Reprise : un moment crucial pour votre entreprise !

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SOMMAIRE

FAIRE UN ÉTAT DES LIEUX

DIAGNOSTIC

ANTICIPER/PRÉVOIR LES DIFFICULTÉS

METTRE EN PLACE UN PLAN D’ACTION

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9S’ADAPTER by BSF

Les raisons de modifier l'environnement économique, financier,comptable des entreprises ne manquent pas. Faire un état des lieux,et établir un diagnostic de la situation avec son conseil pour définiren amont les actions à mener peut réellement aider les dirigeants.De nombreuses solutions d’anticipation existent qui peuvent êtreprometteuses pour l’avenir des entreprises.

La pandémie de Covid-19 que nous sommes en train de vivre est une crise sanitaire, mais sesrépercussions sont également économiques. L’onde de choc touche toutes les entreprises et leursemployés, dans tous les secteurs d’activité confondus. Il y aura un avant et un après Covid-19.La situation inédite dans laquelle la pandémie du coronavirus plonge l’ensemble de la planèteoblige à remettre en cause nos façons de penser, et modifie profondément les repèresprovoquant ainsi un manque total de visibilité sur l’avenir à court et moyen terme. Il est doncnécessaire d’identifier et d’anticiper les évolutions à venir. Pour cela il est nécessaire de respecterune chronologie en trois étapes : faire un état des lieux, anticiper les difficultés, mettre en placeun plan d’action.

FAIRE UN ÉTAT DES LIEUX

La crise a mis à mal précipitamment les performances des entreprises par la baisse du chiffred’affaires, l’arrêt d’activité. Des mesures de soutien ont été mises en place pour accompagner lesentreprises à travers les reports de charges, les reports d’échéances d’emprunts, des impôts, lePrêt Garanti par l’État, de l’activité partielle, le fonds de solidarité... L’ensemble de ces points ontdes impacts sur la structure d’exploitation et financière de l’entreprise.

Il est donc nécessaire de les mesurer, et de prendre en compte les incidences des actions desoutien sur les comptes de l’entreprise. Afin de connaître le point de départ de la situation pouranticiper au mieux la période à venir, il faut réaliser un arrêté comptable intermédiaire.

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DIAGNOSTIC

La situation intermédiaire va permettre d’établir un diagnostic, c’est-à-dire un bilan de santé del’entreprise, qui identifiera les symptômes actuels ou à venir, et donc de pouvoir mettre en œuvredes solutions adaptées. Préalablement à toutes actions, il faut estimer le degré de difficultés querencontre l’entreprise pour lui donner les orientations adaptées et nécessaires. Ce diagnosticpeut également être préventif car les entreprises réagissent très différemment face à la situationactuelle. Certaines ont vu leur activité mise à mal, tandis que les conséquences économiques sontà venir pour d’autres (remboursement PGE, redémarrage activité, échéancier cotisationsociales...). Le diagnostic est donc propre à chaque entreprise, et il permet de cibler et déterminerles points à traiter de façon curative ou préventive. Pour mener à bien un diagnostic, il fautréfléchir autour de 4 axes qui permettront de mettre en place des ratios appropriés :

▪ L’entreprise est-elle profitable ?

▪ Croissance / CA

▪ Positionnement dans le marché - Évolution du marché

▪ Marge

▪ Seuil de rentabilité – Point mort

▪ La structure financière est-elle adaptée ?

▪ Moyens de financement

▪ Niveau d’endettement et autonomie financière - Capacité de remboursement des dettes

▪ Solvabilité, liquidité, exigibilité

▪ L’entreprise génère-t-elle des flux positifs ?

▪ En trésorerie

▪ Origine des flux nets de trésorerie (activité, financement, investissement)

▪ Quelle est la situation du dirigeant ? (caution) Le diagnostic permettra d’identifier les indicateurs vitaux à suivre (CA, marge, CAF, BFR, effectif, délai de paiement clients/fournisseurs).

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ANTICIPER/PRÉVOIR

Sur la base du diagnostic établi à partir de la situation intermédiaire et afin d’anticiper lesévolutions, il est nécessaire de mettre en place au sein de l’entreprise une démarcheprévisionnelle, qui consistera à établir des prévisions d’exploitation et de trésorerie suivant troisscénarios en fonction de sensibilités différentes :

▪ Dégradé

▪ Stable

▪ Optimiste

Le prévisionnel d’exploitation permettra de faire ressortir le résultat prévisionnel de l’entreprise,d’identifier et prévoir l’ensemble de coûts variables et fixes de l’entreprise, et donc de s’assurerque le chiffre d’affaires estimé en fonction des scénarios sera suffisant pour couvrir l’ensembledes dépenses prévisionnelles. C’est ce que l’on appelle le « Point mort ». Mais surtout, leprévisionnel est l’élément de départ de la réalisation du prévisionnel de trésorerie qui est ledocument principal en période de crise. C’est un document indispensable pour piloter l’entrepriseet aider le dirigeant à prendre les bonnes décisions. Cette démarche prévisionnelle doit êtreefficace, adaptable et modifiable rapidement. De plus cette approche permettra l’anticipation del’éventuelle date de cessation de paiement, qui est primordiale, car elle détermine l’accès ou pasà certaines procédures.

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METTRE EN PLACE UN PLAN D’ACTION

Une fois que les évolutions sont identifiées et quantifiées, il faut mettre en place les moyensd’action pour limiter et réduire leurs effets. Ils sont différents et variables entre chaqueentreprise. Ce qui est vrai dans tout les cas c’est qu’il ne faut pas se cacher la réalité et prendre àbras le corps les problèmes. Voici quelques pistes de réflexion :

▪ Analyse des charges et mise en place d’un plan de réduction au travers de la renégociationdes contrats ;

▪ Recherche de la flexibilité de la main d‘œuvre en étudiant un accord de performancecollective qui permet pour une période limitée ou illimitée d’aménager la durée du travail, sesmodalités d’organisation et répartition, d’aménager la rémunération dans le respect du salaireminima ;

▪ Mise en place d’un tableau de bord périodique pour suivre l’évolution réelle des indicateursclé par rapport au prévisionnel (BFR) ;

▪ Adaptation des moyens de paiement à la situation : billet court terme, affacturage descréances clients, mais également des « créances en germe » suite à la mise en place d’unnouveau mécanisme d’affacturage s’appuyant sur les bons de commandes, le crédit interentreprises ;

▪ Travailler ses cotations auprès de :

▪ Banque de France ;

▪ Assureurs crédit sur le site http://acheteurs-assurance-credit.fr/;

▪ Suivi du poste clients :

▪ Relance ;

▪ Balance âgée (incidence directe sur le BFR) ;

▪ Activité partielle sur période ralentie ;

▪ Consolider ses fonds propres.

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De plus, en fonction de l’évolution de l’activité à venir, il est possible d’avoir recours à desprocédures spécifiques de préventions ou collectives. La loi permet aux entreprises qui éprouventune difficulté économique, juridique ou financière sans être en état de cessation de paiements deles traiter en amont et à titre préventif en dehors de toute procédure collective. Deux procéduresde prévention sont ainsi à la disposition des entreprises qui connaissent des difficultés de natureà compromettre la continuité de leur exploitation : le mandat ad’hoc et la conciliation.

Le mandat ad’hoc ou la conciliation permettent au dirigeant de négocier ses dettes sous l’égided’un mandataire ad’hoc, soit d’un conciliateur désigné par le Président du Tribunal de Commerceou Judiciaire en fonction de l’activité. Ces deux procédures se distinguent dans leur mise enœuvre et dans leur déroulement bien qu’elles poursuivent le même objectif. La durée estdifférente : conciliation (4 mois +1), mandat ad’hoc (procédure plus longue, durée initialement detrois mois, mais renouvelable). Ce sont des procédures confidentielles. En cas de non-aboutissement à un accord satisfaisant, il est possible d’avoir recours à des procédurescollectives.

La loi de sauvegarde du 26 juillet 2005 a institué la procédure de sauvegarde, qui est venuecompléter les procédures de redressement et de liquidation. C’est une procédure judiciaire deprévention-traitement, incitative et protectrice destinée à permettre au dirigeant en difficulté dese mettre sous la protection du Tribunal le temps de restructurer son entreprise et de négocierses dettes avec ses créanciers, sans attendre que sa situation se dégrade au point qu’il tombe encessation des paiements. Elle a pour but de permettre à l’entreprise de continuer son activitédurant une période d’observation de six mois, renouvelable une fois pour une durée maximale dedouze mois. Par décision motivée à la demande du dirigeant, cette période peut être en outreexceptionnellement prolongée pour une durée maximale de six mois, tout en se restructurant etd’aboutir à un plan de continuation d’une durée maximale de dix ans. Ce même plan peutatteindre quinze ans lorsque le débiteur est un agriculteur, appelé plan de sauvegarde permettantd’apurer ses dettes.

Pour pouvoir ouvrir une procédure de sauvegarde, il ne faut pas être en état de cessation despaiements. D’où l’importance de la mise en place d’une démarche prévisionnelle pour permettred’anticiper la date de cessation de paiement, et de gérer ses choix de procédure. Cette procédurea un intérêt complémentaire, car elle protège également les cautions (personnes physiques) quipeuvent se prévaloir des dispositions du plan sauvegarde, contrairement à un plan deredressement. Dans l’hypothèse où l’entreprise est en état de cessation de procédure estmatérialisée par l’arrêté d’un plan de redressement ou de liquidation judiciaire.

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Ce livre blanc n’a pas la prétention de révéler toutes les solutions. Son contenu doitêtre considéré comme un “road book” afin de disposer des bons repères pour bâtirvotre stratégie gagnante. La période, avec les contraintes passées dues à la crisesanitaire et un futur souvent flou nécessite de mener cette réflexion à l’aide d’unaccompagnement pertinent et valorisant.

Un premier conseil : ne pas attendre !

CONCLUSION

Découvrez notre offre d’accompagnement « S’adapter by BSF » Nous vousproposons une stratégie de restructuration positive sur mesure et des solutionsconcrètes. Nous concevons et mettons en place des plans d’action permettant unevéritable création de valeur à partir de solutions concrètes, innovantes et pérennes.

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NOS RÉPONSES À VOS PROBLÉMATIQUES

Vous êtes …

▪ Une entreprise en tension de cash : Vous souhaitez être accompagnés pour traiter vos difficultés.

▪ Une entreprise en procédure amiable : Vous souhaitez une assistance externe pour favoriser les négociations avec vos partenaires bancaires, vos fournisseurs et les créanciers publics.

▪ Une entreprise en procédure collective : Vous souhaitez être accompagnés pour le bon déroulement de la période d’observation et l’anticipation du plan de redressement (sauvegarde ou redressement judiciaire).

▪ Un candidat à l’acquisition d’une société en difficulté : Vous sollicitez un expert pour réaliser la due diligence d’acquisition, ou vous avez besoin d’un accompagnement pour définir votre stratégie de reprise et votre business plan.

▪ Un mandataire ad hoc, conciliateur, administrateur judiciaire, mandataire judiciaire, avocat : Vous souhaitez l’appui d’un spécialiste financier pour apporter un éclairage indépendant sur la situation financière de la société, ses perspectives et les options de restructuration envisageables.

▪ Un actionnaire d’une société en difficulté : Vous souhaitez construire une stratégie de retournement ou une stratégie de sortie.

▪ Un créancier : Vous souhaitez un diagnostic stratégique, opérationnel et financier réalisé par un tiers indépendant.

▪ Une entreprise mature ou en croissance ayant des difficultés à se financer : Vous avez besoin de financer votre activité et/ou vos investissements mais vous vous heurtez au refus des financiers traditionnels et souhaitez donc recourir à des financements alternatifs : fiducie, gage sur stocks, reverse factoring, etc.

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▪ État des lieux économique et financier (Independent Business Review / « IBR ») sans «parti-pris» qui permet aux créanciers d’avoir une vision objective de la situation et de son évolution prévisible.

▪ Assistance dans l’élaboration des modèles de prévisions financières (exploitation et trésorerie) et revue critique de Business Plan.

▪ Réflexion sur les modalités de traitement des difficultés. Arbitrage en fonction des contraintespropres à chaque dossier.

Prévention des tensions de trésorerie

▪ Revue des processus opérationnels du cycle de BFR.

▪ Optimisation de la gestion de trésorerie / cash marathon.

▪ Optimisation des financements d’exploitation.

▪ Amélioration de la «culture cash» opérationnelle.

Optimisation du BFR

▪ Simulation de traitement de la dette.

▪ Organisation et accompagnement dans les négociations.

▪ Travail conjoint avec des administrateurs judiciaires (mandataires ad hoc, conciliateurs), le CIRI, la médiation, les départements «affaires spéciales» des banques, les avocats spécialisés).

Traitement amiable des difficultés d’entreprise

À CHAQUE PROBLÈME, NOUS AVONS LA SOLUTION

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▪ Traitement des difficultés dans le cadre d’une procédure de sauvegarde, redressement ou liquidation judiciaire.

▪ Assistance à l’entrée / au suivi / à la sortie de procédure.

▪ Analyse critique de plans de redressement et de leurs modalités

Traitement judiciaire des difficultés d’entreprise

▪ Accompagnement dans le rachat ou la cession d’une activité en difficulté.

▪ Assistance dans les négociations entre les différentes parties prenantes.

▪ Élaboration et optimisation d’offres de reprise.

▪ Stressed M&A / Distressed M&A (procédures judiciaires).

▪ Assistance à l’élaboration de Business Plan.

Reprise d’entreprise en difficulté

▪ L’identification des mesures de restructuration

▪ Assistance à leur mise en place

Restructuration

Pour en savoir plus, visionnez notre webinar « SOS Entreprises » disponible ICI

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Contactez-nous à l’adresse sadapter@bsf.fr ou par téléphone au 05 57 55 05 09

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