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BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT
____________________________________________________
STRATEGIE DE GESTION DES PERSONNES 2013-2017
DEPARTEMENT CHRM
Avril 2013
Table des matières Page
Résumé analytique i-ii
1. Introduction 1
1.1 Raison d’être d’une stratégie de gestion des personnes 2
1.2 Défis institutionnels 2
2. Proposition de valeurs aux employés 4
2.1 Ce que la Banque attend des employés 5
2.2 Ce que les employés attendent de la Banque 5
3. Priorités de la BAD en matière de gestion efficace des personnes 6
3.1 Première priorité : Leadership 6
3.2 Deuxième priorité : Performance et responsabilité 7
3.3 Troisième priorité : Engagement et communication avec les employés 8
3.4 Quatrième priorité : Effectif du futur 9
4. Mise en œuvre et gouvernance 10
4.1 Communication interne efficace 10
4.2 Effets sur la période 2013-2015 – phase 1 11
4.3 Bases pour 2016-2017 – phase 2 11
5. Conclusion 11
Annexe 1 – Stratégie de gestion des personnes de la BAD –
Projet de programme de mise en œuvre
Annexe 2 – Stratégie de gestion des personnes de la BAD – Processus de consultations
i
Résumé analytique
La Stratégie de gestion des personnes a pour but de positionner la Banque comme employeur
de choix pour les personnes œuvrant en faveur de la croissance et du développement de
l’Afrique. Elle permettra d’attirer et de fidéliser les personnes les plus compétentes pour
appuyer la mise en œuvre de la Stratégie à long terme de la Banque, en tant qu’institution de
développement de premier plan sur le continent.
La Stratégie de gestion des personnes a été élaborée conjointement par l’équipe de la Haute
direction à qui incombe collectivement la responsabilité de sa mise en œuvre et qui pris en
compte à cet effet les vues du personnel recueillies auprès des groupes de discussion et tirées
des conclusions des enquêtes réalisées auprès du personnel. Le succès de cette mise en œuvre
passe par l’engagement et l’impulsion du Conseil, ainsi que par la pleine adhésion de
l’ensemble du personnel.
Le présent document expose la raison d’être d’une stratégie de gestion des personnes et passe
en revue les défis institutionnels auxquels est actuellement confrontée la Banque, à savoir la
consolidation de la décentralisation, le resserrement de l’environnement budgétaire, la
nécessité de perfectionner les compétences du personnel conformément à la Stratégie
décennale (SD), l’instauration d’un environnement de travail productif et contemporain, et le
renforcement des capacités de la Banque en matière de gestion du savoir. Pour relever ce défi
et continuer à attirer, à motiver et à fidéliser les talents de haut niveau, la Banque a revisité sa
position de valeurs aux employés (PVE) pour mettre en évidence ce que la Banque offre à
son personnel talentueux et ce qu’elle en attend en retour, tout en établissant les normes
élevées nécessaires pour devenir l’employeur de choix des personnes œuvrant pour la
croissance et le développement de l’Afrique.
La Stratégie de gestion des personnes sera mise en œuvre en deux phases. Au cours de la
première phase, qui devrait s’achever au plus tard au milieu de l’année 2015, l’accent sera
mis sur quatre domaines prioritaires :
• Leadership : Transformation de la culture
de leadership en une culture permettant de
faire des dirigeants des facilitateurs, des
encadreurs et des accompagnateurs, tout
en favorisant des comportements non
hiérarchiques et caractérisés par
l’ouverture, et tout en assumant la
responsabilité de former les dirigeants de
demain.
• Performance et responsabilité : Gestion
de la performance générale, avec un plus
grand accent sur les responsabilités du
personnel d’encadrement en matière de
ressources humaines, la consolidation des
liens entre la performance et les
récompenses, et la clarification de la ligne
de démarcation entre les objectifs
individuels et organisationnels.
• Engagement et communication avec les
employés : Renforcement de l’engagement
du personnel, par le biais d’une
communication efficace et permanente et
d’une proximité du personnel
d’encadrement avec les employés,
l’amélioration de l’orientation et de
l’intégration du personnel, et la mise en
œuvre de politiques et styles de leadership
fondés sur l’inclusion.
• Effectif du futur : Préparation de l’effectif
du futur par le nivellement des postes,
l’accroissement de la flexibilité des
politiques d’emploi, l’offre d’opportunités
d’apprentissage accrues, l’amélioration de
l’employabilité du personnel et
l’élaboration de politiques
professionnelles et familiales plus
conviviales.
ii
Le Comité de coordination de la Haute direction (SMCC) assurera le suivi de la mise en œuvre
de la Stratégie de gestion des personnes sur une base trimestrielle et soumettra un rapport au
comité CAHR, pour information. Le Conseil sera informé des progrès accomplis, deux fois par
an. À mi-parcours, une revue complète de la stratégie sera réalisée, à l’occasion de laquelle des
mesures correctives seront apportées en tant que de besoin. Un programme fondé sur les défis
identifiés à ce stade sera élaboré pour une transformation plus poussée, en tenant compte de
toutes les dimensions de la gestion des personnes au cours des dernières années de l’horizon
temporel de la Stratégie de gestion des personnes.
Il incombera aux membres du Comité de coordination de la Haute direction (SMCC) de piloter
chacun des quatre domaines prioritaires de la Stratégie, et notamment, s’il y a lieu, de convoquer
des groupes de membres du personnel de la Banque pour élaborer des plans d’action connexes
plus détaillés. Pour sa part, la Banque élaborera un cadre de suivi pour mesurer les progrès
réalisés.
Le succès de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes passe par la participation
et l’engagement du personnel. À cette fin, la Banque mettra au point des matériels utiles pour
communiquer la Stratégie de gestion des personnes à chaque employé. Chaque membre du
personnel devrait assumer personnellement la responsabilité de contribuer au succès de la
Stratégie, tout en veillant à maintenir une haute performance, en s’investissant continuellement
dans le perfectionnement des compétences et l’amélioration de l’employabilité, et en œuvrant de
concert à l’accomplissement de la mission de la Banque.
1
1. Introduction
La Stratégie de gestion des personnes a pour but de positionner la Banque comme employeur de choix
pour les personnes œuvrant en faveur de la croissance et du développement de l’Afrique. Cette stratégie
permettra à la Banque d’attirer et de fidéliser un personnel de haute qualité nécessaire pour réaliser l’un
des objectifs de la Stratégie décennale (SD) de la Banque, qui est d’appuyer l’ambition de l’Afrique
d’être un continent stable, intégré et prospère, dont les économies compétitives, diversifiées et en
croissance participent pleinement au commerce et à l’investissement à l’échelle mondiale.
La Stratégie de gestion des personnes permettra à la Banque de veiller au maintien d’un environnement
de travail et d’un effectif de haute qualité disposant des compétences nécessaires, avec un accent
particulier sur la formation et l’engagement à mettre en œuvre le programme d’action ambitieux de la
Banque pour l’Afrique, tel que présenté dans sa Stratégie décennale (SD). Les personnes sont au centre
des activités de la Banque. La présente Stratégie de gestion des personnes vise à fournir un cadre cohérent
et un programme d’action pour les nombreux défis liés aux personnes, qui devront être relevés au cours
des cinq prochaines années pour permettre à la Banque de concrétiser sa vision à cet égard. La Stratégie
de gestion des personnes s’appuie sur les progrès réalisés jusqu’ici et entend innover pour positionner la
Banque en tant qu’employeur de choix pour les personnes œuvrant en faveur de la croissance et du
développement de l’Afrique. L’objectif de devenir l’employeur de choix constitue une aspiration et une
source de motivation. Sa réalisation passe par l’engagement à poursuivre l’amélioration et la
transformation organisationnelle sur une période de plusieurs années. La gestion des personnes s’est
certes considérablement améliorée à la Banque ces dernières années, mais il y a encore beaucoup à faire à
cet égard. Il ressort des enquêtes conduites auprès du personnel qu’il est nécessaire d’améliorer les
niveaux d’engagement des employés et de réduire les niveaux actuels de stress élevés. C’est dire la
nécessité de réduire les procédures bureaucratiques et de simplifier les processus, tout en accélérant
l’automatisation pour réduire les activités transactionnelles et permettre au personnel d’être plus
productif. Compte tenu des changements intervenant dans les demandes et les attentes des clients et du
programme de travail portant sur la transformation, il est nécessaire de promouvoir l’innovation et le
potentiel de l’institution en matière de créativité, tout en favorisant pleinement les synergies de l’action
multisectorielle à l’échelle de la Banque. La comparaison avec d’autres institutions multilatérales montre
que les pratiques actuelles de la Banque en matière de ressources humaines sont parfois en-deçà des
normes établies au sein de ces institutions. Une opportunité s’offre donc à la fois de rattraper le retard et
de passer devant les institutions comparables.
La Banque s’est dotée de valeurs solides, d’une mission claire et stimulante, ainsi que d’une intime
conviction servant de fondement à sa capacité à attirer des cadres expérimentés, talentueux et engagés. La
Banque a fait siens les concepts de diversité et d’inclusion, qui sont les principaux moteurs de
l’accroissement de l’engagement des employés et de l’amélioration de leur performance. La Banque offre
la possibilité d’améliorer sensiblement la performance, de perfectionner les compétences et d’acquérir de
l’expérience. Elle se caractérise par un sens communautaire élevé, ce qui constitue une valeur qui n’est
pas toujours évidente dans de grandes organisations internationales. La Banque est appréciée pour la
solide expertise de son personnel, sa connaissance approfondie des enjeux du continent et sa réactivité à
l’égard de ses clients. Le personnel se reconnaît dans la mission de la Banque. Il trouve son travail
intéressant et pertinent et apprécie la diversité de l’institution. La sécurité de l’emploi et les généreux
avantages qu’elle offre sont considérés comme un précieux atout.
2
Le processus visant à faire de la Banque l’employeur de choix est déjà engagé. Au cours des cinq
dernières années, la Banque a réalisé des progrès notables pour ce qui est de tout un éventail de politiques
et pratiques dans le domaine des ressources humaines (RH). Le Cadre de rémunération et d’avantages a
été mis à jour, tout comme a été institué un cadre de développement de la carrière, sans compter les
politiques sur les horaires flexibles, la réforme du Plan de prestations médicales, l’automatisation et la
mise en œuvre plus efficace du système de gestion des performances, le lancement de la rétroaction à
360°, la gestion des talents et la planification de la relève.
En dépit d’améliorations notables, il reste encore beaucoup à faire pour parvenir à l’excellence. Pour
mettre en œuvre la SD, la Banque a besoin d’un personnel d’excellence, à même de s’acquitter de sa
mission. Cela nécessite des initiatives pour améliorer l’efficacité institutionnelle, y compris des capacités
en matière de leadership et de ressources humaines, le renforcement de la performance et de la
responsabilité, la promotion de l’engagement du personnel, et la modernisation et la rationalisation des
pratiques au lieu de travail.
1.1 Raison d’être d’une stratégie de gestion des personnes
La transformation organisationnelle requise pour permettre à la Banque de mettre en œuvre la SD et de
maintenir sa pertinence et son efficacité au cours de la prochaine décennie est un engagement pluriannuel
qui doit reposer sur une stratégie quinquennale de ressources humaines. Avec la poursuite de la
décentralisation, le retour à Abidjan et une conjoncture économique de plus en plus difficile, c’est le
moment de souligner l’importance de l’atout le plus important de la Banque, ses ressources humaines. La
Stratégie de gestion des personnes identifie les principaux changements nécessaires dans le leadership et
la gestion des personnes, afin de positionner la Banque comme employeur de choix, à même d’attirer les
meilleurs professionnels du développement pour relever les futurs défis auxquels sera confrontée
l’Afrique. La Stratégie de gestion des personnes détermine les leviers du changement, précise ce qui doit
être fait et les effets à attendre en cas de succès. Elle s’applique à l’ensemble du personnel.
Au nombre des principales questions soulevées dans la Stratégie de gestion des personnes figurent les
suivantes :
• Quels types de politiques et pratiques sont
nécessaires pour attirer et fidéliser un personnel
de qualité ?
• Comment la Banque entend-elle perfectionner,
autonomiser et motiver son personnel dans la
mise en œuvre de la SD ?
• De quel type de culture et de système de valeurs
devra se doter la Banque à l’avenir ?
• De quel type de dirigeants aura besoin la
Banque ?
• Comment la Banque encouragera-t-elle une
performance et des résultats soutenus ?
• Comment la Banque reconnaîtra-t-elle et
récompensera-t-elle son personnel ?
• Comment la Banque peut-elle améliorer
sensiblement la qualité de sa communication avec
le personnel, en utilisant au mieux les
technologies disponibles au sein d’une institution
décentralisée ?
• Quelles sont les forces actuelles de la Banque et
comment doit-elle en tirer parti ?
Les recommandations formulées dans la présente Stratégie comprennent notamment : une analyse des
implications des personnes et des effectifs sur la SD ; des données factuelles tirées du rapport établi par
Mercer au terme de la revue menée en juin 2012 sur la mise en œuvre de la Stratégie RH ; et la recherche
comparative par rapport aux références. Les consultations menées avec le personnel au travers de groupes
de discussions, d’enquêtes et d’entretiens avec les parties prenantes ont fait apparaître que la Direction et
les employés accueilleraient favorablement un changement dans les pratiques de gestion des personnes.
Les employés citent les préoccupations liées à une culture privilégiant la hiérarchie, qui peut donner lieu à
3
des pesanteurs et à un style de gestion tendant à l’analyse plutôt qu’à l’action, aux blâmes plutôt qu’aux
louanges. Ils évoquent une culture réfractaire au risque, où l’innovation est souvent découragée, de sorte
que l’effectif, quoique hautement éduqué et talentueux, peut donner des résultats qui ne sont pas toujours
à la hauteur de ses potentialités. Cette stratégie reconnaît la place centrale qui revient aux connaissances,
aux compétences, aux attitudes et au comportement des employés, et énonce l’engagement de la Banque
d’investir dans son personnel. Le personnel est l’actif le plus précieux de la Banque et celle-ci est
déterminée à mettre à profit et renforcer la capacité de chaque employé à contribuer à la mise en œuvre de
la SD. Une fois la Stratégie de gestion des personnes approuvée, l’étape suivante consistera à la traduire
en plan d’action définissant les priorités pour sa mise en œuvre, y compris une Stratégie de ressources
humaines (RH) exposant les politiques et programmes utiles pour se doter de l’effectif adéquat. SMCC
procédera chaque trimestre à la revue de la Stratégie de gestion des personnes pour accompagner la
poursuite des améliorations et assurer l’alignement sur l’évolution des priorités de la Banque.
1.2 Défis institutionnels
Durant les dix années écoulées depuis qu’elle s’est temporairement établie à Tunis, la Banque a
pratiquement triplé de volume, tandis que sa mission et sa base de ressources s’élargissaient
considérablement. Près de 85 % de l’effectif de la Banque provient du continent. Ces dix dernières
années, la représentation des femmes n’a cessé de se renforcer, pour s’établir actuellement à 28 % du
personnel de catégorie professionnelle. La décentralisation a constitué une importante composante de la
stratégie opérationnelle de la Banque. L’institution possède actuellement 32 bureaux extérieurs actifs,
dont 2 centres de ressources régionaux. Environ 20 % de son effectif se trouve sur le terrain. La Banque
est déterminée à poursuivre la décentralisation, à rapprocher le personnel, le travail et la prise de décision
de ses clients. Si la décentralisation, en particulier la présence dans les États fragiles et en proie aux
conflits, est importante, elle n’est pas sans poser de nouveaux défis de gestion organisationnelle. La
communication interne, la gestion virtuelle du personnel et la quête de cohésion organisationnelle
nécessitent davantage d’efforts, tandis que la recherche de l’engagement uniforme auprès des clients et le
respect des normes de qualité appellent plus d’attention. Gérer les attentes de près de 400 employés
recrutés localement, aux rémunérations et avantages différenciés, et disposant de moins d’opportunités de
carrière que leurs collègues de statut international pose des difficultés face à l’objectif d’« une seule
Banque » et évoluer dans un environnement beaucoup plus difficile soulève de nouvelles questions en
rapport avec le bien-être et la sécurité du personnel.
Située en Afrique, la Banque ne peut, à l’inverse de la majorité des autres banques multilatérales,
considérer comme allant de soi la disponibilité et la qualité de l’infrastructure sociale (transport, soins
médicaux, éducation, etc.). Cela demande plus d’investissement et d’engagement de la part du personnel
d’encadrement pour promouvoir le bien-être du personnel que dans la plupart des institutions similaires.
En 2003, la Banque a été amenée à relocaliser temporairement son siège à Tunis, défi que n’a jamais eu à
relever aucune autre institution multilatérale. L’institution a négocié ce grand virage, tout en continuant
de fournir des services de qualité aux clients et en préservant sa note de crédit triple A. La présence à
l’Agence temporaire de relocalisation (ATR) dure depuis plus de dix ans. Dans ce contexte, il n’a pas été
possible d’envisager des engagements de long terme en termes d’installations et d’infrastructure pour le
personnel. Dans le même temps, l’incertitude persistante n’a pas permis au personnel de faire des choix à
long terme concernant par exemple l’emplacement de la famille, la scolarisation des enfants et l’emploi
des conjoints. Une bonne partie du personnel a choisi de vivre en célibataire, afin de ne pas perturber la
scolarité des enfants et l’emploi des conjoints, même si cela était synonyme de stress personnel
considérable. Ces trois dernières années, l’instabilité politique et les enjeux connexes de sécurité à Tunis
sont venus accentuer la préoccupation et l’angoisse du personnel. La résilience, la flexibilité et la capacité
4
d’adaptation dont le personnel a fait montre pour gérer sa situation personnelle et familiale durant une
longue période d’instabilité ponctuée par les crises plus récentes ne sauraient être sous-estimées.
Le retour au siège à Abidjan offre à la Banque l’opportunité de relever certains de ces défis. L’incertitude
sera amoindrie et le personnel pourra avoir de la prévisibilité sur un certain nombre d’aspects critiques de
son bien-être. En outre, la Banque pourra investir à long terme dans l’infrastructure pour le bien-être du
personnel. À court terme néanmoins, la Banque et son personnel seront confrontés à d’importants défis de
transition – d’ordre logistique, économique et culturel – qu’il faudra gérer avec précaution et intelligence
de manière à assurer la motivation et la fidélisation du personnel.
Bref, la Banque est confrontée à un certain nombre de défis opérationnels internes et externes qui ont une
incidence sur sa Stratégie de gestion des personnes :
La consolidation du modèle organisationnel
décentralisé de la Banque, et l’évolution des
relations entre le siège et les bureaux extérieurs,
tout en maintenant l’approche Une seule Banque
à travers tous les bureaux extérieurs.
La nécessité de gérer les mouvements du
personnel d’un lieu d’affectation à l’autre, ainsi
qu’entre les différents bureaux et les différents
lieux.
Le retour au siège est un défi logistique majeur,
mais il peut également être un catalyseur pour des
changements dans les pratiques de travail.
En raison du resserrement croissant de
l’environnement budgétaire pour l’institution, il
est nécessaire de mettre un plus grand accent sur
l’optimisation de l’utilisation des ressources ainsi
que sur l’efficacité et l’efficience.
Au titre de la SD, la Banque devra se doter de
compétences nouvelles et supplémentaires dans
le contexte d’un budget à croissance zéro. Au
même moment, la croissance en Afrique
entraînera une augmentation de la demande de
travailleurs talentueux et compétents, dans un
contexte de concurrence accrue pour le
recrutement des meilleurs talents.
Le maintien d’un effectif viable et compétent,
avec continuité dans le leadership, – tout en
reconnaissant qu’un nombre considérable
d’employés seront admis à la retraite au cours des
cinq prochaines années. Cela passe par une
approche coordonnée pour la planification de la
relève, la gestion des talents et la formation des
dirigeants à l’interne.
Les défis croissants pour nos employés
concernant l’établissement d’un équilibre entre
la vie professionnelle et la vie privée, le
renforcement et la pérennisation de la résilience
personnelle, ainsi que l’amélioration de la santé et
du bien-être des employés.
L’importance de l’acquisition et du
perfectionnement de l’éventail de compétences
nécessaires pour mettre en œuvre la SD et
répondre aux demandes d’aide des clients
concernant les «modalités» du développement,
tout comme son « essence ».
2. Proposition de valeurs aux employés
La proposition de valeurs aux employés (PVE) de la Banque constitue un pacte entre l’institution et le
personnel en poste et potentiel, qui définit les droits et responsabilités de toutes les deux parties. Ce
contrat va bien au-delà des salaires et avantages, reflétant plutôt toute l’expérience professionnelle qu’un
membre du personnel peut acquérir, y compris par rapport à l’environnement de travail, au style
managérial et à la culture organisationnelle ; le système de récompense et de reconnaissance, ainsi que le
régime de rémunération et des avantages ; les opportunités en matière d’apprentissage et de
perfectionnement des compétences, ainsi que les possibilités de carrière. Pour que la Banque devienne
l’employeur de choix, la PVE doit être attrayante et compétitive, dans tous ses aspects. La Stratégie de
gestion des personnes vise à définir une PVE stimulante et attrayante, qui établisse un équilibre entre ce
que la Banque offre au personnel en poste et potentiel et ce qu’elle attend en retour.
5
2.1 Ce que la Banque attend des employés
La Banque doit avoir un personnel motivé et diversifié, doté des compétences pertinentes pour
administrer la preuve des valeurs de la Banque et des comportements attendus, à savoir :
1. Excellence – Rechercher le plus haut niveau de
performance, en investissant continuellement
dans les aptitudes et les compétences pour
demeurer à la pointe.
2. Esprit d’équipe – Travailler ensemble dans un
esprit de créativité et de respect mutuel afin
d’atteindre des objectifs communs. Œuvrer
harmonieusement à travers les différentes unités
et filières pour fournir aux clients des solutions
intégrées de développement.
3. Intégrité – Observer en toutes circonstances les
normes les plus élevées d’éthique, d’honnêteté et
de responsabilité.
4. Professionnalisme – Fournir la meilleure qualité
de service à nos clients avec le maximum de
rigueur et d’efficacité.
5. Transparence – Agir avec la clarté, respect,
équité et objectivité dans l’élaboration,
l’interprétation et l’application des politiques et
procédures de la Banque.
6. Responsabilité et innovation – Faire montre d’un
sens aigu de responsabilité personnelle dans la
prestation de services, en accordant l’attention au
rapport qualité-prix, à l’efficacité et à l’efficience.
Être ouvert à la conception et à l’utilisation de
pratiques innovantes.
La PVE de la Banque est conçue pour attirer, fidéliser, engager et motiver le personnel en vue de garantir
le succès des activités opérationnelles. Pour que la Banque soit efficace, elle doit instaurer une culture de
l’excellence et de l’amélioration, tout en privilégiant l’engagement en faveur de l’action, des résultats et
d’une haute performance, culture permettant d’associer les personnes et de les responsabiliser dans leur
travail. L’environnement de travail doit donc être plus structuré, horizontal et rationalisé, avec
l’accélération des processus et une culture plus ouverte pour faire face aux défis et promouvoir
l’innovation, tout en valorisant la diversité. Il est essentiel que le leadership de la Banque guide et priorise
le perfectionnement de son personnel.
2.2 Ce que les employés attendent de la Banque
En retour, les employés s’attendront à travailler avec l’employeur de choix en Afrique. Ils devraient
s’attendre à ce que la Banque leur offre l’opportunité de se doter des compétences de pointe et leur
permette d’acquérir une expérience et de saisir des opportunités pour faire la différence par rapport à
toutes autres institutions, en tant que lieu de renforcement de leur «employabilité». Les employés de la
Banque devraient devenir sur le marché du développement les praticiens les mieux outillés dans le
domaine de la croissance et du développement de l’Afrique. La Banque sera l’employeur de choix sur le
continent, dans la mesure où elle offrira un riche contexte professionnel de travail.
1. Faire la différence : L’opportunité de travailler
dans une institution au service d’une mission, à
savoir contribuer à la réduction de la pauvreté et à la
croissance socioéconomique durable en Afrique.
2. Récompenses compétitives : Une structure de
rémunération et d’avantages conçue pour attirer et
fidéliser des talents de haut niveau, et pour
récompenser les contributions individuelles et
collectives. Programmes contemporains de
reconnaissance qui privilégient le succès.
3. Maîtrise des compétences : Investir en permanence
dans l’apprentissage et le perfectionnement du
personnel pour que les employés approfondissent
leur expertise et maintiennent leur employabilité.
4. Environnement de travail de classe mondiale :
Promouvoir un cadre de travail flexible, non
hiérarchique, respectueux et porteur par des
politiques d’emploi favorables à la famille, qui font
de la Banque un lieu de travail attrayant et sûr.
5. Excellence en matière de leadership : Des
responsables qui respectent la diversité, établissent
un climat de confiance et encouragent
l’accompagnement et l’encadrement, sont ouverts
aux défis, incitant le personnel à réfléchir et agir
avec créativité, de façon à sortir des sentiers battus
et à trouver des solutions novatrices et efficaces.
6. Autonomie personnelle : Culture incitant le
personnel à agir, à prendre des risques, à prendre
des initiatives et à remettre en cause, tout en faisant
preuve de responsabilité, en vue de garantir les
résultats et l’impact.
6
3. Priorités de la BAD en matière de gestion efficace des personnes
La Stratégie de gestion des personnes a identifié quatre principaux domaines prioritaires qui permettent
d’établir un équilibre entre les besoins institutionnels et les attentes individuelles dans la mise en œuvre
de la nouvelle PVE :
3.1 Première priorité : Leadership
Le Comité de coordination de la Haute direction (SMCC) a assumé la responsabilité de la transformation
de la culture de la Banque en matière de leadership et a défini une nouvelle proposition à cet égard :
« La Stratégie de la Banque pour la gestion des personnes sur la période 2013-2015
constitue la réponse de la Banque face à la tâche cruciale d’attirer et de fidéliser le
personnel de la plus haute qualité et de l’autonomiser de manière à s’acquitter de son
mandat de transformation de l’Afrique. L’équipe de la Haute direction est résolue à
offrir une impulsion qui permette d’instaurer un environnement d’ouverture et de
partage, en veillant à la participation de tous les individus et de tous les groupes, à la
collaboration et à la communication libre et efficiente à travers l’institution. Elle s’est
engagée à mettre en place des structures et des systèmes qui permettent une flexibilité
réelle et l’éclosion des talents, dans un environnement où la hiérarchie accompagne les
membres du personnel pour en faire les dirigeants de demain. Elle s’est enfin engagée à
suivre, motiver et encadrer les membres du personnel aspirant à la réalisation de cet
objectif ».
Les dirigeants en tant que facilitateurs :
Promouvoir une transformation de la culture
institutionnelle pour passer d’une orientation
de contrôle à une orientation de facilitation
au centre de laquelle se trouve l’engagement
des employés.
Accompagnement et encadrement :
Incarner un style de leadership basé sur la
facilitation en vue de l’accompagnement et
de l’encadrement du personnel pour un
résultat gagnant-gagnant.
Exemples à suivre : Fournir des exemples
qui amèneront les membres du personnel à
sortir de leur isolement pour appuyer
d’autres équipes dans leurs activités et
célébrer les succès institutionnels, et
notamment le succès d’autres équipes.
Dirigeants responsables : Être des
responsables qui acceptent volontiers d’être
évalués au regard du nombre et de la qualité
des dirigeants qu’ils auront encadrés.
Stratégie de gestion
des personnes
Leadership
Effectif du futur
Performance et
responsabilité
Engagement des employés
7
Ces comportements en matière de leadership seront traduits en exigences comportementales spécifiques,
et les progrès seront mesurés par les indices d’efficacité de gestion et d’engagement des employés ainsi
que grâce à la rétroaction à 360°, et s’appuieront sur les interventions de perfectionnement. Chaque
dirigeant et chaque responsable auront dans leurs objectifs annuels des cibles à atteindre en matière de
gestion des personnes, sur la base de ces normes et objectifs.
Au nombre des initiatives spécifiques figurent les suivantes :
La transformation de la déclaration de leadership
en actions concrètes que les encadreurs peuvent
mettre en œuvre avec le personnel sur une base
permanente.
La revue de la qualité de la gestion et la formation
au leadership à la Banque, ainsi que sa réorientation
pour perfectionner plus efficacement les
compétences.
La mise d’encadreurs ou d’accompagnateurs à la
disposition des superviseurs pour fournir une aide
confidentielle en vue d’accroître leur efficacité.
Le réalignement du système de doubles liens
hiérarchiques pour déterminer plus clairement les
différentes exigences des dirigeants techniques par
rapport aux meneurs des personnes, et pour
s’assurer que la Banque se dote du nombre
approprié de dirigeants de chaque catégorie, en tant
que de besoin.
L’accélération de l’avènement des futurs
dirigeants potentiels, par le biais de la mise en
place d’un système permanent de gestion des
talents.
La mise à la disposition du personnel
d’encadrement des outils nécessaires, avec une
structure et un appui pour gérer et perfectionner le
personnel, dans un environnement décentralisé.
3.2 Deuxième priorité : Performance et responsabilité
La gestion de la performance sera enracinée dans la culture et les pratiques de ressources humaines de la
Banque, et un plus grand accent sera mis sur les résultats et les réalisations, ainsi que sur la performance
de l’équipe et la performance individuelle. La performance individuelle sera évaluée au regard de la façon
dont les résultats sont obtenus ainsi que sur l’essence de ces résultats. Les attentes en matière de
performance continueront d’augmenter, contribuant ainsi à la promotion d’une culture de la poursuite des
améliorations. La responsabilité individuelle sera encouragée, tandis que la «délégation ascendante» sera
découragée. Une revue fondamentale de l’approche de la Banque en matière de gestion des performances
sera conduite pour appuyer l’amélioration de la performance opérationnelle. Il s’agira d’aller au-delà des
mécanismes du processus pour examiner l’ensemble du système et la culture de la gestion des
performances, avec des liens plus solides dans la récompense des personnes hautement performantes, tout
en accompagnant les personnes moins performantes. La Banque fixera chaque année les objectifs
opérationnels à atteindre, afin d’indiquer clairement à chaque employé(e) ce qu’elle attend de lui ou d’elle
et de veiller à ce que les résultats reflètent la vision et le mandat global de la Banque.
Un processus équitable et rigoureux de gestion des performances est certes essentiel pour protéger les
intérêts aussi bien du personnel d’encadrement que des employés, mais le sentiment général est que le
processus actuel de gestion des performances encourage des relations conflictuelles et de longs
contentieux qui réduisent l’efficacité du système de gestion des performances. La Banque déterminera les
pratiques modèles et améliorera le suivi, tout en s’appuyant sur les enseignements tirés pour que des
stratégies préventives et une culture du changement (permettant de passer des « droits » au mérite)
puissent être mises en place.
La Banque élaborera une approche en matière de gestion des performances, afin d’apporter une valeur
ajoutée et d’améliorer les performances à tous les niveaux :
8
• Révision de la gestion des performances : Mener une
revue de l’ensemble du système de gestion des
performances au sein de la Banque, y compris le
processus, la culture et les facteurs de facilitation et
les barrières entravant le changement. Mettre
davantage l’accent sur l’évaluation et l’encadrement
continus, plutôt que sur les formulaires à remplir et la
conformité.
• Différenciation des performances : Créer de la
valeur en différenciant nettement les performances
efficaces et les performances inefficaces, et en
encourageant des mesures positives pour prendre en
compte les résultats de la revue des performances,
avec des liens plus solides entre la notation de la
performance, la récompense et la progression au sein
de l’institution.
• Détermination de la ligne de conduite : Déterminer
clairement une ligne de conduite pour chaque membre
du personnel de la Banque, par rapport aux objectifs
institutionnels globaux à réaliser dans la mise en
œuvre de la SD.
• Suivi de la performance managériale : Les
compétences du personnel d’encadrement en matière
de ressources humaines seront un volet essentiel des
revues des performances. En outre, la rétroaction fera
l’objet d’un suivi, par le biais de l’indice d’efficacité
de gestion et d’un indice d’engagement des employés
qui fourniront des informations sur les performances
et les besoins en perfectionnement.
3.3 Troisième priorité : Engagement et communication avec les employés
Le personnel apporte sa meilleure contribution lorsqu’il est pleinement engagé en faveur de la vision et de
la mission de l’institution, ainsi que lorsqu’il est imprégné de ses valeurs et reconnaît le degré de
contribution de son travail à la performance générale de la Banque et de son programme de travail, tout
en étant associé à la prise des décisions ayant une incidence sur sa vie professionnelle. Une institution qui
valorise et reconnaît la contribution de son personnel enregistre un plus haut degré d’engagement et de
contribution. L’engagement des employés est une haute priorité pour la mise en place d’une institution
hautement performante. Il ressort des enquêtes menées antérieurement auprès du personnel qu’il y a bien
lieu d’apporter des améliorations en ce qui concerne cette dimension. Les employés font état d’un niveau
d’engagement relativement faible à la Banque, et bon nombre d’entre eux s’estiment sous-évalués et
sous-utilisés.
Au cours des périodes de changements majeurs, il est crucial de promouvoir une communication efficace
pour que le personnel soit informé de l’orientation prise par l’institution et de son bien-fondé. Une
communication claire, qui identifie les domaines dans lesquels la Banque souhaite un engagement
constructif et honnête, favorise une mise en œuvre plus efficace. S’il est approuvé, le retour au siège sera
un défi majeur en matière d’engagement et de communication avec le personnel.
L’engagement des employés est crucial pour le succès de tous les autres piliers de la Stratégie de gestion
des personnes. En plus de prendre en compte l’engagement de tous les employés, la Banque focalisera
l’attention sur les autres tâches suivantes pour accroître cet engagement :
9
Appui aux nouvelles recrues et au personnel en
transition : La Banque améliorera l’intégration des
membres du personnel nouvellement recrutés pour
encourager une meilleure appropriation des valeurs
de la Banque et pour accélérer l’intégration de ces
membres du personnel. Elle appuiera également
davantage le personnel en transition entre deux
postes ou en fin d’affectation sur le terrain ou
encore de retour de congé.
Communication régulière : Une plus grande
attention sera accordée à la tenue régulière des
réunions avec le personnel, au partage du savoir
professionnel et de l’information au sein et à travers
les unités, ainsi qu’au renforcement de l’approche
Une Banque en s’appuyant sur la technologie, sur la
base d’une plateforme TI en un lieu neutre pour
atteindre chacun.
Promotion d’une institution plus inclusive : Les
dirigeants de la Banque œuvreront en faveur d’une
institution plus inclusive qui respecte les diverses
perspectives, en écoutant les différentes voix, en
engageant les membres du personnel sur les
questions qui les touchent et en encourageant des
discussions honnêtes et constructives, en particulier
dans les domaines où des changements
fondamentaux s’imposent.
Suivi de l’engagement des employés : La Banque
mesurera le succès des unités, départements et
complexes VP dans le renforcement de
l’engagement des employés, sur la base d’un indice
d’engagement du personnel, dans le cadre de
l’enquête annuelle auprès du personnel.
3.4 Quatrième priorité : Effectif du futur
La Banque doit soutenir efficacement la concurrence sur le marché du travail mondial pour recruter et
fidéliser le personnel et pour être l’employeur de choix. Il y a plusieurs tendances dans le monde, dans la
mesure où la démographie et la technologie transforment le monde du travail. Les lieux de travail sont en
pleine mutation pour devenir de plus en plus démocratiques, avec des structures organisationnelles plus
plates et des niveaux de délégation de pouvoirs et de responsabilités sensiblement accrus. Les
organisations offrent des arrangements flexibles en matière de travail, avec un accent particulier sur les
résultats et les réalisations, et moins sur les intrants et les heures de travail. Les recherches entreprises
montrent que les travailleurs s’occupant du savoir sont essentiellement concernés par la conduite
d’activités utiles ; la nécessité d’une plus grande autonomie ; le perfectionnement des compétences et le
maintien de l’employabilité ; et la réception d’une récompense pour leur travail et leur contribution. La
plupart des organisations sœurs s’attachent à éliminer les rôles cléricaux répétitifs, par le biais de la
simplification et de l’automatisation des processus. Les organisations garantissent de plus en plus à leurs
employés une flexibilité dans le choix des avantages répondant le mieux à leurs besoins. Les
organisations éprouvent des préoccupations concernant les familles engagées dans des carrières parallèles
et s’attachent à mettre en place des politiques pour appuyer ces familles. Toutes ces tendances doivent
être prises en compte, au moment où la Banque revoit ses politiques et processus dans le contexte de la
transformation du lieu de travail.
La Banque devra mettre en place, de manière progressive, des mesures pour faire face à l’évolution de la
nature de l’effectif du futur : Redéploiement des grades : Réexaminer la
structure des grades pour garantir une plus grande
flexibilité et encourager une culture du travail
reposant moins sur les liens hiérarchiques.
Renforcement de la récompense et de la
reconnaissance : Établir un programme solide de
récompense et de reconnaissance, avec un accent
particulier aussi bien sur les récompenses
monétaires que sur les récompenses non
monétaires, en privilégiant l’obtention de résultats,
aussi bien au niveau individuel qu’à celui de
l’ensemble de l’équipe, et en encourageant la
collaboration à travers les complexes, les
départements et les divisions.
Appui au travail et à la famille : Mettre en place
des pratiques de travail flexibles, qui favorisent
l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée
et/ou se prêtent à différentes façons de travailler.
Revoir la politique de carrière parallèle et d’emploi
des membres de famille, et promouvoir les
stratégies de santé et de bien-être.
10
Repenser l’architecture du personnel de la
Banque : La Banque procédera à la revue de sa
structure organisationnelle pour être plus à même
de changer son dosage des compétences et de
parvenir à un meilleur équilibre entre l’effectif
essentiel et non essentiel. La Banque procédera
également à des comparaisons avec les institutions
sœurs pour examiner les ratios en matière d’emploi,
par exemple les ratios entre les rôles d’appui et les
rôles professionnels.
Accroissement de l’employabilité et
perfectionnement des compétences du personnel : Mettre sensiblement l’accent sur le
perfectionnement des compétences du personnel et
sur la gestion des talents (y compris l’apprentissage
sur le tas ; les arrangements en matière
d’accompagnement et d’encadrement, y compris en
matière de vulgarisation ; la rotation du personnel ;
le déploiement sur le terrain ; l’investissement dans
la formation du personnel).
Consolidation du modèle décentralisé de la
Banque pour la mise en œuvre, modèle appuyant
la délégation de responsabilités, les pratiques de
travail dans l’espace, et l’évolution des relations
entre le siège et les bureaux extérieurs, tout en
maintenant l’approche Une seule Banque à travers
tous les bureaux extérieurs.
La Banque est déterminée à garantir les progrès dans les quatre domaines prioritaires de la Stratégie de
gestion des personnes, dans le cadre de ses efforts visant résolument à devenir l’employeur de choix. La
stratégie tiendra compte des pressions exercées en permanence dans le sens de plus d’efficience, de la
réduction des coûts et d’un bon rapport qualité-prix. Elle aboutira à une organisation adaptée à l’objectif
poursuivi, apte à attirer, recruter et fidéliser les personnes possédant les compétences et les talents voulus,
en mesure de jouer pleinement le rôle qu’il faut au moment opportun.
4. Mise en œuvre et gouvernance
La Stratégie de gestion des personnes a été élaborée par la Haute direction de la Banque suite à
l’information en retour reçue du personnel. Le Comité de coordination de la Haute direction (SMCC)
assurera le suivi de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes sur une base trimestrielle et
soumettra un rapport au comité CAHR « pour information ». Le Conseil sera informé des progrès
accomplis deux fois par an. À mi-parcours, une revue complète de la stratégie sera réalisée, à l’occasion
de laquelle des mesures correctives seront apportées en tant que de besoin. Les actions préconisées dans
Stratégie de gestion des personnes établissent le cadre de sa mise en œuvre. Le vrai défi consistera à
maintenir l’élan et l’engagement sur plusieurs années que prendra la mise en œuvre.
4.1 Communication interne efficace
Une profonde transformation culturelle du type de celle qui est envisagée ne peut intervenir sans la
participation et l’engagement du personnel. À cette fin, la Banque établira une stratégie de
communication interne destinée à s’assurer que tout le personnel, y compris l’effectif des bureaux
extérieurs, est pleinement informé de la Stratégie de gestion des personnes ainsi que de ses implications.
Chaque employé recevra des matériels présentant la stratégie avec efficacité. La Banque recourra à des
vidéos web, des réunions générales avec la Haute direction et des réunions interdépartementales pour
communiquer la stratégie. La participation et les suggestions seront sollicitées, par exemple, par la voie
de l’intranet. Chaque employé devrait prendre sur soi de contribuer au succès de la stratégie, de réaliser
une haute performance et d’investir continuellement dans le perfectionnement des compétences et dans
l’employabilité, en plus d’œuvrer de concert à l’accomplissement de la mission de la Banque.
11
4.2 Effets sur la période 2013 - 2015 – phase 1
Il est prévu que le programme de travail de la Stratégie de gestion des personnes soit mis en œuvre sur la
période 2013-2017. L’élaboration et la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes se feront
en deux phases, la première phase jetant les fondations d’un changement transformationnel plus poussé
au cours des années à venir. Les membres de SMCC piloteront la mise en œuvre dans chacun des quatre
domaines thématiques, à savoir le leadership, la performance et la responsabilité, l’engagement et la
communication avec le personnel, et l’effectif du futur. En collaboration avec le personnel à travers la
Banque, CHRM établira un plan d’exécution pour les deux prochaines années. Le plan d’exécution
s’appuiera sur les enquêtes annuelles auprès du personnel concernant l’efficacité de gestion et
l’engagement des employés, et serviront de cadre solide de suivi, utile pour examiner les progrès
accomplis dans la mise en application de la stratégie et son impact.
4.3 Bases pour 2016 – 2017 – phase 2
La phase 2 consistera à faire le point sur les progrès réalisés au titre de la phase 1, tout en procédant à
l’ajustement des objectifs visés, à la lumière des réalités du moment, et tout en procédant à la mise à jour
et à la reprogrammation, s’il y a lieu, afin d’aligner les priorités sur les exigences d’améliorations
durables dans toutes les dimensions de la gestion des personnes sur une période de cinq ans.
5. Conclusion
La Stratégie de gestion des personnes bénéficie de l’aval de la Direction au plus haut niveau. C’est un
programme dynamique de la Banque. Elle entend fondamentalement permettre à la Banque d’être
moderne, efficiente et pleinement efficace, à même de déployer avec flexibilité des personnes
talentueuses pour assurer la prestation de services de manière de plus en plus adaptée et centrée sur les
clients, sur fond de performance élevée, de quête continue des améliorations, d’innovation et de haute
qualité en toutes circonstances. Cela se fera dans le contexte d’une utilisation prudente des financements,
garantissant un bon rapport qualité-prix, l’efficience et l’efficacité.
Le Comité de coordination de la Haute direction (SMCC) est déterminé à promouvoir et mettre en œuvre
ces initiatives clés qui visent à positionner la Banque africaine de développement comme employeur de
choix pour les personnes œuvrant en faveur de la croissance et du développement de l’Afrique, et en tant
qu’institution de développement de premier plan en Afrique.
Au vu de qui précède, le Conseil d’administration est invité à approuver la présente Stratégie.
I
Annexe 1
Stratégie de gestion des personnes de la BAD – Projet de programme de mise en œuvre
Le Comité de coordination de la Haute direction (SMCC) assurera le suivi de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes. Le
Conseil sera informé des progrès accomplis, deux fois par an. À mi-parcours, une revue complète de la stratégie sera réalisée, à l’occasion de
laquelle des mesures correctives seront apportées en tant que de besoin. Un programme d’action basé sur les défis à relever sera élaboré pour une
transformation plus poussée au cours des deux années restantes de l’horizon temporel de la stratégie. L’exécution du programme de travail de la
stratégie devrait se faire sur la période 2013-2017, tandis que l’élaboration et la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes
interviendront en deux phases.
Phase 1 : Période de 2013 à 2015
La phase 1 jette les bases d’une transformation plus poussée au cours des années à venir. Les membres de SMCC piloteront la mise en œuvre
dans chacun des quatre domaines thématiques : leadership, performance et responsabilité, engagement et communication avec le personnel, et
effectif du futur. La phase 1 sera également l’occasion de définir une stratégie intégrée de communication interne et de gestion du changement à
l’intention de l’ensemble du personnel.
Priorité Action Chronogramme Pilotage par SMCC
Leadership
Élaboration et lancement de programmes de formation et de perfectionnement :
Capacités et aptitudes de gestion des personnes.
- Compétences et aptitudes comportementales à appuyer la mise en œuvre opérationnelle, et
notamment à appuyer les activités transversales des projets et la gestion du changement.
- Prise en compte des programmes de formation et de perfectionnement réalignés dans les
priorités des complexes en matière de formation, y compris une nouvelle stratégie de
perfectionnement des gestionnaires de personnes.
Proposition révisée pour le système de doubles liens hiérarchiques, avec le programme de
perfectionnement connexe.
Programme d’accompagnement et d’encadrement pour permettre à l’apprentissage et au
perfectionnement d’améliorer la performance et pour favoriser une transition significative dans
les domaines du savoir, du travail et la réflexion.
3e trimestre 2013
II
Indice d’efficacité de gestion par le biais des enquêtes auprès du personnel.
Intégrer la finalité de la gestion des personnes dans les objectifs de l’évaluation de la
performance managériale.
Performance et
responsabilité
Indicateurs clés de performance (KPI) ajustés pour la gestion des personnes, qui permettent de
mesurer la qualité et la performance des services.
Poursuite de l’intégration du processus de gestion des performances, formation des superviseurs
et appui à ces derniers pour une rétroaction régulière et la reconnaissance.
Rénovation de la gestion des performances pour en garantir la pertinence, le caractère pratique et
la simplicité.
Programme de récompense et de reconnaissance ciblant les réalisations en équipe.
4e trimestre 2013
Engagement et
communication
avec les
employés
Communication de la stratégie à l’ensemble du personnel.
Programme intégré de santé et de bien-être.
Programmes améliorés d’imprégnation à l’intention des nouveaux employés et des superviseurs
et membres du personnel en transition.
Réunions régulières et forums de discussions pour permettre au personnel d’échanger des vues
sur le savoir, les enjeux du perfectionnement et les questions communes.
Enquête triennale d’engagement du personnel pour déterminer le niveau d’engagement des
employés : i) leur compréhension des buts et valeurs de la Banque ; ii) le niveau de satisfaction ;
iii) l’amélioration des taux de fidélisation du personnel et des relations avec le personnel ;
iv) l’accroissement de l’efficience et l’amélioration de la productivité.
Indice annuel d’engagement du personnel pour sous-tendre l’analyse des tendances à utiliser
pour l’évaluation afin de guider le perfectionnement organisationnel.
2e trimestre 2013
En permanence
2e trimestre 2014
2e trimestre 2015
Effectif du futur
Institution du Cadre de rémunération globale flexible sur la période 2014-2016, afin de
contrebalancer les contraintes auxquelles est confrontée la Banque et de jeter les bases de
l’élaboration à plus long terme d’une stratégie intégrée de performance, de récompense et de
reconnaissance, ainsi que des incitations pour travailler dans les États fragiles.
Révision du programme d’apprentissage et de perfectionnement pour s’assurer qu’il dote le
personnel des compétences requises dans leur travail de façon opportune et efficiente.
Poursuite de la rationalisation et de l’amélioration des processus de recrutement.
Approche pleinement intégrée en matière de diversité et d’inclusion.
Nivellement des grades, réduction du nombre de niveaux dans la structure des emplois de la
Banque, et création de bandes générales, plutôt que de plusieurs grades de paiement.
3e trimestre 2013
1er
et 2e trimestres 2014
III
Révision de la structure organisationnelle de l’architecture de l’effectif pour renforcer sa capacité
à changer son dosage de compétences et à trouver un meilleur équilibre entre l’effectif essentiel
et non essentiel.
Programme de récompense et de reconnaissance pour aider à motiver le personnel pour qu’il
s’améliore continuellement, pour qu’il fasse preuve d’innovation et gère les ressources avec
créativité, pour qu’il instaure l’estime, et pour qu’il instaure la loyauté au lieu de travail et diffuse
l’esprit communautaire.
Introduction d’une meilleure approche pour l’équilibre vie professionnelle-vie privée, afin de
garantir la combinaison «appropriée» de la participation au travail rémunéré et d’autres aspects
de la vie du personnel.
Amélioration des modalités de travail et accroissement de l’investissement dans l’environnement
de travail.
Mobilité des employés pour leur permettre d’apprendre sur eux-mêmes, d’acquérir de nouvelles
compétences et d’élargir leurs réseaux organisationnels.
Élaboration de
la Stratégie de
ressources
humaines
Alignement sur la SD et la Stratégie de gestion des personnes.
Analyse approfondie et plans d’action transformer/établir/mettre en œuvre les politiques et
pratiques de RH requises pour appliquer la Stratégie de gestion des personnes.
Détermination de l’ordre de priorité et de l’échelonnement pour une mise en œuvre efficace.
Cadre de suivi et évaluation pour apprécier et mesurer les résultats et l’impact des réformes RH.
2e et 3
e trimestres 2013 CHRM
Les activités d’engagement et la communication générale avec le personnel démarreront après l’approbation du Conseil.
Phase 2 : Période de 2016 à 2017
La phase 2 fera le point des progrès réalisés durant la phase 1 et ajustera les buts à la lumière des réalités du moment. Elle procédera également à
la mise à jour, à la reprogrammation et, au besoin, à l’ajustement des priorités pour promouvoir des améliorations durables dans toutes les
dimensions de la gestion des personnes sur une période de cinq ans.
IV
Annexe 2
Stratégie de gestion des personnes de la BAD – Processus de consultations
Le processus de consultations retenu pour l’élaboration de la Stratégie de la Banque pour la
gestion des personnes se présente comme suit :
Contribution des discussions des groupes du personnel sur la mise en œuvre du Cadre
stratégique et Plan d’action pour les ressources humaines 2007-2012.
1. Échanges des groupes de discussion avec Mercer Décembre 2011
2. Discussions des Vice-présidents, Directeurs, Chefs d’unité et de division Décembre 2011
3. Contribution de SCO et des mécanismes de recours Décembre 2011
4. Contribution du personnel de CHRM Décembre 2011
2012
1. Contribution de certains administrateurs Janvier 2012
2. Échanges des groupes de discussion avec les bureaux extérieurs Février 2012
3. Séance de discussions lors de la retraite de SMCC à l’Hôtel Mövenpick Juillet 2012
4. Contribution du groupe de travail sur la Stratégie de gestion des personnes Août 2012
5. Rétroaction sur les séances de discussions tenues avec les équipes dirigeantes
des complexes sur la structure et les domaines possibles de concentration de la
Stratégie de gestion des personnes (séances conduites par HRBP) Octobre 2012
2013
1. Contribution de l’atelier tenu par SMCC en janvier 2013 sur la Stratégie de gestion des
personnes.
2. Consultations avec SCO.
3. Session informelle de SMCC sur le projet de Stratégie de gestion des personnes.
Rétroaction sur l’enquête conduite auprès du personnel en 2010, qui a identifié les
domaines prioritaires ci-après pour le perfectionnement et l’amélioration :
i) Instauration d’un environnement d’ouverture et de confiance pour appuyer une institution
hautement performante ;
ii) Amélioration du cadre de récompense et de reconnaissance ;
iii) Facilitation et amélioration de la communication ascendante ;
iv) Amélioration de la fidélisation du personnel.
