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LA FONCTION DE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES: UN STATUT AMBIGU DANS LE SERVICE PUBLIC BRITANNIQUERandhir K. Auluck

I.I.S.A. | Revue Internationale des Sciences Administratives

2006/1 - Vol. 72pages 29 44

ISSN 0303-965X

Article disponible en ligne l'adresse:

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Auluck Randhir K., La fonction de dveloppement des ressources humaines : Un statut ambigu dans le service public

britannique ,

Revue Internationale des Sciences Administratives, 2006/1 Vol. 72, p. 29-44. DOI : 10.3917/risa.721.0029

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La fonction de dveloppement des ressources humaines :Un statut ambigu dans le service public britannique

Randhir K. Auluck

Rsum

Lamlioration du rendement grce une meilleure pratique du dveloppement du per-sonnel est un thme rcurrent dans le secteur public britannique. Le dveloppement desressources humaines (DRH) est considr comme jouant un rle dterminant dans ceprocessus. Le prsent article examine le rle, la structure et le statut du DRH dans le servicepublic britannique. Nous tudierons le paradoxe vident qui existe : dune part, la fonctionde DRH jouerait un rle dterminant dans le dveloppement de ceux qui travaillent dansdes organisations de service public. Dautre part, certains sont davis que la rorganisationde la fonction a pour effet de rduire son importance et son influence. Notre communi-cation se base sur les conclusions de la premire phase dune tude qui examine le rle,la structure et le statut de la fonction de DRH dans les organisations du secteur publicbritannique. Les conclusions indiquent que la faon dont la fonction de DRH est prsenteet reprsente est problmatique.

Introduction

Lamateurisme de talent, cette tradition du sicle, est condamn disparatre dansune rvolution de la fonction publique qui rservera les fonctions de haute directionaux personnes possdant des qualifications professionnelles (Walker 2003).

Le secteur public britannique est encourag faire un meilleur usage de son potentielen ressources humaines. Ce thme apparat dans un certain nombre de documentsdorientation gouvernementaux (Cabinet Office1999, 1996, 1994). Lon considre que

Randhir Aulucktravaille pour la National School of Government (qui fait partie du Cabinet Officebritannique) et est chercheuse doctorante luniversit de Warwick Business School. Elle a travailldans de nombreuses organisations du secteur public au RU et ltranger, notamment en France,

en Afrique du Sud et en Inde. Elle a galement travaill luniversit de Coventry, au RU, et au SouthAfrican Management Development Institute Pretoria. Ses recherches portent sur le DRH stratgi-que et la formation, la rforme comparative du service public et les pratiques administratives axessur lgalit/la diversit.Traduit de larticle publi en anglais sous le titre : The Human Resource Developement function: theambiguity of its status within the UK public service .Copyright 2006 IISA - Vol 72(1): 2944

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lamlioration des pratiques de dveloppement du personnel revient amliorer lerendement. Le dveloppement des personnes et des comptences (que lauteur appelle dveloppement des ressources humaines ) est considr comme jouant un rle crucialdans la volont du secteur public de rpondre la ncessit damliorer la prestation etle rendement des services publics. Le dveloppement des ressources humaines (DRH)jouerait un rle dterminant dans le dveloppement des personnes et des organisationset, ds lors, dans le maintien dune main duvre comptente et conomiquementproductive (voir Cabinet Office2001 ; DAES/DFADM 1995 ; OIT 1999 ; OIT 2000 Harrison1997 ; McGoldrick et al. 2002 ; Torrington et Hall 1998). Par ailleurs, le dveloppementde la main duvre et laccumulation de capital de savoir sont de plus en plus lis laprosprit conomique nationale (CGNTO 2000 ; CIPD/SKOPE 2001).

La prsente tude vise examiner le statut de la fonction de DRH au sein desorganisations et tudier le lien qui existe entre son statut, son rle et sa structure

dans le cadre du secteur public britannique. Nous chercherons plus prcisment mieux comprendre :

Le statut de la fonction de DRH dans les organisations du secteur public ;

La mesure dans laquelle et la faon dont la fonction de DRH/formation est deve-nue stratgique ;

La mesure dans laquelle le fait d tre plus stratgique a amlior le statut dela fonction de DRH/formation et renforc son rle et sa position dans les organi-sations.

De nombreuses tudes indiquent que la fonction de DRH/formation connatactuellement une volution sur le plan de son rle, de son statut et de sa structure(Carter et al 2002 ; Bjornberg 2002). Depuis une dizaine dannes, la fonction deDRH prend de nouvelles formes organisationnelles, dtermines par les volutionsenvironnementales et contextuelles, notamment. Ces volutions comprennent laprogression de lexternalisation de certains volets de la fonction (Richbell 2001 ;IRS Employment Trends 1998, 2001 & 2002) et le fait que la responsabilit dudveloppement du personnel est de plus en plus confie des cadres hirarchiques

(Reid et Barrington 2001 ; Gibb 2003). En outre, la fonction cesserait peu peu dtre intgre des programmes de formation classiques pour adopter une orientationcommerciale et stratgique plus marque (Horwitz 1999 ; Garavan et al 1995) et estlie des milieux de travail haut rendement (Huselid 1995). Par ailleurs, elle estconsidre comme susceptible davoir une influence importante sur le rendementet la comptitivit de lorganisation (Schuler et Jackson 1987 ; Dyer et Reeves 1995 ;Romiszowski 1990 ; CIPD 2003 ; Ulrich et Lake 1991). Dautres auteurs sinquitent enrevanche de la faon dont elle est perue au sein des organisations (Reid et Barrington1994 ; Hamlin 2002 ; Garavan et al 1993) et de la volont de redfinir son rle (Trusset al 2002 ; Gibbs 2003).

Cet article examine le statut du DRH dans le service public britannique et tudielinteraction spcifique entre les changements apports au rle de la fonction, sastructure et son statut. Dans cette analyse, nous examinerons le paradoxe videntqui existe : dune part, la fonction de DRH jouerait un rle dterminant dans le dve-loppement de ceux qui travaillent dans des organisations du service public. Dautrepart, certains sont davis que la rorganisation de la fonction a pour effet de rduire


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son importance et son influence. Notre communication se base sur les conclusionsinitiales dune tude en cours visant tudier certaines de ces questions.

propos du DRHToute analyse de la fonction de DRH doit tre effectue en tenant compte deslments suivants :

La prosprit conomique nationale est de plus en plus lie au dveloppement dela main duvre et laccumulation de capital connaissance. Lon considre que ledveloppement des personnes et des comptences est au cur de ce processus(Cabinet Office2001 ; CGNTO 2000 ; CIPD/SKOPE 2001 ; DAES/DFADM 1995 ;OIT 1999 ; OIT 2000). De nombreux experts affirment que le DRH joue un rleessentiel dans le dveloppement des personnes et des organisations et, par con-

squent, dans le maintien dune main duvre comptente et conomiquementproductive (Harrison 1997 ; McGoldrick et al. 2002 ; Torrington et Hall 1998).

La mondialisation, le changement technologique et lintensification de la concur-rence internationale influencent la faon dont les organisations sorganisent etagissent (Handy 1996 ; Ashton et al 2002). Dans ce contexte, plusieurs tudesrapportent que la fonction de DRH connat actuellement une volution notable(McGoldrick et al 2001 et 2002 ; Morton et Wilson 2003 ; CIPD 2001). Elles lais-sent entendre que le rle, la structure et le statut du DRH voluent mesure quese dispersent des volets de la fonction. Ce phnomne est considr, en partie,

comme une possibilit pour cette fonction dadopter une approche et une pers-pective [plus] stratgique[s] (Garavan 1995 ; Bjornberg 2002). Dautres tudessoulignent galement llargissement du march de lapprentissage, caractrispar un ventail plus diversifi de voies dapprentissage empruntes et mises la disposition des travailleurs (Forrester et al 1995 ; Garavan et al 2002 ; CIPD/SKOPE 2001 ; Eraut 2000 ; Zagummy 1993). Tous ces changements constituentun srieux dfi pour la fonction de DRH/formation.

Le secteur public, plus particulirement, est incit amliorer son rendement, faire un meilleur usage de son potentiel de ressources humaines et amliorer la

qualit de llaboration des politiques (Cabinet Office 1999, 1996, 1994). Citonsdes initiatives telles que Investors in People , Business Excellence Framework et les principes de lorganisation apprenante, qui sont aujourdhui adopts parde vastes segments du secteur public britannique en rponse cette exigence(Davies 1998 ; Hill 1996 ; Jackson 1999 ; PWC 2000 ; Smith and Taylor 2000).

Un tour dhorizon de la littrature rvle quil est difficile de trouver une dfinitionuniverselle et prcise du DRH (Garavan 1997 ; Garavan 1995 ; Garavan, Heratyet Barnicle 1999 ; McGoldrick et al 2001). Certains auteurs, comme Regalbuto

(Regalbuto 1991), avancent que cela se traduit par une absence didentit universelledans la profession de DRH. Reid et Barrington (2001) dfinissent le DRH comme tout ce qui a trait au dveloppement des personnes, notamment les politiques depromotion, le dveloppement professionnel et les conseils, lvaluation du personnel,la dfinition des comptences, la planification organisationnelle et les politiques dedontologie (Reid et Barrington 2001 p. 3). Dautres, comme Nadler (1984),

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adoptent une perspective encore plus large et dfinissent le DRH comme toute exprience dapprentissage organis (Nadler 1984).

Depuis le milieu des annes 1980, on observe une volution notable dans lelangage de la pratique des ressources humaines au RU. Par exemple, lexpression gestion du personnel est devenue gestion des ressources humaines (GRH)et gestion du capital humain (voir Stiles et Kulvisechana 2003 ; Foong et Yorston2003) ; ces changements saccompagnent dune volution parallle de lexpression formation et dveloppement , qui se transforme en dveloppement desressources humaines (DRH) et dveloppement du capital humain (DCH).De nombreux auteurs, parmi lesquels Reid et Barrington (2001), saluent cettevolution dans la terminologie. Selon eux, elle nous pousse considrer les tra-vailleurs comme des actifs et des ressources plutt que comme de simplescots. Paralllement cela, le rapport du CIPD intitul Focus on the Learner : the

change agenda [pleins feux sur lapprenant : lagenda du changement] soulignela ncessit de privilgier dsormais l apprentissage plutt que la formation et examine certains des dfis relever pour y parvenir (CIPD 2003).

Donnelly (1984) indique que lide dune fonction de DRH/formation estcomparativement rcente sur le plan de la structure organisationnelle. Dans lemme ordre dides, selon Reid et Barrington (2001), la notion de professionde formation nest apparue que depuis 30 ou 40 ans et, depuis son apparition,la fonction a connu de nombreux changements. Reid et Barrington (2001), demme que Romiszowski (1990), proposent une synthse intressante des change-

ments structurels affectant la fonction de DRH et des facteurs contextuels qui ontinfluenc ces changements, comme lvolution des politiques gouvernementales,lconomie et les organisations. Garavan propose une analyse intressante des dif-frentes parties prenantes du DRH et de leurs valeurs, de leurs attentes et de leurscritres dvaluation respectifs. Il montre, par exemple, que lintrt de la directionen ce qui concerne le DRH est li son dsir de faire voluer les comportementset les valeurs culturelles au sein de lorganisation ; elle considre le DRH commeun moyen stratgique datteindre les objectifs de lorganisation. On peut compa-rer cela avec le point de vue des cadres hirarchiques, qui voient dans le DRH un

moyen de rpondre aux actuels besoins en comptences (Garavan 1995).Enfin, bien que la littrature sur le DRH aborde une srie de thmes diffrents,on y retrouve surtout des mthodes et des techniques de prestation (comme desmanuels pratiques) (Keep 1989 ; Garrick 1998). Lon pourrait interprter cela commele reflet des questions que les praticiens du DRH considrent comme importantespour leur travail. Si cela devait se confirmer, quelles seraient les implications pour lafonction et/ou la profession de DRH ? Le rle du praticien du DRH risque-t-il dtrerduit celui de technicien de premire ligne et/ou de commis de chantier par opposition celui de stratge/architecte (Tyson et Fell 1992) ?

La GRH et le DRH stratgiques

Nombreux sont les ouvrages qui traitent de la GRH et une grande partie considrele DRH comme un sous-ensemble de la GRH. La littrature sintresse de prs lanotion de gestion stratgique des ressources humaines (Budhwar 2000 ; Boxall1994 ; Truss et Gratton 1994). Bien que les cadres conceptuels soient bien dfinis


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(Boxall 1994 ; Truss et Gratton 1994), les implications concrtes sont moins videntes(Truss et al 2002).

Par ailleurs, selon Truss et. al. (2002), les directeurs des RH sont souvent encou-rags jouer un rle plus stratgique au sein de leur organisation. Cet aspectest considr comme plus important que ce que lon peroit comme tant le rle administratif traditionnel du personnel. Cependant, selon les auteurs, une cer-taine ambivalence rgne propos du sens exact du terme stratgique et ilssinterrogent sur la mesure dans laquelle les diffrents services peuvent revoir leurrle sur un coup de tte. Reid et Barrington (2001) indiquent que le terme stratgi-que est souvent ajout au titre GRH pour renforcer lide selon laquelle la fonctionest un aspect essentiel du processus permettant une organisation datteindre sesobjectifs (Reid et Barrington 2001 p. 3). Les auteurs admettent toutefois quil fautplus quune modification du titre pour sassurer que la fonction prend la place

qui lui revient en tant que moyen majeur datteindre les objectifs de lentreprise (Reid et Barrington 2001 p. 3).

Pfau (2002) sinterroge galement sur les limites qui caractrisent la volontde faire jouer un rle stratgique aux RH. Pfau indique que si la plupart deleur nergie doit dsormais se concentrer sur le fait d tre stratgiques , les RHrisquent de ngliger des tches plus ordinaires, dont certaines sont considrescomme essentielles par dautres parties prenantes. Il existe plusieurs dfinitions du DRH stratgique (Harrison 1997). Cependant, une rcente enqute du CIPD surles RH (CIPD 2003) indique que mme si 72 % des rpondants font tat dune aug-

mentation de linfluence des suprieurs, un nombre significatif a toujours tendance considrer la fonction comme davantage oprationnelle que stratgique.

Dans une analyse comparative dans le domaine des RH, Bjornberg (2002) exa-mine la faon dont les diffrentes organisations du secteur public alignent de faonstratgique leur fonction de DRH, procdent lamlioration continue de leursprogrammes de formation et de dveloppement et de leurs mthodes dvaluationet mesurent les changements de comportement (valuation de Kirkpatrick - LevelIII). Cette tude tablit un lien entre le rle majeur jou par lvaluation, lespritclair du responsable et les rsultats de lorganisation. Elle souligne quel point

il est important de disposer de donnes fondes sur des preuves afin de fairecomprendre la direction l utilit de la formation et du dveloppement ainsi que lancessit pour les responsables dapporter leur assistance en cas dvolution dansle rendement du personnel.

Dispersion externe et interne de la fonction de DRH

Malgr les problmes poss par la dfinition des notions dexternalisation (outsourcing)et de contractualisation (sous-traitance) (Embleton & Wright 1998), lexternalisation etla sous-traitance de personnel et du DRH/de la formation sont dsormais des pratiques

communment admises (Richbell 2001; Wustemann 2002; IRS Employment Trends2001 & 2002). Historiquement, les facteurs lorigine de lexternalisation en tant quepratique au RU comprennent la stratgie de rforme Next Steps dans le servicepublic, qui sest traduite par lintgration du CCT (Compulsory Competitive Tendering,lobligation pour les autorits de recourir aux appels doffres) et la nouvelle conceptionde la gestion de la chane dapprovisionnement dans le secteur industriel.



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Le rle des managers dans le dveloppement du personnel est un thmeimportant dans la littrature sur le DRH. Le fait que les managers se chargent de laformation et du dveloppement de leur personnel nest certes pas un fait nouveau.Lon observe cependant que les cadres hirarchiques deviennent de plus en plusresponsables du dveloppement du personnel (CIPD/SKOPE 2001 ; Gibb 2003).Gibb (2003 p. 2-3) propose une analyse intressante des avantages et des limitesde cette plus grande intervention des cadres dans les activits de DRH. Reid etBarrington (2001) proposent une rpartition utile des responsabilits en matirede formation et de dveloppement par niveau de direction.Daucuns avancent que cette dispersion des responsabilits de DRH permet lafonction de DRH d agir de faon plus stratgique . Ils prtendent que le DRHcorrespond dsormais mieux la stratgie dentreprise, mais que veulent-ils dire parl ? Quelles consquences cette volution du rle a-t-elle sur le statut de la fonction

et les praticiens du DRH ?

Le DRH et le statut professionnel

Le statut professionnel est bien tabli en tant que domaine dtude (Dingwallet Lewis 1983 ; Friedson 1986). La notion de statut telle quapplique uneprofession, un mtier ou un domaine de travail est certes complexe et multiforme.Les notions de statut professionnel, de profession et de bureaucratie ont une histoirecommune bien tablie (Davies 1983). Davies propose une juxtaposition intressantedes notions de bureaucratie et de professionnel en les considrant commedeux formes institutionnelles opposes.

Tableau 1 : Modle de conflit entre le professionnel et la bureaucratie

Bureaucratie Professionnel

Travail Partiel, interdpendant avec celuidautrui

Complet, individuel

Formation Brve, dans lorganisation,comptence spcialise

Longue, en dehors delorganisation, comptence

globaleLgitimation Suit les rgles Fait ce quil sait tre correct

Vrification Est supervis Relations socialesLoyaut Envers lorganisation Envers la professionCarrire Ascension dans la hirarchie de

lorganisationSouvent, pas de carrireenvisage au sein delorganisation

Davies (1983) cite plusieurs tudes ralises par des mdecins, des scientifiques, des

ingnieurs, des comptables et des infirmires et axes sur linteraction, les ajustements etles adaptations entre le professionnel et leurs contextes bureaucratiques respectifs.Ce cadre de rfrence soulve certaines questions intressantes propos de la naturede la compatibilit entre le professionnel et le bureaucratique sur le plan delanalyse de la fonction de DRH/formation en tant que structure professionnelle intgre au service public, une organisation traditionnellement bureaucratique.


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Plusieurs auteurs se sont interrogs sur le statut de la fonction de DRH/forma-tion. Reid et Barrington (2001) avancent que le statut attribu au DRH/formation estparfois trs limit. Selon eux, cela vient du fait que cette fonction est rarement int-gre aux oprations gnrales, quelle constitue une faible priorit oprationnelle,quelle napparat pas souvent dans les plans stratgiques, quil sagit dune activitpriphrique pour la plupart des cadres hirarchiques et quelle est plus considrecomme une dpense que comme un investissement (Reid et Barrington 2001).

Le statut de cette fonction, et les inquitudes concernant sa crdibilit, peutaffecter lefficacit de la fonction de DRH (Hamlin et al 2002). Hamlin et al (2002)avancent que les problmes lis au statut de la fonction de DRH proviennent dufait que sa pratique ne repose pas suffisamment sur des observations factuelles. Entant que telle, elle est exclue des initiatives critiques de changement organisation-nel. Cette exclusion a pour effet que les cadres doivent faire face ces initiatives

sans bnficier du soutien ncessaire dans le domaine du DRH et hsitent ds lors.Ce qui rduit encore plus la crdibilit de la fonction de DRH. Ce cadre de rfrencenous permet de mieux comprendre comment les praticiens du DRH peuvent seretrouver dans une double impasse. Bien quun nombre croissant dactivits de DRHsoient dlgues des cadres hirarchiques, ceux-ci ne possdent pas forcmentles comptences ncessaires ou nont pas toujours le temps dassumer cette fonc-tion (Gibbs 2003). Lorsquils ne parviennent pas exercer cette responsabilitcomme il se doit, il leur arrive de rejeter la responsabilit sur la fonction de DRH enlaccusant de ne pas leur avoir offert le soutien ncessaire ou avis.

Reid et Barrington (2001) avancent que pour acqurir un statut stable au sein delorganisation, la fonction de formation doit :

1. tre structure comme il se doit au sein de lorganisation avec des rles qui sontperus comme prsentant un intrt pour des aspects tels que la gestion deslimites, la culture organisationnelle, la stratgie oprationnelle, le style de gestionet la gographique de lorganisation ; et

2. tre dote de personnel de formation spcialis, considr comme des profes-sionnels forms, avec des rles clairement dfinis.

Ltude sur le DRH

Cette tude a fait appel deux mthodes de recherche principales :

Analyse des postes de DRH/formation proposs dans les offres demploi publiesdans les principales revues axes sur le personnel et le DRH.

Discussions en groupe avec quatre catgories de fonctionnaires : spcialistes duDRH/formation, spcialistes des RH/personnel, fonctionnaires de la filire rapide ( fast stream ) et managers. Chaque groupe de discussion comprenait entre 5 et10 personnes et chaque sance durait entre 45 minutes et une heure. Leurs discus-

sions portaient sur la faon dont les participants percevaient le rle, la structure et lestatut de la fonction de DRH et les ventuels changements qui laffectent.

Rsultats de lanalyse initiale

Offres demplois : Pour linstant, 1.133 offres demploi publies dans des revuesaxes sur le personnel et la formation entre septembre 2003 et fvrier 2004 ont



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t examines. Parmi celles-ci, 1.120 ont t considres comme des postes lisaux ressources humaines, dont 226 (20 %) taient des postes de DRH/formation.Ces 226 postes de DRH/formation ont t analyss sur le plan de leur contenu aumoyen dun modle informatis de collecte des donnes. Ce modle comprenait18 catgories : source, titre du poste, dnomination du poste, nombre de postes,salaire, secteur, situation gographique, positionnement hirarchique, principalesfonctions, priorit, exprience/comptences requises, quatre catgories dexprience,qualifications, qualits prcises et remarques gnrales. Certaines catgories taient fixes , comme le secteur, la priorit et la situation gographique, tandis quedautres taient ouvertes , comme le titre du poste et sa dnomination. Dautresencore taient fixes sans toutefois tre incompatibles, comme les qualifications , lexprience et les comptences requises et les qualits prcises .

Cette analyse des offres demploi a rvl que 51,8 % des postes se situaientdans le secteur public gnral et 45,1 % concernaient le secteur priv (voirtableau 2).

Tableau 2: Postes de DRH/formation par secteur

Secteur % de postes de DRH/formation

Public 51,8Priv 45,1Non prcis/incertain 3,1

Lanalyse a identifi 66 titres de postes diffrents et rvl que le terme for-mation est le titre le plus rpandu (19 % de lensemble des postes de DRH/formation). Le titre formation et dveloppement est le deuxime titre le plusrpandu. Le terme DRH nest repris dans le titre que de 2,2 % des postes. Leterme manager est la dnomination la plus frquente (34,1 %) sur 21 dno-minations de poste diffrentes (voir illustration 1: Dnomination).

Le terme formation apparaissait comme la tche la plus frquemment men-tionne (60,6 %), suivie de DRH (mthodes de dveloppement autres que laformation), avec 44,2 %, gestion de la formation et du dveloppement , 30 %, gestion du changement , 11 %, recherche , 3,5 %, et administration ,seulement 3 %. Dans la catgorie priorit , 76,1 % des postes de DRH/forma-tion taient considrs comme oprationnels (souci de la prestation initiale),0,4%, comme stratgiques (reprsents au conseil de direction, apportantdes conseils sur la stratgie et collaborant avec les cadres suprieurs) et 12,8 %,comme la fois oprationnels et stratgiques (souci de la prestation et de lastratgie/collaboration avec les cadres suprieurs).


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Illustration 1: Dnomination

Dans la catgorie exprience/comptences requises , la connaissance et/oulexprience dans le domaine de la formation et dveloppement tait men-

tionne dans 39,4 % des offres demploi, la conception de la formation et dudveloppement , dans 37,2 % des cas, et la prestation de la formation et dudveloppement , dans 35,4 % des cas. Les comptences en DRH apparaissaientplus gnralement dans 32,3 % des cas, la connaissance du secteur, dans 32,3 %des cas, la collaboration avec les cadres, dans 18,1 % des cas, la collaborationavec les cadres suprieurs, dans 15,4 % des cas, la gestion du changement, dans13,7 % des cas, la stratgie de formation et de dveloppement, dans 12,8 % descas, et le dveloppement stratgique, plus gnralement, dans 3,1 % des cas.

tant donn que les diffrentes pratiques ont t prsentes comme tant impor-tantes dans le domaine du DRH/formation et dans le secteur public, celles-ci ontgalement servi de mesures dans le processus danalyse des emplois. Ces prati-ques comprennent les initiatives Investors in People (IiP), la diversit et lgalit,la collaboration avec des contractants extrieurs et lapprentissage en ligne. Il estintressant de noter que malgr le fait que toutes ces approches soient mention-nes comme tant importantes pour la pratique du DRH/formation et le secteurpublic, elles ntaient pas vraiment prsentes comme tant importantes dans lespostes analyss (voir tableau 3 et illustration 2).

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Tableau 3 : Postes de DRH/formation exigeant un type dexprience/de connaissanceparticulier (IiP, diversit/galit, collaboration avec des contractants et/ou apprentissageen ligne)

Secteur Secteurgnral

Diversit % IiP % Contrac-tants

% Appren-tissageen ligne

%

Sant Public 0 0 2 8,3 1 4,2 0 0ducation Public 3 17,7 1 5,9 0 0 1 5,9Services durgence Public 1 7,1 3 21,4 2 14,3 0 0Autorit locale Public 2 5,6 10 27,8 5 13,9 3 8,3Fonction publique Public 1 9,1 3 27,3 5 45,5 0 0Bnvolat Public 3 20 4 26,7 3 20 1 6,7

Priv Priv 3 2,9 4 3,9 5 4,9 6 5,9Non prcis Non prcis 0 0 0 0 0 0 0TOTAUX 13 5,8 27 11,9 20 8,8 7 3,1

Illustration 2: Pourcentage de postes de DRH/formation prcisant des exigences

En ce qui concerne les qualifications, 36,7 % des postes analyss nen prcisaientaucune. Parmi les offres demploi qui mentionnaient la ncessit dune qualification,50,9 % exigeaient une qualification professionnelle (RH/DRH/formation/CIPD) (voirtableaux 4 et 5).

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Tableau 4: Type de qualification requise pour le poste

Qualification Nombre %

RH/DRH/

formation/CIPD

Universitaire Gestion Propre

au secteur83 36,7

4 2 ,94 1 ,44 4 0 0

4 23 10,24 4 2 ,94 4 0 04 4 4 0 0

4 90 39,84 4 3 1,34 4 0 04 4 4 0 04 4 21 9,34 4 4 1 ,44 4 4 0 04 4 4 4 0 0TOTAUX 226 100

Tableau 5: Synthse des qualifications requises pour le poste de DRH/formation

Type de qualification Nombre %

RH/DRH/formation/CIPD 115 50,9Universitaire 47 20,8Propre au secteur 8 3,5Gestion 1 ,4

Groupes de discussion

Des runions de groupe ont t organises qui faisaient intervenir des responsablesdu personnel, des praticiens du DRH/formateurs, des fonctionnaires de la filirerapide et des managers de la fonction publique. Une premire analyse desdiscussions fait apparatre les conclusions suivantes :

Une certaine confusion rgne en ce qui concerne la terminologie : certainsvoquent les RH lorsquils parlent du DRH ; dautres indiquent quils neconnaissent pas le terme DRH . Les participants des groupes runissant lesfonctionnaires de la filire rapide et les managers semblent plus laise avec leterme formation que DRH ;

Certains indiquent que le DRH/formation est une activit utile mais quils neconsidrent pas comme un moyen dacclrer lvolution professionnelle. Dautresnotent que le fait doccuper une fonction de DRH/formation est considr commeune volution professionnelle sans avenir .



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Certains indiquent que la fonction de DRH/formation est essentiellement consi-dre comme une activit administrative et qui doit tre vite dans toutela mesure du possible . Certains la dcrivent comme une simple fonction de remplissage de formulaires que lon consulte pour faire signer sa demandede formation. Certains dclarent que cest par le bouche--oreille ou les recom-mandations de leur suprieur quils ont entendu parler des actions de dvelop-pement.

Le groupe de discussion compos des praticiens/formateurs rapporte une sriedexpriences relatives la situation du DRH/formation dans leur service. Certainsnotent que la fonction est fragmente, quelle manque de coordination entre lesservices. Beaucoup ont du mal expliquer laspect stratgique de leur prati-que. Certains voquent llaboration de plans ou de politiques de formation pourillustrer laspect stratgique de leur travail. Si linitiative Investors in People est considre comme utile pour certains, dautres la qualifient d exercice pure-ment thorique .

Analyse

Bien quil soit prmatur de prsenter des conclusions finales ce stade de ltude,qui toujours est en cours, lon peut raisonnablement spculer propos des ventuelsproblmes et questions soulevs par les conclusions initiales.

1. La littrature consacre aux RH et au DRH a examin en profondeur la questionde la dnomination du rle . Certains avancent que lappellation dveloppe-ment des ressources humaines a plus de poids que formation . Cependant, lespremiers rsultats de cette tude rvlent que lappellation formation/formationet dveloppement reste la plus utilise pour les postes de DRH/formation et ungrand nombre de participants aux discussions de groupe voquaient le manque declart du terme DRH . Ce qui nous amne aux questions suivantes :

Cette volution, sa ncessit et sa signification sont-elles essentiellement limi-tes au milieu professionnel des RH et du DRH/formation -- universitaireset praticiens ? Comment les autres groupes prsents dans les organisationsqualifient-ils la fonction ? Le fait de modifier son appellation (un processuspermanent) risque-t-il daliner les parties prenantes ?

Cela veut-il dire que sil est si important de procder cette volution dans lelangage/lappellation en passant de formation DRH , il faut tout fairepour porter ce fait lattention des intresss et des bnficiaires non sp-cialiss ? Cela implique-t-il que des mesures doivent tre prises sur le plan dumarketing et des RP pour expliquer la raison dtre de cette volution auxnon spcialistes et pour mettre en vidence son intrt pour eux, de faon indivi-duelle et en tant quorganisation ? Cela devrait permettre de rduire le risque devoir les parties prenantes considrer cette volution comme un phnomne depure forme, qui na rien voir avec leurs besoins et les ralits du terrain ?

Des mesures supplmentaires doivent-elles tre prises pour bousculer laperception de la fonction de DRH/formation comme une simple activit


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administrative, viter dans toute la mesure du possible ? Si le personnel ale sentiment quil bnficie du soutien et de lassistance ncessaires de la partde ses suprieurs ou de ses collgues un certain nombre de participants augroupe de discussion indiquaient que le bouche--oreille/les recommandationsde leurs collgues avaient une plus grande influence sur leurs choix concernantles possibilits de dveloppement embrasser -, quest-ce que cela impliqueen ce qui concerne la faon dont les gens peroivent et interprtent le rle dela fonction de DRH/formation ? Quelles questions ventuelles cela soulve-t-ilsur le plan de la prsentation et de la reprsentation pour et propos de lafonction de DRH/formation ? Quelles sont les implications en ce qui concernela confiance quont les gens dans la fonction ?

2. Limportance de pratiques telles que linitiative Investors in People (88 % desfonctionnaires britanniques travaillent prsent au sein dorganisations portant celabel - Cabinet Office2000), la diversit et lgalit, la collaboration avec des con-tractants et lapprentissage en ligne apparat constamment dans la littrature surle DRH et le secteur public. Cependant, ces quatre pratiques semblent nettementmoins importantes dans les postes de DRH/formation analyss dans cette tude.Quels sont les facteurs lorigine de ce manque manifeste de concordance ? Sichacune de ces quatre pratique tait si importante pour le DRH/formation etle secteur public, serait-il raisonnable de penser quelles occuperaient une plusgrande place dans les offres demploi lies au DRH/formation et dans les groupesde discussion ?

3. La dispersion de la fonction est un autre thme courant dans la littrature surles changements qui affectent la fonction de DRH/formation. Si la fonction internede DRH/formation est de plus en plus disperse en raison de lexternalisationet du transfert de responsabilit vers les cadres hirarchiques, que reste-t-il lacomposante interne sur le plan du rle et des missions ? Se rduit-elle ds lorsessentiellement un rle administratif et de commis de chantier ? Cela est-ilimportant ? Si la plupart des comptences techniques et professionnelles relventdlments extrieurs la fonction interne, comment cela peut-il concorder aveclargument selon lequel le dveloppement du personnel fait partie intgrante du

rendement et de lefficacit de lorganisation ? Si son rle est celui dun commisde chantier , peut-on le confier une personne relativement peu exprimentene possdant aucune connaissance professionnelle ou comptence par-ticulire ? Il est intressant de noter que selon lanalyse des offres demploi, unpourcentage comparativement lev des annonces mentionnent effectivement lancessit dune qualification professionnelle. Cependant, certains postes ne men-tionnent aucune exprience ou comptence professionnelle (certains postes nementionnent aucune exprience particulire, juste un certain nombre de qualitsou de connaissances du secteur). Quelles sont les implications pour le statut de

la profession ? Quelles sont les implications ventuelles sur le plan du type depersonnel attir par la profession ?

4. Le fait de faire preuve de stratgie est un autre thme important dans la lit-trature sur le DRH. Mais quest-ce que cela signifie dans la pratique ? Le DRHstratgique va-t-il plus loin que le fait de penser de faon stratgique (6,2 %des postes mentionnaient cela dans les exigences), de favoriser ou de participer



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la stratgie de DRH (12,8 % des postes mentionnaient cela dans les exigences) ?Il est intressant de noter que 2,7 % seulement des postes mentionnaient la vision parmi les exigences. Lanalyse des postes de DRH/formation indiqueque la plupart des postes de DRH/formation (76,1 %) ont tendance privilgierlaspect oprationnel (ils sintressent surtout la prestation des initiatives dedveloppement) plutt que laspect purement stratgique (0,4 %). Par ailleurs,7 % seulement des offres demploi pour des postes de DRH/formation mention-naient les comptences en dveloppement du leadership et des cadres commeune caractristique du poste, une activit que lon peut galement considrercomme revtant un intrt stratgique .

Conclusion

En rsum, le DRH/formation est dcrit comme tant susceptible davoir unimpact important sur le dveloppement des personnes et des comptences etsur lamlioration du rendement individuel et organisationnel. Le DRH/formationaurait un rle important jouer sur le plan du dveloppement et du renforcementdes capacits du secteur public. Il sagit dune vision rconfortante pour toutes lespersonnes de la profession. Il est toutefois intressant dobserver de plus prs cequi se passe dans la pratique pour et au sein de la fonction de DRH/formation. Ilexiste un certain nombre de domaines o lon observe une contradiction manifesteentre ce qui est affirm (dans la littrature sur le DRH/formation, les politiques

gouvernementales, etc.) et ce qui est pratiqu. Cela peut mettre mal laise ceuxqui ont tout intrt conserver une image idyllique de la profession de DRH/formation, mais il est prfrable de se baser sur lide selon laquelle il vaut mieux voirles choses telles quelle sont plutt que telles que lon souhaite quelles soient. Unetelle approche permettrait au moins de corriger les aspects indsirables, inapproprisou inefficaces.

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