOGRAPHIE TABLE DES MATIERES

LISTE DES ABREVIATIONS

AFD : Agence Fraise de Développement ANG : Anglais Ar : Ariary Bl : Blanche C : Investissement Cgt cons : Cageot consigné Cgt nu : Cageot nu Cgt nu ttc : Cageot nu tout taxe comprise Cl : Centilitre CN : Carte Noir CNaPS : Caisse Nationale pour la Prévoyance Sociale Cons : Consignation DGI : Direction Générale des Impôts DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis F : Féminin FAC : Faculté Fe : Fraise FID : Fonds d’Intervention pour le Développement G.F.A : Gestion Financière Approfondi GM : Grand Model IP : Indice de Profitabilité J : Jour M : Masculin M.A : Mécanique Automobile MBA : Marge Brute d’Autofinancement Nbre : Nombre Niv : Niveau ORA : Orange P.A.U : Prix d’Achat Unitaire PCG : Plan Comptable Général Plast : Plastique PM : Petit Model PSDR : Plan Sur le Développement Rural P.VTE U. : Prix de Vente Unitaire R. : Rano RN4 : Route Nationale numéro quatre SAV : Service Après Vente Scal : Scalan Sp : Spéciale SR : Seuil de Rentabilité St : Saint THB : Three Horses Beer TRI : Taux de Rendement Interne VAN : Valeur Actuelle Nette V.O : Valeur d’Origine % : Pourcentage ° : Degré

LISTE DES TABLEAUX Tableau N° 01 : Nombre d’habitants de Mahajanga-I Tableau N° 02 : Les tarifs de nos produits STAR Tableau N° 03 : Les tarifs de nos produits alcooliques Tableau N° 04 : Le nombre et le pourcentage des clients ciblés Tableau N° 05 : Liste des concurrents Tableau N° 06 : Forces et faiblesses des concurrents Tableau N° 07 : Détail de calcul de la MBA Tableau N° 08 : Qualité et expertise recherchée Tableau N° 09 : Les matériels et les équipements Tableau N° 10 : Boissons alcooliques et hygiéniques de la STAR Tableau N° 11 : Produits alcooliques Tableau N° 12 : Prévision d’achat des matières premières sur cinq Tableau N° 13 : Prévision d’achat des matières premières sur cinq Tableau N° 14 : Prévision d’achat des matières premières sur cinq Tableau N° 15 : Prévision d’achat des matières premières sur cinq Tableau N° 16 : Prévision d’achat des matières premières sur cinq Tableau N° 17 : Prévision d’achat des matières premières sur cinq Tableau N° 18 : Prévision d’achat des matières premières sur cinq Tableau N° 19 : Prévision d’achat des matières premières sur cinq Tableau N° 20 : Achat prévisionnel des matières sur cinq Tableau N° 21 : Achat prévisionnel des matières sur cinq Tableau N° 22 : Achat prévisionnel des matières sur cinq Tableau N° 23 : Achat prévisionnel des matières sur cinq Tableau N° 24 : Achat prévisionnel des matières sur cinq Tableau N° 25 : Achat prévisionnel des matières sur cinq Tableau N° 26 : Achat prévisionnel des matières sur cinq Tableau N° 27 : Achat prévisionnel des matières sur cinq Tableau N° 28 : Prévision des ventes sur cinq Tableau N° 29 : Prévision des ventes sur cinq Tableau N° 30 : Prévision des ventes sur cinq Tableau N° 31 : Prévision des ventes sur cinq Tableau N° 32 : Prévision des ventes sur cinq Tableau N° 33 : Prévision des ventes sur cinq Tableau N° 34 : Prévision des ventes sur cinq Tableau N° 35 : Prévision des ventes sur cinq Tableau N° 36 : Chiffres d’affaires prévisionnelles Tableau N° 37 : Matériels Tableau N° 38 : Construction Tableau N° 39 : Matériel informatique Tableau N° 40 : Matériels de transport Tableau N° 41 : Calcul de fond de roulement Tableau N° 42 : Récapitulation Tableau N° 43 : Répartition des employés par an Tableau N° 44 : Coût salarial pour la première et la deuxième année Tableau N° 45 : Coût salarial pour la troisième année et la quatrième année Tableau N° 46 : Coût salarial pour la cinquième année Tableau N° 47 : Répartition des charges sur les salaires pour la première et deuxième année Tableau N° 48 : Autres charges

Tableau N° 49 : Tableau d’amortissement Tableau N° 50 : Plan de financement Tableau N° 51 : Tableau de remboursement de l’emprunt Tableau N° 52 : Tableau de comptes de gestion Tableau N° 53 : Plan de trésorerie sur cinq Tableau N° 54 : Ratios Tableau N° 55 : Ratios Tableau N° 56 : Seuil de la rentabilité Tableau N° 57 : Le compte de résultat par nature Tableau N° 58 : Bilan d’ouverture Tableau N° 59 : Bilan prévisionnel sur cinq Tableau N° 60 : Valeur actuelle nette

LISTE DES FIGURES Figure N° 01 : Processus d’exécution du projet Figure N° 02 : Circuit de vente Figure N° 03 : La part de marché Figure N° 04 : La stratégie push Figure N° 05 : La stratégie pull Figure N° 06 : Mouvement d’entrée et de sortie des produits et les services offerts Figure N° 07 : Processus d’approvisionnement Figure N° 08 : Le flux d’entrée et sortie de biens Figure N° 09 : Processus de commercialisation des produits Figure N° 10 : Organigramme

INTRODUCTION

Projet de création d’un magasin en boisson alcoolique et hygiénique à Mahajanga

1

INTRODUCTION

L’application de l’article 10. 06. 13 de l’impôt de licence sur les alcools et les produits

alcooliques met les grossistes de boissons alcooliques et hygiéniques en toute sécurité. En

effet, nul ne peut se livrer au commerce des alcools dénaturés s’il en a obtenu l’autorisation

du président du Comité exécutif du Faritany. Avis des autorisations délivrées est donné au

Directeur Provincial des impôts.

Parallèlement, l’autorisation de vendre en gros de l’alcool dénaturé ne peut être accordée qu’à

des commerçants titulaires d’une carte professionnelle de grossiste. L’autorisation de vendre

au détail de ce produit ne peut être accordée qu’aux épiciers et droguistes à l’exclusion des

commerçants titulaires de licence pour la vente de boissons à consommer sur place.

Dans l’un et l’autre cas, les demandes d’autorisation soumises à l’avis du Président du Comité

exécutif du Fivondronam-pokontany et du service des impôts doivent énoncer la nature du

commerce déjà exercé par le demandeur et comporter la désignation des locaux où les alcools

dénaturés seront entreposés et vendus. La détention des alcools dénaturés en dehors des

locaux désignés à la requête est rigoureusement interdite.

Toute vente d’alcool dénaturé ne peut être effectuée que sur présentation d’une autorisation

d’achat délivré par le Directeur Provincial des Impôts pour la vente en gros et par le Maire ou

tout fonctionnaire désigné par ce dernier, pour la vente au détail stipule l’article 10. 06.14.

Il est tenu en compte pour l’évaluation des quantités nécessaires, de la condition sociale du

bénéficiaire ainsi que du métier ou de la profession qu’il exerce.

Il existe trois (3) catégories des licences de vente des boissons alcoolisées qui sont : Première

catégorie, Deuxième catégorie et Troisième catégorie. Chaque licence comporte trois (3)

classes. Ici notre activité correspond à licence première catégorie, première classe, permettant

la vente en gros de toutes boissons alcooliques et les restes sont réservées à la vente en détail

et à consommer sur place à des groupes différents que se soit premier ou deuxième groupe.

Les produits alcooliques de premier groupe sont : boissons distillées, eaux-de-vie, liqueurs,

etc…, ainsi que les vins de liqueur, les vermouths et les apéritifs à base de vin, les deuxièmes

groupes sont : boissons fermentées à l’exclusion des vins de liqueur, des vermouths et des

apéritifs à base de vin.

Concernant les boissons hygiéniques, il est accessible pour tous c’est-à-dire il n’existe pas de

licence de vente tel est le cas de l’épicier. En effet il ne cause pas du tous des problèmes à

nous les promoteurs de ce projet.


2

Dans le cas où les promoteurs de projet seraient dans une situation un peut délicat pour l’achat

de licence de vente des boissons alcooliques c’est-à-dire à l’insuffisance des moyens

financiers, le service de licence de vente des boissons alcooliques donne le mode qui facilite

le paiement d’impôt aux grossistes ou même les détaillants, ce qu’on attend par « licence

foraine » qui peut être autorisée soit à titre permanent soit à titre occasionnel ; souligne

l’article 10. 06. 04. (1)

Parmi toutes les grandes stratégies de l’Etat pour réduire le taux de chômage ainsi que la

pauvreté, la mise en place des petites et moyennes entreprises est, l’une qui occupe la place

assez importante. Signalons que vers les années quatre vingt, elle a repris sa forte puissance

jusqu’à nos jours et qui pourront considérer à un développement normal de notre pays et à la

sortie de notre misère.

Le principal objet de ce mémoire est la commercialisation des boissons alcooliques et

hygiéniques à Mahajanga. C’est un projet rare contribuant d’une part qu’il met en valeur

l’épanouissement de la région qui l’exploite et garde le prestige de notre secteur tertiaire,

d’autre part qu’il n’existe pas encore une exploitation rationnelle de cette formation dans le

quartier où nous pensons implanter.

Ce sont les raisons pour lesquelles nous avons choisi d’élaborer le projet intitulé : « PROJET

DE CREATION D’UN GROSSISTE EN BOISSON ALCOOLIQUE ET HYGIENIQUE A

MAHAJANGA » que nous allons dénommer « TRANOMBAROTRA 2 S ».

La Société 2S est une Société A Responsabilité Limité (SARL) dont le capital social s’élève à

166 116 250Ar. Le capital social est divisé en trois (3) parts de 55 372 083Ar.

Ce thème a pour objet de minimiser les dépenses de la population de cette région qui y habite

le même quartier ou non et faciliter leurs approvisionnements.

Concernant l’intérêt du thème, en premier lieu, ce sera l’occasion pour nous de mettre en

pratique les acquis théoriques à la FAC DEGS de l’Université Antananarivo surtout en

matière de gestion de projet que nous avons vécu durant l’année universitaire. En second lieu,

il y a une façon de dire française : « l’homme propose mais Dieu dispose ». A nous le

promoteur de ce projet, nous espérons certainement l’existence de financement pour que nous

puissions le réaliser.

En plus, il nous permettra non seulement d’augmenter notre chiffre d’affaire, mais aussi de

créer l’emploi pour les jeunes de cette région.

(1) Selon impôt de licence sur les alcools et les produits alcooliques.


3

Enfin, la création de cette Entreprise permet à sa grande part afin d’augmenter les fonds de la

caisse nationale (Divers impôts et taxes).

Limite du projet consiste sur la faiblesse du pouvoir d’achat de notre pays qui représente la

faible importance du marché. En effet, les populations malgaches sont habituées à la

consommation de jus naturelle à l’extrait de fruit (grenadine, orange, ananas,… ainsi que

l’interdiction de faire la publicité sur les boissons gazeuses (coca-cola) et les boissons

alcooliques ainsi que son présent danger pour la santé. Par contre, tout le monde sait que sur

le plan profit, ce projet est sûrement rentable et qu’il fait partir de la culture d’un pays. Au

moment de l’achat dans une fête quelconque, les gens ont l’habitude de faire mélange de

boissons gazeuses et alcooliques. En réalité c’est ne pas l’alcool est danger, quelque fois le

médecin même donne consigne aux personnes malade de toucher un peu d’alcool mais nous

les malgaches, nous avons l’habitude de prendre l’alcool en excès « ce qui dit trop c’est

mauvais ». Même si les boissons gazeuses, si nous les hommes avons l’habitude de les

prendre sans limite ce sûr que cela pourra être dangereux pour notre santé.

Bref, tous les obstacles ont été mentionnés ne vont dire que les peuples malgaches n’ont pas

l’envie sur ces produits.

Ce thème répond au souci actuel des détaillants de cette région et même aux alentours, fort

probable pour ceux de loin pour la raison de prix, de qualité et de services offerts par

exemple, étant donné qu’il sera aussi la richesse de notre économie. C’est donc un sujet

d’actualité car toute la création d’Entreprise devra diminuer le taux de chômage.

Le problème de financements pourra être résolu par l’association et surtout les organismes

locaux ou nationaux ou mêmes internationaux (Les BANQUES, PSDR, CECAM, ADEFI,

FID, AFD…) à titre exemple l’acquisition du terrain ou d’un bâtiment. Comment alors avons-

nous agi, quelle est notre méthodologie ?

La méthodologie d’approche que nous avons adoptée consiste à la connaissance parfaite du

terrain accompagné d’une descente appropriée sur les lieux, des questionnaires et des

enquêtes. Il ne faut pas oublier non plus les entretiens avec les responsables locaux.

Pour terminer, je donne ci-dessous le plan de mon travail qui comprend trois (3) parties, à

l’occurrence :


4

La première partie qui porte l’identification du projet parle la présentation du projet

concernant à la fois l’historique et la caractéristique du projet. En suite, l’étude de marché

réside sur l’analyse de l’offre, de la demande et la politique envisagée. Enfin, on va essayer de

voir la théorie générale sur les critères d’évaluation.

Dans la deuxième partie, on va déterminer ce qu’on attend par la conduite du projet

concernant la technique de production c’est-à-dire les facteurs de production, les ressources

mettre en œuvre et la caractéristique de l’approvisionnement du projet. Par la suite de la

capacité de production envisagée et l’étude organisationnelle du projet.

Et la troisième partie est réservée à l’étude financière du projet qui parlera le coût des

investissements et les comptes de gestion trouvant le totale des infrastructures de ce projet,

l’étude de faisabilité et l’analyse de la rentabilité, l’évaluation du projet sur le trois (3) plan à

savoir économique, financier et sociale.

PREMIERE PARTIE IDENTIFICATION DU PROJET


5

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET En parlant d’une présentation du projet, il est primordialement de faire l’analyse de

l’Historique et de la caractéristique du projet.

Section 1 : Historique du projet

Dans cette section, nous allons parler de la situation géographique en premier lieu, en second

lieu les principales activités et enfin les forces et faiblesses.

1-1 Situation géographique

La région de Mahajanga Boina se situe entre 14° de latitude Nord, 19° de latitude Sud, 48° de

longitude Est et de 46° de longitude Ouest. Située dans la partie occidentale de l’île, elle

représente environ 6% de la superficie totale de Madagascar.

La sous-préfecture de Mahajanga I se situe dans le Centre Ouest de la Province Autonome,

sur la rive droite de la Baie de Bombetoka. Sa superficie est de 53 km2, soit 0.53 % de celle

de la Province Autonome. La sous-préfecture de Mahajanga I se confond avec la commune

urbaine de Mahajanga et le Chef-lieu de le Province Autonome de Mahajanga. Elle est limitée

de l’Ouest par le canal de Mozambique et à l’Est, au Sud et au Nord par le sou préfecture de

Mahajanga II. Le nombre de population de Mahajanga I set de 99.002 habitants. Voici la

représentation en tableau.

Tableau 1: Nombre d'habitants de Mahajanga I

Source : Direction inter-régionale de la Population, de la Condition Féminine et de l’Enfance.

Rapport de l’INSTAT. Interprétation : D’après ce tableau, nous trouvons que le nombre d’habitants de Mahajanga I

s’élève à 49.000 pour le sexe masculine et 50.002 celle de féminine suivant le rapport de

Direction inter-régionale de la Population, de la Condition Féminine et de l’Enfance.

Fivondronana.

0-6 ans

6-14 ans

14-25 ans

25-50 ans

Total

M

F

M

F

M

F

M

F

M

F

Mahajanga I.

7.860

7.680

13.063

13.262

10.795

11.816

17.282

17.244

49.000

50.002


6

Deux routes nationales : RN4 (Mahajanga-Amborovy-Aéroport) sillonnent de Fivondronana

de Mahajanga I ; d’autre axes y existent également et permettent la liaison permanente entre

les différents quartiers ; toutefois, la plupart de ceux-ci notamment ceux des quartiers

populaires sont des très mauvais état.

En ce qui concerne les caractéristiques géographiques, le relief du Fivondronana de

Mahajanga I peut être divisé en quatre zones différentes :

Les plateaux concernent l’installation militaire et l’hôpital d’Androva (plateau de Misaine) et

le Bloc Administratif (plateau de Tombes).

Les pénéplaines constituées des Fokontany de Manga, d’Ambalavato, de Manjarisoa,

d’Antanimalandy, d’Antanimasaja, d’Ambodrona et d’Amborovy.

Les plaines inondables touchent les Fokontany de Tsaramandroso, de Tsararano Ambany,

d’Ambovoalanana et de Mahavoky.

Les zones marécageuses : vallon de Mitsinjo et d’Antsahabingo.

Concernant les zones homogènes, l’analyse socio-économique permet de diviser le

Fivondronana de Mahajanga I en sept zones remarquablement en contraste :

Le Fokontany de Mangarivotra et le Nord-Ouest de Fokontany de Mahajanga ville, zones de

l’Administration du Service Public.

La grande partie du Fokontany de Mahajanga ville occupée par les Indopakistanais qui

monopolisent les activités commerciales.

Les Fokontany d’Antanimasaja et d’Antanimalandy (zones industrielles).

Les Fokontany d’Ambovoalanana, d’Abattoir, de Mahabibokely, de Manga, d’Ambalavato et

d’Ambalavola sont les parcelles d’habitation de Comoriens d’avant 1976, actuellement

occupée par des Malgaches locataires.

Les citées de Manjarisoa, de Tsaramandroso et d’Ambalavato sont essentiellement occupées

par des couches à revenu moyen du service public et privé et des Universitaires ;

Enfin, le climat est tropical, marqué par la saison chaude et humide (Octobre-Avril) et la

saison relativement froide et sèche (Mai-Septembre) dominée par le varatraza (vent qui

souffle de l’Ouest à l’Est).

Source : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche. « Monographie de la région

de Mahajanga ».

Selon le rapport de l’INSTAT.


7

1-2 Les principales activités

Depuis plusieurs années, cette activité à prendre une place très respectueuse dans la vie de

l’humanité. C’est un projet très important qui pourrait contribuer au développement de notre

pays en parlant le cas de l’exportation et de la région qui l’exploite. Elle est l’une des activités

le plus favorisées dans la vie quotidienne tel que le marché de Pochard, Analakely,

Andravoangy,…etc.

Si c’était cela le cas d’habillement, quelle est alors l’importance de la notre par rapport à

l’endroit ou nous voulons implanter?

En ce qui concerne la commercialisation de boissons alcooliques et hygiéniques à Mahajanga,

elle est peu pratiquant dans cette région. Les nombres de grossistes à la matière sont

largement inférieurs à celle de détaillants.

Nous avons bien remarqué aussi que sa mise en application ne met pas de problème, vu que

dans le quartier ou nous avons choisi à implanter ce projet n’a pas encore trouvé ni de

magasin ni de grossiste en boissons alcooliques et hygiéniques.

En plus, tous les détaillants y trouvent s’approvisionnent vers la ville. A notre avis, ce projet

est souhaitable car ils en ont grand besoin.

Franchement, nous sommes convaincre que le milieu dans lequel pour l’appliquer est très

favorable et elle est certainement bien accueillie par la masse locale. Ce qui a besoin

implantation des Entreprises.

Ce pour cela qu’on pense créer un grossiste de boissons alcooliques et hygiéniques dans la

Grande ville de Mahajanga.

Pourquoi Boissons Gazeuses de la STAR, non pas Jus de Fruits ou produits TIKO ?

En tant que grossiste de boissons alcooliques et hygiéniques, les marchés cibles sont les

détaillants (circuit direct). Imaginons mais ce rare d’en trouver le Bar qui exerce l’activité tel

qu’un produit substitut comme le Jus de Fruit, Orange, Grenadine.

Si nous avons parlé un peu d’une mode de conservation, nous connaissons bien que les jus

naturels ne puissent pas conserver pendant quelques semaines tandis que les boissons

gazéifiées ou non, alcoolisées ou non ils sont difficiles à trouver une destruction sauf défaut

de fabrication. Ils peuvent être conservés plusieurs mois.

De même pour les boissons alcooliques, tel est le cas de vente de boissons deuxième groupe :

boissons fermentées à l’exclusion des vins de liqueur, des vermouths et des apéritifs à base de

vin qui ne font pas partir de l’activité de nos clients principaux.


8

Ce projet a l’activité de vendre en gros des boissons gazéifiées ou non, toutes les boissons

alcoolisées ou non ainsi que l’animation des ventes lors des promotions et publicités de ventes

pour attirer plus de marchés. Il existe plusieurs sortes de boissons alcooliques et hygiéniques.

On peut identifier les produits STAR tel que : La bière ;

La boisson gazeuse internationale (BGI) ;

La boisson gazeuse de la STAR (BGS) ;

Les eaux minérales ;

Les sirops.

Chaque gamme peut comporter plusieurs types de produits.

Le groupe de la Bière :

Elles ont des matières premières tels que le malte, le maïs, l’eau, le houblon. Les bières

vendues par l’agence de STAR sont fabriquées à Antsirabe et Diego Suerez, la où on trouve

chaque usine.

a- La Bière THB (Three Horses Beer)

Ce produit a une grande rotation de vente et une marge très élevée. Elle fait partir d’une

boisson fermentée mais avec la levure de la bière, dispose un taux d’alcool de 4,5% du

volume total. Son fameux slogan c’est : « SOA NY FIARAHANTSIKA »

b- La Bière spéciale « GOLD de STAR »

En parlant d’une qualité, elle défie loin le goût de la Bière THB car elle a un taux d’alcool

plus grand que la Bière THB.

Elle dégage aussi une marge importante avec un taux d’alcool de 6,5% du volume total.

d- La FRESH

En générale elle est très appréciée par les femmes car elle a le goût léger. C’est un mélange de

la Bière et de la Limonade.

Le groupe de BGI :

a- Coca Cola

On peut dire qu’il est un produit a une très forte rotation de vente. En effet, c’est un produit à

très forte campagne publicitaire, reconnu dans le monde entier.

b- Fanta

Ce produit est leader mondial du segment orange. Il est connu par les gens à son slogan :

« C’est moment là, c’est Fanta »


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c- Sprite

C’est une boisson à la mode par les jeunes, leader mondial du segment Lemon et connu par le

slogan : « Ecoute ta soif, bois Sprite »

Le groupe de BGS

a- La Limonade

C’est un produit a grande rotation avec un double parfum à savoir : Grenadine et Bonbon

anglais. Il est très apprécié par les enfants en générale.

b- La Caprice

Il existe deux catégories : Orange et Passion. C’est un produit gazeux parfumé à l’Orange.

c- Le Jet Tonic

C’est une boisson gazeuse composée de l’eau et du gaz.

d- Le Cristal

Boisson gazeuse à l’extrait de l’eau pétillante de Madagascar.

Le groupe Eaux minérales :

a- Eau Vive

Eau naturelle filtrée à travers des roches montagneuses d’Andranovelona, elle a un sens pour

la santé et porte le fameux slogan : « Si pure, si nature »

b- la Source

Elle a aussi fait partir d’un produit d’Andranovelona, filtrée aussi et à travers des roches

montagneuses.

Le groupe Sirops :

Il existe trois (3) types de Sirop de différent parfum (menthe, grenadine, orange). Ils sont

composés d’eau et du sucre et très concentrées.

L’article 8 de la STAR intitulée « remise et ristourne », stipule qu’elle accorde au distributeur

une remise de 2% sur le nu, hors taxe suivant une charte spéciale.

Des ristournes pourraient être accordées à un distributeur, selon un contrat de prestation

spécifique. Ce qui signifie déjà que ce projet présente de force ainsi que l’avantage.

Source : STAR

Selon le rapport de la STAR.


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Tableau 2: les tarifs de nos produits STAR (Valeur en Ariary)

D’après la collette d’information que nous venons de faire dans des différentes places, nous

pouvons fixer le tarif des produits STAR comme suit :

PRODUITS Nbre P. VTE U. Cons Cgt nu ttc Cgt nu Cgt cons BIERES THB 65 cl 20 1 040 400 20 800 4 000 32 800

THB 33 cl 30 600 300 18 000 4 000 31 000

QUEEN'S 65 cl 20 1 125 400 22 500 4 000 34 500

THB canette 33 cl pack 24 24 333 LOGE 8 000 - 8 000

GOLD 33 cl 30 693 300 20 800 4 000 33 800

GOLD 65 cl 20 1 125 400 22 500 4 000 34 500

FRESH 65 cl 20 690 400 13 800 4 000 25 800

FRESH 33 cl 30 433 300 13 000 4 000 26 000

BOISSONS GAZEUSES CRISTAL 100 cl 12 867 600 10 400 4 000 21 600

CRISTAL 30 cl 30 347 300 10 400 4 000 23 400

CRISTAL 150 cl 6 1 500 LOGE 9 000 - 9 000

CRISTAL 50 cl 12 750 LOGE 9 000 - 9 000

LIMONADE BONBON ANG 100 cl 12 867 600 10 400 4 000 21 600


LIMONADE GRENADINE 100 cl 12 867 600 10 400 4 000 21 600


LIMONADE 150 cl 6 1 500 LOGE 9 000 - 9 000

LIMONADE 50 cl 12 750 LOGE 9 000 - 9 000

TONIC 150 cl 6 1 500 LOGE 9 000 - 9 000

TONIC 100 cl 12 867 600 10 400 4 000 21 600

TONIC 30 cl 30 347 300 10 400 4 000 23 400

SODA 150 cl 6 1 500 LOGE 9 000 - 9 000

SODA 50 cl 12 750 LOGE 9 000 - 9 000

SODA 30 cl 30 347 300 10 400 4 000 23 400

SODA 100 cl 12 867 600 10 400 4 000 21 600

COCA COLA 30 cl 30 347 300 10 400 4 000 23 400

COCA COLA 100 cl 12 867 600 10 400 4 000 21 600

COCA 150 cl 6 1 500 LOGE 9 000 - 9 000

COCA 50 cl 12 750 LOGE 9 000 - 9 000

FANTA ORA-CITRUS 30 cl 30 347 300 10 400 4 000 23 400


FANTA ORA-CITRUS 150 cl 6 1 500 LOGE 9 000 - 9 000

FANTA ORA-CITRUS 50 cl 12 750 LOGE 9 000 - 9 000

SPRITE 30 cl 30 347 300 10 400 4 000 23 400

SPRITE 100 cl 12 867 600 10 400 4 000 21 600

SPRITE 150 cl 6 1 500 LOGE 9 000 - 9 000

SPRITE 50 cl 12 750 LOGE 9 000 - 9 000

SIROPS SIROP GRENADINE 100 cl 12 1 566 LOGE 18 792 4 000 22 792

SIROP ORANGE 100 cl 12 1 566 LOGE 18 792 4 000 22 792

SIROP MENTHE 100 cl 12 1 566 LOGE 18 792 4 000 22 792


11

EAUX DE SOURCE EAU VIVE 150 cl pack 6 733 LOGE 4 400 - 4 400

EAU VIVE 75 cl pack 6 567 LOGE 3 400 - 3 400 LA SOURCE 150 pack 6 719 LOGE 4 314 - 4 314

LA SOURCE 75 pack 6 564 LOGE 3 382 - 3 382

Source : STAR. Interprétation : Ce tableau nous montre que les produits STAR qui porte le contenu de 65Cl

ont le même nombre de bouteilles, de même pour l’autre contenu. Toute la famille bière a le

prix différent sauf la THB 65Cl et Gold 33Cl, leurs prix sont identiques. Le BGS qui a le

contenu de 100Cl et 33Cl aussi à de prix identique. De même pour la bouteille en plastique

c’est-à-dire tous ce qui ont le contenu de 150 Cl et 50Cl. Le groupe sirops a tout le même prix

de vente tandis que le groupe eaux, ils ont tous leurs propres prix selon le contenu et le nom

des produits.

Il existe plusieurs types des boissons alcooliques, par contre, notre projet a limité les produits

alcooliques à vendre c’est-à-dire c’est ne pas tous ce qui sont alcools ou boissons alcooliques.

Ceci le tableau portant les détails des produits alcooliques ainsi que leurs différents tarifs :

Tableau N°03 : les tarifs de nos produits alcooliques

PRODUITS Contenu Cl

PLASTIQUES Contenu Cl

100 50 35 33 20 100 50 25 20 Ambilobe 29 726 30 936 - 28 920 - Cuvée Bl 34 001 - 39 773 - St Claude 33 506 34 867 - 30 438 - Ambilobe 32 755 35 472 42 422 - Carte Bl 32 297 33 960 - 29 304 - St Claude 37 286 39 053 46 973 - Ivanstoff - 51 504 45 180 - - Carte Bl - - 48 307 - NK Jhonson 31 848 33 360 - 29 460 - Cuvée Gold 35 174 - 44 832 40 128 Casanova 28 512 30 096 - 29 220 - Cuvée Sp 33 360 - 43 632 38 918 Sambo 27 331 28 824 - 27 492 - Sambo - - - 36 797 Classica 32 496 33 787 - 29 388 11 660 Nk Jhonson - - - 38 918 Négrita 31 104 35 606 - 29 628 - Namakia 30 024 - 31 114 27 485 Old Nick 31 910 33 293 - 32 904 - DIVERS Cuvée Bl 34 001 35 966 33 018 - 13 948 Pastis 100 70 800 Darbel Fe 54 000 Dzama 52° 39 485 41 410 37 554 - - Pastis 50 67 200 Darbel Pt 28 800 Dzama 43° 30 372 33 547 34 254 - - Dzama 52/37 31 858 St James 61 066 Dzama 42° 30 674 31 733 29 994 - 13 024 Dzama 43/37 27 624 Skaia 40° 30 043 Dzama Club 28 558 29 928 25 458 - - Dzama 52/70 28 385 Skaia 45° 33 672 Carte Rouge - 33 547 33 018 - 14 452 Valistoff 32 160 Freeze - - 46 980 - - Rano Visy GM 7 469 Cuvée Gold 31 848 34 176 30 240 - 13 488 Rano Visy PM 7 944 Cuvée Sp 31 248 32 760 30 240 - 13 240 Darbel 28 800


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WHISKY PRODUITS 150 100 70 35

Brighton 48 072 - 50 784 64 090 Wilson - 106 728 76 488 95 539 Wilson C N - - 147 552 - Guard House - - 42 259 47 630 Mangoustan - - 34 908 39 576 Golden Scal. - - - 127 258 Best Club - - 37 901 43 853 Jackson - - 46 272 - Jhon Peter's - - 70 800 - Mac Neil - - 72 000 - Sir Edwards - 301 200 250 195 - Gold Master' - - 55 471 - Punch Tropic - - 35 664 38 640 Tropic Coco - - 64 392 85 380 Djin Burtons - - 70 800 -

Source : La Compagnie VIDZAR, S.A CHU SAI&FILS, COMADIS, SODEAM.

Interprétation : D’après ce tableau, il est contrairement aux produits STAR. On voit que tous

les produits selon leur degré d’alcool, contenu, type et gamme de produits ont des prix

totalement différents ou ceux qui ont le conditionnement en verre ou celles en plastique. Le

prix varie suivant la gamme de produits, prenons l’exemple de rhum Ambilobe, il est évalué à

29 726Ar contre Sir Edwards à 301 200Ar dont la différence de prix est très large.

1-3 Forces et faiblesses

Logiquement la force et faiblesse sont deux mots qui ne séparent jamais car si on va prendre

le cas de Société leader, en effet elle a sa propre force mais elle représente toujours de

faiblesse. Pour ce projet alors, voici leurs forces et faiblesses.

1-3-1 Forces

Nous savons que dans la grande ville de Mahajanga, il existe des grossistes en boissons

alcooliques et hygiéniques. Pourtant dans le quartier que nous avons pensé à monter ce projet,

il n’existe pas ni les grossistes ni les magasins à la matière et c’est pour cette raison que nous

pouvons dire que ce projet à sa propre force car il est libre de faire tous ce qu’il voulait en

absence de concurrent, plus précisément il a la force de monopoliser le marché de ce quartier

voire les alentours. En outre, cet quartier est populeux en plus, on trouve beaucoup de

détaillants (bar, epi-bar,…). Nous pouvons dire donc que c’est sera grand plaisir pour eux


13

l’existence de ce projet pour faciliter leurs approvisionnements, vue aussi la distance de sept

kilomètres qui séparent ce quartier et centre ville puis la difficulté de vie à notre situation

actuelle. En effet, il résout les problèmes de la population locale.

Grosso modo, l’implantation de ce projet présente beaucoup de forces.

1-3-2 Faiblesses

L’insuffisance de matière importer par la STAR peut engendrer à notre faiblesse. C’est ne pas

la STAR qui n’a pas le moyen d’acheter mais quelque fois, cette matière est en rupture et en

tant que la Société nouvelle, probablement on a la faiblesse sur la compétence et aptitude de

gérer régulièrement le stock. Nous savons aussi que le marché que nous vivons c’est un

marché oligopole c’est-à-dire beaucoup de demandeur mois d’offreur mais nous, nous

sommes de nouveau arrivés, la faiblesse peut être imposer à l’insuffisance de demandeur au

commencement de notre activité pour la raison des non-reconnaissance.

Section 2 : Caractéristique du projet

Nous savons qu’un projet peut être défini comme ensemble d’opération ou d’activité

interdépendante et coordonnée afin d’atteindre un ou plusieurs objectifs. Le projet sans

financement est considéré comme un objet inutile qui n’a pas de sens, ici l’un de notre

principal obstacle qui pourra être empêché la réalisation de ce devoir c’est le financement.

Comme nous le promoteur de ce projet, à la fin du programme nous devrions être capables de

faire une négociation efficacement avec les partenaires, quelque fois le gouvernement et

surtout les organismes de financement pour l’obtenir.

On sait que le projet nécessite la mise en œuvre d’un ensemble des moyens (humain, matériel

et financier) et ressources limitées pour réaliser un objectif.

Donc, même si le financement existe alors que les ressources sont mal gérées et que les

moyens disponibles sont inadéquats, il est certainement obligatoire engendrer un échec de sa

réalisation. Pour cela, il nous faut la maîtrise des tous les facteurs réussites d’un projet tel

que :

Savoir-faire le point,

Savoir identifier les écueils,

Savoir tracer les itinéraires, décomposer les objectifs, fixer des étapes,

Savoir créer des méthodologies adaptées aux actions et à leurs objectifs,

Savoir trouver des ressources, des solutions,

Savoir recentrer, faire les liens, simplifier les parcours,


14

Savoir gérer les phases de tâtonnement,

Car un projet est réalisé dans le but d’atteindre les objectifs et un objectif est toujours défini

comme répondant à une finalité.

En marketing, tous ce qui rend service se défini comme un produit. En tant que grossiste,

nous ne pouvons pas vendre en détail comme le bar, le resto ainsi que la buvette. Par contre

toutes ces activités besoin la satisfaction maximum des clients en parlant d’un service rendu et

le prix de marchandises pour assurer la confiance totale à la clientèle et c’est le facteur

primordial pou le succès du projet.

Alors, le schéma prend la forme d’un arbre des objectifs ci après présente le processus

d’exécution du projet.

Figure N°01 : Processus d’exécution du projet. Niv.3 : Niv.2 : Niv.1 : Niv.1 : Objectif Niv.2 : But Niv.3 : Finalité

Interprétation : À fin de mieux éclaircir ce que nous venons de dire tout à l’heure, nous

avons fait apparaître cette figure montrant le processus d’exécution de notre projet.

- Obtenir le financement, - Réalisation d’infrastructure.

- Mise en place d’un service commercial.

- Recrutement des personnels.

- Augmentation des investissements.

- Assurer la formation locale.

- Personnels compétents.

- Minimisation des dépenses de la population.


15

2-1 Nature du Projet

Evidement, le projet de création d’un grossiste en boissons alcooliques et hygiéniques fait

partir d’une activité commerciale qui rendre service aux consommateurs (les détaillants). Il a

donc comme nature de prestation de service.

Ainsi, visant à assurer l’avenir du personnel compétent recruté car c’est un projet

effectivement rentable sur le plan profit même s’il existe des divers impôts et taxes à payer.

Enfin, une activité qui fournie des emplois à pour but d’améliorer la capacité humaine en

reformant les recrutant avec la connaissance dont ils disposent déjà c’est-à-dire le savoir gérer

d’une Entreprise.

2-2 But et objectif du projet

En générale il existe plusieurs catégories des objectifs, ceux qui nous intéressent ce sont les

objectifs globaux ainsi qu’objectif spécifique. Les objectifs sont de l’affirmation des résultats

spécifiques ou globaux qui doivent être atteints et quelque fois dans un délai déterminé.

L’objectif indique donc le résultat à rechercher, il est exceptionnel qu’un projet poursuive un

seul but. Dans le cas de création d’un Grossiste en boisson alcoolique et hygiénique à

Mahajanga, l’objectif principal c’est de faciliter et minimiser les dépenses des consommateurs

(Détaillants ou non) dans cette région pour leurs approvisionnements, et aussi la croissance de

chiffre d’affaires pour bien mener à la stratégie d’extension de marché dans la région et en

faisant augmenter les investissements.

Ensuite, ce projet ne cherche pas seulement à améliorer la qualité de service et la capacité

humaine mais également à consolider les liens qui unissent avec les clients grâce à la

compétences et aptitudes distinctives de dirigeants.

L’exploitation de ce projet a sa propre finalité. Pour atteindre ces buts, il nous faut garder les

stratégies comme la reconnaissance des clients, l’amélioration permanente de la qualité

service offert, le service après vente, satisfaction à maximum.

Ce projet attend toujours les objectifs comme :

Le développement de la consommation de tous les produits vendus (Boissons gazéifiées ou

non, alcoolisées ou non)

Le besoin d’être souverain sur le plan commercial afin d’obtenir une forte notoriété envers les

consommateurs


16

Mettre en place un réseau de distribution efficace

Fidéliser les clients surtout les clients locaux

Elargissement du marché (Aller vers les nouveaux clients)

Satisfaction des besoins des consommateurs ou demandeurs (autre que les détaillants) dans sa

globalité.

Couvrir la totalité du marché local en boissons (Alcooliques et Hygiéniques)

Entreprise en pleine expansion

Publicité sur les lieux de ventes

Rester leader sur le marché pour pouvoir réaliser plus de chiffre d’affaires en faisant une

extension (Entreprise annexe) afin de réduire le taux de chômage.

Nous avons bien constaté que ce projet a contribue à la hausse de taux de chômage car

l’existence et la réalisation de ce projet sur terrain réduit la pauvreté de peuple malgache

quelque soit son pourcentage en cas où ce produit n’a pas de facteur extérieur (Hypothèse). A

titre exemple le faible pouvoir d’achat de la population malgache.

Enfin, il faut tenir compte à l’Augmentation de la disponibilité des produits pour que la

relation entre les clients existe toujours c’est-à-dire qu’il n’y aura pas de rupture des stocks,

c’est très important.

2-3 Intérêt du projet

Les projets qui n’ont pas d’avantages sont considérés comme des voitures sans roues. En

effet, on peut y s’asseoir mais on peut pas se déplacer dans un endroit bien déterminer qui est

défini tel qu’objectif, de même au projet, quoi qu’il arrive, la création d’un projet nécessite

toujours l’utilisation des moyens existants (matériel, humain et financier).

L’emploi de ces moyens exige la bonne gérance (la crédibilité, la capacité, l’aptitude et la

compétence) des recrutant, c’est-à-dire l’utilisation de façon optimale pour que l’objectif soit

atteint.

Rappelons toutes les forces de ce projet, pourtant sa réalisation permet certainement la

satisfaction totale de la population locale, il participe aussi non seulement à une création

d’emplois mais aussi une diminution obligatoirement d’un taux de chômage.

Il contribue beaucoup les jeunes diplômés dans la ville de Mahajanga car si ce projet va bien

se fonctionner, se développer et se finir par une expansion totale, nous pensons à une stratégie

d’extension d’activité.


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Cette animation a besoin des nouveaux employeurs, relatifs à un recrutement des personnels

au niveau de ce projet.

Cette activité de création sera apparaître seulement pour se montrer notre fierté au public pour

sa réalisation pourtant, il sera l’image pour tous surtout à ceux qui ont déjà pensé monter un

projet similaire.

Nous venons d’achever le premier chapitre de notre première partie. Ce chapitre nous a décrit

l’historique et la caractéristique du projet. Maintenant, nous allons passer au deuxième

chapitre afin de mieux connaître le marché. Ce chapitre nous faut obliger de faire une étude

très sérieuse car c’est l’une de phase très importante pour la création d’un projet

d’investissement. Pour ce faire, nous allons directement entamer tout d’abord la description

du marché ciblé, ensuite l’analyse de la demande et de l’offre, enfin les politiques générales

envisagées.


18

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE CIBLE

Pour mieux comprendre ce chapitre, nous allons voir successivement la description du marché

ciblé, l’analyse de la demande, l’analyse de l’offre et les politiques générales envisagées.

Section 1 : Description du marché ciblé

C’est l’une des étapes très importantes dans la préparation du plan affaires. C’est à cette étape

que nous avons connaît et établis s’il existe encore un marché pour le produit envisagé (les

acheteurs), considérant la demande globale (les consommateurs) et le nombre de concurrents

(les autres intervenants sur le marché). L’objectif ultime est de déterminer le chiffre d’affaires

et la stratégie appropriée pour l’atteindre.

Elles permettent aussi la définition d’un plan d’action Marketing-mix. Il est indispensable de

chercher la réponse par rapport aux éléments de Marketing-mix qui sont : politique de

produit, politique de prix, politique de distribution, politique de communication.

Les questions suivantes ont le lien à ces éléments tel que : Quel type et genre de produit je

veux me lancer sur le marché ? A quel prix ? Comment le distribuer ? Comment le faire

connaître ?

Il est nécessaire d’effectuer des études de marché avant un lancement d’un produit pour une

Entreprise qui veut s’installer sur un marché quelconque. Si non il est risqué d’effectuer une

grande perte si le produit est déjà émis à cause de la non correspondance de la demande et de

l’offre.

Normalement, les activités commerciales sont des activités très évolutives dans le cadre de

développement d’un pays vu sont nombreux intérêt. A Madagascar, parmi les six provinces,

nous déciderons de choisir la province de Mahajanga. Etant donné que nous sommes

originaires de cette région, ce qui prouve que nous nous y connaissons très bien. Ainsi, nous

pensons que dans la zone où nous avons choisi, cette activité est très favorable parce qu’il ne

pas encore tout à fait imiter par la population locale c’est-à-dire il existe des pratiquants

pourtant c’est ne pas très nombreux et que le lieu où nous implantons ce projet n’existe pas

encore de projet similaire ce qui nous offre le part de marché satisfaisant.

Avant de faire l’étude de marché, il faut analyser tout d’abord le type de marché et les clients

cibles. Pour ce projet de création d’un service commerciale, on attend comme clients :

Les clients potentiels : Ce sont les gens susceptibles d’acheter les produits tels que :

Clients passants ou résidants, Clients achetant chez les concurrents, Clients futurs (futurs

consommateurs), Les gens qui utilisent les produits de substitutions.


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Les clients visés : Ce sont les gens que nous avons identifiés lors de la descente préliminaire

(Etude de Marché).

Les clients principaux : Ce sont les clients qui ont contacte directe avec les Grossistes c’est-à-

dire ceux qui possèdent de licence de vente ou d’une carte professionnelle comme les

Restaurants, Bars, Snack Bar, Epiciers…

Les clients éventuels : les gens qui achètent ce produit occasionnellement à savoir les

Entreprises lors d’une cérémonie quelconque et les Ecoles pour leurs excursions ou la sortie

de promotion.

Les non-consommateurs absolus : il s’agit des clients qui ne consomment jamais les produits.

Le schéma suivant montre le circuit logique entre les Grossistes et les Détaillants. Figure N°02 : Circuit de vente

Interprétation : Cette figure fait preuve que les Grossistes en boissons alcooliques et

hygiéniques ont des clients énormes.

Toujours d’après les analyses que nous avons effectuées, nous faisons apparaître dans le

tableau suivant le nombre ainsi que le pourcentage des clients ciblés :

SOCIETE productrice

STAR Le brassage de bières Fabrication de boissons gazéifiées ou non

Compagnie VIDZAR Grossiste en rhum

COMADIS Grossiste en boissons alcooliques

S.A CHU SAI&FILS Grossiste en produits alcoolisés

SODEAM Grossistes en boissons alcooliques, Sirop

GROSSISTES

Ventes de boissons alcooliques et hygiéniques

DÉTAILLANTS Bars Restaurants Epi-bars Snack-bars,…


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Tableau N° 04 : Le nombre et le pourcentage de clients ciblés

Nombre de population 99.002

DESIGNATION Nombres Pourcentage

Clients potentiels 99 002 100%

Clients visés 29 700,6 30%

Source : Suivant la Direction inter-régionale de la Population, de la Condition Féminine et

de l’Enfance.

Interprétation : Car le nombre total de la population de Mahajanga I est de 99.002 et suivant

la descente sur place que nous avons fait, nous espérons viser comme clients trente pourcent

(30%) des clients potentiels soit 29.700,6 les nombres des client à cibler.

Soit graphiquement :

Figure N° 03 : la part de marché

25%

45%

30%

Marché nonsatisfaitsConcurrents

Marché visés

Le part de marché ici (Marché visé est de 30 %) peut considérer comme départ mais il pourra

aller jusqu’à 45 à 50% suivant notre politique de prix et le service offert.

Dans ce 45% (Concurrent), 35% sont réservés pour les concurrents principaux et 10% pour

les concurrents minoritaires.

A préciser que dans cette figure, nous pouvons tirer la part de marché des concurrents à

propos de la stratégie adoptée que ce soit à partir de prix de marchandise ou le service offert

ainsi que le service après vente (S.A.V).

Section 2 : Analyse de la demande

Grâce à la richesse naturelle tel que la plage ou même la culture des gens qui y habite,

Mahajanga fait partir d’une ville appréciée par le tourisme.


21

Il existe plusieurs demandeurs pour cette activité de création de Grossiste en boissons

alcooliques et hygiéniques mais très souvent, les consommateurs viennent de ville. Il fait

augmenter aussi de façon abondante les clients potentiels de ce projet le passage de grand

Fanompoana chaque année durant plusieurs jours à Mahajanga.

2-1 La situation générale de la demande

Pour mieux obtenir des informations sur les marchés dans la région de Mahajanga, il est

nécessaire de faire connaître les réactions possibles des consommateurs. On peut alors faire

des enquêtes auprès de tous les consommateurs pour les sonder ou le plus souvent à partir

d’un échantillon de la population. Lors de l’étude effectuée sur place, nous avons constaté que

la population de cette ville attend avec impatience l’installation de ce projet pour la raison

suivante :

Dans cette région, les nombres des offreurs n’arrivent pas à combler les nombres de

demandeurs. Ce qui veut dire en quelque sorte que les détaillants qui habitent loin sont

toujours obligés de déplacer vers la ville en payant le frais de déplacement pour leurs

approvisionnements.

Ce projet fait changer un peu la vie de la population locale par exonération de frais de

déplacement à cause de notre service après vente offert pour les consommateurs.

2-2 Mouvement et besoin des clients

En générale, le mouvement et les besoins des clients reposent sur la qualité du produit ainsi

que la quantité afin de les satisfaire et pour ne pas risquer d’être en rupture.

Parallèlement le changement du goût qui entraîne la transformation des clients potentiels aux

clients actuels, changement de façon à les traiter (réception des clients) aussi que le service

après vente existant.

D’après la statistique, on voit que notre pays s’appauvrir si on fait la comparaison de ce qu’on

a vécu auparavant. On peut faire preuve par l’augmentation de taux de chômage qui entraîne

le nombre des pauvres, plusieurs Sociétés tombent en faillite et certains risques d’être en

liquidité totale. A cet égard, l’application de prix moindre que les concurrents sont très

importants.

Enfin, le changement de revenu de la population dans cette région et à ne faut pas oublier non

plus que les clients cherchent toujours les produits et services qui lui offert. Celui qui est très

important le maximum de services après vente entraînant la satisfaction totale de clientèle.


22

Section 3 : Analyse de l’offre

On savait bien que les concurrents soient puissants, car ils ont déjà une relation et énorme

avec les clients. Pourtant, cela ne nous faisons pas peur d’y allé jusqu’au bout c’est-à-dire

jusqu’à la mise en pratique de ce projet et on est prêt à être concurrencer par rapport au

service rendu où même sur le prix des marchandises.

En tout cas l’analyse fait apparaître un large pourcentage de marché non satisfait. Ce qui veut

dire que nous a encore beaucoup de chance d’y s’installer.

Vu aussi que nombre des concurrents principaux. Ils sont insuffisants et on peut dire que c’est

un marché oligopole.

Ils ne sont autre que : Grossiste DIAMANT

Tranombarotra MAEVAJORO

Tranombarotra MAHERY.

3-1 Estimation de l’offre dans la région

En marketing, c’est très important d’avoir un portefeuille d’activité ce qui permet d’équilibrer

la trésorerie en utilisant l’autofinancement généré par les produits en phase de maturité pour

combler le besoin de financement des biens en phase de lancement. Les produit se succèdent

en s’équilibrant et en se soutenant mutuellement mais pour débuter, ce nécessaire d’effectuer

la stratégie de la croissance interne c’est-à-dire extension des activités au sein de l’Entreprise

ce qui correspond à l’avoir de l’Entreprise annexe dans les quartiers différents de cette ville

car l’offre n’arrive pas à satisfaire la demande en matière de commercialisation de produits

STAR. Par la suite de développement horizontal qui ne parle que de réseau étendu sur les

même marchés et le même produits.

3-2 Les concurrents

Il est indispensable de faire l’analyse de la situation d’offre sur le marché ciblé avant de créer

un marché, c’est-à-dire qu’il faut analyser l’existence des concurrents.

Pour mener notre analyse, nous allons connaître les différents concurrents :

3-2-1 Les concurrents directe

En parlant de l’activité commerciale en matière de Boissons alcooliques et hygiéniques dans

cette ville, ce vrai que ce difficile de battre les concurrents existants au lancement de

nouveaux produits ou services pour les nouveaux arriver mais on n’a pas quand même trop de

souci car les nombres des concurrents ne sont pas très nombreux.

Le tableau suivant fait apparaître les listes des grands concurrents dans cette ville.


23

Tableau N°05 : Liste des concurrents. Les concurrents principaux : contrairement aux concurrents minoritaires, ce sont des

concurrents qui ont le part de marche assez grand et a forte puissance de vente. Voici les listes

des concurrents principaux.

DEMANDEURS OFFREURS

Nombreux

GROSSISTE DIAMANT

TRANOMBAROTRA MAEVAJORO

TRANOMBAROTRA MAHERY

Oligopole Oligopole Oligopole

Source : Suivant le déroulement d’une descente sur place (Enquête face à face auprès des offreurs) Interprétation : D’après ce tableau, on voit que tous les offreurs jouent le rôle d’oligopole

parce que la branche de production se compose d’un nombre des vendeurs suffisamment

faible. Chacun exerce une influence sur le marché et par conséquent, sur le profit des autres

vendeurs.

Dans ces conditions, chacun des vendeurs doit tenir compte non seulement de la réaction des

acheteurs mais aussi de la réaction de ses concurrents beaucoup plus difficile à déterminer.

Contrairement à ce qui se passe au régime de monopole. Le monopoleur peut pratiquer une

politique de prix ou une politique de quantité. Par contre, aucun des Oligopoleurs n’est maître

de prix.

Les concurrents minoritaires : ce sont des concurrents dont leur part de marché est

minuscules ainsi leur puissance de vente est faible.

Ils sont les suivants :

Tranombarotra TOLOJANAHARY

Tranombarotra NEMA RAYMONDE (KISSOR)

Et voici les autres concurrents qui vendent au prix de la STAR et que la STAR leurs offrent

une marge de 5% en fonction de leurs ventes effectuées.

Grossiste ANGEL

3-2-2 Les concurrents indirects

On entend par les concurrents indirects, ce sont des Sociétés ou Entreprises faisant l’activité

des produits qui risquent de détruire nos parts de marché ou même produits c’est-à-dire tous

les produits de substitutions tels que produits TIKO, le jus naturel,…


24

3-3 Forces et faiblesse des concurrents

En parlant des concurrents, il est nécessaire de faire l’analyse de situation existante c’est-à-

dire analyse de situation de ses forces et faiblesses. Cela nous permet de connaître de se situer

par rapport aux concurrents et quelles précautions allons-nous prendre pour aller davantage

aux forces et faiblesses qu’ils ont avoir. Pour mieux comprendre les forces et faiblesses des

concurrents, nous allons présenter dans un tableau ci-après :

Tableau N°06 : Forces et faiblesses des concurrents.

Source : Suivant l’enquête mener auprès des concurrents. Interprétation : Ce tableau fait apparaître les forces et faiblesse de nos concurrents.

CONCURRENTS

FORCES

FAIBLESSES

GROSSISTE DIAMANT

- Relation énorme avec les clients - A bord de la route - Personnel employé compétant - Avoir des expériences - Avoir de grand magasin de stockage

- Prix des marchandises un peu cher - Manque de service offert - Pas de livraison à domicile

TRANOMBAROTRA MAEVAJORO

- Relation énorme avec les clients - Personnel compétant - Année d’existence

- Emplacement du magasin n’est pas assez visible - Inexistence de livraison chez les consommateurs

TRANOMBAROTRA MAHERY

- Relation énorme avec les clients - Personnel qualifié - Possède de grand magasin en stockage - Prix moins cher

- Pas à bord de la route - Pas de transport à la livraison chez les clients


25

Section 4 : Politiques générales envisagées Cette section parlera à la fois d’une stratégie générale de marketing et le marketing mix. Voici

la stratégie générale de marketing adoptée par notre projet.

4-1 Stratégie générale de marketing

Stratégie « Push »

Cette stratégie vise les techniques de motivation des vendeurs (les détaillants) en accordant

par exemple la promotion des ventes auprès des distributeurs ou acheteurs finaux qui peuvent

bénéficier de remises.

Elle a pour caractéristique de pousser les produits vers les consommateurs. Schématiquement,

la stratégie Push se traduit comme suit :

Figure N°04 : La stratégie push

Stratégie « Pull » Cette stratégie reflète sur la communication publicitaire pour faire mieux connaître le produit

c’est-à-dire tirer les consommateurs vers les produits. Le schéma suivant montre le processus

logique de cette stratégie :

Figure N°05 : La stratégie pull

PUBLICITE

En générale, les Entreprises exercent les deux stratégies « Push et Pull » simultanément.

Société Productrice

Détaillants

Consommateurs

Grossistes

Société productrice

Grande promotion

Consommateurs

Satisfaits

Grossistes

Grande promotion

Détaillants

Grande promotion


26

4-2 Le marketing mix

Le marketing mix est composé de quatre politiques qui sont inséparables et en même temps

ils s’entraident mutuellement. Pour mieux analyser ces politiques, on détermine tout d’abord

la caractéristique de la politique du produit, de prix, de distribution et de communication afin

d’atteindre les objectifs fixés.

4-2-1 Politique des produits

La politique des produits c’est l’une des politiques essentielles car elle apporte de points

intéressants tels que :

La marque commerciale : permet d’identifier le produit car elle est un nom, un signe et sert de

bases aux actions publicitaires. Parlant toujours d’une marque, il est indispensable pour une

Société de tenir compte de l’image de marque de son service et garde le prestige pour ne pas

vendre le service à des prix trop bas, qui conduit vraiment à la destruction de son image.

La qualité de service afin d’augmenter le chiffre d’affaires. Pour mieux tenir les clients

potentiels et satisfaire les besoins, les désires de consommateurs, il est nécessaire d’améliorer

cette qualité.

4-2-2 Politique des prix

Le prix est un élément important du positionnement d’un produit par rapport à la concurrence.

Très souvent, le but ultime d’une Entreprise c’est de réaliser des profits en fonction des

augmentations des ventes. Pour cela, nous devrons suivre à une politique de pénétration qui

nous à amener de vendre avec un prix plus faible que celui de concurrents car elle permet à

l’Entreprise, d’obtenir une marge bénéficiaire satisfaisante du coté profit. L’application de

cette politique augmente aussi le chiffre d’affaires en même temps que l’accroissement de la

part de marché du côté volume de vente. Mais, avant de faire la fixation de prix, il est

obligatoirement de faire une analyse. Cette analyse peut se faire à partir des données internes

à l’Entreprise c’est-à-dire à un coût s’ajoutant à une marge pour définir le prix de vente. Ou

encore, il peut être aussi fixer en fonction des informations externes : analyse faite auprès des

concurrents (le prix de concurrents) et aux demandeurs (analyse de la demande)

Bref, la connaissance de concurrence et les demandeurs ainsi que le coût joue un rôle très

important sue le choix d’une politique de prix. Il est étroitement lié à la qualité des produits et

services et les canaux de distributions utilisées.


27

4-2-3 Politique de distributions

Dans ce projet, on peut définir la distribution comme ensemble des opérations ou des activités

au moment où les produits sortent de magasin de stockage en destination vers la livraison aux

clients. Ce projet de création de grossiste en boissons alcooliques et hygiéniques ne cesse pas

de chercher les normes et la qualité des services que les clients ont besoin. Il doit être intense

en politique de distribution car c’est un problème principal pour les détaillants le frais de

transport pour leurs approvisionnements. Afin d’attirer les clients et être efficace, on emploie

comme politique non seulement l’amélioration de l’image de marque mais aussi à la qualité

de services offerts soit la livraison des marchandises chez les détaillants pour minimiser leurs

charges (frais de transport). C’est une politique que les concurrents fassent rarement.

4-2-4 Politique de communication

La communication est l’ensemble des moyens employés permettant de faire connaître une

firme ou leurs produits ou services. C’est l’art de faire naître le besoin d’acheter. L’objectif

général de la communication est de créer des conditions meilleures à l’achat des produits

proposés par l’Entreprise à sa cible. Il y a plusieurs modes de communications commerciales

à savoir : la publicité, la promotion des ventes, le merchandizing,…pourtant il est interdit

pour ce projet de faire la publicité surtout sur les rhums.

D’une façon générale, une Entreprise put vendre un produit sans publicité mais jamais sans

communication. Ce vrai que la publicité joue un rôle de communication mais il existe d’autres

moyens pour faire connaître les produits.

Donc, pour avoir l’efficacité de la politique de la communication, ce projet utilise comme

publicité : communication de bouche à oreille c’est-à-dire la descente directe en prospectant

vers les détaillants ou bien aussi les panneaux publicitaires.

Normalement, la communication et la promotion sont deux choses qui sont souvent ensemble.

Pour la communication, on admet comme politique : d’offrir aux clients par exemple de

stylos, agenda…comme cadeau, de réduire le prix par exemple sur rhum casanove 100 Cl, au

lieu de 28.512 Ar le cageot, nous allons réduire à 28.250Ar pour les clients fidèles.

Le deuxième chapitre de notre première partie nous a permis de connaître la description du

marché ciblé, l’analyse de la demande et de l’offre et les politiques générales envisagées.

Nous allons voir le troisième et dernier chapitre de la première partie. Il nous fait connaître la

théorie générale sur les outils et les critère d’évaluation en parlant de : la valeur actuelle nette,

l’indice de profitabilité, le taux de rentabilité interne, le délai de récupération des capitaux

investis et les critères d’évaluation du projet.


28

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET L ES CRITERES

D’EVALUATIONS

Pour que ce projet soit rentable, on va utiliser les différents outils d’évaluations tels que : La valeur nette actualisée (VAN)

L’indice de profitabilité (IP)

Le taux de rentabilité interne (TRI)

Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI).

Avant d’entrer au détail, il peut être pas mal de connaître ce qu’on attend par la Marge Brute

d’Autofinancement.

On va présenter dans un tableau la synthèse des divers éléments de la façon suivante :

Tableau N°07 : Détail de calcul de la MBA

Eléments Montant + Recettes - Charges

.Charges décaissées (avec flux)

.Charges calculées (sans flux) = Résultat imposable (-) Impôt sur la Société K% = Résultat Net + Amortissement MBA

+ R - D - A r (-) r/100 k r-rK/100 + A r- rK/100+A

Source : Selon le cours de M. Florent (Gestion de Projet) Interprétation : Le calcul de la MBA montre qu’elle présente en fait le flux net dégagé par

l’exploitation de l’investissement et qui va permettre de rentabiliser les capitaux investis.

Afin de déterminer une rentabilité plus significative, les différents flux réalisés à des dates

différentes sont calculés à un certain taux à intérêt composé à une date de référence date de

début de l’investissement.

Section 1 : La valeur nette actualisée (VNA)

Sur cette section, trois (3) sous sections essentielles devront être expliqué.


29

1-1 Définition

La valeur nette actualisée est représentée par la différence entre la somme de la marge brute

d’autofinancement actualisé mois la somme des capitaux investis actualisés.

1-2 Formule

Elle est représentée par la formule suivante :

1-3 Interprétation

La valeur nette actualisée peut être positive, nulle ou négative.

Si VNA > 0 cela veut dire que la rentabilité est supérieure au taux exigé t

Si VNA = 0 cela veut dire que la rentabilité est égale au taux exigé t

Si VNA < 0 cela veut dire que la rentabilité est inférieure au taux exigé t

Sans avoir trouver la marge brute d’autofinancement, il est impossible de calculer la valeur

nette actualisée.

Section 2 : Indice de profitabilité (IP)

Nous allons parler de la définition et interprétation de cette section et de présenter la formule

correspondante.

2-1 Définition

L’indice de profitabilité est représenté par le rapport entre la somme de marge brute

d’autofinancement actualisée et la somme des capitaux investis actualisés.

2-2 Formule

Il est connu par la formule suivante :

j=n

∑ MBAj (1+t) –n j=i

IP =

C

j=n VNA = ∑ MBAj (1+t) –n – C

j=1


30

2-3 Interprétation

L’indice de profitabilité peut être supérieur à 1, égale à 1 et inférieur à 1

Si IP > 1 cela veut dire que la rentabilité est supérieure au taux exigé t

Si IP = 1 cela veut dire que la rentabilité est égale au taux exigé t

Si IP < 1 cela veut dire que la rentabilité est inférieure au taux exigé t

Section 3 : Le taux de rentabilité interne (TRI)

Dans cette section, nous allons voir l’un après l’autre ses contenus.

3-1 Définition

Le TRI (i) est le taux d’actualisation qui donne une valeur nette actualisée égale à zéro (0) ou

un indice de profitabilité est égal à un (1).

VNA = 0 ou IP = 1

3-2 Formule

Il est représenté par la formule ci-après :

j=n

0 = ∑ MBAj (1+ (i)) –n – C j=1

(i) à rechercher

3-3 Interprétation

Le taux de rentabilité interne (i) peut être supérieur à t, égale à t ou inférieur à t

Si i > t cela veut dire que la rentabilité est supérieure au taux exigé t

Si i = t cela veut dire que la rentabilité est égale au taux exigé t

Si i < t cela veut dire que la rentabilité est inférieure au taux exigé t

Section 4 : Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)

Ci après les explications qui concernent cette section.

4-1 Définition

Le délai de récupération des capitaux investis est représenté par le temps au bout duquel le

cumul des marges brutes d’autofinancements est égal au montant des capitaux investis.


31

4-2 Formule

Le délai de récupération a pour formule :

j=n

∑ MBAj = C j-1

4-3 Interprétation

De deux investissements celui qui est le moins risqué et celui qui présente le délai le plus

court (plus le délai est court plus le projet est rentable) c’est-à-dire les capitaux investis sont

récupérés le plus vite possible.

4-4 Seuil de rentabilité (SR)

Le but de toute Entreprise étant de réaliser de bénéfice, il faut le déterminer et cela a

essentiellement un caractère prévisionnel. Par définition, « le SR est le chiffre d’affaire pour

lequel il n’y a ni bénéfice ni perte »(1). Ci-après sa formule :

Chiffre d’affaires x Charges fixes SR = MSCV

(1) Selon le cours de M. RAZAFIMBELO Florent(G.P)

Section 5 : Les critères d’évaluation du projet

Nous pouvons dire que les critères d’évaluations sont les principaux succès d’un projet.

Il existe cinq (5) critères d’évaluations, à savoir :

La pertinence, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité.

Nous allons donc voir un par un ces critères :

5-1 La pertinence

Mesure la corrélation entre les objectifs du projet et les objectifs et priorités de

développement sur le plan global et sectoriel ou le bien-fondé du concept du projet par

rapport aux besoins réels des groupes ciblent. Est-ce que le projet sera utile à ce moment ?

5-2 L’efficience

Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère à l’utilisation

optimale des ressources. Est-ce que le moyen été rationalisé ?


32

5-3 L’efficacité

S’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats (différence entre ce qui était prévu

et la réalisation). C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats. Est-ce que le

projet est efficace ?

5-4 L’impact

C’est l’analyse des effets directs et indirects du projet. Voici la question qui relève de

l’impact :

Quels sont les effets inattendus du projet ?

5-5 La durabilité

Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et

culturelle. Est-ce qu’il y a d’autre facteur (effet) à part l’objectif à atteindre ?

Dans la présente partie, il y avait trois chapitres que nous avons étudiés. Le premier

chapitre est basé sur la présentation du projet. Ce chapitre parle l’historique et les

caractéristiques du projet. Concernant le deuxième chapitre, nous avons commencé par la

description du marché ciblé ensuite faire l’analyse de l’offre et de la demande. Puis nous

avons proposé un schéma qui a été présenté en diagramme circulaire permettant de connaître

la part de marché que nous avons visé. Enfin, nous avons décrit quatre politiques marketings

c’est-à-dire la politique générale envisagée : politique de produit, politique de prix, politique

de distribution et la politique de la commercialisation. Avec le quatrième chapitre, nous avons

parlé de la théorie générale sur les outils et les critères d’évaluation. Il porte cinq sections à

savoir la valeur actualisée nette, le taux de rentabilité interne, l’indice de profitabilité, le délai

de récupération des capitaux investis et les critères d’évaluation du projet.

Après avoir analysé ces différents chapitres et sections, il est pratiquement impossible que

l’étude s’arrête à cette phase. La deuxième partie de ce projet nous éclaircirons le sujet de la

conduite du projet. Logiquement, il y a trois nouveaux chapitres qui nous vont conduire à la

deuxième partie. Ils sont le suivant : tout d’abord la technique de production, ce chapitre va

étudier trois sections différentes au sujet des facteurs de production, les ressources à mettre en

œuvres du projet et la caractéristique de l’approvisionnement du projet. En ce qui concerne le

deuxième chapitre de la deuxième partie, il y a aussi trois sections que nous devrons voir

simultanément. La première section de ce chapitre parlera les productions principales du

projet, le deuxième sur les dépenses en matière première et le dernier sur la prévision des

ventes. Le troisième chapitre parle de l’étude organisationnelle, qui étudié deux sections à

savoir organisation envisagée en premier lieu et la description des tâches en deuxième lieu.

DEUXIEME PARTIE CONDUITE DU PROJET


33

CHAPITRE I : TECHNIQUES DE PRODUCTION

La technique de production comprend trois (3) sections à étudier en commençant par les

facteurs de production en premier lieu, en deuxième lieu les ressources à mettre en œuvre du

projet et enfin la caractéristique de l’approvisionnement du projet.

Section 1 : Les facteurs de production

Dans cette section, on va parler d’une technique de production de ce projet de création d’un

service commercial. Rappelons que ce service a une relation étroite avec la façon dont les

marchés cibles à traiter et ce pour cette raison que nous avons toujours mis l’accent sur les

services offerts (SAV).

En marketing, comme le client est le roi alors ils ont mérite d’être respecté et à préciser que

cela fait parti de but de notre activité. C’est-à-dire satisfaction à maximum possible sur tous

les services rendus. Ce qui sont extrêmement différents par rapport aux concurrents.

Toute chose là n’a aucune raison d’être sans avoir des ressources à mettre en œuvre.

Pour ce projet, primordialement c’est de mettre en place les moyens humains bien sur pour

toutes les actions commerciales et utiliser les matériels de façon efficace puis les moyens

matériels afin de pouvoir exécuter les travails.

Ci après les mouvements d’entrées et de sorties des produits :

Figure N°06 : Mouvement d’entré et de sortie des produits et les services offerts :

Interprétation : Cette figure fait apparaître le mouvement d’entré et de sortie des produits et

les services offerts.

Il est impossible pour une Entreprise de négliger les facteurs de productions. Ses activités

dépendent toujours de facteurs de production à mettre en place, à savoir :

Biens

Action commerciale

Vendre les produits

Vendre de façons autant que les concurrents mais à énormes avantages pour les groupes cibles

Meilleurs services rendus


34

Humains ;

Différents matériels nécessaires pour les activités envisagées ;

Les produits utilisés.

Section 2 : Les ressources à mettre en œuvre du projet

La prise de conscience par la société de l’importance de l’environnement écologique amène

les Entreprises à être davantage conscientes de leurs responsabilités sociales à cet égard. Nous

suggérons que tout plan d’affaires sérieux fasse étant des impactes que l’exploitation de

l’Entreprise aura sur l’environnement et des moyens utilisés pour en contrer les effets

négatifs. Aucune stratégie ou tactique ne peut atteindre ses objectifs sans y allouer les moyens

sur le plan humain, matériel et financier au sein d’une Entreprise ou de projet.

2-1 Ressources humaines

Ce projet utilise comme facteurs humains l’assurance de la communication à l’intérieur de

l’Entreprise qu’à l’extérieur.

Concernant la communication interne, elle se fait à différents niveaux que ce soit le Gérant ou

les subordonnées. En effet les individus doivent se communiquent entre eux-mêmes en

respectant la liaison hiérarchique afin d’assurer le bon fonctionnement de cette

communication quant à l’extérieur, tous les individus doivent avoir les renseignements auprès

des concurrents pour la preuve de solidarité (lien entre société) et pour assurer le bon

fonctionnement de travail au sein de société aussi la nouvelle technologie qui correspond à

chaque poste à titre exemple chef comptable par l’utilisation de logiciel SAARI.

Afin d’atteindre les différents buts dans les meilleures conditions de coût et de qualité de

service, en éliminant ou en diminuant les effets négatifs par exemple le non-respect des

manœuvres sur les transports des cageots vers le magasin de stockage, il est indispensable de

mettre en place des employées compétentes, dynamiques et aptes ou capables à chaque poste

de travail pour atteindre brièvement les buts.

En ce qui concerne le plan des ressources humaines il s’agit, à cette étape d’évaluer les

besoins en postes opérationnels, techniques et administratifs requis pour l’exploitation de

l’Entrepris. Nous allons présenter dans un tableau ci-dessous les postes de direction, de même

que les caractéristiques des employées.


35

Tableau N°08 : Qualité et expertise recherchée. POSTES SEXE NOMBRE PROFIL

GERANT(E) M, F 01

- Avoir le diplôme BACC+4 au minimum, - Bonne connaissance de l'outil informatique, - Un homme intègre, - Excellente capacité de communication et de rédaction, - Courageux, - Dynamique, - Ayant un sens de responsabilité, sens de l'initiative, de l'organisation, sens d'appartenance, d'esprit d'équipe, - Un bon manager.

SECRETAIRE F 01

- BAC+2, - Expériences souhaitées, - Maîtrise du français exigé et anglais, - Bonne connaissance de l'outil informatique (WORLD, EXCEL, ACCESS, etc.), - Autre langue si possible.

COMPTABLE M 01

- Titulaire d'un diplôme BACC+3 (minimum 2 ans d’expérience), - Maîtrise de l'outil informatique (WORD, EXCEL, SAARI, etc.), - Maîtrise du français exigé, - Connaissance de langue anglaise souhaitée, - Ayant une capacité en comptabilité générale et analytique.

CONTROLEUR M, F 01 - Avoir le diplôme de BACC+3 en GESTION, - Suivi la formation au sein d’un cabinet d’Audit, - Expérience exigée.

CAISSIER(ES) M,F 02

- Minimum BACC+2, - Formation en comptabilité ou gestion, - Deux ans d'expérience dans ce domaine, - Parlé couramment le français, et l'anglais sera un atout.

MAGASINIER M, F 01 - Titulaire d'un BAC technique au minimum, - Expériences dans un poste similaire souhaité, - Parle la langue française et l'Anglaise.

CHAFFEUR M 04

- Bonne présentation, ayant un permis complet 5 ans au minimum d'expériences en poids lourd, - Maîtrise parfaite du français, - Bonne notion de mécanique, - Disponible pour les déplacements fréquents, - Expériences professionnelles en camion.

AIDE CHAFFEUR M 04

- Avoir le diplôme BACC au minimum, - Connaissance en M.A, - Bonne condition physique, - Disponible pour les déplacements fréquents.

MAIN D’ŒUVRES M 05

- Bonne condition physique et santé, - Avoir de rapidité en action, - Dynamique, ayant une expérience sur ce domaine, - Connaissance sur la notion d'hygiène, - Age 20 ans minimums.


36

GARDIEN M 02

- Bonne santé et condition physique, - Pratique les arts martiaux et le self-défense, - Expériences souhaitées. - Connaissances sur la notion d'hygiène.

Interprétation : ce tableau fait apparaître les critères de recrutement du personnel au sein de

notre programme.

2-2 Ressources matérielles

Il faut mettre en place tous les matériels et équipements nécessaires à l’exploitation de ce

projet pour être efficace.

Le tableau suivant fait apparaître les matériels et équipements nécessaires

Tableau N°09 : Les matériels et les équipements

DESIGNATIONS Qualité Nombre

Matériels et mobilier de bureau

- Tables - Chaises - Etagères - Armoire

Neuves Neuves Neuves Neuf

05 05 02 01

Matériels informatiques

- Micro ordinateur - Imprimante - Onduleur - Scanneur - Prise parafoudre - Appareil fax

Neufs Neuve Neuf Neuf Neuve Neuf

02 01 02 01 01 01

Matériels de transports

- Camion - Camionnette

Neuve Neuve

02 02

Interprétation : D’après ce tableau, nous avons vu que tous les matériels et équipements sont

en bonne qualité (neuf). A noter aussi que nous avons recours sur l’acquisition de nouveau

bâtiment.


37

2-3 Ressources financières

Le plan des ressources financières a pour objet de démontrer à la lumière des éléments

contenus dans les divers plans, la viabilité financière du projet d’Entreprise et de déterminer

les besoins de fonds dans le temps. Les plans financiers doivent être préparés pour les trois

scénarios mentionnés suivants :

Identifier les étapes importantes dans la réalisation du projet ;

Elaborer des échéanciers réalistes pour les atteindre ;

Discuter des étapes qui pourraient s’avérer problématiques et de leur impact sur la réalisation

du projet.

Section 3 : Caractéristique de l’approvisionnement du projet

En générale, la politique d’approvisionnement d’un projet répond à une double préoccupation

à savoir :

- d’alimenter la production en vue de la vente,

- de gérer au moindre coût les stocks de marchandises.

L’approvisionnement consiste à rechercher à l’extérieure la matière dont l’Entreprise aura

besoin pour réaliser ses ventes à moindre coût.

3-1 Le mode d’approvisionnement à adopter

On désigne par le terme approvisionnement l’ensemble des opérations qui permettent à

l’Entreprise de disposer des biens et des produits nécessaires à son activité et qu’elle doit se

procurer à l’extérieur.

Toutefois, il ne faut pas confondre achat et approvisionnement. L’achat est un acte

commercial c’est-à-dire une décision ponctuelle d’acquisition de tel ou tels biens moyennant

un prix qu’il faut payer, tandis que l’approvisionnement consiste à gérer le flux de biens et

produits dont l’Entreprise a besoin pour assurer la continuité de son fonctionnement, la

satisfaction de ses clients et la rentabilité de ses opérations.

Ce mode d’approvisionnement se traduit par la recherche des fournisseurs en premier lieu,

ensuite le choix des fournisseurs pour avoir les différents meilleurs critères tel que le critère

prix, critère qualité, critère service et critère modalité de paiement et enfin la passation de

commande qu’il faut à besoin une bonne gérance.

Afin d’être efficace, il nous faut que les moyens humains soient qualifiés si non c’est sera une

forme de gaspillage pour la l’Entreprise, souligne le mot suivant : « gérer à la gasy » ce qui

signifie qu’un cadre qui ne sait pas de gérer.


38

Car ce projet n’a qu’un seul fournisseur, il est facile de prospecter directement vers le

fournisseur pour avoir une vraie relation et pas d’intermédiaire pour trouver les meilleures

conditions des prix et des services.

3-2 Processus d’approvisionnement du projet

Si nous prêtons la signification de mot « processus » dans un dictionnaire, c’est une suite

ordonnée d’opérations aboutissant à un résultat et si nous allons adapter ce terme par rapport à

notre projet, nous pouvons dire que c’est une étape que l’Entreprise doit suivre pour assurer sa

fonction d’approvisionnement à temps produisant un résultat efficace.

Sépare les opérations d’achat et de vente que l’Entreprise s’ouvre sur son environnement, le

schéma suivant montre la symétrie de rôle joué par les fonctions achat et approvisionnement

d’une part et vente marketing d’autre part.

Figure N°07 : Processus d’approvisionnement

Interprétation : D’après cette figure que nous allons adopter notre processus

d’approvisionnement. Normalement nous devrons toujours suivre ce processus

d’approvisionnement mais cela pourra avoir un peu de changement en dépendant du cycle de

vie d’un produit.

Marché Fournisseurs

Marketing et Ventes

Achat Approvisionnement

Clients Marché

Production


39

3-3 Le critère d’évaluation de stock

Le stock d’un produit représente une réserve qui assure la régularisation entre deux flux de

ces produits dont les rythmes sont différents. C’est une certaine quantité d’article maintenue

généralement en magasin comme provision en instance de consommation, il est constitué par

les Entreprises dans le but soit de le transformer en d’autre produit tel est le cas de

l’Entreprise industrielle (exemple : matière première) ou de le vendre en l’état c’est-à-dire pas

de transformation (exemple : grossiste) ou des les utilisés pour de besoin interne (exemple :

les fournitures des bureaux, administrative, les pièces de rechanges) afin de réaliser un profit.

Schématiquement on peut avoir le cas de figure suivant :

Figure N°08 : Le flux d’entré et sortie de biens Flux d’entré de biens Flux de sortie de biens Flux de sortie de biens Flux de sortie de biens A crédit Au comptant

Flux d’entré monétaire Flux de sortie monétaire Charge Banque Caisse Interprétation : Ceci la figure qui montre le flux d’entré et sortie de biens de notre projet.

Voyons dans cette figure, nous avons accordé aux consommateurs le type de paiement à

crédit dans le but de satisfaire ses demandes et bien évidement pour les attirer.

Achat

Stockage

Besoin internes (Fourniture et matière consommable)

Ventes

Clients

Disponibles

Créances


40

Parlant toujours de stock, son existence constitue un maillon très important dans le processus

de commercialisation d’un produit.

Figure N°09 : processus de commercialisation des produits Stocks Processus de Stocks Achats amont communication aval Ventes D’une manière générale, il est inutile d’avoir le stock volumineux c’est-à-dire très nombreux.

En effet, cela entraîne un gaspillage pour une Entreprise (engagement d’un fond de

roulement) mais quand même, il est nécessaire de les disposer toujours pour ne pas être en

rupture car la rupture de stocks dans une Entreprise laisse le terrain à d’autres concurrents

(perte de marché). Cette perte de marché se matérialise par un manque à gagner réduisant le

chiffre d’affaires et par conséquent diminuer la rentabilité.

Il existe plusieurs méthodes d’évaluation de stock mais la méthode retenue par ce projet, c’est

la méthode de LIFO (NIFO) car s’il y a une augmentation d’un prix d’achat unitaire de

marchandises après la mise en stock initiale dans le magasin, nous avons l’occasion d’acheter

et de vendre immédiatement les dernières livraisons ont son propre prix. (Ceux qui entrent le

plus tard qui sortent le plus tôt). Chaque stock a son propre prix de valorisation. En plus, notre

produit d’activité se fait partir de produits pouvant stocker dans un temps indéterminé.

Nous venons d’achever le premier chapitre de notre deuxième partie. Il nous a décrit les

facteurs de production, les ressources à mettre en œuvre du projet et la caractéristique de

l’approvisionnement du projet. Maintenant, nous allons voir le deuxième chapitre qui parle

des ventes principales du projet en premier lieu. En deuxième lieu, les dépenses en matière

première et pour finir ce chapitre, nous allons passer à la prévision des ventes.


41

CHAPITRE II : CAPACITE DES VENTES ENVISAGEES Toutes les Entreprises ont leurs propres activités. Cette activité pourra être représentée par un

plan de production selon chaque type et taille des sociétés. Comme nous sommes des

Entreprises de type commercial, nous pouvons dire que ce plan correspond à la liste et les

différentes quantités à commander.

Dans ce chapitre, nous allons essayer d’analyser les productions principales du projet, les

dépenses en matière première et la prévision des ventes.

Section 1 : Les ventes principales du projet

En tant qu’une Entreprise commerciale, très souvent on entend toujours parler de la vente ou

de service c’est-à-dire on achète les produits qui sont prêt à être vendues afin d’attirer un

profit. Notre service est caractérisé par le respect de la durée de livraison des produits (pas de

fil d’attente). Dans ce projet de création de grossiste, nous proposons alors comme

productions principales la vente des produits alcooliques et hygiéniques.

Section 2 : Les dépenses en matière première

Dans cette section, nous allons parler successivement des dépenses sur chaque unité de

production et la prévision d’achat des matières première.

2.1 Les dépenses sur chaque unité de production

Car nous sommes de grossiste en boissons alcooliques et hygiéniques, l’approvisionnement

est assuré par la société STAR (distributeur unique) et pour les autres produits alcooliques à

haut degré, l’approvisionnement sera effectué auprès de la compagnie VIDZAR, S.A CHU

SAI & FILS, COMADIS, SODEAM. Les besoins en matière première sont indiqués dans le

tableau ci-après.

Tableau N°10 : Boissons alcooliques et hygiéniques de la STAR (Valeur en Ariary)

PRODUITS Nbre P.A.U Cons Cgt nu ttc Cgt nu Cgt cons

BIERES THB 65 cl 20 1 008 400 20 160 4 000 32 160

THB 33 cl 30 588 300 17 640 4 000 30 640

QUEEN'S 65 cl 20 1 092 400 21 840 4 000 33 840

THB canette 33 cl pack 24 24 319 LOGE 7 661 - 7 661

GOLD 33 cl 30 672 300 20 160 4 000 33 160

GOLD 65 cl 20 1 092 400 21 840 4 000 33 840

FRESH 65 cl 20 672 400 13 440 4 000 25 440

FRESH 33 cl 30 420 300 12 600 4 000 25 600


42

BOISSONS GAZEUSES CRISTAL 100 cl 12 840 600 10 080 4 000 21 280

CRISTAL 30 cl 30 336 300 10 080 4 000 23 080

CRISTAL 150 cl 6 1 440 LOGE 8 640 - 8 640

CRISTAL 50 cl 12 720 LOGE 8 640 - 8 640





LIMONADE 150 cl 6 1 440 LOGE 8 640 - 8 640

LIMONADE 50 cl 12 720 LOGE 8 640 - 8 640

TONIC 150 cl 6 1 440 LOGE 8 640 - 8 640

TONIC 100 cl 12 840 600 10 080 4 000 21 280

TONIC 30 cl 30 336 300 10 080 4 000 23 080

SODA 150 cl 6 1 440 LOGE 8 640 - 8 640

SODA 50 cl 12 720 LOGE 8 640 - 8 640

SODA 30 cl 30 336 300 10 080 4 000 23 080

SODA 100 cl 12 840 600 10 080 4 000 21 280

COCA COLA 30 cl 30 336 300 10 080 4 000 23 080

COCA COLA 100 cl 12 840 600 10 080 4 000 21 280

COCA 150 cl 6 1 440 LOGE 8 640 - 8 640

COCA 50 cl 12 720 LOGE 8 640 - 8 640



FANTA ORA-CITRUS 150 cl 6 1 440 LOGE 8 640 - 8 640

FANTA ORA-CITRUS 50 cl 12 720 LOGE 8 640 - 8 640

SPRITE 30 cl 30 336 300 10 080 4 000 23 080

SPRITE 100 cl 12 840 600 10 080 4 000 21 280

SPRITE 150 cl 6 1 440 LOGE 8 640 - 8 640

SPRITE 50 cl 12 720 LOGE 8 640 - 8 640

SIROPS SIROP GRENADINE 100 cl 12 1 416 LOGE 16 992 4 000 16 992

SIROP ORANGE 100 cl 12 1 416 LOGE 16 992 4 000 16 992

SIROP MENTHE 100 cl 12 1 416 LOGE 16 992 4 000 16 992

EAUX DE SOURCE EAU VIVE 150 cl pack 6 714 LOGE 4 284 - 4 284

EAU VIVE 75 cl pack 6 507 LOGE 3 040 - 3 040



Source : STAR

Interprétation : D’après ce tableau, les produits STAR qui porte le contenu de 65Cl ont le

même nombre de bouteilles, de même pour l’autre contenu. Toute la famille bière a le prix

différent sauf la THB 65Cl et Gold 33Cl, leurs prix sont identiques. Le BGS qui a le contenu

de 100Cl et 33Cl aussi à de prix identique. De même pour le 150 Cl et 50Cl.


43

Tableau N°11 : Produits alcooliques (Valeur en Ariary) PRODUITS Contenu Cl Plastiques Contenu Cl 100 50 35 33 20 100 50 25 20 Ambilobe 20 640 21 600 - 20 100 - Cuvée Bl 27 000 - 29 760 - St Claude 23 640 24 720 - 21 300 - Ambilobe 28 500 24 480 27 840 - Carte Bl 22 680 24 000 - 20 400 - St Claude 33 000 28 080 31 680 - Ivanstoff - 38 400 33 000 - - Carte Bl - - 28 800 - NK Jhonson 20 755 21 749 - 18 768 - Cuvée Gold 23 700 - 29 280 27 500 Casanova 19 430 20 669 - 17 940 - Cuvée Sp 22 320 - 27 840 26 000 Sambo 19 920 20 400 - 18 300 - Sambo - - - 24 000 Classica 23 880 24 912 - 20 940 8 000 Nk Jhonson - - - 26 000 Négrita 25 920 26 352 - 21 840 - Namakia 20 400 - 23 040 21 750 Old Nick 26 592 27 744 - 24 210 - DIVERS Cuvée Bl 25 500 27 096 24 720 - 12 400 Pastis 100 68 867 Dzama 52° 27 500 29 750 25 580 - - Pastis 50 65 365 Dzama 43° 26 500 28 500 24 500 - - Dzama 52/37 30 988 Dzama 42° 22 824 26 500 22 500 - 9 160 Dzama 43/37 26 870 Dzama Club 22 250 23 500 20 500 - - Dzama 52/70 27 610 Carte Rouge - 27 000 25 750 - 9 000 Valistoff 24 408 Freeze - - 27 096 - - Rano Visy GM 7 265 Cuvée Gold 20 880 21 360 18 900 - 21 500 Rano Visy PM 7 727 Cuvée Sp 20 040 21 000 18 600 - 21 000 Darbel 28 014

WHISKY Darbel Fraise 52 526

150 100 70 35 Darbel Plast 28 014 Brighton 44 640 - 46 080 58 752 - St James 46 560 Wilson - 103 500 74 400 93 000 - Skaia 40° 29 223 Wilson C N - - 143 500 - - Skaia 45° 32 753 Guard House - - 32 016 35 328 - Mangoustan - - 23 160 21 000 - Golden Scal. - - - 123 500 - Best Club - - 28 174 31 795 - Jackson - - 33 600 - - Jhon Peter's - - 50 400 - - Mac Neil - - 70 000 - - Sir Edwards - 290 000 243 000 - -

Gold Master' - - 53 000 - -

Punch Tropic - - 28 594 26 160 - Tropic Coco - - 49 459 50 400 -

Djin Burtons - - 68 500 - - Source : la compagnie VIDZAR, S.A CHU SAI & FILS, COMADIS, SODEAM.

Interprétation : D’après ce tableau, le prix d’achat unitaire des produits rhums sont varient

de leur degré d’alcool, contenu, type et leur gamme de produit.


44

2.2 Prévision d’achat des matières premières

Dans cette sous section, nous allons voir premièrement achat prévisionnel sur première année

et deuxièmement achat prévisionnel sur cinq ans. Le tableau suivant présente la quantité des

matières premières pendant les cinq années d’exploitation :

Tous les chiffres ci après sont prisent à la base de la chiffre de TRANOMBAROTRA

MAHERY. Prenons l’exemple de THB, TRANOMBAROTRA MAHERY fait une

consommation de six cent (600) cageots de bière THB 65Cl par semaine soit 2.400 cageots

par mois et 28.800 cageots par ans. Comme nous sommes de nouvelle Entreprise, il n’est

probablement pas possible que nous arrivions à vendre comme les concurrents. Nous faisons

alors notre calcul à base de 28.800 cageots moins quinze pour cent (15%) de 28.800 cageots

qui donne 24.480 cageots. En principe, nous ne devrons pas dépasser 24.480 cageots pour la

première année. A vrai dire c’est la limite que nous devrions garder.

Tableau N°12 : Prévision d’achat des matières premières sur 5

RUBRIQUES Quantité Cl 1er Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année

THB 65 15 360 16 896 18 586 20 444 22 489 33 7 200 7 920 8 712 9 583 10 542

Canette 33 3 600 3 960 4 356 4 792 5 271

Gold 65 9 600 10 560 11 616 12 778 14 055 33 4 080 4 488 4 937 5 430 5 974

Queen's 65 8 160 8 976 9 874 10 861 11 947

Fresh 65 4 080 4 488 4 937 5 430 5 974 33 4 080 4 488 4 937 5 430 5 974

Total - 56 160 61 776 67 954 74 749 82 224 Interprétation : En tant que grossiste, nous raisonnons toujours en terme cageot pas en

bouteille. Les consommateurs ont leurs propres choix suivant les produits. Nous avons vu

d’après ce tableau que la bière THB 65Cl a pris le meilleur rang dans la consommation parmi

la famille bière ou même toutes les boissons hygiéniques ainsi que les boissons alcooliques.

Les gens font consommer 1.280 cageots mensuellement soit une valeur annuelle de 15.360

cageots contre la bière THB canette 33, seulement pour 300 cageots soit 3.600 cageots

annuels. La Fresh 65Cl, 33Cl et Gold 33Cl a fait une consommation annuelle identique de

4.080 cageots soit 340 cageots par mois.

Concernant la consommation chaque année, nous ne tenons pas compte d’une évolution du

demandeur mais d’une situation normale. Un taux de 10%(augmentation de 10%) est appliqué

dans cinq (5) ans. Cette augmentation sera garder pour tous les autres produits faisant partir

de notre activité.


45



Coca cola

1,5Cl Pl 6 000 6 600 7 260 7 986 8 785 1l 13 200 14 520 15 972 17 569 19 326 50Cl Pl 2 700 2 970 3 267 3 594 3 953 30Cl 6 000 6 600 7 260 7 986 8 785

Fanta ora-citrus

1,5Cl Pl 1 200 1 320 1 452 1 597 1 757 1l 1 440 1 584 1 742 1 917 2 108 50Cl Pl 900 990 1 089 1 198 1 318 30Cl 840 924 1 016 1 118 1 230

Sprite

1,5Cl Pl 1 200 1 320 1 452 1 597 1 757 1l 1 440 1 584 1 742 1 917 2 108 50Cl Pl 900 990 1 089 1 198 1 318 30Cl 600 660 726 799 878

Limonade Bonbon Ang

1,5l Pl 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392 1l 9 000 9 900 10 890 11 979 13 177 50Cl Pl 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 30Cl 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392

Limonade Grenadine 1l 900 990 1 089 1 198 1 318 30Cl 600 660 726 799 878

Soda

1,5l Pl 1 440 1 584 1 742 1 917 2 108 1l 4 200 4 620 5 082 5 590 6 149 50Cl Pl 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392 30Cl 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196

Sirop Grenadine 120 132 145 160 176 Menthe 240 264 290 319 351 Orange 120 132 145 160 176

Total - 65 040 71 544 78 698 86 568 95 225 Interprétation : Dans ce présent tableau, la boisson coca cola 1l a fait apparaître beaucoup de

consommation par rapport aux autres. Une consommation de 13.200 cageots vue en première

année, 1.100 cageots mensuellement. Toujours une augmentation de 10% accordé chaque

année.



Cristal

1,5l Pl 600 660 726 799 878 1l 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 50Cl Pl 300 330 363 399 439 30Cl 900 990 1 089 1 198 1 318

Tonic 1,5l Pl 360 396 436 479 527 1l 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 30Cl 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196

Eau Vive 1,5l Pl 9 000 9 900 10 890 11 979 13 177 75Cl Pl 6 000 6 600 7 260 7 986 8 785


46

La Source 1,5l Pl 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 75Cl Pl 600 660 726 799 878

Total - 23 760 26 136 28 750 31 625 34 787

Interprétation : D’après ce tableau, Eau vive 1,5l Pl présente la meilleure consommation

parmi les produits. Annuellement, il a subi 9.000 packs soit une consommation de 750 par

mois.


RUBRIQUES Contenu Cl 1er Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année

Ambilobe 100 300 330 363 399 439 50 300 330 363 399 439 33 240 264 290 319 351

St Claude 100 2 100 2 310 2 541 2 795 3 075 50 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392 33 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392

Carte Bl. 100 300 330 363 399 439 50 300 330 363 399 439 33 240 264 290 319 351

Ivanstoff 50 300 330 363 399 439 35 300 330 363 399 439

NK Jhonson 100 240 264 290 319 351 50 300 330 363 399 439 33 300 330 363 399 439

Cazanova 100 120 132 145 160 176 50 60 66 73 80 88 33 60 66 73 80 88

Sambo 100 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392 50 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 33 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196

Classica

100 300 330 363 399 439 50 300 330 363 399 439 33 240 264 290 319 351 20 1 200 1 320 1 452 1 597 1 757

Négrita 100 96 106 116 128 141 50 60 66 73 80 88 33 96 106 116 128 141

Old Nick 100 72 79 87 96 105 50 60 66 73 80 88 33 48 53 58 64 70

Total - 19 932 21 925 24 118 26 529 29 182 Interprétation : En ce qui concerne les produits rhums, il y a deux (2) différents produits qui

font la même consommation de 3.000 cageots. En effet, la consommation mensuelle est de

250 cageots.


47



Cuvée Bl.

100 1 200 1 320 1 452 1 597 1 757 50 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392 35 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 20 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196

Dzama 52° 100 300 330 363 399 439 50 600 660 726 799 878 35 300 330 363 399 439

Dzama 43° 100 60 66 73 80 88 50 48 53 58 64 70 35 48 53 58 64 70

Dzama 42°

100 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 50 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392 35 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392 20 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196

Dzama Club 100 300 330 363 399 439 50 300 330 363 399 439 35 300 330 363 399 439

Carte rouge 50 60 66 73 80 88 35 48 53 58 64 70 20 48 53 58 64 70

Freeze 35 300 330 363 399 439

Cuvée Gold

100 300 330 363 399 439 50 6 000 6 600 7 260 7 986 8 785 35 4 560 5 016 5 518 6 069 6 676 20 1 800 1 980 2 178 2 396 2 635

Cuvée Sp.

100 2 100 2 310 2 541 2 795 3 075 50 4 560 5 016 5 518 6 069 6 676 35 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392 20 300 330 363 399 439

Total - 41 532 45 685 50 254 55 279 60 807 Interprétation : Suivant les rubriques et quantités en Cl, le rhum Cuvée Gold demi c’est-à-

dire 50Cl a une forte puissance de consommation. Ici 6.000 cageots en première année soit

500 cageots par mois. Ce type de rhum fait partir de classe moyenne et il est apprécié par

beaucoup de gens. Le rhum Cuvée Gold 35 Cl est de même consommation que le rhum Cuvée

Spéciale 50Cl. Voyons qu’il atteint 4.560 Cageots en première année, 5.016 Cageots en

deuxième année, 5.518 Cageots en troisième année, 6.069 Cageots en quatrième année et

6.676 Cageots en cinquième année. La quantité total de rhum consommée ici s’élève à

41.532 Cageots en première année dont 60.807 Cageots en cinquième année.


48



Cuvée Bl. 100 900 990 1 089 1 198 1 318 25 3 000 3 300 3 630 3 993 4 392

Ambilobe 100 300 330 363 399 439 50 300 330 363 399 439 25 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196

St Claude 100 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 50 300 330 363 399 439 25 4 560 5 016 5 518 6 069 6 676

Carte Bl. 25 300 330 363 399 439

Cuvée Gold 100 300 330 363 399 439 25 900 990 1 089 1 198 1 318 20 900 990 1 089 1 198 1 318

Cuvée Sp. 100 300 330 363 399 439 25 600 660 726 799 878 20 300 330 363 399 439

Sambo 20 240 264 290 319 351 Nk Jhonson 20 600 660 726 799 878

Namakia 100 120 132 145 160 176 25 60 66 73 80 88 20 24 26 29 32 35

Total - 17 004 18 704 20 575 22 632 24 896 Interprétation : En parlant de goût, le rhum Saint Claude a de goût presque identique à la

Cuvée Gold. Ses couleurs sont toutes rouges. Les consommateurs consomment 4.560 cageots

de Saint Claude 25Cl pendant une année, soit 380 cageots par mois. Les autres sont tous

semblants d’être analogues sauf le rhum Namakia, les rhums qui n’ont pas trop de

consommateurs.



Brighton 150 600 660 726 799 878 70 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 35 600 660 726 799 878

Wilson 100 300 330 363 399 439 70 900 990 1 089 1 198 1 318 35 600 660 726 799 878

Wilson C N 70 600 660 726 799 878

Guard House 70 600 660 726 799 878 35 600 660 726 799 878

Mangoustan 70 300 330 363 399 439 35 120 132 145 160 176

Golden Scal 35 240 264 290 319 351


49

Best Club 70 120 132 145 160 176 35 60 66 73 80 88

Jackson 70 600 660 726 799 878 Jhon Peter's 70 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 Mac Neil 70 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196

Sir Edwards 100 300 330 363 399 439 70 300 330 363 399 439

Gold Master' 70 180 198 218 240 264

Punch Tropic 70 300 330 363 399 439 35 300 330 363 399 439

Tropic Coco 70 300 330 363 399 439 35 300 330 363 399 439

Djin Burtons 70 120 132 145 160 176

Total - 12 840 14 124 15 536 17 090 18 799 Interprétation : Il y a trois (3) produits différents de même contenu, à savoir Brighton 70Cl,

Jhon Peter’s 70Cl et Mac Neil 70Cl, la consommation annuelle est identique. Elle se dégage

1500 cageots au cours de la première année d’exploitation soit 125 cageots par mois.


RUBRIQUES 1er Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année

Pastis 100 1 200 1 320 1 452 1 597 1 757 Pastis 50 300 330 363 399 439 Dzama 52/37 300 330 363 399 439 Dzama 43/37 240 264 290 319 351 Dzama 52/70 300 330 363 399 439 Valistoff 300 330 363 399 439 R.Visy GM 1 500 1 650 1 815 1 997 2 196 R.Visy PM 900 990 1 089 1 198 1 318 Darbel 144 158 174 192 211 Darbel Fraise 24 26 29 32 35 Darbel Plast. 60 66 73 80 88 St James 60 66 73 80 88 Skaia 40° 12 13 15 16 18 Skaia 45° 12 13 15 16 18 Total 5 352 5 887 6 476 7 124 7 836

Interprétation : Entre Pastis et Rono Visy, les consommateurs aiment boire le Rano Visy

plus que Pastis. Ce tableau fait apparaître 1.500 cageots la consommation annuelle de Rano

Visy GM soit 125 cageots par mois. La consommation est de 1.200 cageots en première année

soit 100 cageots mensuellement pour le Pastis.


50

2-2-1 Achat prévisionnel des matières

Ci après le tableau faisant apparaître notre achat prévisionnel pendant les cinq années

d’exercice.

Tableau N°20 : Achats prévisionnels des matières sur 5 (Valeur en Ariary)

RUBRIQUES Contenu

Cl 1er Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année

THB

65 309 657 600 340 623 360 374 685 696 412 154 266 453 369 692

33 127 008 000 139 708 800 153 679 680 169 047 648 185 952 413

Canette 33 27 579 600 30 337 560 33 371 316 36 708 448 40 379 292

Gold 65 209 664 000 230 630 400 253 693 440 279 062 784 306 969 062

33 82 252 800 90 478 080 99 525 888 109 478 477 120 426 324

Queen's 65 178 214 400 196 035 840 215 639 424 237 203 366 260 923 703

Fresh 65 54 835 200 60 318 720 66 350 592 72 985 651 80 284 216

33 51 408 000 56 548 800 62 203 680 68 424 048 75 266 453

Total - 1 040 619 600 1 144 681 560 1 259 149 716 1 385 064 688 1 523 571 156 Interprétation : À partir de ce tableau que nous avons trouvé que parmi la famille de produit,

notre achat prévisionnel coûte très cher pour la famille bière. En première année, il s’élève à

1.040.619.600Ar et il suivra le chemin croissant jusqu’à la cinquième année afin de satisfaire

la demande des clients.

Tableau N°21 : Achat prévisionnel des matières sur 5 (Valeur en Ariary)

RUBRIQUES Quantité 1er Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année

Cristal

1,5l Pl 5 184 000 5 702 400 6 272 640 6 899 904 7 589 894 1l 15 120 000 16 632 000 18 295 200 20 124 720 22 137 192 50Cl Pl 2 592 000 2 851 200 3 136 320 3 449 952 3 794 947 30Cl 9 072 000 9 979 200 10 977 120 12 074 832 13 282 315

Tonic 1,5l Pl 3 110 400 3 421 440 3 763 584 4 139 942 4 553 937 1l 15 120 000 16 632 000 18 295 200 20 124 720 22 137 192 30Cl 15 120 000 16 632 000 18 295 200 20 124 720 22 137 192

Eau Vive 1,5l Pl 38 556 000 42 411 600 46 652 760 51 318 036 56 449 840 75Cl Pl 18 240 000 20 064 000 22 070 400 24 277 440 26 705 184

La Source 1,5l Pl 6 300 000 6 930 000 7 623 000 8 385 300 9 223 830 75Cl Pl 1 814 400 1 995 840 2 195 424 2 414 966 2 656 463

Total - 130 228 800 143 251 680 157 576 848 173 334 533 190 667 986

Interprétation : En ce qui concerne ce tableau, seulement Eau vive 1.5Cl Pl qui atteint d’une

valeur de 38.556.000Ar parce que les gens consomment 1.500 packs annuels soit 125 packs

mensuels et notre prix d’achat étaient fixé à 8.640Ar le pack.


51



Coca cola

1,5Cl Pl 51 840 000 57 024 000 62 726 400 68 999 040 75 898 944 1l 133 056 000 146 361 600 160 997 760 177 097 536 194 807 290 50Cl Pl 23 328 000 25 660 800 28 226 880 31 049 568 34 154 525 30Cl 60 480 000 66 528 000 73 180 800 80 498 880 88 548 768

Fanta ora-citrus

1,5Cl Pl 10 368 000 11 404 800 12 545 280 13 799 808 15 179 789 1l 14 515 200 15 966 720 17 563 392 19 319 731 21 251 704 50Cl Pl 7 776 000 8 553 600 9 408 960 10 349 856 11 384 842 30Cl 8 467 200 9 313 920 10 245 312 11 269 843 12 396 828

Sprite

1,5Cl Pl 10 368 000 11 404 800 12 545 280 13 799 808 15 179 789 1l 14 515 200 15 966 720 17 563 392 19 319 731 21 251 704 50Cl Pl 7 776 000 8 553 600 9 408 960 10 349 856 11 384 842 30Cl 6 048 000 6 652 800 7 318 080 8 049 888 8 854 877

Limonade Bonbon Ang

1,5l Pl 25 920 000 28 512 000 31 363 200 34 499 520 37 949 472 1l 90 720 000 99 792 000 109 771 200 120 748 320 132 823 152 50Cl Pl 12 960 000 14 256 000 15 681 600 17 249 760 18 974 736 30Cl 30 240 000 33 264 000 36 590 400 40 249 440 44 274 384

Limonade Grenadine

1l 9 072 000 9 979 200 10 977 120 12 074 832 13 282 315 30Cl 6 048 000 6 652 800 7 318 080 8 049 888 8 854 877

Soda

1,5l Pl 12 441 600 13 685 760 15 054 336 16 559 770 18 215 747 1l 42 336 000 46 569 600 51 226 560 56 349 216 61 984 138 50Cl Pl 25 920 000 28 512 000 31 363 200 34 499 520 37 949 472 30Cl 15 120 000 16 632 000 18 295 200 20 124 720 22 137 192

Sirop

Grenadine 2 039 040 2 242 944 2 467 238 2 713 962 2 985 358 Menthe 4 078 080 4 485 888 4 934 477 5 427 924 5 970 717 Orange 2 039 040 2 242 944 2 467 238 2 713 962 2 985 358

Total - 627 471 360 690 218 496 759 240 346 835 164 380 918 680 818

Interprétation : Rappelons que notre prix est identique au certain produit tel que Coca cola

1l et 30Cl. C’est pareil pour tous les boissons plastiques de la STAR, 1.5Cl et 50Cl. Avec une

consommation mensuelle de 1.100 cageots sur la boisson Coca Cola 1l, notre achat s’élève à

133.056.000Ar en première année soit 11.088.000Ar par mois et nous tenons compte une

augmentation de 10% chaque année.


52



Ambilobe 100 5 760 000 6 336 000 6 969 600 7 666 560 8 433 216 50 6 156 000 6 771 600 7 448 760 8 193 636 9 013 000 33 4 464 000 4 910 400 5 401 440 5 941 584 6 535 742

St Claude 100 47 376 000 52 113 600 57 324 960 63 057 456 69 363 202 50 70 920 000 78 012 000 85 813 200 94 394 520 103 833 972 33 61 200 000 67 320 000 74 052 000 81 457 200 89 602 920

Carte Blanc. 100 6 588 000 7 246 800 7 971 480 8 768 628 9 645 491 50 6 912 000 7 603 200 8 363 520 9 199 872 10 119 859 33 4 608 000 5 068 800 5 575 680 6 133 248 6 746 573

Ivanstoff 50 10 872 000 11 959 200 13 155 120 14 470 632 15 917 695 35 8 910 000 9 801 000 10 781 100 11 859 210 13 045 131

NK Jhonson 100 4 981 248 5 479 373 6 027 310 6 630 041 7 293 045 50 6 524 640 7 177 104 7 894 814 8 684 296 9 552 725 33 5 630 400 6 193 440 6 812 784 7 494 062 8 243 469

Cazanova 100 2 331 648 2 564 813 2 821 294 3 103 423 3 413 766 50 1 240 128 1 364 141 1 500 555 1 650 610 1 815 671 33 1 076 400 1 184 040 1 302 444 1 432 688 1 575 957

Sambo 100 59 760 000 65 736 000 72 309 600 79 540 560 87 494 616 50 30 600 000 33 660 000 37 026 000 40 728 600 44 801 460 33 27 450 000 30 195 000 33 214 500 36 535 950 40 189 545

Classica

100 7 164 000 7 880 400 8 668 440 9 535 284 10 488 812 50 7 473 600 8 220 960 9 043 056 9 947 362 10 942 098 33 5 025 600 5 528 160 6 080 976 6 689 074 7 357 981 20 9 600 000 10 560 000 11 616 000 12 777 600 14 055 360

Négrita 100 2 488 320 2 737 152 3 010 867 3 311 954 3 643 149 50 1 581 120 1 739 232 1 913 155 2 104 471 2 314 918 33 2 096 640 2 306 304 2 536 934 2 790 628 3 069 691

Old Nick 100 1 914 624 2 106 086 2 316 695 2 548 365 2 803 201 50 1 664 640 1 831 104 2 014 214 2 215 636 2 437 199 33 1 162 080 1 278 288 1 406 117 1 546 728 1 701 401

Total - 413 531 088 454 884 197 500 372 616 550 409 878 605 450 866

Interprétation : Le prix unitaire du rhum Saint claude 50Cl est de 27.720Ar le cageot. On a

une consommation mensuelle constante de 250 cageots. En première année notre achat de

rhum Saint Claude s’élève à 70.920.000Ar.


53



Cuvée Bl.

100 30 600 000 33 660 000 37 026 000 40 728 600 44 801 460 50 81 288 000 89 416 800 98 358 480 108 194 328 119 013 761 35 37 080 000 40 788 000 44 866 800 49 353 480 54 288 828 20 18 600 000 20 460 000 22 506 000 24 756 600 27 232 260

Dzama 52° 100 8 250 000 9 075 000 9 982 500 10 980 750 12 078 825 50 17 850 000 19 635 000 21 598 500 23 758 350 26 134 185 35 7 674 000 8 441 400 9 285 540 10 214 094 11 235 503

Dzama 43° 100 1 590 000 1 749 000 1 923 900 2 116 290 2 327 919 50 1 368 000 1 504 800 1 655 280 1 820 808 2 002 889 35 1 176 000 1 293 600 1 422 960 1 565 256 1 721 782

Dzama 42°

100 34 236 000 37 659 600 41 425 560 45 568 116 50 124 928 50 79 500 000 87 450 000 96 195 000 105 814 500 116 395 950 35 67 500 000 74 250 000 81 675 000 89 842 500 98 826 750 20 13 740 000 15 114 000 16 625 400 18 287 940 20 116 734

Dzama Club 100 6 675 000 7 342 500 8 076 750 8 884 425 9 772 868 50 7 050 000 7 755 000 8 530 500 9 383 550 10 321 905 35 6 150 000 6 765 000 7 441 500 8 185 650 9 004 215

Carte rouge 50 1 620 000 1 782 000 1 960 200 2 156 220 2 371 842 35 1 236 000 1 359 600 1 495 560 1 645 116 1 809 628 20 432 000 475 200 522 720 574 992 632 491

Freeze 35 8 128 800 8 941 680 9 835 848 10 819 433 11 901 376

Cuvée Gold

100 6 264 000 6 890 400 7 579 440 8 337 384 9 171 122 50 128 160 000 140 976 000 155 073 600 170 580 960 187 639 056 35 86 184 000 94 802 400 104 282 640 114 710 904 126 181 994 20 38 700 000 42 570 000 46 827 000 51 509 700 56 660 670

Cuvée Sp.

100 42 084 000 46 292 400 50 921 640 56 013 804 61 615 184 50 95 760 000 105 336 000 115 869 600 127 456 560 140 202 216 35 55 800 000 61 380 000 67 518 000 74 269 800 81 696 780 20 6 300 000 6 930 000 7 623 000 8 385 300 9 223 830

Total - 890 995 800 980 095 380 1 078 104 918 1 185 915 410 1 304 506 951 Interprétation : La cinquième année, l’achat prévisionnel de matière atteint 187.639.056Ar

pour la Cuvée Gold 50Cl. Il y a une augmentation car en première année, notre achat s’élève à

128.160.000Ar.


54



Cuvée Bl. 100 24 300 000 26 730 000 29 403 000 32 343 300 35 577 630 25 89 280 000 98 208 000 108 028 800 118 831 680 130 714 848

Ambilobe 100 8 550 000 9 405 000 10 345 500 11 380 050 12 518 055 50 7 344 000 8 078 400 8 886 240 9 774 864 10 752 350 25 41 760 000 45 936 000 50 529 600 55 582 560 61 140 816

St Claude 100 49 500 000 54 450 000 59 895 000 65 884 500 72 472 950 50 8 424 000 9 266 400 10 193 040 11 212 344 12 333 578 25 144 460 800 158 906 880 174 797 568 192 277 325 211 505 057

Carte Bl. 25 8 640 000 9 504 000 10 454 400 11 499 840 12 649 824

Cuvée Gold 100 7 110 000 7 821 000 8 603 100 9 463 410 10 409 751 25 26 352 000 28 987 200 31 885 920 35 074 512 38 581 963 20 24 750 000 27 225 000 29 947 500 32 942 250 36 236 475

Cuvée Sp. 100 6 696 000 7 365 600 8 102 160 8 912 376 9 803 614 25 16 704 000 18 374 400 20 211 840 22 233 024 24 456 326 20 7 800 000 8 580 000 9 438 000 10 381 800 11 419 980

Sambo 20 5 760 000 6 336 000 6 969 600 7 666 560 8 433 216 Nk Jhonson 20 15 600 000 17 160 000 18 876 000 20 763 600 22 839 960

Namakia 100 2 448 000 2 692 800 2 962 080 3 258 288 3 584 117 25 1 382 400 1 520 640 1 672 704 1 839 974 2 023 972 20 522 000 574 200 631 620 694 782 764 260

Total - 497 383 200 547 121 520 601 833 672 662 017 039 728 218 743 Interprétation : Ce tableau fait apparaître l’achat prévisionnel de rhums en plastique sur cinq

(5) ans, chaque année il y a une augmentation de dix (10%) sur chaque type de produit.



Brighton 150 26 784 000 29 462 400 32 408 640 35 649 504 39 214 454 70 69 120 000 76 032 000 83 635 200 91 998 720 101 198 592 35 35 251 200 38 776 320 42 653 952 46 919 347 51 611 282

Wilson 100 31 050 000 34 155 000 37 570 500 41 327 550 45 460 305 70 66 960 000 73 656 000 81 021 600 89 123 760 98 036 136 35 55 800 000 61 380 000 67 518 000 74 269 800 81 696 780

Wilson C N 70 86 100 000 94 710 000 104 181 000 114 599 100 126 059 010

Guard House 70 19 209 600 21 130 560 23 243 616 25 567 978 28 124 775 35 21 196 800 23 316 480 25 648 128 28 212 941 31 034 235

Mangoustan 70 6 948 000 7 642 800 8 407 080 9 247 788 10 172 567 35 2 520 000 2 772 000 3 049 200 3 354 120 3 689 532

Golden Scal 35 29 640 000 32 604 000 35 864 400 39 450 840 43 395 924

Best Club 70 3 380 832 3 718 915 4 090 807 4 499 887 4 949 876 35 1 907 712 2 098 483 2 308 332 2 539 165 2 793 081

Jackson 70 20 160 000 22 176 000 24 393 600 26 832 960 29 516 256


55

Jhon Peter's 70 75 600 000 83 160 000 91 476 000 100 623 600 110 685 960 Mac Neil 70 105 000 000 115 500 000 127 050 000 139 755 000 153 730 500

Sir Edwards 100 87 000 000 95 700 000 105 270 000 115 797 000 127 376 700 70 72 900 000 80 190 000 88 209 000 97 029 900 106 732 890

Gold Master' 70 9 540 000 10 494 000 11 543 400 12 697 740 13 967 514

Punch Tropic 70 8 578 080 9 435 888 10 379 477 11 417 424 12 559 167 35 7 848 000 8 632 800 9 496 080 10 445 688 11 490 257

Tropic Coco 70 14 837 760 16 321 536 17 953 690 19 749 059 21 723 964 35 15 120 000 16 632 000 18 295 200 20 124 720 22 137 192

Djin Burtons 70 8 220 000 9 042 000 9 946 200 10 940 820 12 034 902

Total - 880 671 984 968 739 182 1 065 613 101 1 172 174 411 1 289 391 852

Interprétation : Ce tableau nous montre que le Whisky Sir Edward’s a le prix le plus cher vu

la gamme de produit car elle a dégagé de 87.000.000Ar en première année pourtant la

consommation est seulement de 25 cageots par mois.


RUBRIQUES 1er Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année Pastis 100 82 640 400 90 904 440 99 994 884 109 994 372 120 993 810 Pastis 50 19 609 500 21 570 450 23 727 495 26 100 245 28 710 269 Dzama 52/37 9 296 400 10 226 040 11 248 644 12 373 508 13 610 859 Dzama 43/37 6 448 800 7 093 680 7 803 048 8 583 353 9 441 688 Dzama 52/70 8 283 000 9 111 300 10 022 430 11 024 673 12 127 140 Valistoff 7 322 400 8 054 640 8 860 104 9 746 114 10 720 726 R.Visy GM 10 897 500 11 987 250 13 185 975 14 504 573 15 955 030 R.Visy PM 6 954 300 7 649 730 8 414 703 9 256 173 10 181 791 Darbel 4 034 016 4 437 418 4 881 159 5 369 275 5 906 203 Darbel Fraise 1 260 624 1 386 686 1 525 355 1 677 891 1 845 680 Darbel Plast. 1 680 840 1 848 924 2 033 816 2 237 198 2 460 918 St James 2 793 600 3 072 960 3 380 256 3 718 282 4 090 110 Skaia 40° 350 676 385 744 424 318 466 750 513 425 Skaia 45° 393 036 432 340 475 574 523 131 575 444 Total 161 965 092 178 161 601 195 977 761 215 575 537 237 133 091

Interprétation : Dans ce présente tableau, l’achat prévisionnel de Pastis 100 arrive à

82.640.400Ar en première année soit 120.993.810Ar en cinquième année avec une

augmentation de 10% chaque année pour tenir compte d’une situation normale.


56

Section 3 : Prévision des ventes

La vente est l’acte par laquelle les deux parties (vendeurs et acheteurs) s’accordent à faire des

échanges.

Dans cette section, il y a deux (2) sous sections à mettre en œuvre à savoir quantité produite

envisagée en premier lieu et la présentation de chiffre d’affaires prévisionnelles en second

lieu. Nous allons voir alors ces deux (2) sous sections l’un après l’autre.

3-1 Quantité produite envisagée

Cette présente sous chapitre nous exige la présentation en tableau de la prévision des ventes

pour la première année, la deuxième année, la troisième année, la quatrième année et la

cinquième année.

3-1-1 Prévision des ventes pour les cinq (5) année d’exploitation

Ci après le tableau qui montre la vente prévisionnelle de notre projet.

Tableau N°28 : Prévision des ventes sur cinq (5) ans (Valeur en ariary)

RUBRIQUES Contenu Cl

1er Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année

THB

65 319 488 000 351 436 800 386 580 480 425 238 528 467 762 381

33 129 600 000 142 560 000 156 816 000 172 497 600 189 747 360

Canette 33 28 800 000 31 680 000 34 848 000 38 332 800 42 166 080

Gold 65 216 000 000 237 600 000 261 360 000 287 496 000 316 245 600

33 84 864 000 93 350 400 102 685 440 112 953 984 124 249 382

Queen's 65 183 600 000 201 960 000 222 156 000 244 371 600 268 808 760

Fresh 65 56 304 000 61 934 400 68 127 840 74 940 624 82 434 686

33 53 040 000 58 344 000 64 178 400 70 596 240 77 655 864

Total - 1 071 696 000 1 178 865 600 1 296 752 160 1 426 427 376 1 569 070 114

Interprétation : La prévision de la Bière THB 65Cl en première année est de 15.360 cageots.

Sur ce produit notre prix unitaire est de 20.800Ar. En première année, le chiffre d’affaires de

la Bière s’élève à 319.488.000Ar. Le total en première année de la famille Bière atteint

1.071.696.000Ar.


57

Tableau N°29 : Prévision des ventes sur cinq (5) ans (Valeur en Ariary)


Coca cola

1,5Cl Pl 54 000 000 59 400 000 65 340 000 71 874 000 79 061 400 1l 137 280 000 151 008 000 166 108 800 182 719 680 200 991 648 50Cl Pl 24 300 000 26 730 000 29 403 000 32 343 300 35 577 630 30Cl 62 400 000 68 640 000 75 504 000 83 054 400 91 359 840

Fanta ora-citrus

1,5Cl Pl 10 800 000 11 880 000 13 068 000 14 374 800 15 812 280 1l 14 976 000 16 473 600 18 120 960 19 933 056 21 926 362 50Cl Pl 8 100 000 8 910 000 9 801 000 10 781 100 11 859 210 30Cl 8 736 000 9 609 600 10 570 560 11 627 616 12 790 378

Sprite

1,5Cl Pl 10 800 000 11 880 000 13 068 000 14 374 800 15 812 280 1l 14 976 000 16 473 600 18 120 960 19 933 056 21 926 362 50Cl Pl 8 100 000 8 910 000 9 801 000 10 781 100 11 859 210 30Cl 6 240 000 6 864 000 7 550 400 8 305 440 9 135 984

Limonade Bonbon Ang

1,5l Pl 27 000 000 29 700 000 32 670 000 35 937 000 39 530 700 1l 93 600 000 102 960 000 113 256 000 124 581 600 137 039 760 50Cl Pl 13 500 000 14 850 000 16 335 000 17 968 500 19 765 350 30Cl 31 200 000 34 320 000 37 752 000 41 527 200 45 679 920

Limonade Grenadine 1l 9 360 000 10 296 000 11 325 600 12 458 160 13 703 976 30Cl 6 240 000 6 864 000 7 550 400 8 305 440 9 135 984

Soda

1,5l Pl 12 960 000 14 256 000 15 681 600 17 249 760 18 974 736 1l 43 680 000 48 048 000 52 852 800 58 138 080 63 951 888 50Cl Pl 27 000 000 29 700 000 32 670 000 35 937 000 39 530 700 30Cl 15 600 000 17 160 000 18 876 000 20 763 600 22 839 960

Sirop

Grenadine 2 255 040 2 480 544 2 728 598 3 001 458 3 301 604 Menthe 4 510 080 4 961 088 5 457 197 6 002 916 6 603 208 Orange 2 255 040 2 480 544 2 728 598 3 001 458 3 301 604

Total - 649 868 160 714 854 976 786 340 474 864 974 521 951 471 973 Interprétation : Sur ce tableau, la vente prévisionnelle de la Coca cola 1l en cinquième année

atteint de 200.991.648Ar d’où le total s’élève à 951.471.973Ar en cinquième année au prix de

vente unitaire de 10.400Ar. La prévision total des ventes est de 649.868.160Ar en première

année. En deuxième année, il s’élève à 714.854.976Ar, 786.340.474Ar en troisième année et

864.974.521Ar en quatrième année.


58



Cristal

1,5l Pl 5 400 000 5 940 000 6 534 000 7 187 400 7 906 140 1l 15 600 000 17 160 000 18 876 000 20 763 600 22 839 960 50Cl Pl 2 700 000 2 970 000 3 267 000 3 593 700 3 953 070 30Cl 9 360 000 10 296 000 11 325 600 12 458 160 13 703 976

Tonic 1,5l Pl 3 240 000 3 564 000 3 920 400 4 312 440 4 743 684 1l 15 600 000 17 160 000 18 876 000 20 763 600 22 839 960 30Cl 15 600 000 17 160 000 18 876 000 20 763 600 22 839 960

Eau Vive 1,5l Pl 39 600 000 43 560 000 47 916 000 52 707 600 57 978 360 75Cl Pl 20 400 000 22 440 000 24 684 000 27 152 400 29 867 640

La Source 1,5l Pl 6 471 000 7 118 100 7 829 910 8 612 901 9 474 191 75Cl Pl 2 029 200 2 232 120 2 455 332 2 700 865 2 970 952

Total - 136 000 200 149 600 220 164 560 242 181 016 266 199 117 893 Interprétation : C’est toujours Eau vive 1.5l Pl qui fait bon marché. La vente en première

année s’élève à 39.600.000Ar et 57.978.360Ar en cinquième année au prix de vente unitaire

de 4.400Ar le pack.



Ambilobe 100 8 918 100 9 809 910 10 790 901 11 869 991 13 056 990 50 9 280 800 10 208 880 11 229 768 12 352 745 13 588 019 33 6 940 800 7 634 880 8 398 368 9 238 205 10 162 025

St Claude 100 70 363 440 77 399 784 85 139 762 93 653 739 103 019 113 50 104 601 600 115 061 760 126 567 936 139 224 730 153 147 203 33 91 314 000 100 445 400 110 489 940 121 538 934 133 692 827

Carte Blanc. 100 9 689 040 10 657 944 11 723 738 12 896 112 14 185 723 50 10 188 000 11 206 800 12 327 480 13 560 228 14 916 251 33 7 032 960 7 736 256 8 509 882 9 360 870 10 296 957

Ivanstoff 50 15 451 200 16 996 320 18 695 952 20 565 547 22 622 102 35 13 554 000 14 909 400 16 400 340 18 040 374 19 844 411

NK Jhonson 100 7 643 520 8 407 872 9 248 659 10 173 525 11 190 878 50 10 008 000 11 008 800 12 109 680 13 320 648 14 652 713 33 8 838 000 9 721 800 10 693 980 11 763 378 12 939 716

Cazanova 100 3 421 440 3 763 584 4 139 942 4 553 937 5 009 330 50 1 805 760 1 986 336 2 184 970 2 403 467 2 643 813 33 1 753 200 1 928 520 2 121 372 2 333 509 2 566 860

Sambo 100 81 993 600 90 192 960 99 212 256 109 133 482 120 046 830 50 43 236 000 47 559 600 52 315 560 57 547 116 63 301 828 33 41 238 000 45 361 800 49 897 980 54 887 778 60 376 556

Classica

100 9 748 800 10 723 680 11 796 048 12 975 653 14 273 218 50 10 136 160 11 149 776 12 264 754 13 491 229 14 840 352 33 7 053 120 7 758 432 8 534 275 9 387 703 10 326 473 20 13 992 000 15 391 200 16 930 320 18 623 352 20 485 687


59

Négrita 100 2 985 984 3 284 582 3 613 041 3 974 345 4 371 779 50 2 136 384 2 350 022 2 585 025 2 843 527 3 127 880 33 2 844 288 3 128 717 3 441 588 3 785 747 4 164 322

Old Nick 100 2 297 549 2 527 304 2 780 034 3 058 037 3 363 841 50 1 997 568 2 197 325 2 417 057 2 658 763 2 924 639 33 1 579 392 1 737 331 1 911 064 2 102 171 2 312 388

Total - 602 042 705 662 246 975 728 471 673 801 318 840 881 450 724 Interprétation : C’est le Saint claude 50Cl qui fait la meilleure vente et cela va atteindre

jusqu’à 104.601.600Ar en première année.



Cuvée Bl.

100 40 800 960 44 881 056 49 369 162 54 306 078 59 736 686 50 107 899 200 118 689 120 130 558 032 143 613 835 157 975 219 35 49 527 000 54 479 700 59 927 670 65 920 437 72 512 481 20 20 922 000 23 014 200 25 315 620 27 847 182 30 631 900

Dzama 52° 100 11 845 440 13 029 984 14 332 982 15 766 281 17 342 909 50 24 845 760 27 330 336 30 063 370 33 069 707 36 376 677 35 11 266 200 12 392 820 13 632 102 14 995 312 16 494 843

Dzama 43° 100 1 822 320 2 004 552 2 205 007 2 425 508 2 668 059 50 1 610 266 1 771 292 1 948 421 2 143 264 2 357 590 35 1 644 192 1 808 611 1 989 472 2 188 420 2 407 262

Dzama 42°

100 46 011 600 50 612 760 55 674 036 61 241 440 67 365 584 50 95 198 400 104 718 240 115 190 064 126 709 070 139 379 977 35 89 982 000 98 980 200 108 878 220 119 766 042 131 742 646 20 19 536 000 21 489 600 23 638 560 26 002 416 28 602 658

Dzama Club 100 8 567 280 9 424 008 10 366 409 11 403 050 12 543 355 50 8 978 400 9 876 240 10 863 864 11 950 250 13 145 275 35 7 637 400 8 401 140 9 241 254 10 165 379 11 181 917

Carte rouge 50 2 012 832 2 214 115 2 435 527 2 679 079 2 946 987 35 1 584 864 1 743 350 1 917 685 2 109 454 2 320 399 20 693 696 763 066 839 372 923 309 1 015 640

Freeze 35 11 275 200 12 402 720 13 642 992 15 007 291 16 508 020

Cuvée Gold

100 9 554 400 10 509 840 11 560 824 12 716 906 13 988 597 50 205 056 000 225 561 600 248 117 760 272 929 536 300 222 490 35 137 894 400 151 683 840 166 852 224 183 537 446 201 891 191 20 24 278 400 26 706 240 29 376 864 32 314 550 35 546 005

Cuvée Sp.

100 65 620 800 72 182 880 79 401 168 87 341 285 96 075 413 50 149 385 600 164 324 160 180 756 576 198 832 234 218 715 457 35 90 720 000 99 792 000 109 771 200 120 748 320 132 823 152

20 3 972 000 4 369 200 4 806 120 5 286 732 5 815 405

Total - 1 250 142 610 1 375 156 871 1 512 672 558 1 663 939 813 1 830 333 795


60

Interprétation : Nous savons que le prix de vente unitaire de Cuvée Gold 50Cl est de

34.176Ar. Cette fois si la vente de ce produit arrive à 205.056.000Ar en première année. Elle

atteint 300.222.490Ar en cinquième année.



Cuvée Bl. 100 30 600 720 33 660 792 37 026 871 40 729 558 44 802 514 25 119 318 400 131 250 240 144 375 264 158 812 790 174 694 069

Ambilobe 100 9 826 560 10 809 216 11 890 138 13 079 151 14 387 066 50 10 641 600 11 705 760 12 876 336 14 163 970 15 580 367 25 63 633 600 69 996 960 76 996 656 84 696 322 93 165 954

St Claude 100 55 929 600 61 522 560 67 674 816 74 442 298 81 886 527 50 11 715 840 12 887 424 14 176 166 15 593 783 17 153 161 25 214 195 968 235 615 565 259 177 121 285 094 833 313 604 317

Carte Bl. 25 14 492 160 15 941 376 17 535 514 19 289 065 21 217 971

Cuvée Gold 100 10 552 320 11 607 552 12 768 307 14 045 138 15 449 652 25 40 348 800 44 383 680 48 822 048 53 704 253 59 074 678 20 36 115 200 39 726 720 43 699 392 48 069 331 52 876 264

Cuvée Sp. 100 10 008 000 11 008 800 12 109 680 13 320 648 14 652 713 25 26 179 200 28 797 120 31 676 832 34 844 515 38 328 967 20 11 675 520 12 843 072 14 127 379 15 540 117 17 094 129

Sambo 20 8 831 232 9 714 355 10 685 791 11 754 370 12 929 807 Nk Jhonson 20 23 351 040 25 686 144 28 254 758 31 080 234 34 188 258

Namakia 100 3 602 880 3 963 168 4 359 485 4 795 433 5 274 977 25 1 866 816 2 053 498 2 258 847 2 484 732 2 733 205 20 659 635 725 599 798 159 877 974 965 772

Total - 703 545 091 773 899 600 851 289 560 936 418 516 1 030 060 368 Interprétation : La vente de Saint claude en plastique de 25Cl atteint de 214.195.968Ar en

première année et en cinquième, la vente s’élève à 313.604.317Ar avec un prix de vente

unitaire de 46.973Ar.



Brighton 150 28 843 200 31 727 520 34 900 272 38 390 299 42 229 329 70 76 176 000 83 793 600 92 172 960 101 390 256 111 529 282 35 38 453 760 42 299 136 46 529 050 51 181 955 56 300 150

Wilson 100 32 018 400 35 220 240 38 742 264 42 616 490 46 878 139 70 68 839 200 75 723 120 83 295 432 91 624 975 100 787 473 35 57 323 520 63 055 872 69 361 459 76 297 605 83 927 366

Wilson C N 70 88 531 200 97 384 320 107 122 752 117 835 027 129 618 530

GuardHouse 70 25 355 520 27 891 072 30 680 179 33 748 197 37 123 017 35 28 578 240 31 436 064 34 579 670 38 037 637 41 841 401


61

Mangoustan 70 10 472 400 11 519 640 12 671 604 13 938 764 15 332 641 35 3 957 600 4 353 360 4 788 696 5 267 566 5 794 322

Golden Scal 35 30 541 824 33 596 006 36 955 607 40 651 168 44 716 285

Best Club 70 4 548 096 5 002 906 5 503 196 6 053 516 6 658 867 35 2 631 168 2 894 285 3 183 713 3 502 085 3 852 293

Jackson 70 27 763 200 30 539 520 33 593 472 36 952 819 40 648 101 Jhon Peter's 70 106 200 000 116 820 000 128 502 000 141 352 200 155 487 420 Mac Neil 70 108 000 000 118 800 000 130 680 000 143 748 000 158 122 800

Sir Edwards 100 90 360 000 99 396 000 109 335 600 120 269 160 132 296 076 70 75 058 560 82 564 416 90 820 858 99 902 943 109 893 238

Gold Master' 70 9 984 816 10 983 298 12 081 627 13 289 790 14 618 769

Punch Tropic 70 10 699 200 11 769 120 12 946 032 14 240 635 15 664 699 35 11 592 000 12 751 200 14 026 320 15 428 952 16 971 847

Tropic Coco 70 19 317 600 21 249 360 23 374 296 25 711 726 28 282 898 35 20 491 200 22 540 320 24 794 352 27 273 787 30 001 166

Djin Burtons 70 8 496 000 9 345 600 10 280 160 11 308 176 12 438 994

Total - 984 232 704 1 082 655 974 1 190 921 572 1 310 013 729 1 441 015 102 Interprétation : Ici, la vente de Jhon Peter’s et Mac Neil 70Cl semble à peu près identique.

En première année, la vente de Jhon Peter’s est de 106.200.000Ar et pour Mac Neil, la vente

s’élève à 108.000.000Ar.


RUBRIQUES 1er Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année Pastis 100 84 960 000 93 456 000 102 801 600 113 081 760 124 389 936 Pastis 50 20 160 000 22 176 000 24 393 600 26 832 960 29 516 256 Dzama 52/37 9 557 280 10 513 008 11 564 309 12 720 740 13 992 814 Dzama 43/37 6 629 760 7 292 736 8 022 010 8 824 211 9 706 632 Dzama 52/70 8 515 440 9 366 984 10 303 682 11 334 051 12 467 456 Valistoff 9 648 000 10 612 800 11 674 080 12 841 488 14 125 637 R.Visy GM 11 203 200 12 323 520 13 555 872 14 911 459 16 402 605 R.Visy PM 7 149 600 7 864 560 8 651 016 9 516 118 10 467 729 Darbel 4 147 200 4 561 920 5 018 112 5 519 923 6 071 916 Darbel Fraise 1 296 000 1 425 600 1 568 160 1 724 976 1 897 474 Darbel Plast. 1 728 000 1 900 800 2 090 880 2 299 968 2 529 965 St James 3 663 936 4 030 330 4 433 363 4 876 699 5 364 369 Skaia 40° 360 518 396 570 436 227 479 850 527 835 Skaia 45° 404 064 444 470 488 917 537 809 591 590 Total 169 422 998 186 365 298 205 001 828 225 502 011 248 052 212

Interprétation : Ce tableau nous montre que la vente de Pastis 100 s ‘élève à 84.960.000Ar

en première année au prix de vente unitaire de 70.800Ar et en cinquième année, elle atteint

jusqu’à 124.389.936Ar.


62

3-2 Chiffre d’affaires prévisionnels

Nous allons présenter dans le tableau qui suit le chiffre d’affaires prévisionnels pendant les

cinq (5) années d’exploitation de notre projet.

3-2-1 Chiffre d’affaires prévisionnels sur cinq (5)

Ci après le tableau montrant le chiffre d’affaires prévisionnels de notre projet durant les cinq

(5) années d’exploitation.

Tableau N°36 : Chiffre d’affaires prévisionnels

RUBRIQUES 1er Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année Bières 1 071 696 000 1 178 865 600 1 296 752 160 1 426 427 376 1 569 070 114 BGS 649 868 160 714 854 976 786 340 474 864 974 521 951 471 973 Eaux 136 000 200 149 600 220 164 560 242 181 016 266 199 117 893 Rhum 2 555 730 406 2 811 303 446 3 092 433 791 3 401 677 170 3 741 844 887 Whisky 984 232 704 1 082 655 974 1 190 921 572 1 310 013 729 1 441 015 102 Divers 169 422 998 186 365 298 205 001 828 225 502 011 248 052 212

Total 5 566 950 468 6 123 645 515 6 736 010 066 7 409 611 073 8 150 572 180 Interprétation : Chaque mois, la famille bières fait une vente de 89 308.000Ar dont le chiffre

d’affaires s’élève à 1.071.696.000Ar en première année et les rhums présentent un chiffre

d’affaires de 2.555.730.406Ar toujours en première année soit 212.977.534Ar mensuellement.

Il y a une augmentation de 10% chaque année en suivrant la situation normale.

Après avoir étudié la capacité des ventes envisagées, nous allons maintenant entamer le

dernier chapitre de la deuxième partie intitulé « l’étude organisationnelle du projet ».


63

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Si le choix d’une profession est la première décision majeure, le choix d’une organisation est

la deuxième que doit prendre la plupart des personnes. Ce qui conditionne par-dessus tous les

choix d’une organisation précise dépend des possibilités offertes aux individus à un moment

donné. Avant d’analyser la section qui s’intitule les descriptions des tâches, nous allons voir

tout d’abord l’organisation envisagée ensuite son importance et son rôle au sein d’une Société

et enfin la présentation de l’organigramme appropriée à notre activité.

Section 1 : Organisation envisagée

Très souvent, toutes les Entreprises ont leur propre structure. Cette structure a de base

commune quelle que soit la taille de la Société ou l’activité qu’elle exerce. « Si les exemples

de structure simples se trouvent autant dans les petites organisations, ce type peut aussi

correspondre à des organisations de taille plus grande et à l’activité plus complexe ». La

structure est un organisme dans le quel s’exerce une autorité et ou s’opère un certain nombre

de liaison. Elle est constituée par l’organe, l’autorité et les relations. Les organes de

l’Entreprise sont les moyens (hommes et équipement) qui lui permette d’exercer ses fonctions

et d’atteindre les objectifs. Elle se caractérise souvent par une coordination informelle, par

ajustement mutuel entre les membres de l’organisation. Comme toutes les Entreprises, le

projet de création de Grossiste en boissons alcooliques et hygiéniques dans la ville de

Mahajanga a sa propre structure qui est très simple. Chaque service tient sa responsabilité afin

d’augmenter le chiffre d’affaires en vue d’une amélioration des relations avec la clientèle et

obtenir un meilleur rendement.

Pour mieux tenir compte des capacités d’initiative des salariés et pour être capable de

s’adapter plus rapidement au changement de l’environnement, nous allons adopter comme

type, l’organisation plus souple.

1.1 L’importance

Pour une Société, la présence d’une structure constitue la connaissance exacte et l’image de

soi. En effet, on appèle pas Société si elle n’a pas sa propre structure bien définie. La

conception de l’organisation est le processus par laquelle le management prévoit et détermine

la structure et la forme du système de communication, d’exercice de l’autorité et de répartition

des responsabilités, qui permettra à l’organisation d’atteindre ses objectifs.


64

Généralement, plus l’organisation est mécaniste, plus nombreux sont les niveaux de

l’organisation qu’une idée doit franchir. Dans ces conditions, la hiérarchisation augmente la

probabilité de voir écarter toute nouvelle idée parce qu’elle modifie le statut qu’au sein de

l’organisation.

1.2 Rôle

Pour fonctionner efficacement, les organisations ont besoin de continuité. En réalité, ce que

signifie l’existence et la nature d’une organisation implique qu’une certaine structure soit

donnée aux activités du groupe. Il faut assigner des rôles aux individus, mettre sur les pieds

des procédures pour obtenir que le travail soit fait, établir des moyens cohérents de se

procurer l’information nécessaire.

Plus précisément, la conception de l’organisation devrait satisfaire les besoins suivants :

Définir clairement l’autorité et la responsabilité attachées aux postes et unités de travail afin

que soit tiré tout le profit escompté de la division du travail et d’une bonne définition des

postes, faciliter la circulation de l’information et les prises de décision afin que soit mieux

gérée l’incertitude et que soient atteints les objectifs de l’organisation, Instaurer le degré

d’intégration souhaité (coordination) entre les départements.

1.3 Organigramme

L’instabilité d’un organigramme pourra conduire l’Entreprise vers la destruction. Il n’est pas

très fiable de changer l’organisation sans avoir de la stratégie très sûr tel est le cas de

« Société IBM. (John Akers, directeur général d’IBM, annonçait une réorganisation au plus

haut niveau de la firme en 1988. celle-ci, en vue de mieux répondre aux besoins des clients et

de stimuler l’innovation technologique, a donc transféré à cinq divisions chargées de la

production et de la commercialisation une grande partie des responsabilités assumées

jusqu’alors par le siège de la Société) ».

Pour mieux gérer la société et atteindre l'objectif fixé, l'entreprise adopte un système

d'organisation managérial. Ce système est caractérisé par la culture d’entreprise, la structure

organisationnelle, par le pouvoir de la prise de décision. La culture d'entreprise consiste à

cultiver dans l'esprit du personnel, de la philosophie, des idéologies, des valeurs et des

attitudes oeuvrant sinérgiquement pour l'efficacité de la gestion donc de la réussite de la

société face à un environnement concurrentiel prévalent.

La qualité du personnel, la mise en place d’une organisation adaptée ainsi que la stabilité

conditionnement la réussite du projet. Le personnel du projet est composé de :


65

- Un(e) Gérant (e) ;

- Un secrétaire ;

- Un Comptable ;

- Un contrôleur ;

- Deux Caissier(e)s ;

- Un Magasinier ;

- Quatre Chauffeurs ;

- Quatre Aides Chauffeurs ;

- Cinq Manœuvres ;

- Deux Gardiens.

Voici une représentation graphique correspondant à notre activité :

Figure N°10 : Organigramme

POSTE

SECRETAIRE

CONTROLEUR CAISSIER MAGASINIER COMPTABLE

GERANT

Section 2 : Descriptions des tâches

Décrire une tache c’est de donner le sommaire d’une tâche. On peut dire encore que c’est un

type de résumé.

Cette section nous conduise à ce que nous attendons par la responsabilité des individus dans

une Entreprise. Elle comprend deux sous sections à savoir : l’administration générale et

financière du projet d’une part et d’autre part, le service d’exploitation et de

l’approvisionnement.


66

2.1 Administration générale et financière du projet

Le Gérant a pour rôle avant tout de diriger l’entreprise pour qu'elle fonctionne bien. Il

contrôle aussi tous les responsables, en amont et en aval. Il supervise l'entreprise tout entière.

Il est le dernier à décider pour le recrutement des responsables. Sa fonction est de planifier,

organiser, diriger et de coordonner les différents organes d'exécution de l'entreprise c'est à

dire assure la bonne gérance de celui-ci. Il apporte des corrections, faire de prévisions, fixer

les objectifs, développer les stratégies, les politiques et résoudre les différents conflits. Il

représente l'entreprise envers l'extérieur.

Le Secrétaire va se charger de suivre les dossiers du gérant et exécute ses ordres à propos du

travail.

Il assure la réception du téléphone et l'émail, il envoi l'émail aux fournisseurs, aux clients ou

aux autres personnes et il est une sorte d'intermédiaire entre le gérant et les autres personnes et

s'occupe aussi de la photocopie.

Concernant le Comptable, Cette division s'occupe de la comptabilité générale de la société

c'est-à-dire qu'elle assure :

L’écriture des opérations diverses (les achats, règlement aux fournisseurs.), l’enregistrement

des pièces comptables (les opérations journalières dans le livre à l'aide des pièces

comptables), les déclarations fiscales (timbres,, IBS), les déclarations sociales (caisse de

retraite ), l’élaboration des états financiers périodiques (compte de résultat, bilan, balance...),

l’enregistrement du compte client sur une fiche client, la date du jour, la note d'avoir en cas de

retour des marchandises, la note de débit et le mode de paiement, l’établissement de la

balance du client c'est à dire le débit et le crédit de celui-ci et donc son solde à la fin du mois,

l’établissement de la liste des factures impayées mais déjà échues, pour le recouvrement ou

plus précisément pour que la réclamation soit faite au niveau des clients. Il assure le paiement

des fournisseurs par les effets de commerce et rétablissement des salaires.

A la fin de l'année, il se charge des bilans comptables. Cela permettra de vérifier toutes

réclamations éventuelles et les erreurs.

Le contrôleur assure le contrôle et suivi dans tout le territoire d’Entreprise afin d’éviter toutes

sortes de vols.

En ce qui concerne le caissier, bien évidement que son rôle est de s’occuper le service vente et

d’établir la facture. L’accueil des clients est assuré par l’un de caissier.


67

2.2 Service approvisionnement

Le Magasinier est le responsable de magasin. Il est tenu régulièrement la fiche de stock afin

de ne pas être en rupture. Il assure aussi la réalisation et le dépôt de commande chez la STAR

(approvisionnement) mais la livraison de la marchandise est spécialement assurée par la

STAR.

Après avoir analyser ce deuxième partie, il fait appel automatiquement à la troisième partie

car les études ne s’achèvent pas à ce stade. Cette dernière et nouvelle partie met l’accent sur

l’étude financière du projet. Elle portera trois chapitres, plusieurs sections et sous sections à

visionner.

Le premier chapitre parlera du coût des investissements et comptes de gestion. Dans ce

chapitre, il a cinq (5) sections différentes qui besoin d’être analysé à l’occurrence : les

investissements nécessaires tout d’abord, ensuite le tableau d’amortissement et le plan de

financement, enfin, nous allons voir le tableau de remboursement de l’emprunt et les comptes

de gestion.

Le deuxième chapitre fait sortir l’étude de faisabilité et analyse de rentabilité de notre projet.

Il portera seulement quatre (4) sections à savoir : les comptes de résultat prévisionnel faisant

apparaître le résultat net de l’exercice, le plan de trésorerie dégageant le total des

encaissements et décaissements dans le but de voir le solde de fin d’année, le compte de

résultat par nature et le bilan prévisionnel va terminer la section de chapitre deux (2) de la

troisième partie. Ce troisième chapitre du troisième et dernière partie donnera l’évaluation du

projet. Pour cela, il y aura trois (3) sections à besoin d’être évalué. La première va donner

l’évaluation sur le plan économique, la deuxième porte sur le plan financier et la troisième

parlera sur le plan social du projet.

TROISIEME PARTIE ETUDE FINANCIERE DU PROJET


68

CHAPITRE I : COUT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION Par définition, l’investissement c’est l’ensemble de toutes les immobilisations à mettre en

œuvre associé au fonds de roulement initial. Ce chapitre recouvre cinq (5) différentes sections

qui sont : les investissements necessaires, le tableau d’amortissement, le plan de financement,

le tableau de remboursement des dettes et les comptes de gestion.

Nous allons présenter dans des tableaux : le montant des investissements et les comptes de

gestion.

Section 1 : Les investissements nécessaires

Cette section exige l’analyse des différentes immobilisations et charges existantes. Pour

mieux comprendre les détails, nous allons voir les immobilisations en premier lieu et en

deuxième lieu les charges.

1-1 Immobilisations

Dans cette sous section, nous allons présenter dans un tableau le contenu des différents

matériels mis en œuvre.

1-1-1 Matériels

Comme nous sommes de petite Entreprise, notre projet n’engage que de quelque matériel tel

que : tables, chaises, étagère et armoire. Ci après le tableau qui les présente.

Tableau N°37 : Matériels (Valeur en Ariary)

RUBRIQUES Nombre P.U Montant

Tables 5 110.000 550.000 Chaises 5 50.000 250.000 Etagères 2 25.000 50.000 Armoire 1 50.000 50.000 Total - - 900.000

Interprétation : On voit dans ce tableau que le montant nécessaire au financement de

matériel de bureau s’élève à 900.000Ar.


69

Tableau N°38 : Construction (Valeur en Ariary)

RUBRIQUE Nombre P.U Montant

Bâtiment 1 70.000.000 70.000.000 Total - - 70.000.000

Interprétation : D’après ce tableau, notre projet de création de grossiste en boissons

alcooliques et hygiéniques n’achète pas de terrain pour faire la construction ni louer un

bâtiment mais nous avons acheté directement le bâtiment. Le coût s’élève à 70.000.000Ar.

1-1-2 Matériel informatique :

Comme les concurrents sont forts, nous devrons utiliser des matériels plus performants

qu’eux.

Tableau N°39 : Matériel informatique (Valeur en Ariary)


Micro Ordinateurs 2 960.000 1.920.000 Imprimante 1 300.000 300.000 Onduleur 2 200.000 400.000 Scanneur 1 100.000 100.000 Prise parafoudre 1 40.000 40.000 Appareil fax 1 200.000 200.000 Total - - 2.960.000

Interprétation : Ce tableau nous présente que le coût de matériels informatiques à financer

s’élève à 2.960.000Ar.

1-1-3 Matériels de transport

Afin de faciliter le transport des marchandises vers les consommateurs, nous utiliserons le

moyen de transport comme camionnette et ce service nous diffère par rapport aux autres.

Tableau N°40 : Matériels de transport (Valeur en Ariary)


Camion 2 80.000.000 160.000.000 Camionnette 2 36.000.000 72.000.000 Total - - 232.000.000


70

Interprétation : Pour fidéliser les clients, nous allons acheter deux camionnettes destinées

seulement à la livraison chez les consommateurs et deux camions pour faire

l’approvisionnement des produits rhums. Ces deux voitures coûtent 232.000.000Ar.

Le tableau suivant fait apparaître le fonds de roulement initial de notre projet.

Tableau N°41 : Calcul de fonds de roulement

RUBRIQUES Montant Annuelles

Fourniture de bureau 455.000 910.000 Petit outillage 500.000 1.000.000 Entretien de matériel 250.000 500.000 Eau 300.000 600.000 Electricité 240.000 480.000 Carburant 22.080.000 44.160.000 Publicité 150.000 300.000

Trésorerie 23.975.000 - FRI 23.975.000 -

Interprétation : Notre projet a un fonds de roulement de 23.975.000Ar. Ce tableau résume

les fonds dont nous avons besoin pour le démarrage de notre projet pendant les six (6) mois

de la première année d’exploitation. Les imprévues concernent les éventuels aléas surtout au

niveau de dépassement de nombre de mois de premier fonctionnement de l’Entreprise.

1-1-4 Récapitulation

Tableau N°42 : Récapitulation (Valeur en Ariary)

RUBRIQUES Montant

Bâtiment 70.000.000 Matériels 900.000 Matériel Informatique 2.960.000 Matériel de transport 232.000.000 Fond de roulement 23.975.000 Imprévues 2.397.500

Total 332.232.500

Interprétation : Ce tableau fait sortir le coût total des investissements. Il s’élève à

332.232.500Ar.


71

1-2 Les charges

Nous allons présenter dans le tableau suivant le salaire du personnel et les autres charges

existantes de notre projet.

1-2-1 Salaire du personnel

Normalement, le nombre du personnel dépendra de la taille d’une Entreprise et le salaire doit

correspondre à chaque type de travail. Pour mieux connaître, le tableau suivant nous décrit la

répartition des employés par an, le coût salarial pour la première, la deuxième année et les

trois dernières années.

Tableau N°43 : Répartition des employés par an

POSTES 1ere Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année

Gérant 1 1 1 1 1 Secrétaire 1 1 1 1 1 Comptable 1 1 1 1 1 Contrôleur 1 1 1 1 1 Caissier 2 2 2 2 2 Magasinier 1 1 1 1 1 Chauffeur 4 4 4 4 4 Aide Chauffeur 4 4 4 4 4 Manœuvre 5 5 6 6 7 Gardien 2 2 2 2 2 Total 22 22 23 23 24

Interprétation : D’après ce tableau, le projet de création de Grossiste en boissons alcooliques

et hygiéniques pense augmenter le nombre de personnel en vue d’une extension de marché et

cela se fait à partir de la troisième année d’exploitation.

Tableau N°44 : Coût salarial pour la première et la deuxième année (Valeur en ariary)

POSTES

Nombre

Première année Salaire mensuel Salaire mensuel

total Salaire annuel

Gérant 1 600.000 600.000 7.200.000 Secrétaire 1 160.000 160.000 1.920.000 Comptable 1 200.000 200.000 2.400.000 Contrôleur 1 200.000 200.000 2.400.000 Caissier 2 150.000 300.000 3.600.000 Magasinier 1 150.000 150.000 1.800.000


72

Chauffeur 4 160.000 640.000 7.680.000 Aide chauffeur 4 100.000 400.000 4.800.000 Manœuvre 5 100.000 500.000 6.000.000 Gardien 2 110.000 220.000 2.640.000 Total 22 1.930.000 3.370.000 40.440.000

Interprétation : Ce tableau nous montre que le salaire du personnel varie entre 100.000Ar à

600.000Ar. Il présente aussi le salaire mensuel total et salaire annuel, cela s’élève à

3.370.000Ar et 40.440.000Ar. De même pour la deuxième année car le nombre du personnel

de la premier et deuxième année sont identiques.

Tableau N°45 : Coût salarial pour la troisième et quatrième année (Valeur en ariary)

POSTES

Nombre

Troisième année Salaire mensuel Salaire mensuel


Gérant 1 660.000 660.000 7.920.000 Secrétaire 1 176.000 176.000 2.112.000 Comptable 1 220.000 220.000 2.640.000 Contrôleur 1 220.000 220.000 2.640.000 Caissier 2 165.000 330.000 3.960.000 Magasinier 1 165.000 165.000 1.980.000 Chauffeur 4 176.000 704.000 8.448.000 Aide chauffeur 4 110.000 440.000 5.280.000 Manœuvre 6 110.000 660.000 7.920.000 Gardien 2 121.000 242.000 2.904.000

Total 23 2.123.000 3.817.000 45.804.000

Interprétation : Ce tableau nous présente les salaires mensuels et annuels du personnel

pendant les trois dernières années. Une augmentation salariale de 10% sera effectuée à partir

de la troisième année d’exploitation. Le coût total est de 3.817.000Ar pour le salaire mensuel

total et 45.804.000Ar pour le salaire annuel. De même pour la quatrième année. Cette

augmentation a pour but de motiver le personnel.

Tableau N°46 : Coût salarial pour la cinquième année (Valeur en ariary)

POSTES

Nombre

Cinquième année Salaire mensuel Salaire mensuel


Gérant 1 726.000 726.000 8.712.000 Secrétaire 1 193.600 193.600 2.323.200


73

Comptable 1 242.000 242.000 2.904.000 Contrôleur 1 242.000 242.000 2.904.000 Caissier 2 181.500 363.000 4.356.000 Magasinier 1 181.500 181.500 2.178.000 Chauffeur 4 193.600 774.400 9.292.800 Aide chauffeur 4 121.000 484.000 5.808.000 Manœuvre 7 121.000 847.000 10.164.000 Gardien 2 133.100 266.200 3.194.400 Total 24 2.335.300 4.319.700 51.836.400

Interprétation : A la cinquième année, le nombre du personnel atteint jusqu’à vingt quatre

(24). Le salaire équivaut à ce nombre est à 2.335.300Ar mensuellement, 4.319.700Ar pour un

mois entier et 51.836.400Ar annuellement.

Tableau N°47 : Répartition des charges sur les salaires pour la première et deuxième

année (Valeur en ariary) RUBRIQUES 1ere année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année

Salaire annuel total

40.440.000 40.440.000 45.804.000 45.804.000 51.836.400

Parts sociales OSIEM 1% 404.400 404.400 458.040 458.040 518.364 CNaPS 1% 404.400 404.400 458.040 458.040 518.364

Parts patronales OSIEM 5% 2.022.000 2.022.000 2.290.200 2.290.200 2.591.820 CNaPS 13% 5.257.200 5.257.200 5.954.520 5.954.520 6.738.732 Total Général 48.528.000 48.528.000 54.964.800 54.964.800 62.203.680

Interprétation : À la première année, le total de salaire net du personnel s’élève à

40.440.000Ar. La CNaPS de 1% et OSIEM de 1% sont à soustraire sur leur saleur pour ses

retraites. En tenant compte des parts patronales, il s’élève à 48.528.000Ar. De même pour la

deuxième année. Pour la troisième et quatrième année, ils augmentent à 54.964.800Ar et

62.203.680Ar à la cinquième année.

1-2-2 Les autres charges

Par définition, ce sont le charges indirectes qui n’ont pas lien directement a l’exploitation du

projet.

Le tableau ci après fait apparaître les autres charges de notre projet.


74

Tableau N°48 : Autres charges (Valeur en Ariary)

RUBRIQUES 1ere Année 2ème Année 3ème Année 4ème Année 5ème Année

Fourniture de bureau 910.000 955.500 1.003.275 1.053.439 1.106.111 Petit outillage 1.000.000 1.050.000 1.102.500 1.157.625 1.215.506 Entretien de matériel 500.000 525.000 551.250 578.813 607.753 Eau 600.000 630.000 661.500 694.575 729.304 Electricité 480.000 504.000 529.200 555.660 583.443 Carburant 44.160.000 46.368.000 48.686.400 51.120.720 53.676.756 Publicité 300.000 315.000 330.750 347.288 364.652 Impôt de licence de boisson

84.000 88.200 92.610 97.241 102.103

Patente 100.000 105.000 110.250 115.763 121.551 Assurance 520.000 546.000 573.300 601.965 632.063 Vignette 15.200 15.960 16.758 17.596 18.476 Timbres sur vente 1/200

28.812.169 30.252.777 31.765.416 33.353.687 35.021.371

Total 77.481.369 81.355.437 85.423.209 89.694.370 94.179.088

Interprétation : D’après ce tableau, nous avons vu que tout le total des autres charges varie

selon les rubriques. En tenant compte d’une situation normale, il y a une augmentation de

cinq (5%) des charges chaque année.

Section 2 : Tableau d’Amortissement

La constitution des amortissements a le principe de la récupération des fonds investis lors de

l’acquisition des immobilisations. Il a pour but d’acquérir un nouveau matériel en remplaçant

au bout d’un certain moment c’est-à-dire après l’amortissement total des immobilisations.

Dans tout type de matériel, nous avons utilisé la méthode d’amortissement linéaire. Nous

faisons apparaître dans le tableau ci après le tableau d’amortissement.

Tableau N°49 : Tableau d’amortissement (Valeur en millier d’Ariary)

Immobilisations V.O Année 1ere Année 2e Année 3e Année 4e Année 5e Année

Bâtiment (5%) 70.000 20 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 Matériels (20%) 900 5 180 180 180 180 180 Matériel informatique (20%)

2.960 5 592 592 592 592 592

Matériel de transport (10%)

232.000 10 23.200 23.200 23.200 23.200 23.200

Total 305.860 - 27.472 27.472 27.472 27.472 27.472


75

Interprétation : Les immobilisations incorporelles subissent des dépréciations c’est-à-dire

une diminution de valeur suivant leurs usures normales. Le total des amortissements diminue

à partir de l’année six (6). Ces dépréciations sont constatées par les dotations aux

amortissements.

Section 3 : Le plan de financement

Nous allons présenter directement le plan de financement de notre projet dans le tableau suivant.

Tableau N°50 : Plan de financement (Valeur en ariary)

EMPLOIS Montant Ressources Montant

Bâtiment 70.000.000 Apport en capital

166.116.250

Matériels 900.000 A financer 166.116.250 Matériel informatique 2.960.000 Matériel de transport 232.000.000 Imprévu 2.397.500

Total immobilisations 308.257.500 Fonds de roulement initial 23.975.000

Fonds de roulement initial 23.975.000 Total investissements 332.232.500 Total 332.232.500

Interprétation : D’après ce tableau, l’Entreprise nécessite 332.232.500Ar dont

308.257.500Ar destinés aux immobilisations. Le montant de l’emprunt est estimé à

166.116.250Ar. Ici, l’apport de l’exploitant représente 50% du montant des investissements.

Section 4 : Tableau de remboursement des dettes

Normalement, pendant les cinq (5) premières années d’exploitation qu’on devrait rembourser

les dettes et cela se fait chaque année. La durée de remboursement est de cinq (5) ans avec un

taux d’intérêt de 20%. Ci après le tableau et les formules nécessaires au remboursement de

l’emprunt :

Tableau N°51 : Tableau de remboursement de l’emprunt (Valeur en ariary)

ANNEE Capital en

début de la période (a)

Intérêt (20%) (b)

Amortissement (c)

Annuités (d) Capital restant du(e)

1 166.116.250 33.223.250 33.223.250 66.446.500 132.893.000 2 132.893.000 26.578.600 33.223.250 59.801.850 99.669.750


76

3 99.669.750 19.933.950 33.223.250 53.157.200 66.446.500 4 66.446.500 13.289.300 33.223.250 46.512.550 33.223.250 5 33.223.250 6.644.650 33.223.250 39.867.900 0

Total - 99.669.750 166.116.250 265.786.000 -

(a) – (c) = (e)

(b) + (c) = (d)

Annuité=Capital en début de la période + intérêts

Annuité=166.116.250+99.669.750

Annuité=265.786.000

Interprétation : Ce tableau nous présente que le total des intérêts payés pendant les cinq (5)

années s’élève à 99.669.750Ar dont le remboursement s’élève à 265.786.000Ar.

Section 5 : Les comptes de gestion

D’une manière générale, le compte de gestion est une sorte de document de synthèse qui

regroupe les charges et les produits. Nous pouvons définir aussi que se sont les comptes dans

la classe 6 et 7 de plan comptable, c’est-à-dire que les charges et les produits. Pour cela, les

charges sont constituées par des opérations commerciales dont le but est de faire augmenter la

perte d’une Société. Par contre, les produits sont constitués par des opérations commerciales

aussi mais dans le but de faire augmenter le bénéfice d’une Société.

Tableau N°52 : Tableau de comptes de gestion (Valeur en ariary)

RUBRIQUES 1ere année 2eme année 3eme année 4eme année 5eme année

Produits Vente 5.762.433.790 6.338.677.169 6.972.544.885 7.669.799.374 8.436.779.311

Total 5.762.433.790 6.338.677.169 6.972.544.885 7.669.799.374 8.436.779.311 Charges Achat matières premières

5.341.166.432 5.875.283.075 6.462.811.383 7.109.092.521 7.820.001.773

Fourniture et matière non stockée

- - - - -

Variation de stocks 100.312.707 110.343.978 121.378.376 133.516.213 146.867.835 Achat d'étude et de prestation de service

59.538.669 - - - -

Autres charges 77.481.369 81.355.437 85.423.209 89.694.370 94.179.088 Charge externe - - - - - Charge du personnel 48.528.000 48.528.000 54.964.800 54.964.800 62.203.680


77

Charges financières 33.223.250 26.578.600 19.933.950 13.289.300 6.644.650 Amortissements 27.472.000 27.472.000 27.472.000 27.472.000 27.472.000 Total 5.687.722.427 6.169.561.091 6.771.983.718 7.428.029.204 8.157.369.026

Résultat avant impôt

74.711.363 169.116.078 200.561.168 241.770.170 279.410.285

Interprétation : Voici le tableau faisant regrouper les charges et produits de notre activité.

Nous venons de terminer le premier chapitre de notre troisième partie. Il nous a décrit la

valeur de notre fond de roulement initial, le tableau d’amortissement, le plan de financement

et le tableau de remboursement des dettes. La valeur total des immobilisations est évaluée

dans ce premier chapitre. Maintenant nous allons passer au deuxième chapitre de la troisième

partie en parlant : les comptes de résultat prévisionnel en premier lieu. En deuxième lieu, le

plan de trésorerie. En troisième lieu, nous allons voir le résultat net de notre projet en faisant

apparaître le compte de résultat par nature et en dernier lieu, le bilan prévisionnel va terminer

ce chapitre.


78

CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE ET ANALYSE DE LA RENTABILITE DU

PROJET.

Ce chapitre va parler successivement quatre (4) sections à savoir : les comptes de résultat

prévisionnel, le plan de trésorerie, le compte de résultat par nature et le bilan prévisionnel.

Section 1 : Les comptes de résultat prévisionnel

Dans cette section, l’étude se fera sur les comptes de résultat prévisionnel tout d’abord, en

suite sur les ratios et enfin sur la rentabilité.

1-1 Les comptes de trésorerie prévisionnelle

Par définition, la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement est

appelée la trésorerie. Elle doit être positive c’est-à-dire avoir la valeur supérieure à zéro (0)

pour que l’Entreprise n’ait pas l’intérêt de faire recourir à un prêt bancaire. Voici le tableau

faisant apparaître le plan de trésorerie annuelle de notre projet.

Section 2 : Le plan de trésorerie

Par définition, la trésorerie c’est l’ensemble des actifs transformables en liquidité pour le

règlement des dettes. Alors, le plan de trésorerie c’est une sorte de document qui permet de

connaître le niveau de capacité de remboursement de l’Entreprise. Elle est déterminée par les

flux des encaissements et des décaissements. Les encaissements sont constitués par les

chiffres d’affaires, les apports en capital et les emprunts et les décaissements par les achats,

les investissements, les autres charges et les remboursements d’emprunt. Nous allons

présenter dans le tableau suivant le plan de trésorerie pour les cinq années d’exercice.

Tableau N°53 : Plan de trésorerie sur cinq (Valeur en ariary)

RUBRIQUES 1ere année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année

Encaissements reçus des clients

5.762.433.790 6.338.677.169 6.972.544.885 7.669.799.374 8.436.779.311

Apport en capital 99.669.750 - - - - Emprunt LMT 232.562.750 - - - -

Total encaissement 6.094.666.290 6.338.677.169 6.972.544.885 7.669.799.374 8.436.779.311 Achat immobilisations 396.924.457 87.262.378 57.558.813 38.565.909 10.831.995 Achat de marchandises

5.341.166.432 5.875.283.075 6.462.811.383 7.109.092.521 7.820.001.773

Achat d'études et de prestation de services

59.538.669 - - - -


79

Autres charges 77.481.369 81.355.437 85.423.209 89.694.370 94.179.088 Charge du personnel 48.528.000 48.528.000 54.964.800 54.964.800 62.203.680 Charges financières 33.223.250 26.578.600 19.933.950 13.289.300 6.644.650 Remboursement emprunt

66.446.500 59.801.850 53.157.200 46.512.550 39.867.900

Impôt - 50.734.823 60.168.350 72.531.051 83.823.086 Total décaissement 6.023.308.677 6.229.544.164 6.794.017.705 7.424.650.501 8.095.888.182

Variation de trésorerie de la période

71.357.613 109.133.005 178.527.180 245.148.873 340.891.129

Trésorerie à l'ouverture de l'exercice

23.975.000 71.357.613 109.133.005 178.527.180 245.148.873

Trésorerie à la clôture de l'exercice

71.357.613 109.133.005 178.527.180 245.148.873 340.891.129

Variation de trésorerie de la période

95.332.613 180.490.617 287.660.185 423.676.053 586.040.003

Interprétation : Dans ce présent tableau, nous pourrons dire que l’Entreprise aura une

trésorerie positive et croissante pendant les cinq années d’exploitation. La situation de

trésoreries de l’Entreprise à chaque clôture de l’exercice est traduite par les soldes cumulés.

2-2 Ratios

Par définition, « le ratios est un rapport établi entre les deux valeurs caractéristiques pour

servir de moyens de comparaison dans le temps (évolution plusieurs années au minimum trois

(3) ans) et dans l’espace (comparaison avec les ratios moyens des Entreprises de la même

branche) » (1).

Bénéfice net Ratio de rentabilité financière ═

Capitaux propres

(1)Selon le cours de M. RAZAFIMBELO Florent(G.F.A)

Tableau N°54 : Ratios

Calcul de ratio de rentabilité financière

RUBRIQUES 1ere année 2e année 3e année 4e année 5e année Bénéfice net 74.711.363 118.381.255 140.392.817 169.239.119 195.587.200

Capitaux propres 166.116.250 166.116.250 166.116.250 166.116.250 166.116.250

Ratio de rentabilité financière 0,450 0,713 0,845 1,019 1,177


80

Interprétation : D’après ce tableau que nous avons trouvé des ratios appropriés à notre

projet. Ce ratio mesure les bénéfices obtenus sur les fonds apportés par les actionnaires ou les

associés.

Capitaux propres Ratio de l’autonomie financière ═ Dettes

Tableau N°55 : Ratios

Calcul de ration de l'autonomie financière

RUBRIQUES 1ere année 2e année 3e année 4e année Capitaux propres 166.116.250 166.116.250 166.116.250 166.116.250

Dettes 132.893.000 99.669.750 66.446.500 33.223.250

Ratio de l'autonomie financière 1,250 1,667 2,500 5,000

Interprétation : D’après ce tableau, nous voyons que les ratios d’autonomie financière

progressent positivement. Cela nous amène de dire que notre Entreprise ne dépend pas des

autres.

2-3 Rentabilité

Après avoir donné les différentes formules avec le calcul des ratios, il est préférable de voir ce

qu’on attend par la rentabilité. Nous allons présenter dans le tableau ci après quelques

formules et opérations.

Chiffre d’affaires x Charges fixes SR = MSCV

Tableau N°56 : Seuil de la rentabilité (valeur en Ariary)

RUBRIQUES 1ere année 2e année 3e année 4e année 5e année Chiffre d'affaires 5.762.433.790 6.338.677.169 6.972.544.885 7.669.799.374 8.436.779.311

(Charges variables) 5.451.871.051 5.983.217.113 6.568.168.542 7.212.076.191 7.920.825.511

Marge sur coût variable

310.562.739 355.460.056 404.376.343 457.723.183 515.953.800

Marge sur coût variable

310.562.739 355.460.056 404.376.343 457.723.183 515.953.800

(Charges fixes) 48.528.000 48.528.000 54.964.800 54.964.800 62.203.680

Résultats d'exploitation

262.034.739 306.932.056 349.411.543 402.758.383 453.750.120

Seuil de rentabilité 900.428.004 865.366.784 947.742.224 921.012.970 1.017.142.854

Interprétation : D’après ce tableau, nous avons vu que le seuil de rentabilité diminue puis

augmente d’une année à l’autre. Cela veut dire que ce projet va confronter à une rentabilité.


81

Nous pouvons dire alors que les charges variables sont proportionnelles aux chiffres

d’affaires. L’augmentation des charges variables perturbe l’accroissement de notre seuil de

rentabilité. C’est la cause de la diminution puis une augmentation après.

Section 3 : Le Compte de résultat par nature (Selon le PCG 2005)

Dans cette section, nous allons voir le compte de résultat par nature dégagé par notre projet.

Tableau N°57 : Compte de résultat par nature sur cinq (Valeur en ariary)

RUBRIQUES 1ere année 2eme année 3eme année 4eme année 5eme année

I.Production de l'exo

Chiffres Affaires 5.762.433.790 6.338.677.169 6.972.544.885 7.669.799.374 8.436.779.311 Production stockée - - - - - Production immobilisée

- - - - -

II.Consommation de l'exercice

Achat matière première

5.341.166.432 5.875.283.075 6.462.811.383 7.109.092.521 7.820.001.773

Achat d'étude de prestation de service

59.538.669 - - - -

Achat matière et fourniture non stockée

- - - - -

Variation de stocks 100.312.707 110.343.978 121.378.376 133.516.213 146.867.835 Autres charges 77.481.369 81.355.437 85.423.209 89.694.370 94.179.088 Charge externes - - - - -

III.Valeur Ajoutée d'exploitation I-II

183.934.613 271.694.678 302.931.918 337.496.270 375.730.615

Charge de personnel

48.528.000 48.528.000 54.964.800 54.964.800 62.203.680

Impôt et taxes - - - - -

IV.EBE 135.406.613 223.166.678 247.967.118 282.531.470 313.526.935 Autre produit opérationnel

- - - - -

Autre charge opérationnelle

- - - - -

Dotation aux amortissements

27.472.000 27.472.000 27.472.000 27.472.000 27.472.000

V.Résultat opérationnel

107.934.613 195.694.678 220.495.118 255.059.470 286.054.935

Produits financiers - - - - -

Charges financières 33.223.250 26.578.600 19.933.950 13.289.300 6.644.650


82

VI.Résultat financier

-33.223.250 -26.578.600 -19.933.950 -13.289.300 -6.644.650

VII.Résultat avant impôt

74.711.363 169.116.078 200.561.168 241.770.170 279.410.285

Impôt - 50.734.823 60.168.350 72.531.051 83.823.086 Résultat net de l'exercice

74.711.363 118.381.255 140.392.817 169.239.119 195.587.200

Interprétation : Le résultat net ne cesse pas d’augmenter d’une année à l’autre. Pour la

première année, notre résultat s’élève à 74.711.363Ar. C’est un bénéfice d’où le projet est

rentable. Par rapport à la cinquième année, il y a une augmentation de 120.875.837Ar

Section 4 : Le bilan prévisionnel

Dans cette section, nous allons voir en premier lieu le bilan d’ouverture de notre projet et en

second lieu le bilan prévisionnel pour les cinq (5) année d’exercice.

Ici, les actifs se divisent en deux : les actifs non courants et les actifs courants et le passifs

comportent seulement le capital social et l’emprunt à long et moyen terme qui représente

notre passif non courant.

Tableau N°58 : Bilan d’ouverture (Selon le PCG 2005)

ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations Capital social 166.116.250 Immobilisations incorporelles

Passif non courant

Immobilisation corporelle Emprunt 166.116.250 Bâtiment 70.000.000 Matériels 900.000 Matériel informatique 2.960.000 Matériel de transport 232.000.000 Autre immobilisation 2.397.500 Actif courant Fonds de roulement 23.975.000 TOTAL DES ACTIFS 332.232.500 TOTAL DES PASSIFS 332.232.500

Interprétation : ce tableau fait apparaître la situation patrimoniale de notre Entreprise. Ils

s’élèvent à 332.232.500Ar sur le coté actif et pareil au coté passif


83

Tableau N°59 : Bilan prévisionnel sur cinq (Selon PCG 2005)

Exercice clos le 31/12/N : de chaque année. RUBRIQUES 1ere année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année

Actifs non courants - - - - - Immobilisations incorporelles

- - - - -

Immobilisations corporelles

Bâtiment 70.000.000 70.000.000 70.000.000 70.000.000 70.000.000 (Amortissement) 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 3.500.000 Valeur nette 66.500.000 66.500.000 66.500.000 66.500.000 66.500.000 Matériels 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 (Amortissement) 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 Valeur nette 720.000 720.000 720.000 720.000 720.000 Matériels informatiques

2.960.000 2.960.000 2.960.000 2.960.000 2.960.000

(Amortissement) 592.000 592.000 592.000 592.000 592.000 Valeur nette 2.368.000 2.368.000 2.368.000 2.368.000 2.368.000 Matériels de transport

232.000.000 232.000.000 232.000.000 232.000.000 232.000.000

(Amortissement) 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 Valeur nette 208.800.000 208.800.000 208.800.000 208.800.000 208.800.000

Actifs courants Trésorerie 95.332.613 180.490.617 287.660.185 423.676.053 586.040.003

TOTAL DES ACTIFS

373.720.613 458.878.617 566.048.185 702.064.053 864.428.003

Capitaux propres Capital 166.116.250 166.116.250 166.116.250 166.116.250 166.116.250 Report à nouveau - 74.711.363 193.092.617 333.485.435 502.724.554 Résultat de l'exercice 74.711.363 118.381.255 140.392.817 169.239.119 195.587.200 Passifs non courants

Emprunt à long et moyen terme

132.893.000 99.669.750 66.446.500 33.223.250 0

TOTAL DES PASSIFS

373.720.613 458.878.617 566.048.185 702.064.054 864.428.003

Interprétation : A partir de ce tableau, le bilan prévisionnel encaisse un résultat positif ce qui

signifie que le projet est rentable.

Cette partie résume l’étude de faisabilité de ce projet. Nous allons donc aborder maintenant

dans le dernier chapitre, l’évaluation de projet. Pour exprimer la rentabilité de notre projet, le

troisième chapitre de notre étude exposera : l’évaluation économique, l’évaluation financière

et l’évaluation sociale.


84

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

Dans le présent chapitre, il y a trois (3) sections qui exposent successivement l’évaluation de

ce projet sur le plan économique, financière et sociale.

Section 1 : Evaluation économique

Sur le plan économique, ce projet participe activement à la réduction du chômage, par la

création d’emploi. Il participe aussi à la réduction de la pauvreté et à l’amélioration de

l’économie nationale, par la création de la Valeur Ajoutée qui ne cesse d’augmenter pendant

les cinq (5) années d’exploitation.

Nos acquis à l'Institut nous ont permis de valoriser nos capacités intellectuelles et nos

aptitudes techniques. Ils nous ont aidé à nous intégrer dans le monde professionnel grâce à ce

projet. Cette initiative a donné l'opportunité de tester nos capacités, de créer de nouveaux

emplois, de contribuer à la promotion de l'économie et particulièrement du secteur par la

réalisation de notre projet que nous jugeons viable.

Section 2 : Evaluation financière

Afin de mettre cette section en valeur, il est nécessaire de participer aux calculs de la VNA,

du TRI, de l’IP et du DRCI de ce projet. Nous allons présenter un par un suivant l’ordre

logique toutes les opérations après la formule puis une explication de chaque valeur obtenue.

2-1 Selon les outils d’évaluation

Voici donc tous les éléments qui expriment la rentabilité de notre projet :

2-1-1 La valeur actuelle nette (VAN)

d’après la formule, nous savons que :

j=n

VNA = ∑ MBAj (1+t) –n – C j=1

Avec

MBA : Marge brute d’autofinancement

t : taux d’intérêt : 20%

n : durée de récupération des capitaux investis


85

C : Montant d’investissement

Donc, nous allons présenter dans le tableau suivant les montants ou les valeurs nécessaires

pour calculer la VAN de notre projet.

Tableau N°60 : Valeur actuelle nette (Valeur en ariary)

RUBRIQUES 1ere année 2e année 3e année 4e année 5e année

Résultat net 74.711.363 118.381.255 140.392.817 169.239.119 195.587.200 Amortissement 27.472.000 27.472.000 27.472.000 27.472.000 27.472.000

MBA 102.183.363 145.853.255 167.864.817 196.711.119 223.059.200 Coefficient d’actualisation (1,22)-n

0,820 0,672 0,551 0,451 0,370

MBA Actualisée 83.790.357 98.013.387 92.493.514 88.716.715 82.531.904

MBA Actualisée cumulée 83.790.357 181.803.745 274.297.259 363.013.974 445.545.877

332.232.500

VAN = 445.545.877 – 332.232.500

VAN = 113.331.377Ar

Interprétation : La VAN est positive d’un montant égal à 113.331.377Ar ce qui permet de

dire que le projet est rentable.

2-1-2 L’indice de profitabilité (IP)

j=n ∑ MBAj (1+t) –n

j=i IP =

C

MBA actualisée cumulée 445.545.877

Investissement 332.232.500

IP 1,3411

IP = 1,34


86

Interprétation : Nous avons trouvé l’IP égal à 1,34. Du point de vue financier, ce projet est

rentable car l’IP est supérieur à 1. Ce qui signifie qu’un (1) ariary investi génère 0,34Ar de

profit.

2-1-3 Le taux de rentabilité interne (TRI)

Si t =22% 1ere année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année


0,820 0,672 0,551 0,451 0,370

MBA Actualisée 83.790.357 98.013.387 92.493.514 88.716.715 82.531.904


et

Si t =36% 1ere année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année


0,735 0,541 0,398 0,292 0,215

MBA Actualisée 75.104.772 78.906.611 66.810.197 57.439.647 47.957.728


D’où le TRI se situe entre 22% et 36%. Pour l’isoler, nous faisons une interpolation linéaire.

22% TRI 36% I I I 445.545.877 332.232.500 326.218.954

36 - TRI 326.218.954 - 332.232.500 = 36 - 22 326.218.954 - 445.545.877 36 - TRI = 0,0503955507 14 36 - TRI = 14 x 0,0503955507

TRI = 35,29%

Interprétation : Le TRI est supérieur au taux d’emprunt de 20%. La différence nous

présente une marge de sécurité de 15,29% qui nous permet de nous endetter davantage.


87

2-1-4 Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)

3 < n < 4 274.297.259 < 332.232.500 < 363.013.974

332.232.500 – 274.297.259 57.935.241 = = 0,6530363641 x 12 = 7,83 363.013.974 – 274.297.259 88.716.715

Trois (3) ans déjà passé et sept (7) mois

0,83 jours pour le mois suivant (Août)

0,83 x 30 jours = 25,09 = 25 jours (25 Août)

0,09 x 24 heures = 2,23 = 2 heures

0,23 x 60 minutes = 14,05

DRCI = 3 ans 8 mois 25 jours

Interprétation : Le DRCI est de 3 ans 8 mois 25 jours alors que notre projet est calculé sur

une base de 5 ans. Les capitaux sont récupérés avant le terme prévu d’où le projet est fiable,

viable, et rentable.

2-2 Selon les critères d’évaluations

En parlant des critères d’évaluations, nous avons déjà vu dans la première partie de ce projet

et sur les théories générales sur les outils et les critères d’évaluations du projet tous ses

éléments concernés. Donc, cette fois ci nous allons voir successivement sa pertinence, son

efficacité et sa viabilité.

2-2-1 La pertinence

Tout d’abord, nous savons que la réalisation de ce projet va contribuer au développement de

la région. En plus, l’étude financière fait apparaître que la valeur ajoutée ne cesse

d’augmenter d’une année à l’autre. Sa réalisation rapporte aussi une création d’emploi. Bref,

nous pouvons dire sans obstacle que notre projet est rentable et surtout pertinent.

2-2-2 L’efficacité

L’efficacité d’un projet se justifie par l’utilisation des moyens d’une façon optimale afin

d’atteindre les objectifs. D’après tous les calculs évoqués dans l’étude financière de notre

projet, nous avons trouvé une rentabilité. Tout à l’heure nous venons d’achever le calcul sur


88

les outils d’évaluation de notre projet et nous tenons à rappeler ici que notre indice de

profitabilité est de 1,34 Ce qui permet de dire que 1 Ar investi rapporte 0,34Ar de profit.

Donc, le projet est largement rentable. Il est efficience et efficace.

2-2-3 La viabilité

En ce qui concerne la viabilité de ce projet, fort probable elle est continuelle. Ceci est

inévitable lorsqu’il est fortement rentable. Dans notre cas, ce projet fait apparaître une

rentabilité assez intéressante et très importante. Grosso modo, en tenant compte de la

rentabilité engendrée, la durée de vie de notre projet est continuelle et il est viable.

Section 3 : Evaluation sociale

Vu la rentabilité exprimée par toutes les situations financières de ce projet, la conséquence va

sûrement contribuer non seulement à une création d’emplois pour les jeunes ou la population

de cette région mais aussi, à l’amélioration des conditions de travail, augmentation des masses

salariales afin de motiver les personnels employés pour que tous les objectifs soient atteints de

façon rentable.

En conclusion, la troisième partie a fait ressortir les montants des investissements nécessaires

afin de financer ce projet. Elle met en évidence les différents comptes de gestion et

l’évaluation du projet. Cette dernière engendre un taux de rentabilité interne largement

supérieur au taux d’intérêt de l’emprunt. Donc, l’Entreprise dispose une grande marge, elle a

aussi une valeur nette actuelle positive et tout cela veut dire que notre projet est rentable au

point de vue financier et surtout il est viable.

Enfin, nous pouvons dire que ce projet va satisfaire les besoins de la population massive et il

entraînera une suite logique de la modernisation et de la vie courante.


89

CONCLUSION GENERALE

Pour toutes les Entreprises qui font la même activité à Mahajanga, nous pouvons dire aussi

que notre service est tout à fait différent par rapport aux autres. En parlant le transport, nous

proposons un transport vers les détaillants pour leur approvisionnement. Cela veut dire qu’à la

réalisation de ce projet, ce ne sont pas les clients qui s’occupent le déplacement de la

marchandise commandée. Ils viennent tout simplement pour faire la commande et le

paiement de leurs achats.

Nos produits sont destinés à tous les consommateurs quelles que soient leur classe et catégorie

qu’ils bénéficient (Première catégorie première classe, première catégorie deuxième classe ou

deuxième catégorie première classe, deuxième catégorie deuxième classe, deuxième catégorie

troisième classe ou troisième catégorie première classe, troisième catégorie deuxième classe)

et ils font partie de leurs besoins quotidiens car il existe de nombreux clients qui viennent

chaque jour pour leurs approvisionnements. Pour eux, l’existence de cette nouvelle Société est

très importante parce que les produits que nous vendons sont pareils à leurs produits de

première nécessité (P.P.N).

Ce projet vise à satisfaire en totalité les besoins de la masse dans cette région et les satisfaire

au maximum afin de pouvoir rembourser de façon rentable l’emprunt que nous avons

contracté auprès de la banque ou de l’organisme de financement.

Il est rare d’entendre qu’une Entreprise exerçant l’activité comme la vente des produits

similaires tombe en difficulté de trésorerie à condition que tous les personnels font preuve

d’une bonne foi (l’inexistence d’un manœuvre frauduleux).

En plus, d’après l’étude marketing que nous avons faite, notre Société a la chance d’occuper

une part de marché non négligeable. L’étude financière nous permet de connaître la

réalisation et la rentabilité de notre projet.

Dans le cadre de sa réalisation pratique, nous attirons l’attention des organismes de

financement et surtout les bailleurs de fonds pour servir au financement de ce projet. Nous

inciterons aussi à l’Etat pour nous contribuer à la sécurisation c’est-à-dire prendre des

mesures d’accompagnement appropriés et s’il fallait fournir d’autres mesures afin de nous

mettre bonne sécurité.


90

Toutes les démarches que nous avons effectuées dans la province d’Antananarivo et surtout

dans la province de Mahajanga, nous ont permis de dégager les différents problèmes au sujet

de la création d’une Entreprise en boissons alcooliques et hygiéniques.

Le présent ouvrage nous a permis de constater que l’élaboration d’un projet constitue un

exercice délicat mais intéressant. Au cours des différentes phases de la réalisation de ce

document, nous étions confrontés à des difficultés.

Nos acquis et surtout notre formation nous ont permis de faire face aux différentes

contraintes. Notre étude telle qu’elle a été menée nous met en confiance.

Dans l’étude financière que nous avons effectuées, ce projet procure un revenu, un bénéfice

satisfaisant qui à été prouvé par le compte de résultat par nature premièrement.

Deuxièmement, il rencontre son caractère rentable par la calcule de la valeur actuelle nette.

Nous avons vu qu’elle est largement positive ce qui nous amène de dire que l’affaire est

rentable. Troisièmement, par l’indice de profitabilité, ce projet a une marge bénéficiaire

importante afin de récupérer le plus tôt que possible pour les capitaux investis d’une part,

d’autre part, pour une stratégie d’extension. A vrai dire qu’à la présence d’une autre

Entreprise annexe, fort probable que le projet fasse un travail de recrutement ce qui réduit le

nombre de chômeur et faire l’entrée d’argent dans la caisse de l’Etat. Quatrièmement, par le

taux de rentabilité interne, lorsqu’il est largement supérieur au taux de l’emprunt, il dégage

une marge assez intéressante qui nous permet de nous endetter davantage. Enfin, par le délai

de récupération des capitaux investis, la courte durée de récupération prouve la rentabilité de

notre projet car plus le délais court plus le projet est rentable.

Tous ce qu’on vient de citer tout à l’heure mettre l’accent sur les traits de la rentabilité de

notre projet.

Elle est réalisable.

ANNEXES

QUESTIONNAIRE 01-Etes-vous satisfaits de la qualité de service en général?

1�Bien satisfait 2�Satisfait 3�Moins satisfait 4 �Pas du tout satisfait 5�Autres

02-comment appréciez-vous la qualité d’accueil auprès de notre Société ?

1�Excellente 2� Bonne 3�Moyenne 4 �Assez bonne 5�Mauvaise

6� Médiocre 7�Autres

03-Comment jugez-vous l’accueil téléphonique ?

1�Très accueillante 2� Moyenne 3�Peu accueillante 4�mauvaise

5�Médiocre 6�Autres

04-Comment trouverez-vous les comportements des agents distributeurs des produits?

1�Très polie 2�Polie 3�Assez polie 4�Moins polie 5� Autres

05-Comment trouveriez-vous le délai d’attente pour la livraison?

1�trop lent 2� lent 3� moyen 4� rapide 5� très rapide

06-Si les autres Grossistes vous proposent un prix raisonnable avec les produits similaires,

changerez-vous de prestataire ?

1�Oui 2�Non 3�Autres

07-Quel mode de paiement vous semble le plus convenable ?

1�à la caisse en espèce

2�à la caisse en chèque

3�domiciliation bancaire

4�encaissement à domicile en espèce

5�encaissement à domicile par chèque

6�virement

7�autres

08-Comment jugez-vous notre service après vente ?

1�Bonne 2�assez bonne 3�Mauvaise 5� Autres

09-Quand est-ce que vous êtes prêt à régler votre facture ?

1�Avant la livraison

2�Apres la livraison

3�Au moment de la livraison

4�Autres

10-Que pensez-vous de notre idée d’installer une Entreprise annexe ?

1�Bonne idée 2�Mauvaise idée 3�Autres

11-Dans quel quartier souhaitez-vous qu’on l’implante ?

1�Mahabibo 2�Tsaramandroso 3�Mahavoky 4�Tsararano 5�Autres

12-Comment estimez-vous le prix ci-dessous ? PRODUITS Prix(Ar) 1Trop

cher 2Cher 3Moyen 4Moins

cher 5Abordable

BIERES THB 65 cl 20 800 THB 33 cl 18 000 QUEEN'S 65 cl 22 500 THB canette 33 cl pack 24 8 000 GOLD 33 cl 20 800 GOLD 65 cl 22 500 FRESH 65 cl 13 800 FRESH 33 cl 13 000

BOISSONS GAZEUSES CRISTAL 100 cl 10 400 CRISTAL 30 cl 10 400 CRISTAL 150 cl 9 000 CRISTAL 50 cl 9 000 LIMONADE BONBON ANG 100 cl 10 400 LIMONADE BONBON ANG 30 cl 10 400 LIMONADE GRENADINE 100 cl 10 400 LIMONADE GRENADINE 30 cl 10 400 LIMONADE 150 cl 9 000 LIMONADE 50 cl 9 000 TONIC 150 cl 9 000 TONIC 100 cl 10 400 TONIC 30 cl 10 400 SODA 150 cl 9 000 SODA 50 cl 9 000 SODA 30 cl 10 400 SODA 100 cl 10 400

COCA COLA 30 cl 10 400 COCA COLA 100 cl 10 400 COCA 150 cl 9 000 COCA 50 cl 9 000 FANTA ORA-CITRUS 30 cl 10 400 FANTA ORA-CITRUS 100 cl 10 400 FANTA ORA-CITRUS 150 cl 9 000 FANTA ORA-CITRUS 50 cl 9 000 SPRITE 30 cl 10 400 SPRITE 100 cl 10 400 SPRITE 150 cl 9 000 SPRITE 50 cl 9 000

SIROPS SIROP GRENADINE 100 cl 18 792 SIROP ORANGE 100 cl 18 792 SIROP MENTHE 100 cl 18 792

EAUX DE SOURCE EAU VIVE 150 cl pack 4 400 EAU VIVE 75 cl pack 3 400 LA SOURCE 150 pack 4 314 LA SOURCE 75 pack 3 382

BIBLIOGRAPHIE � Diverses données sur la STAR, la Compagnie VIDZAR, S.A CHU SAI & FILS,

COMADIS et SODEAM durant la mission.

� Jacques Lendrevie & Denis Lindon ; MERCATOR ; 6e Edition 2000 ; Octobre 2000 ;

755 pages.

� Kotler & Dubois ; Nouveaux Horizons Marketing Management Publi Union ;

10e Edition ; Juillet 2002 ; 790 pages.

� Hellriegel. Slocum. Woodman ; Management des Organisations ; 1re édition-9e tirage

2002 ; 693 pages.

� Stéphane Chatillon ; Droit du Commerce International ; Octobre 1999 ; 127 pages.

� DGI ; CODE GENERAL DES IMPOTS ; Edition permanente ; Ministère du Budget

et du Développement des Provinces Autonomes Secrétariat Général ; 30 Août 1994 ;

291 pages.

� Centre d’Information Technique et Economique (CITE) ; BP.74 Ambatonakanga-

Antananarivo (101)-Madagascar.

� Notion fondamentale de la Gestion d’Entreprise ; Edition Foucher ; 1998 ; 150 pages.

� KEFSER ; A.M Gestion Financière ; Edition ESKA 1996.

� Diagnostic et Gestion de la PME africaine par Bernard MARTORY ; Edition Cachan ;

1986 ; 257 pages.

� Bernard COLLASSE ; Comptabilité Générale ; 4e Edition ; 1991 ; 401 pages.

� Alain MIKOL et Hervé STOLOWY ; Cas pratiques de Comptabilité Analytique ;

Contrôle de Gestion et Budgets (D.E.C.F épreuve N°12) CLET 2e Edition ; Juin 1987 ;

274 pages.

� Jacky MAILLER ; Gestion et Comptabilité des Sociétés Commerciales ; Tome 1 ;

CLET Editions BANQUE ; Septembre 1984 ; 320 pages.

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS SOMMAIRE LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES INTRODUCTION ............................................................................................................. 01 PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET ........................................................... 05 Section 1 : Historique du projet ........................................................................................... 05

1-1 Situation géographique .................................................................................. 05 1-2 Les principales activités ................................................................................. 07 1-3 Forces et faiblesses ........................................................................................ 12

1-3-1 Forces .............................................................................................. 12 1-3-2 Faiblesses ........................................................................................ 13

Section 2 : Caractéristiques du projet .................................................................................. 13 2-1 Nature du projet ............................................................................................. 15 2-2 But et Objectif du projet ................................................................................ 15 2-3 Intérêt du projet .............................................................................................. 16

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE CIBLE ............... ............................................ 18 Section 1 : Description du marché ciblé .............................................................................. 18 Section 2 : Analyse de la demande ...................................................................................... 20

2-1 La situation générale de la demande .............................................................. 21 2-2 Mouvement et besoin des clients ................................................................... 21

Section 3 : Analyse de l’offre .............................................................................................. 22 3-1 Estimation de l’offre dans la région ............................................................... 22 3-2 Les concurrents .............................................................................................. 22

3-2-1 Les concurrents directe ................................................................... 22 3-2-2 Les concurrents indirecte ................................................................ 23

3-3 Force et faiblesse des concurrents .................................................................. 24 Section 4 : Politiques générales envisagées ....................................................................... 25

4-1 Stratégie générale de marketing ..................................................................... 25 4-2 Le marketing mix ........................................................................................... 26

4-2-1 Politique des produits ..................................................................... 26 4-2-2 Politique des prix ............................................................................ 26 4-2-3 Politique de distributions ................................................................ 27 4-2-4 Politique de communication ........................................................... 27

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET L ES CRITERES

D’EVALUATION ................................................................................ 28 Section 1 : La valeur nette actualisée (VAN) ...................................................................... 28

1-1 Définition ....................................................................................................... 29 1-2 Formule .......................................................................................................... 29

1-3 Interprétation .................................................................................................. 29 Section 2 : Indice de profitabilité (IP) ................................................................................. 29

2-1 Définition ....................................................................................................... 29 2-2 Formule .......................................................................................................... 29

2-3 Interprétation .................................................................................................. 30 Section 3 : Le taux de rentabilité interne (TRI) .................................................................. 30

3-1 Définition ....................................................................................................... 30 3-2 Formule .......................................................................................................... 30 3-3 Interprétation .................................................................................................. 30

Section 4 : Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) ..................................... 30 4-1 Définition ....................................................................................................... 30 4-2 Formule .......................................................................................................... 31 4-3 Interprétation .................................................................................................. 31 4-4 Seuil de rentabilité (SR) ................................................................................. 31

Section 5 : Les critères d’évaluation du projet .................................................................... 31 5-1 La pertinence .................................................................................................. 31 5-2 L’efficience .................................................................................................... 31 5-3 L’efficacité ..................................................................................................... 32 5-4 L’impact ......................................................................................................... 32 5-5 La durabilité ................................................................................................... 32

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET CHAPITRE I : TECHNIQUES DE PRODUCTION .................................................... 33 Section 1 : Les facteurs de production ................................................................................ 33 Section 2 : Les ressources à mettre en œuvre du projet ...................................................... 34

2-1 Ressources humaines ..................................................................................... 34 2-2 Ressources matérielles ................................................................................... 36 2-3 Ressources financières ................................................................................... 37

Section 3 : Caractéristique de l’approvisionnement du projet ............................................ 37 3-1 Le mode d’approvisionnement à adopter ....................................................... 37 3-2 Processus d’approvisionnement du projet ..................................................... 38 3-3 Le critère d’évaluation de stock ..................................................................... 39

CHAPITRE II : CAPACITE DES VENTES ENVISAGEES ...... ................................. 41 Section 1 : Les ventes principales du projet ........................................................................ 41 Section 2 : Les dépenses en matière première ..................................................................... 41

2-1 Les dépenses sur chaque unité de production ................................................ 41 2-2 Prévision d’achat des matières premières ...................................................... 44

2-2-1 Achat prévisionnel des matières ..................................................... 50 Section 3 : Prévision des ventes .......................................................................................... 56

3-1 Quantité produite envisagée ........................................................................... 56 3-1-1 Prévision des ventes pour les cinq années d’exploitation ............... 56

3-2 Chiffre d’affaires prévisionnelles .................................................................. 62 3-2-1 Chiffre d’affaires prévisionnelles sur cinq ans ............................... 62

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE ............ ....................................... 63 Section 1 : Organisation envisagée ..................................................................................... 63

1-1 L’importance .................................................................................................. 63 1-2 Rôle ................................................................................................................ 64 1-3 Organigramme ............................................................................................... 64

Section 2 : Descriptions des tâches ..................................................................................... 65 2-1 Administration générale et financière du projet ............................................. 66 2-2 Service approvisionnement ............................................................................ 67

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET CHAPITRE I : COUT DES INVESTISSEMENTS ET COMPTES DE GESTION .. 68 Section 1 : Les investissements nécessaires ........................................................................ 68

1-1 Immobilisations .............................................................................................. 68 1-1-1 Matériel de bureau .......................................................................... 68 1-1-2 Matériel informatique ..................................................................... 69 1-1-3 Matériel de transport ....................................................................... 69

1-1-4 Récapitulation ................................................................................. 70 1-2 Les charges ..................................................................................................... 71

1-2-1 Salaire du personnel ........................................................................ 71 1-2-2 Les autres charges ........................................................................... 73

Section 2 : Tableau d’amortissement .................................................................................. 74 Section 3 : Plan de financement .......................................................................................... 75 Section 4 : Tableau de remboursement des dettes ............................................................... 75 Section 5 : Les comptes de gestion ..................................................................................... 76 CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE ET ANALYSE DE LA RENTABILITE DU

PROJET ................................................................................................. 78 Section 1 : Les comptes de résultat prévisionnel ................................................................ 78

1-1 Le compte de trésorerie prévisionnelle .......................................................... 78 Section 2 : Plan de trésorerie ............................................................................................... 78

2-2 Ratios ............................................................................................................. 79 2-3 Rentabilité ...................................................................................................... 80

Section 3 : Le Compte de résultat par nature ...................................................................... 81 Section 4 : Le bilan prévisionnel ......................................................................................... 82 CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET ............... ............................................. 84 Section 1 : Evaluation économique ..................................................................................... 84 Section 2 : Evaluation financière ........................................................................................ 84

2-1 Selon les outils d’évaluation .......................................................................... 84 2-1-1 La valeur actuelle nette (VAN) ...................................................... 84 2-1-2 L’indice de profitabilité (IP) ........................................................... 85 2-1-3 Le taux de rentabilité interne (TRI) ................................................ 86 2-1-4 Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) .................. 87

2-2 Selon les critères d’évaluations ...................................................................... 87 2-2-1 La pertinence .................................................................................. 87 2-2-2 L’efficacité ...................................................................................... 87 2-2-3 La viabilité ...................................................................................... 88

Section 3 : Evaluation sociale ............................................................................................. 88 CONCLUSION GENERALE .......................................................................................... 89 ANNEXES BIBLIOGRAPHIE TABLE DES MATIERES

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raharisonJean C GES M1 05