6e Confrence Francophone de MOdlisation et SIMulation - MOSIM06 - du 3 au 5 avril 2006 Rabat- Maroc

Modlisation, Optimisation et Simulation des Systmes : Dfis et Opportunits .

LAUDIT DE LA MAINTENANCE : APPLICATION A LA CENTRALE THERMIQUE MOHAMMADIA DE LONE

H. ELHADAF

Universit MohammedV-Agdal Ecole Mohammadia d'Ingnieurs

Dpartement du Gnie Mcanique Avenue Ibn Sina B.P. 765 Agdal, Rabat, Maroc

houda.elhadaf@caramail.com

M. TKIOUAT

Universit MohammedV-Agdal Ecole Mohammadia d'Ingnieurs Dpartement du Gnie Industriel

Avenue Ibn Sina B.P. 765 Agdal, Rabat, Maroc tkiouat@emi.ac.ma

RSUM:

La maintenance est un facteur de comptitivit puisquelle influe sur la production, la qualit et le cot de revient. Elle est dterminante pour accrotre lesprance de vie de lentreprise et de ses biens.

Dans cette optique, laudit de la maintenance permet de dvelopper de nouvelles stratgies visant augmenter le rendement des moyens de production au moindre cot.

Au terme dun stage effectu au sein de la centrale thermique Mohammadia au service maintenance TAG de lONE dans le cadre dun travail de thse, nous avons men un audit interne de la gestion de la maintenance afin de mettre en place une dmarche mthodologique susceptible dapporter toutes les amliorations ncessaires. Le travail sest droul en deux tapes : 1- effectuer un constat de ltat actuel des lieux laide de questionnaires et faire ressortir les points faibles et les

points forts de lactivit de maintenance. 2- proposer des remdes et des amliorations qui devraient tre mis en place pour garantir une meilleure gestion de

la maintenance. Dans cette perspective, nous avons propos des amliorations et des mthodologies afin de pallier aux faiblesses actuelles.

MOTS -CLES : Maintenance ; Audit ; Centrale thermique. 1. AUDIT DE LA FONCTION MAINTENANCE 1.1. Dfinition Laudit est daprs Larousse une procdure de contrle de la comptabilit et de la gestion dune entreprise et de lexcution de ses objectifs . M .GERVAIS la dfini comme tant une activit qui applique en toute ind-pendance, des procdures cohrentes et des normes dexamen en vue dvaluer ladquation et le fonction-nement de toutes ou parties des actions menes dans une organisation par rfrence des normes .

Depuis sa connotation comptable ses dbuts, laudit sest dvelopp pour intgrer toutes les fonctions de lentreprise.

Laudit de la maintenance est un rsultat direct de limportance croissante que la maintenance est en train de conqurir. La vision du dpartement maintenance a chang, ce nest pas un centre de cots traditionnel mais

un lment indispensable et critique pour la bonne sant de lentreprise. 1.2. But de laudit de la maintenance Le but de laudit de la maintenance est de dterminer les forces dune organisation de la maintenance pour favori-ser les amliorations et identifier les domaines et les zo-nes de faiblisses pour les corriger. Il donne une vue de la structure, des relations, des procdures et des personnes relativement aux pratiques recommandes de la mainte-nance.

Laudit de la maintenance est la premire tape dans la dmarche damlioration de cette fonction. En tablis-sant un rapport sur ltat de la maintenance, lentreprise audite sera capable davancer et aura une opportunit de lamliorer dune manire efficace.

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1.3. Conduite de laudit 1.3.1 Mthodologie du travail Pour auditer la fonction maintenance, on a adopt la m-thodologie de LAVINA qui se procde en quatre tapes : 1. Collecte dinformations laide dun questionnaire ; 2. Analyse et valuation des rsultats obtenus ; 3. Dtermination des objectifs atteindre ; 4. Elaboration du plan damlioration.

1.3.2 Le questionnaire daudit Pour cerner tous les aspects de la maintenance on a commenc par llaboration dun questionnaire qui nous rvlera les points forts et les points faibles au sein de la fonction maintenance. Llaboration de ce questionnaire est une tape trs importante qui influencera par la suite nos rsultats et nos dcisions. On a pouss notre recherche bibliographie sur laudit de la maintenance. Notre recherche [3] nous a rvl que le questionnaire doit porter sur des rubriques bien prcises. La mthode de LAVINA consiste analyser le fonction-nement de la maintenance en se basant sur un question-naire qui couvre douze rubriques et compte cent vingt questions. Les questions proposes comportent les options de r-ponse suivantes : - Oui : pour une affirmation exacte et toujours vrifie; - Non : pour une affirmation fausse et jamais vrifie ; - Plutt oui ou Plutt non si lon nest pas totalement

affirmatif ou totalement ngatif ; - Ni oui, Ni non si lune des options prcdentes ne

convient pas. Les domaines de management de la maintenance dans la mthode adopte sont :

a. L'organisation gnrale

Elle couvre les procdures gnrales d'organisation du service, les rgles selon lesquelles est tabli l'organi-gramme (compromis hirarchie/fonctionnel) et les l-ments de la politique du service.

b. Les mthodes de travail Nous y plaons la prparation du travail avec, en particu-lier, les estimations de temps, les mthodes d'interven-tion en s'attardant sur les mthodologies utilises l'oc-casion des dpannages, etc.

c. Le suivi technique des installations Le suivi technique des matriels regroupe toutes les ac-tions d'analyse menes en vue de doser correctement, en fonction d'objectifs de disponibilit et de cot, les inter-ventions palliatives, prventives et correctives sur les diverses installations. En fait, il s'agit essentiellement de traiter linformation concernant les installations: fiches techniques, modifications d'quipement, .

d. La gestion du portefeuille de travaux

Cette rubrique couvre le traitement des demandes de travaux et des plans de maintenance, en particulier, ceux de maintenance prventive. Sont impliques dans cette gestion toutes les techniques de planning et de distribu-tion du travail: programmation, ordonnancement, lance-ment.

e. La gestion des pices de rechange Bien que la tendance actuelle vise la suppression des stocks, un minimum de scurit doit toujours exister: comment sont tenus les stocks? Quels modes de gestion sont adopts? Comment les pices sont-elles stockes ? Autant de questions couvertes par ce point.

f. Les achats de pices et matires

Il ne s'agit pas d'examiner l'organisation des achats de l'entreprise, mais de vrifier si les procdures permettent de s'approvisionner (commandes, contrats et marchs) dans de bonnes conditions, auprs des fournisseurs les plus appropris.

g. L'organisation de l'atelier de maintenance De nombreuses tches sont raliser en atelier: celui-ci doit offrir des postes de travail bien quips, des condi-tions et un espace de travail agrables.

h. Les outillages et appareils de mesures Les mtiers de la maintenance demandent tre de mieux en mieux outills et doivent disposer de nombreux moyens de manutention. Cela demande une organisation et une gestion srieuses. Le dveloppement des techni-ques de maintenance conditionnelle amplifie les contr-les et par consquent les appareils utiliser.

i. La documentation technique Une bonne documentation complte, avec un accs faci-lit par un classement irrprochable et bnficiant d'une mise jour systmatique ! Quel responsable de mainte-nance y rsisterait-il?

j. Le personnel et la formation Cest le domaine le plus sensible, mme si les effectifs internes fondent ! De la gestion du personnel on est pas-s la mobilisation des hommes:ce n'est srement pas plus facile ! Commandement, polyvalence, climat de travail, les sujets ne manquent pas.

k. La sous-traitance La mutation la plus dlicate qui s'opre en ce moment est ce basculement vers la sous-traitance de la maintenance. Si elle est difficile, elle n'en est pas moins passionnante. Est-on prt? A-t-on de bons contrats? Evalue-t-on les sous-traitants? Comment sont assurs les suivis sur site?

l. Le contrle de l'activit - Quels moyens a-t-on pour gouverner au mieux la maintenance? - Tableau de bord, systme d'informations, comptes rendus d'activit? - Comment tablit-on les cadres budgtaires?

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L'analyse pourrait aussi porter sur trois domaines connexes: l'hygine et scurit, la matrise de l'nergie et le respect de l'environnement. 1.4. Prsentation du service maintenance des

Turbines gaz 1.4.1 Les missions du service maintenance Les tches confies au service maintenance sont : Programmer et superviser les inspections des tur-

bines : parties chaudes (IPC) et visites majeures (IM) ;

Programmer et superviser les visites systmati-ques (II) et (III) des alternateurs, transformateurs et disjoncteurs ;

Assurer le suivi du programme de maintenance de premier niveau effectu par les sections de main-tenance des centrales ;

Contrler et vrifier les protections lectriques ; Assister techniquement les centrales turbines

gaz ; Elaborer les consignes dexploitation ; Analyser les incidents dexploitation ; Elaborer les cahiers des charges des travaux et

des fournitures ; Effectuer les tudes techniques des appels

dofferts ; Elaborer les budgets dinvestissements des cen-

trales turbines gaz ; Suivre les ralisations budgtaires ; Effectuer les tudes et ral5sations des nouveaux

ouvrages. 1.4.2 La politique de maintenance Les turbines gaz sont conues pour fonctionner en semi base ou en pointe. Actuellement, elles fonctionnent comme secours froid. Cependant, lintervention des turbines gaz doit tre fiabilis pour assurer le secours rel du rseau dans les meilleurs d-lais. Aprs les arrts prolongs, les mises en service ne sont pas effectues dans les dlais requis, et le nombre des dclen-chements reste relativement lev. On distingue deux groupes de tches de maintenance : Un groupe de tches de maintenance prventive peut tre

excute des intervalles dtermins, leur objectif est de prvenir la dgradation des niveaux intrinsques de scu-rit et de fiabilit en utilisant un ou plusieurs des moyens suivants : Surveillance de fonctionnement ; Contrle et analyse des paramtres ; Lubrification et entretien programm ; Inspections systmatiques.

En plus, la maintenance prventive des Turbines Gaz est base sur le nombre dheures de flamme ou les dmarra-ges quivalents prconiss par le constructeur des TG, en fonction du rgime de marche (base, secours pointe). Le deuxime groupe de tches de maintenance fortuite

peut tre lanc dans les cas suivants :

Tches excutes suite des rapports traitant des dfauts ;

Lanalyse des donnes dexploitation et valuations des risques ;

Interventions des protections. 1.5. Enqute Cette phase se base sur le questionnaire prescrit dans la mthodologie du travail. Afin que laudit soit complet et efficace, il a fallu tout dabord cibler les gens qui vont rpondre au questionnaire. Notre enqute a t destine aux personnes du service maintenance. Ces personnes sont : les chefs de services, les chefs dateliers et des agents de matrise. Durant lenqute nous avons remarqu que les rponses ne cor-respondaient pas la ralit soit par ignorance du drou-lement du travail ou par incomprhension des questions. Notre rle tait de vulgariser les questions pour certaines personnes, expliquer davantage pour dautres et les inci-ter nous communiquer des rponses fiables. 1.6. Les analyses des rsultats La deuxime tape est celle dtablir un diagnostic en se basant sur nos observations et les rsultas de lenqute que nous avons mene. Ce diagnostic nous a permis didentifier dune part, le processus et la politique de maintenance suivis par lentreprise et dautre part, les lacunes de cette politique. 1.6.1 Le graphe du profil de la maintenance Dans cette partie de laudit on a utilis un graphe en ra-dar (figure 1) pour trier les informations et les comparer avec les rfrences afin de prciser les non conformits et spcifier les besoins de la fonction maintenance.

Sous -t r a i t a nc e

T e nue du s toc k de

p i c e s de r e c ha nge

Ge s t ion por t e f e ui l l e

de t r a va ux

Ac ha t e t

a ppr ovi s ionne me nt

de s p i c e s e t ma t i r e sOr ga ni s a t i on

ma t r i e l l e a t e l i e r

ma in t e na nc e

Out i l l a ge s

Doc ume nta t i on

t e c hnique

Suivi t e c hnique de s

quipe me nt s

M thode s de t r a va i l

P e r s onne l e t

f or ma t ion

C ont r l e de l a c t i vi t Or ga ni s a t i on g n r a l e

0

20

40

60

80

100

P our c e nta ge s de s r ubr ique s

R f r e nc e

Figure 1. Trac du profil de la maintenance

1.6.2 Rapport de laudit En se basant sur les rsultats de lenqute, un rapport crit rsumant les constats de laudit est rdig pour cha-que entit audite.

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Le rapport daudit a pour but de rendre compte de la faon la plus juste possible de ltat de conformit du service maintenance et de la performance des processus de travail. Il doit tre clair, concis et complet. Ce rapport doit contenir les constats daudit et/ou le rsum en faisant rfrences aux preuves. Suivant laccord entre le responsable de laudit et le demandeur, le rapport peut contenir galement les informations sui-vantes : Lidentification de lorganisme audit, Le champ et les objectifs de laudit, Les critres convenus, y compris la liste des docu-

ments de rfrence utiliss lors de la condition de laudit,

Lidentit des membres de lquipe daudit, Conclusions de laudit telles que : La conformit du systme de gestion de la mainte-nance par rapport aux critres daudit, La qualit de la mise en uvre et du suivi du sys-tme de maintenance.

Les rapports daudit sont la proprit exclusive du de-mandeur, il faut donc respecter leur confidentialit qui doit tre protge non seulement par les auditeurs mais galement par tous les destinataires du rapport. Il sagit de documents confidentiels et aucune copie ne devrait tre faite sans lautorisation pralable des responsables concerns. 2. STRATGIE DAMLIORATION Tout audit a vocation tre cltur par une amlioration de lexistant. Dans cette partie on prsente en dtail les mthodologies et modifications apporter au systme actuel de la maintenance afin datteindre les objectifs quon va dfinir par la suite. 2.1. Dtermination des objectifs atteindre Pour quun service maintenance obtienne de bons rsul-tats, il doit suivre certaines rgles de bon fonctionne-ment. On a ax les objectifs atteindre selon quatre do-maines qui rgissent ces rgles :

2.1.1 La politique de maintenance On a dcid dafficher des objectifs ambitieux mais r-alistes tout en gardant comme priorit le zro panne . Cette politique aura videmment un impact ngatif sur les cots de la maintenance quon doit minimiser et contrler. On cherchera allger les structures de la maintenance pour pouvoir suivre lvolution technologique et tre comptitif. On travaillera sur la mise en uvre dun systme de ges-tion efficace afin de pouvoir matriser le suivi budg-taire, contrler les cots de maintenance, et piloter lactivit par lintermdiaire de tableaux de bord.

2.1.2 Le suivi technique des installations Lquipe maintenance doit tre consulte lors de lacquisition dune nouvelle installation ainsi quau mo-ment de la rception et du dmarrage de lquipement. On laborera un systme de gestion de linformation historique efficient et ceci selon trois axes : 9 Ladoption dune organisation rigoureuse de suivi

technique, 9 La possession dun inventaire complet des quipe-

ments, 9 La mise jour et lexploitation des historiques. 2.1.3 Les mthodes de maintenance Afin de pouvoir liminer les pannes, il est judicieux dintervenir selon deux phases successives : Mettre en uvre un traitement rationnel des pannes, Adopter des mesures anti-pannes.

Il faut prparer et distribuer correctement les travaux excuter de manire matriser la charge de travail et les cots dintervention. 2.1.4 Les ressources de la maintenance Les ressources humaines doivent tre motives et tota-lement impliques dans le processus damlioration du service. 2.2. Plan damlioration

2.2.1 Organisation gnrale : Pour avoir une organisation gnrale bien structure, il est recommand d : Instaurer une procdure crite qui veille la mise

jour des fiches de fonction, de lorganigramme et du fonctionnement gnral du service condition dappliquer cette procdure chaque nouveau chan-gement.

Organiser une runion priodique de toute lquipe

maintenance pour revoir les objectifs et les tches raliser par chacun.

Rappelons dabord que les rles principaux du service maintenance sont les suivants : Adapter les moyens aux besoins, Juger de la rentabilit de la maintenance en

sappuyant sur des indicateurs de gestion caractri-sant ltat et lvolution du service maintenance.

Les diffrents domaines grer :

A. La gestion des matriels Les informations saisir pour assurer le suivi des ma-chines sont : Comptes-rendus des visites prventives, Historiques des dfaillances,

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Fiche danalyse de dfaillances, Liste des rechanges consomms, Consommation de lubrifiants, dnergie, etc. Pour chaque machine, la source dinformations de base est le fichier historique. Le traitement de ces informa-tions permet lestimation de la fiabilit et de la mainte-nabilit, et par consquent lvaluation de la disponibili-t, qui est lindicateur de gestion des matriels le plus efficace.

B. La gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines ncessite la connais-sance : De la structure de leffectif et sa rpartition, par ser-

vice, par qualification et par spcialisation, Du plan de formation du personnel (formations inter-

nes et externes), Des conditions de travail : relev des accidents, des

maladies professionnelles ou non, des absences, Des relevs de salaires et des promotions passs.

Lutilisation de ces donnes permet de dterminer des indicateurs de gestion tels que le taux daffectation, le taux dencadrement, le taux de frquence et de gravit des accidents... Les fiches de postes ne sont tablies que pour les cadres et elles ne sont pas mises jour pour chaque changement et pour tous les niveaux hirarchiques. Donc il faudra instaurer une procdure crite qui veille la mise jour des fiches de fonction (fiches de postes), de lorganigramme et du fonctionnement gnral du ser-vice. Cependant il faudra appliquer cette procdure chaque nouveau changement. Pour une bonne gestion de la maintenance il est primor-dial dorganiser une runion priodique avec toute lquipe maintenance pour revoir les objectifs et les t-ches raliser par chacun.

C. La gestion des stocks Disposer dun stock est primordial pour toute entreprise. En effet le stock permet : Dliminer les temps darrt de production dus la

non disponibilit des pices de rechange (la bonne pice et linstant demand),

La diminution des cots administratifs dus aux diff-rents achats durant toute lanne.

Une bonne gestion de stock doit tre assure un prix optimal. Le stock est constitu de :

- Pices spcifiques un matriel donn, - Pices standards respectant les normes internationa-

les (vis, boulons, engrenages), - Les consommables dentretien.

La consommation des articles du magasin diffre dun service un autre. Donc une politique de gestion stan-dard ne peut tre envisage. Le rapprovisionnement doit tre adapt chaque pice.

D. La gestion des cots Voir paragraphe : 2.2.8 contrle dactivit. 2.2.2 Les mthodes de travail : Des mthodes dordonnancement, dexcution et darchivage doivent tre instaures par crit. Les mtho-des doivent tre bien expliques et facilement accessi-bles. Pour les mthodes assez complexes, des formations doi-vent tre prvues, et des personnes doivent tre dsi-gnes pour veiller au suivi et la mise en uvre de ces mthodes.

A. Procdure de dpannage Le dpannage doit suivre une procdure standard et bien structure afin de minimiser le temps dintervention et daugmenter lefficacit des travaux de dpannage. Nous recommandons de suivre lenchanement des tapes prescrites dans lorganigramme si dessous :

Organigramme 1. Procdure dintervention corrective Dans le but de dtecter rapidement la source de la panne, le dpanneur doit tre guid dans son diagnostic par des fiches daide au diagnostic.

B. Fiche daide au diagnostic Cest une fiche qui permet de citer pralablement les constatations danomalies, les causes possibles et la loca-lisation des dfauts. Elle aide lagent de maintenance mieux analyser et diagnostiquer la panne et connatre directement son origine sans perte de temps et dnergie.

Oui

Non

Equipement en panne

Placer le systme en situation scuritaire

Diagnostiquer pour dterminer la cause

Vrification des sour-ces de pannes

Appel au chef Panne d-tecte ?

Rparation

Saisie du rapport dintervention

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Pour ce faire la fiche daide au diagnostic doit contenir le nom et le matricule du matriel en question. On pr-sente ci-dessous un modle de fiche daide au diagnostic.

Figure 2. Fiche daide au diagnostic

Constatations: indique les anomalies ou les phno-

mnes anormaux qui peuvent tre remarqus sur le matriel,

Causes possibles : donne les justifications possibles de ces constatations inhabituelles,

Localisation du dfaut: dtermine la position du d-faut et les initiatives prendre pour remdier au pro-blme.

Remarque : il existe des feuilles dinspections qui sont donnes par les constructeurs, on propose cette fiche pour les autres quipements afin denregistrer toutes les anomalies.

C. Fiche dintervention

Pour une amlioration des mthodes destimation des temps dintervention et une meilleure analyse des cots nous proposons au service de maintenance dutiliser une fiche dite dintervention. Cette dernire doit tre remplie par lexploitant de la machine et lagent de maintenance chaque interven-tion. Elle contient les rubriques cites si dessous : Lheure darrt de la machine, Le nombre dheures de marche de la machine, Lheure de dbut des travaux, Lheure de fin des travaux, Lheure de remise en marche, Les cots de la maintenance.

Les informations enregistres dans cette fiche permet-tront de dlimiter la responsabilit de chaque service (maintenance, production) dans les heures darrt totales de la production, de calculer les cots ncessaires pour contrler les activits de la maintenance. De plus il faut dsigner une personne responsable du suivi ainsi que de la gestion de lhistorique de ces demandes. 2.2.3 Le Suivi technique des matriels : Dans un premier lieu, il nous a paru ncessaire de sen-sibiliser le personnel en ce qui concerne limportance de la rdaction des rapports ou des fiches dintervention. Il est nanmoins ncessaire de dsigner un responsable du suivi et dtre trs exigent et vigilant ce niveau.

Les modifications faites sur les quipements durant lexploitation doivent tre enregistres et les dossiers machines doivent tre rgulirement mis jour suivant la procdure suivante: Organigramme 2. Procdure de mise jour des dossiers

techniques En cas dachat d'un nouveau matriel Monsieur mainte-nance doit tre inform afin de se prparer pour la main-tenance de la nouvelle installation .A cette fin le service maintenance doit crer le dossier technique, une affecta-tion technique et le planning de maintenance prventive appropri. 2.2.4 Organisation matrielle de latelier maintenance : Les ateliers doivent tre rangs correctement. Il faut donc sensibiliser le personnel de lintrt dun atelier propre et bien ordonn .Dans cette perspective, la direc-tion peut consacrer des prix pour le meilleur atelier comme motivation aux agents. 2.2.5 Outillages : Les botes outils et leur contenu ne sont pas inventoris au niveau du magasin. Les conditions de rangement dun outil ne sont pas respectes. Ceci dit, les ateliers doivent disposer de casiers condi-tionns pour le rangement des outils. Il est prfrable dtiqueter chaque outil au moment de sa sortie des ca-siers et dy inscrire le nom de lagent qui il est affect. 2.2.6 Documentation technique : Cette documentation comprend la documentation techni-que et lhistorique des machines.

Service de maintenance

Fiche daide au diagnostic

Matriel: Nom : Matricule :.

Constatations

Causes possibles

Localisation du dfaut

Oui

Non

Intervention sur lquipement

Modification ?

Mise jour des plans et schmas

Mise jour du planning et gam-mes opratoires

Mise jour du planning de main-tenance prventive

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La documentation technique sert identifier les machi-nes. Elle est constitue des dossiers techniques classs par machine. La documentation historique nous informe sur ltat de sant de nos machines au fil du temps. Elle est constitue des dossiers et fiches historiques de chaque machine. a. Le dossier machine (dossier technique) : Lefficacit de la maintenance repose sur la connais-sance intime du matriel. Le dossier machine englobe toutes les informations utiles lidentification et la com-prhension des machines (dsignation, fournisseur, ca-ractristiques gnrales, fiche technique, schmas et plans densemble, schmas fonctionnels, instructions dutilisation, synthse des modifications apportes aux machines). On doit alors veiller : Standardiser la forme du dossier machine ; Dfinir les rubriques utiles ; Tenir jour les rubriques choisies ; Noter toute les modifications opres sur le matriel.

Le dossier machine est trs utile en maintenance. On en aura souvent besoin loccasion dintervention ou ex-pertise. La ralisation dun tel dossier est difficile et longue. Il est prfrable de le commencer ds lacquisition du ma-triel. Mais il peut tre constitu au fur et mesure des besoins et possibilits. Ceci demandera limplication maximale des acteurs directs de la maintenance, ainsi que dautres services qui peuvent tre impliqus (les achats, la production..). b. le fichier ou dossier historique : Ce dossier comprend toutes les informations relatives la vie de chaque machines : modifications, amliora-tions, ordres de travaux, rapports dexpertise ou dincidents, les fiches historiques. Les fiches historiques regroupent les renseignements concernant les dfaillances (frquence, importance, lo-calisation) et les interventions ralises sur la machine depuis sa mise en service. Ces fiches prcisent le numro dordre dintervention, la date, la dure darrt et de lintervention, pices remplaces, Le dossier historique pourra tre exploit pour planifier les oprations de la maintenance et ladapter au fur et mesure. Lhistorique peut tre exploit : En fiabilit : calculer les lois de fiabilit des machi-

nes, le MTBF, le MTTR. En mthode maintenance : dtecter et amliorer les

organes qui se rvlent les plus fragiles. Prparer les travaux pour les pannes frquentes et coteuses. En gestion de stock de rechange : renseigner sur la

consommation des pices de rechanges. En gestion de la maintenance : vrifier la rentabilit

du service maintenance en surveillant lvolution du cot de dfaillance.

Parmi les actions entreprendre nous citerons : Rviser les procdures daccompagnement des achats

dquipement et insister sur limportance de la rcep-tion de la documentation complte lie lquipement.

Rajouter une clause au contrat qui stipule le droit de redemander la documentation en cas de perte.

Instaurer une procdure pour notifier toute modifica-tion sur les quipements, et faire un suivi de lapplication de cette procdure.

On insiste encore une fois sur la sensibilisation du per-sonnel pour la mise jour du dossier machine.

2.2.7 Sous-traitance Une entreprise peut tre amene sous-traiter certains travaux de maintenance auprs dentreprises extrieures. a. Pourquoi sous-traiter ? Lappel la maintenance extrieure peut tre motiv par : La difficult de recruter certaines catgories de per-

sonnel spcialises : - Comptences que lon na pas et quon ne sou-

haite pas avoir, - Comptences quil est plus judicieux de dl-

guer (calibrage), - Matrise technique des installations compltes

par des contrats de maintenance (climatisation).

Une surcharge ponctuelle (rvisions, arrts annuels, etc.),

Manque doutillages, de comptences ou de moyens (travaux spcialiss, travaux ne permettant pas damortir les moyens mettre en uvre),

Un souci de rentabilit.

b. Combien sous-traiter ? Le pourcentage de maintenance sous-traite dpend : De la politique de maintenance adopte, De la taille de lentreprise, Du secteur dactivit de lentreprise.

c. Comment sous-traiter ? Lentreprise peut ngocier plusieurs types de contrat avec le sous-traitant choisi : Le contrat de maintenance : prise en charge, pour un

prix forfaitaire avec garanties ngocies, de lensemble des oprations de maintenance sur un type de matriel,

Le forfait : le travail est dfini et peut reprendre la

forme dun march de gr gr avec des entrepri-ses privilgies, ou dune mise en concurrence de plusieurs entreprises,

Le bordereau : la dfinition dun prix lunit

duvre (m2 de peinture, tonnes transports, etc.), La rgie contrle : fourniture par le sous-traitant de

main-duvre spcialise, de matires consommables ou de location de matriels et doutillages.

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En fonction de la nature de la tche sous-traiter, le res-ponsable maintenance et le service achat ont recours au type de contrat appropri en se basant bien sr sur leurs expriences dans le domaine. d. Qui doit sous-traiter ? La sous-traitance concerne : Le service de sous traitance qui dfinit les tches

sous-traites, Le service achat qui choisit le prestataire, ngocie les

conditions et rdige les contrats, Lordonnancement qui regroupe, programme et

contrle les diffrents travaux sous-traits. e. Quels contrats de maintenance ? Dans ce cas, on parle de co-traitance et non de sous-traitance ; la co-traitance se traduit par ltablissement dun contrat de maintenance sappliquant un quipe-ment spcifique. Ce contrat contient : Les clauses techniques dfinissant les interventions,

les procdures et les moyens utiliss par les prestatai-res,

Les clauses financires prcisant comment le presta-taire va tre pay,

Les clauses juridiques. 2.2.8 Contrle de lactivit : Lvolution de la maintenance doit tre contrle par des indicateurs defficacit, de performance et de cot. Ces derniers constituent des tmoins de progrs ou de recul et feront partie du tableau de bord. a. Les Indicateurs de performance de la maintenance : Les rsultats de la fonction maintenance sexaminent trois niveaux :

- Les cots, - Les performances, - Lefficacit.

Les indicateurs de cots

Il existe de nombreux indicateurs de cot dont :

Cot main duvre :

emaintenanc de dpenses des talMontant touvred'-main de dpenses des talMontant to

Cot de matire :

emaintenanc de dpenses des talMontant todirects achatset magasin sorties des talMontant to

Cot de sous-traitance :

emaintenanc de dpenses des talMontant totraitance-sous de dpenses des talMontant to

Cot matire sur DT.

travailde heuresd'totalNombredirects achats deset magasin sorties des talMontant to

Cot horaire :

travaide heuresd'totalNombreservicedu charges salariale masse la de talMontant to +

Limpact de la maintenance : permet de connatre la

part de la maintenance dans le prix de revient :

fabriqus produits desrevient dePrix emaintenanc la deCot

Les indices de performance Le taux de rendement synthtique (TRS) :

ouvertured' tempsutile temps=TRS

Le taux de disponibilit :

La disponibilit est la probabilit pour quun dispositif soit en tat daccomplir sa mission nimporte quel ins-tant.

MDTMUTMUT

MTBFMUTTD +==

TD : Taux de disponibilit, MUT : (mean up time) est la dure moyenne de bon

fonctionnement aprs rparation, MDT : (mean down time) est la dure moyenne dans

ltat dfaillant, MTBF :(mean time between failures) est la moyenne des

temps de bon fonctionnement. Les critres defficacit

Lefficacit se traduit par laptitude du dispositif de maintenance produire un service, au juste prix, dans les meilleurs dlais et conditions de scurit tout en res-pectant les exigences prfixes.

La productivit du personnel de maintenance :

prsence de Temps travailde rel Temps

La part du dpannage dans lactivit maintenance :

emaintenanc la de ionsdintervent Tempsdpannage de ionsdintervent Temps

Le dlai de rponse :

Autrement dit, le temps que met le service maintenance ragir, partir du moment o il a t prvenu de larrt :

darrt global Temps effectift traitemende Temps -darrt global Temps

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Temps de traitement effectif : le temps global darrt moins le temps que met le service client prvenir le service maintenance. Rotation du stock :

Il nous renseigne sur le style de gestion du stock. Si ce ratio est gal 1, on pourrait dire quil y a une bonne matrise de la gestion du stock.

stockes pices destock du annulle moyenneValeur magasin du sorties pices desan un sur en valeur Cumul

b. Le tableau de bord : On a cit prcdemment tous les indicateurs qui nous ont paru les plus adquats pour dcrire ltat de lactivit maintenance, le tableau de bord suivant reprend ceux les plus importants : Zone :

Rubriques Etat ac-tuel

Objectif

Co

t

Cot de main duvre Cot de matire Limpact de la maintenance

Perf

orm

ance

Le taux de rendement synth-tique (TRS) Le taux de disponibilit

Effi

caci

t

La productivit du personnel de maintenance La part du dpannage dans lactivit maintenance Le dlai de rponse

Faits marquants :

Tableau 1. Tableau de bord 3. ORGANISATION DU SYSTME

DINFORMATION Le systme dinformation de la maintenance est bti en cohrence avec les objectifs affichs, les programmes de travail engags et le tableau de bord conu.

Il comporte : Les informations concernant les quipements ; Les informations concernant les travaux ; Les informations concernant les ressources de la

maintenance. La mise en uvre du systme dinformation de la main-tenance doit sappuyer sur linformatique. De nombreux progiciels de maintenance ont fait leur apparition les annes quatre-vingt. Le formidable essor de linformatique a mis aussi notre disposition de trs nombreux outils de dveloppement accessibles aux non informaticiens. Linformatisation de la maintenance nous permet dassurer le progrs et lvolution de la fonction mainte-nance. 4. CONCLUSION Les amliorations et mthodologies proposes lors de ce travail, ncessitent un engagement de tous les services et des acteurs qui interviennent dans la maintenance et la production pour la russite de la fonction maintenance au sein de ce service. Les solutions que nous avons propo-ses permettront la maintenance dtre une source de productivit. Dans la suite de ce travail une application des modles de la maintenance opportuniste dans un objectif global qui est laugmentation de la rentabilit des investisse-ments et lamlioration de la fiabilit des machines est envisage. REMERCIEMENTS Nous remercions Mr LAROUSSI Chef de Dpartement Maintenance pour son aide prcieuse. REFERENCES Ghizlane BENAZZOUZ. 1998. Pilotage stratgique de

la maintenance par lauto - management et le tableau de bord. Universit CATHOLIQUE DE LOUVAIN, Facult des sciences appliques, Unit des procds

Patrick Lyonnet. La maintenance mathmatiques et mthodes. Deuxime dition revue et augmente.

Yves LAVINA. Audit de la maintenance. Editions dOrganisation. 1992

DfinitionBut de laudit de la maintenanceConduite de lauditPrsentation du service maintenance des Turbines gazEnquteLes analyses des rsultatsDtermination des objectifs atteindre2.1.1 La politique de maintenance

Plan damliorationORGANISATION DU SYSTME DINFORMATIONCONCLUSIONREMERCIEMENTSREFERENCES