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Atelier régional d’apprentissage et de partage en suivi-évaluation2-6 décembre 2013, Grand Bassam, Côte d’Ivoire

Rapport Analytique

Atelier régional d’apprentissage et de partage en suivi-évaluation2-6 décembre 2013, Grand Bassam, Côte d’Ivoire

Rapport Analytique

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INTRODUCTION 7

I. CADRE GENERAL DU S&E DU FIDA 8

Principes directeurs du S&E axé sur les résultats 8

Architecture d’un système de Suivi-Évaluation (SSE) 10

La planification 11

Enquête de base et mesure de l’impact 15

Le système de gestion des résultats et de l’impact (Le SYGRI) 16

II. LE S&E à L’épREUvE DU TERRAIN 19

Conception et mise en place des SSE 19

Mise en œuvre opérationnelle du S&E 20

Utilisation d’un système informatisé pour la gestion des données 22

Le système de S&E, un outil de pilotage du projet. 25

Stratégies de Communication des résultats 25

Les acteurs et leur rôle dans le dispositif de SSE 27

Quelle articulation entre SSE des projets et systèmes de suivi sectoriel ? 28

CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS 31

SOMMAIRE

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COSOP Programme d’options stratégiques pour le pays

CPA Country Programme Assistant (Assistant de programme Pays)

CPM Country Programme Manager (Chargé du portefeuille pays)

CPO Country Programme Officer (Chargé(e) d’Appui Pays)

DEP Direction de l’Evaluation et des Projets de côte d’Ivoire

ESA Division Afrique de l’Est et Australe du FIDA

FIDA Fonds international de développement agricole

GAR Gestion Axée sur les Résultats

IED Afrique Innovation, Environnement et Développement en Afrique

MESUDD Ministère de l’Environnement, de la Salubrité Urbaine et du Développement Durable

MINAGRI Ministère de l’Agriculture

MINEF Ministère des Eaux et Forêts

MIRAH Ministère des Ressources Animales et Halieutiques

PADAER Projet d’appui au développement agricole et à l’entreprenariat rural

PIDRN-Mali Programme d’Investissement et de Développement Rural des Régions du Nord Mali

PNAAFA Programme National d’Appui aux Acteurs des Filières Agricoles

PNIA Programme National d’Investissement Agricole

PPILDA Projet de promotion de l’initiative locale pour le développement à Aguié (Niger)

PPMS Projet d’appui aux petits Producteurs Maraîchers dans les régions des Savanes

PRAREP Projet de réhabilitation agricole et de la réduction de la pauvreté

PROLPRAF Programme de Lutte contre la Pauvreté Rurale par l’Appui aux filières

PROMER Projet de promotion des micro-entreprises rurales

PROPACOM Projet d’appui à la production agricole et à la commercialisation

PROSPERER Programme de Soutien aux Pôles de micro-Entreprises Rurales et aux Economies Régionales

PSR Project Status Report

PTBA Plan de Travail et Budget Annuel

RAF Responsable Administratif et Financier

RIMS/SYGRI Système de gestion des résultats et de l’impact

RPP Revue de la Performance du portefeuille

RSE Responsables de Suivi et d’Evaluation

S&E Suivi-Evaluation

SMART Mesurables, Acceptés, Réalistes/Réalisables et Temporellement définis

SSE Système de Suivi et d’Evaluation

SYGRI Système de Gestion des Résultats et de l’Impact

WCA Divisions Afrique de l’Ouest et du Centre du FIDA

SIGLES ET ACRONYMES

7

Les projets financés par le FIDA dans les Divisions Afrique de l'Ouest et du Centre (WCA) et Afrique de l'Est et Australe (ESA), se sont retrouvés du 02 au 06 décembre 2013 à Grand Bassam, en Côte d’Ivoire, pour échanger sur le Suivi-évaluation (S&E) et tirer les leçons de leurs expériences respectives en matière de S&E.

L’objectif du S&E, qui revêt une importance capitale pour le FIDA, est de mesurer les progrès réalisés dans le cadre de la mise en œuvre du projet afin de voir si les activités tendent vers les objectifs de départ pour apporter les réorientations nécessaires pour améliorer la performance du projet. Ainsi, il renforce la transparence, l’appréciation objective des résultats et de l’impact des projets et permet d’améliorer la qualité de conception des futurs projets.

Cependant, si de façon globale, la performance des projets et programmes financés par le FIDA en Afrique s’améliore au fil des ans, la revue annuelle de la performance du portefeuille 2012/2013 fait état de nombreuses faiblesses dans le domaine de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) et particulièrement dans celui du S&E qui demeure l’un des critères les plus faiblement notés dans la Revue de la performance du portefeuille (RPP). En effet, d’après les résultats de la RPP 2012/2013, seuls 14% des 58 projets financés par le FIDA dans les Divisions Afrique de l'Ouest et du Centre (WCA) et Afrique de l'Est et Australe (ESA) ont un SSE jugé satisfaisant, c’est-à-dire en mesure de suivre, d’évaluer et de documenter de façon fiable les différents niveaux (activités, produits, effets), permettant ainsi aux gestionnaires d’utiliser l’information issue du dudit système pour la prise de décision.

Ainsi, dans la plupart des projets et programmes, le S&E n’est pas géré de façon convenable comme outil de gestion et d’aide à la décision. Cet état de fait ne permet pas de mesurer et de documenter les résultats et donc limite, en conséquence, la qualité des processus d’apprentissage. Des cas de bonnes pratiques ont, néanmoins, été identifiés dans les SSE de certains projets. Leur valorisation et diffusion à grande échelle pourraient contribuer au renforcement des SSE et à la performance des projets FIDA en Afrique.L’atelier régional d’apprentissage et de partage sur le S&E de Grand Bassam a été organisé par le FIDA, en collaboration

avec le gouvernement ivoirien pour poser un regard critique sur les SSE des projets FIDA et identifier des pistes d’amélioration de ces systèmes. Il avait pour objectif global de renforcer les capacités des parties prenantes, notamment les responsables S&E et les coodonnateurs des projets mais également les équipes pays FIDA, en matière de S&E, concepts de base et outils méthodologiques sur le suivi-évaluation dans les projets financés par le FIDA y compris le SYGRI, afin d’améliorer la performance des projets et partant, l’atteinte des résultats attendus et de l’impact par rapport à la réduction de la pauvreté en milieu rural.De façon plus spécifique, les objectifs de l’atelier étaient les suivants :

a) faciliter le partage d’expériences entre les différents projets dans l’opérationnalisation du S&E ;

b) identifier les succès et bonnes pratiques mais également les limites et défis rencontrés par les projets dans l’opérationnalisation des systèmes de S&E ;

c Avoir une compréhension commune du S&E comme outil de gestion, d’information sur les résultats et de capitalisation/communication des leçons apprises ;

d clarifier les exigences institutionnelles du FIDA dans le contexte de sa 9ème reconstitution de fonds et les implications que cela a sur les équipes/systèmes de S&E des projets notamment la mise en place du système SYGRI et l’obligation d’en renseigner les indicateurs ;

e) identifier les domaines d’amélioration possible des systèmes de S&E, partager les bonnes pratiques et encourager leur adoption ;

f) Développer une «communauté de pratiques» pour continuer le partage d’expériences, l’échange d’informations et d’outils, etc.

Ce rapport produit dans le cadre de l’atelier de Grand Bassam fait la revue critique des SSE des projets FIDA dans les Divisions Afrique de l'Ouest et du Centre (WCA) et Afrique de l'Est et Australe (ESA). Cette revue part des principes de base du S&E tels que recommandés par le FIDA pour identifier les erreurs les plus récurrentes dans la conception et la mise en œuvre des SSE au sein des projets et présenter quelques bonnes pratiques susceptibles d’être valorisées et formuler des recommandations susceptibles d’améliorer le S&E et la performance des projets.

INTRODUCTION

8

Principes directeurs du S&E axé sur les résultats

Le SSE axé sur les résultats est un dispositif de collecte, de mesure et d’analyse de l’information, en temps réel, visant à apprécier la mise en œuvre d’un projet, au regard des résultats escomptés et à apporter, au besoin, les réajustements nécessaires au renforcement de la performance du projet. Il permet d’apprécier, objectivement, l’impact réel des activités du projet sur les bénéficiaires et leur environnement. Cadre d’apprentissage et outil d’aide à la prise de décision, il est, également, un outil de communication qui permet de répondre aux besoins en informations des différents acteurs et de rendre compte, aux partenaires et bailleurs de fonds, de la performance et des résultats du projet. En effet, il y a une responsabilité importante liée à la redevabilité des bailleurs et acteurs ciblés par le projet.

Le référentiel du FIDA en matière de S&E répond à quelques principes directeurs : · il mesure les performances des projets sur la base des

résultats et non sur la base des moyens disponibles (court, moyen et long termes) ;

· il est basé sur l’approche systémique (le S&E est un ensemble d’éléments interdépendants et les résultats doivent être mesurés à tous les niveaux) ;

· il est impératif de consolider les données sur les performances à l’échelle de l’institution (utiliser le système de gestion des résultats et de l’impact) ;

· il faut avoir une attitude pragmatique dans la mesure de l’impact ;

· il faut s’aligner sur les standards internationaux (exemple OMD) pour mesurer l’impact en référant à ces standards.

Un principe important du SSE, c’est qu’il doit être participatif. Il doit y avoir une implication de tous les acteurs dans la collecte, le traitement et l’utilisation des données.

Le SSE a une fonction de collecte de données, c’est pourquoi les procédures et outils de collecte, les délais ainsi que les acteurs de la collecte doivent être définis dès le départ (les acteurs du projet ne sont pas, dans tous les cas, les acteurs du S&E). Il est important de disposer d’un manuel qui permet de dire, en pratique, qui fait quoi, quand et comment (manuel de procédures). Il a aussi une fonction de traitement et de diffusion de l’information. La finalité de la collecte est la diffusion et l’utilisation de l’information.

En outre, les produits générés par le SSE doivent être différenciés selon les niveaux, les besoins en information pour faciliter leur appropriation par les différents acteurs auxquels ils sont destinés. En fonction des cibles, il faut choisir les formats les plus appropriés pour partager l’information.

Un bon SSE doit garantir les fonctionnalités suivantes : Convivialité, Puissance et Rapidité de réaction.

Pour mettre en œuvre efficacement le SSE, le projet doit adopter une approche « chaîne de résultats » obéissant à la logique : Intrants > Activités > Produits > Effets > Impact. Il y a une logique de cause à effet pour passer des produits aux effets.

CADRE GENERAL DU S&E DU FIDA

Figure 1 : La chaîne de résultats

Concept de la GAR représentant les étapes progressives des différents niveaux de résultats vers l’impact.

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Source : Manuel des résultats de 1er et 2ème niveau - FIDA

Le S&E axé sur les résultats est nécessaire pour :

• Appuyer le personnel de gestion de projet avec l’infor-mation requise pour la prise de décisions ;

• Fournir aux décideurs du projet et aux responsables du gouvernement, du FIDA et aux bénéficiaires des informations sur les réalisations du projet, ses effets et son impact ;

• L’analyse en temps réel de la performance du pro-jet et les tendances d’évolution de celle-ci pour éviter l’échec et faciliter l’ajustement de la stratégie et des activités du projet ;

• Intégrer “les enseignements tirés” pour améliorer la mise en œuvre et l’atteinte de l’impact escompté ;

• Redevabilité vis à vis des bailleurs pour les fonds qu’ils ont accordés et vis à vis des bénéficiaires pour les services rendus.

Source : Amadou Cissé, Consultant FIDA

Encadré 1: Intérêt du S&E axé sur les résultats

9

La chaîne de résultats illustre les liens de cause à effet entre les intrants, les activités, les produits, les effets et l’impact du projet au fil du temps.

Pour bien comprendre cette chaîne de résultats, il faut en faire la lecture suivante : des moyens humains, matériels et financiers sont mobilisés (intrants) pour réaliser des activités (construire des infrastructures, former, organiser, préparer, soigner, distribuer, etc.) dont les produits (des biens et services) engendrent des effets (utilisation des biens et services, changement de comportement, etc.) et un impact sur le développement (l’impact est mesuré dans le long terme).

• Gestion axée sur les résultats (GAR) : c’est une approche de gestion qui stipule qu’une organisation s’assure que ses procédures, services et produits contribuent à la réalisation d’objectifs clairement définis.

• Résultats : changements observables et mesurables qui découlent d’une relation de cause a effet.

• Intrants : ressources financières, humaines et matérielles nécessaires pour atteindre les résultats escomptés du projet.

• Activités : actions ou travaux réalisés dans le cadre du projet afin de produire un résultat spécifique moyennant l’utilisation d’intrants tels que fonds, assistance technique et autres types de ressources.

• Produits : résultats tangibles immédiats obtenus par la mise en œuvre des activités.

• Effets : effets à court et moyen terme induits par une action de développement.

• Impact : effets à long terme, positifs et négatifs, induits par une action de développement.

Sources : UNDP 2001 ; FIDA 2007

Encadré 2 : Définitions

10

Architecture d’un Système de Suivi-Évaluation (SSE)Un dispositif de suivi évaluation est un ensemble constitué d’ou-tils, de mécanismes et d’hommes. Le SSE n’a pas d’architecture standard. Il y a, cependant, une démarche et des éléments de base qu’on peut retrouver dans tous les SSE.

Pour le cas du FIDA, il est composé de trois (3) sous systèmes : (i) suivi de la planification du PTBA ; (ii) suivi des résultats ; et (iii) mesure de l’impact (la spécificité de l'impact fait qu'on l'isole des autres résultats, mais il reste partie intégrante des résultats).

Le SSE a deux supports principaux : (i) le tableau de bord des indicateurs de résultats ; et (ii) le tableau de suivi technique et financier du PTBA.

L’outil central du SSE est le cadre logique qui est un « instantané » du projet. Il présente la logique d’intervention du projet et la façon dont seront mesurés les résultats. Le cadre logique permet d’avoir une synthèse des résultats à atteindre et identifie les indicateurs de mesure du projet. Ces derniers doivent avoir un certain nombre de caractéristiques que l’on résume souvent par le cigle SMART c’est-à-dire Spécifique, Mesurable Acceptés et Temporel (défini dans le temps). Il doit avoir un nombre d’indicateurs limité.

Le cadre logique est un outil flexible pouvant être modifié en cours de mise en œuvre, en fonction de l’évolution du contexte. Cependant, toute modification doit être validée conjointement (Gouvernement, FIDA) et formalisée (Aide mémoire de supervision, RMP, amendement éventuel de l’accord de financement).

Seuls les objectifs du projet ne peuvent pas être modifiés.

Il faut réviser et valider le cadre logique avec toutes les parties prenantes au démarrage du projet pour:

• Une réelle appropriation par les différents acteurs de la stratégie de mise en œuvre et des résultats attendus du projet.

• Une compréhension commune de la raison d’être et des outils du S&E.

• La révision, définition, validation participative des valeurs cibles pour chaque indicateur de résultat (produits, effets) dont SYGRI.

• La responsabilisation/l’engagement des acteurs pour la collecte et l’analyse des données.

Source : Amadou Cissé, Consultant FIDA

Encadré 3 : Comment réviser le cadre logique ?

11

La planification Dans la mise en œuvre du projet, le cadre logique présente la planification à long terme (planification pluriannuelle) et de cette planification à long terme des plans d’action annuels (PTBA) sont tirés.

Les activités à programmer dans l’année doivent contribuer à l’atteinte des objectifs annuels de résultats et des objectifs de résultats a la fin du projet.

Il s’agit d’échelonner dans le temps la réalisation physique de chaque composante du projet, les flux financiers qui lui sont associés, et les résultats attendus.

Avantages

• Avoir une vision d’ensemble de l’exécution du projet en gardant les résultats finaux

• Permet de dépasser la gestion annuelle• Permet d’appréhender l’étendue des performances à

réaliser• Permet de mesurer la répartition des coûts du projet sur

toute la durée d’exécution

Comment ?

• A partir du cadre logique du projet, du DCP (RPE), des documents de travail et du Cost table,

• Elaborer un tableau indiquant annuellement pour la durée du projet:

• Les composantes, sous-composantes à mettre en œuvre

• Les coûts prévus• Les résultats à atteindre (indicateurs de résultats)Responsables

• Chef du Projet (orientation générale)• Equipe du projet• RAF• RSE• Responsables de composantes (détails)• Principaux acteurs

Quand : début du projet

Source : Guide de S&E des projets - FIDA

Encadré 4 : La planification pluriannuelle

12

Figure 2 : Liens cadre logique / Cadre de mesure du rendement et PTBA

Le PTBA décline les activités prévues pour être exécutées dans l’année et l’utilisation/allocation des ressources pour chaque année.

Il y a deux niveaux de suivi du PTBA: (i) niveau de réalisation physique des activités ; (ii) niveau de réalisation financière.

Avantages

• Avoir une vision globale sur l’année des activités à mener et de leur interaction

• Permet de mieux appréhender le déroulement d’une activité et de prévoir la réalisation des tâches à temps

• Permet une bonne gestion de la trésorerie du projet

Comment ?

• A partir du plan pluriannuel,• Elaborer un tableau indiquant mensuellement:• Les activités à mener dans un ordre chronologique• Les tâches pour chaque activité• La période d’exécution• Les responsabilités dans l’exécution• Les résultats à atteindre (indicateurs de résultats)

Responsables

• Chef du Projet (orientation générale)• Equipe du projet• RAF• RSE• Responsables de composantes (détails)• Principaux acteurs

Quand ? : Début de chaque année

Source : Guide de S&E des progets - FIDA

Encadré 5 : Le PTBA

TABLEAU DE PROGRAMMATION PLURIANNUELLE PROGRAMMATIONS ANNUELLES

Les indicateurs de résultat du cadre logique sont identifiés; les valeurs

cibles sont en général à l’horizon de la fin du

projet

Les valeurs cibles à la fin du projet sont traduites en valeurs cibles pour chaque année du projet, de sorte à atteindre les valeurs cibles

à la fin du projet

Dans chaque PTBA, les valeurs cibles annuelles précédemment définies

servent de base à la programmation annuelle des activités devant

permettre d’atteindre ces valeurs cibles : activités et ampleur

Sur le plan opérationnelSur le plan stratégique

13

L’atelier de partage sur le suivi-évaluation et les résultats du coaching organisé par le PASSE/FRAO à Bamako (au Mali) du 28 Novembre au 3 Décembre 2010 avait fait une recommandation forte partant des constats suivants :

• Autant le suivi des résultats (produits, effets et impact) est largement documenté, autant le suivi du PTBA est laissé à l’appréciation des projets.

• Il n’existe pratiquement pas de méthode formelle identifiée pour suivre les PTBA

Suite à cet atelier et à une mission d’appui du PASSE/FRAO, le PROMER II a mis en pratique cette recommandation.

Objectifs du PTBA

• Permettre une appréciation périodique du niveau de mise en œuvre des activités du PTBA, grâce à la combinaison du suivi financier et du suivi physique

• Faire une analyse comparative des résultats de ces deux formes de suivi afin d’avoir une idée précise de l’efficience dans la mise en œuvre.

• Améliorer le management par l’aide à la prise de décision

Approche

• Harmonisation de la codification analytique avec la Cellule Administrative et Financière

• Reformatage du PTBA• Catégorisation des activités en type quantitatif et

processus• Identification des phases et étapes pour les activités de

type processus• Renseignement des valeurs cibles pour les activités de

type quantitatif• Planification des activités et ventilation des coûts par

activité et par composante• Esquisse d’une grille de lecture des écarts entre TRP

et TRF• Partage sur le tableau de suivi du PTBA• Renseignement du tableau et l’analyse des écarts

• Production de la note analytique

Résultats

• Chaque trimestre, chaque semestre, à la fin de l’année, le niveau d’exécution physique et financier par activité, par composante et global du projet est obtenu et les écarts mesurés pour voir si les imputations correspondent à des niveaux d’effort.

• Une amélioration de la collaboration et de l’interaction entre composante.

• Une meilleure visibilité dans l’imputation des lignes budgétaires

Une meilleure prise en charge du suivi de la mise en œuvre des activités du projet par chaque chef de composante grâce à une bonne planification et un bon suivi de la mise en œuvre.

Facteurs de succès

• Accompagnement technique et financier du FIDA (PASSE /FRAO) à travers la participation de la RSE et de l’ASE aux ateliers de formation sur le Suivi Evaluation (Bamako) et des missions d’appui

• Prise de conscience par le personnel des enjeux du suivi Evaluation

Engagement du personnel (appropriation de l’outil, renseignement du tableau par les chefs de composante, analyse des résultats par la CSE et production de la note d’analyse) et du Management (tenue des réunions de coordination).

Problèmes rencontrées

• Quelques retards dans la saisie des données comptables• Absence de feedbacks de la comptabilité pour

l’explication des écarts• Prise en charge des activités qui chevauchent sur les

2 années

Source : PROMER 2 Sénégal

Encadré 6 : Un nouveau tableau pour un meilleur suivi du PTBA du PROMER2 Sénégal

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Enquête de base et mesure de l’impact :Afin de faciliter la collecte, l’analyse et la présentation des données sur les indicateurs d’impact, le FIDA a conçu une enquête d’impact à mener à trois stades de la vie du projet (au démarrage, à mi-parcours et en fin de projet).

La conduite de l’enquête d’impact doit être formalisée et organisée suivant une périodicité bien précise et une rigueur méthodologique (pour éviter les biais). C’est également une activité qui nécessite des ressources (humaines, matérielles et financières), et doit donc être bien planifiée.

Mesurer l’impact d’une intervention, c’est comparer la situation avant/sans intervention et la situation après/avec intervention et apprécier les changements intervenus et attribuables à l’intervention.

La conduite de l’enquête de base ou enquête de référence intervient au démarrage du projet, c’est-à-dire avant que le projet n’ait eu un impact observable. Elle est importante pour connaitre le contexte de mise en œuvre des projets et définir une situation de référence pour planifier les résultats et impact visés par les projets et programmes FIDA. Elle permet, également, aux évaluateurs de contrôler les facteurs externes qui peuvent influencer les résultats.

La conduite de l’enquête de base a pour but d’aider à évaluer la performance des activités menées au service des ruraux et la part d’impact qui est attribuable au FIDA.

L’objectif de la 2ème et de la 3ème enquête est de pouvoir mesurer l’impact du projet sur les conditions de vie des communautés rurales ciblées.

Dans la pratique, la conduite de l’enquête d’impact se déroule comme suit :

• la préparation de l’évaluation d’impact, • la définition du calendrier et du budget, • la constitution de l’équipe d’évaluation, • l’élaboration du plan d’évaluation, • l’élaboration et le test de l’instrument d’enquête, • la conduite de l’enquête de base et l’analyse des

données,

• la mise en œuvre du programme, • la conduite de l’enquête finale ou de suivi, • l’estimation de l’impact du programme, • la préparation du rapport d’évaluation d’impact, • la diffusion des résultats.

Source : Guide de S&E des projets - FIDA

Le FIDA recommande d’utiliser une enquête d’impact de type SYGRI pour établir la situation de référence. Cependant, les projets ont la possibilité de mener d’autres types d’enquêtes sur des questions qui les concernent directement (enquêtes socioéconomiques).

• Tardivement, après démarrage du projet, celui-ci pourrait influencer les informations collectées

• Trop en avance, les informations collectées ne refléteront pas fidèlement la situation des participants au début de l’intervention

• En cas d’évaluation prospective, le groupe de traitement et le groupe témoin devront être constitués avant que le projet ne démarre.

• Ne pas conduire une enquête de base si le programme est à mi-parcours. Il est possible de construire rétroactivement la situation de base.

Source : Franck L. Kapiamba CPO DR CONGO

Encadré 7: les étapes de la conduite de l’enquête d’impact

Encadré 8 : Quand conduire l’enquête de base ?

16

Le Système de gestion des résultats et de l’impact (SYGRI)Le Système de gestion des résultats et de l’impact (SYGRI) a été conçu en 2003 par le FIDA suite à une demande du conseil des gouverneurs et répond non seulement à la nécessité d’harmoniser la méthodologie du S&E au sein des projets FIDA, mais également de disposer d’informations pertinentes et fiables sur la performance des interventions du FIDA.

Caractéristiques

• Le SYGRI fait partie intégrante du système de S&E. Les systèmes de S&E des projets ne se limitent pas aux indicateurs SYGRI ni à l’enquête d’impact SYGRI.

• Le SYGRI s’insère dans une logique de suivi et évaluation beaucoup plus large que les obligations de rendre compte au FIDA. Il met l’accent sur la nécessité de rendre compte des résultats et de l’impact.

• Le rapport annuel SYGRI doit susciter une analyse approfondie et critique de l’exécution de l’année écoulée et faciliter la planification des activités de l’année à venir.

Raison d’être du SYGRI

• Nécessité pour le FIDA de rendre compte (vers le haut et le bas) des résultats des projets/programmes qu’il finance.

• Nécessité de disposer d’une méthodologie commune et d’indicateurs de référence permettant de comparer plus facilement les résultats des projets par pays et régions.

• Nécessité d’avoir un format standardisé (indicateurs communs, catégories uniformes et calendrier précis d’échéances).

• Nécessité d’appuyer les UCP/UGP à mettre en place leur système de S&E et le rendre plus opérationnel.

Processus de planification et de mise en œuvre d’une enquête SYGRI

• Planifier la réalisation de l’enquête dans le PTBA ;

• Estimer les besoins en ressources humaines, matérielles et financières ;

• Identifier et recruter le consultant international ou national et les enquêteurs ;

• Assurer la formation des enquêteurs et superviseurs ;

• Adapter le questionnaire ;

• Sélectionner les 30 villages à enquêter ;

• Organiser l’opérationnalisation de l’enquête sur le terrain ;

• Informer les autorités administratives et des collectivités territoriales sur l’objectif de l’enquête ;

• Réaliser l’enquête sur le terrain ;

• Assurer la saisie des données des 900 questionnaires sur le logiciel conçu par le FIDA ;

• Elaborer le rapport général de l’enquête ;

• Assurer la restitution des résultats avec la participation de tous les partenaires ;

• Finaliser et diffuser les résultats de l’enquête.

Indicateurs SYGRI obligatoires pour tous les projets financés par le FIDA

• Nombre de personnes bénéficiant des services d’un projet (bénéficiaires directs)

• Nombre de ménages bénéficiant des services d’un projet (bénéficiaires directs)

• Nombre de ménages dont l’indice d’accumulation des actifs/biens a augmenté

• Nombre de ménage bénéficiant d’une plus grande sécurité alimentaire (réduction de la période de soudure)

• % de prévalence de la malnutrition infantile: chronique, aigüe, insuffisance pondérale (garçons/filles)

Sources : Reine ANANI, & Abdoulaye Haïdara Consultants FIDA

Encadré 9 : le SYGRI

17

Le SYGRI comprend trois (3) niveaux d’indicateurs :

• Les indicateurs de 1er niveau (produits) mesurent les progrès physiques et financiers réalisés par le projet (principalement quantitatifs) et relativement simples à mesurer.

• Les indicateurs de 2eme niveau (effets) mesurent les effets à moyen et court termes et permettent d’apprécier l’amélioration d’ordre fonctionnel et ou les changements de comportement eu égard aux objectifs de développement.

• Les indicateurs de 3e niveau (impact) mesurent les effets combinés à long terme des résultats de 1er et 2eme niveaux.

Ces indicateurs doivent être mesurés à plusieurs étapes de la vie du projet (au démarrage pour avoir une situation de référence, à mi-parcours et à la fin du projet pour comparer).

Les résultats et indicateurs de 2eme niveau sont à mesurer à partir de la revue à mi- parcours (généralement la 3eme année puis tous les ans).

Pour réussir son enquête SYGRI, il est recommandé de :

• prévoir un budget suffisant et le planifier dans le PTBA ;

• identifier le consultant et des enquêteurs expérimentés de préférence, au moins 4 semaines avant le démarrage de l’enquête ;

• tout faire pour acquérir et à temps les outils de mesure anthropométrique de qualité ;

• réaliser la formation théorique et pratique des enquêteurs en collaboration étroite avec le RSE du projet ;

• mener l’enquête SYGRI à la bonne période (éviter les périodes des travaux champêtres et des récoltes) ;

• utiliser la même méthodologie et réaliser les deux enquêtes à la même période pour éviter les biais saisonniers ;

• partager les résultats avec les parties prenantes, les autorités et les autres partenaires au développement intervenant dans la même zone (surtout en cas malnutrition, qu’elle soit modérée ou sévère).

Source : Abdoulaye Haïdara, Consultant FIDA

Encadré 10 : quelques recommandations pour bien réussir son enquête SYGRI

18

Importance du SYGRILors de la mise en œuvre d’un projet, différents intervenants sont susceptibles d’utiliser les données fournies par le SYGRI pour orienter leur prise de décision. Parmi les personnes susceptibles d’utiliser les résultats du SYGRI, on compte les projets, les CPM, les divisions, le département de gestion des programmes et le FIDA (institution).

Le SYGRI permet ainsi de rendre compte aux différentes parties prenantes des résultats atteints par rapport aux prévisions.

Pour les projets, le SYGRI est un outil d’analyse critique qui permet d’apprécier l’état d’avancement physique et le degré d’atteinte ou non des prévisions, et de procéder à des réajustements si nécessaire.

Au niveau des CPM et des divisions, les informations SYGRI servent à consolider les missions de supervision et sont importantes dans l’élaboration des fiches de profil Pays et dans la notation puis la comparaison de la performance des pays lors de la revue annuelle de la performance du portefeuille.

Au niveau du Département de gestion des programmes, les informations SYGRI sont utilisées pour non seulement mesurer la performance de chaque division et déterminer le nombre de personnes touchées, mais aussi pour dégager les principales atteintes par thématique et par région.

Enfin pour le FIDA (Président/Senior management), les données sont utilisées pour rédiger le rapport sur l’efficacité des actions de développement du FIDA (RIDE), et pour rendre compte au conseil des gouverneurs du degré d’atteinte des engagements pris sur la période FIDA9 (2013-2015).

19

Conception et mise en place des SSE La conception d’un système de S&E doit se faire au moment de la préparation et de la préévaluation du projet. C’est une étape cruciale dans la vie d’un projet au cours de laquelle il faut identifier et mettre en place les instruments et le personnel adapté pour mettre en œuvre le S&E. Il faut par ailleurs définir le cadre et

les principes qui doivent présider à la mise en œuvre du S&E (élaboration d’un manuel de procédure), identifier les indicateurs de mesure de l’impact du projet, les informations à collecter pour renseigner ces indicateurs et définir les modalités de la collecte, le rôle de chaque acteur et planifier dans le temps et l’espace les activités à mener pour assurer le S&E.

Dans de nombreux projets FIDA, les SSE sont conçus et installés tardivement, bien après le démarrage. Ces retards de conception sont liés parfois au défaut de maîtrise des principes méthodologique du S&E du FIDA.

L’absence de personnel qualifié capable de faire la planification nécessaire à un bon SSE est par ailleurs une contrainte. Pour élaborer leur manuel des procédures de S&E, les projets ont souvent recours à des compétences externes.

Ces difficultés expliquent le premier choix porté par les projets FIDA sur le renforcement sur des aspects méthodologiques et le SYGRI en particulier quand il s’est agi de formuler des attentes par rapport à l’atelier de partage sur le S&E de Grand Bassam (2 au 6 décembre 2013).

1. La définition de l’objectif et du champ d’action du système – pourquoi avons-nous besoin d’un système de S&E et quels domaines doit-il couvrir?

2. L’identification des questions relatives à la performance, des besoins d’information et des indicateurs – qu’avons-nous besoin de savoir pour suivre et évaluer le projet de façon à bien le gérer?

3. La planification de la collecte et de l’organisation de l’information – comment sera collectée et organisée l’information nécessaire?

4. La planification des mécanismes et des activités nécessaires pour mettre en œuvre la réflexion

critique – comment allons-nous tirer les enseignements des informations recueillies et les utiliser pour améliorer la gestion du projet?

5. La planification pour une communication et des rapports de qualité – comment et à qui voulons-nous présenter les activités et méthodes du projet?

6. La planification des moyens et compétences nécessaires – de quoi avons-nous besoin pour que le système de S&E fonctionne véritablement?

Source : Guide pratique de S&E des projets - FIDA

9,76 8,54

7,32 4,88 4,88

10,98 28,05

25,61

0 5 10 15 20 25 30

Autres suggestions

Gestion des savoirs

Le suivi évaluation comme outil d’aide à la décision

Rapport entre suivi des activités et suivi financier

Utilisation d’outil web dans le suivi-évaluation

Gestion axée sur les résultats

Renforcement sur des aspects méthodologiques

Meilleure compréhension du SYGRI

Encadré 10 : La conception d’un système de S&E en six phases

Source : Enquête FIDA – Novembre 2013

LE S&E à L’épREUvE DU TERRAIN

20

Le processus de mise en place du SSE du PADER-G a débuté par les premières réflexions sur les considérations générales et les exigences souhaitées pour un SSE efficace. Sur la base des indications du document de conception du PADER-G, de la documentation du FIDA dédié au SE et des connaissances générales, les premières réflexions menées par la cellule suivi-évaluation ont porté sur les caractéristiques d’un SSE performant.

Ces réflexions ont servi de base aux discussions sur l’architecture du SSE du PADER-G qui ont eu lieu à la faveur d’un atelier regroupant toutes les parties prenantes à la mise en œuvre du projet. Au cours de cet atelier, toutes les spécificités et les exigences d’un bon SSE pour le PADER-G a été discuté.

Les grandes fonctions dévolues à ce SSE ont été définies de manière consensuelle, les fonctions de chaque acteurs ont été précisées et l’architecture provisoire du SSE arrêtée. A

l’issue de cet atelier une note de vision du SSE a été élaborée. C’est sur la base de cette note de vision et des autres résultats de l’atelier que le manuel de suivi-évaluation du PADER-G a été conçu avec l’appui d’un consultant notamment dans l’appui-conseil et l’assurance qualité. Une analyse des spécifications techniques de l’informatisation du SSE a été enclenchée au cours de l’élaboration de ce manuel. C’est ce qui a permis l’élaboration des TDR pour le recrutement d’un consultant international chargé d’informatisé le SSE et de concevoir le site web du PADER-G.

Au cours du processus d’informatisation, Une attention particulière été accordée à l’implication des parties prenantes, la prise en compte de leurs besoins en information et la formation de ceux-ci à l’utilisation de la base de données du SSE. C’est ainsi que deux formations ont été organisées au cours de la mission du consultant-informaticien.

Source : PADER-G TCHAD

Mise en œuvre opérationnelle du S&E La mise en œuvre du SSE se traduit, le plus souvent, par la collecte continue des informations à partir des différents outils, la transmission, la compilation, le traitement des données pour les transformer en informations utiles afin de suivre la performance et servir d’outil de pilotage du Projet à tous les niveaux (régional et national).

L’enquête de base au démarrage est importante pour avoir une situation de référence afin de pouvoir évaluer l’impact réel du projet. Une enquête menée auprès des différents projets des Divisions Afrique de l'Ouest et du Centre (WCA) et Afrique de l'Est et Australe (ESA) et administrée à 53 staffs de ces projets révèle que 13% des projets n’ont pas réalisé d’enquête de base au démarrage. Pour d’autres projets, les enquêtes ont été réalisées très tardivement, parfois 2 à 3 années après le démarrage du programme parfois à cause des retards dans l’appui (lenteurs dans le recrutement des consultants).

72% des projets ayant réalisé une enquête de base ont eu recours à une enquête de type SYGRI. Toutefois, 17% estiment que l’enquête de type SYGRI n’a pas couvert tous les indicateurs du cadre logique. Il a, donc, fallu compléter l’enquête de base par d’autres types d’enquêtes (enquête de référence sur la pauvreté, étude socio-économique et de vulnérabilité, une enquête des marchés, une enquête des ménages pauvres).

En outre, un nombre important de projets soulignent avoir éprouvés de sérieuses difficultés à réaliser l’enquête SYGRI. En effet, 43.40% des personnes enquêtées ont signalé au moins un problème dans la mise en œuvre de l’enquête par leur projet. Les problèmes les plus récurrents étant des problèmes techniques liés à la maîtrise des principes, outils et indicateurs du SYGRI.

Encadré 11 : Le SSE du PADER/G : un modèle de conception à vulgariser

21

Les erreurs les plus récurrentes portent sur : les difficultés à indiquer correctement les totaux et cumuls ; la désagrégation des résultats par sexe ; l’incohérence d’un fichier par rapport à un autre (Fichier Excel et RIMS online) ; l’harmonisation des calculs ; l’absence d’objectifs définis pour le projet ; un nombre pléthorique d’indicateurs; etc.

Une autre contrainte majeure dans l’élaboration des rapports SYGRI est liée à la confusion notoire qui subsiste dans l’identification des indicateurs.

Un quiz sur les indicateurs SYGRI, administré à 75 staffs de projets et consistant à identifier sur une liste de 10 indicateurs ceux qui étaient des indicateurs de produits et ceux qui étaient des indicateurs d’effets, a donné les résultats suivants :

• seuls 7% des participants ont réussi à donner 100% de bonnes réponses.

• 66% ont donné entre 6 et 9 bonnes réponses

• 20% ont trouvé entre 2 et 5 bonnes réponses

A cette confusion, il faut ajouter la notation des indicateurs de niveau 2 qui pose encore problème. Certains projets mentionnent des indicateurs (nombre ; note attribuée) mais ne donnent aucune justification de ces chiffres. Aucun élément quantitatif ne permet de justifier et d’apprécier l’évolution induite par la mise en œuvre du projet.

Source : Reine Anani, consultante FIDA

Les projets n’ayant pas connu de difficultés majeures dans la mise

en œuvre de leur enquête SYGRI ont eu recours le plus souvent à

des consultants externes très expérimentés dans l’utilisation de la

méthode SYGRI (consultants du FIDA) ou ont collaboré avec des

services nationaux spécialisés dans les enquêtes. Ces consultants

et partenaires ont coordonné tout le processus depuis la collecte

de l’information jusqu’à l’analyse et la production des rapports

finaux. Ce qui a contribué au bon déroulement des enquêtes.

Même si 96% des projets utilisent systématiquement le cadre logique, de nombreuses difficultés subsistent quant à son élaboration. En effet, le cadre d’utilisation du cadre logique pose problème au niveau des projets.

C’est ainsi que 85% des projets ont vu leur cadre logique révisé. Dans certains projets, le cadre logique a été revu deux à trois fois, le plus souvent dans le but de l’adapter au nouveau format de cadre logique du FIDA.

3,8

5,1

12,7

20,3

25,3

32,9

0 5 10 15 20 25 30 35

Aspects méthodologiques

Redéfinition des domaines d'activités

Reformulation/révision des indicateurs

Choix des indicateurs

Réduction du nombre d'indicateurs

Valeurs cibles au niveau des composantes

Source : Enquête FIDA – Novembre 2013

Encadré 12 : Les erreurs les plus fréquentes dans l’élaboration des rapports SYGRI

Figure 5 : Les modifications les plus courantes du cadre logique

22

21

2

5

5

16

51

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Autre (système de stockage en ligne, progiciel, etc.)

MySQL

Trepco

Ad hoc

Access

Excel

Utilisation d’un système informatisé pour la gestion des données75% des projets FIDA utilisent un système informatisé pour la gestion des données du S&E. Les autres projets restant (25%) utilisent des systèmes manuels ; ce qui pose le problème de la centralisation des résultats des enquêtes et leur traitement et analyse dans les délais.

Les projets ayant des SSE informatisés font le plus souvent recours à des logiciels standards tels que Excel et Access. Les logiciels spécialisés nécessitant une certaine expertise pour l’utilisation et la maintenance sont moins fréquents. L’inconvénient de tels systèmes est leur exigence sur le plan conceptuel (systèmes à construire entièrement sur la base d’un manuel et cahier des charges claires et exhaustives).

Source : Enquête FIDA – Novembre 2013

23

Le SSE du PIDRN est informatisé sous la forme d’une application web. Il est alimenté par les différents supports collectés sur le terrain par les opérateurs d’appui en lien avec les agents des services techniques déconcentrés ; les prestataires des services, les organisations de base et l’équipe technique du projet.

Les données collectées par les acteurs de terrain sont transmises à l’antenne du projet pour saisie informatique à la base ;

La fonction de consultation des données est accessible à tous les acteurs du système via un code utilisateur attribué ;

Les responsables des composantes techniques sont chargés de la validation des données ;

Le RSE produit une note technique tous les trimestres sur l’état de l’alimentation de la base, les commentaires et recommandations sur la qualité des données et les résultats validés.

Cette restitution permet d’assurer l’interaction entre les différents maillons de la chaine de fourniture-utilisation des données.

Cette base de données est complétée par un Système d’Information Géographique (SIG) permettant de matérialiser les acquis du projet sur carte.

Le Système d’Information Géographique mis en place est opérationnel et permet de visualiser sur fonds cartographiques les réalisations du Programme et d’apprécier son impact sur le terrain. Les responsables des composantes techniques de l’UGP, les chefs d’antennes PIDRN et les Assistants aux chefs

d’antenne ont tous bénéficié de la formation sur l’exploitation du SIG.

Les avantages liés à ce système (application sur mesure et en ligne) repose sur :

• La flexibilité des solutions proposées. En effet, cette option est évolutive et permet de prendre en charge tous nouveaux besoins correctement identifiés par le projet ;

• La promotion du partage à travers une facilitation de la mise en relation des différents acteurs (amélioration de la fonction de restitution et de communication) avec l’option web ;

• La portabilité du logiciel (ouverture à tous les environnements informatiques : possibilité d’extraire les données sous différents formats standards (Ex. : production périodique des états et tableaux de bord, situation des investissements et des OP, etc.)

• Le rapport qualité/coût relativement avantageux par rapport au logiciel commercial ou des applications fermées.

L’inconvénient d’un tel système est son exigence sur le plan conceptuel (un système à construire entièrement sur la base d’un manuel et cahier des charges claires et exhaustives).

Source : PIDRN

Le Projet a élaboré un système informatisé propre taillé aux activités du Projet. La base est sous ACCESS mais la programmation et l’interface sont sous Delphi. La base comprend 3 parties : la partie saisie des données où chaque responsable technique entre les données correspondantes à leurs activités et la partie consultation et analyse de données où le cellule Suivi Evaluation fait des analyses croisées des données et la partie sortie automatique des différents tableaux de bord.

Les forces du système sont : (i) système informatisé permettant une sortie automatique des données ; (ii) système taillé sur

mesure pour les activités du Projet, donc adapté au Projet et facile d’emploi ; (iii) système lié au niveau national (CAPFIDA) pour le suivi du programme pays.

Les principales faiblesses ou contraintes résident dans la collecte des données sur le terrain étant donné l’étendue de la zone et l’enclavement (physique et technologique). Dans son état actuel, le système ne permet pas aussi de comptabiliser les bénéficiaires indirects du Projet.

Source : AD2M Madagascarr

Encadré 13 : Une application informatique au service d’un SSE dynamique (PIDRN)

Encadré 14 : le système informatique du projet AD2M de Madagascar

24

7,37

16,84

14,74

13,68

6,32

5,26

4,21

27,37

4,21

0 5 10 15 20 25 30

Autres

Approche participative

Elaboration d’un manuel de procédure ou d’un guide de S&E

Dispositif informatisé et Existence d’une base de données

Articulation du dispositif de S&E à celui d’autres institutions

Acteurs formées ; Rôle et responsabilités sont clairement définis

Flexibilité du SSE

Mécanismes simplifiés et performants

Fiabilité des données et rapidité dans leur production

Les points forts des systèmes de S&E

Cependant, dans la pratique, ce principe reste peu effectif pour beaucoup de projets, au moment de la définition des indicateurs de suivi, de l’identification des acteurs impliqués dans ce dispositif, de la définition des rôles de ces acteurs et de la conception des outils. La participation des bénéficiaires et de certains acteurs est parfois limitée.

Et pourtant, cette participation est nécessaire pour s’assurer que tous les acteurs s’approprient le SSE, les résultats issus des enquêtes et l’utilisation qui en est faite. De cette façon, le projet peut asseoir une réflexion critique où chaque acteur s’il le désire peut donner son avis sur les résultats du projet et formuler des orientations susceptibles d’améliorer la performance de celui-ci.

Chaque acteur a un rôle clé dans la mise en œuvre du SSE du PROLPRAF.

Le Coordonnateur veille à la mise en œuvre des règles générales du SSE

La Cellule de Suivi au sein de l’UP est chargé d’animer et susciter la participation/mobilisation de tous les acteurs

Les composantes chacune en ce qui la concerne contrôle, vérifie sur la base d’un TB les informations émanant du terrain. De même qu’elle détient un tableau de bord de son PTBA qu’elle renseigne périodiquement

La DPCSE, direction de tutelle au sein du ministère du

développement rural assure la coordination de la mise en œuvre du système dans sa globalité depuis les points focaux de terrain, via le dispositif au niveau régional jusqu’aux composantes au niveau central

Les acteurs et partenaires-clés (bénéficiaires, organisations rurales, institutions publiques, secteur privé) de chaque activité sont au cœur du processus. Les cadres techniques de l’UCGP sont directement responsabilisés pour organiser, animer et capitaliser ce suivi-évaluation participatif. Chaque prestataire de service est contractuellement responsable de la collecte des données relatives aux activités sous sa responsabilité.

Source : PROLPRAF Mauritanie

Source : Enquête FIDA novembre 2013

Figure 7 : Les points forts des systèmes de S&E

Encadré 15 : Promouvoir la mobilisation et la participation de tous les acteurs pour renforcer la performance des projets : l’exemple du PROLPRAF

Réflexion critique sur les résultats

Si pour les projets FIDA la définition de mécanismes simplifiés et performants constituent le critère fondamental de la performance des SSE (27,37 %), une part importante des

projets interrogés considèrent que l’adoption d’une approche participative est un point fort de leur système de suivi-évaluation (16,84 %).

25

Le système de S&E, un outil de pilotage du projet.

La collecte des données n’est pas une fin en soi ; l’objectif du SSE c’est le pilotage du projet. Sur la base des résultats on doit pouvoir prendre des décisions.

Le pilotage doit être organisé, programmé périodiquement et connu de tous les acteurs sur la base de supports spécifiques.La programmation du pilotage se fait à travers des réunions d’exploitation des produits du système (tableaux de bord et PTBA).

Elle doit produire un support de synthèse qui sera partagé avec les acteurs principaux.

Le pilotage permet de :

• Analyser les tableaux de bord et TSTF PTBA ;• Discuter sur les principaux constats ;• Identifier de mesures à prendre pour la prochaine

échéance.

Le pilotage ne doit pas être informel ;Les instances de pilotage doivent être institutionnalisées ;Les produits des instances de pilotage doivent être partagés avec les principaux acteurs et constituer une base pour les programmations des activités des acteurs.

Cette fonction de pilotage reste encore à systématiser dans beaucoup de projets qui considèrent le SSE comme un simple moyen de collecte et d’analyse ponctuelle de données.

Stratégies de communication des résultatsA toutes les étapes du projet, des informations utiles sont générées par le SSE. Ces informations produites par le SSE sont exploitées par les équipes régionales et nationales pour le pilotage du projet aux différents niveaux. Des réunions trimestrielles sont organisées avec les partenaires d’exécution du projet pour partager et discuter des résultats.

Il y a aussi une certaine redevabilité vis-à-vis des bailleurs qui ont financé le projet, du gouvernement, des populations et autres partenaires. Cette redevabilité impose que les données soient partagées pour rendre compte de l’évolution du projet et des résultats atteints.

Pour communiquer les résultats du S&E, les projets utilisent diffé-rents supports avec des formats variés.

Les rapports d’activités semestriels, les rapports annuels, les rapports d’état d’avancement du Projet au cours des missions de supervision et de suivi sont les supports écrits les plus couramment utilisés pour rendre compte des activités du projet.

Les résultats du S&E peuvent aussi être partagés au cours d’ateliers de partage, de réunions d’évaluation et de planification périodique au cours desquels les acteurs ont la possibilité de discuter les résultats, les méthodes de collecte et de proposer des éléments d’amélioration du projet.

Des supports audiovisuels sont également utilisés par certains projets avec une tendance à l’utilisation des langues nationales pour faciliter l’appropriation des données comme c’est le cas à Madagascar.

Les supports Web (sites, blog) et les bases de données sont aussi autant d’outils au service des projets pour le partage des résultats du S&E.

Chaque acteur a un rôle clé dans la mise en œuvre du SSE

Système de gestion des informations :

• Existence de bases de données par type de bénéficiaires (MER, jeunes, AGB/OP, OP/OM) : entrepôts de données ;

• Implication de tous les partenaires dans la collecte de données : GUMS, IMF, PSE, CIP, CCI… : réunion mensuelle d’évaluation et de cadrage au niveau régional.

Système de suivi de la mise en œuvre du pTBA :

• Pilotage des activités : utilisation d’un Tableau de bord de suivi des réalisations physiques et financières ; analyses puis réajustements des approches/méthodes utilisées ;

• Mise en œuvre de réunion de coordination pour le cadrage et l’analyse de la performance ;

• Implication des bénéficiaires dans l’évaluation des résultats et dans l’orientation des PTBA : évaluation participative rurale

Implication d’un comité de pilotage (national/régional à pour la supervision et la validation des PTBA.

Système d’évaluation des impacts : • Mesure du niveau de pauvreté ; • Analyse tendancielle du nombre de bénéficiaire sortis

de la pauvreté par exploitation des données sur le revenu et les coûts d’appui apporté par le Programme ;

• Evaluation périodique (effets & impact) ; • Adoption d’un système de notation (RIMS 2) de

l’efficacité et de la durabilité ;

• Réalisation d’une étude d’impact à la mi-parcours ;

Réalisation périodique d’enquête sur le revenu (tous les 1-2 ans).

Source : PROSPERER Madagascar

Encadré 16 : Utiliser les informations générées par le système de S&E pour faciliter la prise de décision : l’exemple du PROSPERER

26

Chaque acteur a un rôle clé dans la mise en œuvre du SSE

Les informations sont collectées conformément au dispositif de collecte en vigueur : c’est-à-dire de la base au sommet par les points focaux des groupements, unions/coopératives, fédérations appuyés par les responsables régionaux du suivi évaluation des URC. La collecte de cette contribution des bé-néficiaires se fait de façon régulière selon le chronogramme des travaux. Elle prend fin à l’achèvement de chaque acti-vité sur la base des outils validés et à hauteur du taux de participation préalablement défini. Ces informations sont remontées aux différents échelons jusqu’aux Responsables régionaux du suivi évaluation qui organisent des missions de contrôle périodiques sur le terrain en vue de vérifier la fiabi-lité des informations remontées.

• Réalisation d’une étude d’impact à la mi-parcours ; • Les fiches de suivi remplies par les points focaux sont

validées par les responsables des OPA et les RRSE après contrôle.

• Les fiches de suivi remplies et validées par les OPA sont traitées et analysées par les RRSE puis transmises au suivi évaluation de l’UNC qui procède à une vérification de la cohérence, saisie dans la base de données. Une copie de l’état de synthèse est transmise au RAF avec copie au Coordinateur pour prise en compte dans la comptabilité du Programme.

• Périodicité de collecte des informations • Les informations sont collectées suivant la périodicité

définie ci dessous :

• Journalier pour les points focaux au niveau des groupements et les comités de suivi, selon le planning d’exécution des travaux ;

• Hebdomadaire pour les Conseillers de zones/Points focaux ;

• Mensuelle pour les chargés de SE des fédérations. • Traitement des informations • Les informations ainsi collectées font l’objet d’une syn-

thèse mensuelle et d’un prétraitement au niveau des fédérations avant d’être remontées au niveau des URC ;

• Les fiches de suivi transmises aux RRSE des URC font l’objet d’une vérification à travers des missions de contrôle de routine sur le terrain, avant d’être saisies dans la base de données, puis analysées.

• Une fiche trimestrielle de synthèse par activité et par OPA est préparée par l’Assistant du RNS/E et transmise au SAF avec copie au Coordinateur National qui procède à sa validation.

• Le service administratif et financier procède à la saisie et à l’imputation des données dans la comptabilité.

Une analyse du niveau de participation des bénéficiaires par rapport aux prévisions du COSTAB est réalisée par le SAF et le S/E pour apprécier les performances des OPA en la matièe

Source : PNAAFA Guinée

Encadré 17 : Stratégie de collecte et de traitement des informations du PNAAFA

27

Les acteurs et leur rôle dans le dispositif de SSEDans chaque projet FIDA, la responsabilité du SSE est dévolue à une équipe sous la coordination d’un RSE ou d’une unité de gestion de projet (UGP).

Le RSE a pour principaux rôles de :

• contribuer à l’élaboration du manuel des procédures de S&E, en aidant à l’établissement du cadre général du S&E, à l’orientation du processus de validation de la matrice du cadre logique ;

• Orienter et superviser les consultants et/ou structures enga-gées par contrat pour la réalisation des enquêtes spécifiques nécessaires à l’évaluation des effets et impacts ;

• Aider à élaborer les PTBA, et concevoir sur la base des PTBA, le cadre général du suivi des activités ;

• Guider le personnel du projet et les partenaires à la rédaction de leurs rapports d’avancement et examiner les rapports en tirant les conclusions et recommandations nécessaires au pilotage ;

• Promouvoir le suivi-évaluation participatif par la formation et l’association des groupes de bénéficiaires aux activités de sui-vi-évaluation ;

• Veiller à ce que les contrats des prestataires de service com-prennent des clauses concernant le suivi interne, les systèmes de compte rendu et les sanctions applicables ;

• Animer et diffuser régulièrement les conclusions et enseigne-

ments tirés des analyses du S&E, auprès du personnel du pro-jet, partenaires et acteurs de la mise en œuvre ;

• Veiller à ce que les données du S&E soient examinées par l’instance compétente et en temps opportun quant à leurs implications pour l’action future.

Les responsables des composantes sont chargés du suivi tech-nique et de l’évaluation des actions relevant de leurs prérogatives.

Ils Contribuent à la planification des activités (relevant de leurs domaines de compétence), valident les données transmises par les partenaires et prestataires de service, aident le RSE dans le traitement des données et l’appuient dans le cadre du suivi des protocoles de partenariat.

Les agents de terrains sont responsables de la collecte et de la première vérification des données ainsi que leur remontée au niveau de l’UGP. Les responsables techniques de l’UGP effec-tuent l’ultime contrôle et rentrent les données dans la base.

Chaque chef de composante est responsable du suivi de la mise en œuvre de sa composante. Il contrôle la qualité des données collectées par les opérateurs de mise en œuvre, saisit et/ou met à jour ces données dans la base de données du SSE.

Figure 8 : Les acteurs autour d'un projet

Sources : Christiane Kuhn, FIDA, Nathalie Kapunga, PIRAM

Objectif du projet

Composante 1 Coordonnateur

RSE etEquipe RAFEquipe RPM

Composante 3

Composante 4

Composante 2

Partenaires

Bailleurs(FIDA et autres)

Gouvernement(national,

régional, local...)

UGP

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Les opérateurs d’appui constituent les relais pour le système d’information du SSE sur le plan opérationnel. Ils sont en contact direct avec les partenaires de terrain (les organisations de base, les institutions locales, les services déconcentrés). Chacun de ses acteurs alimente le système par la communication des résultats concernant son domaine d’interaction avec le projet et utilise les mêmes informations pour la gestion. L’opérateur d’appui en rapport avec ces acteurs (institutions locales ; organisations de base et services déconcentrés) transmet l’information validée (les fiches de collecte) à l’antenne du projet qui procède à la saisie au niveau de la base.

Le Coordonnateur du projet veille à la mise en œuvre des règles générales du SSE

Le Responsable Administratif et Financier assure le suivi-financier du projet.

Ce modèle d’organisation est le plus commun au sein des projets FIDA. Si chaque acteur joue son rôle pleinement, normalement il ne devrait pas y avoir de problème et le SSE devrait fonctionner à merveille grâce à la synergie entre acteurs. Cependant force est de constater que dans la plupart des projets, le RSE a parfois une responsabilité démesurée.

Certains responsables de composantes ne jouent pas parfois correctement leur rôle (renseignement de certains indicateurs). Ce qui fait que tout le travail repose sur les épaules du RSE qui devient un homme à tout faire. Il doit y avoir une relation de complémentarité entre RSE et les autres responsables de composante car le RSE n’a pas d’expertise dans certains domaines. Pour cela, il faut créer une dynamique qui permette de travailler en bonne intelligence.

En outre, la collecte des données de certains projets est généralement basée sur le faire-faire. Les contraintes du faire-faire sont que d’autres font le travail de collecte à la place des staffs du projet et les informations ne tombent pas à date échue. Il y a dès lors nécessité d’une capacitation des membres de l’équipe pour qu’ils puissent s’acquitter eux-mêmes du travail et bien le faire.

Quelle articulation entre SSE des projets et systèmes de suivi sectoriel ?Les projets sont financés par le FIDA mais sont des projets du gouvernement (d’où l’interaction permanente nécessaire entre projet et Etat).

Cependant, la majeure partie des projets FIDA dans les Divisions WCA et ESA ont un SSE qui n’est pas articulé aux autres SSE existant au niveau national. En raison du niveau de fonctionnement des systèmes nationaux, le SSE de la plupart des projets n’est pas physiquement relié à aucun système de suivi sectoriel.

L’inexistence de passerelles entre SSE des projets et Suivi sectoriel pose le problème de l’harmonisation des données dans les SSE.

Toutefois, dans le cas spécifique de certains projets, le SSE

est aligné au système de suivi de certains secteurs au niveau national. C’est le cas de celui du PIDRN- Mali qui est relié au système de suivi sectoriel de la santé et qui dispose d’un système fonctionnel. A cet effet, les indicateurs et objectifs suivis par le projet sont directement tirés des objectifs sectoriels et le projet participe aux différents cadres de planification et de suivi-évaluation du programme sectoriel.

Le SSE du projet AD2M tout comme les SSE des autres projets à Madagascar, est lié au système CAPFIDA (suivi de tous les Projets FIDA à Madagascar). Il alimente aussi le système de S&E du Ministère de l’Agriculture (Ministère de tutelle), bien qu’ils ne soient pas directement liés et celui-ci dans le cadre de suivi du Programme Sectoriel Agricole.

Avec le PADER-G (Tchad), la base de données informatisée du SSE n’est pas connecté au système national. Cependant, le transfert des données sur la mise en œuvre du projet au Ministère de l’agriculture (tutelle) se fait à travers la matrice de performance pour le suivi de la campagne agricole. En effet, les activités développées par le PADER-G et qui sont en relation avec les axes stratégiques du secteur agricole du plan national de développement sont récapitulées annuellement et transmis à la tutelle sous-forme de plan d’action. Ce plan est suivi trimestriellement et les données de sa mise en œuvre renseignent la matrice de performance citée précédemment.

Le Bénin est sans aucun doute la référence en matière de suivi sectoriel. Dans ce pays les activités de S&E des programmes sont systématiquement mises en corrélation avec le niveau national. L’approche proactive du Bénin est souvent citée en exemple et certains projets demandent qu’elle soit valorisée. Le FIDA est en train d’appuyer certains Etats, tels que la Côte d’Ivoire, dans la mise en place de systèmes de suivi sectoriel.

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Au Bénin, Le suivi des projets FIDA se fait à travers le suivi du Budget Programme du ministère. En effet, le Budget Programme prend en compte toutes les programmations dans le secteur agricole au Bénin (c’est à dire toute la programmation des structures sous tutelle du ministère). Ces structures sont les Directions Centrales et Techniques, les Sociétés, les Offices, les Structures déconcentrées et décentralisées et les Projets/Programmes (dont les projets FIDA).

Le suivi et l’évaluation physique et financière se fait à partir des outils harmonisés mis en place par la Direction de la Programmation et de la Prospective au niveau de toutes les structures sous tutelle du ministère. Ainsi, des revues trimestrielles et une revue annuelle sont organisées pour apprécier les performances de ces structures (y compris les projets FIDA).

Un rapport de performance du secteur agricole est élaboré chaque année pour apprécier le niveau de réalisation des indicateurs d’impacts, d’effets et de résultats. Ces indicateurs sont les indicateurs retenus dans le Budget Programme.

Il existe au niveau de toutes les structures sous tutelle du ministère, une base de données informatisée de suivi-évaluation qui calcule le niveau d’exécution physique du PTAB. Cela permet une comparaison des performances des structures sur de mêmes bases.

Par ailleurs, un point focal suivi-évaluation est nommé au niveau de chaque. Au niveau des projets/Programmes, il s’agit généralement des Responsable Suivi-Evaluation (RSE).

En côte d’ivoire, le processus d’élaboration d’un manuel de suivi sectoriel est enclenché avec le ministère de l’agriculture. L’engagement du FIDA à accompagner ce processus a été formalisé en 2012 par le recrutement d’un consultant devant accompagner le processus. La mise en place de ce système se basera essentiellement sur les deux programmes suivants :

• le Programme National d’Investissement Agricole (PNIA) qui est le cadre de référence en matière de planification, de programmation et mise en œuvre de toutes les interventions du Ministère de l’Agriculture

• Le PNIA est l’émanation du Programme Régional d’Investissement Agricole (PRIA) conçu par la CEDEAO pour chacun des 15 pays membres

A cet effet, des séances de travail ont eu avec la ministère de l’agriculture et les projets et programmes affiliés. Ensuite, un atelier de validation avec la participation de tous les acteurs a consacré la fin de l’élaboration du manuel, dont le contenu pourrait être exploité dans ce rapport.

Source : PADER Benin

Encadré 18 : Le système de suivi sectoriel du Bénin : un exemple à valoriser

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Séances de travail avec la DEp

• Revue documentaire (documents de conception du PNIA, documents du Plan National de Développement)

• Renforcement de capacités en gestion axée sur les résultats et outils (tableau de suivi technique et financier, -cadre de mesure du rendement, -tableau de bord des indicateurs) et fiches de présentation des indicateurs.

• Plan de rédaction d’un manuel : (introduction;-contexte et justification ;-acteurs, rôles et responsabilités;-circuit de l’information ;-suivi des activités;-suivi des résultats;-mesure de l’impact; -supports de collecte et de diffusion;-passerelles avec les autres systèmes;-informatisation du système.

Recommandations à l’issue de la séance de travail

Elaborer les projets de fiches de présentation des indicateurs

• élaborer les projets de fiches de collecte

• élaborer le projet de tableau du cadre de mesure du ren-dement

• élaborer le projet de tableau de suivi technique et financier

Séances de travail avec les DG et DC du MINAGRI

• Rencontre individuel avec les acteurs pour les sensibiliser sur la nécessité de la mise en place d’un manuel de suivi-évaluation du PNIA ;

• Passage en revue des indicateurs (niveau de

compréhension des indicateurs ; correction de la formulation de certains indicateurs ; sélection des .

• Rencontre générale avec les acteurs et présentation du draft de manuel et échanges sur: les fiches de collecte et le cadre de mesure du rendement ; les fiches de présentation des indicateurs suivi d’échanges les projets de canevas de rapports

Séance de travail avec les projets et programmesdu MINAGRI

• Présentation du draft de manuel et échanges sur les fiches de collecte et le cadre de mesure du rendement ; les fiches de présentation des indicateurs les projets de canevas de rapports

• Elaboration du tableau des fournisseurs de données Chaque projet ou programme indique les indicateurs qu’il est susceptible de renseigner

Atelier de pré-validation

Echanges sur le projet de manuel avec la présentation du projet de manuel ; la relecture du manuel en travaux de groupes et la formulation de recommandations

Atelier de validation

L’atelier de validation avec la participation de tous les acteurs a consacré la fin du processus de rédaction du manuel

Encadré 19: Processus d’élaboration d’un manuel de procédures de suivi-évaluation sectoriel Cas du ministère de l’Agriculture de Côte d’Ivoire - Direction de l’Evaluation et des Projets (DEP)

Source : DEP-MINAGRI Côte d'Ivoire

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CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

Le FIDA accorde une importance capitale à la mesure de l’impact des projets qu’il finance afin de pouvoir, non seulement atteindre les objectifs inhérents à son mandat dans la lutte contre la pauvreté en milieu rural, mais également pour rendre compte de sa performance devant son Conseil d’administration.

La mesure de l’impact est nécessaire pour :

• Mettre à la disposition du personnel de gestion de projet l’information requise pour la prise de décisions

• Fournir aux décideurs du projet et aux responsables du gouvernement, du FIDA et aux bénéficiaires, des informations sur les réalisations du projet, ses effets et ses impacts

• Faire l’analyse en temps réel de la performance du projet et des tendances d’évolution de celle-ci pour éviter l’échec et faciliter l’ajustement de la stratégie et des activités du projet

• Intégrer “les enseignements tirés” pour améliorer la mise en œuvre et l’atteinte de l’impact escompté

• Assurer la redevabilité vis à vis des bailleurs pour les fonds qu’ils ont accordés et vis à vis des bénéficiaires pour les services rendus.

Pour répondre à ces exigences, le FIDA a défini des principes et mis en place des méthodes et démarches qui servent de base pour la définition des différents éléments du S&E au sein des projets qu’il finance.

Cependant, même si des cas de bonnes pratiques existent, la plupart des SSE des projets regorgent encore de nombreuses faiblesses qui impactent négativement sur leur performance. Ces faiblesses sont généralement liées à la maîtrise, encore faible, des principes directeurs du S&E du FIDA sur lesquels ils doivent se référer. La mise en place d’un système de suivi-évaluation de manière participative par les équipes de projet est un gage d’appropriation du système et partant d’une rapide opérationnalisation. Mais cette participation reste peu effective dans les SSE de beaucoup de projets. L’utilisation du SSE comme un outil de pilotage du projet, l’existence de passerelles entre les SSE des projets et les systèmes sectoriels de suivi nationaux, etc. font encore défaut.

L’atelier régional d’apprentissage et de partage en S&E de Grand Bassam (Côte d’Ivoire) du 02 au 06 décembre 2013 a permis de mettre à nu toutes ces faiblesses et de formuler des recommandations importantes destinées à améliorer les SSE des projets Financés par le FIDA.

Les principales recommandations de l’atelier pour les projets sont les suivantes :

• La révision et la validation du cadre logique doit s’effectuer au démarrage du projet, de manière participative et en présence de toutes les parties prenantes ;

Le cadre logique est un outil flexible, donc modifiable si l’évolution du contexte le requiert ;

• La chaîne de résultats est un outil indispensable qui décrit la progression des résultats du projet vers l’impact ;

• Le SSE du projet comprend plusieurs outils et mécanismes de mesure des résultats et de l’impact dont le SYGRI ;

• Le choix des indicateurs SYGRI et le remplissage des fiches de rapport annuel SYGRI posent encore problème au niveau des projets ;

• Le calcul du nombre de personnes/ménages bénéficiaires du projet pose encore problème. Quelques orientations peuvent aider les projets dans cette étape : Avoir des données harmonisées avec les données des autres indicateurs de 1er niveau, éviter de compter deux fois la même personne, etc. ;

• Le RSE a un mandat et des prérogatives bien précises au sein d’un projet. Il met en place et gère le SSE et produit les rapports d’analyse, assure la consolidation et l’analyse des données collectées pour chaque composante, facilite l’analyse critique des résultats et appui le coordonnateur dans la prise de décision et au pilotage du projet, communique et partage les résultats pour faciliter le travail de capitalisation. Cependant, la fonction de suivi-évaluation n’est pas exclusive au RSE mais est une responsabilité collective qui implique tout l’équipe ;

• La situation de référence de tous les indicateurs doit-être établie avant la fin de la première année d’exécution du projet ;

• L’enquête d’impact SYGRI est obligatoire mais pas exclusive. Des enquêtes socio-économiques de base spécifiques aux projets doivent être menées pour compléter l’enquête SYGRI ;

• Les données récoltées doivent être restituées à toutes les parties prenantes pour assurer le principe de redevabilité. Plusieurs supports peuvent être utilisés à cette fin ;

• Des bugs subsistent encore sur la version française du logiciel SYGRI. Des solutions sont toutefois disponibles pour résoudre certains bugs mais le logiciel ne sera pas révisé tout de suite ;

• Le recours à un système informatique pour le SE doit être réaliste et judicieux. Il doit prendre en compte les besoins des projets, les coûts, être flexible et facile à utiliser.

• Les personnes bénéficiant des services du projet intègrent tous les membres du ménage.

• Le nombre de personnes touchées peut être calculé sur la base de la taille moyenne des ménages.

• Pour la population cible, se référer à l’estimation du rapport de conception/

• Si deux ou plus de personnes d’un même ménage sont bénéficiaires des services du projet, elles doivent être comptabilisées comme un seul ménage. De même pour

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une personne qui bénéficie de plusieurs activités du projet.

• Le calcul des bénéficiaires doit être cohérent avec les données mesurées par les autres indicateurs de 1er niveau dont on peut faire la somme en s’assurant de ne pas compter plusieurs fois les mêmes personnes ou ménages.

• Le nombre des personnes ou ménages reporté dans cette première section (Outreach) ne peut en aucun cas être inférieur au nombre comptabilisé pour un autre indicateur de 1er niveau donné.

principales fonctions du RSE

• Mise en place et gestion du système S&E et produits des rapports d’analyse sous des formats divers (dont SYGRI), adaptés à chaque type d’utilisateur.

• Consolidation et contrôle de qualité des données collec-tées sous la responsabilité des composantes techniques.

• Facilitation de l’analyse critique en synergie avec les autres membres de l’équipe.

• Aide à la décision et au pilotage du projet par le Coordinateur. • Communication, diffusion de l’information pour la capita-

lisation et l’apprentissage.

N.B.: Le S&E est une responsabilité collective en vue de l’atteinte des objectifs, et pas uniquement l’apanage du seul RSE.

En plus de la prise en compte de ces recommandations, il est également attendu que dès leur retour, les projets mettent en œuvre un certain nombre d’actions, notamment :

• restituer à l’équipe du projet les conclusions de l’atelier et expliquer les responsabilités de chacun ;

• commencer à utiliser le nouveau format du rapport SYGRI ; • procéder à une relecture conjointe du cadre logique et de

ses indicateurs avec tous les partenaires ; • systématiser la planification pluriannuelle comme point

de rencontre entre le PTBA et le cadre logique ; • organiser un atelier d’appropriation au niveau national

(avec partenaires) du SSE • faire un atelier spécifique pour la mesure de l’impact ; • partager une méthodologie de calcul du taux d’exécution

physique (avec pondération) ; • faire le lien entre SSE et la gestion des connaissances

(capitalisation à partir du SSE) ; • programmer un exercice pratique de révision du cadre

logique et de ses indicateurs ; • impliquer activement les bénéficiaires dans tout le

processus ; • utiliser la cartographie comme outil en SE.

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Quelques recommandations ont aussi été formulées à l’endroit du FIDA pour aider les projets à améliorer leur pratique du SE.Il s’agit de :

• mieux communiquer sur les modifications et réformes en cours concernant le SYGRI (informer à temps, expliquer…) ;

• appuyer les pays dans la mise en place de SSE sectoriel qui à leur tour appuieront les services déconcentrés ;

• capitaliser les bonnes pratiques en matière de SE pour favoriser leur mise à l’échelle ;

• continuer à perfectionner sa méthode de calcul du nombre de personnes/ménages bénéficiaires.

• Promouvoir l’appui au ministère de tutelle pour établir une passerelle avec les systèmes de S&E des projets, qui devront s’appuyer entre autres sur les services déconcentrés pour la collecte et saisie des données afin d’éviter la perte des données après projet. Capitaliser les bonnes pratiques en cours ( Bénin et autres)

• Continuer d’affiner le mode de calcul du nombre des personnes ayant bénéficié des services du projet et le communiquer aux projets.