Session # 5Session # 5

Les décisions dans Les décisions dans l'entreprisel'entreprise

ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SYN

DIC

ATS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NCU

RR

EN

TS

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Le processus de Le processus de managementmanagement

Mobiliser

Les décisions dans Les décisions dans l'entreprisel'entreprise

• Des exemples de mauvaises Des exemples de mauvaises décisions ou de décisions décisions ou de décisions ambiguës ?ambiguës ?

• Décisions stratégiques et Décisions stratégiques et décisions opérationnelles: décisions opérationnelles: quelle est la différence ? Des quelle est la différence ? Des exemples ?exemples ?

• Certains principes ...Certains principes ...

Certains principesCertains principes

-- Les décisions doivent être cohérentes Les décisions doivent être cohérentes avec les valeurs et les objectifs de avec les valeurs et les objectifs de l'organisation.l'organisation.

Les décisions qui seront acceptées et qui Les décisions qui seront acceptées et qui contribueront le plus à la progression de l'entreprise se contribueront le plus à la progression de l'entreprise se doivent d'aller dans le sens des valeurs et des objectifs doivent d'aller dans le sens des valeurs et des objectifs de l'entreprise. Sinon, on a avantage à analyser la de l'entreprise. Sinon, on a avantage à analyser la possibilité de modifier ces valeurs et objectifs. Par possibilité de modifier ces valeurs et objectifs. Par exemple, si une de nos valeurs est que le client passe exemple, si une de nos valeurs est que le client passe avant tout, il serait difficile de décider de fabriquer un avant tout, il serait difficile de décider de fabriquer un produit dangereux ou de qualité inférieure. De même, si produit dangereux ou de qualité inférieure. De même, si un des objectifs est d'augmenter les ventes de 10%, il ne un des objectifs est d'augmenter les ventes de 10%, il ne serait pas normal de décider de réduire le budget de serait pas normal de décider de réduire le budget de publicité simplement à partir de critères d'économie.publicité simplement à partir de critères d'économie.

Certains principes ... Certains principes ... suitesuite

-- La décision doit être prise le plus près La décision doit être prise le plus près possible de l'actionpossible de l'action

Ceci implique qu'il faut tenter de décentraliser le plus Ceci implique qu'il faut tenter de décentraliser le plus possible afin que les gens qui ont la responsabilité possible afin que les gens qui ont la responsabilité d'agir aient la possibilité de prendre les décisions d'agir aient la possibilité de prendre les décisions reliées à leurs actions. Ici, la règle est de tenter de reliées à leurs actions. Ici, la règle est de tenter de faire prendre la décision par celui ou ceux qui faire prendre la décision par celui ou ceux qui possèdent le plus d'informations pertinentes à celle-ci. possèdent le plus d'informations pertinentes à celle-ci. Cependant, cette règle doit tenir compte des Cependant, cette règle doit tenir compte des nécessités de coordination. Normalement les décisions nécessités de coordination. Normalement les décisions d'ordre stratégique seront discutées par plusieurs d'ordre stratégique seront discutées par plusieurs instances alors que les décisions opérationnelles instances alors que les décisions opérationnelles suivront davantage le principe. L'envergure de la suivront davantage le principe. L'envergure de la décision à prendre fera que celle-ci pourra être prise à décision à prendre fera que celle-ci pourra être prise à un niveau supérieur.un niveau supérieur.

Certains principes ... Certains principes ... suitesuite

-- Plus une décision a des implications à Plus une décision a des implications à long terme, plus il y a avantage à long terme, plus il y a avantage à investir des ressources (temps, $,. . . ) investir des ressources (temps, $,. . . ) pour la cueillette des informations et la pour la cueillette des informations et la prise de décision.prise de décision.

Ainsi, lorsque Ford a décidé de construire un Ainsi, lorsque Ford a décidé de construire un nouveau modèle (Taurus, Sable), le processus a duré 10 nouveau modèle (Taurus, Sable), le processus a duré 10 ans entre la première décision et la mise en marché. Ce ans entre la première décision et la mise en marché. Ce genre de décision implique beaucoup d'investissements genre de décision implique beaucoup d'investissements et il est difficile de faire marche arrière. Il y a donc et il est difficile de faire marche arrière. Il y a donc avantage à bien en peser le pour et le contre. Par avantage à bien en peser le pour et le contre. Par contre, si vous voulez ajouter un item au menu de votre contre, si vous voulez ajouter un item au menu de votre restaurant, il est probable que l'analyse sera moins restaurant, il est probable que l'analyse sera moins longue.longue.

Choisir une démarcheChoisir une démarche

AMÉRIQUE JAPON 1.Recherche de

marché 2.Caractéristique du

produit 3.Design (stylique) 4.Ingénierie 5.Prix des

fournisseurs 6.Coûts(reprise

possible) 7.Production 8.Réduction

périodique des coûts

1.Recherche de marché 2.Caractéristique du produit 3.Planification du prix de vente moins le

profit désiré 4.Établissement du coût cible 5.Design-Ingéniérie-Prix des fournisseurs

simultanés (marketing, génie et design négocient)

6.Production 7.Réduction continuelle des coûts

Exemple action-Exemple action-réactionréaction

• Vous venez d'accéder au poste de Vous venez d'accéder au poste de directeur(trice), secteur courant, directeur(trice), secteur courant, dans une institution financière. dans une institution financière. Une des caissière vous demande de Une des caissière vous demande de quitter son travail à 14h00 lundi quitter son travail à 14h00 lundi prochain pour un rendez-vous avec prochain pour un rendez-vous avec son enfant chez le médecin.son enfant chez le médecin.

• Quelle décision prenez-vous?Quelle décision prenez-vous?• Quelles réactions prévoyez-vous?Quelles réactions prévoyez-vous?

Le P.S.PLe P.S.P.

Besoin ressenti

Définir le problème

Élaborer des éléments de soutien

Prévoir les conséquences de chaque solution

1

2

3

Planifier l'action

Prendre action

Évaluer les résultats

4

5

6

ou l'opportunité

Quelques techniquesQuelques techniques

• Analyse du seuil de rentabilitéAnalyse du seuil de rentabilité• La matrice de décisionLa matrice de décision• Autres … p.138Autres … p.138

La créativitéRoger Von Oech

• 10 attitudes qui contribuent à 10 attitudes qui contribuent à bloquer notre esprit créatifbloquer notre esprit créatif

1.1. Il n’existe qu’une bonne réponseIl n’existe qu’une bonne réponse

2.2. Ce n’est pas logiqueCe n’est pas logique

3.3. Suivre la règleSuivre la règle

4.4. Avoir le sens pratiqueAvoir le sens pratique

5.5. Éviter l’ambiguïtéÉviter l’ambiguïté

La créativité … suiteRoger Von Oech

6.6. Il ne faut pas se tromperIl ne faut pas se tromper

7.7. Jouer ce n’est pas sérieuxJouer ce n’est pas sérieux

8.8. Je n’y connais rienJe n’y connais rien

9.9. Arrêtez de déconnerArrêtez de déconner

10.10.Je ne suis pas créatifJe ne suis pas créatif

L'élément intuitif ... L'élément intuitif ... p.141p.141

Catégories d'informationsCatégories d'informationsRationnelles Rationnelles Intuitives (émotionnelles) Intuitives (émotionnelles)

Le décideurLe décideurSa perceptionSa perceptionSon intérêtSon intérêtSon implication suite à la décisionSon implication suite à la décision

Qui décide?Qui décide?

• Options autocratique, Options autocratique, consultative, participative ?consultative, participative ? p. p. 143-144143-144Qualité, adhésion ou temps alloué?Qualité, adhésion ou temps alloué?

• La participation ... VroomLa participation ... VroomEffet sur la qualité non concluantEffet sur la qualité non concluantAccroît l'acceptationAccroît l'acceptationPlus de temps pour la décision, Plus de temps pour la décision,

moins de temps pour l'implantationmoins de temps pour l'implantation

La décision en groupeLa décision en groupe

• Décision répulsive (lack of group response) : Décision répulsive (lack of group response) : ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions.suggestions.

• Décision fondée sur l'autorité : Décision fondée sur l'autorité : le président le président peut arrêter les discussions à tout moment en peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre.du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre.

La décision en La décision en groupe ... suitegroupe ... suite

• Décision minoritaire : Décision minoritaire : un ou des membres du un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait . . . » Puis il passe la parole à sa droite qu'on devrait . . . » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter.trop le président pour rouspéter.

• Décision majoritaire : Décision majoritaire : par vote la majorité impose par vote la majorité impose son choix à l'ensemble.son choix à l'ensemble.

La décision en La décision en groupe ... suitegroupe ... suite

• Décision consensuelle : Décision consensuelle : même si au départ même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. discussion et les commentaires à les rallier. Ceci Ceci implique un climat positif parmi les membres du implique un climat positif parmi les membres du groupe. groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial».n'est quand même pas crucial».

• Décision unanime : Décision unanime : tous sont vraiment d'accord.tous sont vraiment d'accord.

Trois des meilleurs des Trois des meilleurs des mondesmondes

Bon samaritain Batailleur Penseur rationel

Monded’amour,d’affection, detendresse, desympathie

Monde deconflits, depouvoir, debatailles,d’impositionde soi

Monde decompréhension,de logique, desystèmes, deconnaissances

Comportement orienté vers Comportement orienté vers la tâchela tâche

Bon samaritain Batailleur Penseur rationnel

concilier faire descompromis

encourager être chaleureux se préoccuper dela participation

initier coordonner exiger desrésultats

exiger unconcensus

sonder lesdifférents

exiger laparticipation

amasserl’information

clarifier idées etmots

systématiser procédures évaluer la logiquedes propositions

Schème d'évaluation des Schème d'évaluation des autresautres

Bon samaritain Batailleur Penseur rationnel Qui estchaleureux, quiest hostile?

Qui aide, quinuit aux autres?

Qui est fort etqui est faible?

Qui gagne et quiperd?

Qui est intelligentet qui est bête?

Qui est précis, quine l’est pas?

Qui est clair et quiest embrouillé?

Façons d'influencerFaçons d'influencer

Bon samaritain Batailleur Penseur rationnel

Apaiser Faire appel à lapitié

Donner desordres

Défier Menacer

Référer auxrèglements

Faire appel à lalogique

Citer les faits et lascience

Craintes personnellesCraintes personnelles

Bon samaritain Batailleur Penseur rationnel Qu’il ne serapas aimé

Qu’il seraenvahi par dessentimentsd’hostilité

Qu’il ne seraplus capable dese battre

Qu’il deviendraun mou et unsentimental

Que son monde nesoit pas bien rangé

Qu’il sera envahipar l’amour et lahaine

Le leader décisionnaireJohn Baldoni

Déterminer le but

Renforcer l’orientation

Assemblerles

faits

Susciterles

opinions

Prendrela

décision

Vivreavec les

conséquences

Stratégies japonaises Stratégies japonaises vs stratégies vs stratégies américainesaméricaines

FLEXIBILITÉFLEXIBILITÉ = si je suis en concurrence avec = si je suis en concurrence avec vous et que je peux :vous et que je peux :

• Lire le marché plus rapidement,Lire le marché plus rapidement,• Fabriquer plusieurs produits différents sur la Fabriquer plusieurs produits différents sur la

même ligne de production,même ligne de production,• Transférer de l'un à l'autre rapidement et à Transférer de l'un à l'autre rapidement et à

bas prix,bas prix,• Faire autant de profits sur les petites que les Faire autant de profits sur les petites que les

grandes séries,grandes séries,• Offrir de nouveaux ajouts avant vous,Offrir de nouveaux ajouts avant vous,

JE GAGNE.JE GAGNE.

Stratégies japonaises Stratégies japonaises vs stratégies vs stratégies

américaines...suiteaméricaines...suiteAu JAPON, les manufacturiers japonais portent plus Au JAPON, les manufacturiers japonais portent plus

d'importance à la FLEXIBILITÉ = variété, innovation, d'importance à la FLEXIBILITÉ = variété, innovation, supériorité technologique.supériorité technologique.

• AMÉLIORER CARACTÉRISTIQUES DU PRODUIT...42% en AMÉLIORER CARACTÉRISTIQUES DU PRODUIT...42% en plusplus

• PRODUIT AYANT UN CONTENU ÉLEVÉ DE R&D...30%PRODUIT AYANT UN CONTENU ÉLEVÉ DE R&D...30%• PRODUITS AU PLUS BAS PRIX...26%PRODUITS AU PLUS BAS PRIX...26%• CHANGEMENT RAPIDE DANS LE VOLUME DE CHANGEMENT RAPIDE DANS LE VOLUME DE

PRODUCTION...21%PRODUCTION...21%• CHANGEMENT RAPIDE DU MIX (VARIÉTÉ) DES CHANGEMENT RAPIDE DU MIX (VARIÉTÉ) DES

PRODUITS...18%PRODUITS...18%• INTRODUCTION DE PLUSIEURS NOUVEAUX INTRODUCTION DE PLUSIEURS NOUVEAUX

PRODUITS...18%PRODUITS...18%• PROCESSUS MANUFACTURIERS À LA FINE POINTE DE PROCESSUS MANUFACTURIERS À LA FINE POINTE DE

L'ART...17%L'ART...17%

Stratégies japonaises Stratégies japonaises vs stratégies vs stratégies

américaines...suiteaméricaines...suiteAux U.S.A., les américains portent plus Aux U.S.A., les américains portent plus

d'attention au service au client et à la fiabilité. d'attention au service au client et à la fiabilité. Notez comment l'écart est moindre que ci-haut Notez comment l'écart est moindre que ci-haut (les japonais considèrent ceci comme acquis).(les japonais considèrent ceci comme acquis).

• MANUTENTION RAPIDE DES COMMANDES...15% EN MANUTENTION RAPIDE DES COMMANDES...15% EN PLUSPLUS

• RELATIONS SOLIDES AVEC LES FOURNISSEURS...13%RELATIONS SOLIDES AVEC LES FOURNISSEURS...13%• LIVRAISONS SURES...11%LIVRAISONS SURES...11%• LARGES CANAUX DE DISTRIBUTION...9%LARGES CANAUX DE DISTRIBUTION...9%• LIVRAISONS RAPIDES...8%LIVRAISONS RAPIDES...8%• PRODUITS DURABLES...7%PRODUITS DURABLES...7%• EMPLOYÉS FLEXIBLES...7%EMPLOYÉS FLEXIBLES...7%

Exemple, système Exemple, système d'aide à la décisiond'aide à la décision

• Cie KAO, savons et Cie KAO, savons et cosmétiquescosmétiques– Service en 24 heures dans 280 Service en 24 heures dans 280

000 boutiques000 boutiques– Lien : ventes-livraisons-Lien : ventes-livraisons-

production-achats -comptabilité-production-achats -comptabilité-R&DR&D

En conclusionEn conclusion

La qualité d'une décision est La qualité d'une décision est principalement fonction:principalement fonction:

• de l'information disponible, de la de l'information disponible, de la connaissance des faits entourant la connaissance des faits entourant la situation analysée et de la connaissance situation analysée et de la connaissance que l'on a des personnes qui seront que l'on a des personnes qui seront affectées par la décision et de leurs affectées par la décision et de leurs réactions possibles aux choix envisagés;réactions possibles aux choix envisagés;

• du décideur : de sa volonté d'agir, de ses du décideur : de sa volonté d'agir, de ses sentiments, de sa compétence face à la sentiments, de sa compétence face à la décision à prendre, décision à prendre,

En conclusion ... suiteEn conclusion ... suite

• ou du groupe de décideurs (synergie des ou du groupe de décideurs (synergie des décideurs) : du climat dans le groupe, de décideurs) : du climat dans le groupe, de la qualité de ses membres, des qualités la qualité de ses membres, des qualités de ses leaders.de ses leaders.

• des techniques utilisées, de leur des techniques utilisées, de leur adaptabilité à la situation et au groupe;adaptabilité à la situation et au groupe;

• de la corrélation entre les décisions de la corrélation entre les décisions prises et les valeurs et objectifs de prises et les valeurs et objectifs de l'organisation.l'organisation.

Se rappelerSe rappeler

• La flexibilitéLa flexibilité• Savoir écouter (lire l’annexe I)Savoir écouter (lire l’annexe I)

Semaine prochaine Semaine prochaine « Les ordinateurs « Les ordinateurs

universels »universels »•Lire le casLire le cas•Brouillon de réponses Brouillon de réponses

individuellementindividuellement•Prêts à répondre en classe Prêts à répondre en classe

la semaine prochaine la semaine prochaine (préparation à l'examen)(préparation à l'examen)

Semaine prochaine ...Semaine prochaine ...« Électra inc »« Électra inc »

•Lire le casLire le cas•Brouillon de ce que vous Brouillon de ce que vous

recommanderiez comme recommanderiez comme solutions solutions

•Travail en équipe lors du Travail en équipe lors du prochain coursprochain cours

Où trouver les cas

•Site intranetSite intranet

La semaine prochaineLa semaine prochaine

• Analysez les casAnalysez les cas• Remise de la décision pour l'an Remise de la décision pour l'an

1414• Questions en vue de l'intra Questions en vue de l'intra • FinFin