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2014

✓ Un premier Maginternational

✓ Nouveaux projets,nouvelles compétences

✓ Dossiers :des outils modernes au service de la PME

✓ Interview deThomas Froehlicher, Directeur HEC-ULg

SOMMAIREEdito .................................................................................................................. 2

Ils nous ont rejoints… ................................................ 3

Consultants à la loupe ................................................ 4

Quelques projets en cours .................................. 6

Consultis en images ......................................................... 8

La vue de Thomas Froehlicher,

Directeur d’HEC-ULg, sur les

PME de conseil ....................................................................... 10

Les dossiers Consultis :

> Le cloud computing, un outil

pour les PME ? ................................................................ 12

> La performance carbone

comme levier de changement ..........14

Interview : Christian De Coster

«Un vrai conseil indépendant» ...............17

Formations Consultis ................................................ 18

Semestriel - 5e annéeNuméro 5 - 1er semestre 2014

Editeur responsable > Consultis LuxembourgManaging Partner > Christian De CosterRédacteur en chef > Louise Colling Mise en Page > Pierre Castin

25 Rue de WaltzingL-8478 EISCHENGrand-Duché de Luxembourg

Téléphone > + 352 26 11 98 24 + 33 1 39 02 02 61 Mobile > + 352 621 543 148 Télécopie > + 352 26 11 98 25Messagerie > contact@consultis.bizWebsite > http://www.consultis.biz http://www.consultis.fr

Ils nous ont rejoints...

ConsultisL E M A G A Z I N E

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ConsultisL E M A G A Z I N E

Elizabeth Whittam est spécialiste en for-mation, management, gestion du changement et optimisation des processus. Elle s’appuie sur une solide expérience de 25 ans dans le secteur finan-cier et le secteur des ressources humaines.

Au cours de sa carrière, Elizabeth a mené de nom-breux projets à l’échelle internationale (Europe et Etats-Unis), qu’il s’agisse du développement et l’implémentation de nouveaux modèles opéra-tionnels, de nouvelles solutions liées à l’e-business ou de stratégie de formation.

Passionnée par l’aspect humain de la gestion du changement, elle a rejoint Consultis en tant que Manager. Certifiée en gestion du changement, gestion de projets (Prince 2) et en Lean Six Sig-ma, Elizabeth Whittam a animé des ateliers sur la culture d’entreprise rassemblant les différents ni-veaux hiérarchiques d’organisations.

Originaire du Yorkshire, elle est bilingue français/anglais.

« Aujourd’hui, les organisations doivent développer leur agilité – ou leur capacité à s’adapter à un 

environnement en perpétuelle mutation. Je suis très heureuse de faire partie à présent de l’équipe 

d’experts de Consultis. Nous sommes toutes et tous très complémentaires et focalisés sur la réussite de chaque mission afin de permettre à nos clients de 

relever les défis humains qui se présentent. »

EDITOPour les lecteurs qui ne nous connaissent pas encore, je leur souhaite une bonne et intéressante découverte à la lecture des lignes qui suivent. Pour ceux qui nous connaissent déjà, ce Mag, nouvelle formule, sera une occasion de découvrir l’étendue insoupçonnée de la palette des services offerts par Consultis et de les étonner.En effet, si les principaux sites d’activité de Consultis se situent à Paris et Luxembourg, peu de nos clients savent que ces sites ont développé des spé-cialités et expériences diversifiées et complémentaires.Dans cette première édition « transfrontalière » du Mag, vous découvrirez de nouveaux visages, de nouvelles compétences que nous brûlons d’impatience de mettre au service de nos clients où qu’ils se situent.L’ensemble de la gamme offre un service complet depuis la réflexion stra-tégique, l’optimisation des processus, la réorganisation, la gestion de projet jusqu’à l’accompagnement au changement en passant par la mise en place de tous les éléments techniques indispensables pour faciliter l’évolution des organisations au 21e siècle : systèmes d’information, télécommunications, le tout en adéquation parfaite avec les normes qualités et environnementales les plus exigeantes.L’étendue de ce spectre d’intervention ne serait rien sans notre esprit de PME volontairement agile et tournée vers des solutions pratiques, innovantes et abordables qui plaisent à nos clients sensibles à allier expérience, profession-nalisme et flexibilité.Bonne découverte

Christian De Coster, Managing Partner Consultis Luxembourg

L’esprit Consultis émerge de la qualité et de la diversité de nos consultants. Ceux-ci combinent un savoir-faire méthodologique et opérationnel qui leur permet d’être pertinents dans leurs conseils d’optimisation de vos organisations et de votre fonc-tionnement tout en mettant en évidence, voire en participant à leur mise en œuvre concrète.Nous recherchons en permanence à élargir notre savoir-faire et nous avons ainsi développé ces dernières années un nouveau champ d’activités dans les domaines de l’environnement et du développement durable. Consultis peut maintenant intervenir sur toutes les problématiques Qualité, Sécurité, Environnement, et Risques. Vous trouverez dans ce numéro plusieurs illustrations de nos activités sur ces sujets.L’Humain et son Devenir sont des éléments centraux du développement harmonieux de notre société. Toutes les sociétés publiques et privées s’en préoccupent dans leurs évolutions. La performance économique est évidemment une contrainte mais aussi un atout.Consultis peut vous aider à réaliser ces changements tout en assurant leur rentabi-lité. Nos consultants ont préparé avec soin ce nouveau magazine et espèrent que vous prendrez plaisir à le découvrir.

Patrick Leroy, Président Consultis France

Gilles Le Claire est issu d’une formation géné-raliste en télécommunications et a participé, chez Orange, au pilotage de forfaits de supervision et d’exploitation, ainsi qu’au Capacity Planning du Cœur de Réseau et des Services Mobiles.

Séduit par le projet Consultis, il a rejoint nos ef-fectifs en décembre 2013. Il intervient depuis chez Orange en tant qu’assistant à maîtrise d’ouvrage concernant les sondes et robots mis en place pour assurer la supervision et la maîtrise de la qualité des services mobiles.

Sandra Cabeleira, formée dans une Ecole de commerce, a rejoint Consultis en avril 2013 en tant que responsable commerciale.

Le travail effectué avec l’ensemble de l’équipe Consultis a permis d’adapter et de créer des offres répondant aux nouvelles attentes des clients privés et publics.

Aujourd’hui, l’objectif est d’augmenter toujours plus la visibilité de Consultis avec de nouveaux supports et une présence de plus en plus forte sur les réseaux sociaux professionnels.

« Mon rôle est de créer du lien avec nos clients afin 

d’instaurer des partenariats basés sur la confiance 

et la pérennité. »

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Consultants à la loupe

> Consultante et formatrice en environnement, notamment prévention et gestion des déchets, SME – Système de Management Environnemental - et réglementation ICPE – Installations Classées pour la Protection de l’Environnement.

> Auditrice certificatrice selon la norme ISO 14001 et le label Earthcheck (tourisme durable).

> Formatrice pour le compte de l’ADEME des acteurs de la prévention des déchets en collectivités.

Formation :

Ingénieur des Procédés Industriels – INSA Toulouse

Mission en cours :

Formation des acteurs clés du Système de Management de l’Environnement d’Orange France sur les exigences de la norme, la gestion des déchets et la réglementation des Installations Classées pour la Protec-tion de l’Environnement, appliquée à leur problématique.

Plus grand challenge réussi :

Reprendre au pied levé le poste du respon-sable sites et sols pollués démissionnaire de l’entreprise dans laquelle je m’occupais de Qualité Sécurité Environnement - et ter-miner «proprement» 3 gros chantiers d’ex-cavation de terres polluées pour le compte de Gaz De France, alors que ce n’était pas mon champ d’expertise.

Pour cette mission je signe tout de suite :

Accompagnement à la certification selon le label Earthcheck de la chaine d’hôtels Mariott.

Une anecdote de mission :

Il y en a tellement… Une amusante peut-être pour les amateurs d’aéronautique ?

J’effectuais un audit interne de pré-cer-tification sur l’aéroport de Roissy et sou-dain, j’entends un bruit insupportable qui m’oblige à arrêter mon entretien. J’at-tends que ça passe en relisant mes notes et en maugréant intérieurement contre ce contre-temps fâcheux (il faut savoir qu’un audit est une course contre la montre pour obtenir le plus de preuves de conformité à un référentiel en un minimum de temps). 10 bonnes minutes après, le bruit cesse enfin ! C’était le premier départ du Concorde - une sorte de héros national encore à l’époque - qui reprenait du service après de longues années d’arrêt et que tout le monde a salué dans la grande maison de Roissy, sauf mon interlocuteur, dos à la fenêtre, qui n’a pas

osé me demander la permission de faire comme ses collègues et m’en a voulu pen-dant longtemps.

Enseignement principal tiré de ma dernière mission :

Rien ne sert de tout planifier à l’avance, il faut savoir écouter et être flexible pour ré-pondre au juste moment.

Source d’inspiration professionnelle :

La consultante qui m’a accueillie dans le premier bureau d’étude où j’ai travaillé et m’a appris le métier avec justesse et bienveillance pendant près de 10 ans, son exemple reste pour moi un modèle à suivre d’équilibre et de probité, de curiosité et d’indépendance.

Citation préférée :

Il y en a beaucoup…

«Ceci est la somme de toute véritable droi-ture : traite les autres comme tu voudrais toi-même être traité. Ne fais rien à ton voi-sin que tu ne voudrais pas le voir faire à ton égard par la suite.» (Epopée du Mahâbha-rata, 5,1517, vers 400 avant JC)

Quel est votre poste préféré dans une équipe et pourquoi ?

Je n’ai pas de poste préféré, j’aime que tout le monde travaille dans la même direction et que les décisions soient prises en concer-tation pour que la communication et la réalisation du projet soient fluides, à défaut d’être faciles.

Quel est votre trait de personna-lité que nos clients apprécient le plus ?

Je pense qu’ils apprécient ma rigueur et ma franchise, tout en restant flexible et à l’écoute. Ils savent que si je m’engage au-près d’eux, ils peuvent compter sur moi.

Passions :

La musique dite moderne ou «rock», la photo et le cinéma.

Catherine Viale Thibaut Horlait

> Consultant en organisation (optimisation des processus et audit)

> Formateur à la démarche processus

> Chef de projet certifié

Formation :

Sociologie à finalité appliquée – Université Libre de Bruxelles

Master complémentaire en journalisme – Université Catholique de Louvain

Mission en cours :

Conception d’un plan d’action pour la mise en place d’un processus optimisé de ges-tion du courrier au sein du Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles.

Plus grand challenge réussi :

Une mission visant à formuler des exigences métiers pour l’optimisation d’une partie de la gestion des prestations des agents au Service Public de Wallonie. Les contraintes de temps, la nouveauté de l’exercice et la relative autonomie m’ont fait d’autant plus apprécier la satisfaction finale du client!

Une anecdote de mission :

Le coup du consultant qui reste enfermé chez le client, c’est déjà fait non? Voici quand même ma version : Paris, 24/07/2013 et le mercure qui gonfle facile jusqu’à la barre des 30 degrés. Je termine une journée rythmée par 6 entretiens d’1h30 chacun, le tout dans une salle à donner le bourdon. Autrefois une infirmerie. Il reste d’ailleurs la table médicale, tentation lors des quelques moments de pause. Au terme du dernier en-tretien, je prolonge un peu pour mettre mes notes au propre. Un peu trop…il est 18h, le concierge est passé. Il a fermé boutique. Tant pis pour le pauvre consultant !

Il faut comprendre que la mission se dérou-lait dans un parc sportif, très étendu, et que l’accueil n’était pas tout près. Il faut aussi comprendre que ma collègue, qui gérait les contacts dans cette mission, était à l’étran-ger. Je n’avais personnellement aucun nu-méro à appeler. Je fais le tour du bâtiment, aucune issue! Je tape à la vitre et crie bien fort, aucune réponse! J’ai paniqué un peu je l’avoue : je l’ai envisagée ma triste nuit dans un réfectoire.

Et dire que je voulais profiter de Paris, cadre de travail peu habituel quand on est basé à Eischen! J’ai fini par appeler un collègue…en Belgique, pour qu’il trouve un numéro et joigne le client…à Paris. Et tout est rentré dans l’ordre. Sans que ça ne soit porté au passif dans l’audit! Professionnel jusqu’au bout.

Enseignement principal tiré de ma dernière mission :

Toujours se renseigner sur les heures de fermeture des locaux chez le client. Sinon:

au moment de concevoir un livrable, me mettre dans la peau du client pour le rendre le plus lisible et efficace à l’usage.

Source d’inspiration professionnelle :

Plusieurs personnes m’influencent positive-ment :

> Une connaissance de longue date, ancien chef d’entreprise, parti / mis à la porte suite à la reprise du groupe par de nouveaux di-rigeants. Il a su rebondir et s’investir dans divers projets porteurs.

> Dans un mag d’entreprise, c’est iné-vitable: mes collègues. Ils présentent un agrégat de talents véritablement stimu-lant. Un conseil : à défaut de travailler pour Consultis, travaillez avec!

Citation préférée :

« …penser et agir, agir et penser ; c’est la somme de toute sagesse » (Goethe, les an-nées de pèlerinage de Wilhelm Meister)

Quel est votre poste préféré dans une équipe et pourquoi ?

J’apprécie une équipe de taille réduite et à structure « plane » dans laquelle cha-cun intervient selon ce qu’il propose, qu’il s’agisse d’aspects de gestion du projet, de support ou d’activités opérationnelles. J’ai besoin de diversité dans mon implication, histoire de varier les plaisirs!

Quel est votre trait de personna-lité que nos clients apprécient le plus ?

Je pense et j’espère que je donne l’image de quelqu’un de fiable (contenu, suivi, res-pect des délais).

Passions :

Activités permettant de me confronter à la différence (voyage, bénévolat, lecture).

Pratique musicale.

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QUELQUES PROJETS EN COURS

Consultis et le Service Public de Wallonie développent une méthodologie « processus » unique.Le Service Public de Wallonie (SPW) et Consultis travaillent de concert pour établir une méthodo-logie « processus » unique pour l’ensemble du SPW. Consultis a fait de l’approche processus l’une de ses spécialités et c’est depuis 2006 que le SPW sollicite notre expertise en la matière. L’approche processus est encouragée depuis plu-sieurs années au sein du SPW. Nous avons pu

constater lors de ces diverses missions qu’elle se traduit pourtant par des pratiques très hété-rogènes.

Cette mission nous donne l’opportunité d’ac-compagner l’administration wallonne dans une étape, à nos yeux essentielle : la formalisation et l’implémentation d’une méthode commune de modélisation et d’optimisation des processus.

Chef de projet technique à la Production de la DSI UNEOUnéo est la mutuelle du ministère de la Défense, qui compte plus d’1,2 million de personnes protégées. La Direction des Systèmes d’Information Unéo est com-posée de 80 personnes, regroupées dans 4 Secteurs: Conseil, Assistance Maîtrise d’Ouvrage, Études et Production. Notre consultant senior en charge de la mission assure le rôle de chef de projet technique au sein du Secteur Production.

Il intervient dans deux types de projets : des projets métier où il est le relais technique des chefs de projet Étude ou Métier, et des projets techniques où il est seul chef de projet pour la DSI. Dans les deux cas, le chef de projet technique définit et planifie les actions à réaliser en termes d’étude amont, d’intégration, de

gestion des environnements, de recette et enfin de mise en production ; il peut s’agir d’infrastructures ou d’applications, développées en interne ou achetées sur étagère.

La méthode de gestion de projet est un condensé simplifié des méthodes classiques, reprise par Unéo dans son kit projet. Enfin, nous avons participé à la mise en place cadencée de processus ITIL (Informa-tion Technology Infrastructure Library) : gestion des incidents, gestion des changements et gestion de la demande sont les premiers processus mis en œuvre et appliqués, avec un apport significatif de la gestion des changements, qui a l’effet vertueux d’inciter les équipes DSI, puis le métier à encore plus anticiper… Le signe de la maturité !

Accompagnement des PME essonniennes dans leur démarche de performance carbone aux côtés de la CCI EssonneTroisième plus grand département francilien, l’Essonne allie qualité de vie (77% d’espaces naturels agricoles et forestiers) et attractivité économique avec un taux de chômage structurellement bas ainsi qu’une forte concen-tration de pôles de compétitivité, d’activités universi-taires et technologiques. Dans ce contexte dynamique, la mission principale de la CCI Essonne est de connaître et d’anticiper les besoins des quelques 39.000 entreprises implantées sur son territoire et de les accompagner dans tous les stades de leur développement.

La CCI Essonne a choisi de faire appel à Consultis pour accompagner les PME essonniennes dans leur démarche de performance carbone. L’objectif étant de : mesurer les émissions de gaz à effet de serre (GES) de tout ou partie de leur activité, définir un plan d’actions de réduction des émissions de GES simples.

Force est de constater que les entreprises sont de plus en plus conscientes de la nécessité de prendre en compte l’environnement dans leur stratégie comme élément dif-férenciant dans un marché concurrentiel, surtout en pé-riode de crise.

Approcheprocessus

Systèmes d’information

Bilancarbone

Ingénierie et audit

organisationnels

Cette mission est menée par Consultis au sein de la Di-rection de la Protection Maternelle et Infantile, et plus précisément pour le Pôle Modes d’Accueil, en charge du suivi de l’accueil collectif et individuel des jeunes enfants en Essonne.

Cette mission en 3 temps mêle les méthodologies Consultis d’approche processus, d’ingénierie organisationnelle et d’au-dit interne.

Le premier projet vise à assurer l’intégration d’une nouvelle cellule à l’organigramme exis-tant. Le deuxième projet vise à construire avec les personnels un cadre de collaboration entre le siège et les entités décentralisées de la DPMI pour définir les attentes réciproques. Enfin, le troisième projet donnera l’occasion de renforcer la démarche d’amélioration continue initiée au sein du Pôle Modes d’Accueil, en modélisant tous les processus et continuant le coaching de la personne appelée à coordonner la démarche.

Système Management

Environnemental

Responsable du système de Management Environnemental chez OrangeDans un premier temps, Consultis a travaillé avec les équipes en place, sur le site d’Orange Islands, certifié ISO 14001 en 2010, afin d’assurer l’amé-lioration continue de la performance environnementale du SME, en vue de l’audit de suivi. Cette expérience a confronté notre consultant aux limites du management transverse et il lui a fallu instaurer un véritable dialogue avec l’ensemble des parties intéressées. Consultis a ainsi pu mettre en place un système pérenne et dynamique, obtenant l’adhésion de l’ensemble des ac-teurs et contributeurs pour lesquels les aspects environnementaux étaient auparavant considérés comme une source de contraintes.

Fort de cette première collaboration, les dirigeants d’Orange Business Services ont validé la mise en œuvre d’un Système de Management de l’Environnement sur le site d’Orange Stadium, porté par les Services Gé-néraux, avec un objectif de certification fin 2012. La mission s’est clôturée par l’obtention du certificat ISO 14001 pour le site d’Orange Stadium, et la validation en audit de suivi de l’efficacité du SME en place sur le site d’Orange Islands.

Frédéric Billion, consultant en charge de la mission :

« Cela me permet aujourd’hui d’identifier plus  rapidement  les points bloquants et d’apporter des solutions adaptées à l’organisme afin d’ob-tenir l’adhésion de chacun et d’être vigilant sur les points suivants :

• Intégrer l’environnement à la stratégie de l’entreprise,

•  Objectiver les acteurs de l’environnement sur leurs missions complé-mentaires et activités pour favoriser leur adhésion au projet,

•  Instaurer un dialogue avec l’ensemble des parties intéressées (internes et externes),

•  Travailler avec les opérateurs, experts dans leur domaine pour mettre en place des outils correspondants à leurs besoins,

•  Intégrer des clauses environnementales dans les contrats et favoriser les achats responsables,

•  Communiquer  régulièrement  sur  les  résultats  de  même  que  sur  les moyens à mettre en œuvre par le personnel afin d’assurer une sensi-bilisation efficace ».

Diagnostic et Optimisation des Coordinations au sein de la protection maternelle et infantile du Conseil Général de l’Essonne

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1 - 2 L’équipe environnement de Consultis invitée à la fête de dé-part de la Responsable historique Environnement de Orange France.

3 Participation de Consultis aux GR Business Days, le salon des entreprises de la Grande Région (Allemagne, Belgique, France et Luxembourg).

4 Conférence télévisée lors de la participation de Consultis aux GR Business Days : l’offre Consultis détaillée aux visiteurs par Christian De Coster, Managing Partner Consultis Luxembourg.

5 L’équipe Consultis aux Greater Region Business Days.

6 Tirage au sort du gagnant d’un audit des processus CRM par Madame Sabrina Sagramola, Responsable des Affaires européennes à la Chambre du Commerce Luxembourgeoise.

7 - 8 Formation Prince 2 à Bruxelles : trois consultants certifiés en gestion de projet.

9 - 10 Vernissage art@consultis dans nos locaux d’Eischen avec l’artiste Rosana Faustino.

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Thomas Froehlicher est Directeur Général et Doyen d’HEC Management School – Université de Liège (HEC-ULg) depuis 2009. Titulaire d’un PhD en sciences de gestion (Université de Lorraine, France), d’un master en sciences de gestion (Université de Strasbourg), d’une licence en sociologie (Université de Strasbourg) et pro-fesseur en stratégie à HEC-ULg, Thomas Froehlicher est un expert reconnu de la thématique du design organisa-tionnel et de la métamorphose des organisations.

Nous  avons  jusqu’à  ce  jour  accueilli  4  stagiaires HEC-ULg  chez  Consultis  et  engagé  l’un  d’entre eux. Lors des recrutements, de nombreux étudiants nous  font  part  de  leur  intérêt  pour  le  conseil  et plus particulièrement pour  le  conseil dans un en-vironnement PME. Comment expliqueriez-vous ce double engouement ?

« Les métiers du Conseil, de la consultance, ont toujours été très prisés par nos étudiants et diplômés. Tradition-nellement, les propositions émanent plutôt des « Big 4 » et particulièrement dans l’audit. Nous constatons actuellement un élargissement des opportunités vers des missions plus diversifiées, plus directement dans le

conseil en management stratégique ou encore le sec-teur IT, en pleine effervescence.

L’engouement envers les PME ou ETI (Etablissements de Taille Intermédiaire) est aussi une tendance que nous cristallisons dans nos programmes par une finalité « in-trapreneur » de plus en plus populaire auprès de nos ingénieurs de gestion. De manière générale, elle ac-compagne une envie d’être plus rapidement capable de comprendre l’environnement global dans lequel on fait carrière, de mettre plus de sens dans son travail quo-tidien et d’obtenir plus jeune une responsabilité plus large dans la firme. »

Quelles sont les atouts du cursus HEC-ULg pour former les consultants de demain ?

« Nous offrons un parcours de « bachelor » et de « mas-ter » intégré en cinq ans permettant une formation très solide et généraliste avec le choix d’une spécialisation dans une offre très large et cohérente avec la plupart des orientations du conseil. Les étudiants peuvent éga-lement travailler sur leur développement personnel à travers une offre de près d’une centaine d’ateliers orien-tés « soft skills » dont certains sont focalisés sur des méthodes utiles pour conduire des missions de conseil.

Les étudiants à HEC-ULg sont aussi très engagés dans de multiples associations et juniorentreprises et les passe-relles entre entreprises et Ecole sont constantes (stages, conférences, présence de plus d’une centaine de profes-sionnels dans le corps professoral). L’Ecole appartient au Chapitre des Grandes Ecoles de Management en France dont elle partage pleinement la philosophie.

HEC Liège, c’est aussi une internationalisation très pous-sée : une maîtrise professionnelle de trois langues vi-vantes à minima, séjours à l’étranger de 6 mois parmi l’une de nos 150 universités partenaires dans le monde, Fields Trips tout au long du parcours dans une quinzaine de grandes métropoles (Dubai, Mumbai, Francfort, Mi-lan ou Shangai) et près de 45% d’étudiants étrangers dans les masters délivrés en anglais. »

Quelles sont pour vous les « softskills » nécessaires pour qu’un étudiant progresse dans un environne-ment PME ?

« Je crois qu’il faut insister sur les « softskills » liés aux capacités relationnelles (entretiens et négociations, com-munication skills, techniques de négociation, …) et liées à la créativité, à l’idéation, au « design thinking » et à l’esprit d’entreprendre. »

Au cours de nos missions, nous avons parfois l’im-pression de voir deux images de PME s’entrecho-quer : la PME agile, flexible, avant-gardiste ver-sus la PME familiale ayant grandi mais conservant toujours des pratiques très traditionalistes. En tant que conférencier sur la métamorphose des organi-sations, avez-vous le même avis et surtout, com-ment voyez-vous évoluer le paysage des PME en général ?

« Je crois que cette typologie va évoluer et que les entre-prises vont partager des propriétés d’agilité, d’ouverture au travail en réseau stratégique, … En France comme en Belgique, nous avons besoin de développer un véri-table « Mittelstand » à l’allemande avec des entreprises de taille moyenne, très attachées à leur territoire mais ouvertes à l’innovation dans des secteurs de niche et lea-ders mondiaux dans leur secteur. Souvent, le passsage d’une génération à l’autre dans une entreprise familiale est une opportunité de transformer radicalement l’entre-prise, sa stratégie et son ‘business model’. »

Vous occupez également la chaire de professeur en sustainable strategy, comment appréhendez-vous l’évolution des PME de conseil, comment leur stra-tégie doit-elle évoluer pour assurer leur durabilité ?

Je recommande à ces entreprises de s’organiser en ré-seau stratégique et d’être capable d’intervenir au plan international. Il me semble aussi qu’elles doivent se rap-procher des universités et des grandes écoles afin de pouvoir intéresser les talents le plus tôt possible dans leur cursus. Enfin, il faut apporter une valeur ajoutée au plan des méthodologies d’intervention pour pouvoir être un véritable tremplin dans une carrière au long cours.

La vue de Thomas Froehlicher, Directeur d’HEC-ULg, sur les PME de conseil

De gauche à droite : Christian De Coster (Managing Partner Consultis Luxembourg), Louise Colling (Alumni HEC-ULg et Consultante Consultis) et Thomas Froehlicher (Directeur et Doyen HEC- ULg).

Depuis 2011, Consultis accueille régulièrement des stagiaires. Leur point commun… ils sont tous étudiants à HEC-ULg !

Louise Colling (9/2011 - 11/2011)

Louise s’est familiarisée avec le conseil et nos méthodes d’optimisation des performances. Elle ne nous a plus quittés depuis son stage, et nous a rejoints dès la fin de ses études. Sa créa-tivité et son engagement font merveille dans de multiples missions d’audit ainsi que dans des études d’optimisation de processus.

Quentin Grisard (10/2012 - 11/2012)

Quentin a accumulé de l’expérience en parti-cipant avec d’autres consultants de Consultis à une étude d’optimisation de la gestion des courriers pour l’un de nos clients dans le sec-teur public. Quentin a également pleinement contribué à moderniser certains de nos sup-ports de promotion.

Thomas Sougné (9/2012 - 7/2013)

Thomas a réalisé un stage-mémoire consa-cré à la conception et à la modélisation d’un processus générique « gestion de la rela-tion client ». Le résultat a notamment été utilisé par Consultis lors de la participation de la société au salon « GR Business days » à Luxembourg.

«Ce stage chez Consultis a été une expérience très enrichissante car il m’a permis d’entrevoir le  monde  professionnel  dans  un  environne-ment épanouissant et d’en apprendre énormé-ment sur la Gestion de la Relation Client.»

Alyssa Pirotte (9/2014 - 11/2014)

La collaboration se poursuit avec HEC-ULg et Consultis demeure un espace d’expérience pour les futurs acteurs du monde profession-nel. Alyssa aura l’opportunité de se former à la méthode de gestion des processus et intègrera nos équipes dans leurs missions.

A l’heure d’éditer ce Mag, nous apprenons la nomination de Thomas Froehlicher au poste de Directeur de Kedge Business School, en France. Nous lui souhaitons, ainsi qu’à son successeur, beaucoup de succès.

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Qu’est-ce que le CLOUD ?Le « cloud » est une technologie qui révolutionne l’industrie.

Selon le Burton Group, un cabinet d’analystes américain, le cloud est «l’ensemble des disciplines technolo-giques et modèles d’entreprises utilisés pour fournir des capacités informatiques – logiciels, plates-formes, matériels – à la manière d’un service à la demande évolutif et élastique».

Les dossiers Consultis

Le cloud computing, un outil pour les PME ?Par Fadoua JAMAL EDDINE, Consultante experte en télécommunications.

En  définitive,  si  la  solution  cloud  computing  présente des avantages réels pour les PME au niveau de la com-pression des coûts et des charges essentiellement, il est primordial de prendre conscience également des limites qu’elle impose.

Les avantages et les gains que permettent ces trois services Cloud ne font aucun doute auprès des PME:

+ La mobilité : les PME peuvent accéder à leurs données stoc-kées, quelle que soit la situation géographique de l’utilisateur.

+ La liberté d’esprit : les mises à jour logicielles et la mainte-nance des serveurs sont prises en charge par les fournisseurs du Cloud.

+ La flexibilité : les systèmes Cloud sont évolutifs et permet-tent l’augmentation ou la dimi-nution des services en fonction de l’activité de l’entreprise.

+ La compression des coûts : les fournisseurs de service de Cloud computing partagent leurs serveurs et leurs infras-tructures complexes, tandis que les PME ne sont appelées qu’à payer les ressources utilisées.

Le cloud présente tou-tefois certains inconvé-nients : aspects liés à la sécurité et à la fiabilité.

- L’accès aux données dans le cloud computing passe par une connexion internet. Sans connexion fiable et sécurisée, l’accès aux ressources peut de-venir une vraie difficulté selon la confidentialité des informations à gérer.

- Dans ce contexte, le client d’un service cloud computing devient dépendant de la qualité du ré-seau pour accéder à ses données, aucun fournisseur de service ne pouvant garantir une disponibi-lité permanente à 100%

Une technologie, TROIS modèles de services :• Software as A Service (SaaS),

• Platform as A Service(PaaS),

• Infrastructure as A Service (IaaS).

Le modèle Software as A Service (SaaS) représente la quasi-totalité des pro-grammes utilisés sur Internet. Dans ce type de service, des applications sont mises à disposition des utilisateurs et peuvent être manipulées à l’aide d’un navigateur web, l’utilisateur n’ayant plus à se soucier des mises à jour, des patchs de sécurité et de la disponibilité du ser-vice.

La Platform as A Service (PaaS) est es-sentiellement destinée aux développeurs d’application cloud, mais à l’inverse du SaaS, le développeur a le contrôle sur

les applications et peut ajouter ses propres outils, même si le système d’exploitation et les outils d’infras-tructure sont sous la responsabilité

du fournisseur.

La situation dans ce cas est analogue à celle de l’hébergement web où l’utilisa-teur loue l’exploitation des serveurs sur lesquels les outils nécessaires sont préa-lablement placés et contrôlés par le four-nisseur. La différence réside dans les sys-tèmes qui sont mutualisés et offrent une grande élasticité alors que dans une offre classique d’hébergement web, l’adapta-tion fait suite à une demande formelle de l’utilisateur.

Enfin, l’Infrastructure as A Service (IaaS) consiste à offrir un accès à un parc in-formatique virtualisé, soit des machines virtuelles sur lesquelles l’utilisateur peut installer un système d’exploitation et des applications. L’utilisateur se trouve ainsi dispensé du coût d’achat de matériel in-formatique, et accède éventuellement à des serveurs physiques ou virtuels selon le modèle de paiement choisi à l’utilisa-tion. Ainsi seul l’espace utilisé est payé par les utilisateurs.

Le cloud permettra également, selon le livre blanc du Club des Responsables d’Infrastructure et de Production (CRIP) « l’accès à la demande, via le réseau inter-net ou intranet, à des ressources informatiques virtualisées, mutualisées et partagées, simple d’utilisation, et payé à l’usage via un abonnement ».

La lutte contre le changement climatique est devenue un enjeu de plus en plus stratégique qui amène aussi bien les entreprises, les associations, les administra-tions que les collectivités à mettre en place un suivi et un pilotage des émissions GES (gaz à effet de serre). L’enjeu, pour la France, est de diviser par 4 les émis-sions de gaz à effet de serre d’ici 2050 pour limiter la hausse des températures à 2°C. Le Conseil National préconise même une réduction de 40% des émissions GES à l’horizon 2030. Dans quelle mesure la perfor-mance carbone peut-elle répondre à ces enjeux malgré la crise économique… durable ?

« Compter pour savoir, savoir pour agir, agir pour réduire » (Michel Havard, député et président de l’Association Bilan Carbone)

Telle est la clef de la performance carbone. Toute acti-vité humaine génerant directement ou indirectement des gaz à effet de serre (GES), chaque donnée d’acti-vité (kWh, poids, surface, €, etc.) est multipliée par un facteur d’émission spécifique (parce qu’un kilomètre parcouru en voiture n’a pas le même impact/pouvoir sur le réchauffement climatique qu’un kilomètre par-couru en métro ou TGV !).

Le résultat en tonne équivalent CO2 (tCO2e), mesure l’empreinte carbone à un instant T (une année). Même s’il s’agit d’un ordre de grandeur, le résultat de cette « comptabilité » permet d’élaborer un plan d’actions de réduction des émissions selon la méthodologie Bilan carbone® de l’ABC (ou GHG pour les pays an-glophones).

Les émissions « incompressibles » peuvent alors faire l’objet d’un projet de compensation pour afficher la neutralité carbone d’un produit ou d’une organisation, si telle est la volonté (stratégie) partagée de la Direc-tion.

La réglementation comme levier d’actionPour converger vers une économie bas carbone, l’état français mobilise les acteurs des secteurs d’activité les plus impactants via des moyens plus ou moins incita-tifs :

> Les entreprises de plus de 500 salariés (250 en outre-mer), les administrations de plus de 250 agents et les collectivités de plus de 50.000 ha-bitants doivent, tous les 3 ans, réaliser et publier un bilan GES ainsi qu’un plan d’actions pour réduire leurs émissions (article 75 de la loi n°2010-788 du 12 juillet 2010 et le décret n° 2011-829 du 11 juillet 2011). L’obligation ne concerne, pour le moment, que les consommations d’énergie (scopes 1 et 2) et exclut le scope 3 (pouvant représenter jusqu’à 75% des émissions GES) ;

> Pour le transport des personnes et des marchan-dises (premier secteur émetteur avec 27%), l’affi-chage CO2 a été rendu obligatoire à partir du 1er

juillet 2013 (décret n°2011-1336 du 24 octobre 2011) ;

> Le secteur de l’agriculture (21% des émissions) activité fortement émettrice de méthane (élevage bovin) et d’azote (utilisation d’engrais pour la culture intensive) a fait l’objet d’une étude très poussée de l’INRA1 pour identifier des préconisations de réduc-tion des émissions GES chiffrées pour une mise en œuvre immédiatement opérationnelle.

ConsultisL E M A G A Z I N E14 Consultis

L E M A G A Z I N E 15

Les dossiers Consultis

La performance carbone comme levier de changement

Par Eve VERDOT, Consultante experte en bilans carbones.

1 INRA : Institut National de la Recherche Agronomique. Les résultats dé-taillés de l’étude sont disponibles sur le lien suivant : http://institut.inra.fr/Missions/Eclairer-les-decisions/Etudes/Toutes-les-actualites/Etude-Reduc-tion-des-GES-en-agriculture

Anticiper : • Les risques liés à sa vulnérabilité aux énergies fossiles (fortement éméttrices de GES) en évualuant le risque économique lié à une hausse des prix, du cours du dollar et/ou de la mise en place d’une taxation carbone,

• Une meilleure préparation en adaptant son organisation aux conséquences du changement climatique,

• Les contraintes réglementaires.

Connaître son impact sur le climat et savoir où agir et sur quels postes d’émissions GES.

Réduire son empreinte carbone; réduire et maîtriser les coûts associés en évaluant le coût et le retour sur investissement de sa démarche de réduction.

Répondreaux préoccupations croissantes

des parties prenantes (clients, fournisseurs, etc.) et améliorer son image.

Transformer une contrainte réglementaire en

opportunité pour : • Valoriser une politique environnementale,

• Lancer une première réflexion et sensibiliser aux enjeux énergétiques et climatiques, • Mobiliser les salariés autour d’un projet fédérateur et gagner en motivation, • Identifier des leviers d’action en repensant en profondeur à son activité sur le long terme, • Innover, éco-concevoir, • Gagner en compétitivité (accès aux appels d’offre, différentiation).

En conclusion…Afin d’inciter les entreprises et les collectivités à s’impliquer davantage dans cette démarche d’analyse de leurs activités, il est envisagé de préconiser d’ici 2015 :

• une exemplarité des établissements publics au regard de la loi ;

• une obligation d’affichage d’engagements de réduction et d’un plan d’actions associé ;

• une sanction pour les organisations qui ne se sont pas conformées à la réglementation.

Au-delà de l’aspect réglementaire, la performance carbone reste un puissant levier dechangement et un outil d’aide à la décision pour anticiper sur le court, moyen ou long terme et évoluer vers une économie sobre en carbone.

La clé de réussite pour que ce type de démarche puisse voir le jour réside avant tout dans l’implication de la direction.

Quels bénéfices pour une organisation?

ConsultisL E M A G A Z I N E16 Consultis

L E M A G A Z I N E 17

Lorsqu’une société gère un projet, le changement induit par celui-ci constitue l’un des éléments cruciaux à côté duquel il est essentiel de ne pas passer. En effet, de trop nombreux projets ont vu leurs résultats réduits du fait d’une gestion du changement mal outillée. Réussir un projet implique donc de comprendre le changement in-duit par ce projet et de le gérer. Pour ce faire, le Change manager devra se reposer sur un outil de mesure essen-tiel : le baromètre du changement.

Le baromètre du changement est un indice évolutif qui accompagne une organisation tout au long de son projet. Cet indice offre une mesure régulière de la façon dont est vécu le change-ment au sein de l’organisation. L’indice est alimenté sur la base d’un questionnaire contenant des affirmations qui se rattachent aux facteurs d’adoption du change-ment (information, compréhension, adhésion et action) ainsi qu’aux facteurs de résistance potentielle au chan-gement (peur, inconfort, implication et désintérêt). A cela s’ajoute le fait que toutes les assertions sont per-sonnalisées en fonction du contexte dans lequel se pro-duit le changement.

Pour chaque affirmation, le répondant peut choisir de ne pas répondre ou de donner une réponse s’échelon-nant de « Pas du tout d’accord » qui correspond à zéro, à « Tout à fait accord » qui équivaut à 10.

En agrégeant les réponses à ces affirmations, on ob-tient des indices pour chacun de ces facteurs. En re-groupant ces divers indices, on obtient un indice global de l’adoption du changement. Le baromètre est égale-ment segmenté en plusieurs catégories de répondants (ex : administratif/ expert technique, tel département ou tel autre, etc.).

En outre, le baromètre du changement comporte aussi des assertions relatives à l’implication du middle mana-gement qui représente un levier indispensable mais dé-licat pour un changement réussi. Le baromètre est aussi capable de mesurer l’adéquation de l’accompagnement au changement avec les attentes des collaborateurs.

En matière d’opportunités, le baromètre du change-ment permet au Change manager et au Chef de projet d’évaluer tant la gestion de projet que la gestion du changement. Etant donné que les affirmations conte-nues dans le baromètre touchent au projet, ils sont à même de prendre des actions préventives ou correctives destinées à renforcer le projet.

Le baromètre s’intègre dans un ensemble cohérent de techniques de gestion du changement dont il constitue la base tangible et chiffrée à l’instar d’un thermomètre. Il est un outil de gestion : il aide le management à iden-tifier les actions à entreprendre et à en évaluer l’impact de manière assez objective auprès d’un échantillon ou de la totalité de la population touchée par le change-ment.

La consultance gagnerait à se spécialiser et à innover. Cette voie, selon Christian De Coster, managing par-tner de Consultis Luxembourg, est sans doute celle de demain. Quelques cabinets jouent les éclaireurs.

Monsieur De Coster, quelles ont été les évolutions récentes dans l’activité de conseil?

«L’évolution est plutôt classique. Nous constatons plus de demandes de la part du secteur public qui, maintenant, s’ouvre aux métiers du conseil et prend conscience de la né-cessité de se professionnaliser. Certains cabinets, tradition-nellement tournés vers les acteurs privés, ont ainsi réorienté une partie de leurs activités vers le public. De manière plus générale, le marché est plus consommateur en compétences précises. Fini, la recherche de commodities, place aux spé-cialistes pointus et expérimentés. Aujourd’hui, le rapport est d’un consultant senior pour deux ou trois consultants; alors qu’auparavant la tendance était de constituer des équipes de juniors chapeautées par un senior. En fait, le client est plus au fait du marché du conseil et gère d’autant mieux son besoin d’expertise. Ceci a pour effet de ‘nettoyer’ le marché, ce qui est plutôt positif.

Par ailleurs, nous constatons que certaines PME ont ten-dance, en cette période de crise, à vouloir se débrouiller par elles-mêmes. Malheureusement ce n’est pas toujours le bon choix; l’augmentation du nombre de faillites le démontre. Ce que nous conseillons aux patrons est de faire un audit dès lors que la situation devient difficile, avant qu’elle ne soit critique. Deux ou trois jours peuvent suffire pour réaliser un diagnostic qui, au final, ne va pas coûter trop cher, mais donnera des axes d’action clairs. On voit trop de patrons qui augmentent leur mise en capital jusqu’au moment fatidique de dépôt de bilan.

Enfin, au niveau des grandes structures, nous constatons une tendance à faire appel à des cabinets de leur pays d’ori-gine; les sociétés américaines se dirigent historiquement vers les Big 4 d’origine américaine.»

Comment voyez-vous l’activité à court et moyen termes?

«Le secteur du conseil est un marché d’opportunités. Quand il y a des nouveautés (MiFID, Bâle II, Solvency II, etc.), les ac-teurs se mobilisent. Vous vous doutez qu’il n’est pas toujours évident, au niveau des sociétés, d’imaginer quelles nouvelles évolutions les attendent et de s’y préparer, ce qui nous pré-serve un marché important. En faisant maintenant abstrac-tion de ces opportunités, je pense que la tendance de fond

devra être de plus en plus ‘cross sectoriel’. Il faut pouvoir innover et observer les bonnes pratiques d’autres secteurs, d’autres marchés, d’autres zones géographiques et voyager pour incorporer les meilleures pratiques mondiales.»

Une politique de recrutement s’impose-t-elle?

«Les cabinets recherchaient surtout des collaborateurs poin-tus techniquement. Maintenant, cet impératif doit être ren-forcé de compétences soft skill (sens du relationnel, commu-niquant, qui sache argumenter et gérer les conflits). Force est de constater que ces profils sont bien moins évidents à trou-ver. Nous sommes à l’affût, de manière permanente, d’ex-cellents profils. Notre préférence va vers des économistes ou ingénieurs multilingues qui font preuve d’entregent: il faut une bonne capacité d’abstraction et une rigueur analytique. Nous sommes cependant ouverts à d’autres profils, et nous en comptons plusieurs au sein de notre équipe.»

Quelles seraient vos priorités si vous pouviez améliorer le contexte?

«Un cabinet de conseil doit jouir d’une réelle indépendance de jugement, et donc n’avoir aucun relationnel avec des révi-seurs d’entreprises, fournisseurs de logiciels ou autres. Com-bien de rapports sont simplement allés dans le sens attendu par le donneur d’ordre? Un consultant ne va pas prétendre que l’architecture informatique d’une entreprise n’est pas bonne alors que c’est sa propre structure qui l’a fournie. Je pense donc que plus d’indépendance est primordiale. Il en va à terme de notre crédibilité.»

Interview par Jean-Marc Streit.Article paru dans l’édition de janvier 2014 de paperJam2.

INTERVIEW

Un vrai conseil indépendant

ChristianDe Coster :

«Un cabinet de conseil doit jouir

d’une réelle indépendance de jugement.»

Le Baromètre du changement un outil de mesure des perceptions liées aux mutations organisationnelles

Evolution des baromètresdu changement

Analyse signée parLoïc Dervaux, Consultant.

ConsultisL E M A G A Z I N E18

> Art@Consultis à Eischen 6 et 7 juin 2014Exposition « Portraits d’Actrices » de Pierre Castin Vernissage le 6 juin à 18h30, exposition le 7 juin toute la journée, ouvert à tous !

> Réunion interne de communication à Versailles le 11 juin 2014

> Journée technique APCC à Paris 18 septembre 2014Journée sur la performance carbone des investisse-ments coorganisée par Consultis dans le cadre de l’APCC (Association des Professionnels en Conseil Carbone) avec le soutien de l’ADEME.

Calendrier des formations Consultis

Rejoignez-nous sur les réseaux sociaux pour vivre l’aventure Consultis au plus près : événements clients, conseils, éclairages sur l’actualité de nos métiers, recrutement de nouveaux collaborateurs, nouvelles missions, …Infos et inscriptions :

Pour le Luxembourg > Thibaut Horlait +352 26 11 98 24 • thibaut.horlait@consultis.bizPour la France > Sandra Cabeleira+33 6 37 43 76 91 • sandra.cabeleira@consultis.fr

Les rendez-vous Consultis

1 Optimisation des processus (BPR)L’objectif de ce module est de vous doter d’un cadre méthodologique qui vous permettra d’analyser de fa-çon critique vos processus pour les optimiser ensuite. Les techniques de documentation de l’information et de modélisation des processus font partie intégrante de ce module.

➜ Formation « Processus avancé »: 4, 6 et 11 juin, 10, 17 et 24 septembre au SPW

➜ Formation « Processus pour le management »:10 juin au SPW

2 Gestion de projetL’objectif de ce module est d’aider votre organisation à mettre en oeuvre une méthode de gestion de projet simplifiée et efficiente, sans pour autant soumettre vos équipes à l’apprentissage de méthodes traditionnelles lourdes, complexes et difficiles à mettre en œuvre.

➜ Formation « gestion de projet » :1er au 3 septembre

3 Tableaux de bord etcarte stratégique

L’objectif de ce module est l’implémentation d’une méthode structurée de gestion par les objectifs. Elle est parfaitement compatible avec les standards en la ma-tière et vous accompagne depuis la formulation d’une stratégie jusqu’à son implémentation. Cette méthode est également adaptée pour le secteur public. C’est notamment cette méthode qui est à l’origine des PST (Plans stratégiques transversaux des communes).

➜ Formation «Tableaux de bord et carte stratégique» : 8 au 10 septembre

4 Développement professionnelL’objectif de ce module est l’amélioration des relations interpersonnelles dans un environnement profession-nel.

➜ Demande sur mesure, sur sollicitation

5 Audit interneL’objectif de ce module est de permettre aux salariés d’une entreprise de maitriser la méthode d’audit, de conduire efficacement les audits internes et de favori-ser une dynamique d’amélioration continue.

➜ Formation « Audit interne ISO 9001» :sur sollicitation

➜ Formation « Audit interne ISO 14001 » :sur sollicitation

6 Construire et mettre en œuvre un Système de Management

L’objectif de ce module est de faire le lien entre les exigences de la norme et les actions à mettre en place ; de la politique à la mise en œuvre opérationnelle.

➜ Formation « mettre en œuvre un Système deManagement Environnemental » : sur sollicitation

➜ Formation « mettre en œuvre un Système deManagement Qualité » : sur sollicitation

7 Droit de l’environnementL’objectif de ce module est d’identifier les méca-nismes de mise en œuvre de la responsabilité et de l’information des tiers en matière d’environnement, de

connaitre les différents acteurs et de mettre en pra-tique les différentes exigences réglementaires.

➜ Formation « droit de l’environnement » :sur sollicitation

8 Sensibilisation aux enjeuxénergétiques et climatiques

L’objectif de ce module est de comprendre l’intérêt de réaliser un bilan de ses émissions de gaz à effet de serre et de pouvoir mesurer l’impact carbone de son activité.

➜ Formation «Sensibilisation aux enjeux énergétiques et climatiques» : sur sollicitation

9 Prévention des déchetsd’activités : la meilleure manière de réduire ses coûts d’exploitation

L’objectif de ce module est de comprendre les béné-fices d’une politique de prévention harmonisée avec les impératifs de production, de mieux appréhender les moyens nécessaires pour s’engager dans des ac-tions efficaces et définir les synergies entre les diffé-rents acteurs de la chaine d’approvisionnement et le tissu économique local.

➜ Formation «Prévention des déchets d’activités :la meilleure manière de réduire ses coûts d’exploitation » : sur sollicitation

25 Rue de Waltzing8478 EischenLUXEMBOURG+352 26 11 98 24www.consultis.biz

3-5 Rue de l’Abbé Rousseau78000 VersaillesFRANCE+33 1 39 02 02 61www.consultis.fr