CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION

MEMOIRE pour obtenir le

Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTD

niveau I

Prsent et soutenu par

Jean-Franois Miaux

le 4 novembre 2010

Mise en uvre dune activit de veille Le cas de Rseau Ferr de France

Jury GUYOT Brigitte FUCHY Stphanie MARIANI Sbastien

Cycle suprieur Promotion XL

2

Remerciements

Je souhaite remercier toute lquipe de lunit documentation et archives de Rseau Ferr de

France pour son accueil et ses conseils tout au long de ma mission de stage. Mes

remerciements se dirigent particulirement vers Stphanie Fuchy et Thrse Prcigout qui se

sont attaches suivre avec intrt lvolution de ma rflexion.

Je remercie galement Sbastien Mariani et Isabelle Rovira pour leurs prcieux conseils lors

de la conduite de ma mission.

Jadresse enfin mes remerciements lensemble de lquipe pdagogique et administrative

de lINTD et notamment Brigitte Guyot qui a suivi llaboration de ce mmoire.

3

Notice

MIAUX Jean-Franois. Mise en uvre dune activit de veille. Le cas de Rseau Ferr de

France. Mmoire titre professionnel de niveau 1, INTD, 2010.

Ce mmoire sattache comprendre ce quest la veille au travers des dfinitions

communment rencontres dans la littrature, en se concentrant notamment sur les

fonctions assigner et objectifs fixer un processus de veille et sur les moyens humains,

techniques et financiers lui accorder.

Sappuyant sur le cas de Rseau Ferr de France, aprs avoir prsent les rsultats

dentretiens, lauteur propose les scnarios envisags dans le cadre de la mission de stage.

Veille ; Veille stratgique ; Outil de veille ; Recherche dinformation

4

Table des matires

Introduction.................................................................................................................. 9 Premire partie Dfinitions, fonctions et moyens de la veille............................................ 12 1 Quest-ce que la veille ? ....................................................................................... 13

1.1 Dfinitions de la veille .................................................................................. 13 1.1.1 Veille documentaire et veille informationnelle ............................................. 14

1.2 Typologies de veille...................................................................................... 15 1.2.1 La veille technologique ............................................................................. 15 1.2.2 La veille commerciale ............................................................................... 15 1.2.3 La veille marketing................................................................................... 15 1.2.4 La veille concurrentielle ............................................................................ 16 1.2.5 La veille juridique ou rglementaire ........................................................... 16 1.2.6 La veille socitale..................................................................................... 16

1.3 Dimension ractive et dimension proactive..................................................... 17 1.4 Typologie selon les temps de la veille ............................................................ 17

1.4.1 La veille ponctuelle .................................................................................. 17 1.4.2 La veille occasionnelle .............................................................................. 18 1.4.3 La veille priodique .................................................................................. 18 1.4.4 La veille permanente................................................................................ 18

2 Fonctions et objectifs de la veille........................................................................... 19 2.1.1 La fonction anticipative............................................................................. 19 2.1.2 La fonction informative............................................................................. 19 2.1.3 La fonction analytique et synthtique ........................................................ 20 2.1.4 La fonction de mise en forme.................................................................... 20 2.1.5 La fonction danimation et de communication ............................................. 20

2.2 Les produits de la veille ................................................................................ 20 2.2.1 Livrables dalerte...................................................................................... 21 2.2.2 Livrables ponctuels .................................................................................. 21

2.3 Livrables rguliers........................................................................................ 22 2.4 Centralisation et dcentralisation de la cellule de veille.................................... 23

2.4.1 Avantages et inconvnients dune cellule de veille centralise ...................... 23

5

2.4.2 Dcentralisation de la veille auprs des services fonctionnels ou oprationnels.. .............................................................................................................. 24 2.4.3 Une organisation mixte............................................................................. 24 2.4.4 Lapproche de la norme exprimentale AFNOR XP X50-053.......................... 25

2.5 Le rattachement hirarchique ....................................................................... 26 2.6 Une organisation en rseau ......................................................................... 27

2.6.1 Trois profils dindividus ............................................................................. 27 2.6.2 Lentretien des rseaux ............................................................................ 28

3 Les moyens ncessaires la mise en uvre dun processus de veille ....................... 29 3.1 Un moyen intellectuel : le cycle de la veille .................................................... 29

3.1.1 La dtermination des besoins en information.............................................. 29 3.1.2 La recherche et la collecte de linformation................................................. 30 3.1.3 Le traitement de linformation ................................................................... 35 3.1.4 La diffusion de linformation...................................................................... 36 3.1.5 La capitalisation des informations.............................................................. 37

3.2 Les moyens humains, techniques et financiers ............................................... 37 3.2.1 Les moyens humains................................................................................ 37 3.2.2 Les moyens techniques ............................................................................ 39 3.2.3 Les moyens financiers .............................................................................. 39

Deuxime partie Etat des lieux et propositions pour une mise en uvre dune activit de

veille RFF ................................................................................................................. 41 1 Terrain de la mission............................................................................................ 43

3.3 Les fondements lgislatifs de RFF.................................................................. 43 3.4 Les enjeux stratgiques................................................................................ 45 3.5 Les moyens humains.................................................................................... 45 3.6 Organigramme du service organisation et documentation................................ 47

4 Analyse des pratiques de veille RFF .................................................................... 49 4.1 Rappel du constat........................................................................................ 49 4.2 Mthodologie .............................................................................................. 49 4.3 Les diffrentes pratiques de veille identifies dans lentreprise ......................... 50

4.3.1 Veille de lunit documentation et archives ................................................. 50 4.3.2 Veille juridique marchs / contrats............................................................. 52 4.3.3 Veille rglementaire ferroviaire.................................................................. 53 4.3.4 Veille Environnement et procdures........................................................... 55

6

4.3.5 Veille affaires europennes ....................................................................... 56 4.3.6 Veille affaires publiques, relations parlementaires ....................................... 57 4.3.7 Veille e-rputation.................................................................................... 58 4.3.8 Veille technologique ................................................................................. 59 4.3.9 Veille unit concertation ........................................................................... 59

4.4 Analyse des pratiques de veille ..................................................................... 61 4.4.1 Ciblage ................................................................................................... 61 4.4.2 Rcolte ................................................................................................... 62 4.4.3 Analyse................................................................................................... 63 4.4.4 Diffusion ................................................................................................. 63 4.4.5 Capitalisation........................................................................................... 63

5 Organisation de la veille ....................................................................................... 65 5.1 Les facteurs cls de succs ........................................................................... 65 5.2 Mise en place dune cellule de veille .............................................................. 66

5.2.1 Ses missions............................................................................................ 66 5.2.2 Son organisation...................................................................................... 66 5.2.3 Scnario court terme................................................................................ 68 5.2.4 Scnario moyen / long terme.................................................................... 78

5.3 Formation et animation de la veille................................................................ 83 5.3.1 Formation distance................................................................................ 83 5.3.2 Formation directe..................................................................................... 83 5.3.3 Lanimation de la veille ............................................................................. 83 5.3.4 Sensibilisation.......................................................................................... 85

5.4 Indicateurs.................................................................................................. 85 Conclusion .................................................................................................................. 87 Bibliographie ............................................................................................................... 90 Annexes ..................................................................................................................... 99 Annexe 1 : guide dentretien Annexe 2 : march des outils intgrs de veille

Annexe 3 : tableau rcapitulatif des actions proposes

7

Liste des tableaux

Tableau n1 : Dimensions ractives et proactives de la veille P.17

Tableau n2 : Critres permettant dvaluer la qualit dun site Internet P.34

Tableau n3 : Tableau de bord de suivi dun site Internet P.75

Tableau n4 : Critres prendre en compte lors du choix dune solution de

veille intgre P.78

Tableau n5 : Indicateurs P.84

8

Liste des figures

Figure n1 : Organigramme du service organisation et documentation P.45

Figure n2 : Les diffrentes pratiques de veille identifies dans lentreprise P.59

Figure n3 : Interface de Netvibes P.69

Figure n4 : Interface de Google Reader P.69

Figure n5 : Interface de Delicious P.72

9

Introduction

10

Une tude livre en 2008 par la socit Digimind, spcialise en solutions de veille intgres,

fait apparaitre que 48,6% des organisations sondes sont insatisfaites de leur cellule de

veille. Leur productivit en matire de recherche sur Internet et veille dinformations serait

faible et le manque de moyens humains et de temps sont les facteurs le plus souvent

avancs pour expliquer les difficults rencontres par la cellule de veille.

De son ct, le constat dress par lunit documentation et archives au sujet des activits de

veille RFF fait tat de pratiques non coordonnes, tant en termes de mthode, que doutils

et dobjectifs. Les pratiques de veille sont mal identifies et aucune mise en commun nest

pratique. De ce fait, les comptences et connaissances accumules dans la pratique de la

veille ne sont pas mutualises et manquent de visibilit au sein de lentreprise.

Ces deux constats, lun gnraliste et lautre, ancr dans une ralit, refltent que, malgr

lintrt port au sujet la fois dans le domaine de la recherche en information et

documentation et chez les diteurs de logiciels ou prestataires de services, la veille est un

objet quil reste difficile apprhender lorsque la question de la mise en place dune activit

de veille efficace se pose une entreprise ou un service de documentation.

Dans les entreprises, la mise en place dune activit de veille est souvent synonyme

dacquisition dune solution de veille intgre, parfois coteuse et qui natteint pas toujours

les objectifs fixs faute davoir t accompagne dune rflexion sur ladaptation de

lorganisation humaine mettre en place afin que celle-ci soit en phase les modes de travail,

de communication et la culture de lentreprise.

Or, la veille est autant une question dorganisation humaine et de sensibilisation des

pratiques pouvant bnficier toute lentreprise quune question dordre technique dont la

finalit serait une automatisation la plus pousse possible du processus de veille.

Les constats relays ci-dessus et la mission de stage mene RFF nous ont conduit nous

interroger sur les questions suivantes : dans quelle mesure est-il envisageable de sappuyer

sur une organisation existante pour diffuser un esprit de la veille au sein de lentreprise ?

Quelle organisation adopter et sur quels outils mthodologiques et techniques sappuyer afin

que chacun puisse sapproprier les techniques de veille et restituer les rsultats obtenus ?

11

Cette premire tape de prise en main individuelle peut-elle tre le pralable une

organisation de la veille qui recourrait un outil de veille intgr ? Quels critres sont

prendre en considration lors de la rflexion conduisant la mise en place dune telle

solution ?

Dans une premire partie nous nous attacherons comprendre ce quest la veille au travers

des dfinitions communment rencontres dans la littrature, en se concentrant notamment

sur les fonctions assigner et objectifs fixer un processus de veille et sur les moyens

humains, techniques et financiers lui accorder.

Ensuite, aprs avoir prsent le lieu dans lequel sest droul la mission de stage, nous

ferons tat de lanalyse des pratiques de veille dans lentreprise afin den tirer des

enseignements puis de proposer diffrents scnarios conduisant la mise en uvre dune

activit de veille.

12

Premire partie Dfinitions, fonctions et moyens

de la veille

13

1 Quest-ce que la veille ?

1.1 Dfinitions de la veille

Les dfinitions du concept de veille sont nombreuses. Il ne sagit pas ici dtre exhaustif sur

les subtilits que pourraient revtir chacune dentre elles, cest pourquoi, afin de tracer les

contours de ce concept, nous proposons donc de retenir les dfinitions suivantes :

La veille (surveillance de lenvironnement) est la mise en place formalise et organise

dun systme dinformation visant la collecte, le traitement et la diffusion de linformation

concernant lenvironnement de lorganisation, ceci de faon continue et dynamique. Elle est

ainsi un outil de pilotage de lentreprise pour rduire les incertitudes et accrotre les

opportunits . [8, CHARTRON]

La veille implique une surveillance continue de sources dinformations et la mise en place

dun dispositif organis et structur pour permettre cette surveillance systmatique de

lenvironnement.

Comme nous ltudierons par la suite, cest un processus rcurrent contrairement la

recherche ponctuelle visant rpondre une demande dinformation, de documentation sur

un thme ou une question prcise. Nanmoins, les deux peuvent coexister : la veille peut

venir en complment dune question ponctuelle, pour lapprofondir, la ractualiser, la mettre

en perspective sur le moyen et long terme.

LAFNOR [2, AFNOR] propose la dfinition suivante : Activit continue et en grande partie

itrative visant une surveillance active de lenvironnement technologique, commercial, etc.,

pour en anticiper les volutions .

Humbert LESCA [17, LESCA] complte cette approche en affirmant que lon peut

comparer la veille stratgique de lentreprise au radar dun navire, puisquelle vise anticiper

les vnements avant quil ne soit trop tard pour agir. Cependant, la diffrence du radar,

qui est objectif, la veille stratgique est caractrise par son aspect interprtatif .

Le caractre prospectif de la veille rside dans le fait que cette surveillance de

lenvironnement permet lorganisation de dceler des indices, des signes, des indicateurs,

des signaux faibles (informations fragmentaires, peu signifiantes prises

14

individuellement), pour anticiper lvolution de lenvironnement et ce pour dgager les

menaces et saisir les opportunits. [4, BENSLIMANE].

Enfin, en termes de gestion de linformation, la veille se caractrise par un certain nombre

de facteurs. Jean-Pierre Bernat propose de retenir les suivants : [5, BERNAT]:

contrairement la documentation, [la veille] gre galement de linformation informelle ;

elle concerne de linformation dcisionnelle et uniquement ce type dinformation (notion de :

pour faire quoi) ; elle est de ce fait soumise des contraintes temporelles strictes (notion

de : pour quand) ; elle sapplique de linformation souvent parcellaire et rarement

identifie ; elle gre de linformation multisectorielle et doit intgrer une vision

transversale .

1.1.1 Veille documentaire et veille informationnelle

1.1.1.1 Veille documentaire La veille documentaire est une activit de surveillance permanente des connaissances sur un

domaine pour y dceler des signaux rvlateurs de changements importants. La veille

documentaire traque le reprage de ressources pertinentes et permet de maintenir un flux

constant dinformations appropries dans des champs dintrt prcis. [3, BACHR]

1.1.1.2 Veille informationnelle

La veille informationnelle est une activit organise de collecte, de slection et danalyse de

linformation dans le but dalimenter les individus en information pertinente (analyses,

tudes, nouvelles) en continu. [4, BENSLIMANE]

La veille informationnelle inclut les services dalertes et englobe galement la recherche de

sources, la capture de lvolution du sujet et amne le professionnel de linformation se

spcialiser dans le domaine.

15

1.2 Typologies de veille Selon les domaines dintrt, il convient de distinguer les types de veille suivants.

[6, BERNAT, 15, MEIGNAN ; 22, ROUACH]

1.2.1 La veille technologique

La veille technologique sappuie sur lobservation et lanalyse de linformation scientifique,

technique et technologique et de son impact sur lenvironnement conomique, commercial

et financier dans le but de dtecter les menaces et saisir les opportunits de

dveloppement . [22, ROUACH]

Elle consiste collecter les informations permettant danticiper les innovations

technologiques, reprer la ou les technique(s) ou technologie(s) mise(s) en uvre par ses

clients, fournisseurs, partenaires et concurrents et surveiller les menaces technologiques

mergentes.

1.2.2 La veille commerciale

La veille commerciale vise collecter les renseignements relatifs lenvironnement

commercial de lentreprise. Plus spcifiquement, il sagit de surveiller ses clients (leur

actualit, leur sant financire, les appels doffres mis, etc.), ses prospects et ses

fournisseurs (sortie de nouveaux produits notamment).

1.2.3 La veille marketing

La veille marketing vient complter la veille commerciale dans le sens o elle concerne les

informations relatives aux marchs de lentreprise. Elle consiste surveiller lvolution de son

march, limage de lentreprise, le comportement des consommateurs, les axes de

communication des concurrents, les retombes dune campagne de communication.

Ce type de veille permet didentifier de nouveaux marchs, proposer des produits nouveaux

ses clients et accompagner le lancement dun nouveau produit.

16

1.2.4 La veille concurrentielle

Cette veille prend en compte les mouvements dentreprises concurrentes. Elle sapplique la

surveillance des comptes des entreprises concurrentes, aux mouvements dentreprises, aux

actions de recrutement, et aux campagnes de publicit institutionnelles. Elle vise

surveiller leur stratgie, leur politique tarifaire, leurs nouveaux produits et services, leurs

recrutements, leurs accords, partenariats, rachats, alliances, etc.

1.2.5 La veille juridique ou rglementaire

La veille juridique ou rglementaire consiste suivre lvolution des lois ou des rglements.

Cela passe par le suivi rgulier des projets de loi ou de textes juridiques. La manire dont les

textes sont discuts ou les dlais quils prennent dans leur mise en application donnent

galement des indications sur les enjeux ou les influences prsentes de tels ou tels groupes

de pression. Elle consiste surveiller les lois et dcrets, la jurisprudence, les dbats

parlementaires, les propositions de lois, etc.

1.2.6 La veille socitale

La veille socitale consiste fournir des renseignements relatifs aux aspects socio-

conomiques, politiques, gopolitiques et socioculturels de la socit. Elle est aussi appele

veille sociopolitique ou veille environnementale. Elle vise surveiller lvolution des murs,

des mentalits, le comportement des consommateurs, lenvironnement, les mouvements

sociaux, etc.

1.3 Dimension ractive et dimension proactive

Chacune de ces veilles peut sexercer sur une dimension ractive (raction aux volutions de

lenvironnement) ou proactive (essai danticipation des volutions). Le tableau ci-dessous

prsente les diffrents paramtres surveiller dans chaque cas et pour chaque type de

veille. [6, BERNAT]

Tableau n1 : Dimensions ractives et proactives de la veille

1.4 Typologie selon les temps de la veille

1.4.1 La veille ponctuelle

La veille ponctuelle vise dresser un tat de lart sur un sujet donn un moment donn

dans un contexte donn. Elle se rapproche dune tude de march.

17

18

1.4.2 La veille occasionnelle

La veille occasionnelle est la surveillance organise sur des thmes choisis. Dans ce cas,

lentreprise a dj pris conscience de ce quelle souhaite surveiller en permanence.

1.4.3 La veille priodique La veille priodique repose sur la surveillance rgulire dune entreprise selon la question et

la priodicit des sources surveiller. Elle surveille la parution des bilans de socits,

rapports et tudes, articles de magazines, comptes-rendus de congrs, etc.

1.4.4 La veille permanente La veille permanente permet de capter les signaux faibles, les informations dites dalerte

dans lensemble de lenvironnement. Elle rsulte la fois du fonctionnement dun radar de

croisire (information recherche volontairement) et dun radar dalerte (qui la trouve).

19

2 Fonctions et objectifs de la veille

Avant daborder les diffrentes fonctions et objectifs assigns la veille, il convient de

rappeler ce quimplique chacun de ces termes :

La fonction est ce que doit accomplir une personne dans son travail, son emploi, il sagit

dune activit, dune mission, dun rle, dun service, dune tche, dun travail. Elle peut aussi

tre une action particulire, elle a alors un rle, une utilit spcifique.

Lobjectif est un but atteindre, un point vers lequel est dirige une opration stratgique

ou tactique ou un but prcis que se propose laction.

Corine COHEN [9, COHEN] propose de distinguer cinq fonctions :

2.1.1 La fonction anticipative

La raison dtre de la veille est danticiper les menaces et les opportunits qui surviennent

dans lenvironnement des organisations. Comme nous lavons dtermin prcdemment

( Typologies de la veille P.15) la veille doit anticiper lvolution des marchs, de la

concurrence, de la lgislation, etc. Les sources de menaces et dopportunits sont

nombreuses et varies. Les menaces peuvent provenir par exemple des concurrents, mais

aussi dune nouvelle lgislation venir. Quant aux opportunits, elles peuvent relever de la

dtection dacquisition ou dalliances potentielles, la conception dun nouveau produit,

limplantation sur un nouveau march tranger, etc.

La fonction anticipative a pour objectifs une meilleure anticipation des menaces (intention

des concurrents, changements concernant la lgislation, les risques politiques, les nouvelles

normes...) et une meilleure anticipation des opportunits (nouveaux besoins, nouveaux

produits, nouveaux marchs). Ces objectifs devraient permettre une meilleure ractivit,

une meilleure gestion des crises, une meilleure capacit dadaptation.

2.1.2 La fonction informative

La veille se doit galement de fournir de linformation. Cette information doit tre pertinente

et correspondre aux besoins des utilisateurs. Il peut sagir de monter un dossier

dinformation sur un pays, sur un concurrent, partir dtudes, de monographies, etc.

20

Linformation fournie par le service de veille peut tre brute ou traite. Dans ce dernier cas,

elle ressort dune procdure danalyse, de synthse et de mise en forme.

Lobjectif de la fonction informative est de satisfaire les besoins des utilisateurs en

information de valeur. Elle permet ainsi dacqurir une meilleure connaissance de

lenvironnement de lorganisation, une meilleure comprhension des plans et intentions des

concurrents, une diminution de lincertitude dans les prises de dcision, une meilleure

communication.

2.1.3 La fonction analytique et synthtique

La troisime mission de la veille est danalyser les informations collectes, c'est--dire de les

dcomposer pour en retirer les lments importants. La synthse, quant elle, vient

complter lanalyse : elle permet de mettre en relation des lments dinformations

disparates et htrognes afin de reconstituer un ensemble signifiant. La synthse

rassemble les lments de connaissance en un ensemble cohrent, destin notamment

faciliter la prise de dcision.

2.1.4 La fonction de mise en forme

La mission de la veille est galement de mettre en forme linformation analyse et

synthtise. La qualit de cette mise en forme peut jouer un rle important dans la

comprhension des connaissances diffuses.

2.1.5 La fonction danimation et de communication

La veille doit communiquer aux bons destinataires les informations quelle a collectes,

analyses, synthtises. Elle a galement pour fonction danimer ses rseaux de veille pour

favoriser les flux dinformation qui les traversent.

2.2 Les produits de la veille

Les produits de veille sont des documents mis priodiquement ou la demande qui font la

synthse des recherches ponctuelles ou rgulires sur des thmes selon les besoins dun

groupe dutilisateurs.

21

Il est propos de distinguer les produits de veille en trois types de livrables : les livrables

dalerte, les livrables ponctuels et enfin les livrables rguliers. [11, DUMAS]

2.2.1 Livrables dalerte

Les livrables dalerte sont raliss au coup par coup, en fonction de lurgence de

linformation transmettre, ils ne sont efficaces que bien cibls et correspondent rellement

un besoin stratgique.

Dans le cadre dune veille sur Internet, la forme la plus lmentaire du livrable dalerte est le

message lectronique comportant un lien vers linformation sur laquelle porte lalerte (page

internet, document source, etc.)

2.2.2 Livrables ponctuels

Les livrables ponctuels correspondent des besoins d'informations qui ne sont pas rguliers

et sont le plus souvent raliss sur demande, ou en amont d'un besoin spcifique.

2.2.2.1 La note d'information ou le compte rendu

La note dinformation ou le compte rendu sont raliss aprs un voyage d'tude, une visite

d'entreprise, une rencontre. Il s'agit l de formaliser rapidement des informations qui

seraient potentiellement stratgiques afin qu'elles puissent tre diffuses.

2.2.2.2 L'tude, le dossier, le rapport de veille

Ltude, le dossier et le rapport de veille correspondant un besoin d'information prcis. Il

s'agit le plus souvent d'une synthse d'informations spcifiques recherches en fonction d'un

but prcis. A l'inverse de la recherche documentaire classique, il s'agit moins d'un tat de

l'art que d'un focus sur quelques angles particuliers.

2.2.2.3 Cartographie d'acteurs (mindmapping) Une cartographie dacteurs permet de visualiser rapidement lenvironnement dune

entreprise ou dun sujet trait et de situer des sources les unes par rapport aux autres.

22

2.2.2.4 Sourcing book

Le sourcing book rpertorie les sources de rfrence qualifies et partages par une

communaut uvrant dans le mme domaine ou concern par le mme mtier. Il peut venir

en complment dune cartographie.

2.2.2.5 Le rapport ou la note d'tonnement

Aprs un salon, une visite, un voyage il peut tre utile de consigner tout ce qui a pu sembler

"tonnant", ce qui pose question. L'objectif de ce type de produits est d'tre ensuite diffus

puis discut en runions afin de faire merger des signaux intressants.

Les notes dtonnement sont source de confrontation des points de vue sur les prochains

enjeux de lentreprise. Les changes doivent dboucher sur des actions entreprendre

(contacts prendre, tudes lancer).

Les notes peuvent tre enrichies progressivement par les commentaires de chacun des

acteurs. Lexistence dun Intranet peut jouer un rle utile en diffusant automatiquement

linformation vers les personnes associes aux projets.

2.3 Livrables rguliers

Ils ressemblent plus aux produits documentaires classiques de diffusion rgulire

d'information. Il s'agit l plutt de veille documentaire.

2.3.1.1 Le bulletin de veille

Un bulletin de veille est un document mis rgulirement, en gnral tous les mois, qui fait

la synthse des recherches ponctuelles ou suivies sur des thmes.

2.3.1.2 La lettre d'information

Une lettre d'information permet, par exemple, de recevoir directement dans sa bote de

messagerie lectronique des informations sur des dossiers d'actualit, sur les activits de

lentreprise, etc. Le format des informations prsentes doit tre court (brves) le

23

destinataire tant dirig vers des pages plus compltes sur Internet (ou Intranet de

lentreprise).

La frquence de diffusion d'une lettre d'information est variable (quotidienne, hebdomadaire,

mensuelle, etc.) selon la nature de l'information.

2.4 Centralisation et dcentralisation de la cellule de veille

Une opposition thorique est apparue ds le dbut des annes 80 au sujet de la

centralisation de lactivit de surveillance. [9, COHEN]

Pour certains, une entit centrale autonome charge de la surveillance doit exister au sein

de lentreprise dans le cas idal dune surveillance continue. Ce type dorganisation a t

remis en question, ce qui a conduit au dveloppement de cellules de veille dcentralises et

laisses la charge des diffrents dpartements fonctionnels.

Pour Humbert Lesca [17, LESCA], par exemple, couter un espace multidimensionnel

ncessite de mettre en place de multiples antennes orientes dans de nombreuses

directions .

2.4.1 Avantages et inconvnients dune cellule de veille centralise

Une cellule de veille centralise dispose dune vision globale ce qui lui permet de satisfaire

rapidement les besoins en information des diffrents collaborateurs de lentreprise. De

mme, les validations et les analyses des informations, centralises au niveau de la cellule

spcialise, sont facilites. Les duplications sont rduites ce qui vite un gaspillage des

ressources de lentreprise. Le personnel ddi temps plein la cellule de veille est trs

disponible, motiv et form aux techniques de surveillances.

Nanmoins, une cellule centralise souffre de certaines lacunes. Elle est souvent loigne du

terrain, sa centralisation la rend peu accessible certains salaris, sa lgitimit raliser des

activits de veille est prouver en permanence dautant quelle nest souvent pas la mieux

24

mme de rcolter de linformation informelle. Enfin, une cellule de veille centralise

ncessite lallocation dun budget de fonctionnement, qui peut se rvler lev.

2.4.2 Dcentralisation de la veille auprs des services fonctionnels ou oprationnels

La dcentralisation des activits de veille auprs des services existants dans lorganisation

offre lavantage de pouvoir bnficier de lexpertise des acteurs impliqus dans un ou

plusieurs domaines de veille. Les informations recueillies rpondent ainsi mieux aux besoins

des responsables des services. Par consquent, lactivit de veille est plus proche de la

ralit du terrain et des proccupations stratgiques et oprationnelles immdiates et

permet une intgration plus facile des rsultats de la veille au processus de dcision.

En revanche, une veille ainsi dcentralise souffre de ne pouvoir apporter une vision globale,

la recherche dinformation se faisant en priorit dans le champ spcialis de chaque service

ou entit de lentreprise. En outre, la mutualisation des ressources alloues la veille est

limite, les duplications (de sources, de livrables) peuvent tre importantes et les mthodes

et pratiques de veille peuvent souffrir dune certaine htrognit. Enfin, lefficacit dune

veille ainsi dcentralise peut tre impacte par le cloisonnement entre services que

connaissent nombre dorganisations. La circulation de linformation nest pas assure, les

fonctions anticipatives et informatives de la veille natteignent pas leurs objectifs.

Devant les avantages et les inconvnients lis chaque organisation, certains auteurs [9,

COHEN ; 17, LESCA] prconisent un mixage des deux types dorganisation.

2.4.3 Une organisation mixte

Une veille organise de faon mixte repose sur une cellule spcifique ddie la surveillance

dun ou plusieurs environnements et la centralisation des diffrentes veilles existant au

sein de lentreprise, et plusieurs entits dcentralises, charges dune surveillance

particulire (veille juridique, veille marketing, veille concurrentielle).

Pour Lesca [17, LESCA], les deux niveaux de surveillance doivent coexister. Lunit

centrale a une vision gnrale et joue un rle de coordination alors que les units

spcifiques chaque division ou chaque fonction sintressent des sujets particuliers .

25

Par ailleurs, lunit centrale peut galement tre une fonction support, la cellule de veille

proposant ainsi aux salaris des actions de formations et de sensibilisation, une expertise et

un contrle en matire de surveillance.

Finalement, trois types dorganisations se dgagent :

- les entreprises qui possdent une entit centralise spcialise, charge de la

surveillance,

- les entreprises dont lactivit de surveillance est confie des divisions ou des

dpartements fonctionnels existants,

- les entreprises qui disposent la fois dune entit spcialise et de structures

dcentralises de surveillance au niveau des divisions ou des fonctions.

Cest ce dernier type dorganisation qui est de plus en plus adopt dans les organisations.

2.4.4 Lapproche de la norme exprimentale AFNOR XP X50-053

Une approche complmentaire est propose par les auteurs de la norme exprimentale

AFNOR XP X50-053, [2, AFNOR] qui distingue deux approches dans lorganisation dun

systme de veille.

2.4.4.1 Approche interne

Lapproche interne consiste raliser la veille par les moyens propres lorganisation. Elle

ncessite de mettre en place les diffrentes fonctions du systme de veille. Il faut disposer

de personnes ayant des comptences pour la captation efficace de linformation, des

analystes chargs de traiter linformation, des experts internes pouvant donner leur avis sur

linformation et la replacer dans le cadre technique, juridique, commercial spcifique

lentreprise. Le responsable de veille aura pour mission de replacer cette information dans le

cadre de la stratgie et de la diffuser aux personnes pralablement dfinies comme les

cibles internes qui peuvent exploiter linformation des fins stratgiques et oprationnelles.

26

2.4.4.2 La sous-traitance et la co-traitance de la veille

Dans certains cas, il peut tre judicieux de faire appel sur des projets dfinis des sous-

traitants pour raliser tout ou partie des actions de veille.

En gnral, cette sous-traitance est ralise par des socits spcialises en veille. Elle peut

concerner la captation, lanalyse et le traitement de linformation qui va se concrtiser sous

forme dun rapport avec des recommandations. Dans dautres cas, le consultant peut

remonter vers la stratgie, et il est charg dapporter une rflexion sur la dfinition des axes

de veille et dindicateurs. Le consultant peut galement apporter sa contribution

lamlioration ou la cration dune cellule de veille interne lentreprise.

Lintrt de lappel des consultants externes repose sur leurs comptences, leur

disponibilit et les dlais. Ils peuvent rpondre une surcharge ou un manque de

personnel dans la structure interne. Le consultant apporte en plus un regard neuf sur la

problmatique et son exprience permet denrichir la problmatique.

2.5 Le rattachement hirarchique

Selon Corine Cohen [9, COHEN], la littrature a toujours recommand de positionner les

fonctions hautement stratgiques au niveau des plus grandes instances dirigeantes . Cette

recommandation peut tout fait tre applique au rattachement hirarchique dune cellule

de veille.

En effet, la situation hirarchique de la cellule de veille rvle la position de lentreprise vis-

-vis de limportance accorde la fonction de surveillance. Cest la raison pour laquelle de

nombreux auteurs prconisent de rattacher la cellule de veille la Direction Gnrale [22,

ROUACH]. Un positionnement proche des dirigeants permet la fonction de surveillance de

bnficier dune forte lgitimit.

Notons quun service documentation est une entit pertinente pour assurer la responsabilit

de lactivit de veille. Les professionnels de la documentation manient quotidiennement des

informations nombreuses et trs varies. De ce fait, ils ont une vision gnrale de

lenvironnement de lentreprise qui leur permet de dtecter les tendances. Ils disposent

dune expertise au niveau de la recherche et du maniement de linformation, des phases

majeures du processus de surveillance. De par leur mtier, ils sont au courant des sources

27

dinformation et des techniques les plus actuelles de recherche et de traitement de

linformation. Enfin, ils sont habitus travailler en rseau. [9, COHEN]

En ce qui concerne les diffrentes cellules de veille spcialises, on constate frquemment

un rattachement logique, par exemple, la veille technologique est rattache au dpartement

Recherche et dveloppement, la veille marketing et commerciale, au dpartement

Marketing, la veille fournisseur au dpartement Achats etc.

2.6 Une organisation en rseau

Les acteurs impliqus dans lactivit de veille doivent tre relis les uns aux autres au moyen

de voies de communication physiques ou virtuelles.

Le rseau est la fois un instrument dacquisition, de traitement, de diffusion et

dexploitation de linformation.

2.6.1 Trois profils dindividus

Franois Jakobiak [24, JAKOBIAK] dfini trois profils dindividus : les observateurs, les

analyses et les dcideurs.

Les observateurs sont assimils des capteurs dinformation, souvent appels veilleurs. En

collectant linformation ils participent la phase dacquisition de linformation. On distingue

deux catgories dobservateurs : les institutionnels, spcialistes de linformation

documentaire publie formelle et facilement accessible, et les autres observateurs de

lentreprise, susceptibles de capter des informations informelles, peu ou pas accessibles,

plus ou moins grande valeur ajoute.

Les analystes sont considrs comme des experts et participent la phase de traitement de

linformation du processus de surveillance. La constitution du rseau dexperts dpend de

lorganisation de lentreprise, ainsi que du personnel disponible.

Les dcideurs utilisent linformation traite prcdemment pour prendre leurs dcisions. Ils

participent la phase dexploitation du processus de surveillance. Ce rseau a pour mission

de prparer les dcisions stratgiques partir des analyses et/ou recommandations des

experts .

28

2.6.2 Lentretien des rseaux

Lentretien des rseaux peut tre confi un animateur. Ce dernier peut tre le responsable

de la veille ou lun des membres de lquipe de veille. Sa mission ncessite un

investissement important en termes de temps et dnergie. Elle consiste reprer les

individus pertinents pour constituer les rseaux internes et externes. Lanimateur doit

ensuite tablir des relations privilgies avec chaque composant du rseau dans le souci

dinstaurer un climat de confiance pour assurer des changes sur le long terme.

Il doit organiser des rencontres nombreuses et rgulires, participer aux expositions,

colloques, missions ltranger, et frquenter les lieux propices aux changes informels

(machines caf, restaurants dentreprises).

Le contrle de lefficacit du rseau devrait galement rentrer dans les missions de

lanimateur. Ce dernier doit savoir grer une base de donnes sur les participants actuels et

potentiels, leur place et leur rle, leurs domaines dintervention, les informations et la qualit

des informations quils mettent.

29

3 Les moyens ncessaires la mise en uvre dun processus de veille

3.1 Un moyen intellectuel : le cycle de la veille

La littrature dcrivant les tapes dun processus de veille est riche. Malgr quelques

variations, notamment dans le nombre dtapes et leur ordre dexcution, il apparat un

consensus faisant tat de cinq principales phases :

Phase 1 : la dtermination des besoins dinformation

Phase 2 : la recherche et la collecter de linformation

Phase 3 : le traitement de linformation

Phase 4 : la diffusion de linformation

Phase 5 : la capitalisation de linformation

3.1.1 La dtermination des besoins en information

Cette premire phase, galement appele ciblage est une tape fondamentale du

processus de veille. Elle vise dfinir ltendue et lorientation de la surveillance et

hirarchiser les domaines ou axes de veille selon leur importance pour lentreprise. Les

besoins en informations doivent tre rgulirement actualiss sous peine de voir le systme

de veille pricliter.

3.1.1.1 Etendue et orientation de la veille

Dans le domaine de la rflexion mener sur ltendue et lorientation de la veille, deux

approches saffrontent : pour certains, le dispositif de veille doit balayer 360.

Cela aurait pour intrt de diminuer les risques de surprises, mais la surabondance

dinformation quelle implique constitue un inconvnient majeur. Dautre part, grer une

veille 360 demande lentreprise dtre sur plusieurs fronts la fois, ce qui ncessite des

moyens humains et financiers importants. En se dispersant ainsi, lentreprise prend le risque

de gaspiller des ressources limites, mais aussi de mettre en uvre une surveillance

superficielle au lieu de se focaliser sur des axes identifis comme importants pour elle.

30

Lautre approche, vise linverse slectionner les axes de veille et les orienter selon les

besoins de lentreprise. Cela permet de diminuer la surinformation et les cots, mais

lentreprise prend alors le risque dtre surprise par un vnement situ hors de son champ

de surveillance, ce qui peut lui tre fatal.

3.1.1.2 La hirarchisation des axes de veille

La littrature recommande souvent de focaliser la veille sur des lments auxquels

lentreprise est la plus sensible. En outre, lorsque les ressources ou le temps sont limits, il

est ncessaire de hirarchiser ces facteurs pour instaurer des priorits de surveillance.

3.1.1.3 Lactualisation de lidentification des besoins en information

Les entreprises voluent dans un environnement mouvant, changeant. Leurs besoins en

information voluent donc constamment et impliquent une actualisation permanente. La

dtermination des besoins en information est un processus dynamique qui se renouvelle

sans cesse et qui se nourrit de lensemble des donnes provenant des diffrentes sources

auxquelles lentreprise peut avoir recours.

3.1.2 La recherche et la collecte de linformation

A ce stade du processus se pose la question de la nature, de la diversit, de la quantit et

de la qualit des sources dinformation et des informations collectes. [9, COHEN ; 22,

ROUACH]

3.1.2.1 La nature de linformation

Avant de nous intresser aux diffrentes sources dinformation, il convient de rappeler que

sont traditionnellement distingus trois niveaux daccs [14, FROCHOT]

- Linformation blanche reprsente 80% de linformation disponible et est

aisment et licitement accessible. Elle ne fait lobjet daucune scurisation

particulire et peut tre recherche avec des outils grand public.

31

- Linformation grise reprsente 15% de linformation disponible, est licitement

accessible mais est caractrise par des difficults dans la connaissance de son

existence ou de son accs. Ainsi, des techniques avances de recherche et de

traitement de linformation sont ncessaires pour y accder.

- Linformation noire ne reprsente que 5% de linformation disponible et se

caractrise par une diffusion restreinte et un accs explicitement protg.

Lacquisition de ce type dinformation relve de lespionnage.

3.1.2.2 Les sources dinformation

Deux types de sources peuvent tre identifis : les sources formelles et les sources

informelles. [9, COHEN ; 22, ROUACH]

3.1.2.2.1 Les sources formelles

Les sources formelles peuvent tre externes ou internes. Externes, elles sont alors ouvertes

et accessibles et sont principalement reprsentes par la presse, les ouvrages, les mdias,

les rapports dactivit des socits, les bases de donnes, les tudes, etc.

Internes, elles regroupent les informations accessibles via lintranet de lentreprise et

peuvent tre des monographies de concurrents, des tudes diverses, des lettres

dinformations, etc.

3.1.2.2.1.1 Internet en tant que source : principales problmatiques

Internet constitue une source importante dsormais primordiale pour toute entreprise

souhaitant raliser de la veille. Il est nanmoins ncessaire de considrer quatre

caractristiques des sources disponibles sur le web :

- La diversit des sources : plus de 200 millions de sites web, 1000 milliards de pages

internet selon Google.

- La qualit de linformation : nimporte qui peut publier sur Internet

- La stabilit de linformation : le contenu des sites volue, des sources peuvent

disparatre.

- Lorganisation de linformation : le reprage des sources nest pas ais car il ny a

pas de systme de classification et dindexation universel dinternet.

32

3.1.2.2.1.1.1 Web visible / web invisible

- Le Web visible dfinit lensemble des pages qui peuvent tre atteintes facilement par des

moteurs de recherche gnralistes. Cet ensemble, de loin le plus petit de lInternet est dfini

par les quelques chiffres suivants : environ 10 milliard de pages, taux de croissance de

lordre de 1,5 million de documents ajouts chaque jour.

- Le Web invisible rassemble la partie du web qui nest pas directement accessible par les

moteurs de recherche classiques. Il comprend les bases de donnes, bibliothques en ligne

gratuites ou payantes, sites accessibles via un mot de passe, portails sectoriels, sites

institutionnels, publications en ligne, rseaux sociaux.

3.1.2.2.2 Les sources informelles

A linverse des sources formelles, les sources informelles sont plutt fermes et dans

certains cas leur accs se rvle difficile. Elles regroupent les sources externes de

lentreprise (les concurrents, les clients, les fournisseurs, les missions et voyages dtude, les

expositions, salons, colloques, congrs, associations professionnelles, syndicats, candidats

au recrutement) et internes de lentreprise (Direction, Dpartements Marketing, R&d,

Achats)

Le GFII (Groupement Franais de lIndustrie de lInformation) propose une typologie et

dresse les caractristiques des ressources informationnelles internes [27, GFII] :

Les ressources informationnelles internes dune entreprise se rpartissent donc de la faon

suivante :

1. un intranet ou un portail dentreprise mettant disposition principalement des contenus

non ditoriaux tels que ressources humaines, communication interne, etc.

2. des bases de donnes documentaires thmatiques ou professionnelles correspondant

des besoins de services et gres dans des systmes tels que GED (Gestion Electronique de

Document) gnralement peu ouverts et peu conviviaux pour les utilisateurs finaux,

3. des applications web de gestion de contenus gnralement orientes vers la ralisation et

lentretien des sites intranet et web de lentreprise,

4. les documents bureautiques produits par les utilisateurs.

33

Le principal avantage des sources informelles est de procurer des informations ayant une

relative confidentialit par rapport aux sources publies et connues de tous. Linconvnient

corolaire est leur accessibilit. Accder une source informelle ncessite dtre beaucoup

moins passif que dans le cas des sources formelles. La quantit et la qualit des

informations mises par ces sources dpendent donc de lhabilet et de lexprience du

veilleur ayant pour mission de collecter ce type dinformation.

Il existe un consensus parmi les chercheurs et professionnels de la veille : la majorit des

informations utiles au dcideur se trouve lintrieur de lentreprise. Les rseaux internes

prennent ici toute leur dimension. Certaines sources internes sont mieux places que

dautres pour tablir des contacts privilgis avec des acteurs extrieurs et recueillir des

informations de valeur. Cest ce que Daniel Rouach appelle les informations de type

expertise [22, ROUACH]

3.1.2.3 La valeur des sources dinformation

Cinq critres permettent dapprcier des sources dinformation :

1. La richesse de la source : capacit de la source fournir une grande quantit et une

grande varit dinformations de valeur.

2. La performance de la source dans le temps : capacit de la source fournir de

linformation de manire systmatique et continue et si elle diffuse des informations

fraches.

3. La fiabilit de la source : capacit de la source donner des informations justes et

objectives c'est--dire correspondant fidlement linformation dorigine.

4. La discrtion de la source : renvoie lide que plus linformation est connue de

tous, moins elle a de valeur.

5. La vulnrabilit de la source : la source dinformation est plus ou moins susceptible

de ne plus mettre dinformation. Les sources humaines par exemple sont

relativement vulnrables. Un salari qui remontera une information importante sa

hirarchie, ventuellement au service de surveillance, risque darrter dmettre des

informations sil ne reoit aucune information en retour.

34

3.1.2.3.1 Le cas des sources sur Internet

Dans le cas des sources disponibles sur Internet, il est ncessaire de procder lvaluation

de la qualit des informations pour les raisons suivantes :

- La qualit des documents publis sur Internet est trs variable,

- Tout le monde peut mettre des opinions et diffuser ses expriences,

- Les critres dvaluation des informations doivent intgrer les spcificits dInternet,

- Les auteurs / metteurs sont parfois difficiles identifier,

- Lobjectif rel des sites peut rester trs vague,

- Des enjeux conomiques influencent les contenus : argumentaires commerciaux ou

informations vrifies et valides ?

Armelle Thomas et Vronique Mesguich [16, MESGUICH] proposent de prendre en

considration quelques critres permettant dvaluer la qualit dun site. Nous les prsentons

dans le tableau ci-dessous.

Sources et crdibilit Identification des auteurs, comit ditorial, cible du site, qualit de

la langue, publicit, partenariat

Contenu Citation des sources originales, structuration des informations,

distinction nette entre le contenu et la publicit, exhaustivit, mise

jour.

Liens hypertextes Pertinence des liens, slection, validit

Design et navigation Lisibilit du texte, facilit de navigation, ncessit de logiciels

spcifiques pour visualiser le contenu, rapidit de chargement des

illustrations

Accessibilit Prsence dans les principaux rpertoires et moteurs, adresse

intuitive

Confidentialit et interactivit Protection des donnes personnelles, rtroactions.

Tableau n2 : Critres permettant dvaluer la qualit dun site Internet

35

3.1.3 Le traitement de linformation

Rechercher et collecter linformation ne suffit pas. Elle doit en effet tre traite, c'est--dire

analyse, synthtise et mise en forme afin de pouvoir tre exploite.

3.1.3.1 Lanalyse des informations

Diffrentes mthodes issues de nombreux domaines tels que la bibliomtrie, la prvision, la

prospective, lanalyse stratgique permettent danalyser les informations :

- La bibliomtrie repose sur un traitement statistique classique (oprations de

comptage et de frquences) ou un traitement danalyse de donnes (classification et

analyses factorielles). La bibliomtrie est surtout applique aux articles scientifiques

et aux brevets. Leur domaine dapplication se rvle donc limit.

- La prvision sappuie sur des mthodes statistiques dextrapolation des tendances

passes et des mthodes qualitatives ou subjectives (les opinions dexperts

notamment)

- La prospective est le terme gnrique pour dfinir les mthodes et les outils qui

permettent lentreprise danticiper les changements de son environnement et

dagir sur eux pour russir dans le futur.

- Les modles de lanalyse stratgique permettent aux spcialistes de la veille de

disposer de toute la panoplie des outils stratgiques de diagnostic et daide la

dcision. Nous pensons titre dexemple au modle SWOT (forces / faiblesses /

opportunits / menaces) dvelopp dans les annes soixante la Harvard Business

School.

3.1.3.2 La synthse des informations

La synthse est lopration intellectuelle qui permet de passer dune masse dinformations

brutes ou interprtes un ensemble cohrent et concis. Une synthse rappelle la

36

problmatique et rsume lensemble de lanalyse en mettant en valeur les lments cls du

sujet trait. De plus, elle fait intervenir le point de vue personnel de lauteur.

3.1.4 La diffusion de linformation

Une fois linformation collecte et traite, elle doit circuler et tre diffuse aux utilisateurs

potentiels. A ce stade du processus de veille quatre questions se posent aux responsables

de la surveillance : qui diffuser ?, quel moment ?, comment ?, au moyen de quels

canaux de communication ? Comment viter les freins la circulation et la diffusion de

linformation ?

3.1.4.1 Les destinataires et ltendue de la diffusion

La premire difficult est de diffuser linformation aux bons destinataires, c'est--dire ceux

qui sont intresss par elle et susceptibles de lexploiter. Ltendue de la diffusion pose le

problme de la confidentialit de linformation. Les responsables de la surveillance seraient

plus favorables une diffusion largie que les dirigeants. Une diffusion largie favorise la

visibilit des activits de surveillance, les remontes dinformation et une sensibilisation du

personnel aux variables environnementales.

3.1.4.2 Le moment de la diffusion

La diffusion de linformation doit se faire auprs du bon destinataire mais galement au bon

moment. Le problme crucial vient de la nature prissable de linformation et les critiques

concernent souvent la diffusion trop tardive dune information.

3.1.4.3 Les voies de diffusion

Le mode crit est, de loin, le plus utilis. Loral vient ensuite. Il permet un meilleur impact,

une bonne visibilit de la fonction et un feedback immdiat.

3.1.4.4 Les freins la circulation et la diffusion dinformations

Dune manire gnrale, linformation circule mal dans lentreprise. Les jeux de pouvoir,

lignorance de la valeur de linformation, la structure organisationnelle sont quelques raisons

de ce problme rcurrent.

37

3.1.5 La capitalisation des informations

Sous le terme capitalisation , il est souvent question du stockage des informations issues

de la veille.

Le stockage consiste conserver les informations brutes rcoltes dans la phase de

recherche et de collecte et les connaissances issues du traitement de linformation. Le stock

ainsi construit permet aux utilisateurs daccder linformation dont ils ont besoin un

instant donn.

Humbert Lesca [17, LESCA] aborde la question du stockage sous trois angles dapproche :

la localisation du stockage (au sein de la cellule de veille), laccs aux informations stockes,

les supports de stockage (de plus en plus souvent support lectronique), et limportance du

facteur temps dans le stockage de linformation.

3.2 Les moyens humains, techniques et financiers

3.2.1 Les moyens humains

La mise en uvre dune cellule de veille au sein dune organisation passe par lallocation de

ressources humaines spcifiques. Au premier rang des moyens humains ddier lactivit

de veille figure la nomination dun responsable dont les comptences et qualits humaines

requises seraient les suivantes [9, COHEN ; 20, KISLIN] : Capacit dfinir et

comprendre les besoins du client, construire une mthodologie de recueil et de traitement

dinformations multi-sources, conduire une analyse statistique des donnes et produire

des conclusions. Des capacits communiquer les rsultats de la veille aux dcideurs et

recueillir lvaluation des destinataires sont galement primordiales.

Parmi les missions auxquelles doit rpondre le responsable de la veille, nous pouvons

identifier les suivantes [22, ROUACH]: laboration et suivi des rseaux, reprage des

sources dinformation, laboration des fiches de renseignement, de questions/rponses

adaptes des demandes prcises, suivi de la qualit des informations, contrle des

informations stratgiques, diffusion des informations, gestion dun budget veille .

38

Lidentification des participants lactivit de veille est ltape suivante. Il sagit dune part,

du personnel spcialis en charge de la veille, dirig par le responsable de la veille et dautre

part des collaborateurs ayant une activit de veille temps partiel, en plus de leur activit

principale. Cette identification doit aller de pair avec une rflexion globale, la fois sur les

fonctions et statuts des collaborateurs mais galement sur les objectifs organisationnels de

lentreprise. Ainsi, comme laffirme Brigitte Guyot Les rflexions sur le profil [des] veilleurs

montrent la diversit des critres considrer, qui vont de pair avec une remise plat des

statuts, profils et fonctions reprs dans lentreprise. Ces critres relvent autant de la

gestion des ressources humaines pour apprcier le statut de lindividu dans lentreprise, que

de lorganisation de lentreprise, que de lorganisation de lentreprise, de son degr de

centralisation ou dautonomie, ainsi que de sa culture et de son projet global . [28,

GUYOT]

Les professionnels en recherche dinformation et les experts dun domaine particulier sont

complmentaires dans le systme de veille, chacun ayant une approche diffrente de la

recherche et du traitement de linformation.

Au cours du travail quil a men pour sa thse, Philippe Kislin [20, KISLIN] a observ que

lexpert en recherche dinformation se focalise principalement sur la structure du systme de

recherche dinformation et ses fonctionnalits, accorde beaucoup dimportance aux

mthodes et techniques pour mener ses recherches, examine rapidement les rsultats pour

ventuellement dtecter des termes utilisables dans de nouvelles recherches.

Lexpert du domaine particulier comprend assez vite le problme rsoudre, utilise des

termes de recherche trs spcifiques pour produire ses requtes, consacre beaucoup de

temps au traitement des rsultats, mais value rapidement leur pertinence avec certitude.

Ainsi, les experts en traitement de linformation sattacheraient plus lactivit en elle-

mme que les experts du domaine qui sintresseraient eux, plus volontiers, au contenu des

documents . [20, KISLIN]

Pour cette dernire catgorie de participants, la sensibilisation et la motivation sont des

facteurs importants ne pas ngliger. En effet, un des freins la motivation des salaris

concerne le temps ddi la surveillance. Pour motiver les salaris, de nombreux auteurs

39

recommandent des actions de formation et de sensibilisation du personnel. Elles doivent

porter en priorit sur les enjeux et les rsultats de la surveillance et sappliquer au moyen de

tous les canaux possibles (intranet, sminaires, exposs).

Une sensibilisation correctement mene peut permettre de btir une culture collective de

partage de linformation. Lactivit de veille est base sur le partage, lchange et la

circulation dinformation au sein de rseaux varis. Elle sera dautant plus efficace quelle

interviendra dans un contexte favorable o linformation nest plus considre comme un

outil de pouvoir . [9, COHEN]

Ajoutons que la collecte, le classement, la synthse et la communication des donnes

dpassent les capacits dune seule personne. La veille est un travail collectif qui concerne,

diffrents degrs, lensemble des salaris de lentreprise.

Lexpression intelligence collective est ainsi parfois employe pour qualifier ce mode de

collaboration. Pour Humbert Lesca [17, LESCA] : Il y a intelligence collective [] lorsque

les signes observs dans lenvironnement, leur slection et leurs mises en relations pour

crer du sens sont lobjet dun travail collectif loccasion duquel les membres du groupe

sont en communication et en interaction sous toutes formes appropries, dans le respect de

certaines rgles de comportement de travail en groupe .

3.2.2 Les moyens techniques

Pour fonctionner, une cellule de veille doit tre dote de moyens techniques lui permettant

de procder la recherche et lacquisition de linformation, son stockage et sa diffusion.

Pour chacune de ces tapes il existe des logiciels performants, mais aucun ne couvre

lensemble du processus. Une solution consistant combiner ces outils entre eux peut se

rvler satisfaisante.

Nous nous attarderons sur les moyens techniques mettre en uvre dans la deuxime

partie.

3.2.3 Les moyens financiers

Le budget de lactivit de veille et sa rpartition sont peu abords dans la littrature en

raison, probablement, de la sensibilit du thme. Dans tous les cas, le cot de manipulation

de linformation est lev. Trois postes principaux le composent : les moyens humains

40

(effectifs), les moyens techniques (outils informatiques, quipement bureautique) et les

fonds documentaires (ouvrages, abonnements).

41

Deuxime partie Etat des lieux et propositions

pour une mise en uvre dune activit de veille RFF

42

43

1 Terrain de la mission

3.3 Les fondements lgislatifs de RFF

Afin de palier le dclin du transport ferroviaire, et plus spcialement du fret ferroviaire, la

fin des annes quatre-vingt, lUnion europenne a dcid la mise en place de plusieurs

directives, dites paquets ferroviaires , amenant une libralisation des transports

ferroviaires dans les Etats membres.

Les principaux sujets adresss dans ces paquets ferroviaires sont louverture du march la

concurrence, linteroprabilit des rseaux europens (rails et matriel roulant) et la scurit

(vers une harmonisation des normes europennes et de la certification)1 .

Afin de permettre aux oprateurs ferroviaires un accs quitable aux rseaux nationaux, le

premier paquet ferroviaire, en partie consacr linfrastructure, impose aux tats membres

une sparation comptable des oprateurs historiques entre leur activit commerciale de

transport de voyageurs et de marchandises, et leur activit de gestion du rseau ferr. Les

directives nimposaient cependant pas de forme juridique, laissant les Etats membres libres

de leur choix quant au statut donner leur gestionnaire dinfrastructure. Ainsi, la Deutsche

Bahn, loprateur historique allemand, a filialis son activit dinfrastructure (DB Netz), les

anglais ont prfr un mode opratoire visant accorder une licence une socit finance

par fonds publics (Network Rail).

Les autorits franaises ont, elles, choisi la cration dun tablissement public caractre

industriel et commercial (EPIC), Rseau Ferr de France (RFF), qui a vu le jour le 1er janvier

1997 en vertu de la loi n97-135 vote le 13 fvrier 1997. Son objet premier, dict dans

larticle 1, est lamnagement, le dveloppement, la cohrence et la mise en valeur du

rseau ferr national conformment aux principes du service public et dans le but de

promouvoir le transport Ferroviaire en France dans une logique de dveloppement

durable .

Larticle 1 prcise galement le rle que tient la SNCF dans ce nouveau contexte : [] la

gestion du trafic et des circulations sur le rseau ferr national ainsi que le fonctionnement

1 http://www.transports.equipement.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=2163 (consult le 02/02/2010)

44

et lentretien des installations techniques et de scurit sont assurs par la SNCF pour le

compte et selon les objectifs et principes de gestion dfinis par Rseau Ferr de France .

Par ailleurs, larticle 5 de la loi sus nomme dote RFF dune partie du patrimoine foncier de

la SNCF savoir : les voies, y compris les appareillages fixes associs, les ouvrages dart

et les passages niveau, les quais voyageurs et marchandises, les triages, les chantiers

de transport combin, les installations de signalisation, de scurit, de traction lectrique et

de tlcommunications lies aux infrastructures, les btiments affects au fonctionnement et

lentretien des infrastructures . En contrepartie, une dette de 28 Milliards deuros vis--vis

de la SNCF est inscrite au passif de RFF (article 7).

Larticle 13 prcise la nature des ressources de RFF. Elles sont constitues par :

[] Les redevances lies lutilisation du rseau ferr national, les autres produits lies

aux biens qui lui sont apports ou quil acquiert, les concours financiers de lEtat [], tous

autres concours, notamment ceux des collectivits territoriales .

En 20082, les redevances dinfrastructure (ou pages) se sont ainsi leves 2 675,8

millions deuros. En 2009, le concours de lEtat pour la maintenance et lexploitation du

rseau ferr sest lev 2 441 millions deuros3

Ce bref rappel de la loi qui fonde RFF est ncessaire une bonne comprhension de sa

position dans le secteur ferroviaire. RFF est un acteur jeune, au carrefour dun monde

ferroviaire en constante mutation. Il est linterlocuteur privilgi des entreprises ferroviaires

(EF) souhaitant faire circuler leurs trains sur le rseau ferr national et entretient des

relations avec les Conseils Rgionaux, autorits organisatrices du transport ferroviaire en

France. La SNCF est la fois cliente et prestataire de RFF. Cliente en tant quentreprise

ferroviaire versant des pages RFF, prestataire en tant que gestionnaire dinfrastructure

dlgu (GID) tel que dfini dans la loi (voir ci-dessus) et matre douvrage dlgu pour

bon nombre de projets ferroviaires. RFF assure donc des fonctions de matrise douvrage, de

fourniture daccs et damnageur foncier.

2 Source : rapport dactivit 2008 3 Source : http://www.senat.fr/rap/l08-099-310/l08-099-3109.html (consult le 25/02/2010)

45

3.4 Les enjeux stratgiques

Le rle de RFF au sein du secteur ferroviaire sest vu renforc par la signature le 3 novembre

2008 avec lEtat dun Contrat de Performance. Quatre axes y sont dvelopps :

- Augmenter la qualit des sillons et dvelopper les rsultats commerciaux de

lentreprise,

- Rnover et dvelopper le rseau, moderniser son exploitation pour amliorer sa

performance,

- Viser lquilibre conomique et tablir un financement durable,

- Appliquer la charte du dveloppement durable la gouvernance de RFF.

Ces quatre axes, dclins chacun en objectifs, apportent RFF une lgitimit grer le

rseau dune manire performante tout en dveloppant une forte fonction commerciale. Le

sillon4 devient alors un produit dont il est primordial dassurer la qualit et la disponibilit en

amont et en aval de la prestation. Il convient dassurer un transporteur la disponibilit des

crneaux horaires rservs et, pour se faire, organiser dune manire optimale les travaux

dentretien des voies, dans le respect des contraintes de circulation propres chaque

segment du march. A titre dexemple, la nuit est le moment privilgi pour excuter les

travaux, mais cest galement un crneau trs demand par les oprateurs de fret pour faire

circuler les marchandises qui leur sont confies.

Les axes dtermins dans le contrat de performance incitent galement RFF trouver un

quilibre conomique entre le dveloppement de nouvelles lignes, principalement des lignes

grande vitesse, et lentretien de lignes peu frquentes, mais qui concourent aux missions

de service public de loprateur historique (SNCF).

3.5 Les moyens humains

Leffectif de RFF slve, fin 2009, 1200 salaris en CDI, dont 85% sont cadres. Ces

dernires annes, le nombre dembauches a cr de manire importante. Les recrutements

ce sont levs 150 personnes en 2008 ainsi quen 2009.

4 Un sillon horaire ou crneau horaire est un lment du graphique de circulation correspondant au trac horaire d'un train sur une ligne donne

46

En plus de ses salaris, RFF fait appel 73 consultants, 46 assistants la matrise douvrage

et 47 prestataires5.

Afin de rpondre ses missions, RFF sest organis autour de :

- Un secrtariat gnral

- Quatre directions centrales, directement rattaches au Prsident : direction du

foncier et de limmobilier, direction du cabinet, direction des relations extrieures et

de la communication, direction de laudit

- Cinq ples mtiers : dveloppement et investissements, clients et services,

infrastructure et exploitation, finances et achats, stratgie et gouvernance

- Douze directions rgionales.

Lorganigramme de lentreprise fait apparaitre que les principales missions disposent

chacune dun ple part entire et se situent toutes au mme niveau hirarchique. Sur le

terrain, cette organisation peut poser certains problmes de communication car les quipes

travaillent en silo . La circulation transversale de linformation dun ple un autre nest

pas toujours assure de mme que linformation circulant damont en aval dun projet et vice

versa. Cest en partie pour remdier ces difficults qua t cr le ple stratgie et

gouvernance , plac au mme niveau hirarchique que les ples mtiers oprationnels.

Ce ple a pour vocation avoir une vision transversale des activits de RFF afin de mieux

coordonner les actions entreprises par les quipes et de leur fournir une vision prospective

du cadre dans lequel elles voluent.

5 Rapport du Comit dEntreprise du 20 janvier 2010

3.6 Organigramme du service organisation et documentation

Chef du service organisation et documentation

Unit documentation et archives

3 personnes

Unit bureau du courrier

3 personnes

Responsable Fonctionnel SI

Unit gouvernance et scurisation des actes

3 personnes

Unit lignes sans trafic rgulier

2 personnes

SECRETARIAT GENERAL

Figure n1 : Organigramme du service organisation et documentation

Lunit documentation et archives est rattache au service organisation et

documentation (SOD), lui-mme directement rattach au secrtariat gnral. Cette unit

compte trois personnes : une chef dunit, une administratrice de loutil de GED et un

archiviste.

Un parcours historique de cette unit permet de mieux comprendre sa place dans

lentreprise, ses missions et les dveloppements qui lattendent.

Historiquement, RFF, la fonction documentaire sest dveloppe autour de larchivage. Le

dmnagement du sige en 2003, du quartier de La Dfense au XIIIme arrondissement de

Paris, a impos la cration dun dpartement Coordination Institutionnelle et Rgionale

dont lobjet tait de veiller la conservation dune bonne coordination entre les diffrentes

fonctions de lentreprise. Cest donc sous laspect de cette coordination que lunit

documentation et archive sest trouve rattache cette direction. Lorsquil a t question

de prenniser la fonction, et afin de faire voluer la question de la gestion des documents au

sein de lentreprise, lunit sest vu confier la mise en place dun systme de gestion

lectronique des documents. Le Prsident dalors souhaitait que soit mis en place un outil de

greffe interne, afin de dposer et scuriser les actes juridiques les plus importants

( engageants au sens du Records Management). Une dmarche appele MSA 47

48

(Modernisation et Scurisation des Actes) a t lance et a abouti en 2005 la mise en

production dune base de donnes, nomme ARCOLE pour accs aux ressources et aux

connaissances de ltablissement . Cet outil permet aujourdhui de stocker au format

numrique des actes qui rythment les projets pilots par RFF tels que : des conventions de

financement, des dlgations de signatures et de pouvoir, des dcisions de dclassement du

domaine public ferroviaire.

Aujourdhui, lunit archives et documentation joue un rle central dans le pilotage dun

projet de mise en qualit de la gestion des documents qui consiste dresser une typologie

des documents circulant au sein de lentreprise afin daffecter des rgles chacun dentre

eux depuis leur rdaction jusqu leur archivage en passant par leur classement. Lunit

conserve donc avec ce projet sa vocation premire dorganisation et de conservation des

connaissances dans lentreprise. Son positionnement au sommet de la hirarchie lui permet

datteindre toutes les strates de lentreprise et lgitime les actions quelle entreprend.

49

4 Analyse des pratiques de veille RFF

4.1 Rappel du constat

Le constat dress par lunit documentation et archives au sujet des activits de veille RFF

fait tat de pratiques non coordonnes, tant en termes de mthode, que doutils et

dobjectifs. Les pratiques de veille sont mal identifies et aucune mise en commun nest

pratique. De ce fait, les comptences et connaissances accumules dans la pratique de la

veille ne sont pas mutualises et manquent de visibilit au sein de lentreprise.

4.2 Mthodologie

Le recueil des pratiques de veille luvre au sein de RFF a t ralis par entretiens semi-

directifs auprs des collaborateurs identifis comme ralisant une activit de veille ou ayant

des besoins en la matire. Quinze personnes ont t rencontres pour des entretiens dune

dure denviron une heure. Seuls neuf exemples reprsentatifs ont t retenus pour ce

mmoire.

Un guide dentretien a t conu en amont et soumis aux collaborateurs rencontrs. Nous

invitons le lecteur retrouver ce guide en annexes. (P. 95)

Lidentification des collaborateurs sest faite par rebonds successifs, lors des entretiens, en

demandant aux interlocuteurs sils taient destinataires de veilles (alertes, bulletins) en

provenance dautres ples et directions de lentreprise. Cest la raison pour laquelle cet tat

des lieux souffre de ne pouvoir tre exhaustif, mais permet toutefois didentifier les pratiques

quont les collaborateurs des outils dont ils disposent et de contraintes auxquelles ils doivent

faire face.

Les entretiens sont parfois loccasion de rcuprer auprs des collaborateurs des notes

faisant tat des pratiques de veille ou dcrivant des procdures suivre afin de raliser une

veille.

50

4.3 Les diffrentes pratiques de veille identifies dans lentreprise

4.3.1 Veille de lunit documentation et archives

Les lments ci-dessous sont issus dune note rdige par la responsable de lunit

documentation et archives en 2008.

La veille ralise par lunit documentation et archives correspond une surveillance

gnraliste de lenvironnement de RFF. Le travail effectu par lunit consiste en la

vrification systmatique et si possible quotidienne de la mise jour dinformations dans les

domaines du transport ferroviaire, de lamnagement du territoire et de lensemble des

thmatiques susceptibles dintresser les destinataires.

Lessentiel de ce travail est men par une personne, ce qui signifie que la rgularit de la

surveillance nest pas assure et quil nexiste pas de dispositif de supplance en cas

dabsence ou dempchement.

La stratgie de veille (objectifs, problmatisation, moyens mettre en uvre, etc.) na pas

t dfinie. En termes de sources dinformation, seuls les sites Internet dont laccs est

gratuit sont exploits. Ainsi, il nexiste pas de dispositif de mise en rseau de la collecte

dinformation auprs des spcialistes de thmatiques particulires.

Les sources dinformation utilises pour cette veille sont les suivantes :

Abonnements via messagerie :

- Lgifrance

- Actualits et publications de lUnion Europenne,

- Conseil des ministres

- Lettre de la BRP (banque des rapports publics)

- Newsletters du Certu, , du Gart , de lERTMS de lUIC, de Territorial.fr

Abonnements via une plateforme de flux RSS Netvibes :

- Presse : Les Echos (accs payant aux articles), Google actualits,

51

- Sites institutionnels : Union Europenne, Ministre de lcologie, de lnergie, du

dveloppement durable et de la mer, Snat, Assemble Nationale,Vie publique,

- Autres : Localis.fr, Webtrains

Une trentaine de collaborateurs sont destinataires des alertes envoyes par lunit

documentation et archives. Il apparat que la forme que prennent ces alertes (un message

lectronique non mis en forme dont le titre rsume le contenu de lalerte) est bien perue

par les destinataires. Le fait que le titre du message informe du contenu de lalerte permet

de raliser un traitement rapide du message : soit il est lu car il est considr comme

intressant, soit il est directement supprim. Ainsi, mme si le nombre de messages envoys

quotidiennement peut tre important (jusqu une dizaine), les collaborateurs ne peroivent

pas cela comme un encombrement inutile de leur messagerie.

Nanmoins, afin de permettre une meilleure identification des messages dalerte envoys

par lunit documentation et archives, nous proposons de crer une adresse lectronique ad-

hoc (de type veille@rff.fr ) et de doter ces alertes dune identit graphique (cration dun

logo par exemple) et dune charte rdactionnelle (contenu du message, rgles

rdactionnelles pour le rsum de lalerte, mise en forme du message).

De la valeur ajoute pourrait tre apporte ces alertes en proposant lenvoi hebdomadaire

dun rcapitulatif ordonn et class par thmatiques des alertes envoyes lors de la semaine

coule.

Enfin, une certaine forme de capitalisation de plus long terme pourrait tre obtenue en

mettant disposition, sur un blog par exemple, lensemble des alertes, classes l aussi

selon des catgories thmatiques. Cela permettrait aux collaborateurs de retrouver une

alerte quils auraient supprime de leur messagerie lectronique. Pour lunit documentation

et archives, cela serait un moyen simple davoir une vue sur le long terme des alertes

envoyes et des thmatiques quelles traitent.

Pour mettre en place ce premier niveau de capitalisation, il est conseill de recourir Google

Reader, outil dagrgation gratuit permettant une catgorisation des flux RSS et des articles

grce auquel il est ensuite possible dditer un blog reproduisant la catgorisation

prcdemment cre.

52

4.3.2 Veille juridique marchs / contrats

Une note, rdige par la responsable de lunit juridique marchs / contrats en dcembre

2009, prcise les modalits dlaboration de la veille raliser dans ce domaine.

Lobjectif annonc est de publier une veille commente le 7 de chaque mois sur lespace

achats marchs de lIntranet et de communiquer cette veille aux juristes, par messagerie

lectronique, notamment aux responsables marchs et contrats, via la lettre dinformation

@ctumarchs .

La note prcise que la veille se veut ractive, oprationnelle, spcialise et adapte aux

problmatiques rencontres par RFF, tant en passation quen excution de marchs . Elle

propose des commentaires sur des arrts ou des textes rglementaires souvent non

encore publis dans les revues juridiques spcialises.

Les sites consults quotidiennement sont les suivants :

- Lgifrance (recherche jurisprudentielle)

- Journal Officiel de la Rpublique Franaise

- CJCE (Cour de Justice de lUnion Europenne)

- JOUE (JO Europen)

- Ministre de lindustrie, de lconomie et de lemploi

- Questions crites de lAssemble Nationale et du Snat

- Les moniblogs du Moniteur Achats & contrats publics

- La Gazette des Communes

A ces sources internet sajoute la consultation des revues juridiques : AJDA, RFDA, Contrats

Marchs publics, BJCP.

La note dfinit galement le mode opratoire de lanalyse des dcisions de justice.

Pour chaque dcision nouvelle, une fiche de jurisprudence est remplie. Elle est ensuite

systmatiquement communique tous les membres de lunit marchs, contrats et PPP. La

dcision et la fiche laccompagnant sont enfin ranges dans un classeur ddi.

53

Le temps de consultation des sources est estim 20 minutes quotidiennes. Le bouclage du

bulletin de veille (mise en page, vrification) devrait lui prendre une demi-journe par mois.

Lentretien avec la juriste a rvl que la consultation des sources mentionnes ci-dessus est

opre de faon manuelle. Les mots-clefs sont entrs chaque consultation. En outre, la

mise en ligne sur lIntranet de lentreprise nest plus assure depuis octobre 2007 car la

juriste nait pas t forme la publication sur lintranet. De ce fait, le bulletin de veille ne

circule que par messagerie lectronique et la capitalisation que permet lIntranet, nest pas

assure.

Comme il le sera dvelopp plus loin dans ce mmoire, la centralisation auprs dune cellule

de veille des tches relatives la publication pourrait permettre, la fois de dcharger les

collaborateurs de laspect diffusion et de garantir un suivi dans la continuit de la mise en

ligne des bulletins de veille.

4.3.3 Veille rglementaire ferroviaire

Un audit men par lEPSF (Etablissement Public de Scurit Ferroviaire) a not quaucun

processus de veille rglementaire ferroviaire ntait en place au sein de RFF. Cest la raison

pour laquelle un document dorganisation de principe a t prsent le 24 mars 2009.

Il prcise les points suivants :

Lobjet de la veille rglementaire ferroviaire est dassurer la collecte, lanalyse, la diffusion et

la disponibilit des textes de nature rglementaire dans le domaine ferroviaire, dans les

champs de la scurit, de lexploitation, de lenvironnement