Synthèse Cours O E 2009-2010.Doc

7/23/2019 Synthse Cours O E 2009-2010.Doc

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H.E.C. / RABATPremire Anne / Premier semestre(Groupes A, B, C & D)

Cours

ORGAN!ATON DE "#ENTREPR!E

I SYTHSE1- Plan sommaire du cours2- Rfrences bibliographiques3- Introduction : Considrations gnrales sur lentreprise- Premi!re partie : "horie des organisations#- $eu%i!me partie : &rganisation structurelle de lentreprise'- (uelques rep!res chronologiques)- (uestions et th!mes de rfle%ion

II DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES*+%traits de la re,ue Alternatives Economiques - .ors-srie n/)0 1ertrimestre 20

Document 1 :4n si!cle de management

Document 2 :Il 5 a management et management

Document 3 :6ibliographie sur lentreprise

Pro$esseur % A'* A"AO+ ANA. +. % -0-1

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $


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NOTE AUX TUDIANTS

Ce document-synthse, ainsi que ceux qui vont suivre, ne doiventen aucune faon tre considrs comme lintgralit du coursdorganisation de lentreprise.

Ils constituent lun des suorts du cours, au mme titre que !

- "es diaos et autres documents ro#ets en sances decours $

- "es exlications fournies % loccasion de ces ro#ections $

- "es documents sur aier distri&us, % loccasion, aux

tudiants $- "es lectures ersonnelles des tudiants, sur la &ase de la

&i&liograhie indicative contenue dans ce document $

- 'ous autres travaux de recherches ersonnelles e(ectuesar les tudiants % leur rore initiative ou surrecommandation du rofesseur.

)on courage.

Abdallah ALAOUI AMINI,

Professeur dOrganisation de lentreprise.

7e contacter : abdelalaoui8menara9ma

I SYTHSE

1 PLAN SOMMAIRE DU COURS

I. Introduction : Considrations nra!"s sur!#"ntr"$ris"

%.%& *+nition de lentrerise%.'& Concetions de lentrerise%.(& 'yologie de lentrerise%.)& onctions de lentrerise

II. Pr"*i+r" $arti" : T,ori" d"s oranisations

'.%& "es aroches matrialistes'.'& "es aroches humanistes

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %
mailto:[email protected]:[email protected]


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'.(& "es aroches systmiques

III. D"u-i+*" $arti" : Oranisation structur"!!"d" !#"ntr"$ris"

(.%& Caractristiques des structures dentrerises(.'& *i(rents tyes de structures dentrerises(.(& tude de cas

2 RRENCES /I/LIO0RAP1I2UES

;&4I7I R+7;$= #?= rue &u@aAmiden= n/1=Rabat= gdal9

RR+B;+= 9-;9 et autres *2=Les nouvelles approches de la gestion desorganisations= +conomica9

C&.+


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$% La &ontion 'atrialist

;a conception matrialiste consid!re lKentreprise a,ant tout comme un ensemble de mo#ens*biens et ser,ices affects L la production9

(% La &ontion )!'anist

;a conception humanisteconsid!re lKentreprise comme un 'tre collectifdot dKunepersonnalitpropre qui doit Jtre au ser,ice des hommes9

*% La &ontion s+st'i,!

;a conception s#stmique sKefforce de dpasser les conceptions parcellaires des approchesmatrialistes et humanistes M cest une perception globale de lentreprise *pluridisciplinarit9;entreprise est conNue comme un s#st(me= cest-L-dire un agencement de sous-s5st!mes*technique= conomique= humain= social= etc9 dont la cohrence et lKadquation a,ec lescaractristiques de lKen,ironnement doi,ent garantir la comptiti,it9

-% La &ontion .on&tionnalist

Cette conception met lKaccent sur lesfonctions de l$entreprise9

insi= toute entreprise peut Jtre considre L la fois comme :

0 4ne unit de production : transformation des inputs *mati!res= capital= tra,ail=informations= O en outputs*biens= ser,ices= re,enus= O9

0 4ne structure socialeou organisation spcifiant des rles= des modes relationnels=des processus de pilotage= de prise de dcision= de contrle et de rgulation9

0 4n centre de dcision= ,oire une institution politique= cKest-L-dire= aussi un lieu dedbats et de conflits9

. T5PO"OGE DE! ENTREPR!E!

$% La t+#ologi slon l stat!t !ridi,!

6 ;es entreprises publiques% le capital appartient en totalit L l+tat ou L descollecti,its publiques 7

6 ;es entreprises semi)publiques% le capital appartient en partie L l+tat ou L descollecti,its publiques et en partie L des personnes pri,es7

6 ;esentreprises prives% le capital appartient en totalit L des personnes ph5siques

ou morales pri,es *les entreprises indi,iduelles= les entreprises en socit= lescooprati,es.

(% La t+#ologi slon l s&t!r d"a&ti0its

6 ;e secteur primaire % acti,its lies L lKagriculture= la pJche et lKe%traction desressources naturelles *mines= carri!res9

6 ;e secteur secondaire % transformation des mati!res premi!res M il correspond LlKindustrie au sens large9

6 ;esecteur tertiaire % essentiellement les ser,ices *commerce= transports= htellerie=

enseignement= O9&n peut aussi procder L un classement par*ranchesdacti,its ou par "ili(resde production9

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age .


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*% La t+#ologi slon la taill

6 ;espetites entreprises artisanales*par e%emple : moins de 1 salaris 7

6 ;espetites et mo#ennes entreprises*1 L #7

6 ;esgrandes entreprises*plus de #.N. B. %$autres crit!res peu,ent Jtre retenus pour dterminer une t5pologie de lentreprise9

8. "E! 3ONCTON! DE "#ENTREPR!E

&n peut retenir= L titre indicatif= sept fonctions principales :

0 Fonction de'ire9tion :nre %&rganisation= nimation= Planification stratgique9

0 Fonction de pro'u9tion : Combinaison des facteurs de production *inputs= en ,ue deproduire les biens et ser,ices qui seront mis sur le march par lKentreprise *outputs Mgestion ph5sique des flu% dappro,isionnements9

0 Fonction 9ommer9ie et mr;etin:: commercialisation des produits de lKentreprise*fonction commercialeM dfinition des caractristiques des produits= rseau dedistribution= fi%ation des pri% *fonction mar@eting9

0 Fonction 9ompte : comptabilisation des diffrentes acti,its ralises au sein delKentreprise et de leurs rsultats M enregistrement de toutes les oprations qui engagentlKentreprise ,is-L-,is des tiers ou les tiers en,ers elle9

0 Fonction 9ontr


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PREMIRE P1RTIE : TH2ORIE DES OR31NIS1TIONS

O=e9ti$s

;es obQectifs de cette partie sont multiples :

0 Connatre les principales thories relati,es L la gestion des organisations M

0 Replacer ces thories dans leur conte%te historique M

0 Connatre les principau% auteurs des diffrentes coles en la mati!re M

0 pprcier les apports de chaque cole L lorganisation de lentreprise M

0 Comprendre l,olution des modes de direction9

Pn sommire1.10 ntro'u9tion

1.-0 "es ppro9*es mtriistes

1/S- ;cole classique

2/S- ;cole mathmatique

3/S- ;cole no-classique M

1.>0 "es ppro9*es *umnistes

1/S- ;cole des relations humaines2/S- ;cole socio-technique M

1.?0 "es ppro9*es s@stmiues

1/S- ;cole des s5st!mes sociau%=

-/0 ;cole de gestion par les s5st!mes

Eept coles sont L la base de la thorie des organisations :

1- ;cole classique2- ;cole des relations humaines3- ;cole mathmatique- ;cole des s5st!mes sociau% M#- ;cole socio-technique M'- ;cole no-classique M)- ;cole de gestion par les s5st!mes9

&n peut regrouper ces ) coles en quatre grands courants des approches particuli!res delorganisation :

0 4n courant empiristequi se focalise sur lentreprise et la recherche de la production M

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age 1


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0 4n courant mathmatique qui se focalise sur les mod!les mathmatiques= L larecherche de loptimisation M

0 4n courantps#chosociologiquecentr sur le probl!me de lhomme au tra,ail et larecherche de lintgration M

0 4n courant bas sur la thorie des s#st(mes qui ralise une s5nth!se entre cescourants9

$ans un souci pdagogique et de simplification= la thorie des organisations sera traite en troisgrandes catgories dapproches :

0 ;es approches mtriistes qui mettent laccent sur les conditions matrielles dufonctionnement de lentrepriseM

0 ;es approches *umnistesqui ,isent la recherche de lintgration de lhommedanslanal5se de lorganisation de lentreprise M

0 ;es approches s@stmiues qui recherchent la s#nth(se entre les deu% approches

prcdentes et qui consid!rent lentreprise comme un s5st!me9

10 "E! APPROCHE! AT2RA"!TE!

Ces approches mettent laccent sur les conditions matriellesdu fonctionnement de lentreprise9

T cette catgorie dapproches= on peut rattacher trois coles : lcole classique= lcolemathmatique et lcole no-classique9

$45L"ECOLECL1SSI6UE

Cette cole sest d,eloppe au dbut du si!cle dernier= principalement L tra,ers deu%mou,ements :

7ou,ement dinspiration mn:rie :

0 ;organisation scientifique du travail *&E"= a,ec Frederic@ DinsloU "V;&R*1?#'-101# M

0 ;organisation administrative du travail*&"= a,ec .enri FV&; *1?1-102#9

7ou,ement dinspiration so9ioo:iue,a,ec 7a% D+6+R *1?'-1029

TA5"OR % "#O.!.T.

+ Les quatre principes de ,a#lor

1/S - ;tude scientifique du tra,ail M2/S - ;a slection scientifique de la main-dWu,re et lentranement de lou,rier M

3/S - ;e couplage de ltude scientifique du tra,ail et de la slection scientifique delou,rier9

/S - ;a coopration troite entre le management et lou,rier9

3A5O" % "#O.A.T.

+Les quator-e principes de "a#ol :

1/S - $i,ision du tra,ail

2/S - utorit et responsabilit3/S - $iscipline/S - 4nit de commandement



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#/S - 4nit de direction'/S - Eubordination de lintrJt particulier L lintrJt gnral)/S - Rmunration?/S - Centralisation0/S - .irarchie

1/S - &rdre matriel et social11/S - Xquit12/S - Etabilit du personnel913/S - Initiati,e1/S - 4nion du personnel

+ Les si. groupes de fonctions de lentreprise selon "a#ol

1/S - Fonction "echnique : Produire= "ransformer M2/S - Fonction Commerciale : cheter= Yendre M3/S - Fonction Financi!re : Rechercher et Brer des capitau% M/S - Fonction de Ecurit : ssurer la protection du personnel et des biens M

#/S - Fonction Comptable : Faire lin,entaire= tablir le bilan= calculer les pri%de re,ientO M

'/S - Fonction ddministration : Pr,oir= &rganiser= Commander=Coordonner= Contrler9

EBER % "#ORGAN!ATON B+REA+CRAT+E D+ TRA8A" (O.B.T.)

7a% D+6+R dgage une t5pologie des organisations base sur lorigine de lautorit quildfinit comme lZ aptitude L faire obser,er ,olontairement les ordres [9

Il distingue ainsi :

;autorit charismatiquequi repose sur la personnalit du leader9

;autorit traditionnellefonde sur les prcdents et les usages9 ;autorit bureaucratiquebase sur des protections Quridiques formalises M

Eelon 7a% Deber= cette derni!re forme dautorit est la forme la plus efficace dorganisation9

POSTULATSETPRINCIPESDEL#COLECLASSI2UE

) "es postuts

/ 0ostulats sur Lhomme : ;homme est un Jtre logique et raisonnable M ;homme est naturellement paresseu% et fraudeur M ;homme est un Jtre conomique= moti, uniquement par le salaire M ;homme recherche la scurit et une dfinition claire de son tra,ail M ;homme assimile bien les t\ches simples et faciles

/ 0ostulats sur lentreprise :

;entreprise est un s5st!me ferm et statique M ;entreprise est un s5st!me rationnel M ;entreprise est un s5st!me mcaniste= cest-L-dire que lensemble des phnom!nes

se%plique par les seules lois automatiques de cause L effet9

$ans lentreprise= laproductivit'est la mesure de le**icacit'9



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) "es Prin9ipes

/ 0rincipes universels :

;a super,ision *contrle est ncessaire M ;a coordination est impose par le haut M

;a dlgation dautorit se fait de haut en bas M Il doit e%ister un s5st!me quitable de rmunration M Il doit 5 a,oir une dfinition des t\ches rigoureuses= obQecti,e et impersonnelle M Il 5 a une di,ision du tra,ail et une spcialisation9

/ 0rincipes universels et permanents :

Il e%iste un one best 4a! de production qui doit simposer L tous M &n peut faire abstraction des facteurs humains M

;epro*itest la mesure de laper*ormance9

REAR+E %

7algr leurs limites= les doctrines classiques taient bien adaptes L lesprit et au% conditions deleur poque9

(45L"ECOLEM1TH2M1TI6UE

aissance et dveloppement

;cole mathmatique est ne au milieu des annes quarante= dans un conte%te marqunotamment par la ncessit de prparer scientifiquement les dcisions urgentes et par lapparitionde lordinateur qui offrait de puissants mo5ens de calcul9

+lle a connu un d,eloppement a,ec les succ!s de la recherche oprationnelle *R9&9 qui peutJtre dfinie comme un ZEnsemble de techniques rationnelles danal#se et de rsolution deprobl(mes concernant notamment lactivit conomique! visant laborer les meilleuresdcisions possibles! tout en respectant les contraintes inhrentes ces probl(mes[9*$ictionnaire ;arousse

;cole mathmatique se situe dans le prolongement de la rationalit' ta!lorienne9

Les principes

;cole mathmatique se distingue essentiellement par :) Une approche purement quantitative 5) Une polarisation sur les techniques et les outils6

Les limites de lcole mathmatique;es limites de lcole mathmatique sont lies L son caract!re essentiellement quantitatif= ce qui,eut dire que seuls les phnom!nes quantifiables sont pris en considration9

*45 L"ECOLEN2O%CL1SSI6UE

10 "es 9r9tristiues 'e #9oe no9ssiue

;a thorie des organisations de lcole no-classique est lmanation de tra,au% dIngnieurs= deps5chologues= de mathmaticiens et de sociologues qui ont labor des concepts et des outilsquils considraient comme applicables L toute entreprise9

+lle se situe dans le prolongement de lcole classique9



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Eon approche est L la fois :

- normative : laboration de normes claires et simples= praticables= dans touteorganisation M

- pragmatique :oriente ,ers laction pratique et lefficacit9

-0 "es 9*e$s 'e $ie 'e #29oe no9ssiue;es chefs de file de lcole no-classique sont des praticiens : chefs dentreprise ou conseils enorganisation9 "rois chefs de file semblent= L des degrs di,ers= reprsentatifs de cette cole9 Ilsagit des amricains lfred Pritchard E;&< *1?)#-10''= Peter Ferdinand $R4CG+R *100-2# et du franNais &cta,e BX;I


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-"me t9che : ;a gestion des impacts et des responsabilits sociales : ;entreprise doit grer lesimpacts sociau% que pro,oque son action9

Le manager

P9 F9 $R4CG+R dfinit le manager par les t\ches qui lui incombent : Fi%er les obQectifs=

nal5ser et organiser le tra,ail en une structure= 7oti,er et communiquer= 7esurer par desnormes= Former les gens9

O9tKe GE"NER (11I0-?)

Cest un Ingnieur franNais qui a t directeur de la C+B&E *bureau dtudes9

Il nonce deu% r!gles de base pour lefficacit des entreprises : concurrence et innovation=au%quelles il aQoutera lafinalit humaine9

Pour que lentreprise soit efficace= il dfinit les t\ches que doit assumer la direction gnrale :dfinition de la politique gnrale et de la structure des responsabilits9

La politique g'n'rale: choi% des obQectifs et des mo5ens pour les atteindre M

La structure des responsabilit'squi= pour Jtre efficace= doit :

- ]tre lg!re= pour ,iter la multiplication des ni,eau% dautorit M- 7inimiser le ,olume des communications M- ,oir des organes pour,us dobQectifs mesurables9

!*i:o !HNGO (101)

Ehigo E.I "o5ota9

Ea thorie est caractrise par une distinction entre Zprocessus[ et Z opration[ et par despropositions pour une amlioration du processus de production9

La distinction entre 5processus 6 et 5 opration 6

;e 5 processus 6dsigne ce qui est fait sur le produit pour lamener dun tat de transformationL un autre9 +%emple : couper une pi!ce sui,ant les mesures requises9

; 5 opration 6 dsigne ce qui est fait par lhomme ou la machine pour raliser cettetransformation9 +%emple : manipuler un outil pour couper la pi!ce9

Cest le processus qui est essentiel= alors que les oprations ne sont que des t\chescomplmentaires9

Lamlioration du processus de production

"out processus de production comporte quatre phases essentielles :- Fabrication M- Contrle M- "ransport M- Etoc@age9

;amlioration du processus rsulte en grande partie de la rduction= ,oire de la suppression=surtout des trois derni!res phases9

0 "e 9ontr


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;e contrle est L la fois phase dun processus et lment de toute opration9 ;obQectif est delliminer en tant que phase du processus et de laccrotre en tant qulment de lopration9

E9 E.I


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7Jme si les principes de lcole no-classique ont permis une nette a,ance L lorganisation delentreprise= cette cole connat certaines limites9 Ces limites ,iennent du fait que lestransformations rapides de len,ironnement de lentreprise et de lentreprise elle-mJme rendentde plus en plus difficile la t\che des gestionnaires qui se meu,ent dans un uni,ers de plus en pluscomple%e9 Ce qui fait que les Z recettes [ dorganisation de lcole noclassique ne sont pas

touQours applicables L notre poque9

-0 "E! APPROCHE! H+AN!TE!

;es approches humanistes ,isent la recherche de lintgration de lhomme dans lanal5se delorganisation de lentreprise9

$ans ces approches= nous incluons lcole des relations humaines et lcole socio)technique9

$45% L"ECOLEDESREL1TIONSHUM1INES

;cole des relations humaines est ne dans le conte%te de la crise de 1020= marqu par un

mou,ement de contestation= l,olution des techniques de production et la naissance dunenou,elle science : lergonomiedont la finalit est ladaptation du tra,ail L lhomme9

+lle sest d,eloppe dans les annes 103= en raction contre les insuffisances de lcoleclassique9

10 "es 9*e$s 'e $ie 'e #9oe 'es retions *umines

"rois principau% chefs de file ont marqu cette cole : +lton 7a5o= Gurt ;eUin et [email protected]>berg9 Chacun de ces auteurs a tudi un aspect particulier des relations humaines danslentreprise9

Geor:e Eton A5O% #eLprien9e '#HMt*orne

Beorge +lton 7V& *1??-100 est un ustralien= migr au% Xtats-unis9

Professeur et chercheur= il est considr comme le fondateur de lcole des relations humaines etde la sociologie du tra,ail9

Il effectua plusieurs enquJtes et e%priences sur la ps5chologie industrielle= dont la plus cl!breest dite Z e.prience d8a9thorne[qui fut mene par 7V& entre 102) et 1032= dans lun desateliers de la D+E"+R< +;+C"RIC Co9 L Chicago9

Lob4et de le.prience d8a9thorne

;obQet tait dtudier les effets des ,ariations de len,ironnement ph5sique et des conditions detra,ail sur la producti,it dun groupe e%primental de si% ou,ri!res ,olontaires dans un atelierde bobinage *Xclairage= horaires= primes= temps de repos9

Les rsultats et conclusions

Les r'sultats :compare L celle dun groupe tmoin= la producti,it du groupe e%primentalaugmentait a,ec lamlioration des conditions de tra,ail *effet attendu et continuait daugmenterquand on dtriorait ces conditions *effet inattendu9

Les conclusions : les gains de producti,it constats ne rsultaient pas de lamlioration desconditions de tra,ail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe=

de,enu une quipe homog!ne= et entre le groupe et la direction9;a moti,ation conomique ntait donc pas le seul lment moteur du comportement9

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $-


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+9 7V& prconise alors la mise en place de structures dautorit laissant plus deresponsabilits au% tra,ailleurs9

Jurt "EN % '@nmiue 'e :roupe

Gurt ;+DI< *1?0-10) est un ps5chologue amricain dorigine allemande9 Il d,eloppa lathorie du champ de la personnalit et de la moti,ation quil appliqua au domaine social a,ecltude e%primentale des comportements de groupes restreints9

Il est L lorigine de la d5namique de groupe9

+n 10= il a ou,ert le Centre de recherche pour la d5namique de groupe du 7assachussetsInstitute of "echnolog5 *79I9"99

;a d5namique de groupe sapplique notamment :

0 '9ision 'e :roupe en tnt ue pro9'ure 'e 9*n:ement

Il est= en effet= plus facile de changer des indi,idus forms en groupe que de changer chacun

deu% sparment9;influence sociale permet de rsorber le malaise li L lincertitude ressentie par les indi,idus quisont en conflit dides et de Qugement a,ec dautres lments du groupe9

0 uL st@es 'e leadershipet eur in$uen9e sur e $on9tionnement '#un :roupe

G9 ;eUin dmontrera en particulier la supriorit de lautorit dmocratique sur le st5leautocratique et le laisser-faire en mati!re de rendement et de satisfaction9

3re'eri9; HERBERG % #tu'e 'es motiKtions

Professeur de ps5chologie L l4ni,ersit de Cle,eland au% Xtats-4nis= F9 .+RH6+RB *1023 2 a conduit de nombreuses recherches sur les moti,ations de lhomme au tra,ail etladquation des mthodes dorganisation du tra,ail L ses besoins9

1) Ltude des motivations

;es tudes quil mena en ce sens le conduisirent L conclure que lhomme connat deu% catgoriesde besoins *Cf la p5ramide des besoins de 7E;&D9

1/0 Des esoins '#entretien (*@:ine u trKi et mintenn9e)

- Politique et administration de la firme=

- Euper,ision=- Ealaire=

- Relations personnelles=

- Conditions de tra,ail9

;a non satisfaction de ces besoins engendre des conflits= mais leur satisfaction napporte aucuncontentement supplmentaire9

-/0 Des esoins 'e ristion (re9onnissn9e, responsiit)

- ch!,ement=

- Reconnaissance=- ttraction du tra,ail lui-mJme=

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $.


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- Responsabilit=

- ,ancement9

;a rponse L ce t5pe de besoin est un facteur de satisfaction9

2) Les mthodes dorganisation du travail;organisation du tra,ail doit apporter une rponse satisfaisante au% deu% catgories de besoinsmises en ,idence prcdemment9 Cest ainsi quil faut ,iter le mcontentement et pro,oquer lasatisfaction9

1/0 EKiter e m9ontentement

;es facteurs de mcontentement peu,ent facilement Jtre limins et cela fait partie desre,endications normales des tra,ailleurs9

;a rponse rside dans une prise en compte de len,ironnement du tra,ail et une politique delentreprise scurisante a%e sur lamlioration des conditions de tra,ail et de la rmunration9

-/0 ProKouer stis$9tion

Rationalisation et simplification du tra,ail en ont appau,ri le contenu M il faut donc lenrichiren donnant au tra,ailleur des t\ches plus comple%es= plus de libert et de responsabilit9 F9.+RH6+RB prconise alors une nou,elle organisation du tra,ail oriente sur :

0 L'largissement des t9ches= cest-L-dire le rassemblement sur un mJme poste de tra,aildun ensemble de t\ches lmentaires prcdemment rparties entre plusieursoprateurs M

0 Lenrichissement des t9ches *=ob enrichment qui est un mode de restructuration dest\ches ,isant L donner un contenu plus qualifi et plus responsable L un poste de tra,ail9

;es e%priences menes dans ce sens se sont r,les tr!s probantes9

-0 Apports et imites 'e #9oe 'es retions *umines

;cole des relations humaines a marqu une transition entre lcole classique= dont elle est lecomplment indispensable= et les mou,ements contemporains9 *Yoir tableau

Eon grand mrite a t de mettre en ,idence le sentiment dappartenance9

7ais on lui reproche :

0 Eon inefficacit oprationnelle= car la coopration amicale ne constitue pas une

moti,ation suffisante M0 4ne mconnaissance du rle de la technologie M

0 4ne ignorance du poids de len,ironnement M

0 4ne ps5chologie trop simplifie= centre sur lhomme social uniquement9

TAB"EA+COPARAT3% 2CO"EC"A!!+E/ 2CO"EDE!RE"ATON!H+ANE!

Ruriues E9oe 9ssiueE9oe 'es retions

*umines

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $0


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$cision

4nit de base de lorganisation

Etructure

Force dintgrationFonction du suprieur

ttitude ,is-L-,is du tra,ail

Centralise

Indi,idu

Formelle

utoritReprsentant de lautorit

Contrle e%trieur

$centralise

Broupe

*et Informelle

Confiancegent de communication interet intra-groupe

Responsabilit

(45% L"ECOLESOCIO%TECHNI6UE 7

10 "#ori:ine 'e #9oe so9io0te9*niue

;a thorie de lcole socio-technique a t formule ,ers 10#= L lissue dtudes mene dans lescharbonnages anglais9

Ces tudes ont t menes par Friederic@ +9 +7+RV et +ric ;9 "RIE"= ps5chosociologues etprincipau% fondateurs du "a,istoc@ Institute of .uman Relations L ;ondres9

+lles ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspecti,e socio-technique9

-0 "es 9r9tristiues 'e #9oe so9io0te9*niue

;a thorie de lcole socio-technique est base sur trois principes= L sa,oir : lanal5sesociotechnique= lorganisation des postes de tra,ail et les groupes autonomes9

1;) Lanal#se sociotechnique

;introduction dans les charbonnages anglais de nou,elles techniques qui allait remplacerlabattage manuel par labattage mcanique a,ait boule,ers lorganisation des groupes detra,ail9 ;e climat social stait notablement dtrior9

+n mettant en place a,ec succ!s une nou,elle organisation des groupes dans la mine= +9 ;9"RIE" prou,a quil e%iste= pour une technologie donne= diffrents choi% organisationnels9

;apport de "RIE" fut donc de montrer linteraction des s5st!mes technique et social9

2;) Lorganisation des postes de travail

T partir dune anal5se des besoins de lhomme au tra,ail= Frederic@ +9 +7+RV nonce uncertain nombre de principes L respecter dans lorganisation des postes de tra,ail permettantdintgrer la dimension sociale et la dimension technique9

Ces principes sont= notamment :

0 #remier principe : ;e poste doit comprendre des t\ches suffisamment ,aries= ce quipermet dKaccepter une charge de tra,ail asse> lourde M

0 8eu


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0 >roisi"me principe :;e c5cle de tra,ail doit a,oir une dure optimale *ni trop courte=ni trop longue M

0 ?uatri"me principe :4n certain degr de libert et dinitiati,es doit Jtre laiss danslaccomplissement des t\ches= pour la fi%ation des normes de quantit et dequalit M

0 Cinqui"me principe :Faire sentir au tra,ailleur que son tra,ail est socialement utile=quil sinscrit dans la politique gnrale de lentreprise et quil sera= pour lui= unmo5en da,oir= dans le futur= une situation meilleure *financi!re= sociale= pou,oir=O9

0 i0 "E! APPROCHE! !5!T2+E!

;es approches s5stmiques recherchent la s#nth(seentre les deu% approches prcdentes9

Ces approches consid!rent lentreprise dans sa globalit comme un s#st(me= et sKefforcentdKintgrer ses diffrentes dimensions *techniques= humaines= O9

+lles mettent lKaccent sur les liaisons aussi bien entre les diffrentes fonctions de lKentreprise quKLlKintrieur de chacune de ces fonctions= et entre lKentreprise elle-mJme et son en,ironnement9

;a reprsentation de lKentreprise comme un s5st!me permet= notamment= gr\ce au recensement etL lKanal5se des flu% dKentre et de sortie= dKlargir la notion dK environnementsur lequel touteorganisation producti,e est ncessairement ou,erte *marchs des biens et ser,ices= marchs descapitau%= bourse des ,aleurs9

;a conception s5stmique sKefforce ainsi de dpasser les conceptions parcellaires des approchesmatrialistes et humaniste en conce,ant lKentreprise comme un agencement de sous-s5st!mes*technique= conomique= humain= social= etc9 dont la cohrence et lKadquation a,ec les

caractristiques de lKen,ironnement doi,ent garantir la comptiti,it9$ans les approches s5stmiques nous mettons :

- ;+cole des s5st!mes sociau% M

- ;+cole de gestion par les s5st!mes9

$4/% L"ECOLEDESSYSTMESSOCI1U8

;cole des s5st!mes sociau% tudie les facteurs ps5chologiques et dcisionnels dont lesinterdpendances facilitent laQustement mutuel et la conformit des acti,its de lentreprise L sesobQectifs9

10 "#ppro$on'issement ps@9*oo:iue

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age $2


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;es principau% auteurs de lcole des s5st!mes sociau% ,ont prolonger et affiner lapproche desps5chologues de lcole des relations humaines en tenant compte du param"tre humain danstoute sa comple%it9

Il en est ainsi des thories de $ouglas 7ac BR+B&R et de Rensis ;IG+R"= notamment9

1;) La thorie de


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- 5eule la thorie Y ermet une vrita&le intgration desoectifs de lentrerise ar les salaris en vue duneimlication ersonnelle our une e6cacit maximum.

7aire un ta&leau comaratif entre la thorie 8 et la thorie 9 de /ac 0regor:

2;) Le mod(le L@AE=,

Rensis ;IG+R" *103-10?1 est un ps5chologue amricain= professeur de ps5chologieindustrielle9

Il sest surtout intress L lanal5se des rapports entre les chefs et leurs subordonns dans lesorganisations9

Il dtaille une cinquantaine de traits caractristiques des organisations L partir desquels ildistingue quatre st#les de direction:

1 - ;est!le autoritaire e


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3 - ;e choi% de la meilleure solution9

2;) Les limites de la rationalit dans la prise de dcision

;a rationalit du processus de dcision est limite= car :

- len,ironnement est trop comple%e pour Jtre apprhend dans sa totalit M

- la connaissance des consquences de la dcision est touQours fragmentaire M

- il est difficile de prciser la ,aleur L attacher au% consquences futures delaction M

- il est= en pratique= courant de ne%aminer quun nombre tr!s restreint dechoi% possibles9

$ans la plupart des cas= lindi,idu confront L un choi%= construit un mod!le simplifi de laralit en se rfrant L sa propre e%prience *comportement habituel plutt que raisonn9 Fautede temps= dinformations= de capacit= il ,a rechercher une solution qui lui apportera un ni,eaude satisfaction minimum= mais peut-Jtre pas forcment optimale9

3;) Les applications

Ce processus de dcision peut Jtre appliqu au% entreprises9

$ans ce cadre= .9 9 EI7&< distingue deu% sortes de dcisions :

- les d'cisions programm'es : procdures rptiti,es et routini!res*+%9 : traitement des commandes= facturation= ralisation= etc9 M cesdcisions sont du ressort des e%cutants M

- les d'cisions non programm'es : relati,es au% questions de grandeimportance *+%9 : lancement dun nou,eau produit= une &9P99= etc9 M

ces dcisions sont du ressort des dirigeants9Pour traiter ces dcisions il e%iste des techniques traditionnelles et des techniques nou,elles quitendent L rduire le nombre de dcisions non programmes9

B;) 7onsquences pour le management

;e rle des dirigeants est de coordonner les contributions de chacun des membres delorganisation en ,ue datteindre des obQectifs communs et un bien-Jtre indi,iduel9

Cette coordination doit permettre de stabiliser et de structurer les attentes du personnel et de lesorienter ,ers la ralisation des obQectifs fi%s9

>0 " t*orie 'u 9omportement

;es ides de .9 9 EI7&< seront prolonges par Richard CV+R" et ames B9 7RC. quid,eloppent une thorie du comportement de la firme et sintressent particuli!rement L larsolution des conflits9 ;eur thorie est fonde sur les quatre conceptions fondamentalessui,antes :

" rsoution 'es 9on$its % traitement squentiel des probl!mes et a,ancerprogressi,ement pas L pas9

"4imintion 'e 4in9ertitu'e %la firme cherche L liminer progressi,ement lesmultitudes dKincertitudes qui lKentourent9

" re9*er9*e 'e promtiue %recherche des ,raies causes des probl!mesposs dans lKentreprise9

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %;


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"4pprentiss:e % les entreprises changent leurs comportements et la perceptionquKelles ont des choses a,ec le temps et le%prience9

Con9usions / E9oe 'es s@stmes so9iuL

- ;cole des s5st!mes sociau% a bien soulign limportance des diffrences

perceptibles dans lorigine des conflits9- ;organisation est un s5st!me social o_ de nombreu% groupes interagissent9

- ;es conflits de personnes et de groupes ne naissent pas ncessairement desmau,aises relatons humaines ou de linadquation entre moti,ations personnelleset obQectifs de lorganisation M

- ;es conflits les plus dangereu% et les plus difficiles L rsoudre sont dus L desdiffrences dans la perception de len,ironnement9

(4/% L"ECOLEDE3ESTIONP1RLESSYSTMES

10 Appro9*e s@stmiue 'e #entrepriseCette approche assimile lentreprise L un s5st!me car :

0 elle est compose de diffrents lments : hommes= capitau%= quipements=informations= etc9

0 sa structure et son fonctionnement dpendent des interactions entre ces lments : flu%matriels *ph5siques= flu% dinformation= flu% financiers= etc9 M

0 sa structure et son fonctionnement dpendent des finalits ou obQectifs quelle sestassigns *prennit= croissance= satisfaction humaine M

0 sa structure et son fonctionnement dpendent des en,ironnements e%ternes*conomique= Quridique= social= gographique= etc99

-0 o'es ppi9es u s@stme0entreprise % mt*o'e 'e Q@ 3orrester

Ingnieur en lectronique= spcialis dans le domaine des ser,omcanismes= puis professeur demanagement= a5 F&RR+E"+R d,eloppa en 101?= une mthode danal5se fonde sur la thoriedes s5st!mes9

Cette mthode repose sur la modlisation et la simulation9

" mo'istion

+lle ncessite :- 4ne s5mbolisation des concepts de base du s5st!me *flu%= ni,eau%=

points de dcision M

- 4ne description mathmatique des interconne%ions des lments dus5st!me entre eu% et a,ec le%trieur : les ,aleurs des flu% et desni,eau% sont traduites sous forme dquation9

" simution

;e but de la simulation est de%aminer le comportement de certaines ,ariables : bnfice= chiffredaffaires= effectifs= etc9

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CONC"+!ONG2N2RA"EDE"APREREPARTE

Pour les premiers thoriciens= de 10 L 10'#= les rsultats des entreprisesdpendent dun quilibre russi entre les composants de la firme9 ;essentiel desanal5ses a port sur lorganisation interne *matrielle et humaine de lentreprise9

,ec la conception s5stmique= auQourdhui= ce qui se Qoue dans len,ironnementcompte beaucoup plus pour la sur,ie des organisations que ce qui se passe Llintrieur *10'# L nos Qours9 ;es anal5ses portent de plus en plus sur leschangements des en,ironnements de lentreprise et les relations a,ec eu%9

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5 DEUXI3ME PARTIE : OR0ANISATION STRUCTURELLE DEL#ENTREPRISE

Pn sommire-.10 Introduction

-.-0 Caractristiques des structures dentreprises

-.>0 $iffrents t5pes de structures

-.?0 Xtude de cas

O=e9ti$s 'e 9ette prtie

0 Connatre comment les entreprises se structurent elles-mJmes9

0 Connatre les diffrents t5pes de structures de lentreprise M

0 Connatre les principales caractristiques des structures delentreprise M

0 Comprendre l,olution des structures de lentreprise9

-.10 ntro'u9tion1. D$inition 'e stru9ture

;a structure dune organisation peut Jtre dfinie simplement comme la somme des mo#ensemplo#s pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordinationncessaire entre ces tches9

"oute structure rsulte donc de 2 mou,ements :

0 4n mou,ement de divisiondu tra,ail M

0 4n mou,ement de coordination9

-. "es m9nismes 'e 9oor'intion

1; ) La4ustement mutuel :

;aQustement mutuel ralise la coordination du tra,ail par simple communication formelle9

E.C :deu% rameurs dun cano` ou les quelques personnes dun petit atelier de poterie9

2; ) La supervision directe :

;a super,ision directe est le mcanisme de coordination par lequel une personne se trou,ein,estie de la responsabilit du tra,ail des autres9 Instructions et contrle du tra,ail par leresponsable9

E.C :un chef de chantier sur un chantier de construction93; ) La standardisation des procds :

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;es procds de tra,ail sont standardiss lorsque le contenu du tra,ail est spcifi ou programm*mode demploi= gamme de fabrication9

E.C :pi!ces dun meuble ou dun Qouet L monter che> soi en sui,ant les consignes du fabricant9Celui-ci standardise le tra,ail du client9

B; ) La standardisation des produits :;a standardisation des produits *des rsultats consiste L spcifier L la,ance les dimensions du

produit ou la performance L atteindre9

E.C :la destination *rsultat indique par les clients pour les chauffeurs de ta%i9

; ) La standardisation des qualifications :

;a qualification et le sa,oir sont standardiss par la formation de celui qui e%cute le tra,ail9

E.C :4ne quipe mdicale dans une salle dopration9 ;a standardisation de la qualification dechaque membre de lquipe assure lessentiel de la coordination9

-.-0 Cr9tristiues 'es stru9tures '#entreprises

;a structure dune entreprise peut Jtre dtermine selon :

0 ;es fonctions de cette entreprise M

0 ;e secteur dacti,it de lentreprise M

0 ;poque de la fondation de lentreprise9

1. Rppes sur es $on9tions 'e #entreprise

;es si% fonctions de Fa5ol :

1 - 3on9tion te9*niue: produire et transformer M

2 - 3on9tion 9ommer9ie: acheter et ,endre M

3 - 3on9tion $inn9ire: rechercher et grer des capitau% M

- 3on9tion 'e s9urit: assurer la protection du personnel et des biens M

# - 3on9tion 9ompte: faire lin,entaire= tablir le bilan et calculer les pri% dere,ient M

' - 3on9tion '#'ministrtion ou 'e 'ire9tion: Pr,oir= &rganiser= Commander=Coordonner= Contrler *P9&9C9C9C99

Pour dterminer la structure de lentreprise= il faudrait connatre quel est le but de ses fonctionset comment elles sont coordonnes9

-. "e $on9tionnement 'e #entreprise

Pour comprendre la faNon dont les entreprises se structurent= il faut pou,oir e%pliquer leurfonctionnement= cest L dire :

les lments qui en font partie=

les liens *flu% qui e%istent entre ces lments9

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %.


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1 Les lments de base ou les composants fondamentau. de lentreprise

;entreprise est compose de cinq lments *selon .enr5 7int>berg :

19 ;e sommet stratgique : les cadres dirigeant de lorganisation et leursconseillers9 Ea fonction est doptimiser lefficacit de lorganisation= de faire en

sorte que lorganisation remplisse sa mission de faNon efficace et quelle ser,eles besoins de ceu% qui la contrlent ou ont du pou,oir sur elle *propritaires=administrations= etc9999 Il doit d,elopper la stratgie de lorganisation9

29 ;e centre oprationnel : les membres de lorganisation qui produisent eu%-mJmes les biens et ser,ices ou en soutiennent directement la production9 Cesont les oprationnelles9 Cest le cWur de lorganisation= la partie qui permet Llensemble de sur,i,re9

39 ;a ligne hirarchique : tous les cadres mo5ens qui si!gent dans une ligne directedautorit formelle entre les membres du sommet stratgique et ceu% du centreoprationnel9 Cest la ligne dautorit= compose de cadres= contrematres= etc9=

qui Qoint le sommet stratgique au centre oprationnel99 ;a technostructure : les anal5stes= chargs de la conception et de ladaptation de

la structure= qui agissent sur le flu% de tra,ail par le biais de la standardisationen ,ue damliorer lefficacit du reste de lorganisation9 Ils sont situs endehors de la structure dautorit formelle9

#9 ;es fonctions de support logistique : tous les ser,ices qui fournissent un soutienindirect au reste de lorganisation9 Ce sont des units spcialises qui ont unefonction particuli!re L remplir : recherche= contentieu%= relations publiques= etc9ce sont des prestataires de ser,ices pour les autres fonctions et qui permettentune meilleure matrise de lincertitude *gestion du personnel= ser,ice Quridique=

etc99*Cf9 figure ci-dessous prsentant les cinq composants de lentreprise= selon .enr5 7int>berg

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age %0


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2 Les flu. reliant les cinq lments de base

;es cinq lments de base sont relis entre eu% par des flu% ,aris et comple%es *autorit=matriels= communication= etc9 M lorganisation peut Jtre considre comme :

o un s#st(me dautorit formelle

Ce s5st!me correspond L lorganigrammede lentreprise= il utilise la super,ision directe commemcanisme de coordination9



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o un s#st(me de flu. rguls

"rois flu% standardiss correspondent L ce s5st!me :

un flu% opratoire *entres= transformations= sorties=

un flu% de contrle ascendant *informations et descendant *dcisions=

un flu% hori>ontal dinformations fonctionnelles9

o un s#st(me de communications informelles

Ce sont les rseau% de communications informelles qui compl!tent et parfois court-circuitent lescanau% rguls dinformation et de dcision9

o un s#st(me de constellations de travau.

Ce sont les indi,idus qui ont tendance L tra,ailler au sein de petits groupes constitus sur desbases hori>ontales9 ;ensemble de ces groupes forme une constellation de tra,au%9

o un s#st(me de processus de dcision ad hoc

Il sagit en particulier des processus particuliers non programms *ad hoc= mis en oeu,re Linter,alles rguliers= pour rsoudre des probl!mes ponctuels9

;a comprhension du fonctionnement de lorganisation est conditionne par la prise enconsidration de lensemble de ces flu%9

>. "es 9in :rn's t@pes '4or:nistions seon intSer:

0 ;a structure simpledomine par le no#au stratgique90 ;a bureaucratie machiniquedomine par la technostructure90 ;a bureaucratie professionnelledomine par le coeur oprationnel9

0 ;a structure divisionnelledomine par la composante gestionnaire90 ;Kadhocratiedomine par ;e personnel logistique9

-.>0 Di$$rents t@pes 'e stru9tures

;a comple%ification de lacti,it conomique ,a conduire L rechercher des structuresdorganisation de plus en plus souples pour les adapter au fonctionnement de lentreprise9

;e premier souci ,a donc Jtre de rechercher une structure idalede lentreprise9

Cette structure idale ,a ,oluer dans le temps selon un certain nombre de crit!res9

1. re9*er9*e 'e stru9ture i'e

4ne structure est caractrise par :

- son efficacit= cest-L-dire la possibilit datteindre les obQectifs fi%s M

- son efficience= cest-L-dire lemploi dune quantit minimale de mo5ens pour atteindre cesobQectifs9

Pour P9 $ruc@er= la structure est la Z courroie de transmission [ des mo5ens au% besoins de lastratgie9 7ais cette approche ne prend pas en compte les brusques changements delen,ironnement qui ncessitent une adaptation rapide de lentreprise9 +n plus= lentreprise doittenir compte des attentes des salaris9

Pour rpondre L ces e%igences= 7ac Bregor a propos une organisation hirarchique *thorie =lorsque les t\ches L accomplir sont stables et pr,isibles= et une organisation de t5pe participatif*thorie V= lorsquelles sont ,aries et non pr,isibles9



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$autres approches anal5sent lentreprise comme tant le produit de trois sous-ensembles eninteraction : la direction= lorganisationet lepersonnel9

1 Les structures de base

+lles sont inspires par les principes de Fa5ol et l&E" de "a5lor9

"E!!TR+CT+RE!H2RARCH+E!

A 0 Prin9ipes 9r9tristiues

;a structure hirarchique est celle dans laquelle le principe de lKunit de commandement estrespect= cKest-L-dire quKun salari ne reNoit dKordre que dKun seul responsable *Cf9 FV&;9

Ce principe conduit L lKtablissement dKune hirarchie= cKest-L-dire dKune srie de dlgationsuccessi,e de lKautorit et de la responsabilit9 Cette dlgation successi,e de lKautorit dfinit leslignes hirarchiques qui sont aussi des lignes de communication9

B 0 "es 9ritres '4ortion '4une *irr9*ie

Ce sont les crit!res sur la base desquels on ,a dlguer une autorit9;a rpartition peut se faire :

-par produit :di,ision des tablissements en dpartement rece,ant un produit donnM

-par fonctions :structure hirarchique par grandes fonctionsM

-par crit(re gographique :responsabilit par rgion des units de productionM

-par crit(re numrique :responsabilit selon un nombre donn de personnesM

-par crit(re fonctionnel de comptence :selon les ser,ices *scurit= maintenance=9999

Ces crit!res peu,ent Jtres utiliss conQointement9

C 0 "es Knt:es et es in9onKnients 'es stru9tures *irr9*iues

/Les avantages d$une structure hirarchique :

- lKautorit et les responsabilits sont clairement dfiniesM

- respect de lKunit de commandementM

- structure qui fa,orise lKacti,it9

/Les inconvnients d$une structure hirarchique :

- difficults de remonte des informationsM

- circuit de communication lourd9- centralisation e%cessi,e qui gn!re un manque de souplesse= un manque de moti,ation du

personnel= un manque de d5namisme9

"E!!TR+CT+RE!3ONCTONNE""E!

Ces structures sont fondes sur la di,ision du tra,ail9

+lles e%cluent lunit de commandement M lou,rier reNoit les directi,es de chacun desspcialistes concerns par sa t\che *Cf9 l&E" de "a5lor9

+lles reposent sur lKautorit fonctionnelle *pluralit des suprieursO9

/0rincipau. avantages d$une structure fonctionnelle :- la qualit des dcisions des spcialistes responsables M



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- la qualit des actions menes par les diffrents organes9

/Les inconvnients d$une structure fonctionnelle :

- contradiction dans les ordres M

- certaines t\ches peu,ent ne pas Jtre assures M

- chaque responsable dans son domaine de comptence est un spcialiste M

- conflits entre ou,riers et suprieurs hirarchiques ou entre ces derniers9

Certains auteurs prconisent de concilier les a,antages et les incon,nients de ce t5pe destructures9

2 Le dpassement des clivages

lfred P9 Eloan *1?)#-10''= de mani!re pragmatique= a cherch L dpasser les cli,ages entrestructure hirarchique et structure fonctionnelle dans le cadre de ses responsabilits L la Beneral7otors9

Il ,a sintresser L deu% t5pes de structures :- ;a structure par tat-maQor *staff and line M- ;a structure di,isionnelle9

"A!TR+CT+REPAR2TAT0AQOR(!TA33AND"NE)

Cette structure ,ise L conser,er les a,antages de lorganisation hirarchique de t5pe Fa5ol= touten introduisant plus de souplesse9 Certaines fonctions sont places en tat-maQor= cest-L-direhors hirarchie9 ;tat-maQor *sta** est en retion $on9tionnee a,ec les serKi9esoprtionnes*line correspondants9

0rincipes :

- unit de commandement M

- ncessit de recourir L des spcialistes pour la prparation des dcisions9

Deu. organes :

- organes *irr9*iuesqui disposent seuls de lKautorit dans tous les domainesM

- organes '4tt m=or*petites quipes placs aupr!s de certains organes hirarchiques et quiont une fonction de conseil= dKtude= de prparation et de contrle des dcisions

Fvantage :

- relation entre les spcialistes et la hirarchie9

4n e%emple de structure a,ec tat-maQor peut Jtre reprsent par lorganigramme sui,ant :



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;E"R4C"4R+Y+CX""-7&R*staff and line

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age -;

Dire9tion :nre

tat *a4or

7inance, ersonnel,;echerches, Comits:

Conseils

ente?sine /0 (uest ce qui distingue lorganisation prconise par "a5lor et celleprconise par Fa5ol pour amliorer la producti,it de lentreprise

?/0 (uelles sont les diffrences essentielles entre la thorie classique etcelle des relations humaines

/0 (ui sont les chefs de file de lcole no-classique de la thorie desorganisations et quest-ce qui caractrise leurs principau% apports

I/0 (uels sont les postulats et les principes de lcole noclassique etquelles sont leurs consquences sur les hommes= sur les structures etsur les obQectifs

/0 (uels sont les principau% apports d+lton 7a5o et de Gurt ;eUin delcole des relations humaines en mati!re dorganisation delentreprise

F/0 (uels sont les deu% st5les de direction de lentreprise anal5ss par7ac Bregor= sur la base de ses thories et V= et pourquoi il lesoppose

/0 (uels sont les quatre st5les de direction anal5ss par Rensis ;i@ert delcole des s5st!mes sociau% et quel est le st5le qui lui parait le plusefficace pour les membres de lorganisation et pourquoi

1/0$ans le domaine de la dcision= quelles sont les bases dun processusde dcision rationnel et que faut-il entendre par rationalit limite

11/0Pourquoi peut-on assimiler lentreprise L un s5st!me et quelles sontles implications de cette assimilation

1-/0(uelles sont les caractristiques de lcole socio-technique et quelssont les principes noncs par Frederic@ +9 +mer5 pour uneorganisation des postes de tra,ail permettant dintgrer la dimensionsociale et la dimension technique

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age -1


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II DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES*+%traits de la re,ue Alternatives Economiques - .ors-srie n/)0 1ertrimestre 20

Document 1 :Un si9&l d 'anag'ntD'Henri Fayol Michael Porter en passant par Mary P. Follett ou Peter Druckerles grandes figures du management ont apport chacune sa fa!on leurpierre l'organisation du tra"ail et de l'entreprise depuis le d#ut du $$esi%cle.

Le XXe sicle restera comme le sicle du management"2 $cri!ait 7enr+ ?intDerg en1989 3,est en effet dans les ann$es 1 que paraissent les deu% ou!ragesfondateurs du anageent oderne:Les principes du management scientifique2 deEredericF a+lor2 en 19112 etAdministration industrielle et gnrale2 d,7enri Ea+ol2 en1916 0epuis2 les prol$atiques des grands auteurs du anageent se sonteaucoup cople%ifi$es2 faisant notaent inter!enir de plus en plus laps+chologie

a question de l,organisation du tra!ail et de l,entreprise ne se posait gu#re en effeta!ant l,apparition de la anufacture2 qui ne se g$n$ralise progressi!eent qu," partirdu GH'''e si#cle On se sou!ient de la faeuse farique d,$pingles d,Ada Sith:"J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. uand ils semettaient en train! ils venaient #out de faire entre eux environ douze livresd'pingles par $our. Ainsi! ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarante%&uit milliers d'pingles dans une $ourne donc! c&aque ouvrier peut (tre considrcomme donnant dans sa $ourne quatre mille &uit cents pingles. )ais s'ils avaient

tous travaill part et indpendamment les uns des autres! c&acun d'euxassurment n'e*t pas fait vingt pingles! peut%(tre pas une seule! dans sa $ourne."

La rationalisation d! tra0ail

?algr$ l,adiration de Sith de!ant la producti!it$ suppos$e des $pingliers2 uning$nieur d,au@ourd,hui qui serait entr$ dans cette farique aurait sans douterearqu$ un anque de coordination entre les postes de tra!ail2 de longs teps depause2 des gestes appro%iatifs et le souci des ou!riers de ne pas trop en faire2sous peine de !oir le patron en deander plus encore 0ans l,A$rique de laseconde oiti$ du G'Ge si#cle2 on appelait ce ralentisseent !olontaire descadences faire le soldat 3,est " ces freins que le @eune contreaCtre EredericF

a+lor est confront$ au d$ut de sa carri#re2 " la fin des ann$es 18 'l s,+ attaquea!ec !igueur 3hrono#tre en ain2 il oser!e et anal+se a!ec soin les odesop$ratoires des eilleurs ou!riers2 puis recopose le tra!ail en coinant les gestesles plus efficaces 'l otient ainsi la eilleure faIon d,op$rer2 "t&e one #est +ay"S$lectionnant a!ec soin les hoes " l,eauche2 il leur ipose de soutenir ler+the ainsi scientifiqueent $tali

3ette $tude approfondie des tJches est une r$!olution A!ant a+lor2 c,est l,ou!rierqui connaCt le tra!ail et qui l,e%$cute coe il l,entend a hi$rarchie deande que laproduction quotidienne corresponde " la nore qu,elle a fi%$e2 ais elle nes,int$resse gu#re au ode op$ratoire A!ec l,organisation scientifique du tra!ail2 le

ureau des $thodes et les contreaCtres fonctionnels entendent d$soraisprendre la aCtrise du sa!oir-faire

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age -2


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3ontraireent " eaucoup de ceu% qui adopteront ses $thodes2 a+lor @ouecependant le @eu: il partage les gains de producti!it$ ainsi r$alis$s entre l,eplo+euret les ou!riers2 dont les salaires sont forteent augent$s s,ils respectent oud$passent la nore e preier grand industriel de l,autooile2 7enr+ Eord2 partageles id$es de a+lor 'l ipose l,organisation2 deande des rendeents $le!$s et

donne en contrepartie de ons salaires 3,est d,ailleurs n$cessaire pour liiter larotation rapide des ou!riers2 qui n,appr$cient gu#re le tra!ail " la chaCne qu,il ainstitu$ 3e donnant-donnant restera dans l,histoire coe la ase du coproisfordien


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Hnri


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" 7a*thorne2 pr#s de 3hicago2 dans une usine de la estern lectric2 une $quipe de

chercheurs de l,uni!ersit$ de 7ar!ard ontre que les ou!riers tra!aillent ieu%

quand la hi$rarchie s,int$resse " leurs conditions de tra!ail dans l,atelier et " leurs

conditions de !ie hors de l,usine 3e constat2 qui nous sele anal2 fut difficileent

accept$ " l,$poque es e%p$riences de 7a*thorne ont $t$ discut$es2 diss$qu$es etcontest$es @usqu," nos @ours

lton ?a+o2 qui pilotait ces tra!au%2 fit n$anoins $cole et de noreu% chercheurs

ont par la suite tra!aill$ sur la oti!ation au tra!ail e plus c$l#re est Araha

?aslo*2 qui a rep$r$ cinq t+pes de esoins cheD l,hoe et les a hi$rarchis$s Son

h+poth#se est que l,on ne cherche des satisfactions de ni!eau $le!$2 coe la

reconnaissance sociale2 l,estie de son entourage et le sentient de r$alisation de

soi2 que lorsque ses esoins ph+siologiques et s$curitaires sont satisfaits 3,est la

p+raide de ?aslo* - qu,il pr$sentait en fait sous la fore d,une liste +raide ou

liste2 les h+poth#ses de ?aslo* sont cependant contest$es au@ourd,hui: il est adis

d$sorais qu,aucun hoe ne se contente de anger " sa fai et d,=tre prot$g$

des $l$ents hostiles de son en!ironneent 3hacun a esoin de contacts sociau%

et d,estie2 =e s,il !it dans des conditions at$rielles difficiles

La #ris n &o'#t d la &o'#lBit )!'ain

,hoe de ?a+o et de ?aslo* s,a!#re donc plus difficile " diriger que celui de

a+lor


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?ichel 3roDier a aussi @ou$ un r4le de passeur2 faisant connaCtre en Erance 7erert

Sion et Paes ?arch2 in!enteurs de quelques concepts r$!olutionnaires -

au@ourd,hui g$n$raleent adopt$s par les chercheurs2 si ce n,est par les praticiens -

coe la rationalit$ liit$e 0ans la th$orie classique2 l,acteur $conoique qui doit

prendre une d$cision est cens$ partir d,une id$e claire de ses pr$f$rences2 r$unirl,ensele des inforations lui perettant de foruler tous les choi% possiles2 en

esurer les a!antages et les incon!$nients et retenir le eilleur Sion et ?arch

ontrent qu,en pratique le d$cideur n,a ni le teps ni l,en!ie de parcourir toutes ces

$tapes: il s,arr=te " la prei#re solution satisfaisante sans rechercher l,optiu

Paes ?arch lancera plusieurs pa!$s du =e genre dans la are anag$riale2

coe le od#le de la pouelle2 qui d$crit la faIon dont se prennent les d$cisions

dans les anarchies organis$es que sont l,


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plus d,actualit$ 'l faut aintenant r$agir sans d$lai et s,adapter " des situationsipr$!isiles et peu contr4lales a planification est supplant$e par le anageentstrat$gique es anagers de terrain prennent le dessus et on cherche a!ant tout "satisfaire sans d$lai le client et si possile " le fid$liser

L t'#s d la ,!alit

A!ec la fin des rente Qlorieuses2 s,ach#!e en effet $galeent une $poque oR lesoffreurs $taient en position de force face " des clients tou@ours plus deandeursAenant des entreprises @usque-l" tr#s successful " connaCtre de profondesdifficult$s 3,est pourquoi " la fin des ann$es 2 deu% ing$nieurs a$ricains2 illia0eing et Poseph Puran2 d$!eloppent le anageent par la qualit$ au% tats-


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e anageent strat$gique continue d,ailleurs " occuper une place pri!il$gi$e dansles r$fle%ions sur le anageent en ce d$ut du GG'e si#cle Son principal porte-drapeau est ?ichael orter2 p$dagogue de talent qui a su d$gager quelques !oies

nou!elles2 coe la diff$renciation: coent se distinguer de ses concurrents etne pas sipleent chercher " =tre eilleurs qu,eu% sur le =e terrain

Hnr+ MintF;rg n n $@*@5

3oe de noreu% chercheurs en anageent2 7enr+ ?intDerg coence par faire des $tudes

d,ing$nieur Son dipl4e de ?cQill (uni!ersit$ qu$$coise et anglophone) en poche2 il passe trois ans

dans un ser!ice de recherche op$rationnelle des 3heins de fer canadiens ?ais ce qui l,int$resse2

c,est le anageent 'l part $tudier " Koston2 au ?' (?assachusetts 'nstitute of echnolog+)2 oR il

otient son doctorat en 1968 'l soutient une th#se originale2 tentant de r$pondre " la question: qu,est-

ce que le anageent Son tra!ail de terrain consiste " oser!er directeent2 chrono#tre en ain2

ce que les anagers font de leurs @ourn$es 'l en ressort une iage surprenante du dirigeant2 hoepress$ qui passe en peranence d,une tJche " une autre2 ne counique qu,oraleent et ne lit

quasient rien2 ni un rapport ni un @ournal2 encore oins un li!re

7enr+ ?intDerg s,attaque ensuite " la planification strat$gique2 pol$iquant a!ec son aCtre 'gor

Ansoff A!ec le =e talent2 il $tudie l,organisation des entreprises nfin2 il s,int$resse "

l,enseigneent du anageent2 et critique !i!eent les ?KA (?aster in Kusiness Adinistration)

qui le font !i!re2 puisqu,il est professeur " ?cQill T

L K#a#K d! 'anag'nt?ais c,est une autre figure cl$ qui personnifie sans doute au@ourd,hui le ieu% lesprincipau% acquis de la science du anageent apr#s un si#cle d,e%istence n19.12 eter 0rucFer lit a!ideent les (rares) ou!rages qui traitent alors deanageent2 dont ceu% de ?ar+ arFer Eollett2 " laquelle il !ouait un !$ritale culte'l est dot$ d,une !aste culture2 de grandes qualit$s p$dagogiques2 d,un st+le sipleet clair et2 surtout2 d,un solide on sens Au fil de ses issions dans de grandesfires coe Qeneral ?otors ou Qeneral lectric2 il !a acqu$rir l,e%p$rience de lagestion2 et il connaCtra @usqu," sa ort en /5 un iense succ#s coeconsultant2 @ournaliste et auteur our eter 0rucFer2 les seuls facteurs qui fontprogresser une entreprise sont la cop$tence2 la capacit$ d,inno!ation2 l,attentionport$e au% clients et une organisation du tra!ail qui respecte les hoes

Mi&)al Portr n n $@-5

,e%cellence acad$ique 3,est ce qui frappe quand on se penche sur le parcours de ?ichael orter:$tudes scientifiques " l,uni!ersit$ de rinceton2 ?KA et doctorat en $conoie industrielle " 7ar!ardnseignant od#le2 il participe pleineent au% acti!it$s de la Kusiness School et pulie r$guli#reentdans la 0arvard 1usiness 2evie+ Ses li!res2 -&oix stratgiques et concurrence2 L'avantageconcurrentiel et L'avantage concurrentiel des nations2 ont un retentisseent ondial 3,est unconsultant recherch$ par les plus grandes fires du onde et par les gou!erneents de noreu%pa+sorter est un intellectuel a$ricain t+pique2 " la fois tr#s attach$ au% principes du li$ralise

$conoique et attentif au% counaut$s qui l,entourent 'l a fond$ en 199. une association pouraider au d$!eloppeent des quartiers pau!res et d$fend a!ec !igueur l,id$e que l,on peut prot$ger

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age .-


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l,en!ironneent naturel sans que cela nuise au% perforances $conoiques - une id$e difficile " faireaccepter dans l,A$rique de Qeorge Kush T Ancien sportif de haut ni!eau2 il soutient et conseilleles ed So%2 l,$quipe de ase-all ostonienne

Mar& Mo!sli

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age ..


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Document 2 :Il + a 'anag'nt t 'anag'nt

&n ne dirige pas une entreprise de di personnes comme une multinationale.(t les multinationales elles)m*mes sont organises de fa!ons tr%s diffrentes.

?anager2 c,est fi%er des orientations et des o@ectifs2 s,assurer qu,ils sont copris2 puis organiser letra!ail et coordonner les efforts de ceu% qui + participent our otenir les r$sultats attendus2 leanager doit tenir copte de la nature du tra!ail2 de la qualification et de la personnalit$ de sescollaorateurs 'l est contraint par la diension de l,entit$2 les r#gles qui s,iposent " lui et lesressources - notaent financi#res et techniques - dont il dispose

Un str!&t!r si'#l: la #tit so&it

0ans une petite soci$t$2 les finalit$s sont relati!eent siples ,entrepreneur qui ou!re une piDDeriasait qu,il doit ien accueillir les clients pour qu,ils aient en!ie de re!enir2 il doit proposer des piDDas dequalit$ et des !ins u!ales " des pri% en rapport a!ec la client#le !is$e2 la concurrence et le quartieroR il est install$ a r$ussite ou l,$chec de son entreprise tiendra " sa cop$tence dans lerecruteent de son $quipe2 l,organisation du tra!ail de chacun et la super!ision des tJches de tous

0ans une tr#s petite entreprise ()2 le dirigeant a un r4le d$terinant 'l doit a!oir l,oeil " tout enperanence e ser!eur peut ne coencer " penser " son tra!ail qu,au oent ou un client entree patron2 lui2 doit a!oir $!alu$ le nore proale de cou!erts de la @ourn$e2 sa!oir quels eplo+$sseront pr$sents ou en cong$ 'l sur!eille l,$tat des stocFs en tout genre2 depuis les outeilles d,eauin$rale @usqu,au% ser!iettes en passant par les poi!rons ou les anchois2 et !eille " ce que le at$rielsoit en on $tat2 depuis le four @usqu," la achine " lire les cartes de cr$dit

,entreprise fonctionne en effet sur plusieurs teporalit$s e pr$sent2 a!ec Qino2 le cuisinier quit$l$phone de l,h4pital: il s,est foul$ la che!ille et il faut le replacer a!ant 19 heures e court tere2a!ec le fournisseur de caf$ qui a d$pos$ son ilan2 et la n$cessit$ d,en trou!er rapideent un autree o+en tere: la outique !oisine !a ferer l,an prochain a racheter perettrait d,offrir unediDaine de tales de plus nfin2 le long tere: l,$!entualit$2 si les deu% ou trois prochaines ann$esd$gagent suffisaent de $n$fices2 d,ou!rir un second restaurant que l,on pourrait confier " 3lara2 lacousine qui tra!aille cheD Accor et qui aierait se ettre " son copte

?anager2 c,est donc a!ant tout cette !alse " quatre teps Nuatre teps qui sont li$s: ne pastrou!er un piDDaiolo pour replacer Qino pendant son cong$ aladie2 c,est risquer de d$grader ler$sultat de l,ann$e en cours2 ce qui rendra plus difficile de r$unir des fonds pour acheter la outique!oisine et fera s,$loigner la perspecti!e du deu%i#e $talisseent

3rand ntr#ris: 'anag'nt &ntralis o! d&ntralis

,augentation de la taille de l,organisation change radicaleent la nature du anageent: on nedirige pas une (1) eplo+ant une dei-douDaine de salari$s coe on anage 3arrefour2 qui encopte plus de . sur trois continents 0ans une grande entreprise2 le dirigeant ne peut pasinter!enir sur chaque dossier 'l ne s,occupe personnelleent que de la strat$gie " o+en-long tere2des n$gociations a!ec les partenaires e%t$rieurs et des relations a!ec les pou!oirs pulics et lesautorit$s r$gulatrices 'l s,appuie sur des ad@oints qui pilotent au quotidien la production2 la

coercialisation et la gestion " tra!ers une organisation qui doit perettre de oti!er lespersonnels2 de concentrer les efforts sur des o@ectifs clairs et de contr4ler efficaceent les r$sultatsour + par!enir2 deu% od#les doinent

e plus classique est p+raidal: la direction g$n$rale assure la coordination des ser!ices et dirigel,ensele des op$rations es ordres descendent en cascade dans une hi$rarchie coprenant leplus sou!ent cinq " sept ni!eau% 3oe les cop$tences des dirigeants ne sont pas uni!erselles2l,autorit$ est sou!ent r$partie2 sous une fore dite atricielle2 entre des directions op$rationnellespar produit ou par pa+s2 et des directions fonctionnelles2 par $tier 0ans ce t+pe d,organisation2 ledirecteur du arFeting a autorit$ sur tous les ercaticiens2 pour ce qui concerne les $thodes et lareont$e des enqu=tes int$ressant l,ensele du groupe ?ais c,est le directeur o+aue-


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de produits de faIon autonoe Son directeur n$gocie ses o@ectifs a!ec le 0Q a!ant le d$ut del,e%ercice et lui pr$sente ses r$sultats en fin d,e%ercice ntre ces deu% teps forts2 ils $changent desinforations2 discutent des dossiers iportants si esoin2 ais la direction g$n$rale n,inter!ient pasdans la gestion ordinaire de la di!ision lle conser!e cependant un contr4le $troit et quotidien sur lesfinances des di!isions

Manag'nt #ar #rot: on 'is s!r lJB&itation t l strss

On oser!e de plus en plus sou!ent2 le d$!eloppeent d,un anageent par pro@et 'l s,agit derasseler sur un =e plateau des sp$cialistes a+ant toutes les cop$tences indispensales " lar$alisation d,un pro@et (un nou!eau produit2 une nou!elle usine) es $quipes ont un o@ectif uniqueet sont constitu$es pour un teps d$terin$ e directeur de pro@et est sou!ent un leader reconnu2a+ant l,oreille du directeur g$n$ral orsque le pro@et est terin$2 chacun repart de son c4t$

es relations sont en g$n$ral oins forelles que dans une structure traditionnelle e re!ers de la$daille est que les contraintes de d$lai et la pression ise en peranence sur l,atteinte des o@ectifspro!oquent un ni!eau de stress $le!$ 'l s,agit en effet d,acti!it$s oR les directions sont ienincapales de prescrire les tJches " effectuer coe on peut le faire dans une production r$p$titi!e etde contr4ler la onne utilisation du teps 0ans ce conte%te2 ettre la pression sur les $quipes eniposant des d$lais courts et des o+ens liit$s est le seul o+en d,$!iter les gaspillages et

d,assurer une producti!it$ $le!$e3ertains appr$cient ces situations de stress2 ais pour de noreu% salari$s2 elles sontparticuli#reent $prou!antes " la longue t conduisent parfois " des prol#es gra!es coe ceu%rencontr$s au technocentre de enault " Qu+ancourt (U!elines)2 a!ec une s$rie de suicides (1)

Autre incon!$nient: ce t+pe d,organisation sort duraleent les professionnels de haut ni!eau de leurilieu2 ce qui r$duit les $changes a!ec leurs pairs2 que facilitea contrarioune structure par $tierA!ec2 " tere2 un risque d,$rosion de leurs cop$tences l

+&,(-

345 6oir "2enault7 des voitures 3mal5 vivre"! Alternatives conomiques n8 9:4! $uillet 9;;

ar rapport au od#le pr$c$dent2 p+raidal2 ce t+pe d,organisation pr$sente l,incon!$nient de oinsprofiter des $conoies d,$chelle (V) qui fondent th$oriqueent l,a!antage cop$titif des grandesentreprises n effet2 chaque di!ision dispose en interne des =es structures sans que les diff$rentsser!ices des di!isions (production2 $tudes2 arFeting) soient coordonn$s entre eu% de faIonforelle ?ais2 en contrepartie2 la pro%iit$ plus grande des arch$s et les lignes hi$rarchiques pluscourtes sont cens$es perettre dans chaque di!ision une adaptation plus rapide " la deande et " laconcurrence2 un facteur de cop$titi!it$ de plus en plus d$cisif dans un onde tou@ours plus instale

3,est pourquoi la plupart des grandes entreprises ont $!olu$ !ers ce od#le " partir des ann$es 6 Acontrario2 la forte pression e%erc$e par les in!estisseurs institutionnels2 depuis le d$ut des ann$es92 pour que les entreprises se recentrent sur leur coeur de $tier a redonn$ de l,actualit$ auod#le p+raidal2 les acteurs financiers aspirant d$sorais " @ouer eu%-=es le r4le d$!olu " ladirection g$n$rale du groupe dans le od#le ulti-di!isionnaire

Mar& Mo!sli

(V) conoies d,$chelle : conoies r$alis$es par une entreprise du fait de sa taille2 parce que ses

diff$rents ser!ices peu!ent a!oir recours " un =e ser!ice pour telle ou telle tJche ou parce qu,elle

peut !endre des produits fariqu$s en tr#s grande s$rie

+otes

345 =elon la dfinition de l'>nion europenne! les ,) 3petites et moyennes entreprises5 occupentmoins de 9?; personnes! avec un c&iffre d'affaires annuel ne dpassant pas ?; millions d'euros! ouun total de #ilan infrieur @ millions d'euros. Les /, 3trs petites entreprises5 sont dfinies avecmoins de rigueur. =elon les cas! on classe dans cette catgorie les socits employant moins de 4;ou moins de 9; salaris.

Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / !nth"se #age .1


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Document 3 :i;liogra#)i s!r lJntr#ris

Des li"res pour complter ses connaissances sur l'entreprise son histoire sesen/eu ses dfis.

Ls ntr#riss t lJ&ono'iLJ&ono'i d lJntr#ris Blivier 1ou#a%Blga! coll. ,oints! d. du =euil! 9;;.

E&ono'i d la .ir' 1ernard 1audry! coll. 2epre! d. La Ccouverte! 9;;.

Nu,est-ce qui e%plique que la production de iens ou de ser!ices rel#!e d,organisations structur$es ethi$rarchis$es t pourquoi ces organisations se sont-elles d$!elopp$es coe elles l,ont fait et pasautreent 3es deu% li!res2 au% qualit$s copl$entaires2 r$pondent " ces questions et " eaucoupd,autres

Ls no!0ll t)oris d lJntr#ris 1en$amin -oriat et Blivier Deinstein! d. LEF%Livre de poc&e!4GG?.

F! 9e d.9;;9.

Ls no!0lls .ronti9rs d lJntr#ris )ic&el Crancourt! d. ,>F! 9;;?.

our tout sa!oir sur l,histoire des entreprises2 depuis la ?$sopotaie du '''e si#cle a!ant P-3@usqu,au% ultinationales du GG'e si#cle

Co''nt ont%ils r!ssi LJ)istoir ds ntr#rn!rs: d! 8III si9&l Q nos o!rs =op&ie1outillier et Cimitri >zunidis! Jeunes d.%=tudyrama! 9;;9.


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LJntr#ris ..i&a& Q lJ)!r d Sat&) t d M&DonaldJs Euillaume Cuval! d. La Ccouverte!9e dition! 9;;H.

a seconde !ie du ta+lorise: coent les $thodes de l,organisation scientifique du tra!ail ontgagn$ le onde des cols lancs

La gstion ds ntr#riss

Mt)ods t #rati,!s d la #r.or'an& L #ilotag #ar ls #ro&ss!s t ls &o'#tn&s,&ilippe Lorino! d d'Brganisation! e dition 9;;.


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Documents

Synthèse Cours O E 2009-2010.Doc