Chapitre 1 Le systme d'information1/ L informationDfinition : en informatique l'information c'est nimporte quel signe qui peut tre transmis et stock. La plus petite information est le bit (lment binaire) qui ne prend comme valeur que 0 ou 1. Pour les utilisateurs une information est un renseignement qui apporte une connaissance, donc linformation devient signifiante. Elle va faire l'objet dinterprtations et va permettre la prise de dcision. Typologie de Weaver (1949) : il dfinissait 3 niveaux - (A) Niveau technique : avec quelle prcision les symboles communiquer sont-ils transmis ? Question de moyen technologique utilis (fax, lettre avec une criture illisible). Outil technique qui peut dgrader les symboles. - (B) Niveau smantique : avec quelle prcision les symboles transmis apportent-ils la signification dsire ? L'interlocuteur t-il compris ? Problme de vocabulaire, de culture, langue trangre. - (C) Niveau dutilit : la signification transmise a t-elle affecte la conduite dans le sens dsir ? Est-ce que l'autre a agis conformment mes attentes ? Il a mal compris, il refuse... Comment mesurer la quantit dinfos contenu dans un message ? Plus un vnement parait improbable et plus une information concernant la ralisation de cet vnement aura du poids. La quantit dinformation dans un message dpend de limprobabilit de lvnement. I = k logN P = 1/N I : quantit d'information N : nombre d'tats possible P : probabilit k: constante

Ex : en linguistique franaise il y a 26 lettres + blanc (sans lettre) donc N = 27. On a dmontr que la quantit d'information contenu dans une lettre est en moyenne log2(27) = 4,76 bits en terme de poids. Or dans la langue franaise il y a des lettres plus utilises que d'autres : le E ne vaut que 2,5 bits car il est utilis frquemment or l'information a du poids que si elle est rare. C'est pourquoi le K vaut 10 bits et est donc plus significatif que le E. L'ide du codage est de rduire le poids de l'information afin de n'avoir que des messages significatifs. Bayes essay d'valuer la valeur de l'information. Selon lui il y a 3 points regarder pour mesurer la valeur d'une information. Une information n'a de la valeur que : si elle contribue rduire lincertitude de lavenir si elle peut affecter une dcision si elle contribue modifier les consquences dune dcision. Ex : une tude de march commande par la profession n'a pas de grande valeur car tous les concurrents y ont accs

2/ Le systme dinformation (thorie de l'information)Melesse s'est interrog sur les faiblesses du systme dinformation : les principales faiblesses de lorganisation informationnelle

Pour qu'un systme d'information existe il faut une rcepteur (R) et des metteurs (A et B). Si A et R sont branchs on dira qu'il y a sensation. Si R n'est pas branch sur B il n'est pas sensible. La sensation c'est l'exposition l'information. La perception c'est le dcodage de l'information. Si R n'arrive pas dcoder le message il est rejet, si il y arrive il est accept. La cognition c'est l'interprtation et la comprhension du message. La premire chose qui peut se passer est la mise en mmoire. Le message peut galement choquer et il y aura une rorganisation de la reprsentation. Enfin il peut y avoir une action (rponde aux mails) ou alors la transmission du message quelqu'un d'autre pour qu'il agisse (communication). metteur A metteur B

Percepti on Accept Cognitio n Action Action Communication ation

Reprsentation

Autres rcepteurs Faiblesses chacune des tapes : Si il n'y a pas sensation, donc pas de branchement, cela peut tre un problme technique (messagerie mal configur et donc spams alors que message important). Cela peut aussi tre un problme de redondance de canaux : comme il y a trop de canaux vous ne vous branch sur aucun (trop de mails et impossible de trouver ceux qui sont importants) volontairement vous vous dbranch des canaux. Perception : si le rcepteur n'arrive pas dcoder c'est qu'il ne comprend pas le langage. Niveau A de Weaver car problme technique, ou niveau B si langue inconnue/jargon trop technique. Cognition : effort intellectuel personnel. Si vous comprenez mal c'est une question de formation. Formation, recrutement pour avoir les bonnes personnes pour comprendre. Il peut aussi s'agir un problme de mise en mmoire mme si le message est bien compris. Le problme est d'oublier le message et de ne pas le traiter technique organisationnelle pour grer son temps.

Action : message bien compris mais agissement d'une mauvaise manire. Transmission de l'information mais oublis de prciser que c'tait urgent l'autre personne, pas assez dinsistance et donc action manqu Les problmes qui se posent dans les entreprise viennent du traitement de l'information car il y a de plus en plus d'informations qui arrivent de l'environnement. Il faut un chelon hirarchique qui filtre les informations pour ne faire remonter que les plus importantes.

3/ Les structure organisationnellesTravaux de Henri Mintzberg : dans les organisations, les relations entre salaris se dveloppent dans un cadre structur (la structure de lentreprise). Cette structure va permettre de rguler les changes entre les membres de l'organisation. Pour Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en taches distinctes et pour ensuite organiser la coordination entre ces taches. Selon lui il y a 2 oprations fondamentales : division du travail entre les individus et entre les services, division contrebalance par des mcanismes de coordination qui vont permettre linteraction entre diffrentes activits. Quels sont les moyens pour diviser le travail (3) : spcialisation horizontale : varit des taches affect un travailleur. Plus cette spcialisation est forte, moins la varit est grande et donc plus le travail est rptitif (principe des OS = ouvriers spcialiss illustr par le fordisme). spcialisation verticale : spare la ralisation du travail de son administration. Lorsqu'elle est forte le salari devient un simple excutant. A l'inverse quand elle est faible le salari va contrler son travail et ventuellement prendre des dcisions dlgation de l'autorit (apparue dans les annes 60 avec le rejet du fordisme). la formalisation : existence de rgles, de procdures encadrant les activits des individus. Quand fort degrs de formalisation on est plutt dans des administrations (banques..). Quand faible degr on laisse libre court l'instinct des travailleurs. Critres de regroupement des activits : - par fonction : marketing, production. On classe les individus en fonction de la nature du travail, en comptences identiques. - par march : regroupements par produits. - par clientle : priv, administration de ltat (clientle publique), entreprises. Service ddi en fonction de la clientle. - par division gographique : points de vente. Mintzberg propose une synthse en 5 formes organisationnelles : - structure simple : la petite entreprise (grande majorit) - bureaucratie mcaniste : usine de production de type taylorienne (production de masse) - bureaucratie professionnelle : les universits, hpitaux - structure divisionalis : grande entreprise amricaine avec plusieurs divisions, dcoupage par march - ladhocratie : start-up, entreprise qui se cr facilement avec une croissance rapide (secteur innovation) Lis ses 5 catgories de structures, il va associer 5 mcanismes de coordination : cela correspond la faon dont la hirarchie va coordonner le travail de tous les employs.

simple supervision directe : coordination du travail par lintermdiaire dune seule personne, qui donne les ordres et instructions plusieurs autres personnes travaillant en relation bureaucratie mcaniste standardisation des procds ( fordisme, inculquer aux ouvriers des gestes simples donc pas besoin de les surveiller) bureaucratie professionnelle standardisation des qualifications (coordination des diffrents types de travail par le biais dune formation spcifique, recrutement d'individus avec un certain niveau de comptences afin qu'ils soient autonomes) structure divisionalise standardisation des rsultats (fixer un objectif la division comme un certain chiffre daffaire atteindre) adhocratie ajustement mutuel : ralisation du travail par le biais dune communication informelle. Par exemple deux ouvriers qui communiquent l'oral. ( communication formelle qui est prvue par les rglements de lentreprise) Mintzberg caractrise 5 composantes qui ont un rle central dans ces mcanismes : Structure simple : sommet stratgique le grant d'entreprise pilote et fait de la supervision directe. Dans ce type de structure, il y a une forte centralisation des dcisions avec des hirarchiques suprieurs peu nombreux et ayant beaucoup de pouvoir. Comme il s'agit de petites entreprises il y a peu d'employs et ils sont donc polyvalents.Directeur gnral Dir. Marketing Dir. Financier Dir. Commercial

structure

Bureaucratie mcaniste : technostructure ce sont les salaris qui sont chargs dtablir la standardisations. Ex : bureau des mthodes (ingnieurs de production qui rflchissent aux procds de fabrication et aux taches effectuer pour la standardisation). Bureaucratie professionnelle : centre oprationnel standardisation des qualifications avec des individus comptents qui grent leurs fonctions sans supervision directe de la direction : certaine autonomie (mdecins dans les hpitaux, professeurs d'universit). Structure divisionalise : la ligne hirarchique c'est le personnel dencadrement qui va diriger les units. Division gographique par exemple avec le directeur Europe, le directeur Asie qui doit remonter les informations la direction gnrale. Adhocratie : le support logistique toutes les fonctions annexes qui fournissent un support indirect aux fonctions principales (RU, scolarit, reprographie, entretient des locaux pour la fac). Il s'agit souvent de petites entreprises avec des chercheurs qui ont besoin dtre encadr par des personnes plus terre terre et qui leur apporte un soutien.

Conclusionventail de contrle : c'est le nombre de personne qu'un responsable hirarchique peut contrler. Pendant des annes on a eu des structures d'entreprises qui avait un faible ventail avec de nombreux chelons (annes 20 jusqu' aujourd'hui). Dsormais, tendance ce qu'un mme individu contrle plus de personne avec un

large ventail. Cela entrane donc moins d'chelons et on a moins besoin de chefs hirarchique qu' une certaine poque. Pourquoi un tel largissement de la base ? Linformatique, permet les descentes et les remontes dinfos plus facilement quavant et donc le contrle des chef est plus simple. La Spcialisation et la standardisation des procdures : lide est que si les personnes que lon doit contrler appliquent des routines, il n'est pas ncessaire de les contrler. Grce des procdures de travail l'ouvrier est relativement autonome et n'a pas de question poser car il est plus comptent. Il connat bien les taches qu'il a raliser. Lautonomie et la confiance est plus grande grce la spcialisation et la standardisation. Confier de l'autonomie aux individus.

Chapitre 2 Le systme de dcision1/ La dcision

La dcision : c'est le le choix d'une laction qui est gnralement le fait dune seule personne mais qui a fait lobjet dune prparation laquelle on particip un grand nombre dorganes. Le systme de dcision : c'est lensemble des personnes et des organes qui prennent les dcisions Linformation est la matire premire de la dcision. Le systme d'information et de dcision sont lis. On peut caractriser une dcision de diffrentes manire :

A) Objet de la dcisionTypologie mise au point par Igor Ansoff : dcision stratgique, tactique ou oprationnelle Stratgique : dcision qui concerne les relations de lentreprise avec son environnement moyen-long terme. Importance majeure car peut mettre

en pril la survie de lentreprise car la dcision est souvent grave et irrversible. Ex : nouveaux marchs dans pays tranger, lancement dun nouveau produit (long ou trs long terme) Tactique : concerne la gestion des ressources. Ex : le choix dun investissement, de tel ou tel fournisseurs de matires premires, machines, du personnel (moyen terme) Oprationnelle : tout le reste, dcision d'exploitation courante de tous les jours. Ex : remplir les factures, travail des employs. Cela constitue la majorit des dcisions (court terme)

B) Degr de structure de la dcisionHerbert Simon labor une typologie en fonction du degr de structure de la

dcision. Il a distingu dans les annes 50, les dcisions en fonction de si elles sont programmable ou non programmables. Par la suite le franais Jean-Louis Lemoigne a complt et actualis ses travaux : dcision programmable, non programmable mais structure, non programmable et non structure. Structure de la dcision : nombre et complexit des paramtres qui interviennent dans le processus de dcisions. Dcision programmable : paramtres peux nombreux, aisment identifiables et quantifiables. On peut donc formaliser la prise de dcisions recourir une procdure standard de rsolution. On parle dalgorithmes : c'est une succession dtapes, si on squence ces tapes dans un ordre prcis alors on obtient la rsolution du problme. Avantages : la personne peut tre remplace par un ordinateur. Ex : procdure standard dans l'administration. Aujourd'hui la majorit des dcisions sont programmables. Dcision non programmable mais structure : les principaux paramtres sont identifiables mais il existe peu ou pas de procdure standard de rsolution. Le dcideur doit donc utiliser des outils particuliers d'aide la dcision (la plupart sont des outils mathmatiques). Souvent des dcisions prisent par des niveaux hirarchiques levs. Ex : tableur excel ne donne pas la solution mais aide l'esprit humain prendre une dcision. Dcision non programmable et non structure : les paramtres sont nombreux, complexes, difficilement identifiables et quantifiables. Il existe trs peu d'outils et le dcideur va se fier son jugement, intuition, exprience. Dmarche de prise de dcision par ttonnement = dmarche

heuristique ( algorithmique). Il essai, si a marche il continu sinon il stop et essai autre chose. Ex : lancement de nouveaux produits, test avec des chantillons.

C) Relation entre les 2 typologies (Ansoff / Lemoigne)Compilation ralise par Lemoigne. Les dcisions stratgiques qui sont les plus importantes sont celles o les dcideurs sont le moins outill car elles sont non structures et non programmables. Ces dcisions les plus graves sont prisent au jugement, feeling. Il est donc difficile de prendre de bonnes dcisions stratgiques en entreprise.

2/ Le processus de dcision modle IMCE de SimonHerbert Simon a eu un prix Nobel d'conomie pour ses travaux sur le systme de dcision. Il a conu un schma expliquant le processus mental de prise de dcision. Il a dtermin 3 phases IMC puis E un peu plus tard.

Intelligence : IPhase de perception des problmes un problme bien pos est un problme moiti rsolu Le dcideur doit procd une analyse dtaille du problme. Il y a 3 dimensions dans cette phase : Prise de conscience de la ncessit dune dcision Recherche, via le systme d'information, de toutes informations possibles qui peuvent aider Recherche des diffrentes composantes du problme (quels sont les objectifs, les contraintes, les intrts en jeu). Permet de faire un diagnostic

Modlisation : MPhase de conception/laboration des solutions. Le dcideur va essayer de balayer toutes les voies possibles, formuler toutes les pistes possibles pour la rsolution. Il va d'abord structurer les infos recueillis la phase I (dans un tableau excel par ex) puis il va confronter son problme ses objectifs ce qui lui permettra de visualiser les carts entre la situation actuelle et future. Enfin il recense toutes les solutions, alternatives possibles en listant tous les avantages et les inconvnients. Choix :C Le dcideur va slectionner parmi toutes les solutions envisages la phase M celle qui lui semble la meilleure. Cela en fonction de ses critres : critres objectifs solution la moins coteuse, habitude de l'entreprise critres subjectifs intuition, travail avec un groupe qu'il affectionne C'est ici qu'interviennent les outils d'aide la dcision valuation : E Phase de contrle posteriori (feedback). La solution correspond t-elle bien la phase I c'est dire au problme donn ? la phase M c'est dire fait-elle bien partie des solutions envisages ? Le dcideur revient au dbut et analyse sa solution pour voir si elle colle bien . Au regard de tout cela Il explique que les dcideurs ne sont pas rationnels car ils ne respectent pas toutes les tapes.

3/ Le comportement du dcideurA) Modle classiqueFait rfrence au courant de pens classique n la fin du 18me sicle en Angleterre. Les reprsentants de ce modle sont Adam Smith et Ricardo. Leur thorie est la suivante partir de 4 hypothses : Le dcideur est entirement libre et autonome Les choix possibles et les consquences de ses actes lui sont connus Le dcideur est rationnel Les choix sont irrversibles tre rationnel en conomie c'est maximiser son utilit. Chacun d'entre nous va chercher maximiser l'esprance mathmatique de sa fonction d'utilit (fonction qui exprime numriquement la satisfaction des individus). Par exemple, en tant que consommateur pour maximiser son utilit en allant au restaurant pour certain il s'agira de bien manger alors que pour d'autre ce sera faire la fte entre amis. Tout le monde n'a pas le mme degr de satisfaction. Pour certain c'est le rapport qualit/prix pour d'autre c'est la quantit. Pour un producteur sa fonction d'utilit est de faire le plus de bnfices possibles (faire du luxe en faible quantit ou alors de la qualit moindre mais en grande quantit). => tre rationnel c'est maximiser sa satisfaction. Les classiques considrent que tous les individus sont rationnels. Cette hypothse est remise en cause et n'a jamais t valide. Malgr cela, ce modle a eu une grande influence. Dans les annes 50 on a beaucoup critiqu la rationalit des dcideurs et on a cr la thorie des jeux = thorie des dcisions interactives. Ex : deux

entreprises A et B qui respectent les 4 hypothses de base du modle classique. Les dcideurs ont 2 scnario possible (risqu et peu risqu) :

Scnario risqu (1) A B A B A B A B 1000 -100 -200

Scnario peu risqu (2)

Gain total pour la socit 900

800 900 500 400 100

600 1400 500

Le dcideur c'est celui qui va maximiser sa fonction d'utilit = esprance mathmatique = moyenne : pour A si il joue (1) il peut gagner (1000 - 200) /2 = 400 pour A si il joue (2) il peut gagner (500 + 400 ) /2 = 450 pour B si il joue (1) il peut gagner (900 - 100) /2 = 400 pour B si il joue (2) il peut gagner (800 + 100) /2 = 450 Les thoriciens de la thorie des jeux expliquent qu'implicitement les individus font des calculs de moyenne et jouent rationnellement la situation peu risqu (2). Ceux qui joue la situation (1) ont un comportement de risk lover (ceux qui aiment le risque) pour maximiser les gains et non la moyenne en faisant le pari qu'il y a plus de chance de gagner que de perdre (ce qui est faux). Ou alors ils ont un comportement interactif et ils se disent que les autres sont rationnels et ne vont jamais jouer (1) donc ils peuvent jouer (1) sans trop de risque. En tant rationnel et en maximisant l'esprance mathmatique on obtient pas toujours la meilleure solution. Ici la meilleure solution tait de faire jeu coopratif en prenant connaissance de ce que l'autre va jouer. => Comment mesurer le bien-tre de la socit ? L'entente cooprative entre les oprateurs des tlcoms n'a pas t une bonne chose pour les consommateurs. En revanche les nationalisations en s'loignant du march sont souvent bnfiques pour les consommateurs. On observe de plus en plus le renouveau des comportements coopratifs (coopratives des producteurs de fruits et lgumes). Cela va donc l'encontre de la thorie classique. Aujourd'hui on prend en compte la psychologie des individus et l'on observe qu'ils ne sont pas toujours rationnels au sens conomique du terme.

B) La rationalit limite de SimonSimon nous dit que les individus rpugnent tudier simultanment plusieurs opportunits. De ce fait ils choisissent parmi l'ensemble des solutions celle qui semble tre la plus naturelle ds lors qu'elle permet une amlioration de la situation initiale. Cela veut dire que le dcideur ne recherche pas la solution optimale ( d'un individu rationnel qui chercherait la meilleure solution).

Selon Simon, l'individu n'est rationnel qu' l'intrieur des limites imposes par sa culture, son milieu social, sa connaissance des choix potentiels. La plupart des choix sont fait dans un environnement complexe et partiellement connu. La connaissance des actions possibles est limite par la capacit des individus (on a pas tous les mme capacits mentales), par sa culture, par ses motivations (le degr de motivation influence la rationalit), par les infos qu'il connat (environnement partiellement connu donc solution pas optimale). Il est impossible de prvoir toute la chane de consquences pour chaque action possible (phase M impossible totalement). L'individu n'examine qu'un nombre restreint de choix. Simon explique que les valeurs attaches chacune des options ne sont pas relle mais imagines. Simon a montr que les dcideurs ne sont pas compltement rationnels dans leurs choix.

C) Le processus adaptatif de Cyert et MarchCyert et March dcrivent un processus par ttonnement = raisonnement essaiserreurs. L'ide est de dire que face un problme, le dcideur va chercher des solutions qui ne remettent pas en cause sa philosophie, ses rgles d'action solutions dans son vcu. Soit cela fonctionne et donc a le conforte dans son processus de pens, soit cela choue et il va par petite touche modifier son raisonnement par adaptations successives (pas de grand bouleversement). Ce processus peut donc prendre un certain temps. On ne remet pas en cause ses rgles d'action sauf au bout d'un certain nombre d'essais-erreurs.

D) Critique d'AnsoffSelon Ansoff, le processus de dcision n'est mis en uvre que quand il y a dcouverte d'un problme. Les entreprises raisonnent surtout par alerte ou par erreur. Or ce serait mieux de procder par anticipation c'est--dire tre proactif ( ractif).

E) Approche cognitiveIl y a 3 tages dans l'approche cognitive. Cela rsulte avant tout de travaux de psychologues dans les annes 80 chez les anglo-saxons. Ils s'interrogent sur ce qui se passe dans notre me au moment de la prise de dcision : la pense des dirigeants. 1- Les biais cognitifs : rpertoire de fautes avec les conditions d'apparition de chacune d'entre elles. Par exemple les biais dcouvert par Schwenk en 1984 : biais d'ancrage : dcideur attach son jugement initial et peu sensible l'information nouvelle et divergente biais d'escalade : dcideur poursuit l'action engage d'autant plus qu'elle ne produit pas les ffets escompts biais de raisonnement par analogie : dcideur qui va transposer des cas simple des cas complexes biais de focalisation : dcideur qui se focalise sur une solution qu'il prfre en ne voyant que les avantages de celle-ci et en ne voyant que les inconvnients des autres solutions biais d'illusion du contrle : dirigeants ont tendance surestimer le degr de contrle qu'il ont sur les choses La dcision est donc biaise par rapport une solution optimale. Tous les tres humains ont des biais.

2- Cartes cognitives (thoris en 1976 par Axelrod) : c'est la reprsentation de processus de pens du dcideur. Agencement d'items lis entre eux principalement des relations causales (relation cause effet). Ex : si j'augmente les impts diminution de la consommation. C'est la reprsentation de la ralit d'un individu sur ce qui se passe quand on agit sur tel ou tel item. On a tous une reprsentation du rel fausse ou partielle. Les dirigeants voluent dans une ralit cognitive. Les cartes cognitives ont tendance s'auto-vrifier (or vous ne prvoyez pas les consquences futures). La carte cognitive permet au dcideur d'agir jusqu' ce qu'elle ne fonctionne plus. Les dcideurs ont tendance biaiser leur interprtation des problmes pour ne pas remettre en cause leur carte cognitive. Enfin, la carte cognitive ne vous indique que le chemin que vous pensez correct et pas les autres voies potentielles. 3- Le paradigme stratgique : un paradigme en science est un ensemble de croyances et d'hypothses rpandues dans l'organisation et tenues pour vrai. Toute la communaut scientifique est quasiment d'accord. Le paradigme stratgique est donc un ensemble de croyances et d'hypothses stratgiques tenu pour vrai dans l'entreprise et par le personnel. C'est la faon dont le dirigeant voit les choses et il inculque aux autres membres de l'organisation cette mme pense. L'avantage c'est que l'on cr une structure relativement stable. L'inconvnient c'est que tout le monde pense de la mme manire et il ne peut donc pas y avoir d'volution et d'innovation : l'entreprise se sclrose ( culture d'entreprise voir infra). L'entreprise va accumuler des difficults et il n'y aura pas de nouvelle rponse. Toutefois c'est idal pour des entreprises qui sont dans un secteur stable (BTP). En revanche cela peut tre trs grave dans les banques par exemple.

4/ La dcision est collectiveA) Travaux de Simon, Cyert et MarchPour Simon, Cyert et March dans une entreprise il y a 3 niveau d'objectifs : Les objectifs institutionnels permanents et gnraux, sont placs au sommet. Ce sont les objectifs de la direction (ex : conqurir tant de part de march). Les objectifs fonctionnels placs en dessous et situ au niveau des direction des diffrentes fonctions (marketing, production..). Chaque direction a ses propres objectifs et son propre point de vu sur la situation. Les dirigeants des diffrentes fonctions n'ont pas les mme objectifs et c'est la direction gnrale qui va arbitrer : souvent il y a un compromis entre les diffrentes fonctions. Les objectifs individuels correspondent des objectifs diffrents dfendus par des syndicats en fonction qu'il s'agisse d'un employ, cadre suprieur ou d'un ouvrier spcialis. Surtout les objectifs individuels ne sont pas forcment identiques aux objectifs de la direction et cela peut crer des conflits. (ex : CDD CDI) => Beaucoup de dcisions stratgiques sont des compromis entre des intrts divergents et donc ne sont pas optimum.

B) Les jeux de pouvoir de Michel CrozierMichel Crozier est un sociologue franais qui a travaill en 1963 sur Le phnomne bureaucratique . Il a fait des enqutes dans les ateliers de production de la SEITA qui avait le monopole du tabac en France : Il y a des chefs d'atelier qui ont sous leur ordre des

ouvrires spcialises travaillant sur des machines. Il y a galement des ouvriers d'entretien qui rparent les machines sous la responsabilit hirarchique d'un ingnieur. Dans les annes 50 il y a avait des primes de rendement pour les ouvrires qui travaillaient vite. Le chef d'atelier est not par la hirarchie sur le bon fonctionnement de l'atelier. Les ouvrier d'entretien ne sont pas nots par les ingnieurs qui sont relativement absent. Il y a un mauvais climat dans cette entreprise. Le sociologue va faire des entretiens avec les employs et retenir 3 conclusions : Les ouvrires ont besoin des ouvriers d'entretien pour garder leur primes car si les machines tombent en panne elles ne pourront plus travailler. Donc si les machines tombent en panne, les ouvrires sont dpendantes du bon vouloir des ouvriers d'entretien qui viennent rparer quand ils veulent. Ces derniers vont alors abuser de leur pouvoir et jouer aux petits chefs . Les ouvrires vont cacher leur insatisfaction de peur de braquer les ouvriers d'entretien et elles taisent donc ce harclement qu'elles subissent. Pourquoi n'en rfrent-elles pas au chefs d'atelier ? Car ce dernier aussi peur des ouvriers d'entretien qui garantissent le bon fonctionnement de l'atelier. En effet, le chef d'atelier ne veut pas froisser les ouvriers d'entretien de peur qu'ils ne viennent plus rparer les machines et donc d'avoir une mauvaise note par la hirarchie. Que font les ingnieurs responsables des ouvriers d'entretien ? Ils ne font rien, politique de l'autruche. Cela a permis de fonder l'analyse stratgique et systmatique (6 points) : - Les interactions sont interprtes comme des relations de pouvoir. On observe une diffrence entre l'organisation formelle (liens hirarchique de l'organigramme) et lorganisation informelle (liens rel entre les ouvriers d'entretien et les ouvrires spcialises par ex). Cette organisation informelle est l'organisation relle ou s'exprime des relations de pouvoir. - La rsolution du problme est un enjeu de pouvoir : les acteurs s'engagent dans des interactions qui sont de vritables ngociations. Apparat un jeu relationnel qui va structurer les rapports de force. Ex : pour que l'ouvrire voit sa machine rpare, elle va avoir une attitude de soumission vis vis des ouvriers d'entretien. - Les incertitudes sont source des jeux de pouvoir. En effet les incertitudes organisationnelles cres des problmes qui n'ont pas de solution formelle mais que les acteurs doivent quand mme rsoudre. Ex : personne ne contrle rellement les ouvriers d'entretien. - L'ingalit des ressources stratgiques. Tous les acteurs n'ont pas les mme opportunits d'action pour faire face aux problmes. Ex : les ouvrires n'ont quasiment pas de ressources stratgiques. - La coopration peut tre une rsultante d'arrangements entre les acteurs. Les relations de dpendance vont amener les acteurs trouver des arrangements. Ex : coopration entre les ouvrires et le chef d'atelier car ils ne peuvent rien pour changer les choses. - La perception stratgique des jeux de pouvoirs. Aucun individu ne nat avec une capacit marchander, c'est par le dveloppement de ces jeux de pouvoir qu'un individu apprend jouer. Le jeu de l'acteur va dpendre des perceptions stratgiques qu'il a de la situation. Cela en fonction de plusieurs paramtres : opportunits et marges de manuvre

les zones d'incertitude dans la structure hirarchique la force des ressources de l'acteur et de celui en face la dynamique des relations de pouvoir (ex : ouvrier qui commet une faute et qui est sanctionn changement des relations de pouvoir) => Ces jeux de pouvoir sont trs visible dans les administrations et cela entrane des dysfonctionnements.

5/ Les fondements du pouvoir : l'autoritThoris en 1920 par Max Weber. Il s'est demand pourquoi les individus obissent aux ordres. Il distingue alors le pouvoir de l'autorit. Le pouvoir c'est la capacit d'imposer sa volont, de forcer l'obissance ou de faire prvaloir son opinion au sein d'une organisation. L'exercice du pouvoir n'implique pas forcment l'adhsion des individus concerns. Cet exercice peut ncessit le recours des moyens coercitifs (menaces, santions..). L'autorit dsigne l'aptitude faire respecter volontairement les ordres. Les dcisions sont appliques parce que les subordonns les croient lgitimes, justes. Il existe un consensus entre la hirarchie et les subordonns.

A) Le pouvoir juridiqueUn pouvoir li l'existence de rapports hirarchique est souvent un pouvoir d'origine juridique (ex : contrat de travail). On considre aussi que le fondement du pouvoir en entreprise repose sur le droit de proprit. Il existe 4 cas de figure pour constater si les propritaires exercent leur pouvoir : Les associs sont disperss comme dans les socits d'actionnaires dans lesquelles il n'y a pas une part plus grosse que les autres. Le pouvoir est confi un dirigeant nomm par les associs. Il va tre relativement libre et il va concentrer tous les pouvoirs alors qu'il n'a pas de droit de proprit. Ici les propritaires dlguent leur pouvoir au PDG. Les associs et les dirigeants sont les mme (SARL, petite SA). Le pouvoir est dtenu par le propritaire car il dtient les parts sociales. Le capital est dtenu par un associ majoritaire qui va confier le pouvoir un grant. Ce dernier aura les mains lies car il sera contrl par l'associ majoritaire. Le grant ne pas des pleins pouvoirs et le droit de proprit est exerc travers lui. Le capital est dtenu par une autre entreprise. Cette socit va alors mettre la tte de la filiale des hommes qu'elle va contrler plus ou moins. Le pouvoir est dilu car il y a des intermdiaires.

B) Les diffrents types d'autoritWeber a distingu 3 catgories d'autorit :

Autorit traditionnelle : c'est le cas de la petite entreprise familiale dans laquelle l'autorit repose dur les usages, coutumes et sur le droit de proprit. Souvent le patron est le propritaire et les autres obissent ses ordres. Les individus reconnaissent lautorit confi au propritaire. Autorit charismatique : le leader a du charisme. On obit au leader parce qu'on pense qu'il a des qualits suprieures aux autres. Autorit rationnelle lgale : repose sur l'existence de rgles crites et tablies par les dcideurs. Ces rgles sont retenues comme lgitime par les individus. L'existence de rgles procdurales va entraner l'adhsion. C'est une ide qui dresponsabilise l'individu et lui permet d'viter de prendre des dcisions de son propre chef.

6/ Les motivations de l'homme au travailLes motivations voluent dans le temps des socits et dans le temps individuel (avec l'age).

A) Les motivations conomiques et professionnelles Motivations conomiques : montant et rgularit du salaire, nature du contrat de travail (CDI/CDD), avantages fiscaux et sociaux (voiture de fonction..).Motivations professionnelles : lies la nature du travail. Est-il intressant, pas trop physique ? L'environnement du travail (temprature). L'ergonomie = adaptation du travail l'homme. Logique de systme de rmunration incitative. Systme aussi o il faut adapter l'homme son emploi : travail sur la slection pour trouver la bonne personne (homme jeune sur une chane de production rapide). Test l'embauche.

B) Les motivations lies aux groupes de travailElton Mayo, mdecin et psychologue, a travaill dans les annes 20 sur la critique du taylorisme. Il militait pour instaurer des temps de pause dans les entreprises. Il a fait des expriences sur les groupes de travail. Temps de pause : exprience ralise entre 1923 et 1924 dans un atelier de textile aux USA. Le taux de turn-over tait relativement lev (beaucoup de dmissions). Les fileurs doivent rparer les fils de textile qui cassent pendant 54h/semaine. Les fileurs disent que le travail est fatiguant, peu pay et peu intressant. Dans une premire exprience Mayo introduit des pauses de 10min/demi-journe et constate que le taux de production augmente 80%. Ensuite il supprime les pauses et la production diminue 70%. Puis 10 jours aprs il rintroduit les pauses et le taux de production reste 70% (trange!). Il instaure alors des pauses + larrt es machines (moins de bruit) et il arrive 77,5% de production. Enfin il permet aux ouvriers de dcider quand ils souhaitent prendre leur pause (autonomie) et la production passe 86,5%. => Mayo ne donnera l'explication de son exprience que 20 ans plus tard sur ces pauses autonomes : cette autonomie de dcision a modifi la structure du groupe et a gnr un sentiment d'appartenance dans le groupe travail plus efficace.

Enqutes en 1924 la Western Electric (30 000 salaris) : il y avait une bonne rmunration, un restaurant d'entreprise, une infirmerie, donc des bonnes conditions de travail. Et pourtant beaucoup d'absentisme et de turn-over. Les ingnieurs de l'entreprise vont d'abord ralis une premire exprience sans Mayo. Ils vont constituer 2 groupes d'ouvrires et dans un des groupes ils vont faire varier l'clairage tandis que dans l'autre ils ne vont rien faire. Les rsultats sont paradoxaux : La diminution de l'clairage nentrane pas de diminution de la productivit alors que l'amlioration de l'clairage augmente la productivit. Il se passe la mme chose dans le groupe tmoin alors qu'on ne touche pas l'clairage. Ils font alors appel Mayo pour analyser ces rsultats. Il va mettre en place d'autres expriences : il fait un atelier exprimental test room . Il prend deux ouvrires amis et leur dit de trouver 4 autres femmes pour travailler ensemble. Constitution d'un groupe de 6 ouvrires avec des relations d'affinit. La production habituelle est de 2500 relais tlphoniques. En groupe cette production monte 2500. Il introduit des pauses et la production augmente. Puis il baisse la dure des pauses et il retombe un chiffre infrieur 2500 et donc perd tous les avantages des phases prcdentes Il ajoute le service d'un caf : production Il leur permet de partir plus tt : exceptionnelle de la production Si partent heure plus tt a ne change rien Il revient au systme pause + caf + dpart l'horaire normale : r-augmentation exceptionnelle pause + caf + dpart normal samedi matin : reste stable enfin il supprime tous les avantages et la production augmente trs fortement jusqu' 3000 !!!! Il est alors confort dans sa logique anti-taylorienne. Phnomnes mis en vidence : - Dans l'atelier il existait une vie de groupe informelle avec ses tensions. Il y a une dynamique de groupe qui contredisait la vision taylorienne des choses. - Cette vie de groupe avait dveloppe une satisfaction lev chez les ouvrires. Entres les membres du groupe ce sont cr des normes sociales (normes de productivit collective dans le groupe). - Des jeux d'influence du la prsence d'un leader ont pu tre observ (leader charismatique dans le groupe des 6). - Le style de commandement de la suprieure hirarchique eu une influence sur la comptence et la productivit des ouvrires (commandement libral et cool). On a constat que la productivit augmentait quand les ouvrires n'avaient plus peur du suprieur hirarchique. Interprtations : - l'effet Hawthorne: existence d'une motivation li lintrt port aux ouvrires. L'attention des chercheurs a modifi le comportement des ouvrires qui ont conscience d'avoir t retenue pour une exprience. Ils adoptent les comportements que l'on attend d'eux. - l'existence d'une vie sociale dans les groupes : relations informelles - il existe des corrlations entre norme de groupe et comportement au travail (pour se sentir intgr dans le groupe une ouvrire accepte de diminuer sa prime). - l'existence de motivation li des facteurs affectifs : sentiment d'appartenance.NB Wiki : La conclusion des tudes de Mayo est double :

Sur le plan de la mthode exprimentale, le simple fait d'tre participant uneexprience peut tre un facteur qui a une consquence importante en termes de motivation. Le fait d'tre l'objet d'une attention particulire de la part de l'exprimentateur et le fait d'avoir t choisi comme sujet de l'exprience peut contribuer donner une meilleure estime de soi. Sur le plan de la psychologie du travail, le fait d'avoir t associs aux objectifs de l'exprience, d'avoir pu exercer un minimum d'initiative et de s'tre sentis solidaires d'un groupe o rgne l'mulation interne a eu un effet bnfique sur la productivit des employs, bien suprieur aux seuls effets des conditions matrielles du travail.

Rompant avec l'hypothse taylorienne de l'intrt individuel, Mayo affirme que le dsir d'tre bien avec ses collgues de travail l'emporte facilement sur le simple intrt individuel et la logique des raisonnements sur lesquels tant de faux principes de direction se sont fonds . Mayo, durant l'exprience fit trois groupes, un avec de jeunes femmes, un au hasard, un avec des ouvrires se connaissant. Le groupe trois fut le plus productif. L'effet Hawthorne dcrit la situation dans laquelle les rsultats d'une exprience ne sont pas dus aux facteurs exprimentaux mais au fait que les sujets ont conscience de participer une exprience dans laquelle ils sont tests, ce qui se traduit gnralement par une plus grande motivation. Cet effet tire son nom des tudes de sociologie du travail menes par Elton Mayo dans l'usine Western Electric de Cicero, la Hawthorne Works, prs de Chicago de 1927 1932.

Mayo a fonde l'cole des relations humaines : initiateur de cette cole de pens. Suite au travaux de Mayo il y a eu une application concrte qui date des anne 30 : Linkert (1932) et Moreno (1934) ont essay de mettre au point une observation des phnomnes de groupe appel la sociomtrie : peut on mesurer les rapports sociaux entre les gens ? Moreno a mis au point un sociogramme. Comment mesurer les relations interpersonnelles dans un groupe. Moreno demandait a chacun quel sentiment il prouvait a l'gard des autres : 3 sentiments possibles. =>sympathie, antipathie et indiffrence. Permet de faire apparatre les leaders, les isols. On peut faire apparatre des sous leaders cot du leader incontest. De manire gnrale cela permet de dfinir le climat social. Dans le groupe n1 le climat social est plutt bon. Dans le groupe n2 il n'y a aucun leader charismatique mais des sous groupes cloisonns, de plus le climat social n'est pas bon et il n'existe pas de cohsion sociale. L'application concrte qu'il en rsulte : permet de temprer les humeurs et de trouver des solutions. C) Les motivations de mobilisation 1 - La pyramide des besoins de Maslow (1943-1954) Maslow a essay de btir une thorie des comportements humains en organisation. Pour cela il a utlis une pyramide plusieurs tages. besoins physiologique lis la survie de l'espce (se nourrir, se reproduire..) besoins de scurit (scurit d'emploi CDI, scurit de la paye, scurit sur le lieu du travail comme par exemple porter un casque sur les chantiers afin de garantir son intgrit physique) besoin d'appartenance un groupe besoin d'estime : l'individu souhaite tre reconnu sa juste valeur par les membre du groupe auquel il appartient besoin daccomplissement personnel (se sentir utile, besoins lis une position hirarchique lev)

Lintrt est de comprendre les besoins des travailleurs. Montrer que tant que les premier besoins ne sont pas satisfait les suivants ne pourront pas ltre non plus. Critique : en fonction du niveau hirarchique les besoins ne sont pas les mme. Cela dpend aussi de la situation sociale et culturelle des individus. De plus les besoins voluent dans le temps avec l'age des individus. Enfin cela dpend de l'entreprise dans laquelle vous travaillez car certaines entreprises ne proposent pas d'atteindre les derniers niveaux. En marketing on a utilis cette thorie pour l'appliquer aux consommateurs (ce qui parat inepte) 2 - L'analyse bi-factorielle d'Herzberg Herzberg confirme la thorie de Maslow mais il considre qu'il n'y a que deux facteurs : Facteurs dhygine ou dinsatisfaction (les deux premiers niveau de Maslow). Ces facteurs entranent une insatisfaction de l'individu si ils ne sont pas raliss mais leur ralisation nentranent pas d'effets positifs durables. conditions de travail (amplitude horaire, congs) statut du salari relations hirarchiques rmunration / avantages sociaux politiques des ressources humaine (note, possibilit d'avancement dans la carrire) scurit au travail existence de procdures formelles facteurs de motivation (3 derniers). Les facteurs de motivation sont les seuls entran des effets positif durable si ils sont satisfait. Il sont illimit et donc source de progrs. marge d'autonomie et degrs de responsabilit associ intrt du travail image de la tache par rapport au groupe (estime) possibilit d'utiliser ses comptences difficult du travail et des objectifs type d'valuation du travail (type de rcompense, employ du moi...) L'apport principale de cette thorie c'est l'enrichissement des taches. Les entreprises ont essay de crer ces conditions : rduire les contrle et dvelopper l'autonomie, complexification de la tache (permet d'atteindre le besoin d'accomplissement). C'est exactement le contraire du taylorisme. En 1971, Herzberg crit un livre le travail et la nature de l'homme . Selon lui il y a 2 catgories d'humains. Ceux qui sont capable dtre satisfait et ceux qui resteront toujours dans l'insatisfaction. Cela a entran la dviance de certain chef d'entreprise qui considraient que leurs employ seraient toujours insatisfait et donc ils n'ont rien fait pour amliorer les conditions e travail. 3 - Travaux de Mc Gregor : thorie X et Y Mc Gregor s'est bas sur l'observation de l'entreprise anglo-saxonne et s'est inspir de la 2me thorie de Herzberg sur l'insatisfaction. Pour lui d'une part il y a la thorie X : les individus aspirent majoritairement la scurit, fuient le travail et les

responsabilits et donc ils ont besoins dtre dirigs, contrl et sanctionn. D'autre part la thorie Y : les individus peuvent s'panouir dans leur travail, peuvent travailler volontairement ds lors que les conditions et le contenu de leur travail permettent la satisfaction de leurs besoins. Ouchi (japonnais) a rajout la thorie Z : thorie Y + travailleurs heureux et concerns par ce qui se passe dans l'entreprise. Les travailleurs sont impliqus. Notion d'implication : l'individu adhre aux objectifs de l'entreprise. Il accepte les valeurs de l'entreprise, il agis dans le mme sens que les objectifs de l'entreprise, il a le dsir de participer. motivation < mobilisation < implication

Dans les annes 80 des chercheurs ont mis au point le modle Holodis il y aurait 3 types de travailleur : Missionnaire : individu fortement attach aux valeurs de l'organisation, il ne recherche pas d'avantages personnels (peut travailler bnvolement). Mais risque dtre du par la gratitude de ses employeurs. On les trouves dans les associations, les coopratives, la fonctions publiques. Mercenaire : se moque des valeurs de l'entreprise et il n'est prsent que pour les seuls avantages qu'elle lui procure. Il est prt quitter l'entreprise si une autre lui propose de meilleurs avantages. Dmissionnaire : faible adhsion aux valeurs de l'entreprise et il bnficie de peu d'avantage personnel dans l'entreprise.

6/ Styles de directionA) La grille managriale de LikertTypologie des styles de management (4 types) : chef d'entreprise autocrate, despote paternaliste, bienveillant (petit chef d'entreprise qui travaille avec sa famille) consultatif (demandes des avis mais prends la dcision finale seul) participatif (dcision collgiale prise avec les employs qui participent la prise de dcision)

B) La grille managriale de Blake et MoutonTypologie des styles de direction en 5 catgories reprsentes sur un graphique.

1.1) dirigeant qui garde une certaine distance vis vis des subordonns. Il fait le stricte minimum pour assurer un niveau de production minimale. Il ne va pas contrler et sanctionner les salaris et l'entreprise tourne tranquillement. 9.1) autorit et obissance avec une entreprise plutt taylorienne. L'efficacit est obtenue grce des conditions de travail o ltre humain interfre assez peu. 1.9) le dirigeant fait le maximum pour avoir un bon climat social, pour satisfaire les besoins de ses employs (thorie Y). Il fait confiance aux travailleurs. 5.5) dirigeant administrateur qui va quilibrer ses exigences pour avoir un certain niveau de production tout en ayant un climat social satisfaisant (majorit des entreprises). 9.9) style idal correspondant la thorie Z. Le travail est accompli par des individus totalement impliqu.

C) Style d'autorit des dirigeantsD'aprs Deal et Kennedy (1982) il y a soit des leaders soit des managers et on peut difficilement tre les 2. Leaders : vision cratrice du but a atteindre qui va exercer une attraction sur les employ (charisme). Cela va suscit la confiance et l'adhsion des salari. C'est un communiquant qui fait partager sa vision. Il a beaucoup d'actions symboliques et visibles certaine constance dans sa position auto image extrmement positive (connat ses points fort et faible) et excelle dans la dmonstration de ses points forts. Il a une grande confiance en lui. Il peut agir sans l'aval des autres membres de l'entreprise reconnat le droit l'erreur et il pense que c'est un apprentissage qui permet de progresser. attach plutt au dtail qualitatif plutt que quantitatif Manager est l'oppos du leader : organise et dlgue le travail tout en le contrlant. mets l'accent sur l'efficacit rationnel, il va diriger avec son intellect plutt que son affect ( leader) aime la discipline, la comptition et il va mettre en place des procdures pour gagner. Il refuse donc systmatiquement l'chec car il suffit d'appliquer les procdures prvues attach au dtail quantitatif

Chapitre 3 L'activit productiveIntroductionSystme de production : ensemble des lments en interaction sous le contrle d'un centre de commande qui assure la transformation des input (intrants) en output (extrants) conformment aux objectifs de l'entreprise. Transformer des matires premires en produits finis. Il existe 4 objectifs principaux pour le systme de production : objectif de capacit : l'entreprise doit tre capable de satisfaire la demande et viter les gouls d'tranglements. La demande peut se situ a chaque niveau de production. objectif de qualit : conditionne la comptitivit dans certain secteur. La qualit optimale est le niveau de qualit attendu par le client chaque niveau (pour tel machine il faut que les pices soient bien proportionn, in fine c'est le client bien sur). recherche du cot de production minimum pour tre comptitif. Respect des dlais livraison (entre les machines, d'une entreprise l'autre, in fine vers le client).

1/ Les diffrents modes de productionA) Cycle de transformation Industries de premire transformation, d'extraction, de raffinage (ptrole, minerais) simplicit du produit forte intensit capitalistique (beaucoup de matriel), beaucoup d'investissement cots d'exploitation trs lev faiblesse du nombre de clients (rapport de force en faveur du client) Industries de seconde transformation fabrique des produits qui vont entrer dans la composition d'un autre produit (composants lectronique, produits semi fini pour les industries de montage). problmatique de production de masse, grandes srie o le taylorisme s'applique beaucoup Industries de montage ou d'assemblage (tlphone, hifi) fabrique les produits finis que nous utilisons. production en grande srie (lectromnager) avec forte intensit en main duvre (dlocalisation) production en petite srie avec des produits diffrents (pas de standardisation) comme dans l'automobile et l'aviation. Exigence de qualit leve

B) Typologie de Joan WoodwardLien entre la technologie utilise et le type de produit. Production unitaire (BTP, construction navale) conditions de production : on fabrique des produits distincts, le travail est organis en tape successive homogne, forte intensit en main duvre

conditions de rentabilit: prix de revient relativement lev. On va gagner de l'argent grce lordonnancement (trs bonne planification des taches), l'utilisation d'une main duvre peu chre (travail au noir dans le BTP) et l'utilisation d'outils et de matriaux standardiss conditions de march : le march est un march la commande. On est aussi sur un march de biens durables et donc le degrs d'exigence des clients est trs fort. L'image de marque du fabriquant une grande valeur ainsi que la rputation

Production en srie rigide (lectromnager, quipementier) conditions de production : production de masse de biens standard en grande srie, forte intensit en main duvre (taylorisme), la fois de la fabrication mais aussi de l'assemblage conditions de rentabilit: pour gagner de l'argent il faut une bonne conception du procd de fabrication et du produit. Il faut aussi des volumes de production lev pour faire baisser les cots de production unitaire (rentabiliser l'investissement des machines). Il faut une main duvre bon march et peu form grce au dcoupage des taches (taylorisme) conditions de march : il faut identifier les besoins des consommateurs. Travail sur stock et non a la commande. Faire beaucoup de publicit et de marketing pour couler les stocks. Il faut aussi un systme de distribution de masse

La production en srie flexible (constructeur automobile, aronautique) condition de production : grande varit de produits partir d'un modle de base standard, forte intensit capitalistique (robots et machines coteuses) mais aussi beaucoup de main duvre, gros volume de production pour rentabiliser les chanes de production conditions de productivit : rflexion lors de la phase de recherche sur le procd et sur le produit (comment faire un voiture diversifi qui ne cote pas trop cher). La qualification des taches extrmement rigoureuse (ordonnancement +). Utilisation de composants fabriqu en srie rigide et donc pas cher condition de march : bonne identification des besoins, publicit, travail sur commande.

La production en continue ou process (raffineries de ptroles, industrie sucrire) Conditions de productions : systme intgr sans tapes et sans pices dtaches. modle de base qui donne naissance a plusieurs produits finis. Forte intensit capitalistique (peu de main duvre et beaucoup de machines) . Volume de production lev rentabilit :une bonne conception du procd. Localisation prs des sources d'approvisionnement (source de ptrole, de sucre). Utilisation d'une main duvre extrmement comptente (maintenance, scurit, surveillance). Conditions de march : recherche de nouvelles applications la raffinerie (gazoil rserv la base pour les camions puis appliqu aux voitures aprs, plastique). Trs bon circuit de distribution car gros volume de production.

2/ Les diffrentes tapes du processus de productionA) Le service recherche et dveloppement

Rpond la question quoi fabriquer ? Activit de conception et de cration qui permet linnovation. Ce service s'occupe a la fois des procds et des produits. Qui est a l'origine d'une innovation : le march : les consommateurs font la requte d'un besoin et le SRD innove pour rpondre aux besoins. Le besoin cr le produit. le service recherche et dveloppement : des cratifs ont des ides et crent un nouveau produit avec des innovations technologiques. Le service marketing fait de la publicit pour crer un besoin. Le produit cr le besoin. Une fois que le produit est cre le service recherche et dveloppement va envoyer des documents au bureau des mthodes : plans, nomenclature (liste dtaill de toutes les pices et composants qui forment le produit) et le cahier des charges (spcificits technologiques tel que la puissance, rsistance, duret).

B) Le bureau des mthodesIl rpond la question comment fabriquer le produit ? Il va dcomposer la fabrication en oprations lmentaires qu'on va ensuite regrouper dans des gammes de fabrication. Ces oprations sont analyses en terme de mouvement et en terme de de temps dexcution => OCS (organisation scientifique du travail dont l'inventeur est Taylor) qui permet la rationalisation du travail. Le bureau des mthodes va remettre 2 documents au service ordonnancementlancement: fiche de fabrication : pour chaque pice on nonce sur la fiche la succession d'oprations accomplir pour fabriquer la pice avec l'indication du temps imparti. fiches d'instruction : Il s'agit, pour chaque opration, des dtails de ralisation du travail (ex : opration de fraisage=> prendre une taille de fraise de telle taille, vitesse de la machine). Taylorisme : Taylor publie un ouvrage en 1911 : principe d'organisation scientifique des usines. Taylor a dbut comme ouvrier et l'aide de cours du soir il est devenu ingnieur. Il y a deux choses qui l'ont beaucoup interloqu : la flnerie systmatique des ouvriers et le fait que les dirigeant d'entreprise ne savaient pas ce qu'ils faisaient, il n'y avait pas d'organisation du travail. Il a alors essayer de rationaliser le travail => One best way c'est--dire la meilleure faon de travailler. Raisonner de manire scientifique sur le travail. Il a constat que les ouvriers taient capable de se dpenser le week-end en faisant du sport en quipe et ne faisaient rien en usine. Ils en est arriv a 3 conclusions : les ouvriers ont peur du chmage. Donc si ils bossent dur il vont augmenter la production et le patron va se rendre compte qu'avec moins d'ouvriers il peut obtenir les mmes rsultats et il va en licencier quelques un. Flnerie volontaire. il constate qu'il y a une trs mauvaise organisation du travail car la direction ne connat pas les temps de production ncessaire la ralisation d'un bien. Donc ne peut pas savoir si les ouvriers bossent vites ou lentement. l'empirisme des mthodes employs par les ouvriers : l'ouvrier reproduit des gestes qu'on lui a enseign. On enseigne aux ouvrier les mauvaises pratiques d'autrefois qui ne sont plus adaptes. Ils pourraient mieux travailler si on leur apprenait de meilleure manire.

Il arrive alors 2 grandes catgories d'oprations : organisation de conception : opration intellectuelle qui vise dfinir comment on doit excuter le travail. Il y a une tude scientifiques des temps, des mouvements pour amliorer l'organisation du travail. Il va alors crer des sances de gestes (supprimer les gestes inutiles, dangereux...) et initier le travail la chane. C'est le One best way. organisation dexcution : opration manuelle avec des gestes qui sont programms. L'ouvrier n'est plus matre de sa pratique, on va lui enseigner la manire de travailler. L'ouvrier devient un simple excutant.

Restait rgler le problme de la flnerie. La seule variable selon Taylor c'est le salaire. Il va donc mettre en place le salaire la pice (travail au mrite : plus l'ouvrier travaille, plus il est pay). Par contre cela empche le travail en quipe. Taylor est pour l'individualisation des postes de travail (correspond bien au travail a la chane). L'une des premire application du taylorisme apparatra en 1913 avec Ford. Le taylorisme se mettra rellement en place aprs la 1re guerre mondiale et une des utilisation Quel sont les principes du taylorisme (6) : spcialisation : chaque ouvrier excute toujours la mme tache (OS = ouvrier spcialis). parcellisation : dcoupage du processus de production en plusieurs petites taches simples accomplir. Individualisation : permet de payer au mrite l'ouvrier. le temps impos : les temps d'excution des taches sont fixs l'avance et cela sert de norme. sparation entre la conception et l'excution : diffrence entre les cols blancs (hirarchie) et les cols bleus (ouvriers) sparation entre l'excution et le contrle : l'ouvrier ne contrle pas lui mme la qualit de son travail.

Son tude du temps dexcution a permis 4 avancs dans l'entreprise. En effet, connaissant les temps d'excution il est dsormais possible de dterminer : le nombre de postes de travail ncessaires. la cadence de production le programme d'activit de chaque poste la rmunration des ouvriers NB : Taylorisme et social ne sont pas rput pour allant ensemble : Taylor considrait que ltre humain devait tre motiv de manire isol (rejetait le travail de groupe). Sur la fin de sa vie il disait tout de mme qu'il fallait rcompenser les bons ouvriers. Temps d'excution : Taylor chronomtrait les temps de travail. L'inconvnient du chronomtrage manuelle c'est que les ouvriers vous voient et rduisent la cadence (peu fiable). L'utilisation de logiciel pour calculer les temps d'excution est beaucoup plus fiable.

C) Service ordonnancement lancementRpond la question quand fabriquer ?

Transformer les temps d'excution en date. C'est ce service qui va tablir le plan de production (plan de charge) de l'usine. C'est la rpartition des taches entres les diffrents postes de travail pour les plusieurs jours, semaines qui suivent. Objectif : respect des dlais de livraison occuper continuellement les postes de travail (lutter contre la flnerie) minimisation des stocks Le service de lancement est celui qui donne les ordres de fabrication le matin, il donne un certain nombre de documents aux ateliers de fabrication : bons matire (composants), bons travail (liste des instructions) fiches suiveuses qui suit le produit dans les diffrents ateliers kanbans = tiquettes NB : c'est Ford qui a rvolutionn cela avec les chanes de fabrication.

D) Le contrle Contrle de l'avancement des oprations opres par le service ordonnancement. Contrle de la productivit directement par les responsables d'atelier dans les ateliers. Contrle de gestion, contrle budgtaire ralis par le service comptable (inspir de l'OST). Pour dterminer le one best way on a essay de contrler les diffrents cots en mettant en place des standards de cot ne pas dpasser. Toutefois on s'est aperu qu'il y avait beaucoup de cots cachs dans les entreprises taylorienne : en effet, un certains nombre de dysfonctionnement font que le produit cote plus cher fabriquer qu'il ne devrait. Les cots de stockage sont excessifs puisque le mode de production en masse taylorien comporte de nombreux stockage toutes les tapes de la production. Ces stocks gnraient un allongement du cycle de production car pour passer l'tape suivante il fallait attendre un certain stock dtermin. Les manipulations inutiles sont un autre cot cach. Les dlais n'taient pas respect. La bureaucratie exasprante (il fallait des papiers pour un oui ou pour un non). Le cot exorbitant du contrle qualit : comme la cadence impos aux ouvrier est trs importante, ils travaillent vite et ne contrlent par leur travail. Cela gnre un certain nombre de pices rats qu'il faut retoucher. Contrle de qualit par le service contrle qualit : La qualit d'un produit c'est l'ensemble des caractristiques qui lui confre l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. Comment mesurer que le besoin est satisfait ? Il est possible de mesurer la qualit par son contraire : cot des rebuts (retouches), cots des retours, perte de march, dgradation de l'image de marque. Comment amliorer la qualit ? Dans les entreprises taylorienne on fait du contrle qualit ex-post ( posteriori) et cela sur des chantillons. En effet, il est trs difficile de contrler l'ensemble des produits car cela coterait trop cher de contrler l'ensemble des pices une par une. On admet gnralement 2 5 % d'erreur dans l'industrie sauf dans certains domaines (aronautique). Une deuxime faon de travailler est d'essayer de matriser la qualit (Deming et Juran) : il faut introduire dans les objectifs que l'on donne aux ouvriers la matrise de la qualit. Cela est difficile si la cadence est trop importante. Ces auteurs militaient

pour mettre en place un contrle qualit fait par les ouvriers eux mme (infaisable en ralit car perte de temps en production). L'ide de base est tout de mme qu'il faut que les ouvriers produisent des biens de qualit (cela passe par la formation, le bon geste). On peut aussi faire du contrle qualit en faisant de l'assurance qualit : s'assurer que les pices des fournisseurs en amont soient de bonnes qualit. 3 solutions contrle qualit a l'entr. On fait cela en contrlant des chantillons de pices entrant dans l'entreprise (en plus du contrle de sortie chez le fournisseurs). on met en place un partenariat bas sur la confiance avec le fournisseur qui fait lui mme le contrle la sortie. Cela suppose le choix du fournisseur (en l'aidant, lui montrant la manire de construire les pices). Le producteur participe la production des pices de son fournisseurs. Pour faire un choix il faut faire des audits (aller contrler chez un fournisseur le respect des procdures). Faire appel des personnes extrieures = certification ISO (international standard organisation = organisation des normes internationales). En France c'est l'agence franaise de normalisation qui s'occupe de cela. L'AFNOR va certifier des certificateurs qui vont venir dans lentreprise vrifier si elle respecte les normes ISO (agence gouvernementale). Ce certificateur est indpendant et il est pay par celui qui demande la certification cad par le fournisseur. Le fournisseur obtient alors un label qui explique que il est certifi par une agence indpendante et donc avantage par rapport aux autres fournisseurs. Les constructeurs font appel des fournisseurs certifi gage de qualit. Cela ne cote rien au producteur. Le problme c'est que dans les anne 90 il y avait peut de fournisseurs certifis et donc il tait facile de trouver le bon. Ensuite il y a eu une vague de certification, tout le monde s'est fait certifi et donc difficult de les diffrencier pour le constructeur et il est oblig de retomber sur de l'assurance qualit.

3/ Le juste tempsMthode qui a commence aprs la seconde guerre mondiale chez Toyota mais rellement mis au point en 1960. Toyota Motors et Toyota textile avec l'ingnieur Taiichi no qui a mis en place le systme des kanbans et le systme du juste a temps. Dans les annes 60 les japonais taient confronts un changement de mentalit des consommateurs. Les japonnais veulent des voitures varis avec des options (contrairement au taylorisme). Comment faire de la diversit sans que cela soit trop cher pour le consommateur 3 grands principes : complexifier, simplifier, grer

A) ComplexifierL'ide tait de se diffrencier des concurrents en complexifiant le catalogue propos au client. Toyota propose au clients de nombreuses options (coup marketing impressionnant). Comment faire pour que cela ne cote pas trop cher : grce au target costing. Dans une entreprise taylorienne : cot de production + marge = prix de vente. Toyota avait un cot de production trop important. Donc ils ont invers la problmatique : prix de vente qu'un japonais peut mettre marge = cot de production (target costing). Cela ne convenait pas non plus il fallait donc simplifier. La marge de manuvre principale tait le cot du travail et donc il faut supprimer des postes. Faire la mme production mais avec moins de personnel. Les japonnais dans les annes 60 on vid les ouvriers du secteur secondaire pour les mettre dans le secteurs tertiaire (cela a permis d'viter le chmage).

B) SimplifierIls ont donc rduit la main duvre mais aussi mis en place la politique des 5 zros = chasse au gaspillage. zro stocks car ils cotent chers. Supprimer le cot du stockage permet d'conomiser de l'argent. De plus, le sur-stockage cache les difficults. Le fait de baisser les stocks rvle les problmes et permet de les rsoudre. (ex : goul d'tranglement, dysfonctionnement de l'entreprise) zro manutention (le fait de transporter des pices d'un endroit un autre). Les stocks gnrent de la manutention car il faut aller chercher les pices dans lentrept de stockage. Si il n'y a plus de stock , il faut mettre en place des systmes de tapis roulant et les pice arrive directement au poste de travail (chane de travail). Remplacer les sections homognes en sections pluri-fonctionnelles (schma explication en cours) zro dlais : on fabrique sur commande et on demande galement au fournisseur du zro dlais dans la livraison des pices (gestion a flux tendu). zro pannes : faire en sorte que la machine tombe en panne le moins souvent possible. On met en place du TPM (total productive maintenance) : faire en sorte que la machine soit bien entretenu grce a un check-up de maintenance qui rpertorie les principales faiblesses de la machine au fil du temps. Permet l'ouvrier de bien piloter la machine. On a aussi responsabilis les ouvriers et on les obliges faire l'entretien systmatique de leur machine grce une formation sur la maintenance de premier niveau. La responsabilisation passe par la technique des 5 S (mthodes de management japonaises). zro dfauts : faire de la matrise de la qualit, s'assurer que l'ouvrier ait le bon geste en formant l'ouvrier. Une fois qu'ils matrisent leur gestuelle ont peut les faire travailler. Cela passe aussi par de l'autonomation : machine autonome dans le contrle qualit (thermostat, abs) sans intervention humaine (dcoupe de pice si le rglage est mauvais la machine sarrte grce la mesure automatique des pices). Dispositif Andon = systme de gyrophare quand il survient un problme pour prvenir le systme de maintenance. Technique des 5 S est une technique de management consistant : Seiri = dbarrasser : enlever sur le plan de travail ce qui est inutile Seiton = ranger ce qui reste de manire optimiser les gestes productifs Seiso = nettoyer Seiketsu = ordonner : accepter les rgles qui sont les mme pour tout le monde et donc il faut instaurer des routines pour les employs. Shitsuke = tre riguoureux : comment encourager les gens suivre les rgles, sensibilis les individu la rigueur. S'adresse la hirarchie. L'ide c'est de responsabiliser les travailleurs en les sensibilisant la propret sur leur lieu de travail. C'est souvent une tape intermdiaire avant de mettre en place le juste temps lui mme ou quelque chose de plus complexe. Cette technique est arrive en France dans les annes 80 et les rsultats sont probant en terme de rduction des accidents, d'amlioration de la qualit, amlioration de la production. De plus cela amliorait galement le climat social du fait de travailler dans de bonnes conditions.

C) Grer

Revaloriser le travailleur : - Grce une certaine dcentralisation des dcisions (ex : contrle qualit ralis par l'ouvrier, saisi lui mme ses donnes de production dans un ordinateur lui mme). On a responsabilis les ouvrier. - Favoriser l'interdpendance entre les fonctions. On a remplacer les sections homognes par des sections plurifonctionnelles. Donc les ouvriers sont polyvalents et leur niveau de qualification augmente. - On a mis en place des systme pour couter l'ouvrier qui connat bien son mtier et peut soumettre des amliorations y apporter (ex : boite ide, cercles de qualit : groupe de volontaire qui sur leur temps de travail vont s'absenter une fois par semaine pour rflchir sur l'amlioration d'un processus ou d'un produit). Utilisation d'outils : - au Japon ils ont des machines moins sophistiques et ils les utilisent moins donc elles ont une dure de vie plus longue (pas la volont de rentabiliser le plus possible la machine comme en France). Donc ces machines sont plus simple rparer et bnficie d'une seconde vie (elles sont donn au fournisseur quand l'entreprise n'en a plus besoin). Machine flexible. - Les machines SMED (single minute exchange of die = machine changement d'outil rapide). A l'poque de la production de masse avec des srie rigides on rgle la machine pour toute la journe pour produire 10 000 unit alors que besoin de seulement 500 donc on stock. Maintenant on travail avec zro stock et donc il faut rduire la taille des lots. Si vous avez besoin de 500 pices la machine vous fait 500 pices en 2h par ex. Aprs elle va faire d'autre pices diffrente. Pour cela il faut donc des machines qui changent d'outils rapidement et qui se rglent facilement. - La diffrentiation retarde (anne 60) : le problme de Toyota c'est qu'il savait faire des voitures standard mais pas des voitures varie. Il vont donc essayer de diffrencier la voiture le plus tard possible partir d'un modle standard (ex : diffrenciation de la couleur en fin de production). Pour cela il faut l'utilisation de composants standards produit en grande quantit pour baisser le prix de la voiture (ex : moteur commun plusieurs constructeur). - Les flux d'informations : avoir l'information utile au moment ou on en a besoin. Coupler l'information avec les flux physique (mettre une tiquette sur le conteneur quand il arrive un poste). Technique du KANBAN : les carrs sont des plannings (verts ) afficher au mur avec des tiquettes qui correspondent a diffrent type de pices fabriquer. Le poste A dcroche l'tiquette rouge et le met sur son conteneur. Puis les pices fabriqu partent avec le conteneur vers le poste B . Puis le poste B rcupre le conteneur et en regardant l'tiquette il sait ce que le poste A a fait. Puis il prend son planning et rajoute une tiquette bleu avec son travail. Que va -il faire de l'tiquette rouge : soit il la garde sur le conteneur soit il l'a renvoi. Le principe du kanban c'est le pilotage des postes par l'aval. En fonction des tiquettes qui reviennent le poste A va refaire des pices . L'aval qui pilote l'amont. Sur une tiquette kanban il y a l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval, la nature de pice fabriqu, la quantit de pices qu'il y aura dans le conteneur . Le systme s'auto-rgule car A s'adapte ce que fait B. Aujourd'hui : sur une chane de montage (Airbus, Renault) il y a du Kanban sans aide et du Kanban aid. La voiture circule sur la chane de fabrication ou ligne de production. Le monteur 1min30 pour faire son travail. Derrire lui il y a des tagres avec les pices et le Kanban qui arrive en bord de ligne . Kanban sans aide : le monteur sait visuellement quelle pice il doit prendre (il y a un logisticien qui rempli les caisses avec les bonnes pices)

Kanban aid : c'est quand il y a plein de rfrence et le monteur ne sait pas visuellement qu'elle pice choisir. L'tagre est agrment de lumires qui s'allument dans la case ou il faut prendre la pice. Cela grce un systme informatique. En plus le monteur flash avec un lecteur de code barre la pice pour amliorer la traabilit.

D) Critique du juste tempsSystme invent par Toyota dans les annes 60. Dans les anne 1990 1995 Toyota a connu une crise et voit sa production baisser de 25%, baisse des ventes de 20% au Japon et les exportations baissent de 33%. Dans les annes 1990 le bnfice sur chiffre d'affaire tait de 7% et en 1994 il est de 1,5%. Le constat qui a t fait c'est que les voitures taient trop chres. Pour plusieurs raisons. - les composants qu'ils montaient dans les voitures taient relativement coteux (garce analyse ABC) : 50 composants reprsentent 2/3 de la valeur totales des composants. Ils ont essay de rduire le cot en concevant un processus moins compliqu (au niveau du service recherche et dveloppement). viter les soudures qui sont complexes et coteuse par exemple. - Au Japon il y avait un tabou : la qualit. Dans les annes 90 les voitures japonaises taient rpute les plus fiable au monde et d'excellente qualit. Donc pour rduire le prix il on rduit la qualit (la qualit c'est le niveau requis par le client). Avant il avait un niveau de qualit suprieur la demande du client et donc les consommateur n'achetaient pas car c'taient trop cher. - Ils ont essay d'incorporer de la souplesse dans le processus car il ce sont rendu compte que leur ligne de fabrication tait trop rigide. Le vieillissement de la population a contraint Toyota revoir son modle car systme trop rigide. Ils ont piqu aux amricains leur systme (pour 6 postes il y a 7 quipiers au cas o il y en a un qui s'est bless, ou qui ne vient pas). Ils se sont galement inspir du modle de ligne de production en France : il ont dcoup la ligne de production en plusieurs lignes avec des stocks pour fluidifier le travail.

4/ L'volution des systmes productifs1er tableau qui explique la perspective historique : comment on est pass de la manufacture jusqu' aujourd'hui la production de masse diversifi. Le 2me tableau explique pourquoi on a abandonn le systme fordiste.

Chapitre 4 La logistiqueIntroductionLogistique vient du verbe loger : correspond livraison (je collecte) puis stock, puis distribution (livraison ailleurs)

Logistique : c'est un ensemble de mthodes qui ont pour objet de rguler de manire optimale dans le temps et l'espace des flux de biens matriels et ventuellement des flux d'informations ou de personnels. Il y a 3 grands domaine dans la logistique : Logistique industrielle : approvisionnement en matire premire (trouver le bon fournisseur, ngocier les prix) transport jusqu' l'usine gestion de la production (faire en sorte que les ouvriers aient les bonnes pices) = logistique de production pour optimiser les chanes de fabrication Logistique de stockage de masse : transport des produits finis vers lentrept (vacuer les chanes de production) entreposage des produits finis transport des produis finis de lentrept vers les plates formes de distribution (vider lentrept) Logistique de distribution : transport des produits des plates formes de distribution vers les magasins optimiser les stock de rserve et mise en rayon (alimenter les rayons et garder un petit stock de rserve) optimisation du service, du magasin (faciliter l'arriv des clients dans le magasin : parking, route d'accs)

1/ La gestion conomique des stocksStock : c'est les biens en instance de consommation = des provisions. Ce qui alimente le stock c'est des flux d'entr et ce qui le vide c'est des flux de sortie. Le problme c'est que les flux d'entr et de sortie ne sont pas synchrones. Plus il y a dsynchronisation plus il y a de stocks. Pour baisser les stocks il faudrait synchroniser les flux mais l'inconvnient c'est que les biens, pour l'immense majorit, sont fabriqus sur stock (prvision de vente puis stockage). Le problme vient donc du cot incertain des prvisions. Il faut alors amliorer la qualit des prvisions pour avoir une meilleur synchronisation. Ou bien il faut travailler sur commande => rduction de la dsynchronisation. Un autre moyen pour amliorer la synchronisation c'est d'avoir des fournisseurs locaux. Il y a 2 extrmes : Attitude consistant rduire les stocks : si vous faite zro stock il y a un risque de rupture. Donc il ne faut pas trop baisser le stock sauf si parfaite confiance dans les fournisseurs et les transporteurs. Faire du sur-stockage pour ne pas arrter la chane de production entrane un cot de stockage lev. La gestion conomique des stocks consiste trouver un juste milieu entre trop peu de stock (risque de rupture) et trop de stockage (cot important). NB : la mthode ABC est une mthode statistique qui consiste dfinir 3 zones A B C. Les paramtre de zones sont au nombre de 2 : le nombre de rfrences et le poids des rfrences dans la valeur du stock. On trace alors la courbe ABC.

zone A : 10% des rfrences reprsente 50% de la valeur (donc trs cher) zone B : 40% des rfrences reprsente 40% de la valeur zone C : 50% des rfrences reprsente 10% de la valeur

La catgorie A va tre gre de manire extrmement rigoureuse car valeur trs leve des biens stocks. = faire de la planification c'est--dire une une gestion fine des stocks. En permanence il y aura une gestion en temps rel. La catgorie B sera gr par un inventaire permanent (tout les jours vous regardez ou vous en tes). La catgorie C sera gr par un inventaire intermittent (tous les 2 mois par ex). Cela s'appelle faire de la gestion par exception : appliquer une gestion rigoureuse au produit qui le mrite. Lacune de cette mthode : il manque comme critre la frquence d'utilisation ainsi que la gravit de la rupture. L'avantage de cette mthode c'est de pouvoir se poser des questions et de classifier les rfrences en fonction de plusieurs paramtres. Dans un entrept les pice qui sont utilises frquemment sont facile d'accs et les autres sont au fond de lentrept.Cette mthode ABC est aussi appele courbe de Pareto. Cette mthode peut tre galement tre applique pour une tude de PIB => richesse de la population en fonction des pays. Cf coefficient de Gini et courbe de Lorentz.

2/ Le cot des stocksIl existe 3 grands types de cot dans la gestion des stocks.

A) Les frais de passation de commandeLes frais de passation de commande correspondent tous les cots que vous allez engager pour passer commande auprs du fournisseur = le cot du fonctionnement du service approvisionnement (salaire, informatique, frais de dplacement pour aller rendre visite au fournisseur, frais juridique pour la rdaction des contrats, frais de contrle de la qualit des fournisseurs). 1960 : ratio frais de passation des commandes / montant des achat = 1% 2000 : 2 5% Cela parat aberrant parce que dans les annes 60 il n'y avait pas d'informatique. L'informatique a donc bien rduit les cots mais le dveloppement de linternational a fait bouger le ratio. Tout d'abord il y a eu la baisse du montant des achats parce que les prix des matires ont baiss et inversement il y a eu une augmentation des frais de passation de commande car les frais de justice avec ltranger sont plus compliqus, les frais de dplacement ont augment, le nombre de litige a augment, inflation du cot du transport. Dans les annes 2000, le cot moyen en France pour passer une commande va de 35 150 euros. Le cot de commande d'une ligne est pass de 10 80 euros.

B) Cot de possession des stocksIl faut envisager 2 aspects : frais dentreposage ou de magasinage : ce sont les frais de fonctionnement du magasin ou de lentrept. Par exemple les charges indirectes de fonctionnement (chauffage, lectricit), les charges d'amortissement (amortir le cot de l'immeuble ou loyer, mobilier, quipement spcifiques). Les cots plus ou moins cher selon le degr d'automatisation de lentrept. Il y a aussi l'assurance des biens stocks, assurer la dmarque (vol, casse, perdu), les frais de transport entre les magasins si il y en a plusieurs, salaires des magasiniers, manutentionnaires. Plus un stock reste longtemps dans lentrept plus il va demander de frais. Les entrepts qui sont biens gr ne garde pas longtemps le colis. frais d'immobilisation financire : vous avez acheter les stocks et l'argent mis dans le stock est immobilis (pendant tout le temps ou c'est du stock cet argent est immobilis et on ne peut pas s'en servir). Quel est le cot de l'argent pour une entreprise ? Notion de cot du capital : Le cot des capitaux propres (argent laiss par les actionnaires pour le fonctionnement de l'entreprise contre des dividendes) est fonction de 2 paramtres rmunration attendu par les actionnaires (= dividendes). Ex : lors d'une anne le bnfice est de 100 000 et on a mis 0 en rserve alors il y a 100 000 en dividende. Les capitaux propre s'lvent un million. Les actionnaires ont une rmunration de 10% ( 100 000/1 000 000 = 10%). l'espoir de plus valu sur la revente des actions = 5% cot capitaux propre = 10% + 5% = 15 % Le cot des dettes : Cette entreprise emprunte long terme 500 000 la banque avec un taux dintrt de 4%. Les dettes envers ltat et les fournisseur sont concdes 0% pendant une certaine priode. Si les dlais ne sont pas respects ce sera plus cher. Dans cette entreprise le cot du capital est donc aux alentours de 10% annuel. C'est le taux auquel jobtiens l'argent que je peux dpenser. En effet pour calculer le taux moyen il faut faire : taux moyen = (100 000 x 0,15) + (500 000 x 0,4%)+ 0 + 0 1 650 000 = 10,3%

Exemple : j'achte 1000 de stock et j'arrive l'couler que au bout de 6 mois. L'immobilisation d'argent est 10,3% par an. Sur 6 mois a cote donc la moiti, ici le cot de possession financire du stock est de (1000 x 10,3 x 6mois) /12 = 51,50. Pour un mois cela cote 8,58. Plus le stock a une dure de vie courte moins il cote cher. Vous avez intrt quand vous acheter des stocks que a tourne vite. En outre, plus l'entreprise va mal et plus les actionnaire rclament une prise de risque lev (plus de dividendes).

C) Le cot de rupture

C'est le fait que vous n'ayez pas les stocks disponibles et vous ne pouvez pas faire ce que vous aviez prvu de faire. Exemple d'un commerant qui n'a plus tel marque de chocolat : le consommateur est du. Il y a donc une perte de vente, un manque gagner car vous auriez du vendre une tablette de chocolat si vous l'aviez eu. Le lendemain toujours pas de chocolat et donc le consommateur change de magasin. Le deuxime risque est la perte de clientle. Le troisime risque c'est le fait d'avoir des pnalits de retard, vous ne pouvez pas remplir les engagements de votre contrat et vous est pnalis (amende) dans le btiment notamment. Dans l'industrie si il vous manque des composant pour produire vous passez une commande en expresse et vous vous faite livrer par des taxi (avion affrt exprs pour l'occasion). Tout cela cote bcp plus cher que dhabitude. Plus grave encore, si le fournisseur peut pas vous livrez vous arrtez la chane de fabrication et chmage technique pour les ouvrier qu'il va falloir payer. Le cot de rupture peut valoir trs cher et on ne sait pas bien prvoir la gravit des vnements qui vont senchaner. A posteriori on peut tout de mme calculer pour voir combien a a coter. Certaines entreprises prfrent donc sur-stocker (avec un certain cot aussi) que dtre en rupture. C'est d'autant plus vrai que la matire premire vient de loin. Cot de rupture d'autant plus grave que le fournisseur est loin. Pour le client, le cot de rupture est d'autant plus grave que la clientle n'est pas captive ( la diffrence des oprateurs mobile, EDF ont des clientles captives). Si rupture dans une entreprise qui a une clientle captive ce n'est pas trs grave car les clients ne peuvent pas changer d'enseigne facilement. Le cot de la rupture de stock sera d'autant plus faible que la clientle est captive.

D) La notion de stock critique ou de stock dalerteExemple : matire premire A que je consomme au rythme de 1000 units par mois. Je la consomme pendant 12 mois par an. Le rythme de consommation va alors dfinir la livraison. Le fournisseur va livrer 12 fois par an. Le 1 er janvier livraison de 1000 units et je vais pouvoir tenir tout le mois. Le stock va baisser progressivement jusqu' s'puiser mais ce n'est pas grave puisque livraison le 1er fvrier. La notion de stock critique est li la notion de dlais d'approvisionnement Si l'entreprise est ouverte 5 jours par semaine (4 semaines dans un mois) il y a alors 20 jours de travail dans un mois. La consommation quotidienne est de 50 units (1000/20) en moyenne. Si le fournisseur explique qu' partir du moment o il y a passation de commande il lui faut 3 jours pour se retourner on va en dduire le stocks critique. En effet, il y a 3 jours de dlais pour le fournisseur. Donc si vous voulez tre livrer le 1er fvrier il faut commander 3 jours ouvrs avant. => 3 jours x 50 units par jours = 150 units : le stock critique est de 150 unit. Avec l'informatisation aujourd'hui on peut paramtrer les jours de livraison. Si le stock descend en dessous de 150 units il y a un automatisme qui envoi un message d'alerte ou passe une commande tout seul.

E) Notion de stock de scuritLe stock est prvu pour combler les alas (impondrables, imprvisibles). Par exemple, en cas de grve, dintempries climatiques, incendie. Le stock est l pour prvenir l'imprvisible. Il est fonction de la fiabilit du fournisseur : plus le fournisseur est fiable moins vous avez besoin de stock de scurit. galement fonction de la fiabilit des transporteurs. Fonction de l'loignement du fournisseur (plus il est loin plus il y a de risques qu'il y ait des problmes).

Dans cet exemple j'ai besoin d'un stock de scurit d'une semaine de consommation = 250 unit (5 jours x 50 units). C'est lors de la premire commande que le stock de scurit est constitu (1250). Le 1er fvrier vous recevez votre commande (passe 3 jours avant, au point de commande). Pourtant il reste 250. Si il n'y jamais de problme le stock de scurit sera toujours l toute l'anne. C'est un matelas de scurit. Si vous devez puiser dans votre stock de scurit il faudra le reconstituer le plus vite possible.

Quel est le cot des stocks : (Alinor) - cot de possession (10,3 + 4,7 =15%) - Le stock moyen = stock initial (1000) + stock final (0) / 2 = 500 ; en moyenne j'ai 500 units dans des rayons dans le magasin. - Prix unitaire = 10 euros - Cot de possession = stock moyen en valeur x taux de possession = 500 x 10 x 15 = 750 euros - 1000 unit x 12 mois = 12 000 units - cot unitaire = 6 centime Stock moyen = Pour le stock de scurit qui ne baisse pas il vaut donc 250 cot de possession = 250 unit x 10 euros x 15% = 375 euros pour une semaine cot unitaire = 375 / 250 = 1,50 euros Conclusion : le cot du stock de scurit est relativement lev par rapport au nombre d'unit. Ici il cote 24 fois plus que le stock normal a grer do le fait d'avoir confiance en les fournisseurs, transporteurs.

Chapitre 5 La culture dentreprise1/ Identit et culturelleIdentit : pour un individu c'est le sentiment d'exister en tant qutre cohrent, spcifique, assumant son pass, ayant sa place dans la communaut et reconnu comme tel par les autres. Pour une entreprise c'est trs proche. Dfinition qui peut s'appliquer une entreprise, une association.

A) Caractristiques de l'identit de l'entreprise Les productions symboliques : c'est limage que l'entreprise veut donner l'extrieur. Cette image est peru grce au discours des dirigeant ou aux publicits. le mythe : la mythologie de l'entreprise se rfre son histoire et surtout son histoire hroque et ses succs (cration de l'entreprise dans un garage). les tabous : les checs de l'entreprise (ce dont il ne faut pas parler). les rites, rituels : rgles du jeu, habitudes de l'entreprise (tenues vestimentaire, vouvoiement) l'image interne des qualits idales requises pour russir dans l'entreprise : c'est toute la carte des pouvoirs et des influences dans l'entreprise. Avec qui faut il tre amis dans l'entreprise pour russir. Cette image est peru par les gens qui y travail, pas l'extrieur.

B) La cultureDfinition courte: les normes de comportements et les valeurs partages dans l'entreprise. Dfinition de Schein : c'est l'ensemble des postulats de base que le groupe a invent, dcouvert et dvelopp en rsolvant ses problmes d'adaptation externe et d'intgration interne. Postulats qui se sont avrs efficace dans le pass et donc peuvent tre enseigns aux nouveaux membres comme la bonne faon de percevoir, de penser, de se comporter, en relation avec ce type de problme . Les composantes de la culture : les valeurs partages (amour du travail bien fait) le mtier (fait rfrence son savoir faire, son patrimoine de comptence qui fait que les employs sont fier de bosser dans cette entreprise) les finalits de l'entreprise autre que les objectifs mercantiles

l'identit est l'une des composante de la culture les fondateurs (cration de l'entreprise avec la mythologie) le rseau culturelle (= image interne) correspond la hirarchie cache. C) Rle et impact de la culture

La culture permet de faire face aux problmes dadaptation l'environnement puisque qu'on a enseign au nouveaux membre des routines pour agir. Cela permet aussi de faire face des problmes d'intgration interne (avec un bmol pour les fusion car choc culturel entre deux cultures d'entreprise parfois totalement opposes). Quand une culture e