RAPPORT D ALTERNANCE - · PDF fileRapport d’alternance Thomas LABROUSSE 1 LES REMERCIEMENTS Avant toute chose, je tiens à remercier messieurs CABANNE et DEBERGUE,

Apprenti : Thomas LABROUSSE – STRATO 2014

Tuteur en entreprise : François DEBERNARD

Du 1 juillet au 20 septembre 2013

RAPPORT D’ALTERNANCE

Optimisation de gestion des outils de coupe et de

contrôle de l’entreprise et lissage de charges

Rapport présenté au jury de l’Ecole Supérieure des Technologies

Industrielles Avancées (ESTIA) dans le cadre d’une formation par

apprentissage.

Rapport Non confidentiel.

Ecole Supérieure des

Technologies Industrielles

Avancées

S.A. Etablissement CAZENAVE

Place Gere Bélesten

Aéropole Pyrénées

64121 SERRES CASTET

Rapport d’alternance

Thomas LABROUSSE 1

LES REMERCIEMENTS

Avant toute chose, je tiens à remercier messieurs CABANNE et DEBERGUE,

respectivement Président Directeur Général et Directeur Général Délégué, pour

m’avoir offert l’opportunité d’intégrer leur entreprise en tant qu’apprenti ingénieur.

Je remercie également,

Mon tuteur, Monsieur François DEBERNARD (Directeur Qualité), pour la confiance

qu’il m’a accordé en me confiant des projets importants ainsi que pour m’avoir suivi

et épaulé tout au long de cette période en entreprise,

Ma collègue de bureau, Madame Edith SANSOUS, pour son aide tout au long de cette

période, mais également pour sa sympathie et sa bonne humeur,

Monsieur Alexandre BARNABE (Responsable de l’îlot fraisage) et Denis LAMBENG

(opérateur machine), qui ont su se rendre disponibles pour m’aider à comprendre les

besoins spécifiques que devaient apporter mes solutions,

Monsieur Olivier LE BERRE (Responsable du service contrôle), pour avoir répondu à

mes questions et m’avoir soutenu dans les décisions relatives aux Fiches Techniques

de Contrôle,

L’ensemble des services Contrôle et Logistique, qui ont su m’intégrer au sein de leurs

équipes,

Les chefs d’îlots, opérateurs et techniciens des Etablissements CAZENAVE, pour

avoir participé aux démarches aillant affecté leur service,

Plus généralement mes camarades de promotion pour leurs aides et leur écoute.


Thomas LABROUSSE 2

TABLE DES MATIERES

Lexique ............................................................................................................................... 3

Préambule .......................................................................................................................... 4

I. Introduction ................................................................................................................ 5

II. Présentation de l’entreprise ....................................................................................... 6

A. Présentation générale et historique ..................................................................... 6

B. L’organisation du personnel .................................................................................. 8

C. Organisation de l’atelier et parc machines .......................................................... 9

D. ILB – L’ilot Fraisage ............................................................................................ 10

III. Etude des projets ................................................................................................. 11

A. Le projet des distributeurs automatiques .......................................................... 11

1. La problématique ............................................................................................. 11

2. L’Etude du besoin ............................................................................................ 12

3. La démarche projet .......................................................................................... 24

B. Le projet lissage de charges ................................................................................ 28

1. La problématique ............................................................................................. 28

2. L’étude théorique ............................................................................................. 29

IV. Réalisations et résultats ...................................................................................... 35

A. Sur le Projet des distributeurs automatique ..................................................... 35

B. Sur le Projet lissage de charges .......................................................................... 37

C. Fiches Techniques de Contrôle (FTC) ................................................................ 40

D. Le projet « Emballage » ....................................................................................... 40

1. Description de la situation actuelle ................................................................ 40

2. Les problèmes constatés .................................................................................. 41

3. Pistes de solutions ........................................................................................... 42

V. Gestion des projets ................................................................................................... 44

VI. Conclusion ............................................................................................................ 46

Bibliographie .................................................................................................................... 47

VII. Annexes ................................................................................................................ 48


Thomas LABROUSSE 3

LEXIQUE

BDD : Base De Données. Conteneur informatique permettant de stocker

dans un même endroit l'intégralité des informations en rapport avec une

activité.

Centre d’usinage : Un centre d’usinage est une machine à broche

tournante, capable d’usinages similaires à une fraiseuse, mais dont le

fonctionnement est automatisé grâce à une commande numérique et à un

changeur automatique d’outils.

ERP : Enterprise Resource Planning (Prologiciel de Gestion Intégrée, PGI

en français). « Un progiciel qui intègre les principales composantes

fonctionnelles de l'entreprise: gestion de production, gestion commerciale,

logistique, ressources humaines, comptabilité, contrôle de gestion. » (Selon

CXP, Centre d'eXpertise des Progiciels).

GANTT (diagramme de) : Outil utilisé (souvent en complément d'un

réseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de

visualiser dans le temps les diverses tâches liées composant un projet.

GPAO (logiciel de) : Gestion de la Production Assistée par Ordinateur, est

un programme modulaire de gestion de production permettant de gérer

l'ensemble des activités liées à la production d'une entreprise industrielle.

LEAN : recherche de la performance (en matière de productivité, de

qualité, de délais, et enfin de coûts) par l'amélioration continue et

l'élimination des gaspillages.

Outils Coupants : Tout au long de ce rapport ce terme se réfère aux

fraises, forets, tarauds, alésoirs et plaquettes.

OF : Ordre de Fabrication

PERT (réseau) : Program ou Project Evaluation and Review Technique.

Méthode conventionnelle utilisable en gestion de projet, développée par la

marine américaine dans les années 1950.

Usé (outil coupant) : Dans ce document est considéré comme usé un outil

pouvant encore faire du copeau mais n’ayant plus les propriétés

géométriques initiales.

WBS : Work Breakdown Structure (en français : structure de découpage

du projet, SDP). Décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et

activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les

objectifs du projet et produire les livrables voulus.


Thomas LABROUSSE 4

PREAMBULE

Le présent rapport traite deux problématiques, la première étant la suite

de mon projet d’entreprise débuté lors des premières alternances. La

seconde est un nouveau projet qui m’a été confié à la mi-août.


Thomas LABROUSSE 5

I. INTRODUCTION

Afin de rester concurrentiel, il y a 5 ans, la société CAZENAVE a engagé

un grand chantier de standardisation des ces outils coupants1.

Afin de mener à bien ce chantier, l’entreprise CAZENAVE a fait appel

plusieurs apprentis ingénieurs pour aider et aiguiller les employés tout au

long de cette démarche.

Dans le mémoire de projet de fin d’études2 d’Adrien LESCURAT3 nous

pouvons trouver les mots suivants :

« Les outils [étaient] stockés dans deux armoires rotatives entre l’îlot A et l’îlot B[4], en

libre-service pour chaque opérateur. Les approvisionnements de ces outils s’effectuent

de manière aléatoire, au jour le jour. »

Ma mission principale en entreprise est de continuer ce projet en gérant

l’installation d’un système de distributeurs automatiques des outils

coupants et de contrôle. Lors de ma précédente alternance j’avais fait une

étude du besoin qui avait abouti à un cahier des charges fonctionnel. Ce

documents a alors était transmis aux potentiels fournisseurs. Lors de

cette alternance c’est donc une étude technologique et financière qui a été

effectuée afin de choisir le système correspondant au mieux aux besoins

de la société.

Mais l’entreprise CAZENAVE a décidé de ne pas arrêter ces démarches

LEAN à ce projet. Ainsi au milieu de mon alternance je me suis vu confier

un projet de lissage de charge. En effet les Etablissements CAZENAVE

possèdent deux centres d’usinage dans leur atelier et il est donc possible

de les faire tourner la nuit. Ce principe qui semble anodin n’est pas facile

à mettre en place et encore moins facile à être pérennisé, comme le prouve

une expérience antérieure de l’entreprise. En reprenant les calculs,

établissant un nouveau programme de production et mettant en place des

indicateurs de suivi, mon objectif était de remettre en place ce projet

important pour la productivité de l’entreprise.

Après une présentation de l’entreprise, je présenterai une étude théorique

des problèmes avant de décrire le travail effectué, la gestion des projets et

de conclure.

1 Cf Lexique 2 GESTION ET STANDARDISATION DES OUTILS COUPANTS, par Adrien

LESCURAT 3 Premier apprenti embauché sur le projet 4 Respectivement ilot tournage et fraisage


Thomas LABROUSSE 6

II. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

A. Présentation générale et historique

Raison Sociale : Etablissement CAZENAVE

Forme Juridique : Société Anonyme

Capital : 806 000,00 EURO

PDG : Bernard CABANNES

Nombre de salariés : 75

Siège social : Serres-Castet

Créée en 1967 et implantée dans un bassin d’emploi à vocation

aéronautique, la société CAZENAVE n’a eu de cesse d’évoluer afin

d’anticiper les besoins de ses clients. Elle est devenue un partenaire de 1er

rang auprès de grandes majors de l’aéronautique comme Turboméca,

Messier-Bugatti-Dowty ou Liebherr. A l’origine spécialisée dans la

rectification son savoir-faire s’est étendu aux domaines du fraisage,

tournage et montage, faisant d’elle aujourd’hui une experte en usinage

mécanique de précision. Elle possède des ressources dans le domaine de la

Logistique afin de mieux piloter son réseau de sous-traitants et son

service méthodes est constitué d’une équipe dynamique. Elle a développé

sa chaîne numérique de la conception au contrôle en passant par la

programmation des machines à commandes numériques avec des outils

informatiques comme CATIA V5, MISSLER et CALYPSO.


Thomas LABROUSSE 7

Historique :

En 1967 : création par M.CAZENAVE, la société CAZENAVE à SERRES-

CASTET. Elle est au départ spécialisée dans la rectification.

En 1980 : CAZENAVE décide de diversifier ses activités. Elle intègre alors

les métiers de tournage et de fraisage. Sa réputation de spécialiste en

mécanique de précision s’amplifie.

En 1989 : Monsieur CABANNES, salarié depuis 1976, s'en voit confier la

direction et l'entreprise devient une Société Anonyme.

En 1994 : elle crée sa filiale ALLIANCE qui se compose aujourd'hui de 15

personnes.

En 1998 : l’entreprise se dote d’une GPAO5 afin de répondre aux besoins

croissants de ses clients.

En 2008 : Début du chantier de standardisation des outils coupants

En 2013 : La GPAO est changée pour un ERP6.

Evolution du chiffre d’affaire :

5 Cf lexique 6 Cf lexique

5908

7318 70177803

1093611454

1268212692

15200

1234012594

14254

16005

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

k€

Année

Chiffre d'affaire depuis 2000


Thomas LABROUSSE 8

Répartition des programmes :

B. L’organisation du personnel

A320

A380CFM56

ARRIEL

A330/A340

TBM 850

ATR 42/72

CRJ 700/900

BOEING 747-8

A400MFALCON

ARRIUSRRJ

ARDIDEN 1FALCON 7X

RAFALE

PDGBernard CABANNES

Direction Générale / Direction Achat

Michaël DEBERGUE

Service Montage Alain DURAS+ 3 personnes

Réception / Magazin matière

David MOMESSO + 1 personne

Comptabilité / Achats / Ventes

Sabine MINVIELLEEugénie ARTIGUES

LEAN

S. BLANC / N. MAURAS / JV. INGARAO

Direction QualitéFrançois DEBERNARD

Assistance QualitéCindy ARRIEULA

Amélioration continueEdith SANSOUS

Service ContrôleOlivier LE BERRE

+ 8 personnes

Direction Supply Chain

Philippe BESSON

Expédition / Sous traitance

7 personnes

Logistique / Ordonnancement

5 personnes

Direction Commerciale et

TechniqueBernard CABANNES

Service MéthodesChristophe MALET

+ 3 personnes

Ilôts de production32 personnes

Gestion des ressources Humaines

Patricia LACAZE

Comité de Direction


Thomas LABROUSSE 9

C. Organisation de l’atelier et parc machines

Image du plan de sécurité de l’entreprise

Dans l’atelier nous pouvons trouver l’ensemble du service production de

l’entreprise mais aussi les services contrôle et expédition/réception. La

production se faisant avec des équipes en deux huit en parallèle avec une

autre équipe à la journée.

Le service production est constitué de quatre îlots de fabrication, avec

pour chacun un (ou 2) responsable(s) :

Îlot tournage (ILA) : 2 tours conventionnels, 5 tours à commandes

numériques, 2 tours-fraiseurs dont un bi-mandrin.

Responsables d’îlot : David CAMPOY et Yves NINON

9 personnes

Îlot fraisage (ILB) : 4 fraiseuses à commandes numériques dont

deux centres d’usinages7.

Responsable d’îlot : Alexandre BARNABE

7 personnes

7 Cf Lexique


Thomas LABROUSSE 10

Îlot rectification (ILC) : au total, un panel de 17 machines permet

de faire de la rectification intérieure, extérieure (en plongée droite

et oblique), de la rectification plane, du rodage et du travail en

enfilade (2 Centerless).

Responsable d’îlot : André RAMONGUILHEM

12 personnes

Îlot montage (ILM) : 4 postes et deux fours.

Responsable d’îlot : Alain Duras

3 personnes

Le service contrôle est lui dirigé par Olivier LE BERRE. Nous trouvons

deux chaines de contrôle, un poste de contrôle finale et une machine de

contrôle Tridimensionnelle. Ce service compte 8 personnes.

D. ILB – L’ilot Fraisage

Il est constitué de quatre postes :

- 2 centres d’usinage :

o Le MH400 (8 pallettes)

o Le MH503 (2 pallettes)

- 2 fraiseuses à commande numérique

o Le MV40

o Le HERMLE


Thomas LABROUSSE 11

III. ETUDE DES PROJETS

A. Le projet des distributeurs automatiques

1. La problématique

Les outils coupants sont pour toutes les sociétés d’usinage un poste de

dépense important. C’est pour cela que la société CAZENAVE, comme de

nombreuses entreprises aujourd’hui, a commencé un chantier de

standardisation de ces outils. Afin d’aider à cette tâche, plusieurs

apprentis ingénieurs se sont succédés à la tête du projet.

A l’origine, la société travaillait avec un système de boite à outillage, avec

à l’intérieur l’ensemble du matériel permettant la production d’une

référence produit. Ce système, qui semble au premier abord logique, a

montré ses limites lorsqu’un outil coupant usé était présent dans la boite.

Dès lors, trouver un outil de remplacement pouvait devenir un problème,

allant parfois jusqu’à un arrêt machine de plusieurs heures.

La mise en place de référence outils pour les outils coupants et du

TOOLCAZ8 a permis de parer à ce genre de problème, entrainant une

baisse net des temps de recherche, du nombre de rupture de stock mais

aussi de dépense sur ce poste. Reste néanmoins des limites à ce système :

il n’est pas automatisé et le facteur humain y est important, pouvant

entrainer de nombreuses erreurs.

En parallèle, la gestion des outils de contrôle est, elle, effectuée grâce à un

logiciel de gestion des moyens de mesure : GESSICA9. Cet outil permet

une gestion de l’étalonnage et d’avoir une base de données relativement

juste. Mais dans ce système également le facteur humain est important.

En effet, les outils restent à la libre disposition des opérateurs, entrainant

des erreurs dans le retour des outils. Mais les erreurs humaines ont eu

également pour source le nombre de personnes importantes qui ont eu

accès à la base de données. Enfin le temps de recherche d’un outil peut

être important, surtout s’il est présent dans l’entreprise qu’en un seul

exemplaire.

Afin de réduire les temps de recherche des outils de contrôle et d’aider à la

standardisation de ses outils de coupe l’entreprise CAZENAVE à décider

de mettre à l’étude l’acquisition d’un nouveau système de gestion, avec

comme idée première des armoires électroniques.

L’entreprise CAZENAVE m’a mis à la tête de ce projet, projet qui a de

nombreuses parties prenantes. En effet, l’ensemble des opérateurs des

îlots de production mais aussi l’ensemble du service contrôle de

l’entreprise sera impacté par le projet, les responsables de chacun de ces 8 Fichier Excel regroupant les outils coupants de l’îlot fraisage 9 Logiciel édité par le Cetim : http://www.cetim.fr/Boutique/Logiciels/Cetim-Gessica

http://www.cetim.fr/Boutique/Logiciels/Cetim-Gessica


Thomas LABROUSSE 12

pôles sont donc des personnes consultées sur ce projet. De plus mon tuteur

étant le directeur qualité de l’entreprise, il se retrouve impliqué

directement dans le projet. En plus de ces parties prenantes « directes »,

s’additionnent des parties prenantes « indirectes ». Certaine « de droit » à

savoir la direction de l’entreprise et plus particulièrement le Directeur

Général Délégué10, d’autre « historique », à savoir l’ensemble des

personnes étant intervenu dans le projet de standardisation :

- Stéphane Blanc, relais LEAN11

- Medhi STREIFF, programmeur machine et première ressource

affecté au projet

- Les deux anciens apprentis, jamais présents, ils influent sur le

projet par les documents qu’ils ont laissés à l’entreprise ou m’ont

transmis

- Francis AGRAIN, Cogérant de 3C-PARTENER, consultant sur

l’achat des outils coupants et de contrôle

A la fin de mon alternance le nouveau système devra être opérationnel.

Les différents objectifs lors de l’installation d’un tel système étant sa

définition précise, son dimensionnement, la gestion de son installation et

de son « rodage »12.

2. L’Etude du besoin

Comme dit précédemment, ce projet fait partie d’un projet plus global de

standardisation des outils coupants. Mais comme le lecteur a pu le

remarquer, il prend aussi en compte les outils de contrôle. Il consiste en

une révision globale de la manière de gérer ces outils, et de passer d’un

système de stockage à un système de distribution.

Afin de pouvoir analyser les besoins de l’entreprise, j’ai établi dans un

premier temps les cycles de vie de chacun des types d’outils :

Commande

Réception

Utilisation

Affutage

Rebut

Cycle de vie des outils coupants

10 M. DEBERGUE, initiateur du projet 11 Cf Lexique 12 Nous faisons ici référence au terme populaire et non à la technique de rectification


Thomas LABROUSSE 13

Achat

Réception

Utilisation

Etalonage

Rebut

Cycle de vie des outils de contrôle

a) Etude de l’existant

(1) Les outils coupants

Nous commencerons cette étude par une étude de la phase d’utilisation :

Les outils coupants sont gérés par deux systèmes distincts :

- Le TOOLCAZ, fichier Excel constituant la base de données

- Des armoires Electroclass13

Le projet de standardisation a commencé par un chantier de codification.

A chaque type de consommable a été attribué un préfixe et une couleur.

De cette manière le résultat suivant a été obtenu :

Type d’outil Préfixe Couleur

Fraise FR Blanc

Forets FO Jaune

Alésoirs AL Vert

Tarauds TA Violet

Plaquettes PL Rouge

Meule ME ou MI Orange

Ils ont ensuite été rentrés (avec évolution au cours du temps) dans le

TOOLCAZ, où un adressage leur a été attribué en fonction de leur lieu de

stockage comme suit :

13 Marque de système de rangement : http://www.electroclass.com/


Thomas LABROUSSE 14

Nom de l’armoire-Etage-N°Bac-Position

Image issue de la procédure interne Inq P04-31

Images issue du mémoire d’Adrien LESCURAT montrant le système de stockage existant

Les opérateurs consultent le TOOLCAZ puis sortent les outils nécessaires

à la réalisation de l’usinage.

Dans un autre onglet du TOOLCAZ, les références outils et certaines

informations sont rappelés et sont assimilés à une phase de production

d’une référence produit de l’entreprise (numéro de fiche d’adressage,

numéro d’OP,…)


Thomas LABROUSSE 15

La phase de commande elle se fait via des étiquettes en T présentes sur

un tableau. En effet dans chaque emplacement nous pouvons trouver

l’étiquette suivante :

On y trouve sur la première ligne l’adressage, sur la seconde le code outil

et sur la dernière le stock devant être au minimum présent dans

l’emplacement. Une fois ce stock atteint, l’opérateur déplace l’étiquette en

T vers une zone spécifique du tableau pour qu’un chef d’îlot passe la

commande.

Schéma d’une fiche en T

Tableau de l’îlot fraisage

Zone où les

étiquettes

des produits

en besoin de

commande

sont mises


Thomas LABROUSSE 16

Nous pouvons résumer par le logigramme suivant :

Recherche de l’outil dans TOOLCAZ

Sortie de l’outil

Outil utilisable

Mise à l’affutage

Stock dispo > stock mini

Sorti d’un autre outils

oui

Mise de l’étiquette en T dans la partie

commande

non

Utilisation pour usinage

nonoui

Usinage fini

Outil à affuter

non

Mise à l’affutage

oui

Remise de l’outil dans l’armoire

non

Stock dispo > stock mini

ouinonMise de l’étiquette en T dans la partie

commande

Démontage de l’outil

oui

i.e. casse de l’outil

Le lecteur notera l’absence de description des phases d’affutage et de

rebut. Ces dernières parties étant liées ne sont, pour le moment, pas

régies par une procédure dans l’entreprise. Un travail sur ces phases sera

effectué lors de ma prochaine alternance.

Le problème majeur du système existant est qu’il permet de nombreuses

erreurs humaines (oublie de la mise de l’étiquette en T dans la partie

commande, mauvais rangement d’un outil lors du retour…).


Thomas LABROUSSE 17

(2) Les outils de contrôle

Les outils de contrôle sont eux gérés par GESSICA et sont sous la

responsabilité du directeur qualité qui en délègue le gestion au service

contrôle de l’entreprise. Pour cela à leur réception un numéro individuel

leur est attribué.

Ils sont présents à plusieurs endroits de l’atelier (armoire TiroirClass,

poste de travail, « salle de métrologie », …) ce qui en complique la gestion.

De plus le problème de ce système réside dans un libre accès des outils, de

ce fait les outils sont parfois mal rangés, d’autre fois cassés sans que ce

soit signalé ou tout bonnement perdus. Tous ces problèmes entrainent des

problèmes pour le maintien à jour de la base de données.

Photo du système de gestion des bagues et tampons actuel (TiroirClass)

Lors de la sortie d’un outil des TiroirsClass l’opérateur doit mettre un

jeton dans l’emplacement et peut utiliser le dit outil. Ce système doit

normalement permettre de retrouver l’outil si un autre opérateur en a

besoin, mais cette étape est peu respectée actuellement dans l’entreprise

d’où la nécessité de changer le mode de stockage de ces outils. Ce système

ne permet pas également de savoir à quelle fréquence est utilisé l’outil et

sur quel produit il a servi (bien que son numéro individuel soit indiqué sur

le fiche suiveuse de l’ordre de fabrication). C’est pour ces raisons que

l’entreprise souhaite changer le système de gestion de ces outils.

Entrainant ainsi une « réforme » des procédures d’étalonnage.

L’étalonnage peut être effectué en interne ou en externe selon le type de

l’outil et est effectué pour le moment à intervalle régulier. C’est le logiciel


Thomas LABROUSSE 18

de gestion des moyens de mesure qui indique quels sont les outils à

étalonner et la personne responsable de la métrologie les récupère.

Nous pouvons résumer la gestion actuelle par les deux logigrammes

suivant :

Recherche de l’outil

Sorti de l’outil

Apte au contrôle

Utilisation

oui

Alerte au service contrôle

non

Bon étatnonAction de

réparation ou d’étalonnage

Apte au contrôle

Remise en service

oui

Rebut informatique et archivage de

l’outils

non

Remise en place

oui

Logigramme de la phase d’utilisation actuel


Thomas LABROUSSE 19

Sortie de la liste des appareils à étaloner

Recherche de l’outil

Etalonnage interne

Envois au sous traitant

non

Réalisation de l’étalonage

oui

Réception de l’outil étalonné

Apte au contrôle

Rebut informatique et archivage de

l’outil

non

Enregistrement dans le logiciel de

gestion

oui

Remise en circulation

Logigramme de la phase d’étalonnage actuel

b) Etude du besoin

L’étude de l’existant nous montre une forte implication du facteur humain

dans le système de gestion actuel, et c’est notamment ce facteur que

l’entreprise souhaite réduire afin d’atteindre une sécurisation de


Thomas LABROUSSE 20

l’information et une traçabilité sur l’utilisation des outils de contrôle. Pour

d’atteindre ce but, les contraintes suivantes sont imposées au système :

- Obliger la déclaration d’un OF14 pour sortir un outil

- Pouvoir enregistrer toutes les entrées et sorties

Il est également attendu de cet outil qu’il puisse aider à la standardisation

en cours et qu’il permette d’obtenir des statistiques et de rationaliser les

achats de l’entreprise, c’est pour cela que les contraintes suivantes sont

imposées au système :

- Pouvoir sortir des statistiques sur les coûts outils

- Avoir une gestion différente de l’usure selon l’outil (paramétrage

utilisateur) et de la fin de vie de l’outil usé15

- Enregistrer les pénuries outils et sortir les informations

d’utilisation de l’outil au moment de la pénurie

Ce système enfin doit permettre d’améliorer la gestion quotidienne

(étalonnage, affutage, commandes, …) de ces outils, ainsi il devra :

- Pouvoir sortir l’état du stock à un instant T

- Pouvoir générer des commandes automatiquement et les faire

valider par une personne désignée

- Permettre de sortir les outils pour un OF

- Permettre de sortir un outil hors processus de fabrication

- Pouvoir être ineffaçable avec l’ERP de l’entreprise

- Pouvoir indiquer à l’instant T les outils coupants à affûter

- Pouvoir indiquer à l’instant T les outils de contrôle à étalonner

- Etre utilisable depuis plusieurs pupitres atelier

- Pouvoir lire les codes-barres

- Si le système est une armoire, il devra pouvoir gérer des

armoires annexes

- Etre facilement accessible (à hauteur d’homme, …)

L’entreprise recherche également un gain de temps sur la recherche des

outils, ainsi a été imposé au système de pouvoir dire quelle personne à

sorti en dernier l’outil (surtout pour les outils de contrôle).

Comme dit précédemment le système imaginé dans un premier lieu par

l’entreprise sont des armoires électroniques. Mais afin de pouvoir étudier

l’ensemble des solutions possibles cette contrainte ne lui est pas imposée.

Ainsi un simple logiciel de gestion et/ou un magasinier pourront remplir le

cahier des charges fonctionnelles. Une étude technologique et économique

du sujet fait donc partie des besoins de l’entreprise.

14 Cf Lexique 15 Cf Lexique


Thomas LABROUSSE 21

Dans un souci de sécurisation, une étude théorique de l’accessibilité au

système est également nécessaire. En effet, nous pouvons considérer que

le système aura deux phases d’utilisation :

- Utilisation

- Administration

Toute personne de l’entreprise devra pouvoir consulter le système dès

qu’elle en a le besoin et obtenir soit des informations soit des outils. Mais

seules quelques personnes devront pouvoir administrer le système et

créer/supprimer des outils ou encore en changer les paramétrages. Le

système devra donc au final pouvoir permettre des restrictions d’accès.

Avec les objectifs exposés ci-dessus et en utilisant les logigrammes de

l’existant comme documents de travail16, nous pouvons déduire les trois

logigrammes suivant :

Demande de l’outil

Outil disponible

Enregistrer la pénurie

non oui

Sortie de l’outil

Enregistrer sur quels OF sont

utilisés les outils identiques au même

instant

Utilisation de l’outil en production

Enregistrement de l’OF sur lequel est demandé l’outil

Stock > Stock sécu

Génération d’une commande

non

Aucune action enclenchée par le

système

oui

Validation de la commande par un

responsable

Proposition d’un nouveau stock de

sécurité

Examen visuel de l’outil par un

opérateur

Déclaration de l’état de l’outil au

système

Outil en bon état

Remise en stock

oui

Affutage de l’outil

non

Le système indique la mise à l’affutage

oui

Le système indique la mise en rebut

non

Décision suite à

paramètrage

utilisateur

Phase d’utilisation des outils coupants voulue

16 Cf annexes


Thomas LABROUSSE 22

Demande de l’outil

Outil présent

Sortie de l’outil

oui

Enregistrement de la pénurie

non

Enregistrer sur quels OF sont

utilisés les outils identiques au même

instant

Dire où sont les outils sortis

Enregistrement de l’OF sur lequel est demandé l’outil

Retour de l’outil

Phase d’utilisation des outils de contrôle voulue


Thomas LABROUSSE 23

Connaitre les outils à l’étalonnage

dépassé

Interdire l’utilisation des outils

Sortir la liste des outils à étalonner

Cette liste doit être constituée

des appareils à l’étalonnage

dépassé plus de ceux qui doivent

être étalonnés dans un laps de

temps défini par l’utilisateur

Permettre la sortie des outils de la liste

aux seuls utilisateurs autorisés à

l’étalonnage

Un outil est-il manquant

Etalonnage

non

Mise à jour de la BDD

Remise en place de l’outil

Indiquer quel est le dernier utilisateur à

avoir sorti l’outil

oui

Phase d’Etalonnage des outils de contrôle voulue


Thomas LABROUSSE 24

3. La démarche projet

A travers la lecture du document le lecteur a pu se rendre compte que mon

rôle au sein de la société est d’effectuer une étude théorique du problème,

qui vous a été présentée au-dessus.

En plus de cette étude théorique du besoin, il est nécessaire de connaitre

les outils que je vais gérer. Ainsi une étude de dimensionnement des

stocks a été effectuée et en voici les résultats :

Outils coupants :

Type

Nb

de

ref

Dimension mini (mm) Dimension maxi (mm)

Longueur Largeur Hauteur Longueur Largeur Hauteur

Plaquettes

(boite) 445 50 25 15 130 55 10

Fraises 190 36 6 6 166 25 25

Alésoirs 61 49 1.99 1.99 170 65 65

Forets 188 20 0.44 0.44 248 21.5 21.5

Tarauds 28 56 3.5 3.5 107 12 12

Outils de contrôles :

BAGUE LISSE

CAT nb Diamètre min Diamètre max hauteur min hauteur max

BA 27 20 22 5 5

BB 27 20 34 5 13

BC 20 27 35 8 15

BD 12 35 45 8 12

BE 22 52 62 15 20

BF 29 61 85 16 32

BG 25 85 20

BAGUE FILETEE

CAT nb Diamètre min Diamètre max hauteur min hauteur max

BI 43 22 25 2 5

BJ 125 30 30 8 12

BK 73 36 36 8 11

BL 40 45 45 8 12

BM 40 51 53 10 12

BN 24 62 62 8 20

BO 29 60 70 8 15

BP 16 85 85 8 18

BQ 14 100 100 8 20

BR 6 110 120 10 20

BS 4 160 160 12 18


Thomas LABROUSSE 25

TAMPON LISSE

CAT nb Diamètre min Diamètre max longueur min longueur max

TA 38 6 10 55 80

TB 123 9 10 62 93

TC 35 15 20 113 120

TD 25 25 25 105 145

TE 32 20 40 144 167

TAMPON FILETE


TG 4 5 63 75

TH 132 8 10 75 90

TI 68 10 12 90 95

TJ 31 12 14 95 100

TK 35 17 20 110 130

TL 40 20 30 130 150

TM 19 30 50 125 162

TN 30 50 140

TAMPON SPECIAL


TP 2 15 200

TQ 3 44 56 85

TR 2 36 60 67

Enfin un projet ne peut se dérouler sans une planification de ce dernier.

Toute planification nécessitant un objectif, c’est ce dernier qui a été fixé :

Installation des armoires lors de l’arrêt de production de

décembre 2013

La planification du projet était le premier jalon du projet lui-même. Afin

de connaitre l’ensemble des taches du projet, j’ai tout d’abord constitué un

WBS17 18. Ce document m’a permis ensuite de constituer le tableau

d’antécédence qui suit :

17 Cf Lexique 18 Document disponible en annexe


Thomas LABROUSSE 26

La durée des tâches a été déterminée par retour d’expérience avec mon

tuteur et en prenant en compte que je suis la seule ressource humaine

affectée en permanence au projet. Ces estimations prennent aussi en

compte le fait que des missions secondaires me sont confiées.

De ce tableau, j’ai déduit un réseau PERT19 20 et ensuite un planning

prévisionnel sous forme de diagramme de GANTT21.

19 Cf Lexique 20 Document disponible en annexe 21 Cf Lexique

Taches Label Antécédent Duree (sem)

Intégration des nouvelles armoires

Faire le dimensionnement

Cartographier l'existant

Recherche personnelle RP - 1

Organisation préalable de l’audit OA - 1

Audit Interne outillage de contrôle AI OA, RP 1

Mise à jour des bases de données + Exportation BD AI 1

Avoir les armoires

Obtention du cahier des charges

Rédaction du cahier des charges RCdC - 6

Validation du cahier des charges VCdC RCdC jalon

Connaître les armoires

Etat de l’art du marché EA - 2

Appel d’offre AO EA, VCdC 1

Suivi des offres SO AO 8

Obtention de visites et de démonstration V EA 14

Obtention des fonds

Recherche subventions RS - 2

Obtention subvention OS RS 6

Choisir armoire

Analyse des offres et subvention A SO, V, OS, BD 3

Choix armoire Chx A jalon

Commander les armoires

Choisir la configuration Cf A 2

Passer la commande Cmd Cf 1

Livraison armoire LA Cmd 12

Préparation atelier

Organiser la préparation de l'atelier OPA - 3

Faire de la place dans l'atelier PA OPA 3

Installation des armoires IA LA, PA 1


Thomas LABROUSSE 27

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Thomas LABROUSSE 28

Mais comme dans tout projet, une étude du facteur humain et des risques

doit être également établie. Ainsi l’expérience de l’entreprise laisse à

penser qu’il y a un risque que le système végète en mon absence. Je devrai

donc être vigilent sur l’aspect de transmission des connaissances et

d’adhésion des équipes dans ce nouveau système. Il faudra également

veiller à ce que la charge de travail sur les équipes de production, tant

dans la phase d’installation que dans les phases d’utilisation, soit bien

répartie afin d’éviter toute démotivation. De plus, l’intégration devra être

assez « médiatisée » auprès des opérateurs, et préparée avec eux afin

qu’ils se sentent impliqués et que la transition entre les systèmes de

gestion soit efficace. En tant qu’utilisateur premier de ce système, toutes

leurs remarques seront précieuses.

Cet aspect du projet reste donc à surveiller et reste un grand défi dans

une société comme CAZENAVE.

Nous pouvons résumer par ce petit schéma :

B. Le projet lissage de charges

1. La problématique

Le lecteur doit savoir que dans un premier temps ce lissage de charge

s’effectue sur seulement l’îlot fraisage de la société et plus

particulièrement sur les postes de charge MH400 et MH503 qui sont deux

centres d’usinage.

Un centre d’usinage est une sorte « d’usine dans l’usine » et il est possible

de le faire fonctionner sans opérateur devant. Ces phases d’usinage sont

dites effectuées en temps masqués.

La direction a fixé à l’ilot un objectif : atteindre 30% de temps masqués

sur sa production. Ce qui représente dans le cas présent environ 95 heures

d’usinages par semaine.

Néanmoins, il n’est pas facile d’atteindre cet objectif sans y travailler

préalablement. Ainsi un lissage de charge sur l’ilot y aidera. En lissant la

Démarche projet

Etude du besoin

PlannificationEtude du facteur humain

Etude des risques


Thomas LABROUSSE 29

production des références fréquentes de la société et en programmant

autant que possible la production la nuit, le pourcentage de temps

masqués augmentera sensiblement sur l’îlot.

C’est d’ailleurs ce qui a déjà été effectué auparavant. Un planning a été

établi pour le MH400, et une production de nuit avait été lancée.

Seulement face aux problèmes d’approvisionnement, les références

n’étaient pas forcément produites que la nuit mais aussi le jour pour

rattraper le retard pris, au dépend des références non lissées qui devaient

être produites le jour. C’est pour cela, qu’en plus de mettre à jour le

planning de lissage de charge il m’a été demandé de mettre en place des

indicateurs de suivis. Ces derniers ont pour but de surveiller le bon

déroulé de la production et le cas échant de définir et de suivre les actions

correctives à apporter pour que le système ne dérive pas de nouveau. Cet

indicateur doit également être un outil de communication entre la

logistique et les opérateurs du poste, afin de pouvoir anticiper les

problèmes d’approvisionnement.

L’entreprise CAZENAVE m’a confié la direction du projet. Pour le mener à

bien je dispose de nombreuses ressources :

Philippe CAUDERLIER Consultant IRIS PARTENAIRE

Michael DEBERGUE Directeur Général Délégué

François DEBERNARD Directeur Qualité – Mon tuteur

Philippe BESSON Directeur SupplyChain

Christophe MALLET Responsable Service Méthode

Alexandre BARNABE Responsable Ilot Fraisage

Stéphane BLANC Logisticien

Denis LAMBENG Opérateur sur MH400

Contrairement au projet « armoire » ce n’est pas un projet que je peux

mener seul en consultant les parties prenantes aux jalons du projet. Ici,

c’est un travail avec les opérateurs du centre d’usinage MH400 que j’ai dû

mener pour obtenir des données techniques et également pour savoir

comment selon eux le premier lissage a échoué. Ensuite c’est un travail

logistique qui a dû être effectué pour obtenir la charge de l’ensemble des

postes de l’îlot. Après l’étude théorique du problème, c’est une consultation

technique qui a dû être effectuée afin de déterminer le planning de

production.

2. L’étude théorique

Dans un premier temps la charge des différentes machines a été extraite

puis étudiée. Les données sont les suivantes :


Thomas LABROUSSE 30

Ouverture du poste de charge : Du lundi 6h00 au samedi 22h40.

Nombre de semaines productives 46

La charge du MH400 est représentée dans le tableau ci-dessous :

Article Désignation Op Tps Lot TOTAL % cumul heure

030-F0549 S/E VOLET 30 40,6 120 723,7 20,78%

040-F0719 SUPPORT USINE 20/1 27 20 723,6 41,56%

040-F0719 SUPPORT USINE 20/2 27 20 41,56%

040-F0261 CARDAN 50 32 16 684 61,20%

040-F0261 CARDAN 60/1 32 16 61,20%

040-F0261 CARDAN 60/2 32 16 61,20%

040-F0752 BUTEE D'ARRET 40 24 12 176 66,25%

040-S0005 ECROU 50 9,8 88 162,81 70,92%

460-F0225 PISTON 30/1 26 24 156 75,40%

460-F0225 PISTON 30/2 26 24 75,40%

040-S0069 BANANE USINEE 30 9,1 48 139,77 79,42%

040-F0244 ECROU 40 4,8 30 137,59 83,37%

030-F0462 S/E PALIER 2 13,7 54 69,51 85,36%

040-F0474 BLOC HYDRAULIQUE 2 20,4 6 68 87,31%

070-F0284 BUTEE 1 16 100 64 89,15%

030-F0342 INJECTEUR 2 24 10 60 90,87%

040-S0068 GUIGNOL USINE 1 6,5 48 51,59 92,36%

040-F0250 CAME SUPERIEURE 2 30 20 49,5 93,78%

030-F0551 INJECTEUR 2 17,1 6 28,5 94,60%

070-F0388 ROUE PHONIQUE 1 12 20 24 95,28%

040-F0794 CORPS DE PONTET 1 5 20 21,75 95,91%

040-F0103 AXE FAM70 1 0 0 19,6 96,47%

030-F0565 S/E VOLUTE COMPRESSEUR 1 5 8 18,75 97,01%

040-F0606 BAGUE TUBE TOURNANT RRJ 2 11 10 17,6 97,52%

040-F0251 CAME INFERIEURE 1 7,9 16 14,81 97,94%

070-F0304 CAGE DE ROULEMENT/MAT.TUR 1 6 50 12 98,29%

460-F0360 ENTRETOISE 1 16 30 10,67 98,59%

460-F0345 BIELLE RIGIDE EQ. 1 6,8 15 9,45 98,86%

760-F0004 ENTRETOISE 1 9 5 9 99,12%

060-S0050 PAL.TRAPPE D 1 7 24 7 99,32%

460-F0491 CORPS EQUIP 1 15 40 5,63 99,48%

070-F0409 CORPS DEGAZEUR 1 4,8 25 4,75 99,62%

040-F0107 SUPPORT GLIDE ANTENNA 2 0 0 4,12 99,74%

070-F0322 CAGE/MAT.CAZ 1 3,5 10 3,5 99,84%

040-F0105 SUPPORT 55-1008047-00 2 11,6 12 2,9 99,92%

040-F0106 SUPPORT 55-1008048-00 2 11,6 12 1,93 99,98%

040-F0121 SUPPORT 1 4,6 12 0,77 100,00%

En bleu sont surlignées les références possiblement éligibles pour le

lissage de charge de ce poste. Nous remarquerons qu’ici le principe de

Pareto est facilement identifiable.


Thomas LABROUSSE 31

Pour ces références des données techniques ont été récupérées puis

l’ensemble de ces données ont été analysées. (Voir ci-dessous)

Artic

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3


Thomas LABROUSSE 32

Avec ces calculs et les données techniques, il parait évident que la

référence des Pistons ne peut être éligible à ce lissage de charge leur

cadence étant trop faible (1 lot tous les deux mois)

Tant qu’à la référence des Supports usinés peut être lissée mais ne peut

faire partie des références usinées la nuit par la complexité de son

industrialisation (les pièces doivent être démontées, retournées, puis de

nouveau remontées sur leur outillage au milieu des deux opérations 20/1

et 20/2).

Avant de définir un planning de production de nuit, nous devons d’abord

faire une étude de la charge du poste. La voici :

Charge totale annuelle 3483 heures

Charge valorisée de 10% 3832 heures

Capacité hebdomadaire avec opérateur 71,65 heures

Capacité hebdomadaire sans opérateur 63,96 heures

Capacité globale hebdomadaire 135,61 heures

Nombre de semaines productives 46

Capacité globale annuelle 6238 heures dont 3296 heures avec opérateurs

Avec un taux de panne de 5,0% et un taux de non-conformité de 3,3%

(soit un TRS de 91,87%) on obtient un temps utile de 5731 heures dont

3027 heures avec opérateur

Soit une capacité restante de 1899 heures

Sans fonctionnement de nuit, reste 805 heures à planifier soit 17,5

heures de nuit hebdomadaire souhaitée, c'est-à-dire 2,9 heures par nuit

Comme le lecteur s’en est rendu compte, ce poste a une capacité résiduelle

assez importante. Il est donc intéressant d’étudier d’une manière plus

globale la charge de l’ensemble de l’ilot, et plus particulièrement celle de

l’autre centre d’usinage de l’entreprise. En effet ce dernier est similaire au

MH400, et il est facile d’échanger les charges entre ces deux postes.


Thomas LABROUSSE 33

Article Désignation Op Tps Lot TOTAL % charge % cumul

heure

050-S0012 MANIFOLD 238-0820-501 20 20 24 471,67 14,54% 14,54%

30

050-S0001 RESERVOIR 238-0803-501/ 30 16 20 459,2 14,16% 28,70%

40

040-F0041 SUPPORT 20 34 50 378,08 11,66% 40,36%

070-F0312 SUPPORT CAGE 40 51,5 20 283,25 8,73% 49,10%

130

160

170

070-F0424 ROUE PHONIQUE 1 10,8 40 140,4 4,33% 53,43%

040-F0233 CREMAILLERE 210 3,8 14 138,43 4,27% 57,69%

070-F0306 CAGE/MAT.TURBO 1 13,5 60 108 3,33% 61,02%

040-S0068 GUIGNOL USINE 2 12,5 48 99,38 3,06% 64,09%

040-F0475 BLOC HYDRAULIQUE 2 24,7 6 82,33 2,54% 66,63%

040-F0476 BLOC HYDRAULIQUE 55-11080 2 24,7 6 82,33 2,54% 69,17%

070-F0385 ROUE PHONIQUE COUPLE 1 10 20 78 2,41% 71,57%

070-F0422 CAGE PALIER ARRIERE 1 15 10 73,5 2,27% 73,84%

030-F0763 CLAPPER FLAP S-A 1 18 40 72 2,22% 76,06%

070-F0446 CAGE PIGNON CONIQUE 23 DE 1 8,5 35 71,64 2,21% 78,27%

040-F0521 AXE VERIN ORA/MANCHON TOU 1 12 12 64 1,97% 80,24%

040-F0473 BLOC HYDRAULIQUE 2 18,7 6 62,33 1,92% 82,16%

040-F0633 CYLINDRE D'ORIENTATION 1 38 24 50,67 1,56% 83,73%

040-F0488 AXE 55-2004273-00 1 7,5 6 41,25 1,27% 85,00%

040-F0494 AXE 55-2004274-00 1 7,5 6 41,25 1,27% 86,27%

040-F0120 SUPPORT PORTE/PHARE 3 0 0 39,3 1,21% 87,48%

460-F0511 BRIDE TRANSMISSION AR 1 9,2 40 38,41 1,18% 88,67%

030-F0835 FLAP STOP 1 7,5 15 37,5 1,16% 89,82%

460-F0110 EMBOUT SUP. EQUIPE OP 40 1 41 80 31,26 0,96% 90,79%

040-F0049 ENTRETOISE 1 4 15 29,6 0,91% 91,70%

750-F0101 ANNEAU D'ARRET 1 8 12 27,33 0,84% 92,54%

040-F0646 TORQUE RING 1 19 12 25,33 0,78% 93,32%

040-S0049 LEVIER DE TRAPPE B 1 4,5 6 24 0,74% 94,06%

040-S0050 LEVIER DE TRAP A 55-20041 1 4,5 6 24 0,74% 94,80%

040-S0102 CARTER DE RECOPIE 1 4 6 22 0,68% 95,48%

040-F0557 CLAPET DE DETENTE 1 5,8 24 21,27 0,66% 96,14%

070-F0455 ENSEMBLE TUBE DE LIAISON 1 21 12 21 0,65% 96,78%

040-F0119 SUPPORT PORTE/PHARE 3 0 0 19,65 0,61% 97,39%

040-F0372 AXE 1 3,4 12 18,13 0,56% 97,95%

040-F0613 CREMAILLERE NLG RRJ 1 9,5 10 15,2 0,47% 98,42%

030-F0350 S/E FOURREAU 1 5,2 7 12,51 0,39% 98,80%

460-F0414 BOITIER DE ROULEMENT 2 12,5 10 11,25 0,35% 99,15%

040-F0485 PION APPLETON 1 3,5 10 11,2 0,35% 99,50%

040-F0479 BAGUE D'ARRET 1 3,9 12 10,4 0,32% 99,82%

040-F0128 SUPP.DETECTEUR SYMETRIE 2 7,5 10 2,25 0,07% 99,89%

070-F0437 CAGE ROULEMENT TL 1 16,5 15 2,2 0,07% 99,95%

040-F0114 SUPPORT DETECTEUR 2 7,5 10 1,5 0,05% 100,00%


Thomas LABROUSSE 34

Et l’analyse de sa charge est la suivante :

Charge total 3243 heures

Charge valorisée de 10% 3568 heures

Capacité avec opérateur 70 heures

Capacité sans opérateur 0 heures

Capacité globale hebdomadaire 70 heures

Nombre de semaines productives 46 heures

Capacité globale annuelle 3220 heures

avec un taux de panne de 5,00%

et un taux de non-conformité de 5,70%

soit un TRS 89,59%

on obtient un temps utile de 2885 heures

Soit une capacité restante de -683 heures

Pour ce poste de charge c’est donc l’inverse qu’il se produit, il ne pourra

pas absorber sa charge sur l’année. Hors ce centre d’usinage a été

introduit dans la société pour « sécuriser » la production du MH400. Les

productions entre les deux centres d’usinage sont donc facilement

interchangeables. Ce fait ouvre la possibilité d’un transfert de charge.

C’est lors d’une réunion que la charge du MH503 a été analysée. Il a été

décidé de lisser la charge des Réservoirs et des Manifolds en transformant

l’outillage afin que les pièces puissent être produites par deux et durant la

nuit. Ce sont également 4 références représentant 629,72 heures qui sont

transférées sur le MH400 afin de rééquilibrer la situation. En effet ce

transfert jumelé à une ouverture de nuit du centre de charge suffira à ce

poste de pouvoir absorber ca charge.

De plus ces charges transférées ont été choisies afin d’être productibles la

nuit (mais aucune n’est lissable), formant ainsi un portefeuille de

références de remplacement en cas de problème d’approvisionnement sur

les références lissées au MH400.


Thomas LABROUSSE 35

IV. REALISATIONS ET RESULTATS

A. Sur le Projet des distributeurs automatique

Le choix d’une solution technologique ne peut pas se faire sur le seul

critère du prix. J’ai donc mis en place une matrice de conformité afin de

vérifier la conformité technique des solutions.

Solution

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Thomas LABROUSSE 36

La ligne résultat représente une note sur 2, moyenne pondérée des notes

obtenues aux différentes exigences. La pondération est établie à partir de

l’importance de chaque exigence. (Légende des coefficients : 1 = l’exigence

est souhaitée ; 2 = l’exigence est importante ; 3 = l’exigence est nécessaire)

C’est ensuite un travail de suivi des offres et des fournisseurs que j’ai

mené. C’est grâce à ce travail que j’ai pu avoir les offres technologiques et

commerciales de mes potentiels fournisseurs et que j’ai pu remplir la

matrice de conformité pour chacun d’entre eux. En voici un résumé22 :

Solution Résultat conformité

RotoPoints par ELECTROCLASS 1,647058824

MATRIX par ISCAR 1,764705882

J’ai également cherché de potentielles subventions auxquelles mon

entreprise pouvait prétendre sur un tel projet. Deux pistes ont été

trouvées :

L’une auprès du Conseil Général, dans le cadre de financement

d’un plan de développement :

Après contact de Monsieur VOISIN, j’ai pu apprendre que le

conseil général pouvait aider dans le financement d’un plan de

développement d’un maximum de 130 k€ jusqu’à hauteur de 30%

(montant maximum de l’aide 30k€). Le plan de développement doit

au moins comprendre deux des axes suivants :

- renforcer l’organisation, le système de production,

l’encadrement (création de poste)

- développer l’innovation : petit projet de R&D

- le développement des systèmes d’information

- le respect de l’environnement

- les démarches à l’exportation

- mise en place de nouvelle certification

L’autre auprès du Conseil Régional, dans le cadre du soutien à

l’investissement matériel :

Modalités d’intervention :

- L’intensité de l’accompagnement financier varie

notamment en fonction du lieu d’implantation et de la

taille de l’entreprise. Cet accompagnement du Conseil

régional ne dépasse pas 25 % du coût du projet.

- L’acquisition de matériels mobiles et le recours à la

location financière sont exclus du dispositif. Le matériel

d’occasion reconditionné peut être éligible sous

certaines conditions.

22 Les matrices complètes sont transmises en annexes


Thomas LABROUSSE 37

- Le montant minimum de l’investissement initial doit

être de 50 000 € HT.

- En aucun cas l’aide régionale ne pourra dépasser le

montant des fonds propres de l’entreprise.

- L’aide régionale devra avoir un effet de levier sur

d’autres financements.

- Les investissements soutenus doivent être maintenus

dans l’entreprise sur une période de 3 ans. En cas de

manquement, elle sera tenue de reverser l’aide perçue.

Néanmoins face à la difficulté que représenterai l’installation de ce

système sur la totalité des outils coupants et de contrôle et son cout élevé,

il a été décidé lors d’une réunion de pilotage de se concentrer dans un

premier temps aux seuls outils de contrôle. Ainsi j’ai redemandé une

nouvelle étude aux potentiels fournisseurs. Les résultats ont été reçus la

semaine de mon départ. Après les avoir analysés lors d’une réunion avec

la direction, cette dernière devrait prochainement prendre une décision

sur la suite du projet.

B. Sur le Projet lissage de charges

En plus de l’étude théorique23 présentée plus haut, il a fallu établir dans

un premier temps le planning théorique. Au vu de la charge du poste et de

l’étude menée tout en voulant prendre une marge de sécurité, c’est un

planning à « 5h » par nuit qui a été proposé :

23 Cf paragraphe III.B.2


Thomas LABROUSSE 38

Mais lors de la réunion de validation c’est une autre stratégie qui est

adoptée, celle de charger ce poste au maximum la nuit, quitte à avoir un

arrêt machine le jour et de réaffecter l’opérateur devant la machine

temporairement. De plus, lors de cette réunion a été décidé que désormais

seul deux OF pouvaient désormais être effectués simultanément à ce

poste. Au vu de cette disposition les Supports Usinés n’ont plus à être

lissés. Pour des raisons techniques, la référence 040-F0244 Ecrou n’est pas

lissée non plus. Enfin suite à un problème sur l’outillage du S/E VOLET, il

a été signalé que les pièces n’étaient pas passées par 8 mais par 7.

Modifiant ainsi le nombre de passages par semaine de 6 à 7. Nous

obtenons ainsi le planning suivant :

nb de

lancement

semaine

planifié

Lead

time

(sem.)

jour nuit jour nuit jour nuit jour nuit jour nuit jour nuit

030-F0549 S/E VOLET 1 1 1 1 1 1 6 2,5

040-F0719 SUPPORT USINE 1 1 1 1 1 1 6 1,67

040-F0719 SUPPORT USINE 1 1 1 1 1 1 6 1,67

040-F0261 CARDAN 1 1 2 2

040-F0261 CARDAN 1 1 2 2

040-F0261 CARDAN 1 1 2 2 1 1 8 2

040-F0752 BUTEE D'ARRET

040-S0005 ECROU 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2,75

460-F0225 PISTON

460-F0225 PISTON

040-S0069 BANANE USINEE 1 1 1 3 2

040-F0244 ECROU 1 1 1 2 1 1 7 1,43

charge 4,84 6 4,84 5 5,09 4,5 5,04 5 2,44 4,9 2,44 4,9

temps de réglage 0,8 0,6 0,8 0,25 0,9 0,45 0,9 0,25 0,55 0,6 0,55 0,6

temps de démontage 0,8 0,4 0,8 0,15 0,9 0,25 0,9 0,15 0,55 0,6 0,55 0,6

temps de contrôle 0,8 0,25 0,8 0,15 0,9 0,25 0,9 0,15 0,65 0,35 0,65 0,35

temps de "manutention" journée 3,95 3,3 3,45 3,45 2,65 3,3

Nb palette 5/7/8 utilisé 0 0 0 0 0 0

Charge hebdomadaire sans opérateurs devant machine 30,3

Charge moyenne journalière sans opérateur 5,05

1

1

1

nuit

cheminement du cycle

en secours

sur palettes 5/7/8

sur palettes réservéesLé

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Reference non lissée


vendredi samedilundi mardi mercredi jeudi

Données extraites Planning semaine normale

Article Désignation


Thomas LABROUSSE 39

Suite à cette réunion, un plan d’action a été défini. Il prévoit notamment

la réparation de l’outillage du S/E VOLET et l’établissement d’un

indicateur de suivi.

Indicateur qui est ma deuxième réalisation sur ce projet. Mon but a été de

trouver un moyen d’anticiper les problèmes d’approvisionnement de la

matière. Pour y arriver, c’est via une réunion de travail avec M. Stéphane

BLANC (service logistique) qu’on a déterminé qu’il serait bien de pouvoir

vérifier que les 2 prochains OF seront à l’heure. Ainsi, cet indicateur qui

est aussi un planning de suivi, c’est un planning sur 6 semaines qui a été

établi. Il est disponible en annexe.

Ca mise en place a été effectuée la semaine de mon départ et a été utilisée

pour la première fois la semaine qui a suivi. Ainsi, cette première version

est amenée à évoluer.

nb de

lancement

semaine

planifié

Lead

time

(sem.)

jour* nuit jour* nuit jour* nuit jour* nuit jour* nuit jour* nuit

030-F0549 S/E VOLET 1 1 1 1 1 1 1 7 2,449

040-F0719 SUPPORT USINE

040-F0719 SUPPORT USINE

040-F0261 CARDAN 1 1 2 2

040-F0261 CARDAN 1 1 2 2

040-F0261 CARDAN 1 1 2 2 1 1 8 2

040-F0752 BUTEE D'ARRET

040-S0005 ECROU 1 1 1 1 1 1 1 1 8 2,75

460-F0225 PISTON

460-F0225 PISTON

040-S0069 BANANE USINEE 1 1 1 3 2

040-F0244 ECROU

charge 2,35 8,6 0,25 7,6 0,5 6,6 0,5 7,6 0,75 4,6 0,75 4,6

temps de réglage 0,35 0,95 0,1 0,6 0,2 0,7 0,2 0,6 0,2 0,6 0,2 0,6

temps de démontage 0,35 0,75 0,1 0,5 0,2 0,5 0,2 0,5 0,2 0,6 0,2 0,6

temps de contrôle 0,25 0,5 0,1 0,4 0,2 0,4 0,2 0,4 0,2 0,35 0,2 0,35

temps de "manutention" journée 2,85 2,15 2,2 2,1 2,1 2,15

Nb palette 5/7/8 utilisé 0 0 0 0 0 0

39,6

6,6

1

1

1

* les charges planifiées de jour sont remplies pour permettre les calculs et

peuvent ne pas être usiné la journée indiquée, la seule obligation est de tenir

le nombre planifié sur la semaine

Charge hebdomadaire sans opérateurs devant machine

Charge moyenne journalière sans opérateur

Lé

ge

nd

e

sur palettes réservées

sur palettes 5/7/8

en secours

cheminement du cycle

nuit

samedi

Référence non lissée




lundi mardi mercredi jeudi vendredi

Données extraites Planning semaine normale

Article Désignation


Thomas LABROUSSE 40

C. Fiches Techniques de Contrôle (FTC)

Lors de mon alternance mon tuteur m’a confié la mission de faire faire aux

contrôleurs de l’entreprise 100 FTC pour deux clients spécifiques dans le

but d’améliorer les performances qualité.

Pour ce faire j’ai dans un premier temps ciblé les références sur lesquelles

il y avait besoin de la rédaction d’une FTC. Une fois cette tache effectuée

j’ai réuni les contrôleurs de l’entreprise afin de leur exposer les objectifs.

Le but de cette réunion n’était pas d’imposer seulement un objectif mais

aussi de le leur faire accepter. C’est ainsi qu’a eu lieu une grande

discussion sur le bénéfice des FTC et que l’on a débattu sur leur contenu

afin de voir comment ils voyaient l’avenir de cet outil. Durant cette

réunion volontairement « courte » (moins d’une heure), chacun a écouté les

attentes de l’autre, et nous espérons que cet outil réussira à revivre.

Afin de veiller à l’atteinte de l’objectif j’ai également mis en place deux

outils :

- Un bilan hebdomadaire24 rempli par le responsable du

service contrôle afin que chacun puisse voir quels sont

ses objectifs pour la semaine suivante

- Un indicateur de suivi mis à jour par le directeur

qualité afin de vérifier la bonne évolution du processus.

D. Le projet « Emballage »

Les chocs sont la deuxième cause de non-conformité chez CAZENAVE. Le

but du projet était de diminuer les chocs lors du transport chez les sous-

traitants en recherchant des emballages adéquats (robuste et polyvalent

sur les pièces qu’ils peuvent contenir).

Mais ce projet a été avorté à la fin du mois de juillet. Je n’ai donc pu faire

qu’un constat sur les techniques de travail des opérateurs du poste et

émettre mes quelques pistes de solution.

1. Description de la situation actuelle

Nous soulignerons dans un premier temps que le poste de travail n’est ni

bien rangé, ni bien agencé. De ce fait, nous pouvons imaginer que les

conditions ne sont pas réunies pour permettre un travail efficace, ce qui

peut gêner dans la préparation au transport de nos pièces. De plus, cela

pose un problème de sécurité.

À ce poste, nous pouvons trouver des gaines de plastique de quatre tailles

différentes, trois tailles de cartons (A9, A12, A13) et d’autre plus petits

24 Disponible en annexes


Thomas LABROUSSE 41

disponibles aux expéditions clients. Pour protéger les extrémités, des

« capuchons » rouges de plusieurs diamètres sont également disponibles.

Les caisses bleues sont à disposition et très utilisées, parfois même mise

dans des cartons. Il en va de même pour les mousses à trous. Néanmoins,

il n’y a pas encore de « papier froissé ». De plus le support de distribution

du papier bulle est utilisé comme bureau et lieu de rangement pour les

petits emballages utilisés très fréquemment. De ce fait le papier bulle est

utilisé à même le sol. Enfin il existe des emballages spécifiques pour

certains produits (crémaillères, axes…) qui au besoin sont stockés dans le

magasin prévu à cet effet.

Nous remarquons également l’utilisation de nombreuses astuces (mettre

deux caisses grises l’une sur l’autre, utiliser les rabats des cartons pour en

augmenter la hauteur,…).

Enfin la méthode de travail n’est en rien formalisée, et les règles dites de

« bon sens » ne sont pas toujours appliquées car parfois ignorées. Il y a une

prise en compte de l’état de la matière, la matière première est très

souvent envoyée sans protection, juste calée pour les grands trajets.

2. Les problèmes constatés

- Le transport des barres de matière première revenant sous forme

de petites pièces.

En effet, la matière première sous forme de barre n’a pas

d’emballage spécifique. Son conditionnement pour le transport

nécessite donc de l’imagination. Nous retrouvons souvent cette

matière première conditionnée de manière similaire à la photo ci-

dessous :

Nous remarquons que la matière dépasse du contenant, n’offrant

pas une protection maximale. De plus la question du

conditionnement après les phases de fabrication se pose ici.

- Utilisation des rabats pour augmenter la taille du carton.

La taille du carton est souvent augmentée en utilisant ses rabats et

en le fermant avec des plaques de mousse, posant ainsi un

problème quant à la qualité de la protection des pièces.

- Augmentation de la taille des caisses grises en les mettant l’une sur

l’autre.


Thomas LABROUSSE 42

- Problème de chocs sur les crémaillères constaté chez Alliance25.

Ce problème illustre concrètement le manque de connaissance des

règles de « bon sens », et met en évidence que l’idée, selon laquelle

les pièces entre l’atelier de Cazenave et celui d’Alliance ne risque

rien, est fausse.

- Problème de comptage des pièces.

Il a été rapporté au service qualité que parfois un mauvais nombre

de pièces étaient livrées au sous-traitant.

- Problème de propreté des pièces et emballages.

L’emballage n’est pas toujours propre, nous retrouvons ici un

problème de « bon sens ».

- Manque de caisse pour crémaillère.

Illustration du problème des emballages spécifiques : en avoir trop

prend de la place, pas assez pose problème pour conditionner toute

notre production. Nous noterons qu’une commande a été passée

récemment.

- Utilisation des mousses blanches pour caller les pièces :

N’existe-t-il pas un moyen aussi pratique et peut-être moins cher ?

3. Pistes de solutions

- Un 5S

Le but est de ranger le poste pour plus de sécurité et d’efficacité

- Idée d’une gamme d’emballage (sous forme d’un logigramme par

exemple), prenant en compte les règles de bon sens.

Le but ici est de formaliser le travail

Les problèmes qui pourraient potentiellement être réglés sont :

Problème de comptage des pièces

Problème de propreté des pièces et emballages.

Utilisation des mousses blanches pour caler les pièces

- Faire une ou plusieurs réunions de sensibilisation sur les

conditions de transport.

Le but est de faire connaître ou de rappeler les règles de « bons

sens ».




Problème de chocs sur les crémaillères constaté chez

Alliance. 25 Filiale des Etablissements CAZENAVE, ces locaux sont situés juste dans les même

que ceux de la maison mère. Ainsi, seul quelques dizaines de mètres séparent leur

deux quais de chargement.


Thomas LABROUSSE 43

Utilisation des rabats pour augmenter la taille du

carton.

Augmentation de la taille des caisses grises en les

mettant l’une sur l’autre.

- Faire un rappel général sur la nécessité de la propreté des pièces et

emballages.




- Création de famille produit en fonction de :

o L’état initial (taille, poids)

o L’état final (taille, poids)

o Conditions de transport

Le but est de pouvoir avoir des contenants adaptés à chaque famille

et non à chaque pièce. Ainsi, nous réduisons le nombre de référence

à mettre en stock et on permet une meilleure rotation de ce dernier.


Le transport des barres de matière première revenant

sous forme de petites pièces.

- Augmenter la « gamme » de mousse blanche.

En partant du constat qu’elles sont très utilisées et apportent des

résultats, augmenter les variantes de ce produit pourrait permettre

de réduire le nombre de Non Conformités dues aux chocs.

- Avoir une utilisation plus large des caisses spécifiques.

Ces contenants ont prouvés leur efficacité sur une référence de

pièces, en trouvant des pièces similaires, nous pourrions en

augmenter l’utilisation. Attention : cette solution doit s’appliquer

sur des contenants souvent en stock, sinon, on risque de provoquer

un problème de pénuries pour leur utilisation d’origine.

- Utilisation de cartons plus solides style carton triple épaisseurs.

En augmentant la résistance et la capacité d’absorption des cartons

les chocs devraient diminuer.

Attention cette solution ne marchera que si on détermine que la

cause des chocs est due à nos cartons actuels. Si cela vient de la

mise en conditionnement cette mesure n’aura aucun effet.


Thomas LABROUSSE 44

V. GESTION DES PROJETS

C’est en devant jongler entre les projets et en m’adaptant aux vacances de

chacun que j’ai effectué mon alternance.

A mon arrivée mes deux objectifs principaux étaient les suivants :

- Continuer le projet de distributeurs automatiques commencé lors

de mon alternance précédente en gérant les potentiels fournisseurs

pour obtenir les informations nécessaires et mettre en place les

outils de décision :

o La matrice de conformité

o La recherche de piste de subvention

- Commencer le projet emballage

A la fin du mois de juillet le projet emballage a été avorté. Et c’est le projet

lissage de charge qu’il m’a été confié.

Pour ce projet, j’ai établi un premier macro planning avec les objectifs qu’il

m’avait été donné, à savoir un premier planning et indicateur pour la

première semaine de septembre. Le voici :

31/07/2013 04/09/2013

05/08/2013 - 09/08/2013

Etablir Flux origine + Comprendre fonctionnement technique

19/08/2013 - 04/09/2013

Elaboration d'une solution

31/07/2013 - 02/08/2013

Début de l'étude de la problématique + Lissage de charge

09/08/2013 - 19/08/2013

Fermeture usine

04/09/2013

Rendu d'un premier projet

Malheureusement, ce début de projet tombait lors des premiers départs en

vacances et il a été bien plus dur que prévu d’obtenir les données du projet

initial.

Pendant la semaine du 5 au 9 août j’ai donc travaillé sur les objectifs FTC.

Ce n’est qu’à partir du 19 août que j’ai commencé à travailler sur le projet

lissage de charges, suivant le planning exposé ci-dessous :


Thomas LABROUSSE 45

19/08/2013 20/09/2013

19/08/2013 - 28/08/2013

Etude de la problématiqueValidation des données

techniquesElaboration d'un premier planning

20/08/2013

Réunion de présentation28/08/2013

1er réunion de bilan

28/08/2013 - 02/09/2013

Etude de la charge de l'ilot

Elaboration d'un nouveau planning

02/09/2013

Réunion de validation

02/09/2013 - 06/09/2013

Elobaration d'un planning de suivi

temporaire

06/09/2013

Mise en place du planning temporaire

09/09/2013 - 20/09/2013

Elaboration du planning du suivi définitif

Week end

16/09/2013

1ere Réunion de validation

17/09/2013

Réunion de transfert de charges

Durant toute cette période, le projet des distributeurs automatiques et

surtout le suivi des potentiels fournisseurs a été poursuivi.


Thomas LABROUSSE 46

VI. CONCLUSION

Ma mission au sein de la société CAZENAVE a pour but d’aider la marche

du grand chantier de standardisation des outils coupants en supervisant

et planifiant l’installation d’un nouveau système de gestion et de

distribution des dits outils. Cette réforme comprend également les outils

de contrôle. Mais depuis cette alternance, c’est un rôle plus large que je

prends. Avec le projet de lissage de charge je suis à la tête d’un autre

projet LEAN.

A la fin de mon alternance, les offres de nos potentiels pour les

distributeurs automatiques et les études de chacune d’elles étaient

effectuées, et le choix de la suite du projet a été mis entre les mains de la

direction de l’entreprise. Pour le projet de lissage de charge, un premier

planning théorique et un premier indicateur ont été mis en place.

Tout au long de ces projets, de nombreuses ressources humaines sont

intervenues, selon les besoins. Ainsi les opérateurs, responsables d’îlots ou

de services, jusqu’aux membres de comité de direction sont intervenus sur

les projets via des réunions ou par de simples commentaires lors de

conversation.

C’est maintenant la décision au sujet des distributeurs automatiques de la

direction qui est attendue. En effet c’est de cette décision que va dépendre

toute la suite du projet (du maintien du planning, au choix de

configuration qui devront être faits). Pour le projet du lissage de charge,

mes trois mois d’absence permettront de faire vivre les outils mis en place

et d’avoir un retour d’expérience à mon arrivée dans l’entreprise afin de

les faire vivre.

D’un point de vue personnel, la confiance que m’a accordé l’entreprise en

me mettant à la tête de tels projets m’a permis de mettre en pratique un

grand nombre de méthodes de gestion de projet étudiées de manière

théorique en cours. Comme ma première alternance, mon séjour en

entreprise a également été une grande expérience humaine, me plongeant

dans le monde d’une production et d’une industrie bien différente de celle

dans laquelle j’avais évolué lors de mon stage de première année. Ce sont

donc mes capacités d’adaptation et d’intégration que j’ai dû utiliser et

améliorer.


Thomas LABROUSSE 47

BIBLIOGRAPHIE

Article :

Dossier Techniques de l’ingénieur – Fraiseuses et centres d’usinage –

Michel SACHOT

Mémoire :

GESTION ET STANDARDISATION DES OUTILS COUPANTS – Adrien

LESCURAT

Cours :

Démarche Projet – MOODLE ESTIA

Internet :

Wikipédia


Thomas LABROUSSE 48

VII. ANNEXES

Les annexes sont constituées des documents suivant :

- WBS du projet des distributeurs automatiques

- PERT du projet des distributeurs automatiques

- L’indicateur hebdomadaire des FTC


Thomas LABROUSSE 49

Resumen:

La empresa Etablissement CAZENAVE es una PYME de 70

personas. Está especializada en la fabricación de piezas de

precisión aeroespacial. Esta empresa se encuentra en la

Aéropole de Pau.

Durante estos tres meses en la empresa mi misión principal era

continuar con la instalación de un sistema de cajeros

automáticos para las herramientas de corte y de control. Hice

un análisis tecnológico y financiero para seleccionar el mejor

sistema, corresponde a las necesidades del sistema de la

sociedad.

Pero la empresa CAZENAVE ha decidido de no cesar estés

proyectos LEAN a esta proyecto. Así, en medio de mi rotación,

la empresa me dijo un proyecto de nivelación de carga. Por lo

tanto, estableció un programa de producción y un indicador de

seguimiento.

Después de una presentación de la compañía, se encuentra un

estudio teórico y una presentación del trabajo que hice.

LABROUSSE Thomas Rapport d’Alternance

Documents

RAPPORT D ALTERNANCE - · PDF fileRapport d’alternance Thomas LABROUSSE 1 LES REMERCIEMENTS Avant toute chose, je tiens à remercier messieurs CABANNE et DEBERGUE,