STRATEGIES et PROJETS dans le STRATEGIES et PROJETS dans le domaine de L’EVENEMENTIEL domaine de L’EVENEMENTIEL

SPORTIFSPORTIF

Présentation FSSEP NicePrésentation FSSEP NiceMaster 1 ManagementMaster 1 ManagementLe 05 Avril 2006Le 05 Avril 2006

P.BéchadeP.Béchade 06/07/16/70/2406/07/16/70/24

pierre.bechade@univ-lille2.frpierre.bechade@univ-lille2.fr Enseignant F.S.S.E.P. Lille2Enseignant F.S.S.E.P. Lille2

LA STRATEGIELA STRATEGIE

BibliographieBibliographieAllaire Y. et Firsirotu M.E., L’entreprise stratégique, éd Gaetan Morin, Québec Allaire Y. et Firsirotu M.E., L’entreprise stratégique, éd Gaetan Morin, Québec (P 217-230; 299-305)(P 217-230; 299-305)

Magakian J.L., 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise, éd Magakian J.L., 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise, éd Bréal, Paris, 2005Bréal, Paris, 2005

Mintzberg H., Safari en pays de la stratégie, éd Village Mondial, Paris 1999Mintzberg H., Safari en pays de la stratégie, éd Village Mondial, Paris 1999

Porter M., L’avantage concurrentiel, éd Dunod, Paris,1986Porter M., L’avantage concurrentiel, éd Dunod, Paris,1986

L’EVENEMENT SPORTIFL’EVENEMENT SPORTIF

BibliographieBibliographie

Delecourt N., Comment organiser un événement, 237 Delecourt N., Comment organiser un événement, 237 pages, Édition du Puits Fleuri, Paris, 1996.pages, Édition du Puits Fleuri, Paris, 1996.

Desbordes M., Falcoux J., Organiser un événement Desbordes M., Falcoux J., Organiser un événement sportif, 258 pages, Éditions d’Organisation, Paris, sportif, 258 pages, Éditions d’Organisation, Paris, 2003.2003.

Gresser B., Bessy O., «  Le management d’un Gresser B., Bessy O., «  Le management d’un événement sportif » in G.Lacroix et A.M. Waser, Le événement sportif » in G.Lacroix et A.M. Waser, Le management du sport: 15 études de cas corrigées, management du sport: 15 études de cas corrigées, Éditions d’Organisation, Paris, 1999.Éditions d’Organisation, Paris, 1999.

LA STRATEGIE: LA STRATEGIE: DEFINITIONDEFINITION

La stratégie se donne comme objectif de La stratégie se donne comme objectif de formaliser et conceptualiser les formaliser et conceptualiser les conditions d’acquisition et de maintien conditions d’acquisition et de maintien d’un d’un AVANTAGE CONCURRENTIELAVANTAGE CONCURRENTIEL (AC)(AC) pour en tirer des pour en tirer des PROFITSPROFITS ( image, ( image, notoriété, financier etc…)notoriété, financier etc…)

LE PROJET: DEFINITIONLE PROJET: DEFINITION

Expression d’un Expression d’un DESIRDESIR, d’une , d’une VOLONTEVOLONTE, , d’une d’une INTENTIONINTENTION, d’une , d’une AMBITIONAMBITION..

Expression d’un Expression d’un BESOINBESOIN d’une d’une SITUATION FUTURESITUATION FUTURE vivement vivement SOUHAITEESOUHAITEE..

Définitions d’un événementDéfinitions d’un événement

DictionnairesDictionnaires

Ce qui arrive et qui a une certaine importance pour les hommes qui le Ce qui arrive et qui a une certaine importance pour les hommes qui le vivent et/ou qui en qui en sont témoins (ici il y a la notion d’exception, par vivent et/ou qui en qui en sont témoins (ici il y a la notion d’exception, par rapport aux autres activités vécues habituellement par les individus)rapport aux autres activités vécues habituellement par les individus)

Manifestation organisée par un groupe de personnes à l’intention d’un Manifestation organisée par un groupe de personnes à l’intention d’un groupe plus important (ici il y a la notion d’être vu, d’intérêt que les individus groupe plus important (ici il y a la notion d’être vu, d’intérêt que les individus auront pour l’événement)auront pour l’événement)

L’événement sportif: données sociologiquesL’événement sportif: données sociologiques

L’une des spécificités du sport étant l’égalité des chances et l’incertitude L’une des spécificités du sport étant l’égalité des chances et l’incertitude du résultat implique un engagement émotionnel extraordinaire. Chaque du résultat implique un engagement émotionnel extraordinaire. Chaque rencontre sportive devient alors, obligatoirement, « un fait social unique dont rencontre sportive devient alors, obligatoirement, « un fait social unique dont l’impact est lié à l’incertitude du résultat de l’action des différents acteurs l’impact est lié à l’incertitude du résultat de l’action des différents acteurs placés dans une situation d’exploit, de performance ou de compétition » placés dans une situation d’exploit, de performance ou de compétition » (Ferrand A.,1995)(Ferrand A.,1995)

BUT de la STRATEGIEBUT de la STRATEGIE

Elle se propose d’accompagner les Elle se propose d’accompagner les DECIDEURSDECIDEURS au moyen d’outils au moyen d’outils PRESCRIPTIFS PRESCRIPTIFS et/ou et/ou EXPLICATIFSEXPLICATIFS..

Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le Elle doit permettre aux décideurs de réaliser le MOINS MAUVAISMOINS MAUVAIS choix possible, lors de toute choix possible, lors de toute prise de décision ou les prise de décision ou les INCONNUES INCONNUES et les et les INCERTITUDESINCERTITUDES sont toujours présentes, et ou sont toujours présentes, et ou la la PRISE de RISQUESPRISE de RISQUES est obligatoirement est obligatoirement nécessairenécessaire

LES FONDAMENTAUXLES FONDAMENTAUX

Être capable de S’ADAPTER:Être capable de S’ADAPTER: Il n’existe jamais de Il n’existe jamais de CONDITIONS CONDITIONS

PERMANENTESPERMANENTES, le stratège est celui qui pourra , le stratège est celui qui pourra déceler le moindre changement dans un déceler le moindre changement dans un RAPPORT de FORCERAPPORT de FORCE

Être capable d’imposer sa VOLONTEÊtre capable d’imposer sa VOLONTE La stratégie gagnante est celle qui entraîne La stratégie gagnante est celle qui entraîne

l’autre dans des décisions qui l’autre dans des décisions qui dépassent sa dépassent sa volontévolonté

LES FONDEMENTS issus LES FONDEMENTS issus les STRATEGIES MILITAIRESles STRATEGIES MILITAIRES

Toute stratégie est une intention relative:Toute stratégie est une intention relative:

Aux conditions de terrain, à l’environnement (Sun Tse, 500 Aux conditions de terrain, à l’environnement (Sun Tse, 500 ans av/JC)ans av/JC)

Toute stratégie est une intention relative: Toute stratégie est une intention relative:

A l’intersubjectivité des volontés en présence, dans le but A l’intersubjectivité des volontés en présence, dans le but d’imposer la sienne (Clausewitz,1889) d’imposer la sienne (Clausewitz,1889)

LES 5 ETAPESLES 5 ETAPES

1- La recherche des1- La recherche des processusprocessus qui peuvent amener un qui peuvent amener un « AC »« AC »2- Les prises de 2- Les prises de décisionsdécisions, les choix les plus judicieux à un , les choix les plus judicieux à un

instant « T »instant « T »3- 3- Les actionsLes actions, l’adaptation du Management par rapport à , l’adaptation du Management par rapport à

l’orientation décidéel’orientation décidée4- 4- Les ajustements, les remédiationsLes ajustements, les remédiations, les ajustements , les ajustements

permanents pour tenir compte des moindres changements permanents pour tenir compte des moindres changements observés lors de la mise en œuvre de la stratégieobservés lors de la mise en œuvre de la stratégie

5- 5- Le bilanLe bilan par rapport aux « AC » obtenus et ceux escomptés par rapport aux « AC » obtenus et ceux escomptés

LES 5 P de la Stratégie selon LES 5 P de la Stratégie selon MINTZBERGMINTZBERG

1- 1- Plan:Plan: Concevoir à l’avance les actions en Concevoir à l’avance les actions en relation avec l’environnementrelation avec l’environnement2- 2- Play:Play: Les manœuvres d’évitement, les Les manœuvres d’évitement, les relations inter subjectives, les stratagèmesrelations inter subjectives, les stratagèmes3- 3- Pattern:Pattern: Un modèle, un guide, un cadrage Un modèle, un guide, un cadrage des actionsdes actions4- 4- Position:Position: Sa place dans l’environnement Sa place dans l’environnement5- 5- Perspective:Perspective: La façon dont les décideurs se La façon dont les décideurs se voient et voient le mondevoient et voient le monde

Conclusion Bâtir un véritable Projet Conclusion Bâtir un véritable Projet

LES OUTILS STRATEGIQUESLES OUTILS STRATEGIQUES

Le modèle Le modèle SWOT (Srength-Weaknesss/Opportunity-Threat c’est-à-dire SWOT (Srength-Weaknesss/Opportunity-Threat c’est-à-dire Force-Faiblesse/Opportunité/Menace)Force-Faiblesse/Opportunité/Menace)

Outils plus Outils plus STATISTIQUESTATISTIQUE que que DYNAMIQUEDYNAMIQUE, plus d’ , plus d’ EVALUATIONEVALUATION que de que de PROJECTIONPROJECTION

Le concept Le concept d’ AVANTAGE CONCURRENTIELd’ AVANTAGE CONCURRENTIEL Relation entre les parts deRelation entre les parts de marchémarché DETENUES DETENUES et celles que la firme devraitet celles que la firme devrait

S’APPROPRIER « peu importe aux dépens de qui » (B.Henderson)S’APPROPRIER « peu importe aux dépens de qui » (B.Henderson)

La MatriceLa Matrice BCG1 BCG1 (Boston Consulting Group)(Boston Consulting Group) Cette matrice ne bénéficie plus d’une solide réputation, car issue des Cette matrice ne bénéficie plus d’une solide réputation, car issue des

périodes de forte croissance. Elle répertorie 3 facteurs: périodes de forte croissance. Elle répertorie 3 facteurs: Les effets Les effets d’échelle, l’apprentissage et la productivité, l’innovationd’échelle, l’apprentissage et la productivité, l’innovation

La MatriceLa Matrice BCG2 BCG2 (Boston Consulting Group)(Boston Consulting Group) Complète la 1 en introduisant les facteurs deComplète la 1 en introduisant les facteurs de croissance et de maturité de croissance et de maturité de

l’entreprisel’entreprise

LE MODELE CLASSIQUELE MODELE CLASSIQUE

Il considère les Il considère les OPPORTUNITESOPPORTUNITES de de l’environnement comme étant à l’origine l’environnement comme étant à l’origine des sources de profit en des sources de profit en EVALUANTEVALUANT les les possibilités d’action par rapport à celles possibilités d’action par rapport à celles des concurrentsdes concurrents

La DEMARCHE CLASSIQUELa DEMARCHE CLASSIQUE(selon les enseignants de Harvard)(selon les enseignants de Harvard)

L’environnement: analyse SWOTL’environnement: analyse SWOTL’offre et la demande: segmentation (BCG2)L’offre et la demande: segmentation (BCG2)

Formulation d’une stratégie: identification Formulation d’une stratégie: identification avantage concurrentiel (BCG1)avantage concurrentiel (BCG1)

Atouts et compétences nécessaires (matrice Atouts et compétences nécessaires (matrice MCKinsey)MCKinsey)

Planification (management stratégique)Planification (management stratégique)Évaluation de l’avantage espéré Évaluation de l’avantage espéré

LE MODELE R.B.V.LE MODELE R.B.V.(Ressource-Based-View(Ressource-Based-View))

De la compétitivité du secteur à la De la compétitivité du secteur à la compétitivité de la firmecompétitivité de la firme

D’une simple analyse de l’environnement, D’une simple analyse de l’environnement, on tente de produire des on tente de produire des MODELESMODELES qui qui prennent en compte:prennent en compte:

La notion de La notion de TEMPSTEMPS La notion de La notion de PROCEDUREPROCEDURE La notion de La notion de RESSOURCERESSOURCE

LES FONDEMENTS du MODELE LES FONDEMENTS du MODELE RBVRBV

Il est basé sur les Il est basé sur les LIENSLIENS existant entre existant entre l’environnement et l’entreprise.l’environnement et l’entreprise. Dans cette nouvelle approche la coordination, Dans cette nouvelle approche la coordination, l’apprentissage, la collaboration entre les individus de l’apprentissage, la collaboration entre les individus de la firme impliquent une réalité la firme impliquent une réalité SOCIOLOGIQUESOCIOLOGIQUE de de l’entreprisel’entreprise La stratégie comporte alors des facteurs La stratégie comporte alors des facteurs PSYCHOLOGIQUES et PEDAGOGIQUESPSYCHOLOGIQUES et PEDAGOGIQUES IL peut être Psychologiquement et Socialement Long IL peut être Psychologiquement et Socialement Long et doncet donc BEAUCOUP plus COUTEUX BEAUCOUP plus COUTEUX à mettre en à mettre en œuvre que le modèle classiqueœuvre que le modèle classique

LA DEMARCHE du modèle RBVLA DEMARCHE du modèle RBV

Identification des Identification des Ressources nécessairesRessources nécessairesLes Les barrièresbarrières dues à ces ressources dues à ces ressources

Capacités à les Capacités à les IntégrerIntégrerCompétences clésCompétences clés nouvellement exploitables nouvellement exploitables

Évaluation des Évaluation des ressources manquantesressources manquantesMise en place d’un Mise en place d’un plan en vu de les acquérirplan en vu de les acquérir

ÉvaluationÉvaluation du nouveau système du nouveau systèmeActivation Activation de ce nouvel ensemble: ressources de ce nouvel ensemble: ressources

anciennes et nouvellesanciennes et nouvelles

AVANTAGES du modèle RBVAVANTAGES du modèle RBV

Il contribue à une meilleure compréhension et Il contribue à une meilleure compréhension et à une opportunité plus importante de à une opportunité plus importante de projection des mécanismes de détention, de projection des mécanismes de détention, de durabilité et de spécificité de l’avantage durabilité et de spécificité de l’avantage concurrentiel: concurrentiel: FINALITE de toute FINALITE de toute STRATEGIESTRATEGIE

LA DYNAMIQUE LA DYNAMIQUE CONCURRENTIELLECONCURRENTIELLE

Identification des mouvements des concurrentsIdentification des mouvements des concurrents Les signaux du marché fournis par les observations et les médias Les signaux du marché fournis par les observations et les médias

véhiculent fréquemment les véhiculent fréquemment les SIGNAUXSIGNAUX et les et les MANŒUVRESMANŒUVRES stratégiques stratégiques à venirà venir

Choisir ses concurrentsChoisir ses concurrents La qualité est toujours La qualité est toujours COMPARATIVECOMPARATIVE et non et non ABSOLUEABSOLUE Il est nécessaire de bien identifier ses concurrents pour pouvoir faire la Il est nécessaire de bien identifier ses concurrents pour pouvoir faire la

DIFFERENCEDIFFERENCE et la et la MONTRERMONTRER

Préciser sesPréciser ses INTENTIONS INTENTIONS concurrentiellesconcurrentielles La « guerre », l’affrontement systématique ce sont les étapes ultimes d’un La « guerre », l’affrontement systématique ce sont les étapes ultimes d’un

rapport de force, c’est quelque part le constat de l’échec d’une stratégierapport de force, c’est quelque part le constat de l’échec d’une stratégie

Identification des évolutionsIdentification des évolutions De secteur, d’organisation, de mission, de groupes stratégiques pour De secteur, d’organisation, de mission, de groupes stratégiques pour

profiter d’alliances, de coopérationprofiter d’alliances, de coopération

LES STRATEGIES GAGNANTESLES STRATEGIES GAGNANTES

Elles sont basées sur:Elles sont basées sur: La La ruse,ruse, pour faire face à une position pour faire face à une position

dominantedominante L’L’évitement,évitement, c’est l’art de la stratégie c’est l’art de la stratégie

du petit poucet pour déséquilibrer les plus du petit poucet pour déséquilibrer les plus puissantspuissants

LaLa coopétition coopétition, c’est la coopération , c’est la coopération partielle voulue ou imposée, c’est une partielle voulue ou imposée, c’est une étape dans une stratégie plus largeétape dans une stratégie plus large

LE BENCHMARKINGLE BENCHMARKING

Il consiste à mesurer, étalonner, à Il consiste à mesurer, étalonner, à comprendre et à s’approprier les comprendre et à s’approprier les ORIGINES de la PERFORMANCEORIGINES de la PERFORMANCE

LES FONDEMENTS du B…….LES FONDEMENTS du B…….

Il ne s’agit pas de vouloir à tout prix dépasser son Il ne s’agit pas de vouloir à tout prix dépasser son concurrent, il s’agit de bienconcurrent, il s’agit de bien EVALUER EVALUER ses ses performances par rapport aux siennesperformances par rapport aux siennes

Vouloir dépasser à tout prix risque de faire Vouloir dépasser à tout prix risque de faire consommer toutes les ressources, de faire prendre consommer toutes les ressources, de faire prendre des risques irréversiblesdes risques irréversibles

Il s’agit simplement de déterminer ce qui apparaît Il s’agit simplement de déterminer ce qui apparaît comme fondamental pour maintenir ou faire évoluer comme fondamental pour maintenir ou faire évoluer son avantage / à son concurrent (TF1/C+, son avantage / à son concurrent (TF1/C+, WANADOO/CEGETEL etc...) WANADOO/CEGETEL etc...)

LES DIFFERENTS TYPES de B….LES DIFFERENTS TYPES de B….

Le Benchmarking Le Benchmarking compétitifcompétitif Consiste à Consiste à REPERER les LEADERSREPERER les LEADERS du marché et du marché et

d’identifier leurs caractéristiquesd’identifier leurs caractéristiques

Le Benchmarking Le Benchmarking comparatifcomparatif Consiste à tenter de Consiste à tenter de s’APPROPRIERs’APPROPRIER ce qui marche ce qui marche

chez le concurrent. Attention ce qui marche dans un chez le concurrent. Attention ce qui marche dans un contexte interne peut être catastrophique dans un contexte interne peut être catastrophique dans un autre. autre. COPIERCOPIER sans avoir une véritable différenciation sans avoir une véritable différenciation posera à terme des problèmes de développement voir posera à terme des problèmes de développement voir de surviede survie

INNOVATION et STRATEGIEINNOVATION et STRATEGIE

C’est un des éléments essentiels pour C’est un des éléments essentiels pour tenter d’obtenir un Avantage Concurrentiel tenter d’obtenir un Avantage Concurrentiel (AC)(AC)

Sa mise en œuvre est toujours très Sa mise en œuvre est toujours très complexe et comporte de nombreux complexe et comporte de nombreux risques qu’il ne faut pas sous-estimer risques qu’il ne faut pas sous-estimer

L’AVANTAGE pour le NOVATEURL’AVANTAGE pour le NOVATEUR

L’innovation procure un AC but recherché L’innovation procure un AC but recherché dans toute stratégie à partir du moment ou dans toute stratégie à partir du moment ou

elle permet:elle permet:

soit une soit une DIFFERENCIATIONDIFFERENCIATION

soit une soit une REDUCTION des COÛTSREDUCTION des COÛTS

soit les soit les DEUX à la foisDEUX à la fois

LES FREINS à L’INNOVATIONLES FREINS à L’INNOVATION

Les coûts selon M.Porter nécessaires pour:Les coûts selon M.Porter nécessaires pour:

L’obtention des autorisationsL’obtention des autorisations Le respect des normesLe respect des normes L’éducation du clientL’éducation du client Le développement d’infrastructures Le développement d’infrastructures Le développement de moyens de productionLe développement de moyens de production La mise au pointLa mise au point L’acquisition de nouveaux matériauxL’acquisition de nouveaux matériaux

INNOVATION ou IMITATION pour INNOVATION ou IMITATION pour tenter d’obtenir un « AC »tenter d’obtenir un « AC »

Le Le PRECURSEURPRECURSEUR bénéficie: bénéficie:

D’une D’une REPUTATIONREPUTATION

D’un D’un LEADERSHIPLEADERSHIP

De De BREVETSBREVETS

Comme Barrière d’entrée aux concurrents (ex Comme Barrière d’entrée aux concurrents (ex Coca-cola)Coca-cola)

L’L’IMITATEURIMITATEUR limite les limite les RISQUESRISQUES et parfois et parfois surpasse le pionnier surpasse le pionnier

LE PARADIGME STRATEGIQUELE PARADIGME STRATEGIQUE

C’est un ensemble de C’est un ensemble de CROYANCESCROYANCES communes aux communes aux acteursacteursToute stratégie visant un « Toute stratégie visant un « AC »AC » oblige à des oblige à des EVOLUTIONS, desEVOLUTIONS, des CHANGEMENTSCHANGEMENTSCes Ces DECISIONSDECISIONS obligatoires ne peuvent s’engager que obligatoires ne peuvent s’engager que partiellement et progressivement afin de rester en partiellement et progressivement afin de rester en COHERENCE avec le CADRE CULTURELCOHERENCE avec le CADRE CULTUREL de de l’entreprisel’entrepriseToute démarche stratégique ne peut être décidée Toute démarche stratégique ne peut être décidée qu’après avoir bien évalué les qu’après avoir bien évalué les RISQUES de CRISE RISQUES de CRISE PROFONDEPROFONDE qu’elle peut engendrer si ces croyances ne qu’elle peut engendrer si ces croyances ne sont pas analysées sont pas analysées

LE PROJET SES ENJEUX:LE PROJET SES ENJEUX:de l’ère de la matière, à l’ère de l’ère de la matière, à l’ère

de la relationde la relation

Le contexte du changementLe contexte du changement

Culture de l’autorité à culture de la Culture de l’autorité à culture de la responsabilitéresponsabilité

StratégiesStratégies

METHODE ET OUTILSMETHODE ET OUTILS

Qu’est-ce qu’un projet?Qu’est-ce qu’un projet?

Finalité et complexité d’un projetFinalité et complexité d’un projet

Les conditions de réussiteLes conditions de réussite

La démarche: les différentes étapesLa démarche: les différentes étapes

La démarche organisationnelleLa démarche organisationnelle

SRATEGIE ET NEGOCIATIONSRATEGIE ET NEGOCIATIONL’art de gérer l’essentiel d’un L’art de gérer l’essentiel d’un

PROJETPROJET

Le cadre de la négociationLe cadre de la négociation

Points clés de la négociationsPoints clés de la négociations

Stratégie et négociationStratégie et négociation

Démarche stratégique et négociationDémarche stratégique et négociation

Les acteurs de la négociationLes acteurs de la négociation

GESTION PREVISIONNELLE GESTION PREVISIONNELLE DE PROJETSDE PROJETS

Gestion d’un projetGestion d’un projet

Contrôle budgétaire d’un projetContrôle budgétaire d’un projet

Les budgets d’un projetLes budgets d’un projet

COMMUNICATION ET PROJETCOMMUNICATION ET PROJET

Les enjeux de la communication de Les enjeux de la communication de projetprojet

Cibler la communication de projetCibler la communication de projet

Planifier la communication de projetPlanifier la communication de projet

Communication interne Communication interne

Communication externeCommunication externe

LA CONDUITE DE PROJETLA CONDUITE DE PROJETMETHODOLOGIE ET OUTILSMETHODOLOGIE ET OUTILS

Définition et outils de la méthodeDéfinition et outils de la méthodeLe processus de pensée créativeLe processus de pensée créativeLes outils de pilotageLes outils de pilotageLes 7 compétences relationnelles Les 7 compétences relationnelles indispensablesindispensablesLes 10 thèmes classiquesLes 10 thèmes classiquesLes 5 démarches spécifiquesLes 5 démarches spécifiquesLes 50 outils techniquesLes 50 outils techniques

LE PHASAGE D’UN PROJETLE PHASAGE D’UN PROJET

Étude d’opportunitéÉtude d’opportunité

L’avant projetL’avant projet

Le lancement du projetLe lancement du projet

La réalisation du projetLa réalisation du projet

Le bilanLe bilan

La clôture du projetLa clôture du projet

LES PROCESSUS DE MISE EN LES PROCESSUS DE MISE EN PLACE: LA DIRECTION D’UN PLACE: LA DIRECTION D’UN

PROJETPROJET

Le comité de pilotageLe comité de pilotage

Le « chef » de projetLe « chef » de projet

Les réunions du comité de pilotageLes réunions du comité de pilotage

Les groupes de résolution de Les groupes de résolution de problèmesproblèmes

La communication dans le groupeLa communication dans le groupe

La documentation du projetLa documentation du projet

LE PROJET et SON LE PROJET et SON ENVIRONNEMENTENVIRONNEMENT

Environnement culturel et organisationEnvironnement culturel et organisation

L’environnement économico-politiqueL’environnement économico-politique

L’environnement socio-économiqueL’environnement socio-économique

Environnement marketingEnvironnement marketing

LE PROJET AU QUOTIDIENLE PROJET AU QUOTIDIEN

Relation manager-entrepriseRelation manager-entreprise

La finalité du groupeLa finalité du groupe

Les tâches du groupeLes tâches du groupe

La maturation du groupeLa maturation du groupe

LES RESPONSABILITESLES RESPONSABILITES

Les responsabilités du chef de projetLes responsabilités du chef de projet

Les rôles du responsableLes rôles du responsable

Les fonctionnels face aux projetsLes fonctionnels face aux projets

LES DIFFICULTES POUVANT LES DIFFICULTES POUVANT APPARAÎTRE AU COURS DE APPARAÎTRE AU COURS DE LA CONDUITE D’UN PROJETLA CONDUITE D’UN PROJET

Les origines possiblesLes origines possibles

Les remédiations envisageablesLes remédiations envisageables

L’anticipationL’anticipation

La régulationLa régulation

MISE EN RESEAU le point MISE EN RESEAU le point « CLE » D’UN PROJET« CLE » D’UN PROJET

Un réseau se bâtît grâce à une écoute, une curiosité Un réseau se bâtît grâce à une écoute, une curiosité permanente que l’on manifeste face à permanente que l’on manifeste face à

l’environnement humain, grâce à l’intérêt que l’on l’environnement humain, grâce à l’intérêt que l’on porte aux hommes et aux femmes à chaque porte aux hommes et aux femmes à chaque

rencontre rencontre

PROJET d’Événement sportif:PROJET d’Événement sportif:Toute la stratégie repose sur le Toute la stratégie repose sur le

conceptconcept

Un concept qui a du « sens » par rapport à Un concept qui a du « sens » par rapport à la symbolique, aux valeurs, aux la symbolique, aux valeurs, aux représentations permettant de crédibiliser représentations permettant de crédibiliser l’événement.l’événement.

Pourquoi créer ou parrainer Pourquoi créer ou parrainer un événement sportif ?un événement sportif ?

Que recherchent les différents acteurs, Que recherchent les différents acteurs, organisateurs ou financeurs?organisateurs ou financeurs?

Être VU: La visibilitéÊtre VU: La visibilitéÊtre CONNU: L’imageÊtre CONNU: L’image

Être RECONNU: La notoriétéÊtre RECONNU: La notoriétéÊtre PROMU: Les R.P.Être PROMU: Les R.P.

Un événement doit, pour pouvoir répondre à ces Un événement doit, pour pouvoir répondre à ces différentes attentes, reposer sur un CONCEPT différentes attentes, reposer sur un CONCEPT PORTEUR donnant du SENS et donc de la PORTEUR donnant du SENS et donc de la CREDIBILITE au projet CREDIBILITE au projet

L’événementiel sportif:L’événementiel sportif: un élément du mix-marketing un élément du mix-marketing

L’événement L’événement sportif n’est pas un produit sportif n’est pas un produit commercial comme les autrescommercial comme les autres. La . La complémentarité entre économie et sport est complémentarité entre économie et sport est certes nécessaire pour les deux parties, certes nécessaire pour les deux parties, mais ne peut être efficace qu’à partir du mais ne peut être efficace qu’à partir du moment ou la recherche de profits, tout à fait moment ou la recherche de profits, tout à fait louable dans le cadre de l’entreprise, ne se louable dans le cadre de l’entreprise, ne se fait pas au détriment fait pas au détriment des des valeurs morales valeurs morales et éthiques des pratiques sportiveset éthiques des pratiques sportives

Une stratégie « Donnant Une stratégie « Donnant Donnant » est au cœur de tout Donnant » est au cœur de tout

projetprojetLe parrainage d’événements sportifs, et en Le parrainage d’événements sportifs, et en particulier celui du sport de haut niveau, est très particulier celui du sport de haut niveau, est très souvent confronté à des conflits de valeurs, souvent confronté à des conflits de valeurs, d’image.d’image. Toute stratégie de l’un ou l’autre des acteurs Toute stratégie de l’un ou l’autre des acteurs consistera donc à prendre en compte les intérêts consistera donc à prendre en compte les intérêts de chacun et ne pas céder à la tentation de chacun et ne pas céder à la tentation d’obtenir des profits seulement à courts termes d’obtenir des profits seulement à courts termes au risque de tuer la poule aux œufs d’orau risque de tuer la poule aux œufs d’or

QUELQUES ETUDES de CAS QUELQUES ETUDES de CAS TROIS STRATEGIES TROIS STRATEGIES

ORIGINALES dans le domaine de ORIGINALES dans le domaine de l’ÉVÉNEMENTIEL SPORTIFl’ÉVÉNEMENTIEL SPORTIF

Ambush MarketingAmbush Marketing

Doublet EvénementDoublet Evénement

Le CetelemLe Cetelem