TO DOLISTO l i v i e r E n g l e n d e r & S o p h i e F e r n a n d e s

+ de 40 plans d’action & plannings+ 190 best practices

Plannings en ligne sur

www.todolist.vuibert.fr

Gestionde projet

2

La gestion de projet est un ensemble d’actions coordonnées par un animateur, le chef de projet. Ce dernier, véritable chef d’orchestre, étudie, analyse, qualifi e, organise, délègue, suit, communique et rend compte de toute l’activité dont il est en charge. Son travail consiste à partir d’un besoin et à organiser les moyens à mettre en œuvre pour pouvoir répondre à la demande du donneur d’ordre.

Le contexte, les contraintes, les enjeux et les moyens mis à disposition vont être des facteurs déterminants pour la réussite du projet.

Ce To do List Gestion de projet a donc pour objectif de vous donner les moyens qui vous permettront de guider vos actions tout au long du projet. L’ordre des objectifs et des plans d’action se rapproche autant que possible du déroulement réel des actions, de la synthèse de la demande jusqu’à la gestion de l’après-projet. Il est important de bien comprendre qu’un projet n’est pas une succession séquentielle d’actions mais bien le pilotage de plusieurs actions simultanées, comme le présente le planning d’enchaînement des plans d’action dans le temps (voir annexe 1, p. 221). C’est d’ailleurs ce qui rend délicat la gestion de projet car, au fur et à mesure de son avancement, vous êtes amené à gérer un passé, un présent mais aussi et surtout à anticiper l’avenir.

AVANT-PROPOS

TO DOLIST

3

Si gérer un projet est toujours un challenge, celui-ci ne doit pas être considéré comme inatteignable. Cela nécessite de la rigueur, un esprit d’analyse, de la méthode et beaucoup de réalisme. Il s’agit d’une alchimie qui exige un réajustement permanent au vu de l’évolution des paramètres du projet. Di� cile de croire celui qui prétend ne pas être intervenu en cours de projet pour corriger sa stratégie tant les imprévus peuvent être nombreux. Aurait-il oublié de vous parler de son échec�?

Représentant toujours un défi , quelquefois même ambitieux, un projet reste une démarche de pilotage d’une multitude de facteurs plus variables les uns que les autres.

Pour répondre à ce besoin de méthode et faciliter vos premiers pas dans la gestion de projet, ce To do List Gestion de projet présente non pas des concepts mais des conseils basés sur notre expérience d’une vingtaine d’années dans la gestion de projets pluridisciplinaires. Le concept de l’ouvrage et l’ensemble des sujets traités justifi ant bien souvent à eux seuls un ouvrage, un tri des informations a été nécessaire afi n de ne conserver que la quintessence de ce qui vous sera utile.

Les auteurs tiennent à remercier�:

Caroline Roucayrol pour sa compréhension et ses encouragements,

Delphine Marchand pour ses conseils pertinents et sa réactivité,

Jean-Claude Matry pour sa contribution,

Leurs conjoints respectifs, Karin et Victor, pour leur bienveillance ainsi que leurs enfants pour leur patience.

TABLEDESMATIÈRES

To do LisT Gestion de projet

4

Synthétiser la demande ............................................................................... 8

•Plan d’action n°1 : L’étude d’opportunité ................................................................10

•Plan d’action n°2 : L’étude de faisabilité ..................................................................14

•Plan d’action n°3 : L’analyse de la valeur .................................................................18

•Plan d’action n°4 : La gestion des risques ................................................................22

•Plan d’action n°5 : L’identification des acteurs .........................................................26

Formaliser les besoins ................................................................................... 30

•Plan d’action n°6 : L’étude de l’existant ...................................................................32

•Plan d’action n°7 : L’identification des fonctions et exigences .................................36

•Plan d’action n°8 : Les exigences du développement durable .................................. 40

•Plan d’action n°9 : L’identification des contraintes réglementaires ........................... 44

•Plan d’action n°10 : La rédaction du cahier des charges ............................................. 48

Structurer le projet ......................................................................................... 52

•Plan d’action n°11 : Le recours au sponsoring ...........................................................54

•Plan d’action n°12 : Le plan de financement .............................................................58

•Plan d’action n°13 : Le plan d’assurance qualité......................................................... 62

•Plan d’action n°14 : Le plan de communication ......................................................... 66

•Plan d’action n°15 : La gestion de la documentation ................................................. 70

Ordonnancer le projet ................................................................................... 74

•Plan d’action n°16 : Le planning ...............................................................................76

•Plan d’action n°17 : L’organisation du projet .............................................................80

•Plan d’action n°18 : L’estimation des charges ............................................................. 84

•Plan d’action n°19 : Le travail de conception .............................................................. 88

01OBJECTIF

02OBJECTIF

03OBJECTIF

04OBJECTIF

TABLEDESMATIÈRES

5

Gérer un appel d’offres ................................................................................ 92

•Plan d’action n°20 : La rédaction du dossier d’appel d’offres ....................................94

•Plan d’action n°21 : Le lancement de l’appel d’offres ................................................98

•Plan d’action n°22 : Le dépouillement des offres ........................................................ 102

•Plan d’action n°23 : La sélection du prestataire .......................................................... 106

•Plan d’action n°24 : La contractualisation de la collaboration .................................... 110

Administrer la sécurité .................................................................................. 114

•Plan d’action n°25 : La gestion de la sécurité ............................................................116

•Plan d’action n°26 : La prise en compte de la confidentialité .....................................120

•Plan d’action n°27 : La gestion des habilitations ......................................................... 124

•Plan d’action n°28 : Le contrôle des accès physiques ................................................. 128

Lancer le projet ................................................................................................. 132

•Plan d’action n°29 : Le choix d’une stratégie de mise en œuvre ................................134

•Plan d’action n°30 : La réalisation .............................................................................138

•Plan d’action n°31 : La réception ................................................................................ 142

•Plan d’action n°32 : La recette .................................................................................... 146

•Plan d’action n°33 : La mise à disposition du produit ................................................. 150

Accompagner le projet ................................................................................. 154

•Plan d’action n°34 : La conduite du changement ......................................................156

•Plan d’action n°35 : L’accompagnement de projet ....................................................160

•Plan d’action n°36 : La mise en œuvre de l’assurance qualité .................................... 164

•Plan d’action n°37 : La gestion de la connaissance projet .......................................... 168

•Plan d’action n°38 : L’échange ................................................................................... 172

Suivre le projet .................................................................................................. 176

•Plan d’action n°39 : Les indicateurs de pilotage ........................................................178

•Plan d’action n°40 : Les tableaux de bord .................................................................182

•Plan d’action n°41 : La gestion des coûts ................................................................... 186

•Plan d’action n°42 : La gestion des délais ................................................................... 190

•Plan d’action n°43 : La gestion de l’équipe projet ...................................................... 194

Gérer l’après-projet......................................................................................... 198

•Plan d’action n°44 : L’enquête de satisfaction du maître d’ouvrage ...........................200

•Plan d’action n°45 : Le bilan de fin de projet .............................................................204

•Plan d’action n°46 : La gestion des demandes d’amélioration ................................... 208

•Plan d’action n°47 : L’accompagnement du projet ..................................................... 212

•Plan d’action n°48 : La gestion des garanties ............................................................. 216

05OBJECTIF

06OBJECTIF

07OBJECTIF

08OBJECTIF

09OBJECTIF

10OBJECTIF

6

To do LisT, la collection pour boostervos performances professionnelles

Pour structurer, analyser et planifi er le court,moyen et long terme :

10 objectifs* majeurs à atteindre

déclinés en 48 plans d’action* à mettre en pratique

traités en 4 pages et 10 étapes systématiques

Ce que vous devez atteindre

Ce qui favorisera le succèsde votre action

Les moyens à votre disposition

Les conseils à suivre

Les bonnes pratiquesqui guideront votre action

1 4

2 5

3

7

Les outils à mobiliser

Pour cerner les facteurslimitant votre action

Pour mesurer l’effi cacitéde votre action

Pour une bonne anticipation de vos actions

Ce que cela coûtera

Votre planning personnalisable téléchargeable

sur www.todolist. .fr(pour i-Phone, Smartphone, PC…)

* Ce nombre peut varier en fonction des ouvrages.

8

9

107

6

To do LisT, la collection pour boostervos performances professionnelles

Les moyens à votre disposition

8

➜ O B J E C T I F 0 1Synthétiser la demande

Un projet est constitué d’une succession d’étapes qui démarre toujours par une expression des besoins et fi nit par la mise à disposition d’une prestation, d’un produit semi-fi ni ou fi ni, encore appelé dans certaines professions « livrable ». La toute première étape consiste donc à analyser la demande initiale à laquelle le projet va répondre, à cibler le périmètre et à recenser les informations nécessaires pour en faire une synthèse.

Après entretien ou interview de celui qui exprime le besoin (nommé maîtrise d’ouvrage), sa traduction est réalisée par un assistant à maîtrise d’ouvrage (AMOA) ou par le maître d’œuvre, en charge de concrétiser le besoin, et prend la forme d’une étude d’opportunité puis d’une étude de faisabilité.

Une analyse de la valeur ainsi qu’une identifi cation des risques potentiels viennent étayer l’argumentaire nécessaire à la constitution du dossier de pré-étude du projet. Cette première étape est complétée par un inventaire de l’ensemble des acteurs, intervenant de près ou de loin en cours de projet, qui assurent son bon déroulement.

Lorsque le travail de collecte de l’ensemble des demandes exprimées est réalisé, il est possible de passer à l’étape suivante, qui consiste à formaliser précisément le besoin.

9

01PLAND’ACTION

L’étude d’opportunité ....................................p 10Avant toute transformation d’une demande en projet, il faut réaliser une étude d’opportunité pour évaluer sa valeur ajoutée et ses enjeux. Cette étape est primordiale pour déterminer l’intérêt de la demande et ne pas se lancer dans un projet aux avantages limités par rapport à l’investisse-ment fi nancier, au temps et à l’énergie qu’il nécessite.

02PLAND’ACTION

L’étude de faisabilité ......................................p 14Une fois l’intérêt de la demande validé, il est indispensable de compléter l’étude d’opportunité par une étude de faisabilité afi n de vérifi er si le pro-jet est réalisable dans le contexte actuel de l’entreprise, en fonction des conditions techniques, économiques et organisationnelles qu’il nécessite. Là encore, cela permet de déterminer s’il est envisageable de lancer le projet ou pas.

03PLAND’ACTION

L’analyse de la valeur .....................................p 18Lorsque les études d’opportunité et de faisabilité sont concluantes, cela signifi e que le projet a lieu d’exister. Pour compléter l’étude et concevoir le projet en optimisant les coûts, il est important d’effectuer une analyse de la valeur. Celle-ci a en effet pour objectif de réaliser un produit ou service qui répond parfaitement aux besoins des utilisateurs tout en pro-posant le coût le plus faible possible.

04PLAND’ACTION

La gestion des risques ....................................p 22Quelle que soit sa nature, tout projet comporte des risques. Pour faire face à ces incertitudes et limiter leurs effets, la mise en place d’un dis-positif de gestion des risques avant le lancement du projet consiste à les identifi er et à les prioriser afi n de mettre en place les actions de préven-tion ou de réduction associées.

05PLAND’ACTION

L’identifi cation des acteurs ..........................p 26Il n’y a rien de pire que de perdre son temps à se voir redirigé sans cesse vers un nouvel interlocuteur supposé compétent pour répondre à une sollicitation. Entre le début de la recherche et la joie d’avoir enfi n trouvé le bon interlocuteur, se déroulent parfois un certain temps et des pics de « tension » qui peuvent être évités si cette tâche est réalisée dès le début du projet.

1 0

Évaluer les bénéfi ces futurs et les coûts pour déterminer rapidement s’il est opportun de lancer le projet.

Le but➜ L’étude d’opportunité permet de vérifi er si un projet a un sens. Elle cerne les attentes, les enjeux et les gains escomptés, laisse la possibilité aux instances décisionnelles de se pronon-cer sur la suite du projet et aux utilisateurs fi naux d’intervenir avant les études.

Cette étude consiste à :

• Défi nir le contexte de la demande de réalisation d’un nouveau projet et son périmètre.

• Recenser les besoins des utilisateurs.

• Effectuer une description de ce qui existe déjà dans le même contexte.

• Valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l’organisation.

• Estimer le coût du projet et les délais prévisionnels.

• Identifi er les exigences générales de la maîtrise d’ouvrage.

01PLAND’ACTION L’étude

d’opportunité

• Posez les bonnes questions : Quelles sont les contraintes pour la réalisation du projet ? Quels sont les risques à ne pas faire le projet ? Quelle rentabilité peut-on envisa-ger ? Ce projet est-il stratégique pour mon entreprise ?

• Différenciez les bénéfi ces à court, moyen et long termes.

• Restez clair et concis : utilisez un lan-gage simple, sans acronyme ni vocabulaire spécifi que, pour qu’il soit compréhensible par tous les acteurs, quel que soit leur do-maine métier.

• Ne vous perdez pas dans les détails : les destinataires de ce document sont des décideurs qui ont besoin d’une vue synthé-tique pour prendre une décision rapide.

CONSEILL’étude d’opportunité se résume souvent à un simple rapport verbal fait à la direction : « Nous avons besoin de réaliser tel ou tel pro-jet… ». Ainsi, bon nombre d’informations se perdent et il est alors diffi cile de défi nir effi -cacement le périmètre du projet. Pour éviter cela, rédigez un document structuré et faites-le valider par les différents acteurs.

Lors de la réalisation de cette étude, il est éga-lement important :

• D’associer les utilisateurs à la réfl exion globale.

• De composer un groupe projet repré-sentatif (maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ou-vrage…).

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

OBJECTIF 01 / SYNTHÉTISER LA DEMANDE

1 1

Les ressources, en interne ou en externe ● EN INTERNE

Les personnes impliquées dans cette étude sont :

• Le chef de projet, qui, en tant qu’assistant à maîtrise d’ouvrage, recueille le besoin.

• Les utilisateurs ou leur représentant, acteurs majeurs du projet qui ont la connaissance métier de l’existant et décrivent leurs souhaits.

• La direction, qui valide l’étude.

Les différents acteurs de la maîtrise d’œuvre et de la maîtrise d’ouvrage se retrouvent au cours de réunions qui permettent de recenser les besoins. En fonction de la taille du projet, des rencontres à intervalles réguliers peuvent être nécessaires. Pour être le plus effi cace possible, elles doivent être préparées avec soin, les réunions étant chronophages pour les participants mais surtout pour l’organisateur.

● EN EXTERNE

Aucune ressource externe n’est à prévoir pour réaliser l’étude d’opportunité.

Best practice A VA N TA G E S L E S + C O N S E I L S I N C O N V É N I E N T S

Analyser le contexte

• Permet de défi nir l’origine du besoin et d’identifi er le périmètre.

+ Estimez grossièrement quelques chiffres clés (budget, ressources) pour fi xer quelques éléments de volumétrie.

+ Répondez aux questions suivantes : Quoi ? Pour qui ? Quand ? Combien ?

• Représente une perte de temps si le périmètre n’est pas distinct.

Décrire l’existant

• Offre un état des lieux de l’existant : organisation actuelle, fonctionnalités existantes, points forts et faibles.

• Permet d’identifi er la valeur ajoutée du projet.

+ N’insistez pas sur les points faibles.

+ Soyez pragmatique pour ne pas perdre de temps sur des sujets inutiles.

• Nécessite la disponibilité des interlocuteurs.

Décrire les futures

fonctionnalités

• Donne une idée globale de la solution cible : fonctionnalités de base ou optionnelles, contraintes associées.

+ N’entrez pas dans les détails des fonctionnalités, ce n’est pas encore le moment : elles seront détaillées ultérieurement, si le projet est lancé.

• Peut s’avérer compliqué à réaliser car il n’est pas toujours facile de distinguer les fonctions essentielles.

Identifi er les enjeux

• Permet de défi nir les gains attendus, qu’ils soient qualitatifs, quantitatifs, organisationnels ou fi nanciers.

+ Prenez en compte la vision des utilisateurs sur ce gain.

• Peut être confronté à la diffi culté de quantifi er les enjeux.

Les best practices

01 / L’ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ

1 2

• La réduction des dépenses (personnel, fourni-tures…).

• L’augmentation de la part de marché.

• Le taux de satisfaction des clients ou des em-ployés.

• La réduction du nombre de tâches pour un même processus.

• L’augmentation du chiffre d’affaires.

• Le nombre d’utilisateurs pour une application interne.

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

Les outilsLe document d’étude d’opportunité doit être structuré autour des rubriques présentées dans les best practices. Voici un exemple de plan type à partir duquel vous pouvez agencer votre étude :

• Contexte de l’étude : objet de la demande, périmètre du projet, quelques chiffres tels que les coûts, les durées, etc.

• Description de l’existant : présentation générale des réalisations existantes (organisation, fonctionnalités), conclusion sur le système existant (points forts et points faibles).

• Présentation des fonctionnalités souhaitées : fonctionnalités de base, fonctionnalités op-tionnelles, choix techniques, contraintes.

• Enjeux : gains attendus, risques, conclusion.

Ne vous perdez pas dans les détails, restez simple dans la transmission des informations et soyez pragmatique.

Le budgetLa réalisation de l’étude d’opportunité ne demande pas d’investissement budgétaire parti-culier. Vous pouvez cependant estimer une charge en jours/homme pour la recherche des informations, la préparation et l’animation des réunions, la synthèse, la rédaction du docu-ment d’étude d’opportunité…

Les limitesQuatre principales limites risquent de se présenter :

1. Un manque de disponibilité des acteurs et notamment des utilisateurs.

2. La diffi culté de cerner le projet et son périmètre.

3. Une expression des besoins trop fl oue et donc une mauvaise estimation des charges, coûts et délais.

4. Une perte de temps dans la récolte des informations.

1 3

LE PLANNINGLE

JO

UR

JEN

AV

AL

J–20

J–30

J–180

J–150

J–100àJ–30

J+1

J+15

● IDENTIFICATION DES ACTEURS DU PROJET ET CONSTITUTION DU GROUPE PROJET

• Listez l’ensemble des participants qui interviendront tout au long du projet.

• Créez un annuaire des participants pour faciliter les futurs échanges. Il s’agit d’un tableau contenant nom, prénom, fonction, société, e-mail, téléphone de chacun des acteurs ce qui permet de gagner du temps par la suite.

● ORGANISATION DES RÉUNIONS POUR LA RÉCOLTE DES INFORMATIONS

• Établissez le planning des différentes réunions nécessaires pour récolter les informa-tions sur le périmètre, l’existant et les fonctionnalités.

• Ciblez les participants en fonction de la thématique de chaque réunion.

• Préparez l’ordre du jour et joignez-le à l’envoi de l’invitation.

● ANIMATION DES RÉUNIONS

• Réservez la salle et le matériel nécessaire (vidéoprojecteur, par exemple).

• Arrivez un peu à l’avance pour préparer la salle et accueillir les premiers participants.

• Commencez à l’heure.

• Démarrez par un tour de table afi n que chacun puisse se présenter.

● RÉALISATION DE LA SYNTHÈSE DES INFORMATIONS RÉCOLTÉES

Après chaque réunion, réalisez une synthèse des informations transmises et un relevé des décisions prises.

● RÉDACTION ET MISE À JOUR DU DOCUMENT D’ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ

• Rédigez le document de manière structurée et concise (cf. rubrique outils, ci-contre).

• Mettez le document à jour régulièrement, en fonction des informations récoltées au cours des différentes rencontres.

● FINALISATION DE L’ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ

• Relisez attentivement le document pour assurer une cohésion globale et vérifi er que tous les aspects y fi gurent.

• Ajoutez les éventuelles annexes.

● DIFFUSION DE L’ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ

Envoyez le document rédigé à l’ensemble des acteurs du groupe projet pour recueillir leur avis.

● MISE À JOUR DU DOCUMENT SUITE AUX RETOURS DES ACTEURS

Prenez en compte les remarques, ajouts ou modifi cations proposés par les membres du groupe projet et complétez le document.

● VALIDATION DE L’ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ

• Faites valider l’étude d’opportunité par la direction.

• Renvoyez la version fi nale du document au groupe projet.

• Transmettez l’étude d’opportunité aux décideurs pour validation.

EN A

MO

NT

3 0

➜ O B J E C T I F 0 2Formaliser les besoins

Synthétiser la demande a permis d’identifi er les bases du projet (contexte, enjeux, contraintes…) ce qui va maintenant permettre de restituer et mettre en forme les besoins.

Cette étape est formalisée par un document, couramment appelé cahier des charges. Celui-ci est destiné à un maître d’œuvre, qu’il soit interne ou externe à l’entreprise, et doit lui permettre de réaliser ce qui est demandé.

Ainsi, pour bien appréhender le contexte, les enjeux et l’intérêt du projet, le cahier des charges doit contenir une description de l’existant suivie de la demande, exprimée de la manière la plus précise possible, des prestations attendues. Mais il doit également prendre en compte les exigences réglementaires et les besoins relatifs au développement durable.

À l’issue de cette étape et grâce à un travail exhaustif, le maître d’œuvre disposera de toutes les informations qui lui permettront de lancer et de structurer le projet.

3 1

06PLAND’ACTION

L’étude de l’existant ........................................p 32L’étude de l’existant constitue un travail long et fastidieux qui nécessite de multiples rencontres avec les utilisateurs et les responsables techniques et fonctionnels. Pourtant, si elle est souvent sous-estimée, elle représente une étape nécessaire en préambule à l’analyse des besoins, afi n d’évaluer le fonctionnement actuel, ses avantages et ses inconvénients.

07PLAND’ACTION

L’identifi cation des fonctions et exigences ...........................p 36Avant d’élaborer un projet, il paraît indispensable de connaître les be-soins et exigences des utilisateurs (ou consommateurs) afi n d’identifi er les futures fonctions du service/produit. Les interviews d’expression des besoins représentent un outil effi cace pour récolter ces informations et ainsi les analyser.

08PLAND’ACTION

Les exigences du développement durable ........................p 40L’intégration d’une démarche de développement durable est très étroi-tement liée à la sensibilité des acteurs du projet : entre ceux qui ne font rien, ceux qui en parlent et ceux qui agissent dans une réelle démarche effi ciente, la palette est large. La question qui se pose alors est : Com-ment en tenir compte dans son projet ?

09PLAND’ACTION

L’identifi cation des contraintes réglementaires ..................p 44Les normes, lois, conditions de travail… sont autant d’éléments à prendre en compte dans le projet pour qu’il ne soit pas répréhensible. D’autant que, si la réglementation fi xe un cadre dans lequel le projet doit s’inscrire, c’est essentiellement pour garantir son bon déroulement.

10PLAND’ACTION

La rédaction du cahier des charges ...........p 48Ce document contractuel permet de formaliser les besoins et de les expli-quer aux différents acteurs pour s’assurer que tout le monde ait la même base de travail. Il sert d’ailleurs de cadre de référence en cas de désac-cord.

3 2

Décrire le système existant et ses mécanismes.

Le but➜ La description de l’existant permet de mieux comprendre le système en place en mettant en évidence ses dysfonctionnements et en évaluant son niveau de performance. Dans le cadre d’un projet de lancement d’un nouveau produit, elle se fait au travers d’une étude de marché.

Il s’agit :

• De recueillir de l’information sur ce qui existe actuellement.

• De cibler peu à peu les futures attentes.

• De gagner du temps dans la compréhension du contexte du projet.

Cette étude peut s’avérer parfois longue et fastidieuse du fait de la diversité des informations à recenser : compétences, organisation, procédures, applications, ressources techniques et humaines sont autant de domaines à étudier.

06PLAND’ACTION L’étude

de l’existant

• Impliquez au maximum les utilisa-teurs et les responsables du domaine qui sont les plus à même de décrire leur manière de travailler ou d’utiliser un outil.

• Soyez exhaustif dans le recensement des constituants (applications, tables et fi chiers, ressources technologiques, organi-sation) car ce qui vous semble implicite ne l’est pas toujours pour une autre personne.

• Faites valider votre analyse de l’exis-tant par les personnes interviewées pour corriger les incompréhensions.

CONSEILUn projet est rarement une innovation inté-grale, il y a presque toujours un lien avec l’exis-tant. Ainsi, les nouveaux besoins s’appuient généralement sur l’organisation en place en vue de corriger ses défauts et d’apporter des évolutions.

Dans la recherche d’informations, privilé-giez ce qui est en rapport avec les ob-jectifs du projet pour éviter de perdre trop de temps. Il est en effet fréquent de s’égarer dans l’étude de l’existant car le périmètre est souvent vaste et diffi cile à cibler par le chef de projet.

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

OBJECTIF 02 / FORMALISER LES BESOINS

3 3

Les ressources, en interne ou en externe ● EN INTERNE

L’étude de l’existant est majoritairement réalisée par une ressource interne de type maîtrise d’ouvrage ou assistance à maîtrise d’ouvrage. Elle assure la traduction souvent orale des informations recueillies dans un document de synthèse.

Le service qualité peut également être sollicité au sujet de la documentation et des bonnes pratiques pour mener au mieux cette étude de l’existant.

● EN EXTERNE

Selon le contexte, les enjeux et les contraintes, il peut être envisageable de sous-traiter ce travail en externe auprès d’une assistance à maîtrise d’ouvrage d’un cabinet spécialisé. Il faudra cependant veiller à cadrer le périmètre de l’intervention.

L’intervention des prestataires externes doit en effet être suivie et régulée par le chef de projet pour éviter toute confusion dans les rôles et responsabilités des différentes parties et ne pas déséquilibrer l’équipe de travail.

Best practice A VA N TA G E S L E S + C O N S E I L S I N C O N V É N I E N T S

Étudier les fonctions

existantes

• Décrit les fonctions en place ainsi que les besoins couverts.

• Permet de défi nir le périmètre fonctionnel actuel.

+ Utilisez des schémas pour une meilleure lisibilité.

• Constitue une opération chronophage car elle nécessite de rassembler beaucoup d’informations (expériences, documents…).

Étudier les ressources

utilisées

• Inventorie les ressources humaines, techniques et fi nancières utilisées.

• Permet de discerner d’éventuels dysfonctionnements.

• Évalue s’il y a des manques ou des excédents de ressources.

+ Réalisez une matrice ressources/tâches pour mieux comprendre l’utilisation des ressources.

+ Identifi ez les différents profi ls métiers et leur rôle dans l’organisation.

• Nécessite beaucoup de temps pour réaliser cette étude.

Étudier l’organisation

en place

• Décrit l’organisation en place : acteurs, fl ux, volumétrie, limites, avantages et inconvénients.

• Permet de repérer les éventuels points faibles et de proposer des améliorations.

+ Schématisez l’organisation pour faciliter la compréhension de l’ensemble du fonctionnement.

• Requiert beaucoup de temps pour réaliser cette étude.

Les best practices

06 / L’ÉTUDE DE L’EXISTANT

3 4

• La bonne compréhension du système existant. • L’exhaustivité de la description.

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

Les outilsLes interviews favorisent les échanges avec les différents acteurs, essentiels pour une bonne analyse de l’existant car ils permettent de décrire précisément le mode de fonction-nement actuel, les procédures en place, les points faibles et les améliorations souhaitées. Privilégiez ces moments d’échange (réunions ou rencontres plus directes sur le terrain) qui sont une source importante d’information.

Pour faciliter ces échanges et récolter rapidement des idées, le brainstorming est une tech-nique effi cace et simple à mettre en œuvre.

1.  L’animateur lance la réfl exion en énonçant le but recherché, comme : « Qu’utilisez-vous comme outil ? », « Que souhaiteriez-vous améliorer ? »…

2.  Les participants expriment leurs idées, qui sont notées sur un tableau visible par tous.

3.  L’animateur procède ensuite à l’exploitation des idées en les regroupant afi n de synthétiser les informations exprimées.

4.  Enfi n, pour retenir la ou les suggestions les plus intéressantes, il est possible de procéder à un vote.

L’élaboration du document de synthèse consiste à consigner, dans un document unique, l’ensemble des informations recensées lors de vos interviews. Il sera utilisé comme base de travail pour les membres du groupe projet et viendra compléter l’analyse des exigences et besoins.

Le budget• Si l’analyse est faite avec des moyens internes, le budget nécessaire concerne essentiel-

lement la masse salariale des acteurs pour le temps passé à la récolte et à la synthèse des informations.

• Si vous faites appel à un consultant externe, vous devez prendre en compte le paiement de ses honoraires dans votre budget, poste de dépense non négligeable.

Les limitesDeux limites peuvent apparaître :

1.  Le caractère chronophage de cette étude qui risque de monopoliser un temps considé-rable et souvent mal estimé.

2.  La diffi culté de trier les informations reçues car les personnes questionnées ont très sou-vent tendance à dévier sur d’autres sujets annexes à l’activité principale.

3 5

LE PLANNINGLE PLANNINGEN

AM

ON

TLE

JO

UR

JEN

AV

AL

J–20

J–90

J–60

J–40

J+5

J+10

● IDENTIFICATION ET SOLLICITATION DES PERSONNES À RENCONTRER

• Assurez-vous de cibler les bonnes personnes dans le cadre de l’étude.

• Préférez l’interview de personnes constructives, susceptibles d’être impactées par le projet.

● PLANIFICATION DES RENCONTRES ET PRÉPARATION DES RÉUNIONS

• Anticipez les rencontres en bloquant les agendas pour garantir la disponibilité des personnes.

• Préparez un questionnaire pour chaque rencontre afi n de :

– disposer d’une trame dans la démarche d’interview.

– ne rien oublier.

● RÉALISATION DES INTERVIEWS

• Utilisez des techniques telles que le brainstorming (cf. rubrique outils, ci-contre) pour démarrer la réfl exion.

• Incitez à la participation de tous pour faciliter les échanges.

• Récoltez les informations.

● RÉDACTION DU DOCUMENT DE SYNTHÈSE

Complétez le document au fur et à mesure des interviews.

● FINALISATION DE L’ÉTUDE DE L’EXISTANT

• Assurez la cohérence des informations relevées.

• Mettez en forme le document.

• Relisez-vous attentivement.

● TRANSMISSION DU DOCUMENT AUX PERSONNES INTERVIEWÉES

Demandez aux personnes interviewées de vérifi er la bonne retranscription de leurs pro-pos.

● PRISE EN COMPTE DES REMARQUES ÉMISES

Modifi ez votre étude de l’existant en fonction des remarques et demandes de modifi ca-tions transmises par les personnes interviewées.

● DIFFUSION DU DOCUMENT

Transmettez la version fi nale de l’étude de l’existant à l’ensemble du groupe projet.

5 2

➜ O B J E C T I F 0 3Structurer le projet

Ça y est, le maître d’œuvre peut prendre le relais. Grâce au cahier des charges, il est en mesure de défi nir les contours du projet. Ce premier travail est fondamental, car il dessine les grandes lignes autour desquelles l’ensemble du projet s’articulera.

Pour s’assurer un accueil plus favorable auprès de l’ensemble des participants du projet, l’une des premières démarches du maître d’œuvre va consister à légitimer le projet. Il va s’octroyer le soutien d’un sponsor pour faciliter les négociations et les prises de décisions, et réaliser une analyse fi nancière, qui s’affi nera au fi l du temps, pour identifi er les dépenses et établir le plan de fi nancement.

Il s’agit ensuite d’organiser les actions à mettre en place dans le cadre du projet à travers le plan d’assurance qualité, défi ni par la norme ISO 8402 comme l’ensemble des activités préétablies et systématiquement mises en œuvre dans le cadre du système qualité d’un projet, et le plan de communication, portant plus spécifi quement sur les actions liées à cet aspect, qui tient un rôle majeur puisqu’il repose sur les axes stratégiques du projet, notamment lors des phases de démarrage et d’implication des futurs utilisateurs. Dans ce contexte, la documentation, outil de dialogue entre les différents acteurs, doit être organisée avec rigueur pour éviter les redondances, les pertes et la multiplication des versions.

Ces quelques actions permettent déjà de dresser les grandes lignes de la stratégie à mener pour le projet.

5 3

11PLAND’ACTION

Le recours au sponsoring ..............................p 54Un projet stratégique offre une meilleure légitimité si un ou plusieurs appuis confi rment l’engagement et l’intérêt de parrains dans le projet. Le recours au sponsoring doit donc être envisagé non seulement comme un moyen d’obtenir un soutien fi nancier, matériel, technique ou autre, mais également comme un outil permettant d’augmenter les chances de réussite du projet.

12PLAND’ACTION

Le plan de fi nancement .................................p 58Fil rouge de la majorité des projets, ce plan permet d’anticiper le fi nan-cement à la hauteur des montants gérés et d’en assurer le suivi. Il repré-sente très souvent le facteur déclencheur du lancement du projet, les investisseurs souhaitant un plan de fi nancement avant de donner leur accord pour libérer les capitaux.

13PLAND’ACTION

Le plan d’assurance qualité ..........................p 62« Je dis ce que je fais et je fais ce que je dis », voilà qui résume bien le concept du plan d’assurance qualité. Document décrivant ce qui doit être fait et permettant de vérifi er la mise en œuvre des actions défi nies, il représente en effet une assurance et un engagement entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.

14PLAND’ACTION

Le plan de communication ...........................p 66Le plan de communication répond à une nécessité : celle de communi-quer effi cacement tout au long du projet pour que les futurs utilisateurs restent motivés et impliqués. Il doit être mis en place comme un véri-table soutien au projet visant à éviter la déception, la non-adhésion voire l’opposition du public cible et favorise ainsi l’atteinte des objectifs fi xés.

15PLAND’ACTION

La gestion de la documentation ................p 70Le nombre de documents générés par un projet est considérable et il est très vite diffi cile de s’y retrouver. La documentation d’un projet, outil de dialogue entre le chef de projet et ses collaborateurs mais aussi avec les intervenants extérieurs, a une importance majeure et sa gestion ne doit donc pas être prise à la légère.

5 4

Trouver un parrain qui soutienne le projet pour augmenter les chances de réussite.

Le but➜ Le recours au sponsoring est une opération qui permet d’obtenir un soutien dans le cadre d’une action. Il peut se traduire par :

• Un soutien fi nancier : dons ou subventions.

• Un soutien technologique : mise à disposition de savoir-faire.

• Un soutien en nature : mise à disposition de services, de marchandises, de moyens (maté-riels, techniques ou humains).

• Un soutien en compétences : personnels qualifi és.

• Un soutien en communication : apport d’une image.

Chacun de ces soutiens apporte une plus-value non négligeable au projet, d’autant que la contrepartie demandée est soit absente, soit dérisoire par rapport au soutien apporté. Les soutiens en image peuvent néanmoins avoir des coûts très variables : nuls pour une action humanitaire, ils peuvent être de plusieurs millions d’euros pour la publicité d’un produit.

11PLAND’ACTION Le recours

au sponsoring

• Faites sponsoriser les projets à en-jeux stratégiques pour l’entreprise par les directions. Cela peut se traduire par des actions de communication destinées à montrer que, si la direction s’implique dans le projet, c’est qu’il y a un souhait réel que le projet avance.

• Faites attention aux confl its d’inté-rêts lors de la sélection des sponsors, cela pourrait vous être plus néfaste que si vous ne les aviez pas sollicités.

• Lors de la négociation de la participation au projet, soyez vigilant sur ce qui est deman-dé et n’acceptez que les contreparties qui apportent une réelle valeur ajou-tée en rapport avec la portée du projet.

CONSEILCertains sponsors étant très sollicités, votre démarche doit être persuasive. Montrez l’intérêt du projet et le gain que pourrait ap-porter le soutien.

Les soutiens peuvent être variés, aussi la multiplicité des sponsors est envisa-geable. Si un projet affecte plusieurs enti-tés, faites appel au responsable de chacune d’entre elles pour faire passer des messages en vue de faciliter le travail au quotidien. Cela permet un gain de temps signifi catif et appré-ciable par tous.

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

OBJECTIF 03 / STRUCTURER LE PROJET

5 5

Les ressources, en interne ou en externe ● EN INTERNE

C’est le projet, et notamment son envergure, qui va dicter le choix des ressources. Il peut s’agir d’une fonction hiérarchique telle qu’un directeur ou une personne incontestable et reconnue qui représente une référence sur le sujet du projet au sein de l’entreprise.

La direction de l’entreprise est bien souvent mise à contribution pour appuyer le projet. Son rôle consiste essentiellement à jouer au facilitateur pour débloquer les budgets, assurer le lien transversal entre les différentes entités et communiquer.

● EN EXTERNE

L’appel à un sponsor externe est une pratique courante. Certains, comme les établisse-ments publics, proposeront des subventions ou des moyens (matériels, humains…) ; d’autres, comme les entreprises privées ou les banques, un mécénat ou des dons ; d’autres encore mettront leur image à disposition pour soutenir le projet en tant que parrain, marraine, ambassadeur…

L’adhésion du sponsor externe à votre projet dépendra en grande partie de votre capacité à le convaincre de s’inscrire dans votre démarche.

À noter : Généralement, le sponsor regarde essentiellement la cohérence du projet avec sa propre démarche de communication. Ainsi, une entreprise dont l’activité s’adresse aux jeunes, sponsorise plus facilement un projet destiné aux jeunes.

Best practice A VA N TA G E S L E S + C O N S E I L S I N C O N V É N I E N T S

Sélectionner le ou les sponsors

potentiels

• Permet de développer son carnet d’adresses.

+ Dressez une liste exhaustive des potentiels sponsors.

+ Faites un premier tri en conservant ceux dont l’activité se rapproche du projet.

• Fait appel aux affi nités.

Identifi er le type

de soutien

• Peut apporter une valeur ajoutée au projet.

+ Faites un second tri en tenant compte du type de soutien recherché.

+ Assurez-vous que le projet s’inscrive dans la démarche déontologique et les axes de communication ou image du sponsor visé.

• Engendre un manque de clarté lorsque les sponsors sont multi-casquettes.

Négocier la participation

au projet

• Permet d’obtenir un soutien. + Partez dans une logique gagnant-gagnant.

+ Préparez votre négociation.

• Nécessite une contrepartie.

Les best practices

1 1 / LE RECOURS AU SPONSORING

5 6

• Le nombre de soutiens obtenus.

• Le taux de couverture des soutiens par rapport aux besoins du projet.

• L’équilibre entre les différentes contreparties négociées.

• La motivation et l’implication des sponsors dans le projet.

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

Les outilsDans certains cas bien particuliers, le téléphone peut suffi re pour amorcer une démarche chez un sponsor connu mais, en règle générale, la meilleure façon de convaincre est d’orga-niser une rencontre pour lui exposer le projet. L’objectif de cet entretien consiste à présenter l’intérêt de la démarche et les arguments destinés à convaincre le sponsor de s’impliquer dans le projet. Les résultats dépendent directement de votre force de persuasion.

Le budgetÀ la base, le sponsoring est un soutien que l’on vous apporte, donc il ne vous en coûte, par principe, rien. La seule contrepartie se traduit généralement par l’affi chage d’une image ou d’un logo.

Toutefois, lorsque vous allez solliciter une personne pour utiliser son image à des fi ns com-merciales, il y a de fortes chances que cela passe par un contrat. Le budget est alors en rap-port avec le sponsor que vous sollicitez. L’enveloppe peut aller de quelques centaines d’euros pour un artisan jusqu’à plusieurs milliers (voire même millions) d’euros pour une très grande entreprise. Même s’il intervient à titre gracieux, un « parrain » peut demander à ce que les frais logistiques (déplacements, repas…) soient pris en charge.

Les limitesLes limites qui risquent d’apparaître sont liées aux résultats du projet qui peuvent avoir un impact sur les retours attendus par le sponsor :

• Le projet n’obtient pas l’impact espéré, par conséquent le sponsor n’a pas sa contrepartie négociée.

• Le projet est un échec, l’impact négatif du projet porte indirectement atteinte à l’image du sponsor. Si la démarche du projet est fortement médiatisée, les conséquences n’en seront que plus fortes.

À l’inverse, un sponsor peut porter préjudice au projet lorsqu’il change ses valeurs, sa stra-tégie de communication ou si son image est dégradée, par exemple, en cas de problèmes juridiques.

5 7

LE PLANNINGLE PLANNINGEN

AM

ON

TLE

JO

UR

JEN

AV

AL

J–80

J–100

J–120

J–140

J+1

J+2

J+60

● SÉLECTION DES SPONSORS

• Dressez une liste aussi exhaustive que possible des potentiels sponsors.

• Réalisez un tri pour ne conserver que ceux qui pourraient avoir un intérêt à sponsoriser votre projet.

● IDENTIFICATION DES TYPES DE SOUTIEN

• Classez les sponsors en fonction du type de soutien qu’ils seraient en mesure d’appor-ter.

• Éliminez ceux pour lesquels la probabilité est très forte d’obtenir une réponse négative (inutile de perdre du temps).

• Identifi ez le bon interlocuteur en contactant le standard ou l’accueil de l’entreprise ciblée.

● PRÉPARATION DE VOS FUTURS ENTRETIENS

• Réalisez un dossier reprenant les informations essentielles de l’étude d’opportunité(cf. plan d’action 1, p. 10-13).

• Présentez le dossier comme une plaquette commerciale.

• Orientez le dossier sur les sujets susceptibles d’intéresser le sponsor.

● PRISE DE CONTACT AVEC LES SPONSORS

• Proposez une date de rencontre pour présenter votre projet.

• Prévoyez une durée suffi sante pour la présentation ainsi qu’un temps de discussion.

● RENCONTRE DES SPONSORS• Préférez les locaux du sponsor potentiel lors d’un premier contact pour éviter un non

catégorique, bien souvent lié à une perte de temps dans les déplacements.• Adaptez votre tenue à votre interlocuteur.• Présentez votre projet sous son meilleur angle ainsi que vos besoins.• Recueillez les impressions et l’intérêt du sponsor pour participer au projet.• Confi rmez le type de soutien proposé par le sponsor et les modalités de mise en

œuvre.

● CONTRACTUALISATION DE LA COLLABORATION, LE CAS ÉCHÉANT

● RESPECT DES ENGAGEMENTS

• Vérifi ez la bonne mise en œuvre des soutiens annoncés.

• Assurez la contrepartie négociée avec les sponsors.

● INFORMATION AUPRÈS DES SPONSORS

Réalisez un suivi d’avancement périodique du projet pour informer les sponsors. Ce suivi peut prendre la forme d’un tableau de bord, d’une note, d’un fl ash information, d’un compte rendu…

● RÉALISATION D’UN BILAN

Réalisez une synthèse du travail réalisé avec les sponsors sur les aspects : techniques, humains, fi nanciers, organisationnels.

7 4

➜ O B J E C T I F 0 4Ordonnancer le projet

Parmi les quelques étapes clés de la gestion de projet, celle qui consiste à ordonnancer le projet fi gure parmi les plus importantes car elle consiste à défi nir le plan opérationnel du projet, conditionnant ainsi sa réussite.

Il s’agit d’une phase d’anticipation de l’ensemble des actions à réaliser au cours du projet, qui commence par la mise en place du planning. Ce document va servir de base de travail pour organiser le cadencement et la mise en place des différentes ressources nécessaires au projet.

Tout aussi importants, même s’ils apparaissent souvent comme une contrainte, les aspects relatifs à la sécurité sont à traiter au même titre que la gestion des risques. Toutes anticipations sur ce dernier point sont autant de désagréments en moins à gérer en cours de projet. En effet, les projets où l’imprévu n’existe pas étant rares, autant tenir compte de ce qui est prévisible.

Une fois le projet ordonnancé, la charge de mise en œuvre peut être estimée et, par conséquent, le plan de fi nancement du projet mis à jour.

7 5

16PLAND’ACTION

Le planning .........................................................p 76Le planning constitue un outil clé, véritable fi l rouge du projet. Il permet en effet d’anticiper l’ensemble des actions à mettre en place en détermi-nant le moment auquel elles interviennent et le délai qu’elles nécessitent. Il est donc également utilisé au moment de l’organisation du projet et de l’estimation des charges.

17PLAND’ACTION

L’organisation du projet ................................p 80Le chef de projet commence à organiser son projet lorsqu’il dispose de toutes les informations nécessaires pour le lancer. Si le planning est consi-déré comme le fi l rouge du projet, l’organisation représente la phase préparatoire des actions et du futur environnement de travail, qui permet de garantir des conditions optimales.

18PLAND’ACTION

L’estimation des charges ...............................p 84Un planning est incomplet s’il ne présente pas le poids de chaque tâche. Ce poids, également appelé charge, permet d’estimer la durée nécessaire pour réaliser chacune des tâches et ainsi défi nir la durée totale du projet. Il doit donc être calculé au plus juste tout en restant réaliste pour laisser aux différents intervenants des délais raisonnables et ne pas engendrer des retards dommageables pour le projet.

19PLAND’ACTION

Le travail de conception ................................p 88La démarche de projet consiste à concevoir, innover, créer et réaliser un produit ou un service à partir d’un besoin à satisfaire. Elle peut concerner l’élaboration d’un nouveau produit ou l’amélioration d’un produit exis-tant. Dans ce contexte, le travail de conception permet d’élaborer des solutions puis de retenir celle qui sera mise en œuvre.

7 6

Défi nir le planning des actions à réaliser dans le cadre du projet.

Le but➜ L’élaboration du planning permet d’anticiper le travail à réaliser pour fi xer les étapes puis les échéances calendaires du projet.

Pour défi nir son planning, le chef de projet doit identifi er, ordonnancer et optimiser l’en-semble des tâches à réaliser. Il existe pour cela deux types de planning :

• Le planning macroscopique, destiné à brosser les grandes étapes du projet et générale-ment réalisé à l’attention des décideurs.

• Le planning détaillé, destiné à identifi er toutes les tâches associées au projet et permettant le suivi périodique de son avancement.

16PLAND’ACTION

Le planning

• Adaptez le contenu du planning au public à qui il est destiné. Toutefois, un planning complet, c’est-à-dire contenant toutes les tâches unitaires, peut servir de base pour toutes les extrapolations et col-lera au plus près du déroulement réel.

• N’oubliez pas qu’un délai validé par une maîtrise d’ouvrage est un engagement de livraison pour la maîtrise d’œuvre. Aussi, un planning défi ni à la louche peut, selon le contexte contractuel du projet, se traduire par des louches de pénalités de retard aux conséquences fi nancières fâcheuses…

CONSEILUn planning se construit toujours du géné-ral au particulier, en dressant les grandes étapes du projet puis en précisant progressi-vement l’ensemble des actions à réaliser.

L’action la plus fi ne se défi nit comme une tâche unitaire caractérisée par :

• Une charge en unité d’œuvre, par exemple en jours/homme (j/h).

• Une ou plusieurs ressources associées.

• Une position dans l’ordonnancement géné-ral du projet.

Avant de commencer votre planning, vous de-vez donc collecter un maximum d’infor-mations (contraintes, disponibilités, éché-ances, ressources).

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

OBJECTIF 04 / ORDONNANCER LE PROJET

7 7

Les ressources, en interne ou en externe ● EN INTERNE

Faire le choix d’utiliser des ressources internes est économiquement plus intéressant mais le fonctionnement et l’organisation interne d’une entreprise ne permettent pas toujours de faire son marché dans la liste des compétences potentielles existantes. Ces dernières, sou-vent sollicitées sur d’autres projets, peuvent n’être disponibles que pour une période défi nie. Il convient donc de s’assurer de leur disponibilité au moment opportun.

Si le volet fi nancier présente un avantage certain, les aspects humains ne doivent pas être négligés. En effet, certaines ressources peuvent apparaître comme facteur de risques pour l’équilibre de l’équipe projet voire la réussite du projet. Si la valeur ajoutée du projet présente des caractéristiques importantes pour l’entreprise, il est toujours préférable de faire monter le personnel interne en compétences.

● EN EXTERNE

L’appel à des ressources externes, telles qu’une assistance à maîtrise d’ouvrage, peut être stratégique pour :

• Apporter de la crédibilité à certains messages à faire passer.

• Disposer de nouvelles compétences inexistantes au sein de l’entreprise.

• Obtenir une expertise dans un domaine convoité.

• Sous-traiter des activités à faible valeur ajoutée.

• Donner de la disponibilité à une ressource interne.

• Réduire la durée de certaines tâches.

• Résoudre des problèmes humains.

Best practice A VA N TA G E S L E S + C O N S E I L S I N C O N V É N I E N T S

Identifi er les contraintes

• Prend en compte tous les impératifs.

+ Appuyez-vous sur l’étude d’opportunité ou l’étude de faisabilité.

• Engendre une exhaustivité relative.

Négocier les disponibilités

• Permet de disposer des ressources nécessaires plus facilement.

• Favorise le choix des périodes.

+ Préparez votre argumentaire.

+ Soyez souple.

+ Étudiez les alternatives.

• Peut être compliqué à mettre en place : votre projet n’est pas toujours prioritaire.

Optimiser les ressources

• Réduit les temps morts.

• Équilibre la charge.

• Identifi e le chemin critique.

• Garantit les marges de temps.

+ Prévoyez des marges fi nancières et de temps.

+ Assurez la disponibilité des ressources sur le chemin critique.

• Est souvent trop optimiste.

Faire valider par l’ensemble

des acteurs

• Constitue un engagement d’implication.

• Constitue un engagement de disponibilité.

+ Consultez chaque acteur individuellement.

• Est confronté à la diffi culté d’obtenir un consensus, qui est proportionnelle au nombre d’acteurs.

Les best practices

16 / LE PLANNING

7 8

• Le respect des heures de travail par jour, signe d’une bonne estimation des charges et de maî-trise des coûts fi nanciers.

• L’absence de temps mort, signe d’une bonne répartition des tâches.

• Un faible absentéisme, signe de motivation dans l’équipe projet.

• Le respect des échéances, signe d’engagement et d’implication de tous les acteurs.

• L’absence de stress chez le maître d’œuvre, signe du bon déroulement du projet.

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

Les outilsLe marché est vaste et propose des solutions pour toutes les bourses et tous les besoins.

• Un simple tableur peut suffi re pour identifi er les tâches, charges, périodes et ressources.

• Les gratuiciels apportent des automatismes (calcul des échéances, des délais, des jalons, gestion des tâches et de leur chronologie, possibilités d’impression...) et des visions gra-phiques plus riches (diagramme de GANTT ou de PERT, chemin critique…).

• Les solutions payantes offrent des capacités de suivi (fi nances, ressources, avancement…) très intéressantes. Déployées à grande échelle dans l’entreprise, elles apportent une sou-plesse d’utilisation et, pour nombre d’entre elles, un retour d’information chez chaque intervenant.

Le budgetIl dépend essentiellement des choix effectués en termes de logiciels :

• La formule tableur permet de capitaliser sur un outil déjà disponible dans l’entreprise.

• Les solutions dites gratuites présentent parfois des modèles économiques qui n’ont de gratuit que le produit d’appel. Si vous souhaitez une fonctionnalité particulière, elle n’est alors disponible qu’avec un droit d’usage. De plus, si l’outil devient un enjeu stratégique dans votre organisation, vous ne pourrez pas vous passer de sa maintenance (entre 15 et 25 % du coût de la licence).

• Les solutions payantes peuvent proposer différents modes d’acquisition : licence au poste ou à l’utilisateur nommé, licence de connexions simultanées, licence de site, licence en fonction de la confi guration matérielle. Assurez-vous de prendre celle qui correspond le mieux à votre contexte d’usage, et non celle qui convient au vendeur, sachant que vous pouvez toujours changer de formule pour passer à un modèle supérieur.

Les limitesUn planning n’est jamais fi gé, il vit et évolue tout au long du projet pour coller au plus près de la réalité. Un suivi rigoureux permet de voir les conséquences d’un retard sur l’avancement global du projet et d’anticiper les actions à lancer, voire de renégocier des périodes de dispo-nibilité. Dans le cas contraire, vous perdez votre garantie de livrer dans les délais.

7 9

LE PLANNINGLE PLANNINGEN

AM

ON

TLE

JO

UR

JEN

AV

AL

J–80

J–90

J–120

J+1

J+30

J+31

J+32

● RECUEIL DES INFORMATIONS

• Collectez toutes les informations nécessaires à l’établissement du planning.

• Identifi ez toutes les contraintes associées au projet.

● IDENTIFICATION DES RESSOURCES

• Établissez une première ébauche macroscopique du planning.

• Identifi ez les compétences internes et externes nécessaires.

• Vérifi ez la disponibilité des compétences et leurs contraintes.

● NÉGOCIATION DES RESSOURCES

• Négociez la disponibilité des ressources internes.

• Établissez une fi che de poste pour les ressources externes.

• Négociez, avec la direction, le fi nancement des ressources externes.

● ÉTABLISSEMENT DU PLANNING DÉTAILLÉ

• Optimisez l’ordonnancement des tâches.

• Optimisez l’utilisation des ressources.

• Prenez en compte les périodes de congés scolaires.

● VALIDATION DES RESSOURCES

• Bloquez défi nitivement les agendas des ressources internes.

• Faites appel au marché pour les ressources externes.

● VALIDATION DE L’AGENDA DES RESSOURCES EXTERNES

● VALIDATION DU PLANNING AVEC TOUS LES ACTEURS

• Établissez les contrats.

• Contractualisez l’utilisation des ressources externes.

● SUIVI DE TOUTES LES TÂCHES

• Faites des points réguliers avec l’ensemble de l’équipe.

• Établissez des moments (hors réunion) de dialogue avec les membres de l’équipe pour jauger les problèmes (techniques, humains…).

• Assurez une remontée d’avancement périodique de chaque tâche.

• Vérifi ez les impacts des retards sur l’ensemble du planning.

• Décidez des actions à mener pour corriger les dérives.

9 2

➜ O B J E C T I F 0 5Gérer un appel d’offres

Lorsque les ressources internes (techniques ou humaines) à l’entreprise ne permettent pas d’assurer la réalisation du projet, il est bien souvent fait appel à un sous-traitant. Dans ce cadre, la gestion d’un appel d’offres vise à solliciter des sous-traitants du marché. Le maître d’œuvre restant à choisir, c’est le maître d’ouvrage ou son représentant qui entame cette démarche.

La tâche est particulièrement délicate car elle nécessite la défi nition et l’anticipation de tout ce qui sera à faire, la fi xation des échéances, la description de ce qui est attendu et l’évocation des modalités administratives de collaboration, dernier point qui concerne essentiellement les marchés publics.

Devenue une pratique courante, la démarche consiste à mettre plusieurs entreprises en concurrence pour sélectionner celle qui est la plus à même de répondre aux exigences du projet. Pour cela, le maître d’œuvre doit :

1.  Rédiger ou rassembler les documents qui vont constituer le dossier d’appel d’offres avant de le soumettre aux entreprises susceptibles de pouvoir y répondre.

2.  Récolter les offres et réaliser un dépouillement, après un délai destiné à laisser le temps aux entreprises de répondre à la sollicitation, puis procéder à une analyse minutieuse pour réaliser la sélection, qui devra être argumentée.

3.  Formaliser la collaboration avec son nouveau sous-traitant.

9 3

20PLAND’ACTION

La rédaction du dossier d’appel d’offres ...p 94En réalisant un appel d’offres, une entreprise cherche à satisfaire un be-soin en demandant à différents prestataires de lui faire une proposition commerciale chiffrée à partir des éléments qu’elle leur a transmis. Pour que l’offre de prix réponde de manière réaliste à la demande, la rédaction du dossier d’appel d’offres doit présenter de manière claire et précise l’ensemble des besoins et les conditions de mise en œuvre du projet.

21PLAND’ACTION

Le lancement de l’appel d’offres ................p 98Pour s’assurer que l’appel d’offres s’adresse à des fournisseurs suscep-tibles d’y répondre de manière satisfaisante, celui-ci ne doit pas être dif-fusé à tout va. Un véritable travail de recherche des prestataires potentiels est à réaliser en amont de l’envoi afi n de déterminer ceux auxquels le dossier sera adressé et de savoir précisément quelles sont les personnes à contacter au sein de l’entreprise.

22PLAND’ACTION

Le dépouillement des offres .....................p 102Les prestataires intéressés par l’appel d’offres doivent transmettre un dossier de candidature répondant à des critères très spécifi ques, établis précédemment. Suite à la réception de ces dossiers, il faut donc vérifi er la conformité des offres par rapport au cahier des charges proposé et le caractère exhaustif des informations transmises. À défaut, il est possible de demander les compléments nécessaires aux candidats.

23PLAND’ACTION

La sélection du prestataire ........................p 106Les retours des fournisseurs ayant pris le temps de répondre à votre appel d’offres sont analysés. La sélection doit être effectuée grâce à des critères d’évaluation préétablis en fonction des besoins du projet et justifi er les choix réalisés. Seule une démarche transparente et rigoureuse permet de répondre à ces contraintes, loin de tous les aléas contextuels. Cela est d’autant plus nécessaire dans le domaine des marchés publics, soumis à une équité de traitement des candidatures.

24PLAND’ACTION

La contractualisation de la collaboration ........................................p 110Suite à la sélection d’un des candidats à l’appel d’offres, le contrat de prestation établi entre la maîtrise d’ouvrage et le prestataire assurant la maîtrise d’œuvre constitue une étape indispensable pour formaliser sa participation au projet. Il défi nit le cadre dans lequel la prestation aura lieu, favorise la négociation entre les différentes parties en cas de désac-cord et couvre l’ensemble des risques.

1 1 4

➜ O B J E C T I F 0 6Administrer la sécurité

La sécurité constitue l’un des sujets les plus sensibles d’un projet car elle doit couvrir l’ensemble de son périmètre tant lors de sa mise en œuvre qu’au moment de l’utilisation défi nitive du livrable réalisé dans le cadre du projet. Ainsi, gérer la sécurité consiste à assurer la protection des personnes physiques mais aussi des biens, que ces derniers soient matériels ou immatériels.

Lorsque l’on parle de sécurité, cela regroupe en réalité trois domaines différents :

1.  La sécurité physique : elle concerne la protection des personnes en vue d’éviter les accidents.

2.  La sécurité des biens : le contrôle d’accès constitue un fi ltre physique pour empêcher quiconque de pénétrer dans un local.

3.  La sécurité numérique : elle concerne notamment la protection des données destinées à un public restreint. On parle, dans ce cas, de confi dentialité des données et d’habilitations pour fi ltrer les seules personnes autorisées à y accéder.

Les négligences sont souvent lourdes de conséquences (vol, destruction, accident…). Si ce cas se produit, la première action à mettre en place consiste à rechercher celui qui n’a pas pris les dispositions nécessaires pour éviter qu’une situation litigieuse ne survienne.

1 1 5

25PLAND’ACTION

La gestion de la sécurité .............................p 116La sécurité est destinée à assurer la protection des biens et des per-sonnes. Pour certains projets, la protection physique semble être une évidence, pour d’autres, c’est la protection des biens qui constitue un enjeu majeur. Dans tous les cas, un chef de projet qui ne met pas la sécurité au premier plan est irresponsable.

26PLAND’ACTION

La prise en compte de la confi dentialité .....................................p 120Selon l’Organisation internationale de la normalisation (ISO), la confi -dentialité est « le fait de s’assurer que l’information est uniquement accessible à ceux dont l’accès est autorisé ». Sa gestion permet de s’as-surer de la bonne identité d’un utilisateur et de défi nir les informations auxquelles il pourra accéder en fonction de son groupe métier et de son profi l.

27PLAND’ACTION

La gestion des habilitations ......................p 124La mise en place d’un référentiel des habilitations permet de centrali-ser la gestion des utilisateurs et de leurs droits, et cela, pour garantir la meilleure sécurité de l’information. L’enjeu consiste à simplifi er les actions et surtout à éviter les erreurs et les redondances.

28PLAND’ACTION

Le contrôle des accès physiques ..............p 128En termes de sécurité, le contrôle des accès physiques répond à une double exigence : celle d’éviter les vols, les agressions et les détério-rations de matériels mais aussi celle de protéger les personnes des dangers que peuvent contenir les locaux. Pour cela, il s’agit de mettre en place des outils permettant de limiter l’accès aux locaux aux seules personnes qui y sont habilitées.

1 3 2

➜ O B J E C T I F 0 7Lancer le projet

Il est temps de remonter les manches : les équipes défi nies se mettent au travail selon une stratégie élaborée par le maître d’ouvrage.

Il est à noter que l’ensemble des objectifs décrits précédemment contribue de manière signifi cative à la réussite du projet. Ainsi, le cahier des charges sert de fi l conducteur, de support de travail et de référence lors de la mise en œuvre opérationnelle. Certaines phases alterneront entre une étape de recette et des travaux de réalisation, et ceci, jusqu’à l’aboutissement des travaux.

À ce moment, le maître d’ouvrage intervient pour vérifi er et confi rmer que ce qui a été réalisé est bien conforme à ses attentes. Cette validation est très importante dans la démarche projet, car, lorsqu’il est fait appel à un sous-traitant, elle est souvent associée à une échéance de paiement. Dans ce cadre, les retards se traduisent par des pénalités et les malfaçons par des « réserves » pour les travaux réalisés qui sont inachevés ou non conformes au cahier des charges. Ce jalon constitue également le signal de départ pour organiser l’ouverture des accès au public auquel il est destiné.

1 3 3

29PLAND’ACTION

Le choix d’une stratégie de mise en œuvre .........................................p 134Sur mesure ou prêt-à-porter ? Voilà la question qui intervient une fois que le cahier des charges est établi et que les objectifs sont défi nis. Un choix stratégique est alors à faire entre réaliser le produit au sein de l’en-treprise ou externaliser cette étape, et dépend d’un certain nombre de contraintes liées au projet parmi lesquelles sa nature, les délais accordés, les ressources disponibles dans l’entreprise, les coûts…

30PLAND’ACTION

La réalisation...................................................p 138Quelle que soit la stratégie choisie, l’étape de fabrication d’un nouveau produit, service ou application nécessite de mettre en place une orga-nisation et un suivi rigoureux. Pour assurer une maîtrise optimale de la production, c’est donc une véritable gestion de la fabrication qui doit être envisagée.

31PLAND’ACTION

La réception .....................................................p 142Que le produit ait fait l’objet d’une acquisition ou qu’il ait été réalisé au sein de votre entreprise, une relation de type « client-fournisseur » s’est mise en place depuis le début du projet. Celle-ci prend fi n lorsque le four-nisseur s’est acquitté de la fourniture dans le délai défi ni et que le client a vérifi é qu’elle correspond aux attentes du cahier des charges.

32PLAND’ACTION

La recette ..........................................................p 146La recette ou phase de validation fonctionnelle et technique a pour ob-jectif de s’assurer que le produit livré est bien conforme aux critères du cahier des charges. Cette étape clé revêt une importance stratégique car elle est bien souvent associée à une échéance de paiement.

33PLAND’ACTION

La mise à disposition du produit .............p 150Le produit est testé et validé, il est conforme et prêt à l’emploi. Il s’agit d’un moment crucial car après avoir mené à bien la réalisation du projet, il faut désormais organiser sa diffusion aux futurs utilisateurs ou consom-mateurs en veillant à adopter une démarche progressive afi n que le pro-duit soit bien accueilli par la cible à laquelle il s’adresse.

1 5 4

➜ O B J E C T I F 0 8Accompagner le projet

La sacro-sainte zone de confort est bien souvent mise à rude épreuve lorsque les habitudes sont bouleversées et la résistance s’organise pour faire face aux changements. Plutôt que de perdre son énergie à lutter pour imposer son projet, il est fortement conseillé de conduire le changement et d’accompagner le projet pour favoriser son acceptation.

Conduire le changement consiste, dans un premier temps, à formaliser la démarche que l’on retrouve dans un plan d’assurance qualité. Le chef de projet assure ensuite un accompagnement auprès de ses équipes pour favoriser les échanges et veiller au bon déroulement du projet.

Un projet étant un assemblage de savoirs et savoir-faire, une alchimie de compétences qui permet de produire une œuvre, on constate souvent qu’il s’agit de réinventer ce qu’un autre a déjà réalisé. Une bonne organisation projet c’est donc la prise en compte de ce savoir pour pouvoir être mis à la disposition de tout le groupe projet. Chaque participant peut donc contribuer à apporter sa pierre à l’édifi ce et profi ter des connaissances des autres pour améliorer l’effi cacité de son travail. Capitaliser les savoirs passe donc par l’organisation et la mise en œuvre d’une gestion de la connaissance.

Bien entendu, rien de tout cela ne pourra se faire sans une communication effi ciente et ciblée pour que chacun comprenne les enjeux et la valeur ajoutée du changement induit.

1 5 5

34PLAND’ACTION

La conduite du changement .....................p 156Passer d’une situation à une autre peut susciter les réactions les plus diverses. Aussi, l’accompagnement au changement permet de faciliter l’acceptation des changements induits par la mise en œuvre d’un nou-veau projet. L’objectif est d’accompagner les utilisateurs dans la prise en main du nouvel outil et de mettre en avant sa valeur ajoutée afi n de minimiser les réticences et les diffi cultés d’acceptation.

35PLAND’ACTION

L’accompagnement de projet ...................p 160Le chef de projet, pivot central de l’organisation et de la communication entre les acteurs, doit assurer de nombreux rôles tout au long de la vie du projet afi n d’en accompagner l’avancement. Véritable chef d’orchestre, il doit non seulement faire montre de qualités relationnelles pour favoriser l’échange mais également être rigoureux et méthodique pour assumer l’ensemble de ses fonctions.

36PLAND’ACTION

La mise en œuvre de l’assurance qualité ..................................p 164À partir du plan d’assurance qualité qui a été élaboré en amont (cf. plan d’action 13, p. 62-65), il s’agit de s’assurer du bon déroulement du pro-jet par rapport au scénario qui a été défi ni. Ce plan prévoit un certain nombre d’étapes qui visent à préparer, réaliser et contrôler l’ensemble des actions liées au projet.

37PLAND’ACTION

La gestion de la connaissance projet ....p 168Saviez-vous que 80 % des connaissances stratégiques, métiers et opéra-tionnelles étaient tacites ? Ainsi, retrouver facilement et rapidement une information, éviter de refaire plusieurs fois la même chose, anticiper les mouvements de personnel… sont autant de cibles à atteindre quotidien-nement dans la gestion de projet.

38PLAND’ACTION

L’échange .........................................................p 172La communication est un facteur déterminant de la réussite d’un projet. Plus un projet est ambitieux, plus il demande des moyens de communica-tion importants, car l’échange permet de coordonner l’action des diffé-rents participants. Dans ce contexte, le chef de projet joue un rôle essen-tiel puisqu’il prépare et mène les actions de communication nécessaires.

1 7 6

➜ O B J E C T I F 0 9Suivre le projet

Suivre un projet, c’est se doter d’outils permettant au chef de projet de vérifi er que l’avancée de son projet se déroule tel que cela a été défi ni initialement.

Des outils permettent d’assurer ce suivi :

1.  Les indicateurs de suivi, qui traduisent une situation par rapport à un objectif et sont alimentés par les informations relatives à la gestion des coûts pour les aspects fi nanciers, à la gestion des délais pour le planning et à la gestion de l’équipe pour les ressources humaines.

2.  Le tableau de bord, qui présente l’évolution des indicateurs dans le temps.

Il va sans dire qu’un suivi rigoureux permet de donner la situation du projet de manière quasi instantanée.

Au-delà des indicateurs et des tableaux de bord, le suivi se fait aussi sur des paramètres plus délicats et plus mouvants : les aspects humains. Ainsi, prendre le pouls de l’équipe pour jauger la bonne compréhension des objectifs, les tensions et confl its entre équipiers, la motivation et l’ambiance générale, le ton dans les échanges… est indispensable, car ce sont autant de facteurs à prendre en compte dans la gestion quotidienne pour éviter les effets collatéraux sur le projet.

1 7 7

39PLAND’ACTION

Les indicateurs de pilotage .......................p 178Tout projet nécessite de défi nir des indicateurs de pilotage. Ces outils de navigation et de décision sont en effet indispensables pour pouvoir qua-lifi er au mieux l’avancement du projet. À travers des critères de mesure défi nis au préalable, ils évaluent la situation afi n de rendre compte de son adéquation avec ce qui était prévu ou, au contraire, pour alerter sur un risque ou un retard.

40PLAND’ACTION

Les tableaux de bord ...................................p 182Regroupant les indicateurs de pilotage, les tableaux de bord permettent de donner une vision synthétique de l’évolution du projet pour peu qu’ils soient réalisés de manière rigoureuse. Véritable outil d’accompagnement des responsables, qu’il aide dans leurs prises de décisions, il offre égale-ment la possibilité de transmettre les bonnes informations aux bonnes personnes.

41PLAND’ACTION

La gestion des coûts.....................................p 186La gestion du budget constitue une étape stratégique qui ne peut être envisagée de manière dilettante. Basée sur le plan de fi nancement établi en amont, elle consiste à notifi er les dépenses et les recettes pour suivre l’évolution de la situation fi nancière du projet et garantir le bon déroule-ment des fl ux fi nanciers.

42PLAND’ACTION

La gestion des délais ....................................p 190« Quand ? » Voilà une question omniprésente dans la bouche du chef de projet qui doit sans cesse s’assurer du respect de l’échéancier auprès de ses collaborateurs mais également des prestataires. De la gestion des délais dépend la bonne exécution des travaux dans les temps impartis pour confi rmer les différentes échéances du planning et ainsi assurer le bon déroulement du projet.

43PLAND’ACTION

La gestion de l’équipe projet ....................p 194Outre la gestion des coûts et des délais, le bon fonctionnement d’un pro-jet ne peut être garanti sans une prise en compte des particularités liées à la personnalité des différents intervenants. Le chef de projet ne doit pas manquer de prendre en compte cette variable afi n de favoriser les échanges entre les différents intervenants, d’assurer une certaine cohé-sion et de régler les confl its.

1 9 8

➜ O B J E C T I F 1 0Gérer l’après-projet

Une fois le projet livré à la maîtrise d’ouvrage, le chef de projet ne doit pas le considérer comme terminé, quelques actions restent à organiser pour gérer l’après-projet et s’assurer de sa réussite.

Il s’agit tout d’abord de faire le point sur le travail qui a été réalisé pour vérifi er l’adéquation entre le travail de l’équipe projet et les attentes du donneur d’ordre mais aussi afi n de capitaliser son expérience en vue de futurs projets. Pour cela, le chef de projet doit réaliser :

1.  Un sondage auprès de la maîtrise d’ouvrage pour connaître son degré de satisfaction et obtenir une appréciation sur son travail.

2.  Un bilan dans lequel il évalue tous les aspects du projet tant sur le plan fi nancier que sur les plans technique et humain.

L’après-projet nécessite également d’assurer un certain suivi après livraison. En effet, dans certains projets, des évolutions (par exemple, réglementaires) peuvent être nécessaires pour rester en conformité avec les attentes du maître d’ouvrage. Dans ce cas, il convient d’organiser la gestion des demandes d’amélioration afi n de prendre en compte ces modifi cations. En outre, si la garantie classique vient rassurer le maître d’ouvrage sur les malfaçons, accompagner le projet livré permet de s’assurer de sa bonne utilisation et, plus largement, de sa réussite.

1 9 9

44PLAND’ACTION

L’enquête de satisfaction du maître d’ouvrage ....................................p 200Comme nous l’avons déjà évoqué, la gestion de projet consiste à ré-pondre de manière optimale à l’expression d’un besoin formulé par la maîtrise d’ouvrage. Dans ce contexte, la mise en place d’une enquête va permettre de mesurer la satisfaction de la personne à l’origine de la demande, en vue notamment d’apporter des améliorations au produit ou service.

45PLAND’ACTION

Le bilan de fi n de projet .............................p 204Ultime étape de votre projet, la mise en place d’un bilan permet d’éva-luer la réalisation du projet ainsi que d’identifi er et de capitaliser les expériences obtenues et les pratiques mises en œuvre. S’il s’agit, pour l’équipe projet, d’améliorer ses pratiques professionnelles, le bilan doit également être envisagé dans l’entreprise comme un moyen de favoriser l’apprentissage collectif par la diffusion des expériences de chacun.

46PLAND’ACTION

La gestion des demandesd’amélioration ................................................p 208« Pourriez-vous juste ajouter… ce n’est pas grand-chose », est une phrase que le maître d’œuvre entend de façon récurrente tout au long de son projet. Or, à force de cumuler les « pas grand-chose », on ne tient plus ses délais et les pénalités commencent à tomber. La gestion des demandes d’amélioration permet donc de faire valider ces modifi cations et leurs impacts sur le projet avant leur réalisation.

47PLAND’ACTION

L’accompagnement du projet ...................p 212Une fois le projet livré, il est essentiel d’assister l’utilisateur fi nal pour le rassurer en l’accompagnant dans l’utilisation du produit ou service. De cette étape dépend la réussite du projet puisqu’elle favorise son appro-priation par les usagers. Elle doit donc être anticipée pour correspondre au mieux aux besoins et attentes du public visé.

48PLAND’ACTION

La gestion des garanties ............................p 216Les garanties, outil permettant de rassurer le maître d’ouvrage, visent à pallier les éventuels problèmes ou malfaçons qui pourraient apparaître après la livraison du produit ou service. Elles nécessitent la mise en place d’une organisation spécifi que afi n de réagir au mieux à la sollicitation d’un client souhaitant la mettre en œuvre, pour que le problème rencon-tré ne remette pas en cause la réussite du projet.

To do List, la collection pour boostervos performances professionnelles➜ Toutes les ressources pour planifi er votre travail à court,

moyen et long terme.

➜ Des objectifs ancrés dans la réalité professionnelle.

➜ Des plans d’action balisés, simples à mettre en œuvre.

➜ Des plannings organisationnels prêts à l’emploi.

ISBN : 978-2-311-01252-1

Depuis plus de 20 ans responsable de projets (MOA/MOE) en informatique, formation, communication, évènementiel, dévelop-pement durable, Olivier Englender est actuellement responsable de projets transversaux dans un établissement public et enseigne à l’université de Strasbourg le management de projet.

Sophie Fernandes a plus de 10 années d’expérience en analyse des besoins, conception et gestion de projets dans des établisse-ments publics. Aujourd’hui chef de projet dans un établissement de santé, elle enseigne à l’université de Strasbourg et en école d’ingénieur le management de projet.

Les

PAO

istes

con

cept

eur d

e la

mise

en

page

de

couv

ertu

re

TO DOLIST

www.todolist. .fr

Téléchargez et personnalisez vos plannings sur

COLLECTION

-:HSMDLB=UVWZWV:

1. Synthétiser la demande 2. Formaliser les besoins 3. Structurer le projet 4. Ordonnancer le projet 5. Gérer un appel d’offres 6. Administrer la sécurité 7. Lancer le projet 8. Accompagner le projet 9. Suivre le projet 10. Gérer l’après-projet

To do List Gestion de projet

Cet ouvrage présente des outils concrets et facilement accessibles qui répondent rapidement à vos besoins.

Découvrez-les en 10 objectifset 48 plans d’action.