Retour d'expérience mise en oeuvre One2Team

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Diffuser les meilleures pratiques et processus pour réussir les projets

stratégiques de transformation

(L’outillage des programmes / projets SI avec les OTC)

REX Ville de PARIS - 2003

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1 - Contexte et enjeux

2 –Solution retenue et démarche de mise en œuvre

3 – Exemples concrets

4 – Industrialisation de l’outillage des projets

5 - Le retour d’expérience

Sommaire

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Réussir le SDI (ensemble de projets à piloter) et instaurer une culture projet :

mise en place d’une gouvernance des projets,

mise en œuvre d’une organisation par projet,

formalisation et diffusion des bonnes pratiques de gestion de projet (application des pratiques par l’ensemble des acteurs)

Parmi les principes directeurs des SDI :

réaliser et déployer des applications dans un cadre organisé et urbanisé,

favoriser les progiciels pour les besoins couverts en standard,

maîtriser les choix sur le long terme (intéropérabilité),

accéder aux meilleurs services aux meilleurs prix,

SDI

Contexte et Enjeux

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La Convention de Service

Elle précise les rôles et responsabilités générales de la MOA (Directions) et

MOE (DSTI) dans le cadre des projets SI

Identifie son besoin

Organise l’AMOA

Valide la solution proposée

Pilote le projet

Conduit le changement

Effectue la recette fonctionnelle

Administre les données

Initie les évolutions fonctionnelles

Fait les déclarations à la CNIL (fichiers

nominatifs)

MOA

Conçoit et propose la solution

Pilote la réalisation

Choisit le mode de réalisation

Effectue la recette technique

Assure l ’exploitation

Coordonne les fournisseurs

Assure la sécurité

Réalise la maintenance

MOE

Prestataires AMOA Sous-traitants

Orchestrer les conventions de Service mise en place entre MOA et MOE

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Le pilotage des grands projets : enjeux majeurs

TRANSVERSALITÉ

et COMMUNICATION

• Jusqu’à 10 projets majeurs

•Des acteurs impliqués sur

plusieurs projets

•Réutilisation

•3 à 6 instances

•Plan Qualité

•Processus projets à faire respecter et à communiquer

VOLUME

D’INFORMATION

PROCESSUS

DE PILOTAGE

• 700 documents /Trim.

• 500 actions / Trim.

• 100 livrables / projet

COHERENCE ET REFERENTIEL ENTRE

PROJETS

•5 à 10 chantiers

•4 à 5 équipes (MOA, MOE, AMOA,

AMOE, Editeur)

•Différents sites / départements

•Être opérationnel

immédiatement

Pilotage des grands

projets

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Facteurs clé de

succès des projets

«Sécuriser la réussite des grands projets, avoir la visibilité nécessaire sur le portefeuille»

« Collaborer et contrôler le travail des sous-traitants.»

« permettre une collaboration fluide et efficace sur les projets,»

« Soutenir la mise en place et la diffusion des bonnes pratiques, clarifier jalons et responsabilités »

Sous-

traitance

Management

Projets

Équipes

projet

Qualité

Recherche d’une solution OTC qui réponde aux facteurs clefs de succès des projets

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Sommaire

1 - Contexte et enjeux





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Instances de décision

MOEMOA

Une solution collaborative

qui fédère les acteurs projet

Prestataires MOEAMOA

Le choix se porte sur une solution fédératrice et collaborative (OTC)

Directions de programme et

projets

Clients

internesDSI

Critères clés de choix :

Collaboratif - Simple– Centré sur apport de valeur opérationnelle à tous

les utilisateurs - Mise en œuvre rapide –Évolutif …

Intégrateurs

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Choix de la solution OTC

Plate-forme collaborative ONE2TEAM

Gestion collaborative des

processus et de

la qualité

Pilotage collaboratif des

programmes / projets

(portfolio management)

Management des risques

Suivi d’actions,

Livrables,

Phases, jalons

Suivi de décisions,

Reporting projet,

Dashboard multi-projets,

…

Modélisation de processus projet et métier,

Collaboration sur ces processus,

Pilotage et suivi d’avancement,

Indicateurs calculés,

Référentiel, Traçabilité et auditabilité,

…

Collaboration

Documentaire Knowledge

Management

Portail collaboratif projets et

communication d’équipes

(travail en réseau)

Portail collaboratif,

Droits d’accès,

Broadcasting,

Annonces,

Collaboration sur objets métier,

…

Droits d’accès,

Versionning,

Notifications, abonnements, alertes,

Circuits de validation,

Recherche full text,

Emprunt et restitution,

Méta-données et vues,

Publication et Capitalisation

…

Page 10

Chef du projet

Comité de pilotage

Sponsor

Transfert de compétences

Communication

Un déploiement en mode projet

Technique

Définition despratiques

L’équipe projet

Chantier 1

Chantier 2

Chantier 2

Chantier 2

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Généraliser aux projets majeurs du SDI

Équiper un premier projet

pilote

No

mb

re d

e p

roje

ts

X utilisateurs

Un déploiement en 3 étapes

Préparer la généralisation

Projet 1 Projet 1

Projet 2

Projet 3

Projet 4

Projet 5

Projet X

Page 12

Critères de choix du premier projet à déployer

Le projet retenu :

Projet représentatif des projets à outiller dans le futur

Projet stratégique à réussir

Chef de projet moteur

Forte valeur ajoutée attendue

Date de démarrage du projet coïncidant bien

Lancement du projet en présence de la direction de projet, de l’éditeur / intégrateur de l’OTC retenu (outil O2T) et du département qualité & méthodes.

Page 13

Préparer l'environnement de production pour la formationExemple : reprise des documents, préparation de la liste des livrables, des risques, ...

Faire valider les pratiques par les directeurs de projet SIRH (DSTI, MOA et Intégrateur)

Préparer un support à donner aux utilisateurs lors des formations

Formation des utilisateurs finaux (futurs utilisateurs de O2T)

Accompagnement sur l'utilisation de One2team

Identifier les pratiques à mettre en oeuvre (1er entretien avec chef de projet)

Définir les pratiques (x ateliers selon les pratiques identifiées)

Paramétrer l'outil (paramétrage des pratiques cibles dans O2T)

Détail des étapes de déploiement

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Sommaire

1 - Présentation du contexte et les enjeux





Page 15

Le choix des processus projet clé à outiller Une synthèse de différentes compétences

Des grandes lignes directrices et principes de conduite de projet ont été établis sur la base :

du savoir faire et des méthodes du client (DSI)

du guide de Management de Projet interne réalisé avec un prestataire

des besoins exprimés par le projet pilote

de l’expérience des consultants de l’éditeur / intégrateur One2Team (retours d’expériences/ implémentation chez des clients)

Sur la base de ces ligne directrices, durant les ateliers, nous avons pu définir en détail le contenu de chaque pratique à traduire dans One2team.

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Le choix des processus projet clé à outillerUne démarche par pratique de gestion de projet

LA STANDARDISATION DES PRATIQUES – suite

La définition des pratiques cibles inclut :

Les objectifs de la pratique

La description du schéma de fonctionnement (enchaînement des activités, règles de gestion et acteurs associés)

Rôles et missions des acteurs du projet pour chacune des activités identifiées :Instance de décisionDirecteur de projetChef de projet (chef de chantier)Utilisateur pilote

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Portail Projets

Gestion

documentaire

1

Suivi des actions

2

Suivi des risques

4

Suivi des

anomalies et

demandes

d’évolution

3

Reporting

6Suivi des

livrables

5

Socle de capitalisation et de processus

Le choix des processus projet clé à outillerCible retenue

Les processus apportant le plus de valeur aux équipes

projets et au Management

VA équipes

VA Mgt

VA Orga

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Exemples concrets : Portail du programme

Arborescence du projet

Espaces collaboratifs par chantier

Espace « direction de projet »

Informations clé

…

Page 19

Exemples concrets : Collaboration documentaire

Recherche rapide

Droits d’accès

Gestion des versions

Collaboration à plusieurs

Circuits de validation …

Page 20

Exemples concrets : Suivi des livrables

Clés de suivi des Livrables par chantier, par entité, par période, par personne

Avancement collaboratif

Communication

Visuel retards, tendances …

Page 21

Exemples concrets : Suivi des risques

Identification par chantier et au global

Qualification impact, probabilité

Plans d’actions risques

Visualisation consolidée projet par niveau de risque

Page 22

Exemples concrets : Suivi des faits techniques

Gestion du processus de traitement des faits techniques

Anomalies

Demandes d’évolution

Utilisation

Page 23

SOMMAIRE






Page 24

Boite à outil pratiques = environnement projet modèle

Passage à une démarche industrialisée « boîte à outil projets»

Portail Projets

Gestion

documentaire

1

Suivi des actions

2

Suivi des risques

4

Suivi des

anomalies et

demandes

d’évolution

3

Reporting

6Suivi des

livrables

5

Socle de capitalisation

Page 25

Paramétrage pratiques génériques Besoins Locaux

(de chaque projet)

Gestion documentaire Suivi des livrables

Suivi des actions

Suivi des risques

Suivi des demandes d’évolution

Suivi des anomalies

Reporting

Core modelParticularités

projet90 % 10 %

+ Découpage en phases

Gestion documentaire

Chantiers du projet

Processus de

validation des doc.

production du

Reporting

Projet SI paramétré dans One2Team

Passage à une démarche industrialisée 90% de socle commun pour tous les projets

En quelques jours, chaque nouveau projet est désormais

opérationnel

Page 26

SOMMAIRE






Page 27

Le retour d’expérience

3.1 Constats et résultats obtenus après environ une année d’utilisation

Unicité de la documentation projet

Une Meilleure gestion des projets :

Des acteurs responsables et impliqués, Un pilotage des projets par les livrables Mise en place d’un pilotage efficace des projets (mode « down top »),

Des gains de temps notables pour chaque utilisateur :

recherche d’information sur le projet, publication et notification des documents, préparation des reporting.

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3.2 Les facteurs clefs de succès

Le support du management et son implication (validation des pratiques)

L’adhésion de la direction de projet SI à outiller avec O2T

La nomination d’un « champion » au sein de chaque projet

La formalisation des pratiques de gestion de projet en amont et la description détaillées des missions des acteurs du projet,

Faire adhérer aux pratiques définies

La réalisation de revues d’appropriation (bilans intermédiaires)

Doter l’organisation d’un « Centre de Compétences » O2T (administration centrale – « gardien du temple »)

Favoriser la culture du partage des bonnes pratiques

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3.3 Les pièges à éviter

Sous estimer le caractère technique de ces projets (O2T est sous tendu par les NTIC),

Déployer les pratiques en mode « big bang » (risque de rejet par les utilisateurs),

Vouloir « tout gérer » dans One2Team (ex : tout notifier via la messagerie interne) : risque de « noyade »…

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3.4 Quelques recommandations

Ne pas sous estimer les ressources internes : projets consommateurs (expression des besoins, paramétrage, formation, accompagnement et administration)

Faire la guerre aux « resquilleurs » (utilisation de la messagerie en parallèle pour transférer des documents projets par exemple)

Outiller avec One2Team des projets de taille significative pour un réel retour sur investissement (durée, nombre d’acteurs, périmètre projet)

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Résultats pour les projets

TRANSVERSALITÉ

et COMMUNICATIONPlateau projet

commun

Communication

Visibilité

Processus

communs

diffusés

VOLUME

D’INFORMATION

PROCESSUS

DE PILOTAGE

Auditabilité

Traçabilité

QUALITE et

AUDITABILITERéférentiel

multi-projets

Ré-utilisation

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Une forte utilisation de l’outil

1. Un fort volume d’informations géré sous One2Team qui augmente régulièrement

3000 documents créés

2200 actions suivies

300 faits techniques soulevés et traités

x livrables à ce jour

….

2. Une utilisation régulière et forte par chaque projet :

Exemple pour 1 grand projet :

350 documents mis à jour par mois

400 actions modifiées ou nouvelles par mois

15 risques mis à jour par mois

….

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Gains qualitatifs :

mutualisation documentaire, référencement commun

suivi des validations documentaires

suivi synthétique par chantier et responsable des actions

suivi des risques

suivi des anomalies et demandes d’évolutions documentaires

Gains quantitatifs : Gains de temps : 25% à 30% de temps gagné p/r suivi

entièrement manuel

Pour les points de suivi par chantier, édition rapide des listes d’actions ainsi que leur statut d’avancement,

Pour les suivi des anomalies et de demandes d’évolution,

Pour la recherche de documents, le suivi des chrono…

Témoignage d’un chef de projet

Page 34

SOMMAIRE






6 - Questions

Exemple de pratique :le processus de gestion des risques

Page 36

Objectif de la gestion des risques

Suivre le portefeuille des risques tout au long du projet. Les risques projet sont « officialisés » en réunion projet et chaque risque est qualifié : :

Description du risque (ex : retard de la commande de la plate-forme de dév.)

Classe de risque correspondante (ex : risque lié à des contraintes externes au projet)

Facteur de risque (ex : marché non validé – refus provisoire contrôle légalité)

Période probable d’apparition (ex : phase de Réalisation - Tests d’intégration)

Conséquence (ex : décalage du planning – phase de réalisation retardée)

Risque brut (ou criticité) (= probabilité d’apparition X gravité)

Mesures d’atténuation retenues (aucune dans ce cas….)

Chaque risque est affecté à un responsable du risque (chef de projet ou chef de chantier) en charge de la mise sous contrôle du risque.

Le responsable nomme, pour chaque risque, en acteur en charge de l’application et du suivi des mesures d’atténuation décidés en réunion projet (plan d’actions lié à chaque fiche risque).

Le responsable prépare et présente en réunion projet suivante le reporting des risques : présentation des risques pondérés (risque brut x niveau de risque actualisé) décision par l’instance de décision de lancer de nouvelles actions d’atténuation Identification et officialisation de nouveaux risques


Ateliers de définition des pratiques cibles et

paramétrage

PROCESSUS

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Actualisation des niveaux de risques

(évaluation de l’impact des mesures

d’atténuation – actions)

Calcul des risques pondérés à présenter

en réunion projet

Préparation du reporting des risques

(point sur actions, risque pondéré,

proposition de nouvelles actions,..)

Préparatio

n du

reporting

Réunion projetSuivi des

risques

Reporting des risques par chaque

responsable (= passage en revue

des risques pondérés)

Décision de lancer des actions

pour

atténuer le niveau de risque (plan

d’actions lié à chaque fiche risque)

Officialisation de nouveaux

risques et nomination des

responsables avec évaluation du

risque brut (probabilité d’apparition

x gravité)

Mise à jour du portefeuille de risques

Lancement des actions décidées en

réunion projet avec affectation aux

acteurs en charge

Suivi de l’avancement du plan d’actions

(points d’avancement périodique entre

responsable et acteur en charge)

Schéma de fonctionnement de la gestion des risques

Périodicité mensuellePériodicité bimensuelle

Périodicité mensuelle


Ateliers de définition des pratiques cibles et

paramétrage

PROCESSUS


Page 38

Création et qualification du risque dans l’outil

Affectation des acteurs en charge du lancement

et suivi des mesures d’atténuation (plan d’actions)

Risque identifié

Création et qualification

du risque

Lancement et suivi des

mesures d’atténuation

Préparation du reporting

des risques

Présentation du reporting

des risques

Risques actualisé

Acteur : Instance de décision ( comité de pilotage stratégique,…)

Activités :

qualification du risque

nomination d’un responsable du risque (responsable)

décision des actions à lancer (plan d’actions)

Acteur : responsable du risque (directeur de projet / chef de chantier)

Activités :

mise à jour du portefeuille des risques

planification des actions décidées en réunion projet

affectation des acteurs en charge du lancement

et du suivi des actions

Classe de risque

Facteur de risque

Période probable d’apparition

Description du risque

Conséquence

Risque brut (= probabilité d’apparition X gravité)

Mesures d’atténuation

Acteur : acteur en charge

Activités :

lancement des mesures d’atténuation

suivi du plan d’action (mesures d’atténuation lancées) et de leur impact sur le niveau de risque

Acteur : responsable du risque (+ assistance acteur en charge)

Activités :

actualisation du niveau de risque

calcul du risque pondéré

Actualisation des niveaux de risques

Risques pondérés

Acteur : responsable du risque + instance de décision

Activités :

Reporting du risque pondéré

Actualisation du plan d’actions

(nouvelles mesures d’atténuation du risque)

Fiches risques actualisées

Mesures d’atténuation complémentaires

décidées (si nécessaire)

Exemples concrets : Suivi des risquesExemples concrets : Suivi des risques

Documents

Retour d'expérience mise en oeuvre One2Team