Séance 1 Le modèle traditionnel (Guérin, Gilles et Wils, Thierry)

Séance 1

Le modèle traditionnel

(Guérin, Gilles et Wils, Thierry)

Le Modèle Traditionnel

L'analyse du modèle traditionnel se fera en quatre temps :

Les attitudes des gestionnaires à l’égard du personnel.

La fonction personnel sous différents aspects : ses finalités et sa philosophie de base, son pouvoir et ses responsables, sa nature et ses activités.

Le rôle du service de personnel.

La place et l'importance des spécialistes de la fonction personnel.

Attitudes des gestionnaires

Ensemble de croyances et d'opinions dérivant du paradigme du marché et du paradigme du management :

La main-d'œuvre est abondante

La main-d'œuvre est un coût

L'économique et la technique priment sur l'humain

La main-d'œuvre est un bloc homogène


La première attitude consiste à concevoir la main-d'oeuvre comme abondante. Ce faisant, l'élément humain est réduit à sa dimension la plus chosifiée : une force de travail.

Il est interchangeable donc ce n'est pas la peine de le former ou le perfectionner.

On ignore les crises et les pénuries de main-d'oeuvre.

Les gens sont prêts à travailler aux conditions dictées par l'employeur.

On doit disposer de la main-d’oeuvre comme on dispose des ressources naturelles.

Enfin, la compétence est considérée comme inutile.


La deuxième attitude consiste à considérer la main-d'oeuvre comme un coût et non pas comme un investissement.

Donc, ce n'est pas un élément de l'actif de l'entreprise.

Par conséquent, toutes les activités reliées aux ressources humaines (recrutement, formation, etc.) sont des dépenses qui nuisent à la profitabilité de l'entreprise. Autrement dit, la main-d'oeuvre est considérée comme un coût qui limite la maximisation du profit.


La troisième attitude consiste à dire que c'est la rationalité économique et technique qui prime sur la rationalité humaine.

Par conséquent, c'est le travailleur qui doit s'adapter au travail et non l'inverse.

Ce sont les considérations budgétaires et technologiques qui sont au coeur de l'adaptation de l'élément humain aux facteurs économiques et techniques.

On en déduit que la main-d'oeuvre s'adapte à n'importe quoi pourvu qu'on puisse répondre aux besoins du marché et d'introduire la technologie qui permet de lutter contre la concurrence.

Cette approche a imposé alors un certain type de tâches et de rôles à la gestion du personnel et qui consiste à adapter la main-d'oeuvre à ces tâches. Donc, le travailleur est considéré comme un acteur passif et les caractéristiques humaines de la main-d'oeuvre sont tout simplement ignorées


La quatrième attitude consiste à considérer la main-d'oeuvre comme un bloc homogène ayant des intérêts communs et exprimant des besoins similaires.

Elle s'exprime par une seule voix : le syndicat. Donc, les travailleurs sont rarement reconnus dans leurs singularités et leurs compétences indépendantes.

Par conséquent, les rapports entre employeurs et employés baignent dans un climat de suspicion et de conflictualité continuelle ou l'on refuse tout dialogue direct avec la main-d'oeuvre. Le dialogue se fait avec le syndicat et non avec le travailleur.

La fonction personnel

Ici aussi, on doit soulever un certain ensemble d'ambiguïtés qui entourent la fonction personnel. Ambiguïté, tout d'abord, de la fonction personnel:

Entendue au sens large, elle concerne l'ensemble des tâches assumées par les cadres hiérarchiques pour gérer le personnel sous leurs autorités.

Au sens étroit, la fonction personnel renvoie aux tâches limitées remplies par le service du personnel.

L'on déduit alors que la fonction personnel existe du simple fait qu'il y a des employés, et ce, abstraction faite de l'existence ou non d'un service du personnel.

Pour bien examiner cette fonction, il nous faut rendre compte de : ces finalités et sa philosophie de base, son pouvoir et ses responsables, sa nature et ses activités.


•Finalités et philosophie de base

•Pouvoir et Responsables

•Nature de la Gestion

•Activités de la fonction personnel


Finalités et philosophie de base

Le moins qu'on puisse dire des finalités de la fonction personnelle c'est qu'elles sont ambiguës : elles oscillent entre le social et l'économique.

Cette ambiguïté que les théoriciens, a fortiori de l'école des relations humaines, tentent de camoufler sous de pseudo optimisation de l'économique et du social sape l'efficacité de la fonction personnelle et s'explique par deux principaux courants de pensée qui sous-tendaient cette vision des choses :

• l'organisation scientifique du travail et

• les relations humaines.



Les objectifs sont multiples et ambigus, d'où deux rôles incompatibles pour la fonction personnel: l'un visant la meilleure utilisation du personnel afin d'atteindre les objectifs organisationnels (la productivité), et l'autre se penche sur la satisfaction des besoins des travailleurs (la satisfaction).

D'où un grand débat sur la relation entre la satisfaction et la productivité qui a marqué et marque encore les écoles de pensée en management ?



Le discours des gestionnaires de l'organisation, a fortiori, de la production, est basé sur le postulat de l'optimisation alors que celui des gestionnaires du personnel qui opèrent dans un domaine de rationalité limité par les connaissances, les préférences et les cadres de références des travailleurs ne cherche pas à atteindre des choix optimums mais, des choix satisfaisants (Simon et March).



Parler d'optimisation pour la fonction personnelle c'est parler d'une rationalité qu'il n'a pas.

Comment la fonction personnel peut-elle conjuguer les objectifs satisfaisants avec les objectifs optimisants ?

Ces objectifs sont des objectifs-moyens par lesquels on vise des objectifs-fins : le profit.

Pouvoir et responsables

Le pouvoir de la fonction personnel est faible car on donne plus d'importance à l'aspect technique plutôt qu'à l'aspect humain dans les organisations : •Manque de considération des ressources humaines au niveau stratégique : indicateurs financiers, de production ou de marketing.

•Sous-estimation de la variable personnel par les cadres hiérarchiques.

•Partage des responsabilités : les cadres hiérarchiques essaient de se libérer des défaillances et des problèmes humains qu'ils ont en les transférant au service du personnel (un fourre-tout). Cela dit, le pouvoir de la fonction personnel est considéré comme nécessaire mais non important (non stratégique).

Pouvoir et responsables

•Dans cette optique, les cadres du service personnel sont perçus, par les autres cadres hiérarchiques comme non compétents (absence de formation, de niveau d'éducation élevé, ..etc.). Les décisions de l'entreprise sont prises sur la base de besoins économiques et techniques et non humains. Il est difficile de mesurer les effets des politiques, programmes et activités de la fonction personnel, et ce, par rapport à la performance de l'organisation Manque de quantification.

Nature de la gestion du personnel

La gestion du personnel est une gestion éparpillée, bureaucratique, universelle, techniciste, réactive, difficile à justifier. Chacune de ces caractéristiques permet d'identifier la gestion du personnel et de la distinguer du modèle renouvelé de la gestion des ressources humaines:

Nature de la gestion du personnel

Une gestion éparpillée: les différentes composantes ne sont pas coordonnées entre elles

Développement

Dotation

Évaluation

Analyses

Rémunération

Inventaire de main-d'oeuvre

Nature de la gestion du personnel 2

Une gestion bureaucratique et universelle reposant sur de grands principes du management classique qui ignorent toute notion de contingence de l'environnement :

• Weber et le modèle de la bureaucratie

• Taylor et l’O.S.T.

• Fayol et les principes de mangement


Une gestion « techniciste » : Une gestion techniciste : la gestion traditionnelle considère que la connaissance technique et quantifiable est à la base du succès organisationnel. Cela ne peut s'appliquer au domaine de la fonction personnel. Donc, le spécialiste de cette fonction ne peut être un décideur logique et rationnel comme l'exige la composante techniciste de la gestion traditionnelle du personnel.


Une gestion réactive : découlant de principes traditionnels mettant en valeur les aspects économiques et techniques, la fonction personnel agit après coup pour adapter le facteur humain aux autres facteurs de production, financiers et de technologie. Autrement dit elle ne soucie pas des besoins des travailleurs. Elle ne participe pas au processus de décision, elle s'ajuste aux décisions déjà prises. C'est une conception instrumentale du facteur humain.


Une gestion difficile à justifier étant donnée les difficultés de mesurer les effets des programmes, politiques et activités du service du personnel sur la performance de l'organisation. La question qui se pose ici est: comment peut-on évaluer la contribution de la fonction personnel à l'atteinte des objectifs organisationnel ?

Cette question ne peut être résolue tant que les liens entre ces deux éléments ne sont pas mis en évidence et ce, d'autant plus que la fonction du personnel ne produit pas d‘extrant organisationnel mais est sensée contribuer à la performance de leur réalisation. Comment peut-on évaluer l'efficacité de cette contribution si on n'a même pas d'objectifs fixés et une coordination au niveau des activités de la fonction personnel ?

Les activités de la fonction

Dans cette section on traitera des activités considérées comme importantes et celles taxées comme moins importantes par le modèle traditionnel de la gestion du personnel. Les activités importantes de la fonction personnel: •L'organisation du travail du point de vue design organisationnel. Ici, on mettait l'accent sur la division du travail, la spécialisation, l'efficience et le contrôle.

•L'organisation du travail du point de vue design des emplois. Ici, on mettait l'accent sur La description des tâches, la décomposition des tâches en des parties plus simples et répétitives, l'exécution des tâches conformément aux descriptions qui en sont données.

•Le recrutement de l'extérieur et pour combler un poste et non pas pour promettre une carrière.


•La rémunération est extrinsèque à l'employé en ce sens qu'elle est basée sur deux choses: l'ancienneté et le rendement à la pièce. Donc c'est le processus d'échange le plus rudimentaire entre un salaire et une prestation de travail. La rémunération est gardée confidentielle car il ne faut pas que le travailleur sache plus que ce qu'il en faut.

•L'administration de la convention collective. Autrement dit, c'est la tendance "relations de travail" qui dominait.


Les activités moins importantes:

•L'évaluation des employés qui est la base de plusieurs activités de G.R.H., la gestion des carrières, étant donné l'abondance de la main-d'oeuvre et le besoin non ressenti pour le développement des compétences.

•La formation, le perfectionnement et le développement: on néglige la formation continue. On se limite à une formation très liée au poste de travail ou ce qu'on appelle la formation sur le tas.

•Les relations avec les travailleurs sont très négatives étant donné l'absence de communication entre les cadres et les travailleurs par esprit de suspicion.

Le service du personnel

le service du personnel est le support structurel de la fonction personnel. Son examen peut être fait à travers trois aspects principaux:

Le rôle et les tâches, Rôle faible étant donné qu'il ne contribue pas à l'atteinte des objectifs organisationnels. Toutefois, il peut être, plus ou moins, valorisé dépendamment des tâches que les cadres hiérarchiques daignent lui confier. Trois rôles émergent pour le service du personnel:•un rôle de fournisseur de service•un rôle d'expert-conseil•un rôle d'agent de rationalisation et de contrôleCes rôles représentent des niveaux de complexité croissants

L'efficacité, L'organisation et la dotation.


Efficacité très faible, et ce, à l'image que lui attribuent les cadres hiérarchiques dans l'organisation: la présomption de l'inefficacité. Les gens du service personnel eux-mêmes hésitent à évaluer son efficacité de peur de devoir la justifier par la suite, ce qui peut influer sur le budget alloué à son fonctionnement au titre des exercices futurs.


Organisation et dotation: la faible autorité et les rôles assumés par le service du personnel dans le modèle traditionnel se reflètent dans les structures, les titres et dans la dotation du service:

•Au niveau des structures il y a une tendance à la marginalisation et un faible positionnement sur l'organigramme: rattachement structurel à d'autres départements, a fortiori, finances et comptabilités, structure interne rigide et très spécialisée.

•Au niveau du titre, il y a lieu de souligner que le responsable du service du personnel ne jouit d'aucun titre important (D.R.H ou Vice Président aux R.H).

•Au niveau de la dotation, il est à noter que celle-ci est faite en termes de spécialistes et non de généralistes. D'ou un fossé entre les cadres hiérarchiques et les spécialistes des R.H.

Le spécialiste du personnel

Statut peu enviable qui n'attire pas les gens compétents. Souvent le résultat de promotion interne n'est pas nécessairement en fonction d'un diplôme universitaire

Faible considération étant donné que le service est peu visible, et s'affaire à des tâches de deuxième ordre

Plan de carrière limité: rarement la voie vers le sommet

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