regards croisés de 9 PME françaises sur la relation · PDF fileLES CONTRIBUTEURS & LEUR SOCIETÉ& LEUR SOCIETÉ Arnaud Wielgus, Directeur Commercial – Opérations & e-business

De Michel et Augustin à Meetic…

regards croisés de 9 PME françaises sur la relation client

3

SOMMAIRE

3

SOMMAIRE

Sommaire

4

SOMMAIRE

06081215

AVANT-PROPOSPourquoi donner la parole aux PME ? I p. 06

LES CONTRIBUTEURS ET LEUR SOCIÉTÉ I p. 06

INTRODUCTIONLes PME face à leurs clients dans un monde digital I p. 12

PREMIÈRE PARTIELa relation client, une réalité à multiples visages I p. 15

Des priorités nuancées selon les modèles économiques I p. 17

◗ Et la fi délisation ? I p. 17

◗ Très dans l’air du temps, la recommandation I p. 19

◗ Différences B2B/B2C, un faux débat ? I p. 19

Des aspirations et des diffi cultés communes I p. 20

◗ Être orienté client, c’est compliqué… I p. 20

◗ En pratique, le « coup par coup » prévaut… I p. 21

◗ … et fi nit par de sérieux problèmes I p. 22

◗ Et les clients dans tout ça ? I p. 22

5

SOMMAIRE

5

SOMMAIRE

26

33

DEUXIÈME PARTIECRM & Relation client, sortir des contradictions, par le haut I p. 26

Les outils doivent servir, pas asservir… I p. 26

◗ Résoudre des problèmes précis I p. 28

◗ Penser à ceux qui utilisent les outils ! I p. 28

◗ Sans perdre de vue la « big picture » I p. 29

Passer à une relation client qui crée de la valeur I p. 30

◗ Priorité à l’information utile I p. 30

◗ Une vue unique du client est indispensable… I p. 31

◗ … parce qu’en fait, tout le monde s’occupe des clients I p. 31

CONCLUSIONLe talent et le sens du client font la différence I p. 33

6

AVANT-PROPOS

Avant-propos

7

AVANT-PROPOS

7

AVANT-PROPOS

Pourquoi donnerla parole aux PME ?

Il y a 2,5 millions de PME en France mais sur la question de la relation

client, ce sont toujours les mêmes grandes entreprises et grandes

marques que l’on met en avant. Comme si les autres – 97,4% des

entreprises françaises, tout de même ! – ne s’occupaient pas de leurs

clients et n’avaient rien à dire sur le sujet ! En tant qu’éditeur d’une

solution CRM, nous sommes bien placés pour savoir qu’elles ont au

contraire beaucoup à dire… et qu’en outre, elles ne se retrouvent

pas dans le discours très marketing, un peu arrogant et surtout

« surdimensionné » qui prévaut actuellement. A vrai dire, en tant que

dirigeants d’une jeune entreprise, nous ne nous y retrouvons pas non

plus – parce que dans une PME, les relations avec les clients sont à la

fois beaucoup plus simples et beaucoup plus compliquées que ce que

racontent les cas clients et autres success stories… C’est d’ailleurs

pour ça que nous avons créé easiware.

Alors nous avons eu envie, non pas d’écrire un énième livre blanc sur la

relation client en général et en théorie, mais tout simplement de donner

la parole à des PME pour faire entendre un autre discours sur la relation

client, la gestion de la relation client et le rôle du CRM. Nous sommes

très heureux que des sociétés aussi différentes et talentueuses que

Meetic, Michel et Augustin, UGC, Darégal, L’atelier des Chefs, Darwin

Group, Hi-Media, Silic et Relais & Châteaux aient répondu à notre

invitation. Nous remercions leurs dirigeants d’avoir accepté de parler

sans faux-semblants de la manière dont ils voient les choses et de

partager leurs réfl exions avec tous ceux qui se posent des questions

sur leur propre stratégie de relation client.

Très différentes par la taille, le secteur d’activité, la maturité et le business

model, ces entreprises sont le refl et de la diversité des PME françaises,

de leurs problématiques et de leurs enjeux. Ce que leurs dirigeants

disent ici de la relation client, des problèmes qu’ils ont à résoudre

et de la manière dont ils les résolvent parlera à tous les patrons et

responsables opérationnels de PME qui, comme eux, doivent concilier

les impératifs du business et les attentes relationnelles de leurs clients.

Nous en voulons pour preuve la convergence entre leurs propos et les

résultats de l’enquête quantitative que nous avons réalisée en parallèle.

Partageant leur vision pragmatique de la relation client, accordant

comme eux une place primordiale à la dimension humaine dans cette

relation, nous leur cédons maintenant la parole en vous invitant à les

suivre.

Charles DolisyCo-fondateur et Directeur de l’innovation, easiware

Brendan NatralCo-fondateur et Directeur Commercial, easiware

8

& LEUR SOCIETÉ

& LEUR SOCIETÉLES CONTRIBUTEURS

9

& LEUR SOCIETÉ

9

LES CONTRIBUTEURS & LEUR SOCIETÉ

Arnaud Wielgus,

Directeur Commercial – Opérations & e-business

Diplômé de l’ESC Nice Sophia-Antipolis SKEMA, Arnaud Wielgus dirige depuis février 2012 l’activité commerciale e-business de Relais & Châteaux au niveau mondial. Il rejoint Relais & Châteaux après 11 années chez Conforama (Groupe PPR) où, en tant que Directeur Marketing Relationnel et e-business de Conforama (PPR Group), il était en charge de la stratégie Internet et e-business de la marque. Chef de produits e-business chez World Online en 2000-2001, Arnaud a commencé sa carrière en 1997 chez E. Leclerc en tant que Responsable Communication & Marketing.

Créée il y a plus de cinquante ans par l’union de grands hôteliers et chefs cuisiniers, Relais & Châteaux est une association qui s’impose aujourd’hui comme une référence d’excellence dans les domaines de la restauration et de l’hôtellerie. Relais & Châteaux a redéfi ni l’hôtellerie haut de gamme en mettant l’accent sur les expériences client et le voyage des sens. Regroupant aujourd’hui 520 hôtels de charme et restaurants gastronomiques dans 60 pays, Relais & Châteaux adresse aux voyageurs du monde entier une invitation permanente à découvrir et partager un certain art de vivre.

Vincent Galeraud

Directeur de la Relation Client

Après 7 années passées à construire la Relation Client multicanal de la marque Sephora en Europe, Vincent Galeraud rejoint le groupe Meetic en 2012 avec un projet Relation Client ambitieux. Il a acquis une vision panoramique du secteur en développant les projets Applications IT et Organisation du Travail chez JPG Staples (2000-2003), puis à la tête de la Relation Client de Télémarket.fr (2003-2005) qu’il repositionne avec de hauts standards de prise en charge et de qualité. Juriste de formation et titulaire d’un MBA (IAE de Paris-La Sorbonne Business School), Vincent Galeraud perçoit la Relation Client comme une matière en plein devenir, dont les fondements et les assises théoriques sont encore à écrire.

Créé en 2001, Meetic est le pionnier et la référence de la rencontre amoureuse en France et en Europe. La marque propose aux célibataires les meilleurs services pour se rencontrer et seul Meetic peut se prévaloir de près d’un million de couples créés grâce à ses services. Aujourd’hui, la marque Meetic, qui est représentée en Europe dans 16 pays et 13 langues, fait partie du groupe américain IAC/InterActiveCorp, un des leaders mondiaux du marché de l’internet.

Sébastien Giacomoni

Directeur, UGC Entreprises & Collectivités

Sébastien Giacomoni a effectué l’ensemble de sa carrière chez UGC dans les fonctions réseau, marketing et commerciales et a contribué au lancement des services complémentaires à la sortie cinéma : réservation, espaces d’accueil, ciné-cafés. Actuellement en charge du développement des activités B2B, il met en œuvre la politique commerciale du groupe et assure le management opérationnel de l’activité et des équipes. Dans ce cadre, il développe la monétique, un site web dédié, la dématérialisation, une offre respectueuse de l’environnement et renforce les compétences des équipes.

Créé en 1971 par l’association de différents réseaux régionaux de salles, UGC a connu un développement rapide qui en a fait l’un des premiers groupes européens de cinéma, présent aujourd’hui dans tous les domaines du secteur : exploitation, distribution et production. Les cinémas UGC totalisent 378 salles de cinéma en France et 43 en Belgique. En 2011, les salles UGC ont programmé près de 600 fi lms et accueilli 34 millions de spectateurs.

10

& LEUR SOCIETÉLES CONTRIBUTEURS & LEUR SOCIETÉ

Nicolas Boccheciampe

Directeur Commercial Associé et Manager CR Darwin

Après 7 ans à des postes d’encadrement commercial chez NRJ Groupe, Nicolas Boccheciampe rejoint Darwin Group en 2009 pour créer et développer CR Darwin, la fi liale du groupe spécialisée en gestion, enrichissement et monétisation de bases de données. Il prend la direction commerciale du groupe en 2012 tout en gardant ses fonctions à la tête de CR Darwin.

Darwin Group est une agence digitale experte dans tous les leviers de génération de trafi c à la performance. Composé de quatre fi liales aux expertises complémentaires, le groupe accompagne les annonceurs depuis 2003 dans tous les aspects de leur stratégie digitale et place l’optimisation de leur retour sur investissement au cœur de son approche.

Franck Lévêque

Directeur Système d’information et Comptabilité

Venu de la grande distribution où il était en responsabilité de l’internationalisation des centrales d’achats, Franck Lévêque y a ensuite mené d’importants projets informatiques. Avant de rejoindre Darégal, il y a 6 ans, pour des fonctions regroupant les périmètres comptables et système d’information, il était directeur fi nancier de la fi liale française d’un groupe japonais spécialisé dans la photo.

Darégal, leader mondial en plantes aromatiques surgelées, ambitionne de faire autorité au niveau international en matière de plantes aromatiques révélatrices de goût dans les prochaines années.

Bruno Gloaguen

Vice President Marketing & Product Strategy, Hi-Media Payments

Diplômé de l’ESTI, Bruno Gloaguen a près de 20 ans d’expérience dans le secteur des micro-paiements. Co-fondateur et directeur de la solution Allopass entre 1994 et 2006, il rejoint le groupe Hi-Media en 2006, où il est aujourd’hui en charge du développement produit et du marketing. En 2008, il a notamment assuré le lancement de HiPay, la solution de porte-monnaie électronique du groupe.

Hi-Media fi gure parmi les principaux groupes media digitaux européens. Son modèle économique s’appuie sur deux sources de revenus : la publicité en ligne via Hi-Media Advertising et la monétisation des contenus via Hi-Media Payments. Présent dans 9 pays européens, le groupe emploie environ 470 personnes.

11

& LEUR SOCIETÉ

11

LES CONTRIBUTEURS & LEUR SOCIETÉ

Charlotte C.

Responsable des Relations Clients

Après des études en langues étrangères et en stratégie de communication internationale, Charlotte travaille 2 ans dans une première startup à Lyon. Elle décide de rejoindre l’aventure Michel et Augustin en 2012 en tant que responsable des Relations Clients, réseaux sociaux et médias !

Les 2 bonshommes toqués, c’est nous !Michel a deux plantes vertes, 1 vélo et plus grand-chose sur la tête. Augustin a une kangoo bleue*, 5 sièges bébé et une houppette !*vendue ;(A la Bananeraie, notre rêve est de faire sourire le monde :• En concoctant des produits

gourmands et sains, à base d’ingrédients naturels, de grande qualité et que vous avez très souvent dans votre cuisine !

• En partageant au quotidien notre drôle d’aventure, humaine, et un peu folle !

Notre aventure : gourmande ET saine, pleine de peps, de projets fous et surtout HUMAINE.

Dominique Brandel,

Directeur du contrôle et de l’audit internes

A la tête du contrôle et de l’audit internes de Silic depuis 2005, Dominique Brandel a été pendant 5 ans Directeur Qualité et Environnement de SOCOMIE, la fi liale de Silic intégrant l’ensemble de la chaîne des métiers de l’immobilier. De 1986 à 2000, il y a occupé des fonctions de responsable technique, de chef d’agence, puis de Directeur de l’activité Administration de biens pour le compte d’investisseurs institutionnels extérieurs. Il a commencé sa carrière en 1976, à des postes de chargé de patrimoine et de conducteur de travaux au sein de départements immobiliers et en entreprises.

Société foncière créée il y a 40 ans, Silic est le premier propriétaire et développeur de parcs tertiaires locatifs en région parisienne avec un patrimoine de 1 224 000 m² concentrés sur les principaux pôles de développement du Grand Paris et des parcs tertiaires situés sur les pôles d’affaires et économiques de l’Île-de-France. Un double objectif oriente la stratégie de développement de Silic depuis sa création : être présente sur les meilleurs sites et accompagner le développement des entreprises. L’action Silic est coté sur Nyse Euronext Paris segment A.

François Bergerault,

Directeur général

Entrepreneur dans l’âme, François Bergerault a créé plusieurs entreprises avant de s’associer à son frère Nicolas, passionné de cuisine, pour créer L’atelier des Chefs. Diplômé de l’EM Lyon et d’une licence de droit des affaires, il intègre le groupe Altran et crée la première fi liale aux États-Unis. De retour en France, il rejoint un cabinet de conseil en stratégie W-MI pour aider les grands groupes à créer de nouveaux business. C’est à ce moment-là qu’il se lance dans l’aventure de L’atelier des Chefs.

L’atelier des Chefs est une société de cours de cuisine en atelier et sur le web, qui a pour but de remettre les Français aux fourneaux, où qu’ils soient, en leur réapprenant les trucs et astuces des chefs. Dans les cours en atelier ou sur le web, l’objectif de L’atelier des Chefs est de créer une réelle interactivité entre les chefs et les participants pour que le transfert de savoir soit maximum.

12

INTRODUCTION

Introduction

rela

tions

cl

ient

13

INTRODUCTION

13

INTRODUCTION

PME

CLIENTSrela

tions

cl

ientLes PME face à leurs clientsdans un monde digital

La relation client, les PME s’en préoccupent depuis toujours, pour une raison évidente :

que ce soit dans le commerce, l’industrie ou les services, avoir de bonnes relations avec

ses clients a de tout temps été une condition implicite pour réussir. Mais dans le monde

digital d’aujourd’hui, il est défi nitivement devenu impossible d’appréhender la relation client

comme on le faisait encore au milieu des années 1990 – avant l’accès généralisé au web,

avant l’essor du e-Commerce, avant l’explosion du mobile, avant les réseaux sociaux…

Tous ces changements ont été extrêmement rapides et, ayant pénétré toute la société, ils

ont complètement transformé les pratiques et les comportements des clients vis-à-vis des

entreprises. Dans le B2B comme dans le B2C, les individus s’attendent désormais à trouver

partout la réactivité, la personnalisation et le niveau de service qu’offrent les grands marchands

du web – et cette exigence se vérifi e sur tous les canaux de vente et de contact, avant et après

la vente, pour tous les types de biens et de services, quelle que soit la taille de l’entreprise.

Continuellement au contact de leurs clients, les dirigeants et managers de PME sont

parfaitement au fait de ces nouvelles attentes. Ceux que nous avons interrogés sont

unanimes : la qualité de la relation client est pour eux une priorité parce qu’elle conditionne

la réussite de leur entreprise et constitue un facteur de différenciation durable. L’étude

quantitative* menée en parallèle des entretiens confi rme le rôle central du CRM dans

cette approche : 95,9 % des répondants voient le CRM comme un levier indispensable

de croissance pour leur entreprise ; 76,3 % estiment que c’est aussi une manière de se

différencier de la concurrence. L’enjeu est important car cette relation, il faut la gérer de bout

en bout et de manière cohérente pour attirer, servir et satisfaire des clients qui disposent de

tous les moyens non seulement de comparer les prix, les produits et la qualité de service,

mais aussi de faire savoir, largement et très rapidement, s’ils sont satisfaits ou pas...

Alors que le discours ambiant se focalise sur l’expérience client, ce n’est généralement

pas sous cet angle que les dirigeants de PME abordent la question de la relation client. Ce

livre blanc montre que ce sont avant tout les réalités du business qui les poussent et, très

concrètement, la nécessité d’optimiser l’organisation des ventes, du marketing et/ou du

service client dans un souci de maîtrise du rapport coût/effi cacité. En revanche, quel que

14

INTRODUCTIONINTRODUCTION

relations client

CRM

monde digital

soit le point d’entrée, le besoin auquel il faut répondre est l’occasion de repenser les fi nalités

générales de la relation client et les moyens à mettre en œuvre pour la gérer de manière

optimale pour l’entreprise ET pour les clients. Toute la diffi culté est d’intégrer une logique

relationnelle transversale et continue dans des organisations qui, bien qu’à taille humaine,

fonctionnent souvent en silo, selon des logiques transactionnelles et séquentielles. C’est

pourtant une nécessité. Pourquoi ? Parce que le client du XXIe siècle ne fonctionne pas en

silo : pour lui, l’entreprise est un tout et ses spécifi cités organisationnelles ne doivent pas

entrer en ligne de compte.

De fait, le questionnement des PME sur la relation client rejoint très vite la problématique

de l’expérience client, en particulier dans le B2C. Si les réponses organisationnelles et

techniques varient, la réfl exion sur la relation client est toujours assujettie à la limite très

tangible des ressources, tant humaines que fi nancières. Au-delà de cette préoccupation,

qui impose de traiter un problème après l’autre, deux points communs se dégagent des

entretiens que nous avons menés : premièrement, la volonté des PME de structurer la

relation client sans aller à l’encontre de leur culture et de leur philosophie ; deuxièmement,

la recherche de solutions permettant à l’ensemble des collaborateurs de partager la

connaissance client, de l’utiliser pour atteindre leurs objectifs et, ainsi, de contribuer à

l’amélioration de la performance collective.

Ce qui frappe enfi n, dans tous les témoignages que nous avons recueillis, c’est la conviction

que l’excellence dans la relation client n’est pas tant une question de moyens fi nanciers

qu’une affaire de confi ance : confi ance des collaborateurs dans les outils et les informations ;

confi ance du management dans les collaborateurs ; confi ance des clients envers une

entreprise qui tient ses promesses – quelles qu’elles soient – et qui, pour cette raison, le lui

rendent bien. Voilà qui explique pourquoi 94% des responsables interrogés estiment que

la relation client doit être une préoccupation pour tous les collaborateurs et que, loin d’être

l’apanage de quelques-uns, elle concerne tous les services de l’entreprise.

* Etude en ligne autoadministrée réalisée du 11 au 22 mars 2013, auprès de 69 000 responsables d’entreprise de moins de 200 M€ de chiffre d’affaires.

relations client

monde digital

LA RELATION CLIENT,UNE RÉALITÉ À VISAGES MULTIPLES

16

LA RELATION CLIENT, UNE RÉALITÉ À VISAGES MULTIPLES

On parle tellement de relation client, de

gestion de la relation client, de GRC et

de CRM depuis deux décennies qu’on fi nit par ne

plus savoir ce que ces notions recouvrent… Plutôt

que de nous attacher à des défi nitions académiques,

nous avons posé la question à des dirigeants et à

des managers opérationnels de petites et moyennes entreprises. Chacun a sa propre défi nition de la

relation client et, même si nous en avons donné une défi nition générique, les différences sensibles entre

ces défi nitions indiquent clairement qu’il n’y a pas de doxa en la matière : chaque entreprise pense et

aborde la relation client en fonction de son business model, de son histoire, de sa culture, de ses clients,

de ses enjeux ou défi s du moment, de sa maturité… En d’autres termes, la relation client n’est perçue ni

comme une technique, ni comme une discipline. C’est un concept qui renvoie à la stratégie de l’entreprise

et qui relève davantage de l’art que de la science exacte. Cela ne signifi e pas qu’on ne puisse pas la gérer

en tant que telle, bien au contraire !

Deux exemples suffi sent à montrer à quel point les visions de la relation client et de la gestion de la relation

peuvent être différentes selon les entreprises et les secteurs d’activité :

Je vois dans la relation client une compréhension des attentes de mon client qui fait qu’en permanence il a envie de revenir chez moi parce que j’ai répondu à ses attentes et répondrai à ses attentes futures. La gestion de la relation est le moyen de mettre cette vision en œuvre. C’est prendre le client et rester en contact quasi permanent avec lui, avec des messages qui auront toujours un intérêt pour lui.

La relation client est une composante de la stratégie d’entreprise. La gestion de la relation client est la traduction de cette stratégie. Dans notre univers B2B, elle participe à la croissance de l’entreprise. Elle améliore les services rendus, la qualité du service et l’accompagnement du client. Elle permet d’exprimer pleinement l’expertise et le savoir-faire de l’entreprise vis-à-vis du client. C’est ce qui permet au client de se rendre compte de cette expertise. Derrière la gestion de la relation client, il y a nécessairement une organisation, des outils et des processus

François Bergerault, Co-fondateur et Directeur Général

L’atelier des ChefsPionnier et leader des cours de cuisine professionnels pour les particuliers

Nicolas Boccheciampe,Directeur Commercial

Darwin GroupAgence digitale experte en génération de tra� c à la performance pour le e-Commerce et les sites de contenu

NOTRE DÉFINITION

La relation client est l’ensemble des échanges

entre une entreprise ou une marque et son public,

sur l’ensemble des canaux et par tous les modes

de communication qui existent.

17


DES PRIORITÉS NUANCÉES SELON LES MODÈLES ÉCONOMIQUES

On pourrait penser que, à défaut de donner une défi nition commune de la relation client, les

entreprises se rejoignent toutes sur les enjeux et les fi nalités de la gestion de la relation. C’est

en grande partie vrai, puisqu’il s’agit le plus souvent d’organiser et d’orchestrer les forces de l’entreprise

autour de trois objectifs :

◗ identifi er, attirer et convaincre

des prospects ;

◗ développer le chiffre d’affaires

par client ;

◗ améliorer la satisfaction /

minimiser l’insatisfaction.

Le business model de l’entreprise détermine le poids relatif de ces trois objectifs dans la stratégie de

gestion de la relation client. Ainsi, pour Silic, premier propriétaire de parcs tertiaires en Île-de-France, la

priorité est de jauger le niveau de satisfaction de ses 750 entreprises-locataires et de remédier aux causes

d’insatisfaction :

Nous ne vivons pas dans l’instantanéité du monde de la grande consommation. Nous travaillons dans la durée, avec des clients auxquels nous sommes liés par des baux 3-6-9.

Notre politique de gestion de la relation client repose donc logiquement sur l’écoute des clients et l’analyse de leurs

retours pour améliorer les prestations que nous délivrons. La satisfaction de nos clients fait, premièrement, qu’ils restent

et, deuxièmement, qu’ils sont enclins à nous recommander, ce qui conforte notre image et renforce notre attractivité sur

le plan commercial.

➜ Et la fi délisation ?

La fi délisation, que la plupart des argumentaires et publications placent en tête des bénéfi ces d’une

gestion effi cace de la relation client, ne fi gure pas systématiquement dans les objectifs. Elle est clairement

la priorité des marques qui, par la diversité de leur offre, peuvent susciter des achats répétés et/ou

développer une forme de relation élective avec leurs clients. C’est typiquement la carte que joue Relais

& Châteaux avec un programme de reconnaissance s’adressant uniquement aux meilleurs clients de la

marque.

Dominique Brandel, Directeur du contrôle et de l’audit internes

Silic

18


La philosophie de Relais & Châteaux est de donner à notre clientèle toutes les raisons de préférer nos établissements. Ce qu’attendent nos clients, ce qui les rend fi dèles, c’est bien sûr un service irréprochable de la réservation au check-out lors du départ de l’établissement. Mais, dans l’hôtellerie haut de gamme plus que dans tout autre secteur, ce qui crée la préférence, c’est le sentiment du client d’être connu et reconnu. A ce titre, nous souhaitons traiter de manière privilégiée nos clients aussi bien par téléphone, qu’à travers les offres qu’il reçoit et les attentions du personnel, quel que soit l’établissement dans le monde.

Si dans l’industrie et les services les PME ont toutes la volonté de développer leurs clients existants

(augmenter le chiffre d’affaires par client, développer l’up-selling et le cross-selling), elles n’adhèrent pas

les yeux fermés à l’impératif de rétention et de fi délisation des manuels de marketing. Tout d’abord, elles

sont bien placées pour ne pas confondre « client fi dèle » et « client rentable ». Celles qui opèrent dans

le champ de la grande consommation sont en outre très conscientes que « le consommateur est fi dèle

jusqu’au jour où il cesse de l’être…», sans préavis et pour des motifs sur lesquels l’entreprise n’a pas de

prise. Qui n’a pas acheté une autre marque de café ou de shampoing parce qu’il ne trouvait pas en rayon

sa marque habituelle (et pas forcément « préférée ») ? Qui n’a pas la carte de fi délité de telle enseigne ET

celle d’une enseigne concurrente ?

Enfi n, et on a tendance à l’oublier, fi déliser peut tout simplement être contraire à la raison d’être, à la

vocation de l’entreprise. C’est le cas de Meetic, pionnier et leader européen de la rencontre en ligne :

Notre promesse est de permettre à des personnes seules de rencontrer l’âme-sœur. Si nous tenons cette promesse – et nous la tenons ! – notre but ne peut pas être de fi déliser ces personnes pendant des années. En matière de relation client, Meetic poursuit trois objectifs : répondre aux problèmes pratiques qui pourraient détourner les clients de nos sites, accroître la proportion de clients abonnés et, surtout, organiser l’écoute des clients pour faire évoluer nos offres sur un marché 100% online où tout va très vite.

Bien d’autres entreprises ne font pas de la fi délisation le but ultime de leur politique de relation client

parce que cette fi nalité n’est pas pertinente au regard de ce qu’elles vendent. Typiquement, une société

proposant des solutions de rénovation énergétique aux particuliers a très peu de chance de vendre

deux fois au même client, du moins dans des délais ayant un sens pour le business : personne ne

refait son installation de chauffage ou l’isolation de son logement tous les six mois ! Pour les entreprises

fonctionnant sur ce modèle de vente « one shot », c’est la capacité des clients à les recommander et à

parrainer de nouveaux clients qui fait la valeur de relation client. Elles travailleront donc principalement

sur la gestion effi cace des réclamations et la satisfaction client, les deux dimensions qui pousseront leurs

clients à les recommander.

Arnaud Wielgus, Directeur Commercial - Opérations & e-business

Relais & Châteaux

Vincent Galeraud, Directeur de la Relation Client

Meetic

19


➜ Très dans l’air du temps : la recommandation

« Se faire recommander » par ses clients est vraiment la tendance qui monte. On peut y voir le signe d’une

redécouverte des vertus du bouche-à-oreille, diffi cile à maîtriser mais facilité et formidablement amplifi é

par les réseaux sociaux. Cette tendance peut aussi s’expliquer par le succès du Net Promoter Score

(NPS) auprès des grandes entreprises/marques. Mis au point par Bain & Company et présenté comme

une alternative aux enquêtes de satisfaction classiques, le NPS repose sur un postulat très simple : un

client satisfait et heureux n’hésite pas à recommander son fournisseur à son entourage. L’enquête se

résume alors (du moins théoriquement) à une seule question : sur une échelle de 1 à 10, quelle

est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise/marque/produit à un ami/collègue/

membre de votre famille ? On classe ensuite les répondants en 3 catégories : les détracteurs

(probabilité de recommandation inférieure ou égale à 6), les passifs (entre 7 et 8) et les promoteurs (entre

9 et 10). Le calcul consiste à soustraire le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Le

résultat obtenu (un nombre entre -100 et +100) est le NPS. Le dispositif de validation par Bain permet à

l’entreprise de comparer son score à celui de ses concurrents. Des déclinaisons et des variantes du NPS,

plus adaptées à des entreprises de taille moyenne, ont récemment vu le jour – par exemple SparkScore,

à mi chemin entre NPS et mesure d’e-réputation.

➜ Différences B2B/B2C, un faux débat ?

Spontanément, on pense que la relation client et ses enjeux ne sont pas de même nature dans les

activités B2B et B2C. On considère assez couramment que les entreprises B2C ne peuvent pas faire

l’impasse sur la gestion de la relation client et que celle-ci est beaucoup moins cruciale dans les activités

B2B. ˮ Dans l’industrie, la dimension technique peut permettre à une entreprise de développer ses

ventes même avec une relation client minimaliste ou dégradée. Quand votre produit est bon et reconnu

comme tel par l’acheteur, ou si vous êtes pour lui un fournisseur irremplaçable, la qualité de la relation

peut être secondaire mais, dans un monde concurrentiel et changeant, c’est forcément un jeu très

dangereux “, estime Franck Lévêque de Darégal. C’est d’autant plus dangereux que les donneurs

d’ordres commencent à faire entrer des critères de qualité relationnelle dans les grilles d’évaluation de

leurs fournisseurs…

De plus, opposer B2B et B2C se révèle souvent une vision simpliste. En effet, beaucoup d’entreprises

B2B évoluent en réalité dans un modèle B2B2C : leurs clients directs sont des entreprises, notamment de

distribution, mais par culture ou par nécessité, elles entretiennent une relation directe avec le client fi nal,

en l’occurrence le consommateur. Pour la jeune marque alimentaire Michel et Augustin, qui fait résolument

son chemin sur un terrain occupé par des marques internationales et des marques distributeurs installées

depuis des décennies, le dialogue et le contact directs avec les consommateurs ne sont pas des postures

marketing :

La proximité avec nos clients fait 100% partie de notre ADN ! Nos produits sont aujourd’hui distribués dans plus de 7 000 points de vente et chaque point de contact est

personnalisé, souriant et empathique. Pas question pour le moment de déléguer cette relation à un prestataire. Nous

faisons tout nous-mêmes !

Charlotte C.,Responsable des Relations Clients

Michel et Augustin

Voir infographie en pages 24/25

20


Nombre d’entreprises ont aussi une clientèle mixte. S’adressant aux particuliers et aux entreprises, elles

ne se retrouvent pas dans cette opposition B2B/B2C. Si L’atelier des Chefs a logiquement structuré

ses offres et ses équipes de ventes pour adresser ses différents segments de clientèle, son directeur

général voit un client potentiel dans toute personne qui participe à un cours de cuisine dans le cadre d’un

séminaire d’entreprise ou encore parce qu’une entreprise le lui a offert pour récompenser sa fi délité. Cette

personne, qui n’a pas expressément choisi L’atelier des Chefs, qui n’a pas « payé de sa poche », doit avoir

envie, en partant, de devenir un client régulier à titre individuel et le travail du marketing est de le pousser

avec doigté à franchir le pas.

Enfi n, pour en fi nir avec cette supposée opposition B2B/B2C, il faut arrêter un instant de voir l’entreprise

comme une machine ou un ensemble de processus : quoi qu’on dise et quoi qu’on fasse, l’entreprise qui

a pour clients d’autres entreprises s’adresse toujours in fi ne à des individus – des personnes qui savent

toutes faire la différence entre un message automatique et un message vraiment personnalisé, entre une

communication agréable et constructive et la lecture d’un script…

DES ASPIRATIONS ET DES DIFFICULTÉS COMMUNES

Aussi diverses soient-elles, les PME se rejoignent sur la nécessité d’être « orientées client ». S’il imprègne

les esprits, le concept s’avère diffi cile à manier et plus encore à mettre en œuvre dans les organisations.

Mettre le client au centre de la réfl exion est une chose. Aligner l’organisation sur cette idée, lui donner une

traduction concrète pour chaque service, chaque business unit, chaque collaborateur est autrement plus

diffi cile, et ce quelle que soit la taille de l’entreprise.

➜ Être « orienté client », c’est compliqué…

Naturellement attentives à leurs clients, les

PME ne sont pas toutes pour autant orientées

clients. Directeur de la relation client de Meetic,

Vincent Galeraud a clairement pour mission

de faire passer l’entreprise d’un modèle trop

« orienté transaction » à un modèle « orienté

client » en utilisant le centre de relation client

comme levier de transformation. Darégal, n°1

mondial des herbes aromatiques surgelées,

et historiquement très « orienté produit »,

cherche aujourd’hui à renforcer son orientation

client parce que son marché et les attentes de

ses clients industriels en matière d’innovation

ont profondément évolué. ˮ Pour réussir ce virage, tout le processus de direction de l’entreprise

doit se transformer. Nous avons dû notamment apprendre à écouter davantage le marché pour nous

réinventer “, souligne Franck Lévêque.

La diffi culté est de placer le curseur au bon niveau, celui au-delà duquel l’entreprise met en péril l’atteinte

de ses objectifs, voire son modèle économique parce qu’elle en fait « trop » pour ses clients. Les sociétés

de nombreux secteurs sont souvent confrontées à ce problème : pour gagner ou garder des clients, elles

multiplient le « sur-mesure » et « les petits plus » qui font certes une différence positive pour les clients mais

qui peuvent rapidement dégrader leur marge. Aucune entreprise n’est à l’abri de ce type de situation.

LE POINT DE VUE ACADÉMIQUE« L’orientation client est l’idée a priori banale de considérer le client comme point de départ de la réfl exion stratégique, ce qui veut fi nalement dire se donner pour vocation de rendre service au client, de l’aider à atteindre ses objectifs […] Pour l’instant, on manque de recul sur les modèles les plus ambitieux et l’on ne peut pas être certain que l’on réussira à bâtir un modèle dans lequel le client est entièrement satisfait et l’entreprise rentable. »

Philippe Moati, professeur d’économie, Université Paris-Diderot (in Stratégie Clients, ouvrage coordonné par Pierre Volle, Pearson, 2012)

21


Constamment tendues entre les impératifs de rentabilité, la pression de la concurrence, la nécessité de

gagner des parts de marché, les PME doivent trouver leur ligne propre pour concilier :

◗ les attentes élevées de leurs

clients sur le plan relationnel ;

◗ les réalités opérationnelles et

organisationnelles du terrain ;

◗ les objectifs de performance

économique.

➜ En pratique, le «coup par coup» prévaut…

On peut théoriser à l’infi ni sur l’art et la manière optimale

d’articuler attentes clients, réalités opérationnelles

et atteinte des objectifs. Les dirigeants de PME sont

obligés d’être pragmatiques : même si l’entreprise

orientée client est le modèle vers lequel ils se projettent,

même s’ils sont hautement conscients du caractère

différenciant d’une stratégie relationnelle bien pensée,

ils ont une entreprise à faire tourner au quotidien et

prennent les problèmes les uns après les autres. Pour

le dire autrement, la plupart des PME qui recherchent

une solution CRM aujourd’hui ne le font pas dans

l’optique de déployer une stratégie relationnelle globale ; elles

le font encore majoritairement pour une des raisons suivantes :

◗ Résoudre des problèmes

concrets d’effi cacité de la

force de vente, de rentabilité

marketing et de gestion

au meilleur coût du service

client.

◗ Piloter la performance des

équipes, analyser les ventes

et avoir de la visibilité sur

l’activité commerciale.

◗ Remplacer un outil devenu

obsolète ou consolider des

outils existants.

Cela se traduit par l’acquisition, étalée dans le temps, d’outils plus ou moins spécialisés – d’automatisation

de force de vente, de gestion de contacts, de segmentation et de gestion de campagnes marketing, de

suivi des réclamations… – tous regroupés sous l’étiquette CRM.

Chaque déploiement s’accompagne d’une transformation plus ou moins profonde de l’organisation des

équipes et des processus métiers. Et pratiquement toujours d’une révision à la hausse des objectifs

individuels – ce qui est légitime puisque ces outils ont vocation à faciliter le travail et augmenter la

productivité de ceux qui les utilisent.

L’ÉQUIPEMENT CRM DES PME

EST ENCORE FAIBLE

En 2011, 22% des entreprises françaises

utilisaient une application CRM pour collecter,

conserver et rendre accessible à d’autres services

l’information clientèle.

De 57% dans les entreprises de plus 500 salariés,

le taux d’équipement tombe à 36% dans la

tranche 50-500 salariés et à 19,1% dans les PME

de moins de 50 salariés (tranche regroupant 85%

des entreprises françaises).

INSEE – Enquête 2011 sur les TIC et le commerce électronique


22


➜ …et fi nit par de sérieux problèmes…

Comme rien n’est jamais aussi simple qu’on voudrait, la multiplication des canaux de communication a

entraîné depuis 10 ans les PME dans l’acquisition d’outils supplémentaires pour gérer les ventes et le

marketing en ligne, les communications clients par mail et, plus récemment, les ventes mobiles et les

interactions sur les réseaux sociaux. Si ces outils apportent effectivement des réponses aux besoins

opérationnels qui ont suscité leur acquisition, leur multiplication peut devenir vraiment problématique et

aller à l’encontre des objectifs visés :

◗ Tous ces logiciels ne

communiquent pas

nativement entre eux, leurs

fonctionnalités se recoupent

et leur interfaçage engendre

des coûts supplémentaires.

◗ Leur empilement et leur

hétérogénéité compliquent

la vie des utilisateurs et fi nit

par les rebuter parce qu’au

lieu de les aider, ils leur font

perdre du temps.

◗ Les données clients sont

dispersées dans les différents

systèmes, leurs formats

sont disparates, elles ne

sont pas forcément à jour,

pas forcément cohérentes

et, quand ils arrivent à les

récupérer, les utilisateurs

ne leur font pas vraiment

confi ance.

➜ Et les clients dans tout ça ?

Quand les choses dérapent de cette manière,

c’est qu’on a perdu l’objectif de vue… On

a cherché à améliorer la performance et le

fonctionnement interne mais on arrive au résultat

inverse ! On voulait aussi mieux comprendre les

attentes des clients et mieux y répondre mais

est-ce qu’on ne les a pas oubliés en cours de

route ? C’est le moment de se poser les bonnes

questions : Comment sortir de cette impasse ? Comment ne pas y retomber ? Comment simplifi er ? De

quoi les collaborateurs ont-ils vraiment besoin pour atteindre leurs objectifs, gérer la relation client avec

intelligence et, ainsi, créer davantage de valeur pour les clients ET l’entreprise ?

Nos interlocuteurs nous l’ont confi rmé : c’est toujours quand ce qui marchait avant ne marche plus,

quand les résultats attendus ne sont pas au rendez-vous, quand on ne peut plus continuer comme

avant… qu’on (re)considère la question de la relation client, des fi nalités qu’on poursuit et du rôle des

outils CRM. Et quand on réfl échit, voici ce qui en ressort :

On veut avoir une vision globale des contacts que chaque client a avec les différents collaborateurs de l’entreprise et faire en sorte que le client soit reconnu et se sente reconnu par tous ses interlocuteurs dans l’entreprise.

« Quand ça ne fonctionne plus, on essaie d’abord

d’améliorer le modèle qui avait marché et,

vraiment, si on n’y arrive pas, on se met à réfl échir.

L’entreprise se remet alors en cause, mais souvent

par petits bouts. La diffi culté est évidemment de

rester cohérent tout en réussissant une innovation

de rupture. »

Franck Lévêque, Directeur Système d’information et Comptabilité.

Darégal

Nicolas Boccheciampe,Directeur commercial

Darwin Group

23


L’objectif n’est pas que certains s’approprient et contrôlent la relation client ou les clients. C’est de développer une sensibilité

client, partagée par tous les acteurs de l’entreprise. C’est à ça que doivent servir les outils CRM.

Depuis 17 ans que le web existe vraiment, on a eu tendance à automatiser et déshumaniser la relation client.

Aujourd’hui on cherche à réhumaniser la relation, à recréer de la proximité et à sortir de l’impersonnel. Cela signifi e une chose :

remettre de l’intelligence, pas seulement pour rationaliser, mais pour mieux comprendre les clients et mieux faire.

Sébastien Giacomoni,Directeur

UGC Entreprises & Collectivités

Bruno Gloaguen, Vice President Marketing & Product Strategy

Hi-Media Payments

24

LES PME ET LE CRM : L’INFOGRAPHIE

25


25

LES PME ET LE CRM : L’INFOGRAPHIE

CRM & RELATION CLIENTSORTIR DES CONTRADICTIONS, PAR LE HAUT

27

CRM & RELATION CLIENT, SORTIR DES CONTRADICTIONS, PAR LE HAUT

O sons dire les choses comme elles sont : il y a un hiatus fl agrant entre la sophistication du

discours théorique sur la relation client et ce à quoi servent réellement les logiciels très divers

regroupés sous l’étiquette CRM. Ce n’est pas un jugement de valeur, c’est un constat objectif : ces outils

servent aux personnes qui sont en contact direct avec les clients à gérer leurs tâches et à les réaliser plus

effi cacement. Ce sont avant tout des outils de productivité et de mesure, et non des outils relationnels.

Comme ils n’ont pas été pensés du point de vue du client, il est logique qu’ils ne refl ètent ce qui importe à

celui-ci : la cohérence des interactions, la facilité à obtenir des informations, la continuité entre les canaux,

la reconnaissance de sa fi délité, la pertinence des offres qu’il reçoit… toutes choses qui constituent – de

son point de vue à lui client – une relation de qualité.

Si la relation client est « l’ensemble des échanges entre une entreprise ou une marque et son public, sur

l’ensemble des canaux et par tous les modes de communication qui existent », comment faire pour que

les outils CRM

◗ 1/ contribuent effectivement à ce que ces

échanges soient en tous points satisfaisants

pour les clients ?

◗ 2/ aident les collaborateurs de l’entreprise à

atteindre leurs objectifs quantitatifs, sans perdre

de vue la dimension qualitative de leur travail ?

Tel est le défi des dirigeants et managers que nous avons interrogés. Ce défi , chacun le relève à sa

manière mais, quel que soit le chemin emprunté, tous font une large place à l’écoute des vrais besoins

et au bon sens.

LES OUTILS DOIVENT SERVIR, PAS ASSERVIR…

D’accord pour voir dans les solutions CRM le support ou le pivot de leur politique de gestion de la relation

client, les responsables de PME n’ont pas envie que ces solutions leur imposent quoi que ce soit. Par

exemple, l’idée séduisante a priori de best practices métier ou sectorielles pré-intégrées dans certains

outils CRM leur paraît trop normative : ˮ Les bonnes pratiques doivent résulter de l’expérience liée à

l’utilisation récurrente du CRM. Je ne pense pas qu’un éditeur puisse réellement les pré-intégrer et je ne

crois d’ailleurs pas que cela soit souhaitable parce que cela risque de provoquer des réactions de rejet

par les utilisateurs, de brider leur intuitivité et de limiter la volonté de différenciation d’une entreprise.

En revanche, les fonctionnalités doivent guider les utilisateurs et éviter à l’entreprise de réinventer des

process basiques “, estime Sébastien Giacomoni, Directeur du département Entreprises et Collectivités

des cinémas UGC.

Les outils CRM sont déterminants dans la mise en œuvre de notre stratégie de création de valeur par la relation client. Forcément structurants pour l’organisation, ils doivent nous permettre de qualifi er, de quantifi er et fournir des données

fi ables mais ils doivent le faire selon notre logique, pas en nous imposant des contraintes ou des méthodes qui

dénaturent notre projet !

Vincent Galeraud, Directeur de la relation client

Meetic

28


➜ Résoudre des problèmes précis

Cette volonté de garder la main sur les outils au service de leur stratégie fait que les solutions «

universelles » ne sont pas forcément les plus intéressantes aux yeux des responsables de PME. Ils

équipent leur entreprise à mesure que les besoins fonctionnels apparaissent et/ou parce que la charge

de travail devient ingérable sans outillage. Pragmatiques, ils veulent pouvoir agir rapidement « là où ça fait

mal » sans remettre en cause la totalité des dispositifs en place. Ainsi, chez Michel et Augustin, la relation

avec les consommateurs a pu être gérée avec les moyens du bord pendant les premières années mais, le

succès aidant, les contacts par téléphone, par mail et sur les réseaux sociaux ont explosé… ˮ Chaque

personne reçoit une réponse non automatique en moins de 24h. Aujourd’hui j’utilise Outlook de manière

complètement artisanale. Mais si les volumes augmentent de 15% ou 20%, ça deviendra plus diffi cile sans

l’aide d’un outil CRM ou d’une personne en plus dans le service “, explique Charlotte C., responsable

des Relations Clients de Michel et Augustin. ˮ S’équiper d’un CRM, c’est aussi le signe qu’on grandit,

qu’on atteint une certaine maturité. Nous sommes à un stade où nous devons professionnaliser la relation

avec les consommateurs mais surtout sans la déshumaniser ! “Chez Silic, c’est un problème d’une toute autre nature qui a poussé Dominique Brandel, directeur du

contrôle et de l’audit internes, à rechercher une nouvelle solution CRM. ˮ La solution que nous avions

depuis 10 ans répondait parfaitement à nos besoins mais sa technologie était devenue bloquante parce

qu’obsolète. Nous avons voulu la remplacer à l’identique sur le plan fonctionnel mais dans une technologie

« moderne », c’est-à-dire web et modulaire, ce qui nous a permis de passer au mode SaaS et d’ouvrir

des accès à nos clients pour partager avec eux les résultats des enquêtes de satisfaction “, indique-t-il.

Ayant tous en tête les exemples trop connus de grandes entreprises dont les projets CRM se sont enlisés

pendant des années, les dirigeants de PME ne veulent pas s’engager dans des projets sans fi n qui

bouleversent l’organisation, créent de la frustration et dont le ROI tarde à se matérialiser. Ils craignent

comme la peste les « usines à gaz » et sont soucieux de ne pas se laisser enfermer dans la logique

exhaustive mais aussi bien souvent exclusive d’un grand éditeur – ce que François Bergerault, Directeur

Général de L’atelier des Chefs, résume en une formule : ˮ Pour l’écoute, la réactivité et même l’avance

technologique, il vaut souvent mieux être le « gros » client d’un « petit » éditeur que le petit client d’un

gros … “ ➜ Penser à ceux qui utilisent les outils !

Tout le monde connaît au moins une « bonne »

histoire de CRM « qui n’a pas marché »… Ce peut-

être parce que le projet a traîné en longueur mais

le plus souvent c’est parce que les utilisateurs

n’y trouvent pas leur compte. ˮ Le CRM n’a

de pertinence que s’il aide concrètement les

différents utilisateurs à gagner en productivité.

S’il est vu comme une contrainte, ça ne fonctionne pas “, confi rme Nicolas Boccheciampe, Directeur

commercial de Darwin Group.

Si l’on prend les 3 principales populations utilisatrices du CRM – vente, marketing et service client –, les

commerciaux sont souvent ceux qui ont les plus fortes attentes mais aussi les plus fortes déceptions. Ils

rejettent en particulier ces outils d’un autre âge qu’ils passent un temps fou à renseigner mais qui ne leur

fournissent pas en retour ce dont ils ont besoin pour organiser leur prospection et se tenir informés sur

leurs prospects et clients. C’est particulièrement vrai dans les activités B2B où les contacts deviennent

très vite obsolètes et où la recherche d’informations sur les sociétés, les bons interlocuteurs, les tendances

du marché, etc. – dévore le temps consacré à la vente proprement dite. Résultat : 4 commerciaux sur 5

se sentent dépassés par la masse d’informations et le temps passé à enquêter sur le web et les réseaux

◗ Les commerciaux consacrent seulement 41% de leur temps à la vente et 18% à la génération de leads et à la recherche d’informations◗ 14% n’enregistrent rien dans le CRM◗ 22% gardent volontairement des informations de contact pour euxIKO System - 2012

29


sociaux ! On comprend pourquoi ils sont 80% à rêver de social CRM, avec mise à jour dynamique des

contacts et push d’informations sur les comptes qu’ils suivent1.

Les équipes marketing sont elles aussi aux

prises avec des problèmes chroniques de

qualité de données et manquent d’informations

contextuelles pour affi ner leur ciblage et améliorer

les taux de retour des campagnes. Elles sont

aussi beaucoup plus dépendantes que l’on croit

du service informatique pour obtenir les extractions de bases de données dont elles ont besoin.

De leur côté, les équipes du service client et de centre d’appels ont des objectifs de temps de traitement

et de réactivité de plus en plus diffi ciles à tenir. Les collaborateurs jonglent entre plusieurs interfaces :

une pour les e-mails, une pour les demandes qui arrivent via le site web, une pour le téléphone et,

généralement, rien ou pas grand-chose pour les réseaux sociaux… Comment peuvent-ils faire aux clients

des réponses pertinentes et satisfaisantes s’ils n’ont que la moitié des informations ? Pourquoi, pressés

par le temps, renseigneraient-ils soigneusement les fi ches d’interactions alors qu’ils savent que ces

informations ne seront pas utilisées pour corriger ce qui ne va pas en amont ? Pourquoi faire reposer sur

eux l’amélioration de la satisfaction client et, plus encore, de l’expérience client, alors que sur les

95% d’entreprises qui prennent la peine d’interroger leurs clients, seules 10% utilisent réellement

les retours de ces derniers pour engager et mener à bien des changements ? (Gartner 2010)

➜ Sans perdre de vue la « big picture »

Tout cela est connu, archi connu même. Oui, mais les problèmes persistent depuis des années et, mois

après mois, des enquêtes nous apprennent que les taux de satisfaction client des grandes entreprises

stagnent, que les commerciaux vivent de plus en plus sous pression ; des études nous expliquent que le

marketing doit être de plus en plus réactif et ciblé mais c’est la croix et la bannière pour avoir une base

de données utilisable ; et tandis qu’on célèbre les champions de l’expérience client, des reportages

dénoncent les conditions de travail dans les grands call centers…

Pour Vincent Galeraud, qui travaille dans le secteur de la relation client depuis 15 ans et qui a récemment

pris les rênes de la relation client de Meetic, le cœur du problème est que ˮ la relation client est encore

trop largement perçue comme un coût dans les entreprises. Elle existe certes pour corriger en aval ce qui

n’a pas fonctionné en amont mais aussi parce qu’il est impossible qu’une offre ou un service couvre la

totalité des besoins de 100% des cibles visées. Chez Meetic, nous voulons que les collaborateurs auprès

desquels s’expriment ces besoins puissent répondre de manière constructive aux clients mais aussi

qu’ils puissent faire entendre en interne la voix du client pour nous aider à améliorer tant nos offres que

l’expérience globale du client. Vu sous cet angle, le centre de relation client n’est plus un centre de coût,

il devient créateur de valeur pour toute l’entreprise. “

1 IKO System, Le livre blanc de l’action commerciale, 2012.

◗ 74% des entreprises indiquent l’email du service client sur leur site web mais…◗ …52% ne répondent pas aux mails des clients reçus par ce canalEptica - 2012


30


PASSER À UNE RELATION CLIENT QUI CRÉE DE LA VALEUR

Pour sortir de ce cercle vicieux, ou ne pas y entrer, et faire de la relation client un moteur de création de

valeur pour l’entreprise et les clients, tous nos interlocuteurs identifi ent les mêmes priorités :

◗ Automatiser ce qui peut

l’être pour permettre aux

métiers en première ligne

avec les clients de renforcer

la dimension relationnelle de

leur travail tout en atteignant

leurs objectifs ;

◗ Centraliser et consolider

l’information client pour avoir

une vue unique et si possible

complète de chaque client ;

◗ Ne pas restreindre la relation

client aux collaborateurs en

contact direct avec les clients

parce qu’en réalité dans une

PME tout le monde s’occupe

des clients.

« Dans la relation client et dans notre perspective d’amélioration continue de la satisfaction des clients et de nos prestations, tout ce qui permet de capter, transformer et exploiter l’information recueillies lors des enquêtes est un « plus » pour Silic. Sinon cette information est perdue. »Dominique Brandel, Directeur du contrôle et de l’audit internesSilic

➜ Priorité à l’information utile

Petites ou grandes, toutes les entreprises croulent sous les données : données produites par les systèmes

internes, créées par les collaborateurs, par les partenaires et de, plus en plus, par les clients eux-mêmes

sur les réseaux sociaux, sur les sites d’e-commerce, dans les forums… Il n’y a aucune chance que cela

s’arrête : il y en aura toujours plus. La question est de savoir ce qu’on en fait et, en l’occurrence, comment

on choisit, trie, classe et transforme ces données hétérogènes et hétéroclites en informations utiles à la

fois pour améliorer la connaissance client et nourrir la relation client.

Une des diffi cultés est qu’on ne peut défi nitivement plus raisonner en stock de données : elles se périment

à grande vitesse et il faut suivre le rythme ! Le monde digital est un monde de fl ux et non de stock. Les

données n’y ont de valeur que si l’on est capable de les analyser, de les enrichir, de les retraiter pour

en tirer des informations utiles aux acteurs de l’entreprise… Faute de compétences et d’outil, la plupart

des petites et moyennes structures ne sont pas en mesure d’effectuer ce travail. Dans un contexte de

gestion de la relation client, cela ne consiste pas à compiler l’information interne pour suivre et mesurer

des performances, faire du reporting ou des prévisions. Il s’agit de croiser les données de l’entreprise avec

des informations externes, souvent éparses et non structurées, pour avoir une meilleure compréhension

du marché, du comportement des clients et de leurs attentes, latentes ou exprimées. La bonne nouvelle

pour ceux qui s’occupent de relation client est qu’il existe des technologies automatisant ces

tâches de collecte et d’analyse et pousser vers chaque utilisateur l’information utile pour lui. La

deuxième bonne nouvelle est que ces solutions d’intelligence client ne sont plus réservées aux

grandes organisations et qu’on peut les mettre en œuvre sans se lancer dans des projets pharaoniques

d’intégration et de construction de data warehouse.


31


➜ Une vue unique du client est indispensable…

En matière de gestion de la relation client, la première étape n’en reste pas moins la nécessité de créer des

passerelles entre le CRM et les systèmes de l’entreprise contenant des informations sur les clients (logiciels

de gestion, ERP, bases de données et applications métier…) et importantes à prendre en considération

dans les interactions avec eux. Cela ne veut pas dire que tout doit absolument être interconnecté et que

toutes les données qui existent doivent apparaître dans le CRM. Le choix des systèmes avec lesquels ces

passerelles doivent exister dépend fondamentalement de l’activité de l’entreprise et de son organisation.

L’objectif est de fédérer l’information utile – pas plus, mais pas moins non plus – pour ceux qui sont

en première ligne avec les prospects et les clients et d’automatiser les traitements et les fl ux pour qu’ils

n’aient pas à s’en soucier. En revanche, les passerelles doivent être bidirectionnelles : pour jouer un rôle

actif, le CRM doit non seulement pouvoir recevoir les informations d’autres systèmes mais aussi pouvoir

leur en envoyer, que ce soit pour actualiser des données de contact, déclencher des processus (de

relance ou de facturation, par exemple) ou, au contraire, les freiner.

En lien ou non avec le déploiement d’une solution CRM, toutes les entreprises cherchent à construire une

vue unique du client. C’est une démarche souvent longue mais indispensable pour regrouper les

informations clients éparses et disposer de

l’historique complet de chaque client, de ses

achats mais aussi de ses contacts et interactions

avec les différents départements de l’entreprise.

A défaut d’être exhaustive, cette vue client doit

vraiment être unique : la démarche n’a de sens

que si les informations fournies par cette base

de données deviennent la référence pour toute

l’entreprise. Cette vue unique du client n’est pas pour autant monolithique : de même que tout le monde

n’a pas besoin des mêmes fonctionnalités logicielles pour travailler, tout le monde n’a pas besoin des

mêmes informations, ni de la même profondeur d’information. Si ce qui apparaît dans l’interface de

l’utilisateur varie en fonction du métier, du périmètre géographique ou du niveau hiérarchique, toutes les

vues et les informations qu’elles contiennent sont cohérentes et synchronisées parce qu’elles reposent

sur le même socle.

➜ … parce qu’en fait, tout le monde s’occupe des clients

L’importance que les petites et moyennes entreprises accordent à la vue unique du client est révélatrice

d’une réalité que l’on a tendance à minimiser : dans une entreprise, les équipes commerciales, marketing

et du service client ne sont pas les seules à s’occuper des clients. En réalité, à un moment ou à un autre,

tout le monde s’en occupe – le standard, la comptabilité, la production, la logistique, le département

juridique, le service communication... – et intervient de fait dans la relation client. Pour que leurs actions et

interactions soient effi caces et cohérentes aux yeux des clients, il faut que ces acteurs puissent partager

facilement l’information, que celle-ci soit fi able et permette rapidement de comprendre la situation du

client, ses attentes et l’état de ses relations avec l’entreprise.

Cette préoccupation est centrale chez Darwin, par exemple. Au sein de cette agence digitale, les

commerciaux passent très rapidement la main aux équipes de production qui travaillent directement

avec le client. Le producteur est donc l’interlocuteur dominant du client mais ce dernier peut aussi être

en contact avec un directeur de clientèle s’il fait appel à plusieurs métiers du groupe et, bien sûr, avec la

comptabilité-gestion.

La vue unique du client reste pour nous un objectif. On a aujourd’hui une vue désynchronisée. Nous voulons réunir dans une fi che client unique les données déclaratives, comportementales et transactionnelles dès 2013.Arnaud Wielgus,Directeur Commercial – Opérations & e-businessRelais & Châteaux

32


Chez nous, je ne vois aucun collaborateur qui ne soit pas concerné par la relation client Cela concerne les services commercial, production, la compta-gestion, la DG sur certains comptes, l’informatique aussi qui peut intervenir en conseil technique auprès du client… Tous les collaborateurs sont susceptibles d’être en relation directe avec les clients. C’est pour cela que nous avons équipé tout le monde du même CRM, pour avoir une vision complète des contacts que chaque client a avec les différents collaborateurs de l’entreprise.

Au sein du département Entreprises & Collectivités des cinémas UGC, si le CRM concerne la force de

vente, le marketing, le responsable de l’animation de la force de vente et les patrons des régions, son

directeur estime lui aussi que la relation client est l’affaire de tous :

Tout le monde n’est pas impliqué directement dans la relation client mais tout le monde, même le comptable et le service courrier, est concerné puisque tout ce qu’on fait vise le même objectif : améliorer la performance en améliorant la qualité de nos services et la satisfaction de nos clients. Tout collaborateur de l’entreprise a une incidence sur la relation avec notre client.

Nicolas Boccheciampe

Darwin Group

Sébastien Giacomoni

UGC Entreprises & Collectivités

CONCLUSION

34

CONCLUSIONCONCLUSION

LE TALENT ET LE SENS DU CLIENT FONT LA DIFFÉRENCE

Dans leur vision de la relation client, les dirigeants de PME font très bien la part des choses. S’ils ne

passent pas des heures à peaufi ner leur stratégie, ils savent où ils veulent aller et ne confondent pas

la fi n avec les moyens. Les technologies font clairement partie des moyens et, même si elle est petite,

l’entreprise doit travailler avec les outils de son temps. Du CRM, ils attendent de la productivité et des

gains de performance – une performance qu’ils mesurent aussi bien en progression de chiffre d’affaires

et de marge qu’en taux de satisfaction client. Développer la capacité à écouter les clients et à partager

l’information utile au bon moment avec les bonnes personnes, où qu’elles soient dans l’organisation,

constitue un premier pas vers la construction d’une organisation orientée client. Pour avancer dans cette

direction, l’entreprise doit évidemment s’outiller et faire évoluer ses processus mais, aussi élaborés et

performants soient-ils, les outils et les processus ne suffi sent jamais. Pour tous nos interlocuteurs, ce qui

fait réellement la différence, ce qui permet à une entreprise de se distinguer durablement sur le terrain

relationnel, c’est la conjonction entre le talent des collaborateurs et le sens du client, la sensibilité client

– toutes ces choses qui ne se décrètent pas mais qui se cultivent et se partagent, et que les clients

perçoivent toujours.

Pour réussir à maintenir la personnalisation actuelle avec 10, 100 ou 1000 fois plus de contacts, il faut des outils adaptés et bien dimensionnés. Il faut aussi des salariés passionnés par les relations humaines, qui croient en la marque et ses produits, et qui partagent la même culture et le même sens du client. Le sens du client, c’est savoir écouter, dialoguer et partager. Ce sont les qualités humaines et le talent des personnes qui donnent du sens à la relation.

Tous les collaborateurs doivent avoir une sensibilité client pour aller dans le même sens. Les services commerciaux, marketing mais aussi tout ce qui est lié à la qualité, à la logistique, à l’échantillonnage et à la R&D – tous ces services jouent un rôle direct au contact du client et doivent être très orientés clients. Les services industrie et les services support que sont les RH, la fi nance, le contrôle de gestion, l’informatique font partie d’une deuxième ligne mais doivent eux aussi avoir le client en tête.

Charlotte C,

Michel et Augustin

Franck Lévêque,

Darégal

35

CONCLUSION

Après la mise en place des outils de gestion de la relation client, la deuxième étape est de mettre la relation client au cœur

du travail de chacun : responsable des opérations qui gère les ateliers, direction fi nancière, patrons des BU formation, conseil,

web… Tout le monde doit être sensibilisé et s’approprier la logique transversale de la relation client. C’est un travail long, qui demande

souvent de la diplomatie mais, en tant que directeur général, je considère que cela fait partie de mon travail.

Chez Relais & Châteaux, la relation client est forcément l’affaire tous. De l’agent de réservation au chef de réception d’un

établissement, tout le monde est concerné. Nous travaillons constamment au développement d’une culture client mais elle est déjà dans nos gènes. Collectivement et individuellement, un sens du client très poussé est en effet un prérequis afi n d’exister et de

durer dans notre secteur !

Mais qui est easiware ?Avec easicrm, easiware fait entrer les PME dans la nouvelle ère du CRM : celle de l’intelligence client

dynamique qui s’appuie sur tous les talents de l’entreprise pour renforcer la performance collective. easicrm

est plus qu’une simple solution CRM. C’est, dans une solution simple, l’ensemble des services, outils et

informations nécessaires aux collaborateurs pour atteindre leurs objectifs en gérant la relation client avec

intelligence. Organisant les données internes et externes et livrant à chaque personne l’information utile au

bon moment, easicrm devient rapidement le compagnon préféré de tous les collaborateurs.

A Paris et à Marseille, easiware compte aujourd’hui 30 collaborateurs. Créée en 2008, la société poursuit

ses investissements en Recherche et Développement au niveau qui lui ont permis d’obtenir en 2011

le label Jeune Entreprise Innovante du ministère de la Recherche. Rentable dès sa première année

d’exercice, easiware démontre depuis quatre ans la pertinence de son positionnement, sa capacité à

concrétiser sa vision du CRM pour toute l’entreprise et la validité de son business model.

François Bergerault,

L’atelier des Chefs

Arnaud Wielgus

Relais & Château

Avril 2013

I Plus qu’un simple CRM !

www.easi-crm.com / [email protected] / 01 83 64 20 60

Contactez-nous :

Documents

regards croisés de 9 PME françaises sur la relation · PDF fileLES CONTRIBUTEURS & LEUR SOCIETÉ& LEUR SOCIETÉ Arnaud Wielgus, Directeur Commercial – Opérations & e-business