Synthèse des travaux

Clarifier les concepts et la terminologie

Faire du contrôle interne, un enjeu majeur

Bien identifier les acteurs

Professionnaliser la mise en œuvre

Évaluer la portée et la pertinence du contrôle interne

Contrôle interne: dispositifs (moyens humains, matériels et organisationnels) mis en place par le management pour s’assurer du respect des procédures (référentiel)

Contrôle interne de premier niveau: démarche qui relève de l’activité normale de tout chef de service pour s’assurer du respect des procédures par ses collaborateurs

Contrôle interne de deuxième niveau: le contrôle interne réalisé par une entité dédiée et indépendante du service

Contrôle de gestion: processus de pilotage par lequel un responsable d’entité compare ses résultats à ses objectifs, détermine le niveau de réalisation et met en œuvre les mesures correctives

Audit interne: exercé de manière indépendante, il permet de s’assurer que les procédures sont appliquées et qu’elles sont pertinentes

L’administration fiscale doit rendre compte et rassurer les parties prenantes :

Le personnel Les usagers (entreprises, particuliers) Les autorités (hiérarchie, gouvernement,parlement…) Les investisseurs étrangers

L’administration fiscale doit gérer les risques inhérents à ses missions

Risques stratégiques (incivisme fiscal, qualité de service…)

Risques comptables (fiabilité des informations financières) Risques opérationnels (environnement des procédures) Risques déontologiques (détournement…) …….

C’est l’affaire de tous, partout, au sein de chaque poste de travail, sous le contrôle du chef d’entité

Une structure dédiée (direction du contrôle interne, l’inspection générale des services, des services de contrôle déconcentrés dans certains cas etc…)

Une fonction de « contrôleur » à valoriser

Des critères de recrutement spécifiques Un dispositif de formation adaptée Une rémunération motivante Un « contrat » à durée déterminée Un tremplin pour des postes de direction

Documenter les procédures (identification des tâches, des opérations et des titulaires de la tâche)

Identifier les points de contrôles prioritaires

Fournir des outils d’aide au contrôle

Favoriser la mutualisation des bonnes pratiques

Une programmation nécessaire mais adaptable (programmes périodiques et contrôles inopinés)

Un programme établi à partir d’une démarche de gestion des risques (identification des risques, hiérarchisation des risques, prise en compte des ressources disponibles)

Un choix pertinent du mode d’intervention en fonction des risques (à titre d’exemple une vérification de service en cas de risques déontologiques, un audit en cas d’écarts de performances, une enquête en cas de recherche d’une information précise…)

Des outils méthodologiques de qualité (manuel de procédures du contrôle interne, outils d’échantillonnage, questionnaire, bureautique)

Une démarche maîtrisée dans ses différentes étapes (préparation, intervention sur place, exploitations des informations, rédaction du rapport et des recommandations)

S’assurer que les points faibles identifiés dans les rapports donnent lieu à des recommandations; que les points forts sont mutualisés;

S’assurer qu’un plan d’action a été élaboré (détail des actions, personnes en charge, calendrier)

S’assurer que les recommandations sont mises en œuvre;

S’assurer de la pertinence des recommandations après leur mise en œuvre (impact);

Proposer de nouvelles mesures le cas échéant

Élaborer un document de synthèse des rapports pour construire ou affiner la cartographie des risques

Des administrations engagées dans des stratégies de modernisation:

* Ce qui nécessite une maîtrise d’activité

* Et donc son évaluation régulière

Le contrôle interne est au centre de ce dispositif

Il doit répondre à des exigences - disposer de ressources suffisantes - être adapté aux risques en fonction des moyens disponibles - être professionnel dans sa mise en oeuvre - être valorisé en tant que fonction - être évalué pour s’assurer de son efficacité