RECOMMANDATIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE · 2016. 9. 29. · La mise en œuvre de la « Pensée Cycle de Vie », qui englobe les concepts d’éco-conception, d’Analyse du Cycle de

Life Cycle in Practice (LCiP)

LIFE+ 12 ENV/FR/001113

Nombredeltrabajo

RECOMMANDATIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE D’APPROCHES CYCLE DE VIE AU SEIN DE PME

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« LCiP- Life Cycle in Practice » est un projet cofinancé par le Programme LIFE+ Politique et gouvernance en matière d’environnement de l’Union européenne, soutenant les projets

technologiques avec des retombées environnementales significatives. Les opinions exprimées ici sont strictement celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement le

point de vue de la Commission européenne.

Recommandations pour la mise en œuvre d’approches Cycle de Vie au sein de PME

Sommaire 1. Introduction ................................................................................................... 2

1.1. Public visé ........................................................................................................ 21.2. Acteurs du projet LCiP ..................................................................................... 21.3. Étapes de l’approche Cycle de Vie .................................................................. 31.4. Utilité de l’adoption de l’approche Cycle de Vie .............................................. 41.5. Prérequis pour les entreprises ......................................................................... 51.6. Exigences en termes de ressources ................................................................ 51.7. Exemples de mesures pouvant être adoptées à l’issue d’une ACV : .............. 6

2. Définition du projet d’amélioration ................................................................ 62.1. Analyse de la maturité de l’entreprise .............................................................. 62.2. Définition des objectifs et du projet .................................................................. 7

2.2.1. Définition du cadre de l’approche ............................................................. 82.3. Rôles et responsabilités dans le cadre du projet ............................................. 9

2.3.1. Coach ACV ................................................................................................ 92.3.2. Life Cycle Champion .................................................................................. 92.3.3. Gestion du partenariat ............................................................................. 10

3. Mise en œuvre du projet d’amélioration ..................................................... 103.1. Détermination des méthodes et des outils d’évaluation environnementale ... 10

3.1.1. Définition des indicateurs ........................................................................ 113.2. Collecte des données ..................................................................................... 123.3. Interprétation des résultats et formulation de recommandations ................... 13

4. Définition et mise en œuvre d’un plan d’action .......................................... 164.1. Mise en œuvre du plan d’action au sein de la PME ....................................... 16

4.1.1. Mise en œuvre du plan d’action au sein de la PME ................................ 164.1.2. Communication ........................................................................................ 16

4.2. Phase de démultiplication .............................................................................. 175. Conclusions ................................................................................................ 18

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1. Introduction La mise en œuvre de la « Pensée Cycle de Vie », qui englobe les concepts d’éco-conception, d’Analyse du Cycle de Vie (ACV) et de labellisation environnementale, est une réalité émergente et un enjeu croissant pour les acteurs d’un grand nombre de secteurs. Les entreprises tendent en effet à rencontrer des exigences législatives et commerciales accrues, qui les poussent à optimiser l’exploitation de leurs ressources et à réduire toujours plus l’impact environnemental de leurs processus, de leurs produits et de leurs services. Soutenu par programme LIFE+ de l’Union européenne, le projet Life Cycle in Practice (LCiP) a permis de mettre en évidence les bénéfices potentiels que l’adoption d’approches Cycle de Vie peut apporter aux PME via la mise en œuvre de 32 projets pilotes. En plus d’accompagner ces PME, les projets pilotes avaient également pour objectif de servir « d’ateliers » aux organismes de soutien, en vue de les aider à renforcer leurs compétences en termes d’offre de services aux entreprises, et de gagner en expérience Cycle de Vie dans leur secteur ou région. Bien que le projet LCiP se concentre sur trois secteurs spécifiques (bâtiment et construction, gestion des déchets et équipements énergétiques), les leçons tirées de cette expérience sont largement applicables aux autres filières économiques. À cet égard, la plateforme [avniR] (Plateforme pour l’Analyse du Cycle de Vie), portée par le cd2e, étudie l’application de la Pensée Cycle de Vie dans huit secteurs différents, que sont la mécanique, l’industrie textile, les emballages, les produits aquatiques, l’industrie, le recyclage, la construction et l’industrie du bois. Pour plus d’informations sur ce projet, nous vous invitons à vous rendre sur le site Web de la plateforme1.

1.1. Public visé Ce document propose des recommandations pour l’accompagnement dans le cadre du déploiement d’approches Cycle de Vie au sein des PME. Il est donc principalement destiné aux organismes de soutien, mais les PME pourront également y découvrir le déroulement de tels projets. Notez qu’un résumé analytique complémentaire, davantage adapté aux besoins d’information des PME, est également disponible. Ce document n’a pas pour ambition de couvrir l’intégralité de l’adoption d’approches Cycle de vie au sein des PME, mais vise plutôt à fournir un premier aperçu du processus suivi par les experts pour la mise en œuvre du projet. Ce document présente les différentes étapes clés de l’approche Cycle de vie (voir la figure 1 ci-après), formule des recommandations tirées des expériences passées, oriente vers d’autres ressources, et fournit des exemples concrets relatifs au projet LCiP.

1.2. Acteurs du projet LCiP Ces recommandations reposent sur les enseignements tirés par les différents acteurs impliqués dans les projets LCiP pilotes :

• les PME, au sein desquelles les projets ACV pilotes ont été mis en œuvre ; • les Coaches, que constituent les experts ACV dirigeant ces projets pilotes ; • les Life Cycle Champions (LC Champions), qui sont les organismes de soutien

participant au projet LCiP en vue d’acquérir des compétences spécifiques dans le domaine de la mise en œuvre de projets ACV au sein des PME.

1 https://www.avnir.org/FR/Dynamique-filiere-227.html

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Le rôle et l’implication de chacun de ces acteurs sont présentés en détail ultérieurement.

Ressources supplémentaires

L’un des éléments clés du projet LCiP est le développement d’une gamme complète de ressources visant à soutenir l’ensemble des acteurs impliqués dans la mise en œuvre d’approches Cycle de vie (PME, mais également formateurs, experts, décisionnaires, etc.) :

§ Le site Web du projet LCiP fournit des informations sur le projet en lui-même, sur les objectifs visés ainsi que sur les résultats obtenus.

§ Le Centre de ressources en l igne centralise dans un site unique le calendrier des formations et événements, des outils et des informations relatifs au développement des compétences ACV, mais également des outils ACV ainsi que de nombreuses autre ressources, des études de cas, etc.

§ Des Centres de ressources physiques ont été créés dans chacune des régions participantes, en vue d’accompagner les différents acteurs impliqués dans la mise en œuvre et le soutien d’approches Cycle de Vie (PME en demande d’aide, organismes de soutien offrant des services de conseil et de formation, etc.). Toutes les informations de contact sont disponibles ici.

§ Un réseau de Life Cycle Champions et de Clubs de formateurs a également été initié, avec l’objectif de regrouper l’ensemble des organismes de soutien à des fins de mise en relation et de développement des compétences.

1.3. Étapes de l’approche Cycle de Vie La figure 1 ci-après retrace les différentes étapes clés de l’approche Cycle de Vie mise en œuvre dans le cadre du projet LCiP. Chaque étape est ensuite présentée en détail ultérieurement.

Figure 1 : Vue d’ensemble des projets d’Analyse du Cycle de Vie menés dans le cadre

du projet LCiP

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1.4. Utilité de l’adoption de l’approche Cycle de Vie Les nouvelles législations tendent à démontrer que les approches Cycle de Vie sont amenées à prendre une part de plus en plus importante dans les obligations légales des entreprises. Pour l’heure, les démarches demeurent davantage incitatives et volontaires par nature, mais il est évident que les entreprises qui anticipent en adoptant dès aujourd’hui une approche de ce type auront une longueur d’avance sur celles qui auront attendu que de nouvelles réglementations voient le jour. Les bénéfices environnementaux et économiques des approches Cycle de Vie prouvent clairement qu’il est essentiel de les considérer comme un investissement plutôt que comme un coût, comme une stratégie de gestion des risques visant à assurer la compétitivité, voire même la conformité, des entreprises. Voici quelques-unes des raisons qui poussent les entreprises à adopter une approche Cycle de Vie :

Évaluerl’empreinteenvironnementaled’unproduit,d’unserviceoud’unprocessus

S’assurerqueleseffortsd’améliora8onseconcentrentsurlespointssensibles(hotspots),làoùleurimpactestleplusimportant

Bénéficierd’unecommunica8onplusclaireafindesedifférencierdelaconcurrence

Fairepreuved’innova8onetaméliorerlaqualitédesproduitsetac8vités

S’assurerdeprendrelesbonnesdécisionsens’appuyantsuruneapprochescien8fiquementreconnueetnormalisée

Sa8sfaireauxdemandesd’uneclientèletoujoursplussoucieusedel’environnement

Op8miserlescoûts

Sa8sfaireauxréglementa8onsetnormesàvenir

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Enseignements t irés du projet LCiP

1.5. Prérequis pour les entreprises Afin de tirer pleinement profit de ce type d’initiative, plusieurs aspects doivent être préalablement validés. Voici quelques concepts simples mais essentiels à garder à l’esprit concernant la définition des prérequis :

• Tout changement exige des ressources : la santé financière de l’entreprise est un élément important dont il faut tenir compte lors de la définition du projet et des prises de décision que cela implique.

• Tout changement exige du temps : les approches Cycle de Vie doivent être mises en œuvre avec une vision de moyen à long terme afin de permettre une planification adéquate.

• Tout changement exige un encadrement : la motivation pour mettre en œuvre une approche Cycle de Vie doit émaner du sommet de l’organisation. L’engagement des dirigeants et la mobilisation de ressources adéquates (humaines et financières) constituent des facteurs de réussite critiques.

• Tout changement exige de la détermination : une bonne compréhension, de la motivation et un engagement de l’ensemble de l’entreprise sont les éléments clés du succès, et nécessitent l’information, la formation et la responsabilisation du personnel à tous les niveaux.

• Tout changement exige une coopération : les acteurs de la chaîne de valeur (internes et externes) peuvent fournir des informations importantes sur les performances environnementales des produits et doivent donc être impliqués dans leur amélioration, afin d’optimiser les résultats.

• Tout changement exige des prises de décision : l’entreprise doit pouvoir décider et mettre en œuvre librement des améliorations pour ses produits, services et processus.

1.6. Exigences en termes de ressources Il est difficile de faire une estimation des ressources requises pour des projets de ce type, car cela dépend dans une large mesure de l’ambition de la PME. Mais, pour vous donner une idée approximative, et avec le recul que l’on a désormais sur le projet LCiP, les deux premières étapes de l’approche Cycle de Vie, que sont la définition du projet d’amélioration et sa mise en œuvre, nécessitent environ 6 mois (voir la figure 1 ci-avant). Durant cette période, le Coach, les Life Cycle Champions et la PME doivent se rencontrer régulièrement.


Dans l’ensemble, on estime l’investissement temporel des différents acteurs du projet LCiP pour les deux premières étapes de l’approche Cycle de Vie comme suit :

• Le Coach passe environ 10 jours-personnes pour la définition du projet, l’identification des données à collecter, la saisie et l’analyse de ces données, ainsi que l’établissement d’un retour, d’une analyse et de recommandations à la PME.

• La PME passe environ 6 jours-personnes pour les réunions, la collecte des données et le traitement des questions soulevées par le Coach dans le cadre de l’Analyse du Cycle de Vie.

• L’investissement en temps des LC Champions est hautement variable, et fluctue en fonction de leur disponibilité à contribuer à l’exercice et à en tirer des leçons. Certains LC Champions suivent de près le travail du Coach, et

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participent activement aux recherches, à la compilation et à l’analyse des données, tandis que d’autres préfèrent se limiter aux réunions organisées régulièrement.

Les ressources temporelles et financières nécessaires pour la troisième étape de l’approche Cycle de Vie, à savoir l’établissement et la mise en œuvre d’un plan d’action, sont impossibles à estimer, car cela dépend totalement de l’objectif de la PME. Cela peut aussi bien prendre la forme de quelques jours-personnes pour une campagne de sensibilisation à l’investissement à temps plein de plusieurs membres du personnel pour la révision complète de processus. Sur le long terme, nous nous attendons à ce que ces investissements soient intégrés aux processus opérationnels fondamentaux de l’entreprise et ne soient plus identifiés comme des investissements distincts ou exceptionnels.

1.7. Exemples de mesures pouvant être adoptées à l’issue d’une ACV :

2. Définit ion du projet d’amélioration

2.1. Analyse de la maturité de l’entreprise La base-même de tout projet d’amélioration de l’environnement est de commencer par identifier le niveau de maturité environnementale de référence. L’analyse de la maturité vise à déterminer la capacité de la PME à mettre en œuvre une approche Cycle de Vie. Cette analyse inclut une évaluation des capacités d’éco-conception et d’Analyse du Cycle de Vie de l’entreprise, et permet d’établir un seuil de référence avant de lancer un projet d’amélioration qui initiera ou renforcera une approche Cycle de Vie existante.

Iden8fica8ondespointssensibles(hotspots)duprocessusdeproduc8on,enmeKantenavantlesmatériauxetprocessusprobléma8quesainsiqueleurimpact

Éco-concep8ondenouveauxproduits

Op8misa8ondesprocessusenplace

Alterna8vesentermesdematériaux,deprocessusdeproduc8onouencoredetraitementdesdéchetsetdessous-produits

Conseileninves8ssement(no8onderetombéespourl’environnement)

Imagedemarqueetou8lsdecommunica8on,telsquel’éco-marke8ng,lescompara8fsdeproduits,lesdéclara8onsenvironnementalesdeproduitsouencoreleslabelsécologiques

Miseenœuvred’unestratégiecomplètedeges8onduCycledeVie

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Une enquête préliminaire est donc requise. À cet effet, un questionnaire type a été développé et testé dans le cadre du projet LCiP. Cet outil, disponible sur le site Web (voir l’encadré ci-après), doit bien évidemment être adapté selon les besoins inhérents à chaque projet d’amélioration. Les résultats obtenus permettront aux différents partenaires du projet (les Coaches et, le cas échéant, les LC Champions) de sciemment communiquer avec les représentants de la PME, afin de travailler tous ensemble à la définition du projet d’amélioration. Les données collectées dans le cadre de l’analyse de la maturité alimentent deux processus : au niveau de l’entreprise, elles constituent la référence pour le tableau de bord utilisé pour contrôler la mise en œuvre du projet (voir le chapitre sur la mise en œuvre ci-après), tandis qu’au niveau du secteur économique, elles permettent une analyse globale. Pour une PME, un niveau de maturité bas ne doit pas constituer un facteur d’exclusion. Toutefois, dans ce cas, le personnel doit autant que possible être encouragé à approfondir ses connaissances en matière d’Analyse du Cycle de Vie par le biais de divers modules de formation proposés dans la région. Cela peut tout à fait faire partie intégrante du projet d’amélioration. Dans l’idéal, une telle formation doit inclure une introduction générale à l’approche Cycle de Vie, complétée par une présentation plus approfondie basée sur des exemples pratiques dans le domaine d’activité concerné par le projet d’amélioration. Le projet d’amélioration devient alors une opportunité concrète de mettre en œuvre une gestion de l’environnement et d’évaluer les bénéfices potentiels pour l’entreprise.


§ Dans le cadre du projet LCiP, a été développé un outil d’analyse de la maturité, disponible en ligne ou directement auprès de votre interlocuteur LCiP.

§ Le Centre de ressources en ligne tout comme les interlocuteurs LCiP sont également là pour orienter les PME vers les formations les plus appropriées dispensées dans leur région.

§ Un kit de formation LCiP, qui se veut être une aide à la création de modules pour les formateurs ACV, est par ailleurs disponible dans ce même Centre de ressources en ligne.

2.2. Définition des objectifs et du projet À l’issue de l’analyse de la maturité, et en lien avec les premiers échanges entre les différents protagonistes, des axes d’amélioration potentiels sont identifiés. La PME exprime alors le souhait d’améliorer un produit, un service ou un processus, ou une combinaison de ces éléments, en s’appuyant sur les conseils du Coach et des LC Champions. Tous ensemble, en fonction des ressources disponibles et de la visée du projet, ils déterminent les objectifs, la portée, la méthodologie et les outils ou l’approche à adopter, y compris pour l’évaluation des retombées environnementales et économiques.

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Voici quelques motivations pouvant mener à la mise en œuvre d’un projet d’amélioration :

2.2.1. Définit ion du cadre de l ’approche

En s’appuyant sur ce partage de connaissances, il convient de définir le cadre de l’approche en identifiant l’objectif de l’entreprise en termes de valeur ajoutée. Selon son niveau de maturité environnementale initial, la PME peut souhaiter évaluer l’impact environnemental de ses produits, services et/ou processus, ou vouloir améliorer des initiatives environnementales en cours. Par exemple, elle peut choisir d’intervenir au niveau de la gestion des risques (amélioration de l’image de l’entreprise, fidélisation de la clientèle ou anticipation de législations environnementales à venir), sur les ventes (nouveaux marchés, différenciation, image et réputation, éco-innovation), sur les coûts (sécurisation de la chaîne logistique, réduction des coûts relatifs aux matériaux et aux énergies), ou encore sur son personnel et sa dynamique d’équipe. Il est essentiel dès ce stade de décider de l’établissement, ou non, d’une déclaration environnementale officielle (par exemple, une déclaration environnementale de produit (DEP)), afin de définir une finalité et une portée appropriées dès le début. Cela s’avère particulièrement important pour les PME les moins avancées, qui ont encore besoin d’informations sur les exigences et les bénéfices de telles procédures.

Revoirlaconcep8ond’unproduit«classique»envued’enréduirel’impactenvironnementalviasoncycledevieetd’enfaireunproduit«éco-conçu»

Améliorerlescaractéris8quesdeconcep8onet/oulachaînelogis8quedetouteunegammeouunecatégoriedeproduits,enfonc8ond’uneévalua8on«collec8ve»del’impactducycledevie

Réduirel’impactenvironnementald’unproduitgrâceàdescaractéris8questechniquesamélioréesouàlasélec8ondenouveauxmatériauxbrutset/oudenouveauxcomposants,enfonc8ondesrésultatsACV

Intégrerdesou8lspermeKantuneévalua8onrapidedel’impactenvironnementaldesproduitsdèslaphasedeconcep8on

Développerdescanauxdecommunica8onappropriés(spécifiquesausecteur,lecaséchéant),afindesensibiliserlesconsommateursàuneu8lisa8onetàunemiseaurebutresponsablesdesproduits

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Exemples LCiP

La première phase du projet LCiP a vu la mise en œuvre de projets pilotes au sein de 32 PME. Vous en trouverez une présentation sur le site Web du projet LCiP. Il est possible de les classer sous les catégories suivantes :

§ ACV de produits, bâtiments, installations électriques, processus de traitement des déchets

§ ACV comparative § Éco-conception § Conception au service du développement durable § Déclaration environnementale de produit (DEP) § Identification de points faibles environnementaux § Outils d’éco-conception § ACV pour la durabilité qualitative

2.3. Rôles et responsabilités dans le cadre du projet La mission du projet LCiP est principalement de soutenir le développement d’approches Cycle de Vie au niveau régional. Les points clés du projet sont par conséquent le transfert de connaissances et l’acquisition de compétences, la mise au point et l’adaptation d’outils ACV répondant aux besoins des PME, la création d’un réseau et l’expérimentation de ces approches dans un contexte d’entreprise. Pour parvenir à ces résultats, les rôles de Coach et de LC Champion s’articulent comme suit :

2.3.1. Coach ACV Expert en ACV, le Coach dirige le projet d’évaluation environnementale de bout en bout, tel que défini par les différents protagonistes. Le Coach peut être, mais ce n’est pas systématique, un spécialiste du secteur, tant qu’il dispose de l’expérience nécessaire en termes d’Analyse du Cycle de Vie et de conseil stratégique auprès des PME. Dans le cadre du projet LCiP, le Coach a également un rôle pédagogique important dans la mesure où il partage ses connaissances avec les autres acteurs du projet en plus de les accompagner dans leur démarche. C’est pourquoi les Coaches ACV du projet LCiP sont des organismes à but non lucratif, se concentrant principalement sur le partage des connaissances ainsi que sur le développement de leur propre expertise dans le domaine des services aux PME.

2.3.2. Life Cycle Champion Un LC Champion est un acteur influent à l’échelle d’une région, qui a un intérêt particulier dans la promotion de la gestion environnementale au sein des PME, notamment en ce qui concerne l’adoption d’approches Cycle de Vie. Il s’agit donc d’organismes ou d’individus offrant des services environnementaux aux entreprises, mais qui ne sont pas nécessairement des spécialistes en ACV au début du programme, par exemple :

• Organismes professionnels, tels que les fédérations sectorielles ou les chambres de commerce

• Pôles d’excellence et de compétitivité • Réseaux d’entreprises à un niveau local ou régional • Centres de conseil et/ou de formation dédiés aux entreprises dans le domaine

de la technologie, de la recherche, de la conception, etc. • Entreprises ou organismes publics d’importance pouvant influencer les

pratiques commerciales des fournisseurs ou des sous-traitants via l’intégration de considérations environnementales dans la chaîne logistique

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Les LC Champions ont eux aussi un rôle clé : 1. Analyse de la maturité : en tant que spécialistes reconnus de la gestion

environnementale, ils jouent un rôle important en contribuant à l’évaluation du niveau de maturité de référence des pratiques établies dans leur région.

2. Agents multiplicateurs : au tout début, les LC Champions participent à éveiller l’intérêt des PME et à les mobiliser lors de la phase de définition du projet.

3. Conseil stratégique en gestion environnementale : ils offrent des conseils pratiques pour la définition des objectifs et la mise en œuvre des projets d’amélioration au sein des PME, et aiguillent ainsi les prises de décision tout au long du processus.

4. Expertise : ils aident à déterminer les outils, méthodes et stratégies d’amélioration les plus appropriés en fonction des besoins spécifiques du secteur et/ou de la région.

5. Maintien de l’impact du projet : ils permettent de perpétuer le projet en participant à la mise en œuvre d’approches Cycle de Vie au sein de PME de leur secteur et/ou de leur région.

2.3.3. Gestion du partenariat Les projets d’amélioration ACV entrepris par les PME requièrent une collaboration étroite de l’ensemble des parties impliquées. L’organisation de réunions régulières, dans le cadre du projet d’amélioration mais également en dehors, favorise le partage des expériences, l’identification d’opportunités d’amélioration pour tous, ainsi que la prise de conscience des acteurs régionaux les moins engagés, en particulier les organismes publics, qui jouent un rôle déterminant en offrant un cadre propice au déploiement d’approches Cycle de Vie. La proximité géographique facilite également les échanges, en permettant une communication directe pour la collecte des données et la présentation des résultats. D’où la nécessité absolue de l’implantation locale de Centres de ressources physiques.


– Le site Web du projet LCiP propose une liste des Life Cycle Champions et des Centres de ressources physiques par région.

– Vous y trouverez également des études de cas ainsi que des vidéos (en anglais) présentant les projets LCiP pilotes.

3. Mise en œuvre du projet d’amélioration 3.1. Détermination des méthodes et des outils d’évaluation environnementale De nombreux outils permettent d’évaluer les performances environnementales d’une entreprise, d’un produit ou d’un processus, tels que l’Analyse du Cycle de Vie (simplifiée ou complète), l’empreinte carbone, l’empreinte eau, la labellisation environnementale, l’évaluation produit, etc. Le choix de l’outil à adopter dépend principalement de la finalité et de la portée du projet, des objectifs à atteindre, du secteur d’activité, etc. Les différentes alternatives doivent faire l’objet d’une étude approfondie par la PME, le Coach, les LC Champions ainsi que tout autre acteur pertinent. La solution choisie dans le cadre du projet LCiP est l’Analyse du Cycle de Vie (ACV). Cette approche a l’avantage d’évaluer simultanément un certain nombre d’aspects et d’impacts environnementaux, tels que la consommation d’eau, d’énergie et de ressources, la production de déchets ou encore les émissions de gaz à effet de serre.

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Il convient toutefois de noter qu’il existe de nombreux autres outils, pour des types d’utilisation et des publics divers, tels que ceux présentés ci-après (vous trouverez une version détaillée de cet aperçu synthétique sur le site Web de la plateforme [avniR], sous la forme d’un tableau comparatif2).

L’Analyse du Cycle de Vie constitue l’outil d’analyse environnementale le plus complet, puisqu’il évalue les impacts environnementaux potentiels d’un système incluant l’ensemble des opérations en lien avec un produit, un service ou un processus, et ce tout au long de son cycle de vie. Cette méthode a été normalisée par le biais des normes ISO 14040 et 14046, révisées en 2006. L’ACV se concentre sur l’amélioration des flux de matière et d’énergie, et s’appuie sur une méthode scientifiquement éprouvée d’évaluation multicritères des impacts environnementaux potentiels. D’autres outils plus restrictifs, tels que l’empreinte carbone, peuvent également être appliqués à l’ensemble du cycle de vie, mais ils ne permettent d’évaluer qu’un nombre sélectif des impacts (émissions de gaz à effet de serre dans le cas de l’empreinte carbone). Le Coach est en charge de la modélisation et de la compilation des entrées et sorties à chaque étape du cycle de vie du système. L’objectif de cette modélisation est d’identifier les points sensibles du produit, du service ou du processus sur le plan environnemental. L’ACV est une technique itérative : ce sont les différentes phases d’essai et les erreurs réalisées qui permettent le cheminement jusqu’à la solution optimale. Les données collectées et les résultats initiaux peuvent dans certains cas impliquer une modification de la portée, voire de la finalité, du projet.


Bien que les outils et méthodes ACV évoluent rapidement, nous avons tenté de dresser la liste la plus exhaustive possible des outils actuellement proposés. Cette vue d’ensemble est désormais disponible dans le Centre de ressources en ligne.

3.1.1. Définit ion des indicateurs La définition claire d’indicateurs environnementaux et socio-économiques est essentielle pour évaluer les progrès et les bénéfices résultant de la mise en œuvre d’approches Cycle de Vie. 2 Veuillez noter que le site Web de la plateforme [avniR] ne couvre pas l’intégralité des outils et bases de données existants : https://www.avnir.org/FR/Logiciels-ACV-et-Base-de-donnees-264.html

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Étant donné le peu de ressources que les PME peuvent consacrer à de tels projets d’amélioration, rendre compte de résultats probants est primordial pour garantir l’appréciation positive des retombées du projet.


La définition d’indicateurs appropriés pour mesurer l’impact est essentielle, et l’une des façons de faciliter leur identification est d’utiliser la méthode SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), soit des indicateurs :

• Spécifiques • Mesurables • Réalisables • Pertinents • Délimités dans le temps

Un simple tableau de bord (qu’il soit basé sur un modèle existant ou créé de toute pièce) suffit pour répertorier les indicateurs et suivre leur évolution au fil de la mise en œuvre du projet. Les indicateurs doivent être déterminés en fonction de la méthode ACV choisie, être inspirés des meilleures pratiques et tenir compte des législations en vigueur et à venir. Il peut s’agir d’impacts tels que le changement climatique, l’acidification de l’air, l’eutrophisation de l’eau, la toxicité humaine, l’épuisement des ressources naturelles, etc. Une évaluation socio-économique peut également être envisagée, afin de bénéficier d’une analyse plus complète. Il est alors possible d’inclure des indicateurs tels que les performances économiques de l’entreprise, les emplois créés ou maintenus, ou encore la santé et la protection du personnel. Pour plus d’informations sur l’analyse socio-économique, nous vous invitons à consulter les nombreuses études menées, entre autres, par le Programme des Nations Unies pour l’Environnement dans ce domaine.


Le tableau de bord des retombées du projet LCiP, disponible sur le site Web, est un outil qui permet aux PME d’identifier et de suivre les retombées environnementales et socio-économiques de leur projet d’amélioration. Cet outil fournit par ailleurs des exemples d’indicateurs environnementaux et socio-économiques pouvant être utilisés et/ou adaptés selon les besoins Le Centre de ressources en ligne fournit quant à lui des liens vers des ressources relatives à l’analyse socio-économique.

3.2. Collecte des données Après la définition de la finalité et de la portée du projet ainsi que de la méthode à adopter, vient la phase de collecte des données. Ici, les entrées et sorties en termes d’énergie et de matière sont quantifiées pour chaque opération (sous-système) du système, ainsi que pour le système lui-même. Comme pour toute approche scientifique, cette phase débute par une analyse approfondie du système dans son ensemble. Dans notre cas, tous les processus pertinents de l’entreprise doivent être examinés, afin de pouvoir déterminer les données nécessaires pour l’évaluation du produit, du service ou du processus qui compose le système. La seconde étape est la collecte à proprement parler des données relatives au système : consommation en termes d’énergie et de ressources, production de déchets, etc. Il s’agit d’un exercice complexe, qui requiert des efforts considérables dans la mesure où l’accès aux informations est souvent compliqué et nécessite

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l’intervention d’un grand nombre d’individus (au sein, voire parfois en dehors, de l’entreprise) impliqués dans les différentes étapes du système.

Figure 2 : Inventaire du système ACV (Source : CIRAIG)

Grâce aux conseils du Coach, la PME collecte les données (entrées et sorties, voir la figure 2 ci-avant) disponibles en interne. Ces données principales sont ensuite complétées, si nécessaire, par des données secondaires, recueillies dans la littérature spécialisée et fournies par le logiciel ACV du Coach. Les LC Champions sont alors bien sûr invités à s’impliquer activement durant cette phase, afin d’approfondir leurs connaissances sur l’approche Cycle de Vie et le coaching des PME.

3.3. Interprétation des résultats et formulation de recommandations Une évaluation environnementale basée sur l’Analyse du Cycle de Vie permet de préciser la nature et l’importance de l’ensemble des impacts d’émission et de consommation du système. Une interprétation globale de ces résultats est alors requise pour obtenir une vision à l’échelle du système, afin d’identifier les points sensibles et de déterminer les opportunités d’amélioration.

Fluxentrantsderessourcesnaturelles SystèmeProduit Fluxsortants

Extrac6onettransforma6on

Fabrica6onetassemblage

Emballageetdistribu6on

U6lisa6on

Findevie

Mineraidefer

Pétrolenonraffiné

Eau

Bois

Énergiesolaire

Espaceterrestre

• CO2• SO2• PM• COV

Emissionsatmosphériques

• PO4• NO3

Émissionsdansl'eau

• pes6cides• métaux

émissionsterrestres

• Radia6on• Chaleur• Bruit

Autresimpacts

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« Life Cycle Initiative », une organisation conjointe du PNUE et de la SETAC, a donné lieu à un document détaillé relatif à l’analyse des points sensibles, intitulé « Hotspots Analysis: mapping of existing methodologies, tools and guidance and initial recommendations for the development of global guidance » (Analyse des points sensibles : cartographie des méthodologies, outils et recommandations, et recommandations initiales pour l’établissement de lignes directrices globales). Ce document peut être téléchargé (en anglais uniquement) depuis le site Web de la Life Cycle Initiative3. En particulier, la figure 4 à la page 18 de ce document fournit une synthèse de l’évaluation des différentes méthodes d’analyse des points sensibles en fonction de divers paramètres, avec une indication spécifique de leur applicabilité aux PME.

Un plan d’amélioration doit être établi à l’issue de cette phase, afin de réduire l’impact environnemental du produit, du service ou du processus via une série de mesures concrètes, tout en garantissant que ses propriétés, telles que la qualité et la durée de vie, ne seront pas affectées, et qu’aucun impact environnemental négatif ne sera transféré à une autre phase du Cycle de Vie.

Enseignements tirés du projet LCiP

Pour les premiers projets d’amélioration ACV, il est recommandé de s’attacher à établir des objectifs raisonnables. Les PME et les Coaches doivent consulter tous les protagonistes et convenir ensemble d’objectifs quantifiés et mesurables. Il est essentiel de ne pas négliger cette dernière étape. Sans alternatives d’amélioration claires, le projet ne peut pas être considéré comme achevé. L’un des défauts fréquemment observés est le transfert d’impacts négatifs d’une phase du Cycle de Vie à une autre. Il est donc conseillé de faire preuve de prudence lors de l’identification d’éventuels nouveaux points sensibles résultant du projet d’amélioration.

3 http://www.lifecycleinitiative.org/wp-content/uploads/2014/12/UNEP-Hotspots-Mapping-Project-Final-Report-Phase-1.pdf

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Voici quelques mesures concrètes pouvant être engagées :

D’autres mesures, en lien moins direct avec le produit, le service ou le processus à proprement parler, peuvent être envisagées, comme la formation du personnel et la sensibilisation à des sujets clés, tels que l’approvisionnement durable ou le concept de développement durable dans son ensemble. Pour conclure, l’intention d’améliorer un produit, un service ou un processus existant, associée à la mise en œuvre d’approches Cycle de Vie, permettra d’identifier les impacts les plus significatifs et leur source (matières premières, utilisation, recyclabilité, etc.) à l’aide de méthodologies d’analyse environnementale. La définition de priorités ainsi que le suivi des performances environnementales permettent en outre de maximiser les chances d’obtenir un résultat positif.

Changementdema8èrespremièreset/oudefournisseurs

Remplacementdesressourcesfossiles(matériaux,énergie)pardesressourcesrenouvelables(matériauxd’originebiologiqueouréu8lisa8on/recyclage)

Réduc8ondupoidsduproduit

Modifica8on/op8misa8onduprocédédefabrica8on

Reconcep8onduproduitenvuederéduirelaconsomma8onenénergie/eaulorsdesonu8lisa8on

Reconcep8onduproduitenvued’enaméliorerletraitementenfindevie(parexemple,démantèlementetrecyclage)

Changementdematériauoudesystèmed’emballage,et/ouréduc8ondupoidset/ouduvolumedel’emballage

Changementdemodedetransportet/oudecanauxdedistribu8on

Valorisa8ondessous-produitset/oudesdéchets

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La mise en œuvre de telles mesures peut s’avérer bénéfique sur le plan environnemental, en réduisant l’empreinte d’un produit ou d’un processus (exploitation des ressources, consommation énergétique, production de déchets, etc.) par exemple, mais également sur le plan économique pour l’entreprise. Voici quelques exemples :

4. Définit ion et mise en œuvre d’un plan d’action 4.1. Mise en œuvre du plan d’action au sein de la PME Une analyse environnementale comparative doit être réalisée régulièrement tout au long de la mise en œuvre du projet, par exemple tous les six mois, afin d’en suivre les retombées et de contrôler les éventuels transferts d’impact vers d’autres aspects du produit, du service ou du processus. Les bénéfices économiques potentiels pour l’entreprise doivent également être évalués, et les indicateurs définis en amont doivent être examinés lors de chaque mise à jour du projet.

4.1.1. Mise en œuvre du plan d’action au sein de la PME Une fois que le premier projet d’amélioration commence à porter ses fruits, la PME est incitée à mettre en œuvre d’autres initiatives similaires en lien avec d’autres produits, services et processus. La maturité environnementale de l’entreprise ainsi que sa nouvelle expérience en matière de gestion environnementale lui permettent alors d’étendre la démarche à d’autres domaines, et d’établir ainsi une approche systémique de l’entreprise en tant qu’écosystème composé de processus interdépendants.

4.1.2. Communication Des opportunités de communiquer sur les bénéfices environnementaux émergent au fur et à mesure que l’entreprise gagne en maturité sur ce plan. Bien que la communication externe constitue un enjeu majeur dans nombre de stratégies d’entreprise, il convient de ne pas négliger la communication interne, qui permet

Réduc8ondescoûtsliésàl’élimina8ondesdéchets

Réduc8ondescoûtsdema8èrespremièresgrâceaurecyclagedesdéchets

Réduc8ondescoûtsliésautraitementetaustockageeninternedesdéchets

Réduc8ondescoûtsdetransport

Réduc8ondescoûtsénergé8ques

Améliora8ondelages8ondesrisquesenvironnementaux

Augmenta8ondespartsdemarché

Améliora8ondelamo8va8ondupersonnel

Renforcementdelafidélisa8ondelaclientèle

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d’assurer la satisfaction et la motivation du personnel, et favorise l’innovation environnementale et l’intrapreneuriat à tous les niveaux. L’importance de démystifier l’Analyse du Cycle de Vie ne doit également pas être diminuée. Ce processus est en effet souvent perçu comme « écrasant », et les avantages pour l’entreprise en sont généralement sous-estimés. Une communication claire et un effort de persuasion sont essentiels pour assurer la motivation et l’implication de l’ensemble du personnel, en particulier lors de la phase de collecte des données, où chacun peut être mis à contribution.


Les recommandations formulées à l’issue de l’analyse des résultats du projet mènent à l’élaboration d’un plan d’action (plateforme [avniR]) : « Afin de garantir la bonne mise en œuvre de leur approche Cycle de Vie, les PME doivent prendre conscience de l’importance de présenter le projet d’amélioration environnementale au sein (mais également en dehors) de l’entreprise. Les résultats doivent par ailleurs être présentés au plus grand nombre d’employés possible. L’expérience prouve qu’il s’agit là d’un bon point de départ pour développer une approche plus globale au sein de l’entreprise et impliquer davantage le personnel (par exemple, tenir une session de brainstorming lors de la présentation des résultats). »

Un plan de communication transparent et bien maîtrisé s’appuie nécessairement sur les bénéfices environnementaux pour mettre en valeur les performances économiques de l’entreprise, en interne mais également en externe. Il peut être accompagné d’une qualification ou d’une reconnaissance environnementale, que l’entreprise aspire à obtenir, par exemple une déclaration environnementale de produit, une labellisation environnementale (locale, régionale, nationale ou européenne), un programme de normalisation (ISO, par exemple), une distinction (environnement ou développement durable), etc.

Exemples LCiP

LCiP Awards Le projet inclut la remise de LCiP Awards dans les régions participantes, afin de récompenser les efforts et l’engagement des PME dans le cadre de la mise en œuvre d’approches Cycle de Vie. Pour plus d’informations sur les programmes de récompense régionaux, contactez votre partenaire LCiP.


Le Centre de ressources en ligne est une mine d’informations, d’études de cas et d’outils présentant les différents programmes de qualification et de reconnaissance relatifs aux approches Cycle de Vie.

4.2. Phase de démultiplication La phase de démultiplication vise à mettre en œuvre des approches Cycle de Vie dans un plus grand nombre de secteurs et d’entreprises au sein d’une région. Grâce à l’expérience acquise par les entreprises dans leur domaine d’activité respectif, elles sont alors en mesure d’assurer le rôle de modèle afin de mobiliser d’autres entreprises, du même secteur ou parmi leurs fournisseurs ou relations d’affaires.

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D’autres acteurs, et notamment les LC Champions, les Coaches mais aussi des regroupements et des organismes publics, peuvent également jouer un rôle clé en élevant le niveau de maturité environnementale à l’échelle de la région. Formations, mises en réseau ainsi que d’autres formes d’interaction garantiront le développement continu des compétences et savoir-faire, afin de satisfaire aux besoins et opportunités en constante évolution associés à une bonne gestion environnementale.

5. Conclusions La mise en œuvre d’approches Cycle de Vie au sein des PME est un processus qui peut être adapté selon l’ambition et les ressources de chaque entreprise. Souvent perçue comme un processus complexe et astreignant, la mise en œuvre d’approches Cycle de Vie simplifiées permet à toutes les entreprises, y compris les plus petites, d’identifier des opportunités d’amélioration et de prendre les mesures qui s’imposent, pour des résultats concrets en un laps de temps relativement court. Néanmoins, un encadrement approprié et la mise à disposition des ressources requises sont des efforts essentiels, et ce quelle que soit la portée ou la finalité de l’approche Cycle de Vie. Les PME peuvent, grâce à la mise en place d’une succession de petits projets d’amélioration, gagner en expérience et prendre confiance dans leur capacité à adapter leurs modèles et processus aux exigences sociétales et législatives émergentes, mais également à identifier les opportunités commerciales et de nouvelles mesures d’efficacité qui leur permettront de gagner en compétitivité. Le projet LCiP a ainsi permis de démontrer qu’avec le soutien et l’engagement adéquats, il est possible de prendre des premières mesures, avec un certain nombre de résultats concrets, notamment une réduction des coûts, de meilleures performances environnementales, des performances économiques accrues, ou encore une meilleure image de l’entreprise dans son ensemble. Il convient d’envisager l’approche Cycle de Vie comme une succession de petites améliorations intégrées progressivement à la stratégie fondamentale de l’entreprise, et menant à long terme à des améliorations de plus grande envergure. Afin d’accompagner les entreprises dans la durée, le projet LCiP, c’est également un réseau de soutien composé de LC Champions et de Centres de ressource régionaux, qui continuera à prendre de l’ampleur au fil du temps. N’hésitez pas à contacter l’interlocuteur LCiP ou les LC Champions de votre région pour en apprendre davantage sur le projet et découvrir comment vous pouvez participer à améliorer les performances environnementales des PME proches de vous.

Documents

RECOMMANDATIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE · 2016. 9. 29. · La mise en œuvre de la « Pensée Cycle de Vie », qui englobe les concepts d’éco-conception, d’Analyse du Cycle de