Tableau de Bord de Suivi

7/28/2019 Tableau de Bord de Suivi

1/79


2/79

laborer

desobjectifsetuntableau

deborddesuivi

Voicilesmodesdemploi!


3/79

Dans la mme collection

Booster la performance de son entreprise La bote outils de votre succs !

Amliorer votre efficacit 3 outils simples et efficaces !

Fidliser et gagner vos clients par lcoute Des outils votre porte !

Les tableaux dautodiagnostic prsents dans cet ouvrage sont tlchargeablessur le site www.boutique-livres.afnor.org>Livres>rubrique Espace lecteur ,en entrant le code suivant : 3465223

AFNOR et ditions Livres Vivre 2010ISBN AFNOR 978-2-12-465223-5

ISBN ditions Livres Vivre 978-2-9523509-6-9Composition : Zugraphi Design Studio Correctrice : Laurence Michalot

Couverture : cration AFNOR ditions Crdit photo 2009 JupiterImages Corporation

ditions Livres Vivre 2005 pour la premire dition

Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procdque ce soit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation

de lditeur est illicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dunepart, les reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et nondestines une utilisation collective et, dautre part, les analyses et courtescitations justifies par le caractre scientifique ou dinformation de luvredans laquelle elles sont incorpores (Loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 etL 122-5, et Code Pnal art. 425).

AFNOR 11, rue Francis de Pressens, 93571 La Plaine Saint-Denis CedexTl. : +33 (0) 1 41 62 80 00 www.afnor.org

ditions Livres Vivre 48, rue Foucher Lepelletier, 92130 Issy-Les-MoulineauxTl. : +33 (0) 1 40 93 43 27 www.livres-a-vivre.com

En partenariat avec :BEM Bordeaux Management School 680, cours de la Libration, 33405 Talence CedexTl. +33 (0) 5 56 84 55 55 www.bem.edu


4/79

Sommaire

Sommaire V

Prface VII

Prambuledelacollection IX

Lenvironnement des petites entreprises se transforme IX

qui sadresse cette collection ? XI

Des outils pratiques et adaptables votre situation propre XII

Introduction XIII

0.1 Pourquoi rflchir ses objectifs ? XIV

0.2 Les conditions de succs XVII

0.3 Les modalits pratiques XVIII

1 Lautodiagnostic 1

1.1 Les aspects prendre en compte pour lautodiagnostic 2

1.2 Lautodiagnostic, mode demploi 5

1.3 Classer les problmes par partie intresse 9

1.4 Prendre en compte, de faon quilibre, les parties intresses 10

1.5 Conclusion 11

1.6 Application votre situation 11

2 Lesaxesdeprogrsetlesindicateursdersultat 13

2.1 Dterminer des axes de progrs 14

2.2 Dterminer les indicateurs de rsultat 15

2.3 Les indicateurs de rsultat : mode demploi 18



5/79

3 Fixerdesobjectifs 23

3.1 Exemple dobjectifs damlioration 24

3.2 Les objectifs : mode demploi 253.3 Application votre situation 28

4 Leplandactionetletableaudebordquilibr 29

4.1 Les actions damlioration : mode demploi 30

4.2 Le projet de dveloppement 33

4.3 Le tableau de bord de suivi 35


5 Lebilanpriodique 415.1 Un bilan priodique pour passer en revue les rsultats obtenus 42

5.2 Le bilan priodique, mode demploi 42

6 Grillesdautodiagnosticetdeprogrs 47

6.1 Autodiagnostic : Phase 1 Liste des problmes associs mon activit 48

6.2 Autodiagnostic : Phase 2 Liste des problmes hirarchiss,classs par parties intresses 49

6.3 Liste de mes objectifs 50

6.4 Mon tableau de bord de suivi 51

Conclusiongnrale 53

Bibliographie 59

Liensutiles 61


6/79

VII

Prface

BEM Bordeaux Management School propose des formations dont la vocationest dapporter aux cadres - et aux futurs cadres - les comptences ncessairespour grer et dvelopper des entreprises. Une des ambitions principales est deprparer des professionnels accompagner les entreprises de toutes dimensionsdans leurs projets. Dans cette perspective, une attention particulire est porte la gestion des entreprises de petites et moyennes tailles.

Traditionnellement, les programmes de formation dispenss BEM intgrentdes rflexions sur les mthodes, les outils et les concepts managriaux pourune plus grande performance des TPE et PME. Rappelons quen matiredenseignement de la gestion, la plupart des travaux universitaires, maisgalement de consultants, sintresse dabord aux problmatiques dentreprisesde grande envergure. Citons, par exemple, la gestion prvisionnelle desemplois et des comptences qui savre souvent coteuse et peu efficace dansle cadre dentreprises petites et moyennes. De mme, la plupart des approchesmarketing sont de peu dutilit hors des entreprises de grandes tailles.On pourrait galement multiplier les exemples doutils issus du managementde la qualit ou de la finance dont le champ dapplication reste les grandsgroupes industriels ou de service.

Limportance de la TPE et de la PME dans le tissu conomique franais exigeune attention plus importante de la part des organismes de formation afindadapter leurs contenus. Poursuivant ses efforts pour rpondre aux problmesauxquels ces entreprises doivent faire face, BEM sassocie prsent avecAFNOR pour la publication dune collection douvrages pratiques qui estddie aux TPE et PME. Ces ouvrages proposent une slection doutilsdorganisation et de gestion particulirement utiles pour samliorer de faonconstante et se dvelopper efficacement.

Un soin particulier a t pris pour adapter ces outils la spcificit des petiteset moyennes entreprises. De la cration dune entreprise sa transmissionen passant par son dveloppement, chaque ouvrage thmatique donne lescls lentrepreneur pour amliorer sa gestion quotidienne et envisagersereinement lavenir. Employer un langage juste est lun des engagements


7/79

VIII

laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi

de cette collection. Il ne sagit pas de simplifier mais de rendre accessible,cest--dire dexpliquer laide dun vocabulaire adapt et comprhensible.Lutilisation de graphiques et de tableaux permet une meilleure lisibilit et les

cas pratiques sont utiles pour mieux cerner la ralit du terrain.Nous esprons que cette collection rpondra aux attentes des chefs de petites etmoyennes entreprises et de leurs collaborateurs. Ceux-ci ont besoin, plus quejamais, doutils pratiques, simples mettre en uvre et efficaces les aidant relever les nouveaux dfis auxquels ils sont confronts et faire la diffrencesur des marchs de plus en plus concurrentiels.

Bonne lecture

Christophe EstayDirecteur de la RechercheBEM Bordeaux Management School


8/79

IX

Prambuledelacollection

Lenvironnementdespetitesentreprisessetransforme

treindpendantouentrepreneurestunevocation

Etre indpendant ou entrepreneur est le plus souvent une vocation.On sinstalle soit en libral, soit en commerant, soit en indpendant, soit en

socit, seul ou avec un partenaire ou avec un petit nombre de collaborateurs.On choisit un mtier qui devient souvent une passion. On accepte parfois desgaranties infrieures celles des salaris en matire de retraite, dindemnitschmage et de couverture en cas de longue maladie ou daccident.On accepte aussi une certaine fluctuation de ses revenus. On accepte tout celacar le mtier est passionnant et on est libre. Comment se plaindrait-on de cescontraintes qui sont la contrepartie dun choix de vie ?

Lesentrepreneurspartagentuncertainnombredevaleursetdebesoins

Les entrepreneurs et les indpendants ont donc en commun le choix delindpendance et de la libert.Ils partagent aussi le plus souvent un certain nombre de souhaits : gagnerdu temps, prendre du recul par rapport aux urgences, obtenir une meilleurestabilit de leurs recettes, mieux organiser leur travail et obtenir un meilleurrevenu.


9/79

X


Lespetitesentreprisessemblentmalconnatrelespossibilitsoffertesparlesmthodesmodernesdamliorationdelefficacit

Grer sa trsorerie, grer les implications juridiques des contrats de travail ousa comptabilit, grer du personnel nest pas pour eux le cur de leur mtier.Dans cette perspective, la gestion est parfois perue comme une contraintesupplmentaire.Il en va de mme des mthodes dorganisation et de management. Celles-cisont souvent mconnues. Elles sont identifies, tort, aux grandes entreprises.Or, lentrepreneur, sil aspire un bon revenu et une reconnaissance deson travail, est dtermin tout autant, comme on la vu, par des valeursdindpendance, de libert, de partenariat.Il travaille essentiellement en rseau dassocis, damis, de relationsprofessionnelles, et pense que sa faon de travailler est diffrente des grandesorganisations.Il gagnerait mieux connatre ces nouvelles mthodes qui ont rvolutionn lesorganisations prives ou publiques, grandes ou petites, et qui donnent, pourcertaines, une place centrale aux valeurs qui fondent sa propre motivation :lengagement, le partenariat, la proximit avec les clients notamment.Ces mthodes, sous rserve dtre adaptes lunivers de la petite entreprise,pourraient laider aborder de faon efficace un certain nombre de points

cruciaux pour le succs de son entreprise : gestion du temps, dveloppementde son activit, conservation des bons clients, amlioration de sa rentabilit,rduction des dysfonctionnements, par exemple.

Lenvironnement des petites entreprises devient plusincertain

Cette mconnaissance serait sans problme si lenvironnement de beaucoupdindpendants et de petits/moyens entrepreneurs ntait devenu plus incertainces dernires annes. Leurs retraites sont en point dinterrogation, leurs marges

sont attaques par une concurrence dmultiplie et par des acheteurs plusprofessionnels, leurs clients sont plus exigeants et le risque de voir la demandese tasser est rel. Enfin, les prlvements sociaux et fiscaux ne se rduisent pas.Le bon fonctionnement de leurs rseaux assure encore aux entrepreneursexpriments une marge de scurit, mais ces difficults cumules rejaillissentparfois sur les conditions dexercice de leur mtier.Quant aux jeunes professionnels et aux cadres en phase de crationdentreprise, le plus souvent dans le commerce, lartisanat ou linformatique,ils ne bnficient gnralement pas de lavantage dun rseau constitu.De sorte quun grand nombre de nouvelles entreprises disparaissent en moins

de trois ans.


10/79

XI

Lesoutilsmodernesdamliorationdelefficacitsontaujourdhuiindispensables

Dans ce contexte plus difficile, les indpendants et les chefs dentreprisesne peuvent plus ignorer les nouveaux outils de management qui ont mergces dernires annes. Ils ont chang la face de bon nombre dentrepriseset de services publics. Ils vont transformer leur environnement de travail.Par leur fait, leurs interlocuteurs (services publics, clients, centres de gestion,comptables, chambres de commerce ou de mtiers, syndicats professionnels)ne raisonnent dj plus tout fait de la mme manire.Il est donc important pour ces professionnels de comprendre les tenants etles aboutissants de cette mutation puis, sils le souhaitent, den appliquer lesmthodes et les outils leur propre situation pour inscrire la russite de leur

entreprise dans la dure.

quisadressecettecollection?

Le public concern par cette collection est lensemble des personnes quidirigent une structure moyenne, petite ou unipersonnelle, cest--dire les chefsde petites ou moyennes entreprises, les professions librales, les indpendants,les commerants, les artisans ou les crateurs dentreprise.Ces ouvrages sadressent plus particulirement quatre catgories de

professionnels : Les professionnels expriments : ces professionnels installs depuis de

longues annes souhaitent prendre du recul, clarifier leurs choix, amliorerleur efficacit et se dvelopper.

Certains professionnels traversent une priode de difficult, le plus souventaccidentelle. Les outils proposs peuvent les aider prendre du recul etanalyser leurs problmes en profondeur pour repartir sur des bases plussaines et plus efficaces. Ils leur indiquent un cap et une mthode pourmieux ordonner leurs pratiques et reprendre confiance.

Les crateurs dentreprise en phase de dveloppement : installs depuistrois cinq ans, ils ont surmont les problmes de linstallation et souhaitentse dvelopper efficacement.

Enfin, les crateurs dentreprises avant linstallation ou dans les deuxpremires annes dactivit souhaitent viter les erreurs qui risqueraientde compromettre leur projet et sappuyer sur le meilleur de lexprienceen matire dorganisation et de gestion pour dmarrer sur des bases solidesavec les meilleures chances de succs.


11/79

XII


Desoutilspratiquesetadaptablesvotresituationpropre

Cette collection vise dabord initier le professionnel aux outilsdamlioration de lefficacit utiliss par les entreprises les plus performantes.Ces outils sont prsents sous une forme synthtique et rapide : lessentiel dece quil faut savoir sur loutil est rassembl en quelques pages.La comprhension des outils est facilite par un mode de prsentation adapt : les outils ont t rendus accessibles pour pouvoir tre bien compris puis

adapts lunivers dune petite structure, des rsums facilitent la comprhension des outils en vue de leur application

pratique, des exemples tirs de lunivers des petites entreprises illustrent loutil, les modalits de mise en uvre de loutil sont prsentes et des grilles

dauto-valuation et de progrs permettent au lecteur, sil le souhaite,dappliquer immdiatement loutil la situation de son entreprise.

Cette collection permet donc au lecteur, sil le veut, dappliquer immdiatementles outils prsents.

Gilles BarouchProfesseur BEM Bordeaux Management School


12/79

Introduction

RsumDans une petite structure, la planification dobjectifs aide saffranchirde la pression des urgences et dynamiser ses affaires. Les outilsutiliss par les entreprises performantes pour dfinir et suivre leursobjectifs font appel aux notions dautodiagnostic, dindicateur de rsultatet de tableau de bord quilibr. Ils ont t adapts ici la spcificitdes petites structures.

Pour laborer ses objectifs annuels, on profitera, de prfrence,

dune priode creuse. Par la suite, on consacrera dune quelquesdemi-journes chaque trimestre pour faire le point de lavancement deses objectifs.

Les tapes dlaboration et de suivi des objectifs sont les suivantes :

Raliser lautodiagnostic de son activit, cest--dire la liste desproblmes importants rsoudre, hirarchiss par ordre de priorit.

Dterminer les axes de progrs et les indicateurs de mesure desrsultats.

Fixer des objectifs.

Dfinir les actions damlioration qui permettront datteindre lesobjectifs.

Synthtiser sa politique annuelle dans un tableau de bord de suivi.

En faire le bilan priodique.


13/79

XIV


0.1 Pourquoirflchirsesobjectifs?

Il nest pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va.Snque

0.1.1 Lintrtduneprisederecul

Le responsable dune petite structure, souvent accapar par les urgences,a besoin doutils lui permettant de prendre du recul et de se projeter danslavenir.En effet, dans une activit individuelle ou dans une petite entreprise,cette prise de recul peut tre rendue difficile pour les raisons suivantes : lisolement du professionnel,

le mlange entre lindividu et son activit, la pression du court terme et le manque de temps.Rflchir ses objectifs est donc dautant plus ncessaire.

0.1.2 Lexempledesgrandesentreprises

Observons ce qui sest pass dans les grandes entreprises ces dernires annes.Pour progresser, celles-ci ont d saffranchir du statut dentreprise familialepour passer un statut de socit, cest--dire dtacher dune certaine manirelentreprise de son fondateur.

De plus, les dirigeants passent de plus de plus de temps en sminaires derflexion avec leurs collaborateurs, ce qui est une faon pour eux de prendredu recul par rapport aux urgences.Lentrepreneur individuel qui souhaite se dvelopper efficacement sansmodifier son statut juridique a donc besoin doutils spcifiques pour distinguersa personne de son activit et prendre du recul.Une faon de le faire est de se rserver des temps daudit personnel, dauto-diagnostic, qui vont servir de base pour planifier ses objectifs.

0.1.3 LesoutilsdesentreprisesperformantesLes outils proposs ici reposent sur la notion de dveloppement quilibr.Ils sont couramment utiliss par les grandes entreprises.Ils sappuient en effet sur les acquis de lexprience, lesquels indiquent quele dveloppement est mieux assur sil est quilibr, cest--dire sil respectetoutes les dimensions de lentreprise : les personnels, les fournisseurs et lesclients notamment.Ces outils font largement appel, au dpart, la capacit dauto-valuation desentreprises, leur permettant de dfinir leurs propres solutions damlioration.


14/79

XV

Introduction

Ensuite, ils reposent sur des techniques prcises sagissant de la mesure desrsultats, de la fixation dobjectifs ou du suivi des tableaux de bord.Lambition de ce livre est donc de fournir aux petites structures des outilsadapts pour mieux russir le pilotage et le dveloppement de leur activit,grce aux outils avancs des grandes entreprises.

0.1.4 Desoutilsdepilotageenrponseauxbesoinsdelentrepreneur

Les outils proposs lattention des responsables de petites structuresrpondent donc aux besoins suivants :1. Prendre de la distance par rapport aux urgences.2. Analyser les difficults rencontres objectivement et froid (et non dans

le feu de laction).3. Dfinir des orientations souhaitables pour raliser des progrs tangibles.

Il sagit de passer dune situation o, par exemple, on prend les contrats au fil du temps et o lon subit les contraintes de son environnement, un positionnement plus actif, plus dynamique, o lon se choisit desobjectifs et o lon cre les conditions pour les atteindre.

4. Pouvoir ensuite mesurer rgulirement le chemin accompli, grce autableau de bord de suivi, et ainsi mieux se motiver.

; Exemple:lmentsdecontenudunepolitiquequilibre

Un avocat veut se spcialiser dans le droit des affaires europennes.Il dcide donc de dlguer progressivement des collgues une partie desa clientle habituelle, pour se consacrer ce nouveau domaine quil jugeprofessionnellement plus intressant.Il inscrit donc dans ses objectifs :1/ Raliser une formation dapprofondissement au droit europen.

2/ Faire en sorte que les affaires relevant de cette spcialit reprsentent 20%de son chiffre daffaires annuel ds la premire anne.Par ailleurs, il souffre dun excs de travail quil a analys comme dcoulantde sa difficult dlguer et planifier son temps libre. Il crit donc dansson projet :3/ Dlguer la ralisation de sa comptabilit un centre de gestion ou un cabinet comptable et embaucher un(e) assistant(e) pour les tchesadministratives.


15/79

XVI


4/ Prendre 5 semaines de vacances annuelles.Enfin, conscient de son isolement, il crit dans son projet quil dvelopperales activits partenariales avec des collgues :5/ Participer quelques runions ou dners dbats organiss par les associationsprofessionnelles et se rapportant ses centres dintrt.Il quilibre sa politique par deux orientations quil juge indispensables laprennit de son activit :6/ Maintenir son rsultat net avant impt au niveau de lanne prcdente.7/ Maintenir le niveau de satisfaction de sa clientle.On voit sur cet exemple que les objectifs du pilotage moderne portent nonseulement sur lactivit courante (bnfice, satisfaction client) mais aussi

sur ce qui pose problme et doit tre amlior.

0.1.5 Peut-ongrersonactivitsansobjectifsprcis?

Dans certaines activits encore peu concurrences, dans des secteurs o londispose davantages concurrentiels ou lorsque lon souhaite simplementmaintenir lactivit existante, cest tout--fait possible.En revanche, si lon fait face une concurrence vive ou si lon veut sedvelopper de faon rgulire, llaboration dobjectifs formaliss, selon lesbonnes pratiques du domaine, est recommande.

En effet, les dveloppements qui ne sont pas raisonns selon les bonnespratiques risquent de se heurter aux limites suivantes :1. Les bonnes rsolutions ne sont pas suivies deffetSuite une confrence ou la lecture dun livre, on prend de bonnesrsolutions. Mais on a du mal les tenir parce que les impondrables et lesurgences reprennent le dessus et que les bonnes rsolutions passent bienttau second plan.2. Lvolution se traduit par des dsquilibresOn a bien mis en uvre les actions de dveloppement projetes mais les

progrs raliss (par exemple en matire de chiffre daffaires) saccompagnentde dsquilibres sur dautres dimensions : la qualit du service rendu auxclients, les relations avec les fournisseurs ou les conditions de travail duprofessionnel. lextrme limite, un dveloppement mal matris peut mettreen pril lactivit.La fixation dobjectifs permet de limiter ces cueils. Le dveloppement rsulte dune analyse objective, pour quil soit quilibr

et efficace. La politique est crite pour laisser une trace et permettre un suivi ainsi

quune valuation. Cest un engagement crit que le professionnel prendvis--vis de lui-mme.


16/79

XVII

Introduction

0.1.6 Enrsum

La finalit des outils proposs est donc de contribuer :

une meilleure matrise de lactivit grce des outils de pilotage adapts, un dveloppement choisi, efficace, quilibr et durable, qui contribue

rsoudre progressivement certains problmes qui handicapent lactivit.Pour mieux accrotre son efficacit, on passe progressivement dune logiquede mtier, centre sur des tches techniques accomplir, une logique deprojet, centre sur des objectifs atteindre.

0.2 Lesconditionsdesuccs

Pour russir la mise en uvre des outils proposs, certaines conditions doiventtre runies.

0.2.1 Lesdoigtsdepiedcrass

Cette expression tait utilise par un consultant psychologue, Patrice Bertier.Elle exprime de faon image le fait quil ny a malheureusement de relchangement possible que sil y a des doigts de pieds crass , cest--dire des personnes qui souffrent de la situation existante. Paradoxalement,lexistence de difficults peut tre un atout pour le changement.

Pour quil y ait changement, il faut donc une certaine insatisfaction parrapport la situation existante. Sinon, cest la force de lhabitude qui risquede lemporter. On se dit : quoi bon laborer des objectifs ? ; quoibon formaliser ce que je fais spontanment ? On naura pas suffisammentdnergie investir dans les outils de son dveloppement.Ce qui peut motiver planifier ses objectifs et mettre en uvre son tableaude bord de suivi, ce peut tre, par exemple : lapparition dun problme rcurrent, une concurrence plus vive,

lapparition de contentieux, des difficults avec les collaborateurs ou les fournisseurs, des conditions de travail difficiles, une situation de crise, une organisation du travail insatisfaisante, ou des revenus infrieurs ses aspirations.


17/79

XVIII


Cette insatisfaction de la situation existante donne lnergie ncessairepour faire bouger ses habitudes. Cest cette insatisfaction qui conduira rflchir de faon approfondie son dveloppement avec les outils pertinents.

A linverse, dans les situations o le professionnel - bien quil souffre dunmanque de temps ou dun manque dorganisation - considre que ce sont desinconvnients normaux dcoulant du choix dtre son propre matre, il aurasans doute moins de motivation raliser ce changement.La dmarche de dfinition dobjectifs et de ralisation dun tableau de bordest plus efficace lorsquelle sattache rsoudre de vraies insatisfactions.

0.2.2 Ladisponibilit

Il sagit l encore dun paradoxe. Pour rgler les problmes chroniques de

manque de temps, il faut investir un temps limit la planification de sontravail.Il faut donc, ds le dbut, la volont de dgager un temps ncessaire laprparation et au suivi de son dveloppement, jusqu ce que celui-ci soitinscrit dans ses habitudes de travail.Le suivi des objectifs et du tableau de bord sera donc assur rgulirement.Les actions damlioration programmes seront ventuellement retardesmais pas remises en cause.Le professionnel sengage consacrer son projet un temps limit mais

ncessaire.0.2.3 Lesoutilsdudveloppementpeuventaussise

pratiqueravecplaisir

Raliser son autodiagnostic, dterminer ses axes de progrs et ses objectifs ouremplir les tableaux de suivi, loin dtre une contrainte, peut tre un plaisir.Se lancer des dfis, se mesurer soi-mme, constater que lon peut choisir,que lon est en partie libre de dterminer son futur ou voir que les rsultatsvoluent dans le bon sens, font partie des aspects positifs dune telle dmarche.

0.3 Lesmodalitspratiques

0.3.1 Lestapes

Un pilotage et un dveloppement plus efficaces peuvent tre obtenus par lamise en uvre des outils correspondant chacune des cinq tapes dtaillesci-aprs. Chaque outil peut tre mis en uvre de faon indpendante des autres,mais leur synergie cre les conditions dune meilleure matrise de lactivitet dun dveloppement plus cohrent.


18/79

XIX

Raliser lautodiagnostic de son activit (chapitre 1). Dterminer des axes de progrs et les indicateurs de rsultat (chapitre 2).

Fixer les objectifs (chapitre 3). Dfinir le plan daction (les actions damlioration pour atteindre lobjectif)et le tableau de bord de suivi (chapitre 4).

Raliser le bilan priodique (chapitre 5).A la fin de cet ouvrage (chapitre 6), le lecteur trouvera des grillesdautodiagnostic et de progrs lui permettant, sil le souhaite, dappliquer lesoutils prsents sa situation propre.

0.3.2 Letempsncessairelamiseenplacedesoutils

Pour mettre en uvre les outils proposs, on choisira, de prfrence,une priode de creux dactivit comme il en existe dans chaquemtier. Cette priode - priode dt ou priode de Nol, parexemple - sera mise profit pour raliser lautodiagnostic et poser les basesde ses objectifs de dveloppement.

Laconceptionduprojet

Combien de temps cela prend-il pour planifier ses objectifs annuels ?Ce temps varie bien entendu selon la taille de lentreprise et la nature desproblmes traits.

Il reprsente dune demi-journe une journe environ pour un indpendant.Pour le responsable dune petite entreprise ou dun cabinet, il faut rajouterle temps pass partager le projet avec ses collaborateurs, rpondre leursquestions, intgrer leurs suggestions et sassurer quils sont bien partenairesdu projet.

Lesuividuprojet

Il sagira ensuite de prendre, environ, dune quelques demi-journes tousles trimestres (selon la taille de la structure) pour remplir le tableau de bord

de suivi et pour dresser le bilan des actions damlioration conduites. Laralisationduplandaction

Cest la partie la plus consommatrice en temps. En effet, pour atteindre lesobjectifs, il faut mettre en place des actions damlioration dont la nature etlimportance varient dune situation lautre.Le professionnel ajustera les dlais de mise en uvre du plan daction enfonction de ses disponibilits.

Introduction


19/79

XX


0.3.3 Lemodedemploidellaborationdesobjectifsetdutableaudebord

Le mode demploi suivre pour la mise en uvre de chaque outil prsent iciest rsum sous la forme dune liste de questions : PQQOQC.Le sens de ces questions est dtaill dans le tableau 0.1 suivant.

Tableau0.1 ListedesrubriquesdeprsentationdunoutilLe PQQOQC

P: Pourquoi ? Pourquoi cet outil est-il important ?

Q: Qui ? Qui est responsable de mettre en uvre loutil ?

Q: Quoi ? En quoi consiste prcisment la mise en uvre de loutil ?

O: O ? O est ralis ce travail ? Sur quel document ? Situ quelemplacement ?

Q:Quand ? quel moment ce travail doit-il tre ralis ?

C:Comment ? Quelles sont les recommandations pour raliser cetravail ?

Exemple: Prsentation dun exemple dapplication.

Commentaires: Observations destines clairer lexemple donn.

Applicationvotresituation:Si vous le souhaitez, vous pouvezcommencer appliquer les notions prsentes votre propre situation.

Vous vous reporterez alors aux grilles dautodiagnostic et de progrssitus en fin douvrage.

0.3.4 Lestermesutiliss

Par la suite, le terme de professionnel ou dentrepreneur sera utilispour dsigner aussi bien le chef dune PME ou dune TPE, lindpendant,le professionnel libral, le commerant, lartisan ou le crateur dentreprise.Les termes de structure , activit , entreprise , entit ou orga-nisation seront employs indistinctement pour dsigner le cadre dexercicede la profession sur lequel vont porter les efforts damlioration.La politique ou les axes de progrs : ce sont les orientations formulespar le professionnel qui sont traduites concrtement en objectifs fixs pourune priode donne.

Elles visent lamlioration de problmes existants ou le dveloppement delactivit.


20/79

XXI

Introduction

Lobjectif est le but atteindre. Il est, de prfrence, mesurable. Tableau de bord : cest lensemble des indicateurs qui permettent demesurer la ralisation des objectifs.Le terme amlioration est entendu comme la rduction des carts parrapport aux objectifs du professionnel. Le plan daction est lensembledes actions damlioration programmes pour une priode donne. Projet : on appellera projet de dveloppement le tableau qui synthtise,pour une priode donne, les orientations, les objectifs et le plan daction.Un glossaire situ la fin de cet ouvrage dfinit les principaux termes serapportant au thme des indicateurs et du tableau de bord de performance.


21/79

Planifiersesactionsmaissansexcs


22/79

1Lautodiagnostic

RsumLautodiagnostic permet de dfinir des priorits annuelles sur la basedun constat objectif.

Il prend en compte les lments suivants :

les donnes quantitatives : ce sont principalement les rsultatsconomiques fournis par la comptabilit,

les donnes qualitatives : cest lidentification des difficults delentreprise,

la recherche dun dveloppement quilibr de lactivit.

Pour raliser lautodiagnostic, on procde selon les tapes suivantes :

tablir une liste des problmes de lentreprise,

les hirarchiser par ordre dimportance et en retenir environ six traiter dans lanne,

enfin, dfinir, pour chaque problme, quelle est la partie la plusdirectement concerne (lentrepreneur lui-mme ; les clients ; lesfournisseurs ; les personnels; etc.), et sassurer que la liste despriorits damlioration retenues est bien quilibre, cest--direquelle tient compte des diffrentes parties concernes.


23/79

2


1.1 Lesaspectsprendreencomptepour

lautodiagnostic

1.1.1 Lesdonnesquantitativessurlaperformanceconomique

Des donnes quantitatives sur la situation de lentreprise sont gnralementdisponibles. Ce sont celles que communique le comptable ou le centre degestion. Ces donnes concernent la performance conomique de lactivit.Elles permettent de connatre notamment : les rsultats annuels, les ratios financiers comparant, par exemple, lentreprise par rapport

celles de son secteur.Ces informations sont prcieuses car une entreprise qui ne gagne pas assezdargent ne peut perdurer. La performance conomique constitue dailleursun des axes du projet annuel, mme sil ne sagit, dans certains cas, que derappeler limportance de maintenir ou de dvelopper les rsultats conomiques.Mais ces donnes ne sont pas assez fines pour permettre un pilotage pointu delactivit. Elles doivent tre compltes par des donnes qualitatives.

1.1.2 Lesdonnesqualitatives:lidentificationdesproblmes

Lidentification des problmes est ncessaire car les objectifs fixs doiventaussi contribuer rsoudre les problmes qui handicapent lactivit. De plus,dans son pilotage, il est plus important dexercer un suivi pointu des freins etdes difficults plutt que de ce qui va bien.

1.1.3 Larecherchedundveloppementquilibrdelentreprise

Notiondedveloppementquilibr

Avoir un revenu suffisant est une des attentes principales du professionnel.Mais il a aussi dautres attentes, en plus de la question de son revenu.Il souhaite avoir, par exemple : des clients satisfaits, des fournisseurs efficaces, des relations sans problmes avec les tutelles administratives, des relations coopratives avec les personnels,

et, pour lui-mme, des conditions de travail agrables.


24/79

3

Lautodiagnostic

Or, ces attentes sont lies les unes aux autres. Leur satisfaction aura desrpercussions positives sur le revenu de lentrepreneur, comme lindique leschma suivant (figure 2.1).

Figure 1.1 Ladynamiquedudveloppementquilibr

Satisfaction et comptence des personnels Meilleure ambiance detravail / Moins dabsentisme / Meilleure efficacit

Satisfaction des clients - Fidlisation et dveloppement de la clientle

Rentabilit durable de lentreprise

Par exemple, des clients mcontents sont une source de souci et de perte detemps. Ce dysfonctionnement retentit sur le moral de lentrepreneur et surcelui des personnels. La qualit du service rendu en est affecte, ainsi que lesrsultats financiers : cest ici le cercle vicieux des problmes.En revanche, des dlais de ralisation amliors, par exemple, sont susceptiblesde mieux satisfaire le client mais aussi le personnel (qui subit moins de plaintesdes clients) ainsi que le professionnel lui-mme (pour les mmes raisons).Cest le cercle vertueux de la satisfaction.Les entreprises performantes ont pris conscience de limportance des partiesconcernes (clients, personnels, fournisseurs) pour leur russite. Elles serfrent en particulier des rfrentiels de dveloppement quilibr

1quelles

utilisent pour sauto-valuer.Ces modles proposent des bonnes pratiques visant amliorer la satisfactiondes clients, des personnels, des donneurs dordre (notamment des actionnaires)et de la collectivit, et favoriser ainsi le cercle vertueux de lamlioration

des performances.Le dveloppement quilibrvise donc initier un cercle vertueux damliorationau bnfice du professionnel et des parties concernes par son activit.

1 Ce sont, par exemple, les rfrentiels et les normes suivants : ISO 9004 (norme internationalede management de la qualit), EFQM (rfrentiel europen de management de la qualit) ouSD 21 000 (rfrentiel franais de dveloppement durable).


25/79

4


Dfinitionetlistedespartiesconcernes

Partie concerne (aussi appele partie intresse ) : cest la personne ou

linstitution qui est concerne directement ou indirectement par la bonnemarche de lactivit.Une typologie des principales parties concernes par lactivit dun indpendantou dune petite entreprise est propose dans le tableau 1.1 ci-dessous.Cette liste nest pas exhaustive et peut tre complte, selon les mtiers.

Tableau1.1 ListedesprincipalespartiesintressesPetite entreprise

Personnel

Le chef dentreprise ou le professionnel

Le personnel (sil y en a)

Clients

Les clients directs

Les clients indirects : prescripteurs, organismes qui commandent desprestations pour le compte dautrui

Lesdonneursdordreoulestutelles

Les Conseils de lordre (pour les experts comptables, les mdecins, lesavocats)

Les pouvoirs publics et organismes sociaux : impts et caisses sociales

Les actionnaires

Lespartenaires

Les syndicats et organismes professionnels

Les collgues

Lesfournisseurs

Le centre de gestion ou le cabinet comptable

La banque

Les sous-traitants (les personnes qui lon rtrocde une partie delactivit)

Les autres fournisseurs


26/79

5

Lautodiagnostic

Lespartiesintresseset le professionnel-Unerelationpotentiellementgagnant-gagnant

Les problmes dune activit retentissent sur une ou plusieurs partiesintresses .Sil rsout ses problmes, le professionnel amliore en retour la satisfactiondune ou plusieurs parties intresses.Sil satisfait mieux les parties intresses, il contribue la rentabilit durableet au dveloppement quilibr de son activit.La relation du professionnel avec les parties intresses est donc potentiellementmutuellement bnfique.Un dveloppement durable et efficace ne peut donc consister ngliger une

partie intresse au profit dune autre. Il vise la satisfaction quilibre desparties intresses.

1.2 Lautodiagnostic,modedemploi

La ralisation dun autodiagnostic simplifi est propose ici comme point dedpart de la rflexion sur les objectifs. Elle comprend les tapes suivantes : faire la liste des problmes lis lactivit professionnelle, les hirarchiser par ordre dimportance,

les classer par partie intresse .Puis, on sassure que la performance conomique et les principales partiesintresses sont prises en compte dans cette liste. Si ce nest pas le cas, celle-ci sera ventuellement ajuste pour tre quilibre.Les deux premires tapes (lister et hirarchiser les problmes) sont dtaillesdans le prsent paragraphe.La question des parties concernes sera traite ensuite (paragraphe 1.3).

1.2.1 Pourquoi?

Lautodiagnostic permet de fonder le projet annuel sur un constat objectif.Lautodiagnostic propos ici part de lhypothse que, pour demeurer efficaceset motivants, les objectifs doivent aussi sattacher rduire les principauxproblmes de lentreprise. Un pilotage efficace se fonde sur des clignotantsdalerte.Il convient donc, dans un premier temps, didentifier ces problmes.


27/79

6


1.2.2 Qui?

Lentrepreneur liste les problmes et les hirarchise.

Dans le cas dun cabinet ou dune PME, les associs ou les principauxcollaborateurs sont, autant que possible, associs ltablissement de cetteliste pour que le projet prenne aussi en compte leurs proccupations et soitsoutenu par eux.

1.2.3 Quoi?

Le professionnel liste les principales difficults rencontres dans lexercicede son activit.Dans le cas dune entreprise en phase de cration, il liste les problmes actuelsou prvisibles de la future entreprise.Il hirarchise ensuite ces problmes.En effet, tous les problmes nont pas la mme importance : le professionnelchoisira de traiter dans son projet annuel quelques problmes importants pour lui.

Cette hirarchisation facilitera ses dcisions lavenir. Confront un choixdifficile, il se rfrera aux priorits dfinies dans son projet pour mieux dcider.

1.2.4 O?

Une fois la liste arrte de faon dfinitive (voir des exemples de listes de

problmes ci-aprs, page 8), les problmes sont classs par ordre dimportance,puis reports dans un tableau (cf. tableau 2.1, page 14).Ce tableau peut aussi tre numris sur la base des modles proposs en findouvrage.

1.2.5 Quand?

Pour les crateurs dentreprise, avant leur installation, dans la phase destructuration de leurs ides en projet ou bien dans la phase de post-cration,aprs six mois ou un an dactivit.Pour les professionnels dj installs, tout moment propice.On choisira de prfrence une priode creuse pour ne pas tre perturbpar les urgences quotidiennes.


28/79

7

Lautodiagnostic

1.2.6 Comment?

1. Faire la liste des principaux problmes rencontrs dans le cadre de

son activit : Problmes lis au mtier : par exemple, comptences acqurir dans un

domaine o le professionnel souhaite se dvelopper... Problmes lis lactivit : par exemple, difficults rencontres avec des

fournisseurs, des clients ou des personnels... Problmes lis aux conditions de travail du professionnel : par exemple,

manque de temps libre, charge de travail excessive, problme li labsencede sparation entre la vie professionnelle et le domicile, isolement...

Problmes lis lorganisation : problme de communication interne,

problme de clarification des missions de chacun, problme dorganisationdu travail... Problmes financiers : difficults de trsorerie, revenus insuffisants,

stagnation du chiffre daffaires...

2. Puis hirarchiser les problmes selon leur degr dimportance Slectionner environ six problmes, jugs plus importants, qui vont tre

traits pendant lanne. Hirarchiser les problmes slectionns par ordre dimportance.

Si le professionnel est seul laborer le projet, il se fiera son intuition

pour cette hirarchisation.Si le choix est fait en groupe, il peut suggrer de procder un vote pondr.Chaque collaborateur donne un poids au problme (4 sil esttrs important ses yeux puis 3, 2 et 1 par ordre dimportancedcroissant). On additionne ensuite les poids donns aux problmespar chacun des participants. Le problme qui recueille le plus de points estclass en tte, et ainsi de suite.

On aboutit ainsi une liste denviron 6 problmes hirarchiss par ordredimportance.La liste et le classement des problmes traiter sont en gnral valables pourlanne venir.Elle sera revue et modifie lors dun bilan annuel.


29/79

8


; ExemplesLes exemples suivants sont donns titre dillustration et ne sont pasreprsentatifs des professions mentionnes. Chaque entrepreneur dtermineles problmes qui correspondent sa situation propre.

Problmes lists et hirarchiss par Monsieur Duvert,consultant

1/ Problme de la gestion des pointes dactivit.2/ Charge de travail excessive.3/ Manque de formalisation de lorganisation du travail.4/ Manque de couverture au plan social (chmage, maladie) et au plan des

retraites.5/ Retards frquents pris dans les dclarations fiscales et sociales.6/ Taux de fidlisation des clients insuffisant.

Problmes lists et hirarchiss du cabinet comptableDubleuetassocis

Ce cabinet associe trois partenaires. Aprs avoir tabli la liste de tous lesproblmes de lentreprise, ceux-ci ont procd un vote pondr. Chaquepartenaire disposait de 10 points (4,3,2,1) distribuer entre les problmes

lists.Figure entre parenthse le poids donn au problme par chacun des associs.En gras, figure le poids global.1/ Absence de projet commun au sein de la structure. (4, 4, 1) 92/ Difficults rencontres dans le management des personnels. (3,1,4) 83/ Faible rentabilit des nouveaux produits. (1,3,3) 74/ Problme disolement. (2,2,2) 6

Problmes lists et hirarchiss par monsieur Durouge,

crateurdentreprise1/ Manque dinformations prcises sur le secteur o il a choisi de sinstaller.2/ Difficult runir les financements ncessaires.3/ Incertitude sur les revenus gnrs par lactivit.4/ Manque de conseil et de soutien.


30/79

9

Lautodiagnostic

Problmes lists et hirarchiss par monsieur Dublanc,chefdunepetiteentreprise

1/ Problmes de trsorerie lis aux paiements tardifs des clients.2/ Diminution des revenus lie la baisse de rentabilit des produitsclassiques.

3/ Manque de temps libre.4/ Notorit insuffisante.Ces exemples seront dvelopps dans la suite de cet ouvrage. Ils servirontdappui pour illustrer les diffrentes tapes de la construction et de suivi desobjectifs.

CommentairesIl est prfrable, ce stade, de dcrire le problme de la faon la plus prcisepossible.Par exemple, ne pas lister comme problme : Manque dinformation mais Manque dinformation dans tel ou tel domaine .On observe ici la diversit des problmes rencontrs par les indpendants etles chefs dentreprise.Derrire cette diversit, les questions de lisolement, du manque de temps etdes fluctuations de lactivit sont gnralement celles qui reviennent le plus

souvent.

1.3 Classerlesproblmesparpartie

intresse

Les problmes lists et hirarchiss prcdemment par le professionnel sontrapports la partie intresse qui les subit plus particulirement.Certains problmes peuvent concerner plusieurs parties intresses. Le nomde la partie la plus directement concerne par le problme sera alors indiquen premier.

; ExempleEn reprenant lexemple de monsieur Duvert, consultant (page 8), les princi-pales parties intresses, rvles par lautodiagnostic, sont les suivantes (ellessont mentionnes entre parenthses) :1/ Problme de la gestion des pointes dactivit (le professionnel, le personnel).

2/ Charge de travail excessive (le professionnel).


31/79

10


3/ Manque de formalisation de lorganisation du travail (le personnel, leprofessionnel).4/ Manque de couverture du professionnel au plan social et au plan des retraites(le professionnel).5/ Retards frquents pris dans les dclarations fiscales et sociales (les caissessociales, les services fiscaux, le professionnel).6/ Taux de fidlisation des clients insuffisant (le professionnel, les clients).

Commentaires

Dans lexemple cit, si le taux de fidlisation est insuffisant, cest sansdoute que des clients ne sont pas totalement satisfaits. Le professionnelse trouve pnalis en retour par le cot que reprsente la perte de clients.Il existe donc bien une solidarit de fait entre les parties intresses.

1.4 Prendreencompte,de faonquilibre,

lespartiesintresses

Dans lexemple prcdent, cest surtout le professionnel qui subit lesdysfonctionnements de son organisation. Cest dailleurs souvent le cas.

Cela dit, cette amorce de projet de monsieur Duvert est assez quilibre: sil est men terme, son projet aura des rpercussions positives sur lesclients (satisfaction), sur les donneurs dordre (rduction des retards) et surles personnels (meilleure organisation du travail).Dans le choix des thmes damlioration, on sassure donc de garder un certainquilibre entre les parties concernes.En effet, le professionnel, mais aussi les clients et les personnels, doiventpouvoir trouver leur compte dans le projet, dans une perspective gagnant-gagnant.

De plus, limpratif de rentabilit de lactivit doit tre pris en compte.Aussi, mme si elles ne soulvent pas de problme, il convient de prendre encompte une ou plusieurs des thmatiques suivantes car elles constituent desfacteurs essentiels de succs : des clients satisfaits (client), des conditions de travail satisfaisantes (professionnel, personnel), les attentes des donneurs dordre satisfaites (tat, organismes sociaux,

ordres professionnels, actionnaires), des fournisseurs de qualit ou lis par des relations partenariales long

terme (fournisseurs), un revenu suffisant (professionnel).


32/79

11

Lautodiagnostic

1.5 Conclusion

La premire tape de la dtermination des objectifs est, de prfrence, dedresser un bilan des problmes et de slectionner ceux qui seront traiterdans lanne.Pour que ce dveloppement projet soit durable et efficace, il convient desassurer galement que les priorits damlioration ainsi dfinies prennenten compte les attentes des parties intresses de faon quilibre ainsi que laperformance conomique.

1.6 Applicationvotresituation

Si vous souhaitez raliser ce stade lautodiagnostic de votre structure selonla mthode propose, commencez par dresser la liste des problmes de votreentreprise, en utilisant, par exemple, le tableau 6.1, page 48.Slectionnez ensuite environ 6 problmes principaux, puis hirarchisez-lespar ordre dimportance et dterminez les parties concernes par chacun desproblmes retenus. Si cette liste vous parat dsquilibre du point de vue decertaines parties intresses, prenez en compte leurs attentes sans excder untotal dune demi-douzaine de thmes.

Pour raliser ce travail, vous pouvez vous servir du tableau 6.2, page 49.


33/79

2Lesaxesdeprogrsetlesindicateursdersultat

RsumLes axes de progrs sont les grandes orientations que lon se donnepour lanne.

Ces orientations sont cales sur le rsultat de lautodiagnostic, maispeuvent aussi tre dfinies indpendamment de lui.

Les axes de progrs sont assortis dindicateurs de rsultat destins mesurer les progrs accomplis. On distinguera par la suite trois typesdindicateurs :

les indicateurs mesurant le degr de ralisation dune tche ou duneaction,

les indicateurs perceptuels qui mesurent une satisfaction,

les indicateurs physiques quantifiables (chiffre daffaires, nombre de

rclamations, etc.).


34/79

14


2.1 Dterminerdesaxesdeprogrs

2.1.1 LesensdecettetapeillustrparlexempleducabinetDubleu

Cette tape consiste dterminer des axes de progrs, soit en sappuyantsur lautodiagnostic ralis dans la phase prcdente, soit en dfinissantdirectement les thmes damlioration souhaitables pour lanne venir.Elle constitue un jalon vers la dfinition des objectifs.La liste des axes de progrs constitue la politique du professionnel.

; Exemple:LesaxesdeprogrsducabinetDubleuLes axes de progrs de ce cabinet comptable sont rsums dans le tableau 2.1.

Tableau2.1 DfinitiondesaxesdeprogrsExemple du cabinet comptable Dubleu

Problmes Axesdeprogrs

1/ Absence de projet commun au

sein de la structure

Raliser un projet de dveloppement

commun2/ Difficults rencontres dans le

management des personnelsRaliser des entretiens annuels avec

les personnels2

3/ Faible rentabilit desnouveaux produits

Raliser une enqute de satisfactionsur nos nouveaux produits

Acqurir une comptence en matirede vente

Dvelopper les actions commerciales

Vendre sur Internet

4/ Problme disolement Participer des vnementsprofessionnels

2 Lentretien annuel dvaluation est consacr lapprciation du travail de lemploy au coursde lanne coule ainsi quaux perspectives pour lanne venir (objectifs, formation,carrire).


35/79

15

Les axes de progrs et les indicateurs de rsultat

Commentairedelexemple

Les axes sont plus ou moins nombreux selon la nature du problme, mais ils

ne doivent pas excder une douzaine par an. Au-del, le suivi risque dtretrop lourd.Pour bien dterminer laxe, il faut parfois prciser les origines de la difficult.Par exemple, les difficults dans le management des personnels peuventavoir plusieurs causes : conditions de travail insatisfaisantes, salaires tropbas, manque de dialogue, manque dobjectifs clairsCest le dveloppement du dialogue et la dfinition dobjectifs que le cabinetDubleu a privilgis dans son analyse en choisissant laxe : Mettre en placeles entretiens dvaluation .

2.2 Dterminerlesindicateursdersultat

Il ny a pas de progrs sans mesure. Dans cette tape, on cherche donc mesurer les progrs raliss dans la ralisation de laxe.Les indicateurs de rsultats permettent lentrepreneur davoir une visionplus objective des progrs raliss.Les indicateurs sont aussi un lment de sa motivation personnelle : ils luipermettent de suivre les avances de son dveloppement sur les axes de progrsquil a lui-mme prdfinis.Enfin, en cas de non-atteinte de certains rsultats, les indicateurs sont unlment danalyse utile pour raliser les arbitrages adquats.

; Exemple(suite):lecasducabinetcomptableProblmedelafaiblerentabilitdesnouveauxproduits

On sattache dfinir dans le tableau 2.2 ci-aprs les indicateurs de rsultatcorrespondants au problme 3 du cabinet comptable Dubleu. Le contenu dece tableau sera comment dans les paragraphes qui suivent.


36/79

16


Tableau2.2 DterminationdesindicateursdersultatCas du cabinet comptable Dubleu- Problme 3 : Faible

rentabilit des nouveaux produits

(1)

Problme

(2)

Axesdeprogrs

(3)

Critres

(4)

Indicateurs

Faiblerentabilit des

nouveauxproduits

1/ Amliorer lasatisfaction de nosclients par rapport nos nouveaux

produits

Satisfaction Moyenne desnotes obtenues

(entre 1 et 10) auquestionnaire

2/ Acqurir unecomptence en

matire de vente

Suivi duneformation

commerciale

Participation ounon la formation

3/ Dvelopperlaction

commerciale

Contactscommerciaux

Nombre decontacts

commerciaux prisdans l'anne surune cible donne

4/ Vendre sur

Internet

Ralisation du

site

Note d'avancement

du site de 1 4Chiffre

daffairesChiffre daffaires

ralis sur Internetla premire anne

2.2.1 Lescritresdemesure

Un critre est la dimension avec laquelle on mesure un rsultat.Par exemple, dans le cas prsent ci-dessus, les critres de mesure sont lasatisfaction du client, le chiffre daffaires, la ralisation dun site Internet.Dans dautres situations, les dimensions mesures sont les dlais, le contentieux,les dossiers non-conformes, etc.

2.2.2 Lesindicateursdersultat

Lindicateur est la faon dont on mesure un rsultat.On distinguera trois types dindicateurs.


37/79

17


Lesindicateursderalisationdunetche

Les indicateurs associs la mesure dune tche peuvent tre de deux types :

OUI / NON : dans lexemple du tableau 2.2 ci-dessus, lindicateur associ la dimension Participation une action de formation peut prendredeux formes : OUI (jai suivi la formation) ou NON (je nai pas encoresuivi la formation).

1, 2, 3 ou 4 : la tche est dcompose en tapes et chaque tape se voitattribuer un chiffre en progression, lequel est lindicateur de rsultat.

Par exemple, dans le tableau prcdent, lindicateur associ Ralisation dusite internet est une notation progressive de 1 4 pour mesurer la ralisationdes tapes :

tape 1 : Ralisation du cahier des charges : Valeur de lindicateur = 1tape 2 : Choix du fournisseur : Valeur de lindicateur = 2tape 3 : Ralisation du site : Valeur de lindicateur = 3tape 4 : Mise en service du site : Valeur de lindicateur = 4 (le projet a taccompli)

Lesindicateursperceptuels

Lorsque le critre de mesure est une satisfaction , on parle dindicateurperceptuel.

Lindicateur le plus simple pour mesurer une satisfaction est la note moyennede satisfaction donne par les clients interrogs au travers dun questionnaire.Dans lexemple du cabinet comptable Dubleu, dtaill dans le tableau 2.2,laxe de progrs Amliorer la satisfaction de notre clientle par rapport nos nouveaux produits est mesur de la faon suivante :Critre : Satisfaction.

Indicateur: Rsultat de lenqute de satisfaction conduite auprs de nos clients :moyenne des rponses la question : Notez de 1 10 votre satisfaction parrapport nos prestations ( 1 : trs insatisfait ; 10 : trs satisfait) .

LesindicateursdemesurephysiqueCes indicateurs concernent des rsultats qui sont physiquement quantifiables.Dans lexemple prsent plus haut, laxe de progrs Dvelopper les actionscommerciales est mesur de la faon suivante :Critre : Contacts commerciaux pris.

Indicateur de suivi : Le nombre de contacts commerciaux pris dans lanne,en direction dune cible prdtermine.


38/79

18


2.2.3 Rsum:lestypesdindicateurs

En rsum, les principaux types dindicateurs de rsultat utiliss pour mesurer

un axe de progrs sont synthtiss dans le tableau 2.3.

Tableau2.3 Lestypesdindicateurs

Indicateursderalisationdunetche

Indicateurperceptuel

Indicateurphysique

Tche ponctuelle

OUI/NON

Tche tale dans le tempsde 1 4 selon le degrdavancement du projet

Note moyenne desatisfaction annuelle3

Donne chiffrerapporteau rsultatrecherch

Exemple : Chiffredaffaires annuel

2.3 Lesindicateursdersultat:mode

demploi

La mthode de dtermination et de mise en uvre dun indicateur est dcriteselon la technique du PQQOQC.

2.3.1 Pourquoi?

Lindicateur permet de mesurer, dune priode sur lautre, les rsultats obtenussur un axe de progrs.Cette mesure permet de complter les intuitions du professionnel, sur labase dlments objectifs. Elle constitue un clignotant permettant dalerter leprofessionnel avant que les problmes ne prennent de lampleur.

2.3.2 Qui?Le professionnel est le matre duvre de la mesure.Dans le cas dune petite entreprise, il est recommand que les indicateurssoient partags avec les collaborateurs.Pour cela, il est bon dassocier les personnels leur laboration et de lesconsulter sur les modalits de leur mise en uvre.

3 Pour se familiariser avec la technique de lenqute de satisfaction, on peut aussi consulter :Gilles Barouch, Fidliser et gagner des clients par lcoute Des outils votre porte ! ,dans la mme collection.


39/79

19


2.3.3 Quoi?

Il sagit de btir un indicateur reprsentant bien le problme rsoudre ou

les progrs accomplir.

; ExempleMonsieur Dublanc, chef dune petite entreprise, a list 4 problmes essentielsen y associant les axes de progrs et les indicateurs de rsultat suivants(tableau 2.4).

Tableau2.4 DterminationdesindicateursdersultatExemple de monsieur Dublanc, chef dentreprise

Problmes Axesdeprogrs Critresetindicateurs

1/ Problmes detrsorerie lis au

paiement tardif desclients

Amliorer la trsorerie Critre : Dlai depaiement

Indicateur : Dlai depaiement moyen annuel

2/ Diminution

des revenus lie la baisse derentabilit des

produits classiques

laborer et vendre un

nouveau produit

Critre : Chiffre

daffairesIndicateur : Chiffre

daffaires ralis grceau nouveau produit

3/ Manque detemps libre

Disposer de plus detemps libre

Critre : Jours devacances

Indicateur : Nombrede jours de vacances

annuels

4/ Notoritinsuffisante

Crer un site Internet Critre : Ralisation dunsite Internet

Indicateur : Degrdavancement de laralisation du site

(de 1 4)

2.3.4 O?

Lindicateur est inscrit dans un tableau du type de celui propos ci-dessus.


40/79

20


2.3.5 Quand?

Le choix des indicateurs intervient aprs avoir tabli les axes de progrs.

Les indicateurs seront ventuellement redfinis, en mme temps que les axes, loccasion du bilan annuel.

2.3.6 Comment?

Lindicateur doit tre fiable, cest--dire bien reprsenter le problme traiterou laxe retenu.Il doit tre simple pour ne pas demander trop de temps tre mesur 4.Les indicateurs doivent tre en nombre limit. Il est difficile de grer plusde douze indicateurs. Sinon, le temps de collecte des donnes devient trop

important.

; ExemplercapitulatifTableau2.5 Dterminationdaxesdeprogrset

dindicateursdersultatExemple du cabinet comptable Dubleu et associs

Problmes

PARTIESCONCERNES

Axesdeprogrs Indicateursdesuivi

1/ Absence de projetcommun

PERSONNEL

PROFESSIONNEL

laborer un projetpartag

Existence d'unprojet

Indicateurdavancement deprojet (de 1 4)

2/ Difficults dans lemanagement des personnels

PERSONNELPROFESSIONNEL

Mettre en placedes entretiens

annuels

d'valuation

Nombredentretiens

raliss

annuellement

3/ Faible rentabilit desnouveaux produits

PROFESSIONNEL

Voir dtails dans le tableau 2.2ci-dessus page 16

4/ Isolement

PROFESSIONNEL

Participer desvnements

professionnels

Nombre departicipations

des runionsprofessionnelles

4 Mesurer un indicateur, cest--dire lui donner une valeur chiffre sur la base des rsultats dela priode coule.


41/79

21



Si vous souhaitez dfinir vos axes de progrs et les indicateurs de rsultatcorrespondants, reportez la liste de vos priorits du tableau 6.2 page 49, dansle tableau 6.3, page 50, et compltez ce tableau.


42/79

3Fixerdesobjectifs

RsumUn acte important du pilotage dune activit et de la planification dudveloppement est la fixation dobjectifs. ll sagit dvoluer dunelogique centre sur la tche accomplir vers une dynamique fonde surlobjectif atteindre. La tche est alors dfinie en fonction de lobjectifplutt que linverse. Lobjectif est dtermin partir de lindicateur etdfinit prcisment le rsultat atteindre pour la priode concerne.Il doit tre la fois motivant et raliste. Les objectifs permettent lentrepreneur de se dpasser, daller au-del de ce quil pensaitpouvoir raliser.Ils lui servent galement de signal dalerte en cas de difficult.On suit de faon rgulire les rsultats attendus du dveloppement deson entreprise sans attendre les comptes annuels.


43/79


44/79

25

Fixer des objectifs

Commentaire

Le rsultat obtenir doit tre non ambigu : au final, le conseil existe ou non,

lobjectif de chiffre daffaires est atteint ou non.Lobjectif permet ainsi de savoir exactement o lon en est par rapport lvolution souhaite.

3.2 Lesobjectifs:modedemploi

3.2.1 Pourquoi?

Dans les entreprises performantes, on nest pas centr sur des tches ralisermais sur des rsultats atteindre.Ce sont donc les objectifs formaliss qui tirent lentreprise. Ils dterminentlorganisation des tches et, le cas chant, la suppression de contrainteshandicapantes.Lobjectif est donc un cap qui motive le professionnel aller de lavant, au-del des habitudes dj prises.Cest un clignotant qui permet danticiper les problmes avant quils ne sedclarent.

Cest galement un repre qui permet de sauto-valuer chemin faisant et deprendre du recul.Cest une borne sur la route de lamlioration et du dveloppement.

3.2.2 Qui?

La fixation de lobjectif relve du libre choix du professionnel.En fixant ses objectifs, le professionnel arbitre entre ce qui est souhaitable etce qui est ralisable.

3.2.3 Quoi?

Il sagit dassocier un objectif chaque indicateur dfini et chaque axe deprogrs.

3.2.4 O?

Les objectifs sont inscrits dans un tableau prvu cet effet (cf. tableau 3.1,page 24 ci-dessus).

3.2.5 Quand?

Les objectifs sont fixs au moment de la conception du projet, puis revusaprs la ralisation dun bilan complet des rsultats de la priode prcdente.


45/79

26


3.2.6 Comment?

Il est prfrable de ne pas viser des objectifs trop ambitieux mais plutt une

progression rgulire et matrise.Le choix des objectifs se fait donc en tenant compte dun certain nombre defacteurs : Lobjectif doit tre raliste, sinon il risque de dcourager. Il tient donc

compte des possibilits de lentreprise et des rsultats des annes antrieures. Lobjectif doit tre suffisamment motivant, en rpondant aux aspirations

de lentrepreneur. Lobjectif ne doit pas tre ralis tout prix. Lessentiel nest pas de multiplier

les efforts pour atteindre lobjectif mais de sentir que le cap est fix clairement.

A ce sujet, des observations en entreprise ont montr que le seulfait dtablir des indicateurs influe sur les rsultats, parce quonprend en compte spontanment la faon dont on sera valu.La non-atteinte de lobjectif ne sera donc pas ncessairement perue commeun chec mais comme une situation imprvue analyser : soit lobjectiftait trop ambitieux (et il peut alors tre rvis en baisse), soit les actionsmises en uvre pour latteindre taient inadaptes (et il faut les rtudier).

; Exemple1:Labaissederentabilitdesproduitsclassiques(chefdentrepriseDublanc)

Les revenus de ce professionnel sont handicaps par une baisse de rentabilit deses produits classiques. Il a dfini son axe et ses indicateurs dans le tableau 2.4page 19 ci-dessus.Il prcise prsent son objectif.

Problme

Les produits / services proposs par ce professionnel sont de plus en plusconcurrencs, ce qui produit une baisse du revenu.

AxedeprogrsDvelopper la vente dun nouveau produit.

Indicateur

Chiffre daffaires annuel ralis grce au nouveau produit.

Objectif

10 000 de chiffre daffaires la premire anne.


46/79

27

Fixer des objectifs

Commentaires

On suppose ici que les 10 000 (chiffre thorique donn titre dillustration)

correspondent ce dont lentrepreneur a rellement besoin.Il ne sagit donc pas dindiquer un objectif rv ou un objectif trop modeste,mais ce qui est ncessaire et suffisant lentreprise pour atteindre ledveloppement souhait.Cest ce caractre la fois raisonnable et motivant qui rend lobjectif attractif.

; Exemple2:Unproblmecomplexe:lachargedetravailexcessive

Ce problme est ressenti comme prioritaire par le consultant Devert.Il sagit manifestement dun problme complexe qui touche aux conditionsde travail de lentrepreneur. Celui-ci le dcompose en deux axes de progrs,comme indiqu dans le tableau 3.2 suivant.

Tableau3.2 DterminationdesobjectifsCas dun problme complexe : la charge de travail excessive

Consultant Duvert

Problme

PARTIECONCERNE

Axesde

progrs

Indicateurs Objectifs

Charge detravail excessive

PROFESSIONNEL

Prendresuffisamment de

vacances

Nombre desemaines

de vacancesannuelles

5semaines

devacances

par an

Apprendre

mieux grer sontemps

Suivre une

formation grer sontemps (OUI/

NON)

Formation

suiviedanslanne


47/79

28


Commentaires

Les problmes concrets dorganisation du travail sont gnralement plus

simples rsoudre que les problmes qui touchent aux conditions de travail duprofessionnel. Ces derniers demandent gnralement du temps, de la patienceet de lobservation. Cest de faon empirique, en essayant plusieurs typesdobjectifs diffrents, que lon peut parvenir rduire progressivement cesproblmes complexes.


Si vous souhaitez prsent dterminer vos objectifs, compltez le tableau 6.3,

page 50, en dterminant, pour chaque indicateur, lobjectif correspondant.


48/79

4Leplandactionetletableau

debordquilibr

RsumDes actions damlioration sont dfinies pour atteindre les objectifs.

Elles sont dtermines au dmarrage, sur la base des premiers objectifsfixs, puis compltes selon les besoins lors des bilans priodiques.

Elles sont inscrites dans une colonne actions damlioration duntableau de suivi des objectifs. Lorsque laction est ralise, elle estsupprime ou signale dans une police ou une couleur diffrente.

Lensemble des actions damlioration constitue le plan daction annuel.

Tout ou partie des lments dfinis prcdemment (problmes,axes de progrs, indicateurs, objectifs et actions damlioration)peut tre rassembl dans un seul tableau qui constitue le projet dedveloppement.

Enfin, ce tableau de synthse est organis sous la forme dun tableaude bord qui permet de suivre lavancement des objectifs, priode parpriode.


49/79

30


4.1 Lesactionsdamlioration:

modedemploi

Les actions damlioration sont les actions mises en place pour atteindre lesobjectifs fixs.

4.1.1 Pourquoi?

Une liste dactions est dfinie pour combler lcart entre la situation dsire(les objectifs) et la situation prsente.Cette liste daction constitue un plan daction.

4.1.2 Qui?Les actions damlioration sont dfinies seul (activit indpendante) ou avecdes collaborateurs (petite entreprise ou cabinet).Dans ce dernier cas, certaines actions damlioration seront discutes de faon sassurer quelles sont bien adaptes aux contraintes de lorganisation et bienappropries par le personnel charg de les mettre en uvre.

4.1.3 Quoi?

Un plan daction est dfini et mis en uvre dans un dlai dtermin,

gnralement un an.Les actions correspondant aux objectifs prioritaires sont ralises dans desdlais plus brefs.

4.1.4 O?

Les actions damlioration sont inscrites dans une nouvelle colonne actionsdamlioration du tableau de suivi des objectifs (cf. tableau 4.1, page 32).Une fois laction ralise, elle est supprime ou indique dans une autrecouleur ou encore en italique.

4.1.5 Quand?

Lors de ltablissement des objectifs, une premire liste dactions est tablie.Puis, chaque revue de direction , cest--dire chaque bilan priodique,les actions existantes sont ventuellement compltes par de nouvelles actions,lorsque les rsultats atteints ne sont pas jugs suffisants.Il est prfrable de ne pas supprimer ou ajouter dactions entre deux bilanspriodiques pour viter des interventions trop frquentes sur le tableau. Silon envisage de nouvelles actions, elles sont notes part et intgres lors

du bilan priodique, dans le cadre dune rflexion densemble.


50/79

31

Le plan daction et le tableau de bord quilibr

4.1.6 Comment?

Certaines actions damlioration simposent de faon vidente. Dautres sont

plus complexes dterminer. Elles sont dfinies en analysant les causes duproblme rsoudre, puis en choisissant les actions qui permettront de rduireles principales causes pour un cot raisonnable.

; ExempledeplandactionOn prendra pour exemple lun des problmes du crateur dentrepriseDurouge : le problme du financement.Quelles sont les raisons pour lesquelles un crateur a gnralement desdifficults obtenir des financements ?

Ce peut tre un manque de fonds propres, labsence de plan prvisionnel permettant dobtenir une aide ou un prt bancaire, ou le manque dexprience.Parmi ces causes, il y a des causes sur lesquelles le crateur dentreprise nepeut pas agir.Par exemple, si monsieur Durouge na pas dexprience professionnelle nide rfrences sur ce march, il ne peut pas agir sur ce point. En revanche, autitre des fonds propres, il peut solliciter des aides la cration dentrepriseet, au titre du plan prvisionnel , il peut obtenir des conseils auprs desorganismes comptents.

Do les actions suivantes, inscrites dans la colonne correspondant aux actionsdamlioration du tableau 4.1 ci-aprs.


51/79

32


Tablea

u4.1

Dterminationdesactionsdamlioration

CasdemonsieurDuroug

e,crateurdentreprise

Pro

blme

PA

RTIE

CONC

ERNE

Axede

progrs

Indicat

eur

Objectif

damliora

tion

Actions

damliorat

ion

Prob

lmede

finan

cement

PROFE

SSIONNEL

Dispose

rdun

financemen

tsuffisant

Montantdes

aidesou

duprtba

ncaire

UnmontantdeX

obtenuavanttelledate

Raliserunplan

prvisionnelave

claide

dunconse

il

Dmarcher

les

organisme

s

comptentspour

obteniruneaid

ela

crationouun

prt

bancaire


52/79

33


Commentaires

Pour un problme technique comme celui-l, il est gnralement possible

de dfinir des actions damlioration cibles. Mais il se peut aussi que cessolutions ne soient pas suffisantes. On procde alors de faon itrative. Ondfinit une solution, on la teste, on observe les rsultats obtenus et lonrecommence jusqu ce quils se rapprochent du rsultat vis.

4.1.7 Applicationvotresituation

Si vous souhaitez prsent tablir un plan daction, commencez par reporterles lments du tableau 6.3, page 50 dans le tableau 6.4 de la page 51.Puis dterminez, pour chaque objectif choisi, vos actions damlioration.

4.2 Leprojetdedveloppement

4.2.1 Letableaudesynthse

Le projet de dveloppement est synthtis dans un tableau unique qui listeles problmes traiter, les axes de progrs, les indicateurs de rsultat, lesobjectifs et les actions damlioration, sur le modle propos ci-dessus (cf.tableau 4.1, page 32).

Lensemble des lments cls du projet de lentreprise pour une priode donnefigure ainsi dans un seul tableau synthtique.

; ExempleDans lexemple suivant, le consultant, monsieur Duvert, a inscrit dans sapolitique comme problme amliorer le taux de fidlit insuffisant de sesclients. Son axe de progrs concerne lamlioration de la satisfaction de sesclients. Des objectifs et des actions damlioration sont ensuite dfinis, commeindiqu dans le tableau 4.2 ci-aprs.


53/79

34


Tableau4.2 LeprojetdedveloppementConsultant Duvert- Problme de fidlisation de sa clientle

(1)

Problme

PARTIES

CONCERNES

(2)

Axedeprogrs

(3)

Indicateurs

Objectifs

(4)

Actionsdamlioration

Actionsralises

Fidlisationdes clients

insuffisante5

PROFESSIONNELCLIENTS

Amliorer lasatisfactiondes clients

pour favoriserle r-achat

1/ Notemoyenne

rsultant delenqute desatisfaction

annuelle

Obtenir unenote de 7sur 10 enmoyenne

2/ Taux de

r-achat surlanne :

70%

laborer unquestionnaire de

satisfaction

Dfinir lesmodalits depassation duquestionnaire

laborer untableau de suivi

des rclamationsclients

Dfinir lesmodalits de miseen place dactions

damliorationpour chaque

rclamation ouinsatisfactionidentifie

5 Voir aussi sur ce sujet : Gilles Barouch, Fidliser et gagner les clients par lcoute, dans lamme collection.


54/79

35


1re colonne : La premire colonne contient les problmes (ou les thmesdamlioration) identifis, classs par ordre de priorit. Le problme trait iciest une fidlit trop faible des clients, cest--dire un taux de renouvellement

des contrats jug insuffisant.2me colonne : La deuxime colonne fixe les axes de progrs. Laxe choisi iciest de mieux satisfaire les clients pour favoriser le r-achat.3me colonne : Dans la troisime colonne figurent les indicateurs et lesobjectifs damlioration correspondants laxe retenu.Deux indicateurs permettent de mesurer lvolution du problme : le sondagede satisfaction (objectif : note de 7 sur une chelle de 1 10) et le taux der-achat (objectif : 70% dans lanne).4me colonne : Elle contient les actions damliorations.

Les actions dj ralises seront indiques dune faon distincte des actions raliser , soit par une couleur diffrente, soit en italique (comme dans le tableauci-dessus).Dans lexemple ci-dessus, laction laborer un tableau de recensementdes rclamations a t ralise et figure dsormais en italique. Laction Dfinir les modalits de mise en place dactions damlioration pour chaquerclamation ou insatisfaction identifie reste faire.

4.3 Letableaudeborddesuivi

Le tableau prcdent est complt par une srie de colonnes destines au suivides objectifs : une premire colonne indique les rsultats de lanne prcdente (lorsquils

sont disponibles), les colonnes suivantes (en gnral quatre, pour un suivi trimestriel)

permettent dassurer le relev priodique des rsultats atteints.Tous les lments indispensables au pilotage global de lactivit et de son

dveloppement figurent dsormais dans un seul tableau.En reprenant lexemple prcdent traitant des problmes de fidlisation de laclientle du consultant Duvert, on obtient le tableau suivant (4.3).


55/79

36


Tableau4.3

Letable

audeborddesuivi

ConsultantDuvert-Problme

defidlisationdelaclientle

(1)

Probl

me

(2)

Axede

progrs

(

3)

Indicateurs

Obje

ctifs

(4)

Anne

N-1

(5)

Trimes

tre

1=

(6)

Trimestre

2=

(7)

Trimes

tre

3=

(8)

Trimestre

4=

(9)

Actio

ns

damliora-

tio

n

Actio

ns

ralis

es

Fidlisa

tion

insuffisante

desclie

nts

Amliorerla

satisfaction

desclients

1/Notede

lenqu

tede

satisfaction

7sur10

2/Ta

uxde

fidlisation

70%

60%

labor

erun

questionnaire

Modalitsde

passationdu

questionnaire

laborerun

tablea

ude

suivides

rclamations

Modalitsde

miseen

place

dactions

damlioration


56/79

37


Les 3 premires colonnes du tableau 4.3 sont identiques au tableau 4.2prcdent.4me colonne : Rsultat de lanne prcdente

Dans cette colonne est indiqu le rsultat obtenu lanne prcdente.Dans lexemple cit ci-dessus, le sondage nexistait pas encore et le taux defidlisation tait de 60%.5me colonne : Rsultat de la priode

La priodicit retenue pour faire le suivi du projet est le trimestre (deprfrence), le quadrimestre ou le semestre.Les chiffres indiqus dans cette colonne indiquent le rsultat obtenu au termede cette priode.

En plus des chiffres, on utilise des petites icnes pour marquer visuellementla tendance par rapport lobjectif.Le signe = indique que lobjectif de la priode a t atteint. La ralisationde cet objectif sur lanne est donc en bonne voie. Il ne doit pas attirerparticulirement lattention.Le signe indique que lobjectif a t dpass. Tout va bien. Peut-tre a-t-onsurinvesti cet axe au dtriment dautres objectifs ?Le signe indique que lobjectif na pas t atteint. On est en dessous delobjectif priodique. Cest sur cet objectif que doit se concentrer lattention,surtout sil correspond un problme prioritaire.6me colonne : Rsultats cumuls de la deuxime priode

Dans cette colonne, on prsente les rsultats cumuls des deux priodesprcdentes.Ce rsultat cumul doit reprsenter au moins la moiti de lobjectif annuel vis.7me et 8me colonne : Rsultats cumuls de la troisime priode et rsultatde lanne

9me colonne : Actions damlioration

Ce sont les actions damlioration programmes cette anne en vue datteindre

lobjectif.Cette colonne est inchange par rapport la 4me colonne du tableau 4.2prcdent.


57/79

38


; ExempledesynthseannuelleOn sintresse ici aux rsultats annuels de monsieur Dublanc, responsabledune petite entreprise, tels quils sont reprsents dans son tableau de bordde suivi.Monsieur Dublanc rencontre des problmes de rentabilit de ses produits classiques et a dcid de dvelopper un nouveau produit en direction duneautre clientle. Cest cette politique et ses rsultats qui sont reprsents dansle tableau 4.4, page suivante.

Commentairesdutableau

(1) Problme : Le problme est la diminution de revenu lie la rentabilitinsuffisante des produits classiques.(2) Axes : Le problme a t dcompos en deux axes de progrs :

1/ laborer un nouveau produit.2/ Vendre ce produit.

(3) Indicateurs et objectifs : Deux indicateurs sont associs ces axes.Lindicateur N 1 est de raliser la commercialisation dun nouveau produitdans lanne. Cette action est dcompose en quatre tapes. A chaque tapecorrespond une note de 1 4. Lobjectif est datteindre la note 4.

Lindicateur N 2 est le chiffre daffaires annuel que doit procurer ce produit.Lobjectif est de 10 000 .(4) Anne N-1 : Lan dernier, rien na t fait. Il ny a donc pas de chiffresde rfrence.(5) Trimestre 1 : Monsieur Dublanc a choisi une priodicit trimestrielle pourle suivi de ses objectifs. Au premier trimestre, rien nest fait. Lindicateur reste zro. On est en dessous de lobjectif.(6) Trimestre 2 : Au deuxime semestre, deux tapes de llaboration dunouveau produit ont t franchies. La note devient 2. On est gal lobjectif.

(7) Trimestre 3 : Pas de progression au 3me trimestre. La note reste 2. Onest en dessous de lobjectif.(8) Trimestre 4 : Le produit est termin et commercialis. La note 4 estatteinte et cet objectif est donc ralis. La vente a commenc mais lobjectifde chiffre daffaires nest pas atteint.Des actions damlioration complmentaires sont ventuellement mettreen place pour amliorer le chiffre daffaires dgag par ce nouveau produit.(9) Actions damlioration : Les actions damlioration correspondent iciaux diffrentes tapes de ralisation du produit.


58/79

39


Tableau4.4

Tablea

udeborddesuivi

MonsieurDublanc

-Problmen2:Baissederentabilitdesproduitsclassiques

(1)

Pro

blme

PA

RTIE

CONCERNE

(2)

Axesde

progrs

(3)

Indicateurs

Objectifs

(4)

Anne

N-1

(5)

Trimestre

1=

(6)

Trim.

2=

(7)Trim

.

3=

(8)

Trim.

4=

(9)

Actions

damliora

tion

Actionsralises

Baissede

renta

bilitdes

produits

classiques

PROFE

SSIONNEL

1/laborer

un

nouveau

produit

1/Ralisationet

vente

dunouveau

produit,

dcomposes

en4tapes

notesde14

-

0

2

=

2

4

=

1/Raliser

une

tudemarketing

2/laborerle

cahier

descharge

sdu

produit

3/Raliserle

produit

4/Commercia

liserle

produit

2/Vendre

ceproduit

2/Chiffre

daffairesde

10Kla

premireanne

-

2K


59/79

40



Si vous le souhaitez, vous pouvez prsent utiliser le tableau 6.4 de la page 51comme tableau de bord de suivi de votre activit.


60/79

5Lebilanpriodique

RsumUn bilan davancement des objectifs est ralis priodiquement.

Cest un moment privilgi de prise de recul et de rflexion que leprofessionnel consacre son activit. Ce bilan inclut trois oprationsprincipales :

la mesure des indicateurs de rsultat sur la priode coule,

lidentification des carts par rapport aux objectifs,

la dfinition de nouvelles actions damlioration lorsque certainsobjectifs nont pas t atteints.


61/79

42


5.1 Unbilanpriodiquepourpasserenrevue

lesrsultatsobtenus

Le bilan priodique (aussi appel revue de direction ) est un momentprivilgi pour fait le point sur lavancement des objectifs et des actions misesen uvre pour les raliser.Le bilan est dabord loccasion dvaluer les rsultats obtenus : Les objectifs ont-ils t atteints ? Les actions damlioration prvues ont-elles t mises en place ?Il est aussi loccasion de dcider de mesures complmentaires lorsque les

objectifs nont pas t atteints : Acclrer les actions damlioration prvues mais non encore mises enuvre.

Mettre en place des actions nouvelles pour se rapprocher des objectifsnon atteints.

Enfin, le bilan priodique est loccasion dintgrer un nouveau problme ouun nouvel axe au tableau.Si un problme important apparat au cours de lanne ou que le responsableprend conscience quun problme essentiel a t oubli, il le rajoute son

tableau, titre exceptionnel.

5.2 Lebilanpriodique,modedemploi

5.2.1 Pourquoi?

La revue de direction est loccasion donne au professionnel de prendre durecul priodiquement et dobjectiver sa situation.Elle lui donne lopportunit dauto-valuer sa situation et de mesurer lesprogrs accomplis au regard de ses objectifs et des actions damliorationprogrammes.

5.2.2 Qui?

Cest un moment privilgi de recul et de rflexion que le professionnel serserve pour lui-mme.Sil a un associ, la revue de direction sera conduite deux. Les collaborateursaideront fournir les donnes requises pour la revue. Ils seront informs, le caschant, des dcisions qui rsultent de la revue ou consults sur ces dcisions.


62/79

43

Le bilan priodique

5.2.3 Quoi?

Le bilan sappuie principalement sur :

Les rsultats chiffrs des indicateurs. Il sagit de vrifier si la priodecoule a permis datteindre les objectifs viss. Les rsultats des actions damlioration programmes. Ont-elles t

ralises ou pas ?Des actions damlioration sont acclres ou de nouvelles actions dfiniespour compenser les retards pris par rapport aux objectifs.

5.2.4 O?

Les lments du bilan priodique sont inscrits dans le tableau de bord de suivi.

1. Les indicateurs sont dabord mesurs partir des donnes de la priode etles colonnes correspondantes sont remplies.2. Les actions de relance du projet prennent place dans la dernire colonne

du tableau, en complment des actions damlioration existantes.

5.2.5 Quand?

La revue de direction peut tre ralise tous les 3, 4 ou 6 mois.Elle occupe le professionnel pendant une demi-journe ou plus, et elle peutventuellement staler, selon sa disponibilit, sur une dizaine de jours environ.

Les revues de direction sont programmes pour concider notamment : avec les rsultats comptables qui vont fournir un certain nombre de donnes

conomiques essentielles, avec les vacances scolaires qui sont gnralement des priodes de moindre

activit, supposer bien sr que le professionnel ne soit pas lui-mme envacances.

En consquence, les dates privilgier pour les revues de direction trimestriellessont plutt les suivantes : dbut janvier, dbut avril, dbut juillet, dbut octobre.La premire revue peut tre prpare pendant la priode de creux de Nol

ou juste avant les vacances.Elle permet de commencer lanne avec un projet neuf, cal sur lanne civile.Le seconde revue concide avec les rsultats de lexercice comptable, que lonpeut exploiter pour les besoins du projet et, parfois, avec les vacances scolaires.La troisime revue se situe au dbut des vacances scolaires et aprs unsemestre dactivit. Celle-ci peut tre un peu dcale pour obtenir les rsultatscomptables semestriels, lorsque le comptable les ralise rapidement.


63/79

44


Enfin,

Documents

Tableau de Bord de Suivi