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Technique et logistique, deux composantes indissociables d'un même
groupement constituant des éléments clés dans la contribution à la
réussite opérationnelle au sein d'un service d'incendie et de secours. Les
méthodes et processus actuels des domaines techniques et logistiques
répondent-ils aux attentes des utilisateurs territoriaux ? Le groupement
technique et logistique de demain existe-t-il ? En analysant le contexte de
différentes structures existantes, quels leviers organisationnels et
managériaux pourraient être proposés, développés ?
Mémoire en vue de l’obtention de la formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement
Commandant Frédéric DELFOSSE du SDIS de la Moselle
Capitaine Benjamin CAUTENET du SDIS de la Meuse
Commandant Pierre DECLERCQ du SDIS du Nord
Commandant Cédric COURTIN du SDIS du Pas de Calais
Promotion CGPT 2020/02
Directeur de mémoire : Lieutenant-colonel Francis MAGNOLINI
2
« Il n’y a pas de tactique sans logistique ; si la logistique dit non, c’est qu’elle a raison ! »
Général Dwight Eisenhower (1944).
3
« Les opinions exprimées dans ce mémoire sont propres à leurs auteurs et n'engagent pas
l’École Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers »
4
5
REMERCIEMENTS
Ce mémoire est la résultante d’un travail de recherche et d’analyse réalisé dans le cadre de la
formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement. Cette formation, initiée dans un contexte
particulier lié à la gestion d’une crise sanitaire de portée internationale (COVID-19), a cependant
pu nous être dispensée grâce à la collaboration de nombreuses personnes, pourtant très impliquées
dans la gestion de l’événement national. Aussi, nos premiers remerciements s’adressent à tous les
acteurs opérationnels, administratifs et techniques qui ont permis, par leur contribution, à cet
ouvrage d’exister.
La réalisation de ce mémoire a également été rendue possible par la confiance et le temps accordés
par nos directeurs départementaux respectifs :
- Monsieur le Contrôleur Général Philippe RIGAUD, directeur du SDIS 62,
- Monsieur le Contrôleur Général Gilles GRÉGOIRE, directeur du SDIS 59,
- Monsieur le Colonel Hors Classe François VALLIER, directeur du SDIS 57,
- Monsieur le Colonel Hors Classe Yves GAVEL, directeur du SDIS 55.
Nous remercions nos chefs de groupements technique et logistique respectifs pour leur écoute et
les échanges nourris qui ont permis la réalisation de cette étude mais aussi les chefs de centre et
correspondants techniques et logistiques des unités territoriales (groupements territoriaux et centres
de secours), les logisticiens, mécaniciens et magasiniers (utilisateurs « terrain »), pour leur
contribution à l’analyse de proximité.
Très chaleureusement, nous saluons notre directeur de mémoire, le Lieutenant-colonel Francis
MAGNOLINI, chef de la section des équipements au bureau de la Doctrine, de la formation et des
Équipements (BDFE), de la Direction Générale de la Sécurité Civile et de la Gestion des Crises
(DGSCGC), pour ses apports, sa bienveillance et sa profonde connaissance de la technique et de la
logistique au service des sapeurs-pompiers. À ses côtés, le Lieutenant-colonel Bruno MARCELLE,
a contribué à nos travaux par l’apport de précisions et orientations dans le cadre de nos recherches.
Dans ce contexte de crise, leur disponibilité a été fortement appréciée.
Sont associés à ces remerciements l’ensemble des acteurs pédagogiques de la division des
Formations Supérieures du Département Prospective et Professionnalisation de l’École Nationale
Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers (ENSOSP), et en particulier le Lieutenant-colonel
6
Denis BARKAT, responsable pédagogique, pour sa disponibilité et sa grande faculté d’adaptation
tout au long de cette formation.
En outre, nous remercions également l’ensemble des partenaires privés et publics qui ont contribué
à l’extension de nos travaux de recherche par l’apport de leur expertise dans les domaines
techniques et logistiques, mais aussi économiques.
Nos parcours professionnels respectifs ne nous avaient pas permis d’approfondir nos
connaissances, nos expériences dans ce domaine plus qu’exigeant et varié que constitue la
logistique générale, pilier de la réussite opérationnelle en toutes circonstances.
Nous sommes reconnaissants envers tous les contributeurs et collaborateurs départementaux qui
ont permis la poursuite de nos missions de service public en acceptant nos absences durant les
phases liées aux travaux de recherche et durant notre période de formation.
Enfin, nous tenons à remercier nos familles pour leur soutien sans faille, leur patience, leur aide,
leur compréhension, s’agissant de l’investissement que représente le suivi de cette formation
d’adaptation à l’emploi de chef de groupement mais aussi au regard de la restitution du mémoire
de recherche.
7
TABLE DES ABREVIATIONS
ACEP : Autorité de régulation des Communications Électroniques et des Postes
AFIM : Association Française des Ingénieurs et responsables de Maintenance
AFNOR : Association Française de NORmalisation
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
ANSC : Agence du Numérique de la Sécurité Civile
APECA : Association des Professionnels Européens de la Carte d’Achats
ARI : Appareil Respiratoire Isolant
BAC PRO : Baccalauréat Professionnel
BDFE : Bureau de la Doctrine, de la Formation et des Équipements
BTS : Brevet de Technicien Supérieur
BPM : Buisiness Process Management
COVID : COronaVIrus Disease
CCAP : Cahier des Clauses Particulières des marchés publics
CCF : Camion-Citerne Feux de forêt
CCTP : Cahier des Clauses Techniques Particulières
CCV : Coût du Cycle de Vie
CD : Conseil Départemental
CEN : Comité Européen de Normalisation
CENELEC : Comité Européen de Normalisation en ELECtronique et en électrotechnique
CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales
CGP : Coût Global Possession
CIS : Centre d’Incendie et de Secours
CM : Coût de la Maintenance
CMc : Coût de la Maintenance curative
CMp : Coût de la Maintenance préventive
CNFPT : Centre National de la Fonction Publique Territoriale
COVID : COronaVIrus Disease
CPI : Centre de Première Intervention
CRC : Chambre Régionale des Comptes
CS : Centre de Secours
CUA : Communauté Urbaine d’Arras
CUB : Communauté Urbaine de Bordeaux
8
DAF : Directeur(trice) Administratif(ve) et Financier(ère)
DCE : Dossier de Consultation des Entreprises
DDA : Directeur Départemental Adjoint
DDSIS : Directeur Départemental des Services d’Incendie et de Secours
DGSCGC : Direction Générale de la sécurité civile et de la Gestion des Crises
DREAL : Direction Régionale de l’Environnement, de l’Aménagement et du Logement
DTO : Disponibilité Technique Opérationnelle
EMIZ : État-major Interministériel de Zone
ENSOSP : École Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers
EPCI : Établissement Public de Coopération Intercommunal
EPI : Équipement de protection individuelle
EPIDIS : Établissement Public Interdépartemental d’Incendie et de Secours
ETP : Équivalent Temps Plein
FA : Fabrication additive
FAE : Formation d’Adaptation à l’Emploi
FAMAD : Fabricants de Matériels pour la gestion des Déchets
FDMS : Fiabilité, Disponibilité, Maintenabilité, Sécurité
FFMI : Fédération Française des Matériels d’Incendie
FMD : Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité
FNSP : Fédération Nationale des Sapeurs-Pompiers
FPT : Fourgon Pompe Tonne
GMAO : Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur
GNV : Gaz Naturel pour Véhicule
GOPS : Groupement opérations
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences
GTL : Groupement Technique Logistique
HUMS : Health and Usage Monitoring System
IA : Intelligence Artificielle
IdO : Internet des Objets
IoT : Internet of Things
JO : Journal Officiel
MC : Maintenance Corrective
MCO-T : Maintien en condition Opérationnelle-Terrestre
MEA : Moyen élévateur aérien
9
MP : Maintenance Préventive
MPT : Management Productif Total
MRO: Maintenance, Repairs and Operational Material
NF : Norme Française
NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
OPAC : Office Public de l’Aménagement et de la Construction
OPEX : Opération Extérieure
PAA : Plan d’Actions Achats
PCA : Plan de Continuité d’Activité
PESTEL : Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légale
PCASDIS : Président du Conseil d’Administration du SDIS
PDC : Plan de Développement des Compétences
PDCA : Plan-Do-Check-Act
PIB : Produit Intérieur Brut
PFAJ : Pôle Finances, Administration et Juridique
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PPF : Plan Pluriannuel de Formation
PUI : Pharmacie à Usage Interne
RCM : Reliability Centered Maintenance
RFID : Radio Frequency IDentification
TIC : Technologies de l'Information et de la Communication
SAELSI : Service de l’Achat, de l’Équipement et de la Logistique de la Sécurité Intérieure
SCORPION : Synergie du COntact Renforcée par la Polyvalence et l’INfovalorisation
SDACR : Schéma Départemental d’Analyse et de Couverture des Risques
SDMIS : Service Départemental-Métropolitain d’Incendie et de Secours
SDIS : Service Départemental d’Incendie et de Secours
SGAMI : Secrétariat Général pour l'Administration du Ministère de l'Intérieur
SI : Système d’information
SIMAT : Système d'information de la Maintenance de l'Armée de Terre
SIS : Service d’Incendie et de Secours
SIVOM : Syndicat Intercommunal à VOcation Multiple
SIVU : Syndicat Intercommunal à Vocation Unique
SLI : Soutien Logistique Intégré
SSSM : Service Santé Secours Médical
10
SUAP : Secours d’Urgence Aux Personnes
SWOT : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités),
Threats (menaces).
TCO : Total Cost of Ownership (coût global de possession)
TL : Technique logistique
TPM : Total Productive Maintenance (Maintenance Productive Totale)
UGAP : Union des Groupements d’Achats Publics
UNM : Union de Normalisation des Matériaux
VAE : Validation des Acquis de l’Expérience
VAT : Véhicule d’Assistance Technique
VL : Véhicule léger
VRID : Véhicule de reconnaissance et d’interventions diverses
VSAV : Véhicule de Secours d’Assistance aux victimes
VTU : Véhicule tout usage
11
SOMMAIRE
Introduction .................................................................................................................................. 13
1. Le fonctionnement actuel des groupements technique et logistique : exemples choisis .. 16
1.1 Analyse des enquêtes relatives à l’organisation et au fonctionnement du GTL .................... 16
1.1.1 Analyse des réponses des chefs de groupement chargés des activités techniques et
logistiques ...................................................................................................................... 17
1.1.2 Analyse des réponses des utilisateurs terrain ................................................................... 22
1.2 Réflexion sur l’amélioration des méthodes d’organisation et de travail au sein des GTL. ... 24
1.2.1 La montée en compétences des équipes des GTL ............................................................ 25
1.2.2 Le recours à des outils informatiques connectés adaptés ................................................. 30
1.2.3 L’adaptation du GTL au fonctionnement des centres de secours. .................................... 33
1.3 Le recours incontournable à l’externalisation et à la mutualisation ...................................... 40
1.3.1 Externalisation de certaines missions au sein des groupements technique et logistique –
analyse multisectorielle (collectivités locales et territoriales) : ..................................... 40
1.3.2 Mutualisation de certaines missions au sein des GTL – analyse multisectorielle
(collectivités locales et territoriales) : ............................................................................ 51
1.4 Retour sur l’hypothèse n°1..................................................................................................... 55
2. Le groupement technique et logistique de demain, une organisation rompue aux crises
multiformes ................................................................................................................................... 56
2.1 Analyse des enquêtes relatives à l’organisation des GTL en situation de crise ..................... 58
2.2 Réflexions permettant aux GTL de maintenir une réponse optimale et une résilience rapide
durant une crise ..................................................................................................................... 61
2.2.1 Chaîne logistique et standardisation, 2 préalables à un GTL résilient ............................. 62
2.2.2 Le recours aux réseaux locaux .......................................................................................... 65
2.2.3 Le recours aux dons, une voie nouvelle d’approvisionnement. ....................................... 66
2.2.4 Les nouvelles technologies comme solutions d’autonomie. ............................................ 68
2.2.5 L’assistance mutuelle interdépartementale ....................................................................... 75
2.2.6 L’implication de la zone de défense et de sécurité ........................................................... 77
2.3 Retour sur l’hypothèse n°2..................................................................................................... 80
Conclusion ..................................................................................................................................... 81
Bibliographie ................................................................................................................................. 83
Annexe .......................................................................................................................................... 89
Annexe 1 : Synthèse des propositions .................................................................................. 90
Annexe 2 : Questionnaire à l’intention des chefs de groupement chargés des domaines
technique et logistique des SDIS .......................................................................................... 99
12
Annexe 3 : Résultats de l’enquête auprès des chefs de groupement chargés des domaines
technique et logistique des SDIS ........................................................................................ 103
Annexe 4 : Questionnaire établi à l’intention des chefs de centre, des correspondants
technique et logistique des unités opérationnelles et des utilisateurs des services technique et
logistique ............................................................................................................................ 108
Annexe 5 : Résultats de l’enquête auprès des chefs de centre, des correspondants technique
et logistique des unités opérationnelles et des utilisateurs des services technique et logistique
............................................................................................................................................ 111
Annexe 6 : Cas d’usage de l’IoT dans la supply chain ...................................................... 114
Annexe 7 : Fiche de la Direction des Affaires Juridiques: L’urgence dans les contrats de la
commande publique. .......................................................................................................... 115
Annexe 8 : Questionnaire établi à l’intention des chefs GTL relatif à l’appréciation de la
fonction logistique durant la crise COVID19..................................................................... 121
Annexe 9 : Résultats de l’enquête auprès des chefs GTL relative à l’appréciation de la
fonction logistique durant la crise COVID19..................................................................... 135
Annexe 10 : Reçu aux titres des dons ................................................................................ 138
Annexe 11 : Imprimante Ultimaker S5 utilisée par l’Armée de Terre. .............................. 139
Annexe 12 : Compte rendus des entretiens menés avec les chefs GTL et personnes
ressources. (Par ordre chronologique). ............................................................................... 140
Annexe 13 : le véhicule d’assistance technique (VAT) ..................................................... 155
Table des illustrations ................................................................................................................ 156
13
INTRODUCTION
La gestion technique et logistique chez les sapeurs-pompiers doit, pour rester performante et
majoritairement orientée vers le caractère opérationnel des missions des services d’incendie et de
secours (SIS), améliorer ses méthodes et moyens relatifs à l'organisation de ses activités. Afin
d’assurer le fonctionnement optimal du Groupement Technique Logistique, y compris en temps de
crise, ces activités doivent permettre les commandes, les manutentions, les transports, les
conditionnements, les approvisionnements et les opérations de contrôle et de maintenance.
Ces différents thèmes ayant déjà fait l’objet de mémoires de recherche très approfondis dans des
domaines tels que « la maintenance préventive des moyens roulants »1, « la performance des
EPI »2, ou encore « l’optimisation de la chaîne logistique par le Supply Chain Management »3, nos
recherches et travaux d’étude ont été orientés vers l’analyse des processus actuels dans les
domaines de la technique et de la logistique chez les sapeurs-pompiers, vers la compréhension des
modes de fonctionnement de différentes structures (publiques et privées), vers le retour
d’expérience des utilisateurs territoriaux et surtout vers la perspective d’évolution des structures
existantes par l’apport de leviers organisationnels et managériaux pragmatiques et innovants.
Cette réflexion a été menée dans le souci du maintien de la réponse technique et logistique d’un
SIS en gestion de crise majeure. Cette composante est devenue incontournable afin de garantir le
maintien d’une réponse opérationnelle en tout temps et toutes circonstances.
La logistique de demain, parfois dénommée « logistique 4.0 » (lorsque celle-ci fait appel à de
nouveaux outils et applications informatiques), ou encore « la quatrième révolution industrielle »4,
correspond à une nouvelle manière d’organiser les processus et les méthodes de travail,
1 GONZALEZ F., MORDRET L., PANTAIS J-F. et PASQUALOTI R (2017)., La maintenance préventive des
véhicules, facteur d’efficience des services d’incendie et de secours, Mémoire en vue de l’obtention de la formation
d’adaptation à l’emploi de chef de groupement, ENSOSP. (GONZALEZ F, 2017)
2 DIDIER L., GRUMBACH S., HARROUE D. et THIOLIERE F. (2019), L’amélioration des performances de
protection des EPI des sapeurs-pompiers, une réalité et une motivation pour tous, mais quels impacts et quelles
modalités ?, Mémoire en vue de l’obtention de la formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement,
ENSOSP. (DIDIER L, 2019)
3 ANNOTEL D., FARA T., FREIDIG S. et ROUCOULE C. (2018), Optimiser la chaîne logistique d’un service
d’incendie et de secours par le supply chain management, Mémoire en vue de l’obtention de la formation
d’adaptation à l’emploi de chef de groupement, ENSOSP. (ANNOTEL D, 2018)
4 Visiativ Solution – Une nouvelle révolution industrielle en marche (2020) (Solution, 2020)
14
conséquence inévitable de la mondialisation. L'internationalisation forte des entreprises privées et
la délocalisation des sociétés entraînent la perte du service de proximité. L'hyper connectivité, les
nouvelles technologies mais aussi la constitution et le maintien dans le temps des circuits courts
sont au cœur de ce concept qu’est la logistique de demain. Les grandes orientations de cette
logistique du futur reposent, notamment, sur cinq éléments clés mis en avant par le monde de
l’industrie et pouvant contribuer à l’amélioration de la performance opérationnelle d’un SIS5 :
- l’anticipation des besoins (la gestion des flux) ;
- la réduction des délais d’acheminement et de livraison (modes opératoires) ;
- l’adoption d’un mode de fonctionnement facilitant l’automatisation des processus (outils et
applications informatiques communs) ;
- la stratégie omnicanale (pour le traitement homogène des commandes), la stratégie
multicanale pouvant être à l’origine de traitements réalisés de manière différenciée ;
- la traçabilité des produits (durée de vie, gestion des déchets).
Il s’agit de « concevoir, fabriquer et livrer le bon produit, au bon emplacement, au bon moment et
au bon prix »6.
Afin de conduire notre étude en tenant compte du niveau de satisfaction des utilisateurs territoriaux,
nous avons tout d’abord réalisé un audit auprès des contributeurs à la réussite opérationnelle
globale d’un SIS.
Sous la forme de questionnaires adressés à plusieurs catégories d’agents (sapeurs-pompiers
intervenants, correspondants logistique et technique des unités opérationnelles, chefs de centre,
chefs de groupement), nous avons cherché à évaluer la qualité de service rendue mais aussi
attendue.
En cette période de crise sanitaire de portée internationale, les rencontres physiques et les visites
sur sites ont été rapidement compromises. Sur les préconisations de notre directeur de mémoire,
nous sommes donc allés à la rencontre de nos chefs de groupement technique et logistique
5 MECALUX – Solutions de stockage – Un futur déjà présent (2020) (MECALUX, 2010)
6 Publication sur le site de France Supply Chain, ex - Association Française pour la logistique (ASLOG).
15
respectifs (SDIS 59, 55, 57, 62) afin de recueillir leurs avis éclairés sur les modes de
fonctionnement actuels, sur les niveaux de difficultés quotidiennes en évoquant leur vision de la
logistique de demain.
Nous avons élargi le champ de nos investigations vers d’autres secteurs d’activités, publics et
privés, telles que les collectivités territoriales (communes, communautés de communes,
administrations), mais aussi l’industrie et l’armée de terre, dans la perspective d’une évaluation de
la concordance de nos processus actuels de fonctionnement avec leur expérience. Les modes
opératoires, ainsi analysés et comparés ont permis des échanges nourris portant sur des notions
essentielles à une gestion logistique moderne efficiente telles que l’externalisation et la
mutualisation de certaines missions.
Soumis aux exigences croissantes de justification et de maîtrise de leurs dépenses, les SIS ne
peuvent échapper à la modernisation de la gestion technique et logistique et doivent poursuivre
leurs efforts de rationalisation et d’ingénierie en la matière. Il est à noter que, dans le cadre de ces
recherches préliminaires, nous avons constaté que bon nombre de SIS ont déjà initié la
modernisation de leur organisation, souvent pour des raisons budgétaires, rarement pour répondre
à la satisfaction des utilisateurs. Forts de nos réflexions, nous avons donc émis deux hypothèses de
travail :
- Hypothèse n°1 : La recherche et la mise en œuvre de méthodes d'organisation et de travail
innovantes, parfois issues du secteur privé, sont gages d'efficience en matière de gestion
technique et logistique ; cette hypothèse est développée dans la première partie relative au
fonctionnement actuel des GTL (1).
- Hypothèse n°2 : Le caractère d’intérêt général et la continuité de service public applicables
au service d’incendie et de secours imposent au groupement technique et logistique
d’adopter une organisation agile favorisant la résilience en période de crise ; cette
hypothèse est développée dans la deuxième partie relative au groupement technique
logistique de demain et son organisation rompue aux crises multiformes (2).
La corrélation des différents éléments recueillis dans nos travaux de recherche (enquêtes,
évaluation des pratiques, indices de satisfaction), constitue une base de données transposable aux
modes de fonctionnement des SIS et doit contribuer à l’amélioration des conditions humaines et
techniques de notre gestion technique et logistique à vocation opérationnelle.
16
1. LE FONCTIONNEMENT ACTUEL DES GROUPEMENTS
TECHNIQUE ET LOGISTIQUE : EXEMPLES CHOISIS
Afin de réaliser un état des lieux du fonctionnement des GTL dans les SIS, notre choix s’est porté
sur des enquêtes ciblées plutôt que sur une enquête à portée générale. En effet, les organisations
des SIS sont connues, ont tendance à se rapprocher entre elles et un traitement statistique ne nous
a pas semblé pertinent pour appréhender les besoins exprimés par les acteurs et utilisateurs de
terrain.
L’analyse des réponses recueillies (1.1), qui ne saurait être considérée comme une approche
statistique exhaustive de la réalité des SIS, nous permettra de vérifier notre hypothèse de travail :
- Hypothèse n°1 : la recherche et la mise en œuvre de méthodes d’organisation et de travail
innovantes, parfois issues du secteur privé, est gage d’efficience en matière de gestion technique
et logistique.
En effet, cette analyse permet d’engager une réflexion sur l’amélioration des méthodes
d’organisation et de travail humaines, techniques et informatiques qui permettrait de rendre la
gestion des problématiques techniques et logistiques plus performante, plus homogène et plus
vertueuse en matière de maîtrise des coûts de fonctionnement (1.2). Elle met également en avant
le fait que l’externalisation et/ou la mutualisation de certaines missions constituent une perspective
de maîtrise, voire de réduction de la dépense publique incontournable pour les SIS (1.3).
1.1 Analyse des enquêtes relatives à l’organisation et au fonctionnement du GTL
Deux questionnaires ont été établis :
1. un questionnaire à l’intention des chefs de groupement chargés des domaines technique et
logistique des SDIS 55, 57, 59 et 627 ;
2. un questionnaire établi à l’intention des chefs de centre, des correspondants techniques et
logistiques des unités opérationnelles et des utilisateurs des services techniques et logistiques8.
7 Voir Annexe 2.
8 Voir Annexe 3.
17
1.1.1 Analyse des réponses des chefs de groupement chargés des activités techniques et logistiques9
Les chefs de groupement chargés des activités techniques et logistiques des SDIS 59, 55, 57 et 62
ont été interrogés lors d’un entretien individuel.
Notre premier constat est l’extrême diversité des réponses et des attentes. Les entretiens menés ont
confirmé l’absence d’organisation commune et d’outils communs et nous ont confortés dans l’idée
qu’une étude statistique complète au niveau des SDIS n’aurait pas davantage nourri nos réflexions.
Chaque SDIS semble travailler de manière isolée et développer ses propres méthodes et outils.
La place du GTL dans la structure apparaît assez satisfaisante pour les chefs GTL qui lui confèrent
une note de 3,4/5. Malgré cela, il ressort que le GTL est rarement désigné comme pilote d’un projet
et qu’il est généralement perçu comme un groupement concourant aux activités des autres
groupements fonctionnels. Par ailleurs, un rapprochement avec le Groupement Opérations est
évoqué par le SDIS 62, et, uniquement pour les activités de logistique opérationnelle, par le
SDIS 59.
Tous les chefs de groupement interrogés estiment que la fusion des activités techniques et des
activités logistiques est tout à fait pertinente.
Le rattachement complet des composantes technique et logistique à un autre groupement est
mentionné par 2 des cadres interrogés, l’un au Groupement Opérations, en raison des liens évidents
avec les activités de terrain, l’autre au groupement chargé de la commande publique, en raison des
activités de commande de matériels représentant environ 80 % de l’activité. Malgré ces évocations,
l’existence même d’un groupement dédié à la technique et à la logistique n’est remise en cause par
aucun des chefs de groupement interrogés.
En revanche, selon les organisations, sont évoqués : le rattachement ou non des activités liées aux
infrastructures, le rattachement de la fonction achat au groupement chargé des finances et
l’importance d’inclure les opérations de maintenance dès l’élaboration des cahiers des charges.
Dans tous les cas, la transversalité des activités du GTL avec celle des groupements évoqués est
considérée comme indispensable à l’efficacité de ses actions.
En ce qui concerne les orientations stratégiques, elles sont souvent définies par le chef GTL
directement (3 réponses). Lorsque la gouvernance fixe des orientations, elle le fait généralement
9 Annexe 3 : Résultats de l’enquête auprès des chefs GTL
18
par le biais de ses plans pluriannuels d’équipement (2 réponses) ou en recherchant une diminution
des coûts10.
Le caractère visiblement limité des orientations stratégiques est corroboré par le faible sentiment
de valorisation du GTL au sein du SDIS par ses responsables. Il apparaît que leurs activités
pâtissent souvent d’une mauvaise image et d’un désintérêt de la part de la collectivité. L’un d’entre
eux utilise même un adage ad hoc : « Toujours au labeur, jamais à l’honneur ».
La prise en compte des propositions du GTL par la gouvernance apparaît à peine plus satisfaisante.
Sont relevés :
- des difficultés de positionnement de la Direction et la lenteur des décisions ;
- les difficultés pour obtenir les moyens nécessaires au bon fonctionnement du service ;
- la prégnance du critère financier sur la prise de décision.
Ce constat ne permet pas de déterminer si la gouvernance se désintéresse des questions techniques
et logistiques ou si elle est mal ou insuffisamment conseillée par les acteurs du GTL.
La question relative à la définition des besoins techniques et logistiques dans les SDIS reçoit une
réponse unanime sur la nécessaire adaptabilité du GTL à l’évolution des matériels et des
techniques. D’autres modes de définition des besoins sont également mentionnés :
- l’application des référentiels et recommandations de la DGSCGC ;
- la demande expresse du Préfet (exemple de l’acquisition de CCF dans le SDIS du Nord en
2020) ;
- les comptes rendus de réunion des commissions instituées au sein du CHSCT ;
- l’objectif d’harmonisation des matériels.
Aucun des chefs GTL entretenus ne dispose d’indicateurs de pilotage. En revanche, les indicateurs
d’activité sont très variés, mais généralement difficiles à récolter et à exploiter11. Aucun chef GTL
10
Sont évoquées : l’efficience de la dépense et l’optimisation du parc roulant par une acquisition de véhicules
polyvalents permettant de réduire le parc.
11 Liste issue de l’enquête :délais d’approvisionnement en pièces détachées, de paiement, d’édition des bons de
commande, de traitement des demandes utilisateurs, de vigilance par rapport aux marchés en cours, de
remplacement des matériels défectueux, temps d’occupation, temps moyen d’intervention sur un véhicule, nombre
de véhicules, de fiches de travail, de visites à l’atelier d’un véhicule, de réparations, d’entretiens préventifs, d’effets
distribués, de navettes réalisées, de matériels expédiés, de convoyages réalisés, de matériels mis en stock, taux de
renouvellement des EPI.
19
ne dispose d’un taux d’indisponibilité des véhicules opérationnels. A noter que les indicateurs de
satisfaction sont également inexistants. Pour autant, ils parviennent à dégager empiriquement un
degré de satisfaction des usagers, généralement estimé moyennement satisfaisant. Les motifs
d’insatisfaction sont alors spontanément listés ; on y retrouve le réapprovisionnement en EPI ou
l’habillement, l’absence d’astreinte TL, les retards dans les réparations des engins et la fréquence
des pannes des véhicules. Ce degré de satisfaction apparaît variable selon les centres de secours,
voire les personnels. Pour une même problématique, la satisfaction peut ainsi varier de 1 à 5 sur 5.
En matière d’innovation et de prospective, le GTL est généralement pilote pour l’acquisition des
matériels, la définition des méthodes de travail et des outils de gestion ainsi que pour l’optimisation
des techniques de maintenance.
Tous les SDIS interrogés externalisent une partie de leurs activités techniques et logistiques12.
Les facteurs ayant entraîné l’externalisation de ces activités sont les suivants :
- le manque de compétences en interne : soit par manque d’effectif, par manque de formation
ou par impossibilité d’attirer la compétence dans le SDIS pour des raisons de salaire et/ou
de conditions de travail (exemple : diéséliste, mécanicien, carrossier) ;
- le manque de matériels nécessaires pour réaliser ces activités, car l’investissement est jugé
trop important ;
- la volonté politique de mutualiser avec un autre service public13 ;
- l’impossibilité de concurrencer le secteur privé sur les réparations courantes14 ;
- l’orientation stratégique de recentrer le GTL sur les missions spécifiques au SDIS
nécessitant une technicité particulière difficile à trouver dans le secteur privé15.
Cette externalisation se fait systématiquement dans des entreprises privées pour les SDIS
interrogés, seul un d’entre eux a évoqué une externalisation des missions vers le Département, mais
12
Liste issue de l’enquête maintenance des VL, décennale MEA, livraison des objets volumineux, affranchissement
des courriers, entretien ou réparation des tenues de feu, réparation des chaussants, commandes et livraisons des
produits d’entretien et de bureau, contrôle règlementaire des extincteurs, vérification des moyens de levage
électriques, maintenance des groupes électrogènes, des outils de désincarcération, requalification des bouteilles
d’air, maintenance ou grosses réparations des PL.
13 L’exemple le plus fréquent semble être le Département, en raison de sa participation majeure au budget du
SDIS.
14 Exemple : embrayage des VL.
15 Exemples : maintenance des pompes des engins et des MEA.
20
il s’agit dans ce cas d’une mutualisation puisque le SDIS et le Département prennent chacun une
partie des activités de l’autre, sans contrepartie financière.
Tous les SDIS interrogés disposent de procédures départementales. Le degré de satisfaction quant
à leur application dans les centres de secours est moyen. Tous les chefs GTL évoquent la nécessité
de simplifier ces procédures et de les rendre plus facilement accessibles aux personnels des centres
de secours.
À part un SDIS, les chefs GTL interrogés disposent d’un ou plusieurs logiciels spécifiques à leurs
activités. Le niveau de satisfaction sur l’utilisation de ces logiciels est bas, 4 SDIS étant en cours
de mise en place d’un nouveau logiciel16.
Les problématiques rencontrées par le GTL sont nombreuses. Une seule fait l’unanimité : les
difficultés de disposer de personnels compétents. Ce point rejoint sans doute la mauvaise image
véhiculée par le GTL qui reste un groupement peu valorisé, peu attirant et, encore trop souvent, un
groupement d’affectation privilégié des personnels inaptes ou sans compétence adaptée.
D’autres problématiques organisationnelles sont rapportées :
- la difficile équation entre la volonté des décideurs et des fournisseurs de limiter les stocks
et le souhait des utilisateurs d’être satisfaits le plus rapidement possible ;
- l’impossibilité pour certains fournisseurs locaux de répondre aux marchés mutualisés
entraînant des délais plus importants mais aussi des conséquences économiques et
environnementales pour le département ;
- le niveau de signature des bons de commandes par le chef GTL inadapté au flux de ses
activités, imposant des délais de traitement supplémentaires ;
- le manque ou l’inadaptation des ressources humaines ;
- l’absence d’indicateurs de pilotage ;
- le manque de transversalité entre les groupements et/ou au sein du GTL ;
- la complexité des règles de la commande publique ;
- l’inadéquation entre la charge de travail et les moyens alloués.
16
Les logiciels principalement évoqués sont Isilog d’IWS®, e-Atal® et Oxio®.
21
Les évolutions en cours ou envisagées tournent essentiellement autour d’une réorganisation du
travail, de la refonte des procédures à destination des usagers et de l’acquisition et de la mise en
place de solutions informatiques adaptées aux activités17.
La vision à long terme des chefs GTL sondés met en évidence un réel besoin d’outils de pilotage
et de gestion, mais aussi, une prise de conscience de la nécessité d’uniformiser certains domaines
entre les SDIS.
Les attentes des chefs GTL sont résumées dans le schéma suivant :
Figure 1:analyse des enquêtes des chefs GTL
En synthèse :
À l’issue de cette enquête, la place du GTL apparaît centrale pour ses responsables. Ses liens avec
l’opérationnel sont évidents et peuvent justifier les souhaits de fusionner tout ou partie de ses
activités avec le groupement opérations.
La perception du GTL par les collectivités est mauvaise, ce qui entraîne des difficultés dans la
dotation en moyens humains et matériels. Malgré cela, tous les GTL se dotent progressivement ou
ont des projets d’installation d’outils de gestion et de suivi informatisés modernes, la gouvernance
ayant compris l’intérêt d’avoir un suivi précis et des indicateurs de pilotage pertinents, ne serait-ce
que pour diminuer les coûts à moyen terme. Cela pourrait d’ailleurs aider les décideurs à élaborer
des orientations stratégiques dans le domaine.
En dehors de cette dimension technologique, peu d’innovations ou de projets d’innovation ont été
abordés. Il semble que les difficultés des chefs GTL à assurer l’ensemble des activités confiées à
17
Sont également mentionnés : l’augmentation des achats communs, l’augmentation des achats génériques via
l’UGAP, la dématérialisation des flux courriers, la location des véhicules logistiques (en raison du grand nombre
de kms parcourus, incompatibles avec une durée raisonnable d’amortissement), le recrutement de personnels.
GTL connecté
Mutualisation
Compétences
Recentrage
Harmonisation
Stocks en produits stratégiques
Autonomie
Meilleure organisation interne
Organisation supradépartementale
22
leurs services avec les moyens qui leur sont accordés diminuent leur possibilité de projection dans
le futur. Les réflexions semblent se limiter à la résolution des problèmes rencontrés18.
Les activités du GTL semblent devoir s’orienter vers le cœur de métier. L’externalisation des
activités sans plus-value pour le SDIS ou trop difficiles à réaliser (pour des raisons humaines ou
techniques) est largement partagée et est réalisée la plupart du temps avec des sociétés privées. La
mutualisation des achats est également une évolution partagée. La mutualisation de la gestion
(exemple : stock interdépartemental, dépersonnalisation des matériels pour en assurer
l’interopérabilité entre SDIS) est souvent évoquée, mais comme un horizon lointain nécessitant
l’intervention d’un échelon hiérarchique supérieur au groupement.
Enfin, l’organisation des GTL est généralement considérée comme perfectible ; les chefs de
groupement envisagent des réorganisations et des simplifications des procédures à destination des
utilisateurs de terrain.
L’analyse des enquêtes réalisées auprès des utilisateurs de terrain nous permettra de corroborer ou
non leur analyse.
1.1.2 Analyse des réponses des utilisateurs terrain19
Le questionnaire a été soumis à 26 centres de secours, en visant particulièrement 3 cibles : le chef
de centre, le référent technique et logistique du centre, lorsqu’il est identifié20, et un homme du
rang n’ayant pas d’activité ou de responsabilité spécifique dans le domaine technique et logistique.
S’agissant d’une démarche visant à nourrir la réflexion plutôt qu’à alimenter une base de données
statistiques, l’accent a été mis sur les besoins exprimés par les utilisateurs.
Toutes les personnes interrogées soulignent spontanément l’aspect incontournable du GTL pour le
bon fonctionnement de leur centre de secours.
Dans le même ordre d’idée, les procédures établies par le GTL sont connues de 23 des 26
répondants, les 3 personnels n’en ayant pas connaissance étant tous des hommes du rang sans lien
avec ces activités. Ces procédures sont perçues comme plutôt facilitatrices du fonctionnement des
centres de secours mais ont été établies majoritairement sans consulter les acteurs de terrain.
18
Exemple : l’augmentation des distances parcourues par les véhicules logistiques a un impact sur leur durée
d’amortissement et amène une réflexion sur les possibilités de location.
19 Annexe 5 : Résultats de l’enquête auprès des utilisateurs terrain.
20 C’est le cas dans 88% des centres de secours interrogés.
23
En ce qui concerne l’identification des points bloquants, nous avons pu dégager les tendances
suivantes :
Points de blocage du GTL pour les utilisateurs Taux de
réponses
Délais de traitement des demandes trop long 35 %
Procédures trop complexes 35 %
Absence ou sous-dimensionnement des réserves d’approche 31 %
Manque d’autonomie laissée au centre de secours 19 %
Interlocuteur difficile à identifier ou à contacter 15 %
L’inadaptation de l’organisation du GTL 15 %
Trop grande sollicitation des centres de secours pour les activités techniques et logistiques 11 %
Absence d’astreinte départementale du GTL 4 %
Tableau 1: points de blocage du GTL pour les utilisateurs
Sur la question des délais, il y a unanimité pour avoir un traitement très rapide (moins de 24h à
48h) des demandes ayant une conséquence sur la disponibilité d’un engin, des échanges d’EPI en
conditions opérationnelles et des réparations et échanges des matériels. Les échanges d’EPI hors
conditions opérationnelles sont tolérés jusqu’à une semaine. Quant à la fourniture de
consommables, les délais considérés comme raisonnables sont généralement plus longs (72h à 2
semaines) bien que 19 % des répondants attendent un délai court (moins de 24h à 72h). D’une
manière générale, les réponses récoltées confirment la tendance des utilisateurs à vouloir un
traitement le plus rapide possible de leurs demandes, principalement lorsqu’elles ont un impact sur
l’activité opérationnelle du centre de secours.
Sur la question du rythme de passage des navettes ou des vaguemestres dans les centres de secours,
les utilisateurs sont plutôt satisfaits. Ceux qui ne le sont pas se contenteraient d’un à trois passages
par semaine.
Enfin, la vision du GTL de demain par les utilisateurs territoriaux rencontrés montre des attentes
importantes en termes d’outils informatiques modernes et adaptés, d’adaptation de l’organisation
24
du GTL au fonctionnement des centres de secours et d’augmentation de l’implication des centres
de secours dans ce domaine d’activité.
Des éléments intéressants ont également été rapportés :
- mutualisation des réserves d’approche entre CIS d’un même bassin ;
- création ou amélioration de l’astreinte opérationnelle du GTL ;
- gestion des EPI par jour de garde par une société extérieure, en lien avec la gestion des
effectifs ;
- attribution d’une régie financière au chef de centre pour les petits achats de proximité ;
- utilisation de drones pour la livraison des petits matériels et des plis en centre de secours.
En synthèse :
Cette enquête a permis de confirmer la place centrale du GTL dans le fonctionnement des centres
de secours. Elle a également montré que le domaine est perçu de manière très concrète par les
utilisateurs territoriaux. Leurs attentes sont tournées vers la satisfaction rapide de leurs besoins
opérationnels, rien d’autre. L’implication des centres de secours dans l’évolution du GTL doit donc
prendre en compte ce besoin essentiel de réactivité.
Pour cela, les utilisateurs attendent une modernisation des outils de gestion des activités techniques
et logistiques à travers des logiciels informatiques performants mais aussi une organisation adaptée
au fonctionnement de leur centre de secours qu’ils estiment généralement insuffisamment
impliqué. Un fort besoin de proximité est exprimé. Il pourrait passer par le redimensionnement ou
la mutualisation des réserves d’approche des centres de secours ou encore par une autonomie
financière limitée accordée au chef de centre.
1.2 Réflexion sur l’amélioration des méthodes d’organisation et de travail au sein des
GTL.
L’analyse des deux enquêtes fait apparaître des points d’achoppement non négligeables. L’attente
des acteurs et des utilisateurs en matière de modernisation des méthodes de travail est forte. Pour
les deux publics, il s’agit avant tout d’améliorer la réactivité du GTL, afin d’en faire un véritable
groupement de soutien aux centres de secours.
25
Trois axes principaux se dégagent : la montée en compétences des équipes des GTL, le recours à
des outils informatiques connectés adaptés et l’adaptation du GTL au fonctionnement des centres
de secours.
1.2.1 La montée en compétences des équipes des GTL
Le recours à une main d’œuvre plus qualifiée en interne apparaît indispensable. Il s’agit de monter
en compétences les personnels affectés au GTL et/ou de recourir à des recrutements dans la sphère
privée.
Sur le premier point, il faut noter que les personnels du GTL sont encore trop souvent recrutés
parmi les personnels nécessitant un reclassement temporaire ou définitif. Leurs compétences en
matière technique et logistique reposent donc essentiellement sur des formations acquises avant
leur carrière de sapeur-pompier, voire sur leur seule capacité d’adaptation. Pour les personnels
administratifs et techniques, les salaires de la fonction publique et les conditions de travail encore
assez éloignés des standards de l’industrie privée rendent difficiles les recrutements externes sur
certains postes (exemple : diéséliste, mécanicien ou carrossier). Enfin, la redondance de certaines
activités – on pense ici notamment à celles de convoyage, de livraison et de préparation de
commandes – a tendance à démotiver rapidement les personnels qui en sont chargés, avec pour
conséquence une diminution progressive de la qualité du service rendu et un risque de souffrance
au travail pour les personnels.
La formation apparaît, dès lors, comme une proposition intéressante afin de jouer sur ces 2 leviers :
la compétence et la motivation.
- Les dispositifs de formation accessibles aux personnels des GTL :
Les besoins en formation du GTL doivent être intégrés au plan de développement des
compétences21 de l’établissement. Dès lors, les dispositifs formation qui s’offrent au GTL sont
nombreux.
La formation interne :
Le premier d’entre eux est la formation interne qui doit permettre à chaque agent de s’approprier
son poste et ses outils de travail. Force est de constater que cette étape, pourtant incontournable,
est rarement réalisée.
21
Article L6312-1 du code du travail
26
Le SIS peut faire le choix de développer la formation interne sur des domaines habituellement
recherchés dans le privé. Le SDIS du Nord, par exemple, a choisi de former un personnel à
l’apprentissage de la conduite des chariots élévateurs. Ce choix s’est opéré pour des raisons
économiques, les coûts de formation initiale et de formation continue ayant été considérés comme
trop importants au regard du nombre de personnels à former (35). Cela a permis à un logisticien de
diversifier ses activités en devenant formateur interne.
Le catalogue du CNFPT :
Le catalogue du CNFPT permet également de recourir à la formation pour aller rechercher des
compétences dans le domaine technique et logistique. Y sont proposées des formations dans la
spécialité « ARCHITECTURE, BATIMENT ET LOGISTIQUE ». La thématique « logistique et
maintenance de moyens techniques » offre des formations dans les domaines suivants : logistique
et gestion des stocks, magasinage et stockage et gestion du matériel et des ateliers.
Ces formations s’adressent à une partie des métiers que l’on retrouve dans les GTL des SIS :
magasinier, manutentionnaire, responsable d'atelier, opérateur de maintenance des véhicules et
matériels roulants, carrossier peintre, responsable de flotte de véhicule, conducteur de véhicule
poids lourd, conducteur d'engins.
Figure 2: itinéraires métiers proposés par le CNFPT pour les ateliers territoriaux
27
Figure 3: formations proposées par le CNFPT pour les ateliers territoriaux
Les chefs GTL interrogés ont tous mis en avant un problème de compétences d’au moins une partie
de leurs personnels mais n’ont jamais évoqué le recours à ce type d’offre de formation pour y faire
face. Nous n’avons pas pu déterminer s’il s’agissait d’une méconnaissance de cette offre ou de
l’inadaptation de celle-ci aux besoins des GTL.
Proposition n°1 :
Systématiser la recherche de formations qualifiantes au profit des agents du GTL en se
rapprochant de la délégation régionale du CNFPT.
La prise en charge des formations co-construites avec le CNFPT :
Si cette offre devait être inadaptée, il est intéressant de rappeler que pour des formations concernant
au minimum 15 personnes, le SIS peut également négocier avec l’antenne régionale du CNFPT la
28
prise en charge de tous les frais pédagogiques d’une formation absente du catalogue. Le SDIS 59
a ainsi formé les personnels de ses ateliers à l’oxycoupage et à la maintenance des outils
hydrauliques. Plusieurs SDIS ou collectivités territoriales pourraient co-construire une offre de
formation adaptée à leurs besoins communs.
Proposition n°2 :
Co-construire avec le CNFPT une offre de formation spécifique adaptée aux agents des GTL.
La création de formations nationales adaptées aux besoins des GTL :
Le BDFE porte un projet sur la spécialisation de la filière technique avec trois niveaux souhaités :
1. BAC PRO option dépannage, réparation et maintenance de matériel de sécurité civile ;
2. BTS option gestion atelier, encadrement, gestion d’un parc et suivi départemental ;
3. Licence gestion d’un groupement technique et logistique, équipement, EPI, engins,
casernement bâtiments.
Trois filières d’acquisitions des compétences sont proposées :
1. scolaire avec les options dans la continuité du socle de base technicien de maintenance ;
2. en alternance SIS – partenaire industriel ;
3. en validation des acquis de l’expérience (VAE) permettant une validation totale ou partielle
des modules de formation proposés.
Proposition n°3 :
Élaborer avec l’éducation nationale et l’enseignement supérieur une offre de formation
diplômante adaptée aux emplois d’un GTL.
Le recours à des modes de recrutement innovants peut également poursuivre cet objectif de montée
en compétences.
- La mutualisation des compétences :
Les compétences spécifiques et ponctuellement utilisées pourraient être mutualisées entre plusieurs
SIS par le biais d’une convention. Cette ressource peut provenir des effectifs existants ou faire
l’objet d’un recrutement. A titre d’exemple, un mécanicien spécialisé dans les moyens aériens est
rarement utilisé à temps plein par un SIS dans ce seul domaine ; en le chargeant de la maintenance
des moyens de plusieurs SIS, ses compétences spécifiques pourraient être valorisées.
29
Proposition n°4 :
Identifier les agents disposant de compétences spécifiques et ponctuellement utilisées pour
en faire bénéficier les SIS voisins.
- La reconnaissance nationale des spécificités du poste de chef GTL :
Une définition nationale des missions et des organisations des GTL favoriserait les échanges et les
projets de mutualisation et d’harmonisation. Les entretiens réalisés révèlent des écarts importants
dans les connaissances techniques et organisationnelles mais aussi dans la capacité d’innovation
des chefs GTL. Cela interroge sur le profil attendu à ce poste. A ce titre, le recours à du personnel
disposant d’une expertise particulière dans le domaine apparaît nécessaire. L’exemple du SDIS 38
est à ce titre éloquent. A notre avis, les fiches de poste du chef GTL et de ses chefs de service
doivent être construites de manière à rechercher des compétences précises dans les domaines
techniques et logistiques. Or, ce domaine de compétences est absent du cursus des officiers, sauf
lors de la semaine de spécialisation « technique logistique » proposée en FAE de chef de
groupement par l’ENSOSP. En ce sens, la création d’une fiche métier propre au chef GTL nous
semble de nature à favoriser le développement de formations adaptées et le recrutement de
personnels disposant des compétences indispensables.
Proposition n°5 :
Créer, en collaboration avec le CNFPT, une fiche métier propre au chef de groupement
technique et logistique inscrite au répertoire des métiers.
- Le recrutement dans la sphère privée :
L’augmentation incessante du niveau de technicité demandé pour certaines tâches entraîne leur
externalisation et/ou légitime les recrutements dans la sphère privée. Les techniciens de haut niveau
trouvent de meilleurs salaires et conditions de travail dans le privé22, mais les SIS peuvent mettre
en avant les missions de service public, la transparence des horaires de travail et améliorer les
conditions de rémunération en recourant au contrat de travail.
22
Le salaire net moyen d’un mécanicien dans le secteur privé est de 1631€ (salairemoyen.com) ou 2140€ pour un
hydraulicien (neuvoo.fr), contre 1342€ (emplois-collectivités.fr) pour un agent de maîtrise, grade auquel il serait
embauché dans la fonction publique territoriale. Ces métiers sont en tension dans le secteur privé.
30
Les cas de recours aux agents contractuels :
Les employeurs territoriaux peuvent recourir à des agents contractuels dans 4 cas23 :
1. pour des besoins occasionnels ou saisonniers ;
2. à défaut de cadre d'emplois de fonctionnaires susceptible d'assurer les fonctions demandées
(technologies de l'information et de la communication, informatique...) ;
3. lorsque la nature des fonctions ou les besoins du service le justifient ;
4. dans le cadre d’un contrat de projet.
La filière technique est la filière qui emploie le plus de contractuels dans la fonction publique
territoriale. Le recours au contrat est donc une piste de résolution des difficultés de recrutement des
GTL, y compris pour ses chefs de service et, pourquoi pas, ses chefs de groupement.
Les spécificités des contrats de projet :
À l’instar du secteur privé, les administrations sont autorisées à recruter sur des contrats de projet24.
Si ces contrats restent des contrats de droit public, ils permettent aux administrations d’embaucher
ponctuellement des agents pour mener à bien un projet ou une opération identifiée. Le contrat ne
peut être inférieur à un an et est renouvelable le temps du projet dans la limite de six ans. Il concerne
toutes les catégories hiérarchiques (A, B et C).
Le contrat de projet apparaît donc comme un levier intéressant pour les SIS envisageant une
amélioration ou une refonte complète de leurs processus.
Proposition n°6 :
Favoriser le recours au contrat de projet pour réorganiser le GTL des SIS.
1.2.2 Le recours à des outils informatiques connectés adaptés
Si la plupart des SIS recourent à des logiciels issus du secteur privé dans les domaines technique
et logistique, les attentes du public questionné dans le cadre de ce mémoire restent importantes :
23
Décret n°88-145 du 15 février 1988 pris pour l'application de l'article 136 de la loi du 26 janvier 1984 modifiée
portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale et relatif aux agents contractuels de la
fonction publique territoriale.
24 Décret n° 2020-172 du 27 février 2020 relatif au contrat de projet dans la fonction publique
31
Figure 4: outil informatique du GTL
Aujourd’hui, chaque SIS intègre ces éléments dans un cahier des clauses techniques particulières,
afin d’obtenir le ou les logiciels adapté(s) à ses besoins.
Une autre solution serait de développer, sous l’égide de l’Agence Numérique de la Sécurité Civile
(ANSC), un logiciel disposant d’interfaces connectées permettant une visibilité sur les ressources
et l’assistance matérielle disponibles dans chaque département. Cette solution, associée à
l’harmonisation des équipements des SIS, assurerait une meilleure interopérabilité entre eux et
participerait à leur faire « prendre le virage de la révolution numérique »25, même si certains s’y
sont déjà engagés26. Un tel projet permettrait, en outre, d’intégrer les perspectives offertes par les
nouvelles technologies.
Les perspectives offertes par l’internet des objets (IdO)
Le domaine apparaît très complexe, tant par la diversité des activités tracées par ces logiciels, que
par les technologies à mettre en œuvre ou le nombre d’acteurs impactés. La notion d’Internet des
objets27 est au cœur des réflexions des professionnels de la logistique28. Elle désigne tout autant
des objets physiques capables d’émettre de la donnée grâce à des capteurs, le réseau par lequel ces
données transitent, les plateformes capables de les recueillir et de les analyser. « On peut
25
Discours lors des vœux à la Sécurité civile du 15 janvier de Gérard Collomb, ministre de l’Intérieur.
(COLLOMB, 2020)
26 Les SIS ne disposant pas encore de logiciel performant s’oriente vers des solutions telles qu’Isilog® d’IWS ou
e-Atal®. Des logiciels métiers spécifiques fournis par les fournisseurs des matériels sont déjà fréquemment
installés dans les SIS (exemple : logiciel de suivi des bouteilles d’ARI ou logiciel appareillé à un banc d’essai).
27 Ido, anglicisé en IoT pour Internet of Things.
28 Voir par exemple la publication « IoT for supply chain » du lab digital ASLOG et de l’équipe Wavestone (2020).
32
comprendre l’IoT comme une nouvelle manière d'interagir avec les objets »29. Le maître mot est
l’interopérabilité : les objets connectés n’ont de valeur que s’ils sont interconnectés, à la fois avec
une plateforme de traitement des données, mais aussi avec d’autres objets.
Figure 5: les acteurs de l'IoT
Associé à l’intelligence artificielle (IA), l’IoT permet de proposer encore davantage de services.
Les industriels mesurent, notamment, les bénéfices potentiels dans la maintenance prédictive qui
permet d’anticiper les réparations et donc le coût d’une intervention humaine. Dans le secteur des
machines industrielles30, sont évoquées : diminution des temps d’arrêt imprévus, meilleure
disponibilité des machines, réduction des coûts de la main-d’œuvre et sécurité optimale sur le lieu
de travail. Des économies de 12 % par rapport à la maintenance planifiée ou préventive sont
réalisables. Les applications possibles semblent infinies31 et pourraient concerner, par exemple, la
traçabilité de l’ensemble des objets présents dans le SIS, incluant leur achat, leur maintenance, leur
remplacement automatique à partir d’indicateurs préalablement définis ou suite à la transmission
de données de capteurs couplés à l’objet, leur intégration et leur sortie dans l’inventaire physique
et comptable de l’établissement et même leur utilisation en opérations32.
29
Éric Dosquet, chief innovation officer chez Avanade (une société américaine de services au numérique) et co-
auteur du livre L’internet des objets et de la data chez Dunod. (DOSQUET) 30
Données estimées par l’entreprise Relayr qui fournit des solutions d’Internet of Things Industriel (IIoT) et qui
accompagne les transformations digitales des sociétés clientes.
31 Annexe 6.
32 On peut ainsi imaginer tous les éléments d’un appareil respiratoire isolant (ARI) connectés entre eux, mais aussi
au système de surveillance et de maintenance et au système de gestion automatisée des opérations de secours allant
de l’engagement du porteur de l’ARI jusqu’à la rédaction des éléments relatifs à ses actions dans le compte rendu
de sortie de secours.
33
L’analyse SWOT proposée ci-après tente d’énumérer les avantages et inconvénients attendus de
cette 4ème révolution industrielle33 :
Diagnostic
interne
FORCES FAIBLESSES
Possibilités techniques infinies.
Apparition d’un GTL « intelligent ».
Amélioration de l’accessibilité des données.
Amélioration de la sécurité des personnels (suivi
des matériels et des tenues, mesures corporelles,
etc.).
Géolocalisation permanente des objets.
Coût de mise en place important.
Forte consommation d’énergies.
Hyper-dépendance aux logiciels et aux services
prestataires.
Bénéfices immédiats non mesurables.
Diagnostic
Externe
OPPORTUNITES MENACES
Interopérabilité entre services.
Agrégation de marchés de niche.
Risques environnementaux.
Sécurité informatique, hack et perte de contrôle.
Organismes de normalisation favorisant certains
pays et certains grands opérateurs de
télécommunication.
Perturbations possibles avec d’autres dispositifs.
Innocuité et pérennité à long terme des puces.
Proposition n°7 :
Optimiser et fiabiliser la gestion des stocks et renforcer la traçabilité grâce à des outils
digitalisés.
1.2.3 L’adaptation du GTL au fonctionnement des centres de secours.
Cette adaptation nécessite d’abord la concertation des acteurs. En effet, les chefs de centre et leurs
personnels sont les premiers utilisateurs des procédures du GTL.
- La nécessaire implication des chefs de centre dans la définition des procédures du GTL.
Le sentiment est partagé selon lequel les contraintes budgétaires, techniques et humaines subies
par les GTL ont pris le pas sur la recherche du meilleur service rendu à l’utilisateur. L’intégralité
des personnes questionnées a mentionné une problématique organisationnelle démontrant cet état
de fait, les chefs GTL eux-mêmes reconnaissant l’effet d’aspiration que ces contraintes entraînent.
Il nous apparaît donc indispensable d’associer les utilisateurs de terrain aux règles d’organisation
et aux procédures applicables dans les domaines technique et logistique car eux seuls vivent
réellement les difficultés générées par les spécificités géographiques, opérationnelles et humaines
33 SCHWAB K. (2016), La quatrième révolution industrielle (Die vierte industrielle Revolution), Pantheon,
Munich. (SCHWAB K, 2016)
34
du SIS. Ainsi, le chef GTL pourrait orienter les décisions de la gouvernance sur le
dimensionnement des stocks, le positionnement des services (centralisation et/ou territorialisation)
et le degré d’autonomie à laisser au chef de centre.
Proposition n°8 :
Associer systématiquement les chefs de centres d’incendie et de secours aux travaux
d’élaboration des règles d’organisation et des procédures du GTL.
Nos enquêtes ont notamment mis en avant le besoin de proximité exprimé par les utilisateurs de
terrain.
- L’adaptation de la gestion des stocks aux besoins du terrain.
La gestion d’un stock central, si elle est comprise en matière de souci d’économie, est fréquemment
considérée comme un frein au fonctionnement quotidien des services et des centres de secours. La
question du dimensionnement et de la localisation des stocks dépend de l’environnement de chaque
SIS. Les facteurs suivants doivent être pris en compte par la gouvernance :
- étendue géographique et conséquences sur les délais de route ;
- obstacles naturels allongeant les délais de route ;
- infrastructures routières facilitant ou non les déplacements et livraisons ;
- infrastructures réseaux permettant de dématérialiser efficacement certains échanges
(exemple : courriers, fiches de paie, chèques déjeuners) ;
- possibilités de stockage (simples ou multiples) ;
- ressources humaines disponibles pour la gestion des stocks, en intégrant les conséquences
possibles sur les effectifs opérationnels des centres de secours (indisponibilités cachées non
mesurées).
À une époque où la chasse aux stocks morts ou dormants34 est la règle, il peut paraître inopportun
de réclamer le retour à des stocks de proximité. Cependant, un SIS n’est pas une entreprise
commerciale et ses acteurs ne peuvent admettre d’attendre le réapprovisionnement d’un produit
indispensable à leur fonctionnement quotidien. Bien optimiser ses stocks commence par choisir un
34
Ensemble de biens dont la rotation est nulle ou insignifiante. Ils représentent un coût et appellent généralement,
dans les entreprises commerciales, une liquidation (s'il s'agit d'un bien saisonnier) ou un déréférencement.
35
modèle de gestion optimal. Pour cela, un suivi en direct de la consommation est indispensable.
Nous renvoyons sur ce point au mémoire consacré à la supply chain35.
L’adaptation du GTL passe également par un assouplissement des règles qui le contraignent. Les
responsables et les utilisateurs mentionnent directement les règles de la commande publique, quel
que soit leur niveau de connaissances de celles-ci.
- L’application ou l’adaptation des règles de la commande publique
L’étude de la notion d’urgence, du seuil de dispense de procédure, des règles d’allotissement, des
délégations de signature et des possibilités offertes par la carte achats fait apparaître quelques
leviers d’amélioration du fonctionnement des GTL.
La notion d’urgence du code de la commande publique :
Le code de la commande publique comporte une notion d’urgence36. Ses dispositions ne
contiennent que des assouplissements des procédures, et en aucun cas un assouplissement des
principes de la commande publique. Elles ne permettent pas, par exemple, de favoriser le recours
à un fournisseur local lorsque les voies d’approvisionnement sont bloquées ou de justifier, a
posteriori, du choix d’une procédure simplifiée, alors que la rédaction du rapport de présentation
argumentant ce choix peut être rendu impossible par l’absence des personnels chargés de le réaliser.
Un souhait d’assouplissement de ces règles a été plusieurs fois évoqué par des chefs GTL lors de
nos entretiens. Cependant, un chef GTL doit être capable de lister les événements prévisibles ou
imprévisibles qui peuvent avoir un impact sur le fonctionnement de son groupement, mais aussi de
maîtriser l’ensemble des possibilités offertes par le code de la commande publique pour pallier
d’éventuelles ruptures d’approvisionnement ou de service37. Il apparaît donc plus pertinent
35
ANNOTEL D., FARA T., FREIDIG S. et ROUCOULE C. (2018), Optimiser la chaîne logistique d’un service
d’incendie et de secours par le supply chain management, Mémoire en vue de l’obtention de la formation
d’adaptation à l’emploi de chef de groupement, ENSOSP.
36 Annexe 7.
37 Comme par exemple le recours à des marchés à procédure adaptés pouvant être signés pour 3 ans sur des
fournitures négociées à l’année sans obligation d’achat.
36
d’intégrer systématiquement cette dimension dans le plan de continuité d’activité38 (PCA) de
chaque SIS plutôt que d’assouplir des règles qui pourront toujours l’être en cas de crise majeure39.
Proposition n°9 :
Intégrer dans le plan de continuité d’activité de chaque SIS les scénarios de rupture
d’approvisionnement et de service pouvant impacter la réponse opérationnelle.
Le seuil de dispense de procédure pour la passation des marchés publics :
Le recours à des prestataires éloignés, au détriment d’entreprises locales, est souvent regretté40. La
massification des achats est souvent considérée comme responsable de cette situation. Pourtant, les
petites entreprises sont largement référencées par l’UGAP41 et, par exemple, le Ministère de la
Défense passait la moitié des actes d'achats auprès de PME en 2010, même si ces dernières ne
représentaient que 10 % du volume d'achats42. Pour autant, faute de service administratif
suffisamment armé pour répondre aux procédures d’appel d’offre, certaines petites entreprises n’y
répondent pas. Pour permettre aux acheteurs publics de les solliciter plus facilement, le seuil de
dispense de procédure pour la passation des marchés publics est passé au 1er janvier 2020 de
25 000€ à 40 000 € hors taxes et le montant des avances versées aux PME a également été relevé 43.
Afin de faire face aux conséquences économiques de la crise COVID-19, ce seuil a même été
temporairement relevé à 70 000€ pour les travaux et à 100 000€ pour la fourniture de denrées
38
La gestion de la continuité d’activité est définie par la norme ISO 22301 : 2012(F) comme un « processus de
management holistique qui identifie les menaces potentielles pour une organisation, ainsi que les impacts que ces
menaces, si elles se concrétisent, peuvent avoir sur les opérations liées à l’activité de l’organisation, et qui fournit
un cadre pour construire la résilience de l’organisation, avec une capacité de réponse efficace préservant les intérêts
de ses principales parties prenantes, sa réputation, sa marque et ses activités productrices de valeurs». 39
La loi n°2020-290 du 23 mars 2020 d’urgence pour faire face à l’épidémie de COVID-19 a ainsi autorisé le
gouvernement a modifié temporairement par ordonnance les règles de passation, de délais de paiement,
d’exécution et de résiliation prévues par le code de la commande publique.
40 Les raisons évoquées sont : le maintien du tissu industriel local, la protection de l’environnement ou la
commodité.
41 Les petites entreprises représentaient 70 % des fournisseurs référencés par la centrale d'achat public en 2010
selon Valérie TERRISSE, Directrice Achats de l’UGAP. (TERISSE, 2010)
42 Déclaration de Gérard Gibot, Directeur adjoint au secrétaire général pour l'administration du ministère de la
Défense, salon UGAP Expo 2010 ; selon lui : « Les petites entreprises sont également capables de répondre à
des besoins très spécifiques et ne sont donc nullement exclues des marchés publics ». (GIBOT, 2010)
43 Décret n° 2019-1344 du 12 décembre 2019 modifiant certaines dispositions du code de la commande publique
relatives aux seuils et aux avances.
37
alimentaires44. Eu égard aux attentes des chefs GTL et des utilisateurs de terrain, cette orientation
semble de nature à favoriser la résilience de nos organisations.
Proposition n°10 :
Favoriser les petites entreprises en pérennisant l’augmentation du seuil de dispense de
procédure pour la passation des marchés publics.
L’allotissement :
L'allotissement consiste à diviser un marché public en lots qui sont des unités autonomes, il favorise
l'accès à la commande publique des PME ainsi que la concurrence entre les entreprises.
L’allotissement peut être réalisé par nature (exemple d’un marché de travaux prévoyant un lot gros
œuvre, un lot toiture et un lot aménagements intérieurs) ou par échelon géographique (exemple :
marché de fournitures d’épaves par arrondissement dans un même département).
La crise sanitaire a fait prendre pleinement conscience du risque de pénurie chez les fournisseurs
titulaires des marchés publics et a poussé les chefs GTL à rechercher des solutions pour diversifier
leurs approvisionnements. À ce jour, si l’allotissement est obligatoire dans les groupements de
commande, aucune disposition ne permet de diviser les commandes en termes de nombre de
produits ou de prestations fournis (exemple : il est possible d’acheter 30 000 masques FFP2 chez
1 fournisseur mais pas 10 000 chez 3 différents). L’ajout d’une possibilité d’allotissement par
niveau de dépense ou par nombre de produits ou prestations permettrait de faciliter les
approvisionnements en tout temps.
Proposition n°11 :
Modifier le code de la commande publique pour permettre aux acheteurs publics de choisir
plusieurs fournisseurs pour un même produit ou service.
- La délégation de signature des bons de commande
Les choix d’organisation de la fonction achats par la gouvernance ont des conséquences directes
sur les délais de traitement. Il apparaît que le niveau d’autonomie du chef GTL sur la signature des
bons de commande est très différent d’un SIS à l’autre et qu’il repose davantage sur la confiance
44
Décret n° 2020-893 du 22 juillet 2020 portant relèvement temporaire du seuil de dispense de procédure pour les
marchés publics de travaux et de fourniture de denrées alimentaires : 10 juillet 2021 pour les travaux et 31
décembre 2020 pour les denrées alimentaires.
38
accordée que sur une réelle étude des flux de bons de commande. Ainsi, le chef GTL d’un SDIS
de catégorie A dispose d’un pouvoir de signature de 4 000 € alors que son collègue d’un SDIS de
catégorie B dispose de 40 000 € et que son homologue du Département dispose de 125 000 €.
S’il est compréhensible que la dimension managériale soit intégrée à la décision, il nous paraît
essentiel, pour chaque établissement, de fixer ce montant en prenant en compte le besoin de
réactivité. Les outils informatiques intégrant des indicateurs de pilotage permettront d’orienter la
décision.
Proposition n°12 :
Attribuer au chef de groupement technique et logistique un seuil de délégation financière
adapté afin de réduire les délais de traitement des commandes.
- La participation des utilisateurs au processus achats : la carte achats
La responsabilisation des acteurs de terrain apparaît comme un levier managérial indispensable à
mettre en œuvre pour rendre les activités du GTL transparentes et efficientes. Celle-ci passe par
leur implication dans la définition des processus mais aussi par leur participation aux achats. Cette
modalité est rendue possible par les textes réglementaires45 suite à une expérimentation positive
dans 9 collectivités publiques en 2002-2003. Le système est simple à mettre en œuvre et à contrôler,
Il est résumé dans la figure suivante :
Figure 6: les grands principes de fonctionnement de la carte achats46
45
Décret n° 2004-1144 du 26 octobre 2004 relatif à l'exécution des marchés publics par carte d'achat et note
NOR/INT/F/05/0004/C
46 APECA© (2006). Fournisseurs : accepter la carte achats.
39
Il s’agit de permettre aux utilisateurs de terrain de procéder à des achats occasionnels de petits
montants tels que : fournitures de bureau, services, réservations de voyage, produits d'entretien ou
de réparation47. Ces produits ne contribuent pas directement à la mission du service – on parle alors
d’achats stratégiques – mais sont essentiels pour le maintien de son fonctionnement quotidien. Ces
achats étant fréquents et répétitifs, ils génèrent un nombre élevé de factures dont le coût de gestion
est souvent supérieur au montant de celles-ci. On estime la part de ces achats à 40% sur l’ensemble
des dépenses, mais à 70% dans le nombre de transactions48.
La carte d’achats permet donc de simplifier les processus d’achats et de responsabiliser les
acheteurs, en leur donnant plus d’autonomie avec des outils de contrôle. Ceci permet de recentrer
les acheteurs sur la sélection des meilleurs fournisseurs. Elle permet également de réduire les coûts
de gestion côté acheteurs et de diminuer considérablement les délais de règlement côté
fournisseurs.
Figure 7: avantages attendus du recours à la carte d'achats49
47
Ces produits sont aussi connus sous le terme « MRO » : Maintenance, Repairs and Operational Material.
48 Source Accenture-2003
49 Dossier APECA (2004), La carte d’achat, gérer et optimiser les processus d’achats.
40
Selon une récente étude réalisée par RPMG Research en 201750, les entreprises nord-américaines
utilisant un programme de carte d'achats économisent globalement 40 milliards US $ par an (plus
de 32 milliards €).
La réussite de la mise en place de la carte achats nécessite l’implication du groupement chargé des
finances, de la Direction, et doit passer par la constitution d’une équipe pluridisciplinaire dédiée au
projet (achats, finances, organisation, etc.). La mise en œuvre de la carte achats dans un SIS est
donc l’occasion de remettre à plat des processus de gestion souvent très coûteux et avec une faible
valeur ajoutée.
A titre d’exemple, le SDIS 81 a fait le choix d’affecter un montant annuel de 1 500 € payables par
carte achats aux entités logistiques des groupements territoriaux, tandis que le SDIS 67 a attribué
aux différentes strates territoriales des montants variant de 200 à 600 €.
Proposition n° 13 :
Doter le chef du groupement technique et logistique d’une carte achats et évaluer l’intérêt d’en
doter également les chefs de centre.
Ces différents axes de réflexion doivent permettre au GTL de demain d’asseoir sa position de
groupement soutien indispensable au bon fonctionnement des SIS, mais aussi d’être moteur dans
la mise en place d’un système de gestion vertueux.
L’externalisation et la mutualisation de certaines activités vont également dans ce sens.
1.3 Le recours incontournable à l’externalisation et à la mutualisation
1.3.1 Externalisation de certaines missions au sein des groupements technique et logistique –
analyse multisectorielle (collectivités locales et territoriales) :
L'externalisation d'un service public consiste à confier à une entreprise privée tout ou partie d'une
activité qui, jusqu'alors, était assurée directement par l'administration elle-même.
Les SIS, établissements publics dotés d’une grande autonomie de gestion, ne peuvent pas échapper
aux contraintes fortes d’une économie de marché de plus en plus exigeante et contraignante. Le
recours à l’externalisation dans certains de ses domaines d’activité est devenu incontournable.
50
PALMER R. & GUPTA M. (2017), The 2017 Purchasing Card Benchmark Survey Results and Related
Reports, RMPG Research (GUPTA, 2017)
41
Le transfert des SIS du niveau communal au niveau départemental a renforcé l’obligation d’une
vision plus efficiente du financement accordé par l’assemblée départementale. Même si la
départementalisation a profondément réformé les modes de fonctionnement des SIS, ils sont loin
d’être homogènes à l’échelle nationale.
Le service rendu doit être plus réactif, plus uniforme, avec un haut niveau de performance attendu.
À contraintes fortes et à budgets limités, l’externalisation de certaines missions en matière de
gestion technique et logistique a été retenue par bon nombre de collectivités territoriales en France,
notamment les SIS. Cependant, une telle délégation de prestation ne peut fonctionner que si elle
dispose des capacités nécessaires à assurer une réponse rapide et adaptée aux exigences d’une
entreprise publique qui fabrique du secours d’urgence, de l’assistance aux personnes et de la lutte
contre les incendies et catastrophes. Le prestataire, ainsi choisi, doit aussi être en mesure
ponctuellement de redonner la main à son client, dans son domaine de compétence, si la situation
l’exige (événement exceptionnel, gestion de crise, épisode dépassant les limites du contrat
d’externalisation initialement convenu entre les parties).
Proposition n°14:
Intégrer une clause contractuelle prévoyant le retour à l’internalisation en cas de défaillance
du prestataire.
C’est bien l’ensemble du mode de fonctionnement qui doit être repensé : quelles missions, vers
quelles ressources, pour quels résultats ?
Nos recherches dans ce domaine nous ont conduit à observer les exemples d’externalisation de
certaines missions de service public au-delà de la sphère sapeurs-pompiers. Ce mode opératoire,
qualifié parfois de sous-traitance, peut avoir un champ d’application assez large et présenter
différentes formes contractuelles : contrats de partenariats public/privé (1) et/ou délégation de
services publics (2).
(1) Le contrat de partenariat est un contrat administratif par lequel l'État ou un
établissement public de l'État confie à un tiers, pour une période déterminée en
fonction de la durée d'amortissement des investissements ou des modalités de
financement retenues, une mission globale ayant pour objet la construction ou la
transformation, l'entretien, la maintenance, l'exploitation ou la gestion d'ouvrages,
d'équipements ou de biens immatériels nécessaires au service public, ainsi que tout
ou partie de leur financement à l'exception de toute participation au capital.
42
(2) La délégation de service public est un contrat par lequel une personne morale de droit
public confie la gestion d’un service public dont elle a la responsabilité à un
délégataire public ou privé, dont la rémunération est substantiellement liée au résultat
de l’exploitation du service. Le délégataire peut être chargé de construire des
ouvrages ou d’acquérir des biens nécessaires au service51.
- L’externalisation des sociétés privées et les stratégies adoptées :
Au regard des premiers indicateurs recueillis, externaliser un service s’avère opportun quand
manquent les compétences en interne ou alors pour faire face à une hausse d’activité.
De manière globale, en France, et selon une enquête récente, 82% des entreprises pratiquent
l’externalisation. Soumises à une pression économique et budgétaire constante, aux contraintes de
performance exigées par la mondialisation, le ratio établi fait état de 86.6% des sociétés de services
qui ont recours à l’externalisation de certaines de leurs activités, contre 76.7% pour l’industrie 52.
Quel que soit le secteur d’activité, le choix dans la stratégie d’externalisation reste plus fréquent
dans les grandes entreprises par rapport aux PME (90% des entreprises de plus de 1000 salariés,
contre une moyenne de 78% dans les PME).
Selon ce même sondage, les prestations les plus externalisées en entreprise sont les systèmes
d’information et de télécommunication, à hauteur de 49%, suivies par la logistique et la distribution
avec 48%. L’externalisation du marketing et/ou des fonctions périphériques (commerciales ou
supplétives) ne représentent que 17%. Cette dernière valeur est à mettre en parallèle avec le chiffre
de 30% d’externalisation des fonctions dévolues aux domaines des ressources humaines et de la
formation. Le marché de l’externalisation technique et commerciale a tendance à progresser de
10% d’une année sur l’autre.
La majorité des entreprises françaises qui ont recours à l’externalisation fait appel à des prestataires
français. Cependant, par souci d’optimisation des coûts de fonctionnement et de leur évolution
mesurable, il est observé une progression des pratiques d’externalisation vers l’international. Les
chiffres ci-avant montrent que la taille de l’entreprise peut être déterminante dans la qualification
du niveau d’externalisation. Ainsi, 51% des sociétés de moins de 200 salariés traitent avec des
51 www.marche-public.fr (Délégation de service pubic, 2020)
52 Sondage observatoire CEGOS - UPSELL – 2017
Tableau SEQ Tableau \* ARABIC 1: sondage observatoire GECOS-UPSELL-2017
43
prestataires français. Pour les organisations comprenant de 200 à 1 000 salariés, le chiffre est porté
à 49%. Par ailleurs, 48% des entreprises de plus de 1 000 salariés contractent une sous-traitance
avec des prestataires français. Le recours quasi systématique à une sous-traitance nationale
correspond à un enjeu d’efficacité et de réduction des coûts de par la proximité du prestataire.
Les études d’opportunité menées par ces sociétés privées conduisent rapidement à la concrétisation
du projet d’externalisation. En effet, 32% d’entre elles donnent lieu à une mise en œuvre sous 3 à
6 mois. De manière globale, 63% des projets sont opérationnels dans l’année.
Choisir d’externaliser une ou plusieurs fonctions est donc une pratique courante dans le monde de
l’entreprise. En outre, la flexibilité et la qualité relationnelle établie avec le prestataire sont des
atouts indispensables à la réussite d’un tel projet.
Quatre clés d’une réussite programmée sont mises en avant dans la perspective d’une
externalisation annoncée :
- réduction des coûts de fonctionnement ;
- recentrage sur les missions régaliennes ;
- gain d’efficacité par l’optimisation d’emploi ;
- absence de développement d’une expertise complémentaire.
Proposition n°15 :
Améliorer le « sourcing » en sélectionnant des profils qualifiés et immédiatement opérationnels.
- L’externalisation des collectivités et les stratégies adoptées :
Le recours à l’externalisation pour un service public est fondé sur une logique de fourniture contre
paiement d'un prix établi contractuellement ou conventionnellement. L’externalisation d’une
prestation de services publics (« faire faire plutôt que faire ») est souvent présentée comme une
source d'économie budgétaire et d'efficacité : recentrage sur les missions régaliennes, réponse à
une insuffisance structurelle due notamment à une technicité croissante de certaines tâches,
diminution des coûts fixes, réduction des délais, meilleure satisfaction des usagers, allégement de
la contrainte budgétaire, en particulier par une économie sur les charges liées aux pensions de
retraite, partage des responsabilités, souplesse de mise en œuvre.
Il est aussi observé que, lorsque le recours à la sous-traitance touche à des fonctions régaliennes,
l'externalisation peut poser la question du gouvernement indirect (mise en cause de l'autorité
44
publique, diminution de la capacité stratégique de l'administration, perte d'autonomie du service
public, externalisation non maîtrisée, dégradation de la qualité).
Plus encore, l’impact sur les salariés qui se voient écartés d’un emploi ou d’une fonction précise
au profit d’un prestataire extérieur peut engendrer un mécontentement et initier des mouvements
sociaux.
- L’externalisation – approche globale dans le service public53.
Missions
externalisées Département Agglomération Ville
Établissements
publics
Effectives 64% 56% 67% 64%
En cours 9% 6% 13% 9%
Programmées 5% 13% 13% 9%
Non réalisées 32% 18% 7% 18%
Tableau 2: carrières-publiques.com
Ces données laissent apparaître que la démarche est globalement bien engagée par les collectivités,
avec un engagement parfois plus prononcé à l’échelle des villes. Toutefois, dans les facteurs de
réticence identifiés, nous constatons que certains processus peuvent être freinés par le
conventionnement administratif de départ ou parfois même l’hostilité des agents qui voient leurs
missions habituelles confiées à des prestataires externes.
Contextuellement, notre périmètre d’étude s’est attaché à identifier les expériences menées par
quelques collectivités au-delà de l’approche globale chiffrée évoquée ci-avant. Ces expériences
sont ciblées sur trois grandes familles de services publics54:
1. Les fonctions supports à faible valeur ajoutée : restauration, nettoyage, gestion
d’installations, etc. ;
2. Les fonctions supports à plus forte valeur ajoutée : services administratifs, juridiques,
ressources humaines, événementiel, etc. ;
53 CARRIÈRES PUBLIQUES « s’informer » – Laurent MARTIN (MARTIN)
54 L’externalisation dans les services publics » – Webhelp/Altermind – 2019 (L'externalisation dans les services publics, 2019)
45
3. Les fonctions supports propres aux services publics : fonctions régaliennes, santé et action
sociale, services de secours et de lutte contre les incendies, prévention de la délinquance,
etc.
Le résultat de ces mesures d’externalisation peut s’évaluer à l’aide du niveau de consommation
intermédiaire 55 (achats de services en lieu et place d’une rémunération des fonctionnaires). Ce
rapport entre les consommations intermédiaires et le coût total des dépenses de fonctionnement
(masse salariale + consommations intermédiaires) permet donc de mesurer le niveau
d’externalisation des services publics. En voici une analyse géographique et sectorielle.
Les cas d’externalisation réussies en France sont nombreux, notamment dans les domaines tels que
la restauration, la gestion des infrastructures bâties, la relation avec l’usager ou la maintenance des
installations techniques. Les données recueillies convergent vers une économie proche de 25
milliards € par an à qualité de service souvent supérieure.
Le cas de la commune d’Arras :
Capitale historique et administrative du département du Pas-de-Calais, la ville d’Arras est au cœur
de la zone économique agroalimentaire la plus étendue au nord de Paris. Deuxième ville la plus
peuplée du département (environ 50 000 habitants), elle est également le siège de la communauté
urbaine (objet de l’étude suivante). Arras est aussi réputée pour ses ensembles architecturaux
classés, ses 225 édifices protégés au titre des monuments historiques avec la densité de sites classés
la plus importante de France. Cette ville, caractérisée également par sa jeunesse (33% des habitants
de l’agglomération ont moins de 25 ans), est très connue pour ses activités culturelles diverses et
variées.
La ville d’Arras représente donc un intérêt particulier d’étude en matière d’externalisation des
missions pour lesquelles la commune ne peut disposer de l’ensemble des ressources humaines et
techniques en capacité de répondre à tous ses engagements.
55 INSEE – La consommation intermédiaire (INSEE)
46
Photo 1:place des Héros ARRAS56
Selon les trois grands domaines de services publics à rendre, nous constatons :
1. Les fonctions supports à faible valeur ajoutée (restauration, nettoyage, gestion
d’installations) :
Externalisation des cantines municipales : allègement des factures adressées aux familles
(12% d’économie annuelle), qualité des repas supérieure, prix moyen du repas passé de
5,40€ à 4,36€ (rattrapage du déficit budgétaire dans ce secteur évalué à 720 000€ pour
2019).
2. Les fonctions supports à plus forte valeur ajoutée (services administratifs, juridiques,
ressources humaines, événementiel) :
- Événementiel : 35,6% des activités culturelles (événements dimensionnés : « Main
Square Festival ») ont recours à l’externalisation. Un bilan économique positif est
constaté avec un rattrapage du déficit sur 10 ans.
- Ressources humaines (paie, recrutement, administration, formation) : étude
d’opportunité non concluante à ce jour, le projet est différé à une échéance ultérieure.
Les raisons évoquées portent essentiellement sur les craintes et réticences liées à la
dégradation éventuelle des liens hiérarchiques, la perte de confidentialité des dossiers,
l’appauvrissement des compétences liées à l’accomplissement de la fonction
externalisée.
3. Les fonctions supports propres aux services publics (fonctions régaliennes, santé et action
sociale, services de secours et de lutte contre les incendies, prévention de la délinquance) :
il n’y a pas d’externalisation des missions.
56
Place des Héros ARRAS-source Wikipédia (Wikipédia, s.d.)
47
Le cas de la communauté urbaine d’Arras :
La Communauté Urbaine d'Arras (CUA) est issue du district urbain d'Arras créé en 1965,
transformé en 1998 en communauté urbaine. Elle s'est peu à peu élargie, passant de 10 à 46
communes et 107 763 habitants à partir du 1er janvier 2018 (comme la communauté a été créée
avant la loi Chevènement de 1999, elle n'est pas soumise à ses effets de seuil, ce qui explique que
la communauté ait moins de 500 000 habitants).
Par émanation logique de fonctionnement, la CUA encourage les mesures d’externalisation
entreprises par les communes qui la constituent.
La fonction ressources humaines : au niveau de l’établissement public de coopération
intercommunale (EPCI), l’orientation prise d’externaliser la plupart des grands services publics
vise à limiter la masse salariale supportée par la CUA. En effet, les effectifs sur emplois permanents
stabilisés à 364 agents en 2017, diminuent en deux ans de 16 employés, soit -4,2%. Il est à noter
cependant que, suite au transfert de certaines compétences, cette ressource humaine aurait dû
diminuer de 28 employés. À périmètre constant, la CUA a donc augmenté ses effectifs de 12
personnes, en partie afin de répondre aux besoins issus de l’extension récente de son périmètre.
Le nombre de salariés inscrits dans les différents rapports d’activité de l’année 2019, reprenant
l’ensemble des délégataires de service public, s’élève à 278,33 agents en équivalent temps plein
(ETP), pour un montant de masse salariale avoisinant les 9,5 millions €.
Les effectifs ainsi déployés dans ces différentes prestations déléguées représentent 71% des
effectifs et 60% du montant brut de la masse salariale générale.
Enfin, l’ampleur du recours à la délégation de prestation de service public démontre la faiblesse du
niveau de la masse salariale sur la communauté urbaine d’Arras, en comparaison avec d’autres
collectivités disposant d’un niveau d’internalisation plus fort.
L’économie substantielle est mise en avant, sans pour autant être financièrement détaillée lors de
l’échange.
Soumis à la contrainte budgétaire mais aussi aujourd’hui à la compression de personnel, le secteur
public doit cependant renforcer l’externalisation de ses missions techniques supports afin de se
rendre plus disponible et performant dans le cadre de ses missions régaliennes.
Ce constat est confirmé par les chefs de groupement technique et logistique rencontrés dans le
cadre des travaux de recherche du groupe mémoire.
48
- Analyse des modalités d’externalisation des groupements techniques et logistiques en SIS
(missions à vocation opérationnelle) :
Qu’il s’agisse de la gestion de la flotte opérationnelle, des équipements techniques et
informatiques, des équipements de protection individuelle, des consommables opérationnels, les
modalités de fonctionnement des GTL reposent essentiellement sur les concepts organisationnels
suivants :
- une plateforme logistique départementale (unique) ;
- un atelier départemental (avec ateliers annexes en territorial selon critères fonctionnels et
géographiques) ;
- la P.U.I. (Pharmacie à Usage Interne) parfois intégrée au GTL.
L’ensemble est généralement organisé autour de quelques services rattachés :
- logistique générale ;
- habillement ;
- parc roulant (et nautique selon les risques) ;
- maintenance générale ;
- service administratif ;
- matériels opérationnels (ARI, petits matériels, etc.)
La ressource humaine disponible est généralement valorisée par des compétences précises et
primordiales à la réactivité du service : un chef de groupement fonctionnel, personnels
administratifs et techniques, mécaniciens généralistes, mécaniciens poids lourds, électriciens,
carrossiers, peintres, conducteurs navettes de livraison, logisticiens.
Le dimensionnement des GTL d’aujourd’hui, leurs savoir-faire, leurs équipements, leur réactivité
ne permettent pas d’assurer une internalisation globale des opérations de maintenance préventive
et/ou curative. 75% de ces opérations à destination des matériels opérationnels sont réalisées de
manière partagée, entre l’externalisation et le traitement en interne. Sur ce point, la tendance est
variable et il est important de noter la volonté de quelques SIS de vouloir retrouver un niveau
d’internalisation des missions logistiques (entretien des pompes, entretien des parcs échelles
aériennes, autres moyens spécifiques aux risques départementaux) et ce, afin de réduire le temps
d’indisponibilité des moyens opérationnels.
49
Proposition n°16 :
Externaliser les tâches secondaires et se recentrer sur les missions à caractère régalien.
Pour autant, les opérations dites de « maintenance courante » sont majoritairement externalisées
(vidanges moteur, pneumatiques, pièces d’usure courantes), avec un plan de maintenance
préventive établi en amont. Si près de 80% des SIS utilisent aujourd’hui un logiciel de gestion de
la flotte opérationnelle (GMAO – logiciel de Gestion et de Maintenance Assistée par Ordinateur),
peu d’entre eux l’exploitent totalement dans sa vocation d’outil d’anticipation et privilégie la
réaction immédiate.
Figure 8: extrait du tableau de maintenance prévisionnelle (maquette projet du SDIS62)
Les missions d’externalisation réussies au sein des SIS ont pour effet de réduire les frais de
personnel tout en minimisant les flux de trésorerie. Avec un budget contraint, il devient possible
d’obtenir de nouvelles compétences sans recruter de nouveaux agents spécialisés. Le prestataire
spécialisé peut, en outre, contribuer à l’apport de nouvelles compétences au personnel du SIS
demandeur.
Enfin, le constat est établi que les réparations ponctuelles ou maintenances programmées dans le
cadre des missions externalisées ont fait l’objet de retard parfois importants pendant la crise
sanitaire qu’a traversé le pays.
50
- Le regard de la cour des comptes sur l’externalisation dans les services publics :
Un rapport remis au ministre de l’action et des comptes publics en mars 201957 préconise de
recourir massivement à l’externalisation de certaines missions dévolues au service public, en
dehors du cœur de mission de l’État et des collectivités.
Ce rapport préconise de confier aux prestataires externes les services qui ne font pas partie du cœur
des missions de l’État et des collectivités58, à savoir le « front office » (accueil des clients, prise de
rendez-vous, réponse aux questions des usagers, etc.), le « back office » (« reporting », gestion des
effectifs, archivage, etc.) et les autres fonctions supports (restauration, nettoyage, ressources
humaines, informatique, finances, etc.).
Selon ce rapport, 6 milliards € d’économies pourraient être réalisées d’ici 10 ans, en compensant
par l’externalisation le non-remplacement d’un départ à la retraite sur 2.
De surcroît, il est établi que la France ne peut rester en marge d’une externalisation en cours de
développement partout en Europe. L’externalisation (consommations intermédiaires) ne représente
que 28% des dépenses de fonctionnement sur le territoire national contre plus de 48 % au Royaume-
Uni, 44% en Finlande et près de 40% aux Pays-Bas.
À titre d’exemple, l’Office Public de l’Aménagement et de la Construction (OPAC) du département
de Saône-et-Loire a confié sa relation usager à un prestataire externe. Selon les auteurs, les études
montrent que « dans les cas où une externalisation est bien conduite, les gains budgétaires
atteignent 20 à 40% à qualité de service au moins égale ».
Le rapport révèle que les coûts des services publics en France représentent près de 400 milliards €,
soit 18% du PIB, « mais leurs résultats restent insuffisants ». C’est le coût de la masse salariale qui
doit majoritairement encourager le recours à l’externalisation de certaines missions (à faible et/ou
à forte valeur ajoutée). Pour avoir un impact budgétaire fort, l’externalisation doit permettre de
réduire les effectifs d’agents publics.
Les conclusions de ce rapport suggèrent d'intégrer l'externalisation dans la gestion prévisionnelle
des effectifs et des compétences (GPEC), afin de répondre aux contraintes économiques et
budgétaires à venir.
57
(Banque des territoires, vers l’externalisation des services publics – Publié le 28 mars 2019 par Michel Tendil).
(TENDIL, 2019)
58 (Rapport public annuel Cour des Comptes – 6 Février 2019) (RCC, 2019)
51
1.3.2 Mutualisation de certaines missions au sein des GTL – analyse multisectorielle (collectivités
locales et territoriales) :
La notion de mutualisation des missions de service public a connu un essor progressif au cours des
dernières années. Elle tend à devenir un mode de gestion privilégié des activités à portée d'intérêt
général, en particulier par les collectivités territoriales.
Au sens strict du terme, l'idée de mutualisation fait référence à l'action de répartir (idée
généralement mal perçue, voire contreproductive) entre plusieurs membres d'une communauté ou
d’une collectivité ; l’objectif ultime et commun étant la baisse des coûts de fonctionnement.
Le mode de fonctionnement par la mutualisation est particulièrement prégnant au niveau local par
la mise en commun de services, d’équipes de collaborateurs, la mise à disposition de biens pouvant
être utilisés par des collectivités distinctes. Cette mutualisation peut prendre une forme classique,
par le recours à la coopération intercommunale, ou alors plus émergeant, par le recours à des
partenaires et organismes dédiés.
D’un point de vue administratif, l’action de mutualiser peut prendre deux formes distinctes : la
mutualisation institutionnelle et la mutualisation contractuelle (plus répandue).
- La mutualisation institutionnelle consiste en la création, par plusieurs communes, d'un
EPCI, quelle que soit sa forme59. L’EPCI a toujours pour finalité la mise en commun de
certaines compétences auparavant exercées par les communes ; en cela, il est une forme
institutionnalisée de mutualisation des activités communales au sein d'une structure unique.
- La mutualisation contractuelle consiste, pour une collectivité territoriale, à mettre à
disposition d'une autre collectivité territoriale ou d'un EPCI des équipements ou des
personnels. L'objectif est de permettre à la collectivité affiliée de bénéficier d'un savoir-
faire ou de biens indispensables à la réalisation de ses activités de service public, à un coût
partagé. La recherche d'une efficacité de l'action publique est, une fois de plus, l'une des
justifications centrales du recours à la mutualisation.
- Analyse des modalités de mutualisation des entreprises et des collectivités :
Économies d’échelle et intelligence collective sont des valeurs mises en avant comme modèles de
référence en matière de mutualisation au sein des entreprises : massifier pour réduire les coûts de
59 Syndicat intercommunal à vocation unique (SIVU), syndicat intercommunal à vocation multiple (SIVOM),
communauté de communes, communauté d'agglomération, communauté urbaine ou, depuis l'adoption de la loi
du 16 décembre 2010, métropole.
52
production unitaires, faire autant, voire davantage avec moins en évitant la dispersion des
ressources.
L’effet de volume permet d’élargir le périmètre des utilisateurs en maîtrisant l’investissement de
départ. Le traitement de masse permet alors d’amortir ces investissements.
Une organisation faisant appel à la mutualisation s’accompagne nécessairement d’un partage des
activités, par domaine ou par spécialité, chacun apportant la compétence qu’il a développée dans
son domaine de prédilection, enrichissant de fait l’expertise métier au service du collectif.
Aujourd’hui, près de 29% des entreprises déclarent mutualiser des prestations avec d’autres
acteurs60. Contrairement aux missions d’externalisation évoquées ci-avant et majoritairement
engagées par des organisations plus conséquentes, ce sont davantage les PME qui optent pour une
mutualisation par alliance de compétences. En effet, leur petite taille est une force en termes de
réactivité sur les marchés car elles activent plus facilement leurs réseaux de circuits courts.
Cependant, ces unions de proximité sous-entendent l’acceptation de concessions. Il devient
possible de concurrencer les grands groupes.
De 2011 à 2018, la moyenne du chiffre d’affaire des PME spécialisées en communication
administrativement mutualisées est passée de 1,5 à 26 millions €61. La force commerciale
engendrée par la mutualisation (7 PME spécialisées) a permis d’étendre considérablement le réseau
de prospection et des appels d’offre prestigieux ont été remportés.
- La mutualisation des sociétés privées et les stratégies adoptées
Mutualiser ses services en matière d’achats, d’innovation, d’audits, de gestion de la ressource
humaine, répond, pour la majorité des sociétés privées, à une volonté d’optimiser ses dépenses et
ses coûts de fonctionnement. Cette logique économique de mise en commun doit, à l’instar des
missions externalisées, permettre de réaliser davantage de marge et donc d’améliorer la rentabilité.
Si la tendance est encore naissante, des réseaux et groupements d’entreprises apparaissent
désormais pour développer ces bonnes pratiques.
Depuis 2015, ces groupements d’entreprises sont à l’origine du développement de la création de
diverses plateformes de mutualisation permettant à l’ensemble des industriels utilisateurs de
60
(Enquête réseau CCI Nord de France – 2018) (France, 2018)
61 (Chef d’entreprise Magazine – Julien Van Der Feer – 2018) (Feer, 2018)
53
s’informer sur toutes les formes de mise en commun qui se développent. Cela favorise la levée des
blocages du développement technique et commercial.
La stratégie générale retenue par ce consortium consiste à mutualiser au sein d’une même filière,
ou d’un même secteur d’activités, entre des entreprises de la même région, avec la même éthique
et les mêmes besoins. Pour réussir cette entente commune, il apparaît nécessaire de bien se
connaître mais aussi d’établir un lien de confiance industrielle. Si les entreprises sont concurrentes,
les directions générales doivent au moins s’apprécier, puis s’entendre. La mutualisation en matière
d’achats permet alors d’obtenir des volumes significatifs dans de meilleures conditions
économiques et ainsi de constituer un véritable gain de temps pour l’entreprise qui peut se
concentrer sur d’autres missions à valeur ajoutée plus fortes et essentielles à son développement.62
La massification des achats est une notion moins plébiscitée par les entreprises de petites tailles car
trop souvent laissées en marge des grandes négociations commerciales. Ce mode opératoire
d’achats groupés correspond davantage aux entreprises de moyenne et de grande importance, pour
lesquelles les achats volumétriques sont rattachés à des marchés complexes et soumis à des
réglementations qu’elles maîtrisent déjà.
Des études communes (extraction de statistiques issues des plateformes de mutualisation) sont en
cours et se développent afin de mesurer plus précisément les pratiques des entreprises, décrypter
les pratiques de consommation, les tendances, les segments de produits les plus demandés, afin
d’identifier les contraintes et les attentes des consommateurs et utilisateurs.
- Analyse des modalités de mutualisation des GTL en SIS (missions à vocation
opérationnelle) :
Contraints par des budgets de plus en plus resserrés, les SIS se sont engagés à mettre en place des
procédures de mutualisation. Après quelques années de pratique, les SIS multiplient leurs
partenariats dans différents domaines (achats groupés : véhicules, EPI, matériels spécifiques à
vocation opérationnelle). Ils mutualisent également avec leurs principaux financeurs que sont les
Départements car ils partagent avec eux une proximité fonctionnelle et une gouvernance commune.
62
Entretien téléphonique – Ronan Potiron, directeur du GIE Synergies Achats LORIENT FR. – juin 2019- réseau
LinkedIn (Potiron, 2020)
54
La diminution quasi générale des budgets alloués aux différents services publics encourage la
commande politique à un rapprochement par la mutualisation. L’intention affichée est de réaliser
des économies tout en conservant un niveau de performance accru et maintenu dans le temps.
L’objectif recherché se heurte généralement au fait que peu de SIS analysent et évaluent l’impact
économique que peut représenter une véritable politique de mutualisation. Certains SIS, travaillant
depuis quelques années à l’évaluation stratégique et au pilotage de la performance, produisent
néanmoins des indicateurs favorables à ce type de démarche, mais encore trop à la marge pour
initier un engagement plus fort.
En dehors de toute volonté de la part de la gouvernance, la limite de la mutualisation au sein des
SIS trouve bien souvent ses fondements dans des domaines souvent plus sociologiques que
techniques ou administratifs : historique d’un SIS, différences culturelles, crainte de la perte d’une
certaine indépendance (encore prégnante aujourd’hui, 24 ans après la fin de l’ère communale).
S’ajoute à cela un manque de cohérence nationale sur les matériels utilisés qui limite les possibilités
pour la DGSCGC de faciliter les bonnes pratiques et d’encourager les SIS dans leur démarche
innovante par l’apport d’outils communs.
Proposition n°17 :
Dépersonnaliser l’achat des matériels par une uniformisation plus forte.
Les SIS d’Île-de-France ont mutualisé leurs achats et négocié leur prix pour obtenir de nouveaux
VSAV. L’Essonne s’est récemment doté de 7 nouveaux châssis et a utilisé d’anciennes cellules de
VSAV réformés, reconditionnés et encore en très bon état. « Rationaliser les dépenses et optimiser
les moyens »63 résume parfaitement cette équation. Une économie de 30 000 € par VSAV (coût
unitaire de 68 000 € au lieu de 98 000€) et une économie de 210 000 € ont été réalisées par le
département. Sur les seuls châssis, 5 000 € ont été économisés. Pour les Yvelines, l’opération porte
sur 44 transferts de cellules, 30 étant déjà effectifs. Du côté de la Seine-et-Marne, ce sont 41
nouveaux véhicules qui seront ainsi mis en service. Le procédé se poursuit toujours à ce jour.
En conclusion de ce chapitre, les missions d’externalisation et de mutualisation sont des processus
complexes qui allient choix de la gouvernance, pilotage de projet et conduite du changement. Il
63
Entretien téléphonique – Coline LEGER « la mutualisation par l’exemple », journaliste indépendante région de
LILLE – juin 2019 – réseau LinkedIn. (LEGER, 2020)
55
n’existe pas de solution unique pour mener à bien et sur le long terme ce type de missions. Nos
observations des différentes stratégies permettent de dégager un certain nombre de facteurs de
réussite sans pouvoir garantir leur pérennité. Préparer le projet avec les partenaires, susciter
l’adhésion dans le cadre de réflexions communes et réussir sa communication auprès des décideurs
et des personnels apparaissent comme des éléments indissociables des projets d’externalisation et
de mutualisation.
1.4 Retour sur l’hypothèse n°1
Les nombreux retours chiffrés collectés dans le cadre de nos travaux permettent de confirmer
l’impact significatif des méthodes d’organisation sur le coût et l’efficacité des GTL :
- mutualisation64 de deux SIS de catégorie A : 3,3 millions € sur l’achat de véhicules
opérationnels ont permis de dégager environ 5% d’économie sur le coût global de
possession ;
- externalisation65 du réseau informatique d’un SIS de catégorie B : 37 serveurs
informatiques et 200 postes de travail. 80 000 € par an dégagés par la maintenance
externalisée du parc (configuration, maintenance, supervision et gestion des sécurité).
Les leviers organisationnels et managériaux à développer doivent s’aligner et se mettre en
cohérence par rapport aux choix de la gouvernance et aux moyens alloués aux SIS.
Nous en concluons que, pour être gage d'efficience en matière de gestion technique et logistique,
la recherche et la mise en œuvre de méthodes d'organisation et de travail innovantes, parfois issues
du secteur privé, doivent être portées par une forte volonté de la gouvernance et un
accompagnement humain et matériel des acteurs des GTL. Les propositions rédigées dans ce
mémoire et reprises en annexe 1 vont dans ce sens. L'hypothèse n°1 est donc vérifiée
partiellement, faute de généralisation et d’harmonisation des méthodes de travail des GTL.
L'organisation des GTL est donc liée aux enjeux de gouvernance et à l'histoire des structures. Le
leadership impulsé par les responsables s'apparente à un catalyseur dans les prospectives et
64
Achats mutualisés-équipements-actualités, www.sdis59.fr - Entretien avec le DAAF du SDIS du Pas de Calais
(Mme Ingrid VERLINE), 15 juillet 2020). (VERLINE, 2020)
65 01-Buisiness-forum, « l’externalisation de certaines fonctions techniques » pour les Sdis-2004 (01-Business-
forum, 2004)
56
l'efficacité des GTL. Plusieurs préconisations organisationnelles et managériales ressortent de nos
travaux avec 2 axes forts : la mutualisation et l'externalisation.
Nous avons souhaité mesurer la résilience de ces nouveaux modes d’organisation en analysant les
GTL soumis à une crise majeure. Notre étude s'est portée sur plusieurs SIS du Grand Est et quelques
services ayant pu nous accorder de la disponibilité malgré les impacts liés à la COVID-19.
Dans ce contexte particulier, nous avons sondé les forces et vulnérabilités des GTL tout en
effectuant des actions de Benchmarking afin de proposer des recommandations optimisant la
résilience des structures.
2. LE GROUPEMENT TECHNIQUE ET LOGISTIQUE DE DEMAIN,
UNE ORGANISATION ROMPUE AUX CRISES MULTIFORMES
Aujourd’hui, l’agilité des organisations est dans tous les esprits. Mais qu’entend-t-on par agilité ?
La notion d’agilité est apparue dès 2001 dans le manifeste pour le développement Agile des
logiciels66. Les auteurs de ce manifeste militaient alors pour :
« Valoriser les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils ;
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan »
Une organisation considérée comme agile doit donc être capable de s’adapter rapidement à des
changements inattendus de son environnement en conservant une continuité stratégique,
opérationnelle et humaine. La notion de continuité est importante et marque la différence entre
agilité et réactivité. À l’inverse de la réactivité, l’agilité s’inscrit sur le long terme et non comme
une réaction immédiate. Enfin, l’agilité ne doit surtout pas déstabiliser la ressource humaine.
66
Agile Manifesto – 2001 (agilemanifesto, 2001)
57
Figure 9: représentation de l'organisation agile67
Ce concept repose donc sur trois dimensions complémentaires :
1. un management adapté qui permet, entre autres, de donner du sens au travail des
collaborateurs et leur octroi une large autonomie, facilitant ainsi les prises de décision et la
rapidité de mise en œuvre de mesures correctives ;
2. l’utilisation des nouvelles technologies qui permettent à la fois de disposer d’outils
modernes et performants mais aussi de moyens de communications qui permettent un
partage de l’information plus efficace ;
3. la mise en œuvre de processus métier axés prioritairement sur les tâches dédiées au cœur
de métier et conformes aux attentes des utilisateurs.
Ces nouvelles orientations nécessitent un changement de paradigme imposé par un environnement
en perpétuelle mutation. D’après le schéma suivant68, une majorité de cadres de la fonction
publique expérimente déjà de nouvelles technologies. En est-il de même au sein de la communauté
des sapeurs-pompiers ?
67 Le LEAN sert à qualifier une méthode de gestion de la production « au plus juste ». Le BPM (Business Process
Management) permet d’avoir une vue d’ensemble des processus métier. Les NTIC sont les Nouvelles
Technologies de l’Information et de la Communication.
68 Technology Consulting, août 2019 (HARS, 2019)
58
Figure 10: enquête relative à l'utilisation des nouvelles technologies dans la fonction publique
2.1 Analyse des enquêtes relatives à l’organisation des GTL en situation de crise
Les effets de la crise sanitaire liée à la COVID-19 ont entraîné plusieurs SIS dans des postures
organisationnelles contraintes et quelquefois dégradées.
Comment disposer de stocks de matériels essentiels alors que les fournisseurs ne sont plus en
capacité d’honorer les commandes ? Comment diminuer les vulnérabilités d’approvisionnement et
maintenir l’opérationnalité des véhicules, matériels, habillements et infrastructures ? Comment
assurer la continuité des missions du GTL lors de périodes de crise ? Autant de problématiques,
non exhaustives, que les décideurs ont tenté de résoudre.
La qualité de service public du SIS impose d’honorer les missions régaliennes quelle que soit la
violence de la crise subie. Elle nécessite anticipation, accumulation d’expériences et perspectives
pour construire le GTL de demain.
Afin de vérifier notre deuxième hypothèse qui suppose que les groupements technique et logistique
de demain s’engagent dans une organisation agile pour surmonter les crises, nous avons souhaité
analyser leurs facultés d’adaptation lorsque les schémas habituels sont contraints de manière
brutale et durable. Si le champ d’investigation s’est limité à quelques départements, nous avons
exploré d’autres organisations telles que collectivités territoriales et unités militaires.
59
Notre stratégie de recherche s’est appuyée sur des entretiens réalisés en visioconférence69 avec
plusieurs responsables GTL de départements du Grand Est.
Durant ces entretiens, nous avons souhaité, en préambule, connaître la place qu’a occupé le GTL
dans la gestion de la crise sanitaire liée à la COVID-19. Malgré la multiplicité des organisations
fonctionnelles des SIS, déterminer la place accordée aux responsables en charge des missions
techniques et logistiques nous a permis d’évaluer l’importance qu’accorde la gouvernance aux
fonctions supports de nos établissements.
Les retours d’analyse70 montrent que les GTL ont occupé une place importante dans les décisions
des cellules de crise.
Figure 11: enquête GTL-mode crise question n°1
L’intégration des GTL à ces cellules de crise s’explique en partie par les caractéristiques de la
période traversée. En effet, l’approvisionnement des EPI, le maintien des livraisons et le
renforcement des chaînes d’approvisionnement apparaissent comme les principales difficultés
auxquelles les organisations ont dû faire face.
69
Annexe 8 : Questionnaire établi à l’intention des chefs GTL relatif à l’appréciation de la fonction logistique
durant la crise COVID19.
70 Annexe 9 : Résultats de l’enquête auprès des chefs GTL relative à l’appréciation de la fonction logistique durant
la crise COVID19.
0%10%20%30%40%50%60%
Autres Intégré dans lacellule
anticipation
Intégré dans lacellule de crise
Non intégré
Place occupée par le GTL dans la gestion de crise COVID19
Total
60
Figure 12:enquête GTL-mode crise question n°3
Au sujet des EPI et dans le contexte sanitaire particulier de l’année 2020, les tensions les plus
palpables se sont faites ressentir sur les équipements utilisés dans le cadre des missions de Secours
d’Urgence Aux Personnes (SUAP)71. En revanche, l’approvisionnement en tenues de service et
d’intervention n’a pas engendré de problèmes aux SIS qui s’étaient orientés vers une tenue
conforme au référentiel technique national72. Le maintien de ces approvisionnements s’explique
par l’uniformisation et la massification induites par le référentiel. Dès lors, les fournisseurs
disposaient de stocks conséquents permettant de répondre à la demande.
Figure 13: enquête GTL-mode crise question n°7
71 Sur tenues de type 5, gants à usage unique, masques chirurgicaux
72 Référentiel technique vêtements et équipements de protection pour sapeurs-pompiers « Tenue de service et
d’intervention unique » (DGSCGC, juin 2020)
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%20,00%
25,00%
30,00%35,00%
Titr
e d
e l'a
xeQ3 Quelles difficultés rencontrées pour le GTL
Total
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
non oui
Q7 Durant la crise, avez vous bénéficé de soutien d'autres SDIS
Total
61
2.2 Réflexions permettant aux GTL de maintenir une réponse optimale et une
résilience rapide durant une crise
« Rien n’est permanent, sauf le changement » 73
Gérer une crise nécessite des capacités d’analyse et de réflexion rapide. La cinétique de certaines
situations de crise impose aux dirigeants d’être en continuel questionnement et d’analyser les
situations afin de pouvoir prendre la meilleure décision, tout en tenant compte des contraintes
fortes. Les décideurs doivent être en capacité d’anticiper les situations, définir les avantages et les
inconvénients sur les éventuelles propositions ; le parallèle avec la gestion opérationnelle est
manifeste.
Le département de la Moselle (57) a été fortement impacté par les cas de contamination et décès
en lien avec la crise de la COVID-19. En effet, 854 décès ont été recensés sur l’ensemble du
territoire74. Les anciens secteurs miniers possédant une population vieillissante et fragile ont payé
un lourd tribut en termes de mortalité liée à l’infection par le coronavirus. Proche du département
du Haut-Rhin, siège du principal foyer de contamination, la Moselle a vécu les montées en charge
évènementielles avec 10 jours de décalage.
Le SDIS de la Moselle a prévu, dès le mois de février, une cellule de veille afin d’analyser l’impact
du coronavirus sur l’activité opérationnelle.
À partir du mois de mars 2020, une cellule de crise est activée quotidiennement. La cellule
comprend les modules suivants :
- situation ;
- décision ;
- anticipation ;
- service Santé Secours Médical (SSSM);
- technique-logistique-approvisionnement.
Malgré l’existence d’un plan de continuité d’activité souvent réalisé à l’échelle de l’établissement,
et faute d’une analyse préalable des vulnérabilités propres à leur groupement, la plupart des
responsables GTL n’ont découvert qu’une fois la crise sanitaire installée ses failles
organisationnelles.
73
https://citation-celebre.leparisien.fr Héraclite d’Ephèse (Parisien, 2020)
74 https://www.coronavirus-statistiques.com (Moselle D. d., 2020)
62
Figure 14: enquête GTL-mode crise question n°5
Pour éviter cet écueil, il nous semble essentiel d’analyser les processus du GTL et d’en déterminer
les fragilités, tant endogènes qu’exogènes.
Proposition n°18 :
Réaliser un audit du groupement technique et logistique afin de diagnostiquer ses
vulnérabilités organisationnelles et évaluer ses processus
2.2.1 Chaîne logistique et standardisation, 2 préalables à un GTL résilient
La mise à l’arrêt forcée de la vie économique française durant la phase du confinement liée à la
pandémie de coronavirus a généré de grosses tensions sur le commerce intérieur. La plupart des
pays ont suspendu, ou considérablement réduit les services transfrontaliers de transport. Bien que
les frontières soient restées ouvertes pour le fret, les conducteurs ont été soumis à des contrôles aux
frontières à des fins de quarantaine75, entraînant alors d’importantes perturbations et des
ralentissements des flux logistiques. Si le transport intérieur n’a pas subi de restrictions de
circulation, le confinement a mis à l’arrêt de nombreuses entreprises ne relevant pas du régime
d’un service d’intérêt économique général76. Or, les GTL sont par définition des clients de
75
Ligne directrice du 20 mars 2020 relatives aux mesures des frontières visant à protéger la santé publique et à
garantir la disponibilité des biens et des services essentiels (2020/C 86 I/01) (Yedikardachian, 2020)
76 Guide relative à la gestion des services d’intérêt économique général (secrétariat général des affaires étrangères)
(étrangères, 2020)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1 1 1
logistique parc roulant ressource humaine
Q5 Vulnérabilités identifiées par les chefs GTL durant la crise
Total
63
fournisseurs, eux même pouvant être dépendants d’un certain nombre de prestataires. Il est donc
logique qu’ils aient été affectés par la diminution des flux commerciaux.
Figure 15: cartographie des flux logistiques en situation normale
Le questionnement des chefs GTL est venu confirmer cette tendance générale puisqu’en dehors de
certains produits, tous nous ont affirmé avoir subi des retards ou des annulations dans la livraison
des commandes.
Figure 16: cartographie des flux logistiques en période de crise et sans uniformisation
Cette situation, aussi contraignante soit-elle, semblait néanmoins inévitable. La personnalisation
irraisonnée de très nombreux produits utilisés dans la sphère de la sécurité civile a conduit à la
rareté de ces mêmes produits. Les fournisseurs, qui profitent par ailleurs financièrement de
l’absence d’une véritable mise en concurrence directe, travaillent sur des volumes et des flux
relativement contenus. Dès lors, ils n’ont aucun intérêt à disposer de stocks de marchandises ou de
matières premières conséquents, qu’ils ne réservent qu’à une poignée de clients. Or, sans matière
première, pas de confection et sans confection, pas d’approvisionnement. La crise sanitaire n’aura
été finalement que le révélateur d’un système instable faisant la part belle aux fournisseurs.
Le GTL du SDIS 59 semble ne pas avoir subi de contrainte pour approvisionner les unités
opérationnelles grâce à l’existence de stocks stratégiques élevés. Fort de cette expérience, le
Colonel hors classe Philippe BARTHOD, chef de la cellule soutien au SDIS 59 durant la crise
sanitaire, estime qu’il faut changer de philosophie de gestion des stocks en abandonnant le concept
64
de gestion « Just in time »77 pour une gestion compatible avec l’un des trois principes
fondamentaux introduits par la loi dite de Louis ROLLAND78 : la continuité du service public.
Selon lui, le principe de rationalisation des stocks vise un but de rentabilité qui peut s’entendre
dans la sphère privée mais qui ne peut être opposable à un service d’incendie et de secours comme
l’a confirmé le Conseil d’État en 196379.
Si cette stratégie semble avoir réussi au SDIS 59, le retour à des stocks surdimensionnés et coûteux
ne nous semble pourtant pas opportun. Deux solutions se dessinent alors. La première étant
d’engager, pour les GTL ne l’ayant encore fait, une migration complète de leur fonctionnement
visant à mettre en place une chaîne logistique intégrée et collaborative. Une chaîne logistique offre
l’opportunité d’optimiser les approvisionnements et les stocks tout en réduisant les coûts financiers.
Ce volet ne sera pas ici davantage développé puisqu’il a déjà fait l’objet d’une analyse complète
dans un précédent mémoire80.
Proposition n°19 :
Créer une chaine logistique afin de disposer d’un outil performant au service des utilisateurs.
La seconde solution consiste à abandonner toute forme de personnalisation et d’opter, dès que
possible, pour des produits uniformisés et labélisés répondant aux référentiels techniques. Cette
massification entraînera alors plusieurs effets bénéfiques profitables aux GTL :
- une baisse des coûts par une véritable mise en concurrence des fournisseurs sur des
produits standardisés ;
- une réduction du Lead Time81 grâce à la constitution de stocks suffisants de la part des
fournisseurs ;
- l’opportunité de recourir à des groupements de commande ;
- les flux inter-SIS de marchandises en cas d’hypothétique impossibilité de réponse du
fournisseur.
77
Méthode d’organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l’industrie, qui consiste à minimiser
les stocks et les en cours de fabrication
78 Loi du service public
79 Arrêt Narcy du Conseil d’État du 28 juin 1963 (L'arrêt Narcy du Conseil d'Etat le 28 juin 1963, s.d.)
80 « Optimiser la chaîne logistique d’un service d’incendie et de secours par le supply chain management »
(mémoire en vue de l’obtention de la formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement, promotion 2018-
01)
81 Délai, cadence et cycle du service offert.
65
Figure 17: cartographie de flux logistiques standardisés en période de crise
La continuité des échanges induits par la standardisation s’est d’ailleurs vérifiée durant la crise
sanitaire liée à la COVID-19. Aucun des chefs GTL interrogés ne nous a fait part de difficultés
d’approvisionnement de produits labellisés tels que les tenues de service et d’intervention.
Proposition n°20 :
Orienter les commandes vers des produits standardisés conformes aux référentiels techniques
édités par la DGSCGC
Proposition n°21 :
Développer un système unifié permettant de partager la visibilité des ressources techniques et
logistiques de l’ensemble des unités opérationnelles
2.2.2 Le recours aux réseaux locaux
Faute de réponse dans des délais satisfaisants de la part de leurs fournisseurs historiques, plusieurs
chefs de groupement ont fait appel à des prestataires locaux pour tenter d’obtenir des équipements
de protection individuelle.
66
Le Lieutenant-Colonel Bruno DUCAROUGE, chef du GTL du SDIS 68, l’affirme : « il faut
absolument entretenir un réseau local de fournisseurs, quitte à saucissonner des marchés »82.
Selon lui, les petites commandes sont davantage à la portée d’entreprises modestes pour lesquelles
la solidarité locale a du sens.
Au sein des SIS sondés, ce sont les chefs de centre et les chefs des services prévision et prévention
qui ont été mis à contribution. Connaissant parfaitement le territoire dans lequel ils évoluent au
quotidien, ils ont activé leur réseau de connaissances, afin de récupérer les matériels utiles durant
la crise sanitaire.
Proposition n°22 :
Réaliser une cartographie des fournisseurs locaux susceptibles de palier aux défaillances de la
chaîne d’approvisionnement habituelle.
2.2.3 Le recours aux dons, une voie nouvelle d’approvisionnement.
Plusieurs SIS ont également bénéficié de dons spontanés ou résultants d’un appel lancé par les
établissements eux-mêmes. Là encore, cette solution s’est révélée payante pour subvenir à des
besoins urgents.
Les retours de notre enquête font apparaître que près de 90% des SIS interrogés ont eu recours aux
dons. La crise a confirmé que le fonctionnement départemental des SIS, leur autonomie et
l’excellent maillage territorial permettent d’activer un réseau efficace et de multiples contacts de
proximité.
Pour le Colonel Bruno CESCA, chef d’état-major de l’EMIZ Est, « …la crise sanitaire a renforcé
le rôle des départements. Cet échelon a démontré qu’il permet de bénéficier d’une excellente
réactivité, d’un réseau local puissant et offre un maillage territorial unique. »83
82
Annexe 12 : Entretien avec le L/C DUCAROUGE (DUCAROUGE, 2020)
83 Entretien avec le Colonel Bruno CESCA. -19 août 2020 (CESCA, 2020)
67
Figure 18: enquête GTL-mode crise question n°6
Au sein du SDIS 57, plusieurs cadres ont activé un réseau départemental de récupération d’EPI.
Grâce à la connaissance très précise du territoire, la force du réseau développée à travers les
sollicitations des sapeurs-pompiers immergés dans le tissu économique, le SDIS 57 a bénéficié de
matériels auprès de 100 donateurs pour une valeur estimée à 180 000 €84. Les dons récupérés,
vérifiés par la pharmacie à usage interne (PUI), et ventilés sur les unités opérationnelles ont évité
une rupture d’approvisionnement d’EPI en début de crise.
Néanmoins, il ne faut pas oublier que les dons font l’objet d’une procédure encadrée. Les matériels
ainsi récupérés doivent être versés au patrimoine du SIS et faire l’objet d’une attestation rédigée85
au nom du Président du conseil d’administration. Cette dernière permet aux donateurs de bénéficier
d’une réduction d’impôts86.
Photo 2: campagne d'appel aux dons organisée par la FNSPF
Proposition n°23 :
Officialiser le recours aux dons par la rédaction d’une procédure permettant de sécuriser la
démarche
84
Entretien avec le chef du PFAJ par intérim-Adnane LAAMACH (LAAMACH, 2020)
85 Cerfa N°11850- voir annexe 10 (Moselle P. F., 2020)
86 Question écrite N°03380 au Sénat de Monsieur Edouard COURTIAL (Oise les Républicains )-publiée dans le
JO Sénat du 22 février 2018. (COURTIAL, 2018)
0%
50%
100%
non oui
Q6 Durant la crise, avez vous eu recours aux dons
Total
68
2.2.4 Les nouvelles technologies comme solutions d’autonomie.
La crise sanitaire a fait émerger des solutions d’approvisionnement jusqu’alors plutôt discrètes.
Sous des appellations diverses telles que « Crowdsourcing »87, « Farb Labs »88, « Makers »89 ou
encore fabrication additive (FA), ces solutions se sont rapidement substituées aux entreprises et
techniques traditionnelles pour réaliser des produits devenus de première nécessité.
La FA ou l’impression 3D regroupe l’ensemble des procédés permettant de créer des formes
construites par l’addition de couches successives assistées par un ordinateur. Le concept s’oppose
à la fabrication soustractive où la matière est enlevée pour atteindre le résultat attendu90.
Initialement destinée au prototypage, la FA est aujourd’hui régulièrement utilisée dans
l’aérospatiale, l’automobile, la médecine, l’armée et dans bien d’autres secteurs.
Grâce à l’évolution des imprimantes et des logiciels, les applications de la FA semblent illimitées91.
La FA est de plus en plus courtisée par les industriels. Demain, cette technologie pourrait être
utilisée dans des domaines aussi innovant et surprenant tels que :
- la fabrication d’organes humains ;
- la confection de vêtements ;
- la construction d’édifices architecturaux ;
- la création de produits alimentaires.
Pour l’industrie de demain, le concept apparaît sans limite. Dès lors, les responsables GTL des SIS
devraient s’y intéresser. Posséder ou avoir accès à cette technologie permettrait d’augmenter
considérablement l’autonomie sur les maintenances, de réduire les temps d’indisponibilité des
véhicules et petits matériels, de ne plus attendre l’approvisionnement de pièces et de combattre
l’obsolescence programmée de certains matériels. Ces vulnérabilités sont d’autant plus exacerbées
lorsque la structure subit une période de crise.
87
Production participative
88 Laboratoire de fabrication
89 Culture contemporaine tournée vers la technologie et la création en groupe
90 www.farinia.com- « qu’est-ce que la fabrication additive » (FARINIA, 2020)
91 www.farinia.com- (FARINIA, Les avantages de la fabrication additive, 2020)
69
La principale difficulté de la FA est l’application des normes lors de la reproductibilité de pièces.
Selon, Giorgio MAGISTRELLI, expert en FA, la normalisation est « essentielle pour
l’introduction à grande échelle de la technologie ».
À l’échelle internationale, les organismes de normalisation et les experts s’accordent à définir des
standards normatifs. La FA est issue de fichiers numériques. Ainsi, n’importe quelle impression
peut être générée, ce qui peut engendrer des problèmes de propriété intellectuelle. Autre obstacle :
comment vérifier la qualité d’une pièce issue de la FA produite en grande quantité ?
Conscient de l’intérêt de la FA, à l’échelle européenne, le Comité Européen de Normalisation
(CEN) et le Comité Européen de Normalisation en Électronique et en Électrotechnique
(CENELEC) travaillent sur le sujet. À ce jour, 30 organismes membres à travers plusieurs comités
nationaux s’investissent sur la normalisation de la FA.
En France, l’Agence Française de Normalisation (AFNOR) est en partenariat avec l’Union de
Normalisation des Matériaux (UNM 920). Pour Catherine LUBINEAU, directrice technique de
l’UNM, « le déploiement de la FA passera par la normalisation. Fabriquer des pièces est une
chose, mais il faudra garantir les machines, les procédés, les filières d’approvisionnement, les
propriétés »92.
Toutefois, les chefs GTL que nous avons sondés n’ont jamais exploré les possibilités de cette
filière. Le caractère dangereux reconnu au métier de sapeur-pompier auquel viennent s’ajouter les
articles du code du travail relatifs aux obligations de protection des employeurs93 font que les SIS,
et à fortiori les GTL, se tournent préférentiellement vers des solutions normées94 apportant
davantage de garantie et de protection.
Ces nouvelles filières d’approvisionnement ne doivent pourtant pas être occultées car les
possibilités d’emploi et de production offrent une réactivité particulièrement intéressante ainsi
qu’une qualité de service qui rivalise souvent avec l’industrie traditionnelle.
92
A3DM-Gaetan Lefèvre-entretien avec Catherine Lubineau-13 avril 2016 (LEFEVRE, Gaétan, 2019)
93 Articles L4121-1 à L4121-5 du code du travail (Code du travail - Article L4121-1, 2017)
94 Catalogue des normes applicables aux sapeurs-pompiers et à la sécurité civile du 27 août 2014, DGSCGC
(DGSCGC, 2014)
70
Ainsi, on estime que près de 100 000 visières ont été produites par impression 3D ou découpe laser
en moins de deux semaines95. L’impérieux besoin d’EPI, l’urgence de la situation ont incité certains
SIS à s’équiper avec des visières issues du 3D dans le cadre des interventions liées à la COVID19.
Photo 3: article du journal "l'Union"- 8 avril 2020
La crise sanitaire aura mis en évidence un objectif national96 : relocaliser les compétences. De
nombreux industriels ont choisi d’investir dans cette technologie. La crise a sublimé la volonté,
pour les industriels comme pour les services publics, de produire eux-mêmes97.
La FA est un outil permettant de produire à proximité de son lieu de consommation. Elle favorise
l’indépendance des chaînes de productions, le « fabriquer chez soi » et réinvente- « le made in
France ».
L’utilisation de la FA par les SIS permettrait alors, dans un contexte commercial dégradé, de faire
preuve d’agilité et de rapidité98.
L’entretien mené avec Madame Élisabeth REY, consultante chez Conseil Sécurité Cabinet99et
spécialisée dans l’accompagnement des projets innovants, met en évidence que la révolution de la
fabrication additive est lancée. Au fil des années, cette technologie va se généraliser. Le principe
95
Hugues Aubin, vice-président du réseau français de Farb Labs (Hugobiwan, 2020)
96 Allocution du Président E MACRON-16 juin 2020 (MACRON, 2020)
97 https://www.novethic.fr (FABRE, s.d.)
98 https://www.A3dm.fr Face aux crises, doit-on intégrer la fabrication additive à nos chaînes de production ?,
2020) (LEFEVRE, Gaétan, 2020)
99 Entretien avec Madame Élisabeth REY, Cabinet conseil sécurité-28 août 2020 (REY, 2020)
71
du Smart System, à savoir « faire mieux avec les moyens existants en utilisant moins de logistique
et de ressources » est un concept de plus en plus utilisé par les industriels. A ce titre, l’impression
3D participe pleinement à l’atteinte de cet objectif. Nous avons débuté notre échange par la
présentation des missions des SIS en insistant sur les besoins techniques et logistiques de notre
profession. L’intérêt de l’échange était de percevoir la possibilité d’adjoindre la FA au sein des
GTL. Madame Élisabeth REY nous précise que les évolutions technologiques de la 3D, la
progression des normes et de la règlementation et l’éveil des consciences sont autant d’arguments
incitant à s’intéresser à ce concept chez les sapeurs-pompiers.
Selon Madame Élisabeth REY, les constructeurs sont devenus des assembleurs de pièces. Chaque
pièce a un cycle de vie où l’on va privilégier la rentabilité, la déconstruction et l’environnement.
Les procédés actuels, le besoin d’autonomie et la maîtrise des coûts encouragent les industriels à
se rapprocher de la FA.
Néanmoins, dans le cadre d’une utilisation par notre corporation, Madame REY précise que
l’implication doit passer par une pré-étude technique et financière fine afin de légitimer la
démarche. En cas de viabilité du projet, il faudrait installer un mode opératoire à plusieurs niveaux.
En premier lieu, il faut identifier et reproduire à l’identique les pièces. Ensuite, la structure doit
s’engager dans une montée en compétence et améliorer l’existant. Enfin, elle doit développer son
autonomie et s’approprier la technologie tout en restant dans le giron de la règlementation en
vigueur.
Dans l’éventualité d’un engagement des sapeurs-pompiers dans la FA, Madame Élisabeth REY
préconise d’engager un mode projet à travers un sondage national permettant d’identifier les
besoins, engager une stratégie via un groupe de travail ou éventuellement portée par la mission de
la stratégie et de la prospective de la DGSCGC, trouver des sponsors avec la mise en relation via
des structures ressources. Depuis peu, des travaux parlementaires ont débuté afin d’identifier la FA
comme technologie prioritaire auprès de la ministre en charge de l’industrie, Madame Agnès
PANNIER RUNACHER. La démarche est forte et selon Madame Élisabeth REY « …il serait
dommage de perdre du temps ».
- Le recours à la fabrication additive durant la crise pour la région Grand Ouest : le projet
MAKAIR.
La progression de l’épidémie de la COVID-19 en France a mis en tension les services d’urgence.
Devant ce constat, une collaboration inédite initiée par le CHU et l’université de Nantes a conduit
72
industriels internationaux et collectivités du Grand Ouest à s’associer dans le but de créer un
respirateur artificiel « Open Source » et à bas coût. Le projet MakAir prend forme.
Concrètement, le respirateur MakAir est la réponse de la Région Grand Ouest dédié au traitement
des pathologies de la COVID-19. Il s’agit d’un appareil spécifique, répondant aux exigences
règlementaires européennes100 et adapté aux services de réanimation. Devant la multiplicité des cas
de souffrances respiratoires sévères, du nombre limité d’appareils sur le territoire, le projet MakAir
suscite un intérêt immédiat des acteurs de la santé à travers de nombreux articles médiatiques.
Photo 4: respirateur MakAir
Le respirateur MakAir s’inspire des principes de « makers », à savoir créer un produit adapté aux
besoins répondant aux exigences normatives et surtout en accès libre. Le respirateur MakAir est
réalisable via l’impression 3D. Les plans du respirateur sont accessibles en « open source »101, le
montage ainsi que les paramétrages logiciels sont détaillés à travers des tutoriels en libre-service.
Bousculés par la crise, le secteur de la santé102, l’industrie103 et bien d’autres activités trouvent dans
la FA des solutions agiles, efficaces permettant de sauver des vies, maintenir une activité alors que
l’ensemble des filières dites normales s’arrêtent ou saturent.
100
https://makair.life Makair veut répondre aux exigences essentielles de la directive européenne relative aux
dispositifs médicaux 93/42/CEE. (Makair, Présentation du makair, 2020)
101 https://github.com/makers-for-life/makair. (Makair, Cloud makair, 2020)
102Alexandre Couto - 09/04/2020 Production & Robotique, Médical, Impression 3D [Covid-19] A l'hôpital
Cochin, 60 imprimantes 3D produisent des pièces pour dispositifs médicaux et consommables (COUTO, 2020)
103 https://www.a3dm-magazine.fr avril-mai 2020- revue N°26 -covid-19 et fabrication additive crise industrielle,
relocalisation et financement. (A3dm, 2020)
73
- Autonomie et réactivité pour l’armée de Terre : le projet GAO104
La situation vécue par les SIS, impactés par la crise sanitaire, pourrait s’apparenter à des situations
opérationnelles de l’armée lors d’opérations. La dégradation de la chaîne d’approvisionnement, le
manque de ressources, l’urgence situationnelle tout en maintenant la réponse opérationnelle sont
autant de contraintes que rencontrent les forces armées.
Lors de nos travaux de recherches, nous nous sommes intéressés à la prospective engagée par les
forces terrestres de l’Armée de Terre. Nous avons pu nous entretenir avec le Capitaine Alain
FROITIER, adjoint au chef du Bureau Maintenance et Logistique COMRENS/28GG. Fort d’une
expérience de 20 ans en opérations extérieures (OpEx) dans le domaine du technique et de la
logistique, le Capitaine FROITIER nous a présenté l’organisation des forces de soutien ainsi que
les travaux de prospective permettant d’optimiser les taux de disponibilité du parc roulant. Lors
des échanges, nous constatons que l’Armée de Terre doit honorer une disponibilité technique
opérationnelle (DTO) de ses matériels terrestres de 70% en France et près de 90% en opérations.
À ce jour, les chiffres communiqués par le ministère des Armées précisent que le taux de
disponibilité des équipements est excellent en mission mais plus mitigé en France. Pour les
responsables, ces indicateurs doivent être améliorés pour la métropole car les forces armées doivent
pouvoir bénéficier de matériels opérationnels conditionnant la réussite des opérations.
Rapidement, une réforme du maintien en condition opérationnelle terrestre (MCO-T) s’est mise en
action afin de diminuer de 3% les taux d’indisponibilité. La volonté de recourir massivement à
l’externalisation à plus de 40% a permis de réduire également les indisponibilités.
Depuis quelques années, l’Armée a engagé un programme d’envergure à travers le projet
SCORPION105. L’Armée de Terre souhaite réformer ses véhicules et développer l’innovation
technologique au profit du cœur de métier.
Deux technologies intéressent l’Armée de Terre : l’intégration des capteurs intelligents, les HUMS
Health and Usage Monitoring System (HUMS) et la FA.
La première technologie permet de collecter des données afin d’assurer une maintenance prédictive
et prévisionnelle. La 2ème renforce l’autonomie et permet de gagner du temps sur la réparation des
matériels. Dans le cadre du mémoire, nous nous intéresserons à l’impression 3D ou la FA.
104 Ville du Mali-opération BARKHANE
105 www.defense.gouv.fr (Terre, 2020)
74
Le projet GAO consiste au déploiement de l’impression 3D au plus près du théâtre d’opérations.
Depuis sa mise en place, cette technologie a permis de produire près de 286 pièces avec la remise
en état de 56 matériels roulants. Selon l’Armée de Terre, « …la fabrication additive n’a pas pour
seule ambition la reproduction de pièces endommagées. Elle va améliorer les pièces en les
adaptant aux caractéristiques des théâtres, réduisant ainsi l’importation de pièces depuis la
métropole. »106
Photo 5: Hacktathlon MILI 3D107
Les avantages offerts par cette technologie méritent l’intérêt des sapeurs-pompiers. La spécificité
de nos missions et la distribution des secours en toutes circonstances nous incitent à rechercher des
solutions qui permettent de gagner du temps sur l’approvisionnement, le développement du
prototypage et surtout l’amélioration de l’autonomie du GTL.
Photo 6: impression 3D de pièces de motorisation
106
Article www.aumilitaire.com – « Pour l’armée de Terre, l’immobilisation d’un matériel terrestre doit «
devenir l’exception » - Par BTX, 24 février dans Discussion générale sur l'Armée de Terre (BTX, 2020)
107 Hava Group 3D (HAVA3D, s.d.)
75
Concrètement, l’Armée de Terre utilise l’imprimante Ultimaker S5®108. Puissante, fiable,
polyvalente et intuitive, elle permet de répondre très rapidement et efficacement à une gestion de
crise avec une production centralisée. « Cette solution peut aussi être facilement déployée au sein
des différents régiments et permettre un mode de production distribué pour plus de réactivité et
d’agilité au sein de l’armée », explique Stanislas CLICQUOT, le responsable de l’entreprise
Mancelle.109
Proposition n°24 :
Engager une mission de prospective nationale concernant la fabrication additive applicable
chez les sapeurs-pompiers. Intégrer cette technologie dès l’analyse des besoins. Identifier pour
tout achat les ratios de pièces reproductibles en impression 3D.
Proposition n°25 :
Réaliser une cartographie des partenaires industriels locaux susceptibles de mettre à
disposition leur outil de production.
2.2.5 L’assistance mutuelle interdépartementale
À l’occasion de nos travaux, nous avons été surpris de voir qu’en cas de difficultés
d’approvisionnement ou d’insuffisance de ressources, la recherche d’assistance auprès d’un SIS
voisin n’était pas systématique. 50% des structures interrogées ont bénéficié de soutien
interdépartemental. L’assistance s’est portée majoritairement sur la logistique puis sur le parc
roulant.
Plusieurs chefs de groupement ont évoqué les raisons pouvant freiner cette assistance mutuelle. La
première raison est d’ordre politique : chaque établissement ne souhaite pas afficher ses
vulnérabilités et sa dépendance. Cette culture de l’image semble néanmoins se résorber puisque les
SDIS 54 et 68 ont utilisé ce vecteur d’approvisionnement durant la crise sanitaire. La seconde
raison évoquée est l’absence d’uniformisation au sein de la profession. S’il est possible de subvenir
108
Annexe 11.
109https://www.aumilitaire.com (Terre, l'armée de Terre dispose de l'une des plus importantes fermes militaires
d'imprimantes 3D, 2020)
76
aux besoins d’un GTL pour les petits matériels qui sont approximativement les mêmes, les
possibilités sont grandement réduites lorsqu’il est question des moyens motorisés ou des EPI.
En effet, la personnalisation des tenues et l’hétérogénéité des parcs engins ne permettent guère
l’assistance mutuelle.
Afin d’éviter ces déconvenues, plusieurs départements de la région Auvergne Rhône Alpes se sont
associés dans un cadre conventionnel. Mise en place en 2012 sous l’impulsion d’Hugues
MARTINEAU, actuel chef du groupement technique et logistique au sein du SDIS de l’Isère, cette
convention interdépartementale a pour vocation de définir les modalités de mise en œuvre d’une
assistance mutualisée en matière logistique entre les services départementaux d’incendie et de
secours de la région Auvergne Rhône-Alpes110. Elle a pour but d’assurer la continuité de
fonctionnement des activités logistiques et opérationnelles.
Naturellement, comme nous l’a précisé Hugues MARTINEAU, la mise en œuvre effective et
optimale de cette convention ne peut se faire qu’après la standardisation et la mutualisation des
moyens des départements impliqués. Cette recherche d’uniformisation s’est concrétisée par une
seconde convention instituant la création d’un groupement de commande impliquant les SDIS de
la zone de défense et de sécurité Sud-Est.
Durant notre formation de chef de groupement, nous avons pu échanger avec le Capitaine Eddy
KOPYLA, chef GTL du SDIS de Seine Maritime, sur le sujet de l’implication logistique dans
l’intervention du feu de Lubrizol. Le Capitaine a démontré l’extrême nécessité d’impliquer les
GTL, en fonction support, sur des interventions majeures. Selon lui, la force du réseau de
connaissances, les liens tissés avec la DGSCGC jusqu’aux SIS ont permis de profiter d’une
assistance interdépartementale efficace.
110
SDIS de l’Ain, de l’Allier, d’Ardèche, du Cantal, de la Drôme, de l’Isère, de la Loire, de Haute-Loire, du Puy
de Dôme, de Savoie, de Haute-Savoie et du Service Départemental Métropolitain d’Incendie et de Secours
77
Photo 7: matériels et EPI souillés durant l'incendie de la société LUBRIZOL à ROUEN (76)
La collaboration s’en trouve d’autant plus renforcée dès lors que les SIS s’inscrivent dans les
objectifs des référentiels techniques, des labellisations de sécurité civiles. Elle «…permet
d’harmoniser les pratiques entre elles et sont à valoriser »111
Proposition n°26 :
Susciter le rapprochement des SDIS à travers des conventions ou des projets communs en
s’appuyant sur les travaux de labellisation de sécurité civile.
2.2.6 L’implication de la zone de défense et de sécurité
Durant nos réflexions, nous nous sommes interrogés sur l’emploi de l’échelon zonal au profit de la
technique et de la logistique. L’échange avec Mr MARTINEAU, à travers le développement d’une
convention d’assistance mutuelle, a créé le besoin d’approfondir les possibilités de sollicitation de
l’échelon zonal. Pour Mr MARTINEAU, la mise en place d’une plateforme logistique zonale
possédant de véritables compétences munie d’un dispatching pourrait être une organisation
équilibrée. Toutefois, le responsable technique du SDIS 38 précise que les enjeux de gouvernance
et de financement doivent être dépassés. L’échange avec le Colonel Bruno CESCA et son adjoint
le Colonel Sébastien ROUX nous ont éclairés sur plusieurs axes.
Le Colonel Bruno CESCA estime qu’une plateforme logistique à l’échelon zonal serait difficile à
mettre en place. Même si ce niveau permettrait d’engager une véritable mutualisation et des
économies non négligeables. Disposer d’une gestion logistique zonale nécessiterait un préalable
pour l’instant infranchissable : réussir à uniformiser les pratiques tout en préservant l’autonomie
de la gouvernance des SDIS. Néanmoins, notre organisation a besoin d’uniformité. Le Préfet
111
Partage d’expérience lors de la Formation de Chef de Groupement par le Capitaine Eddy KOPYLA.
(KOPYLA, 2020)
78
PREVOST, ancien directeur de la DGSCGC, estimait que les sapeurs-pompiers souffraient d’un
manque d’uniformité d’un département à l’autre.
Récemment, le Colonel Bruno MAESTRACCI, lors de son allocution de départ du SDIS2A,
précisait que « La fusion de deux SIS permettrait d’optimiser la lutte au niveau régional »112.
Malgré la spécificité du territoire Corse, l’échelon territorial apparaît comme une solution idoine
pour le chef de corps du SDIS2A.
Autre difficulté déjà évoquée, l’étendue géographique de la zone et l’hétérogénéité entre « gros »
et « petits » SIS.
Néanmoins, le Colonel Bruno CESCA nous fait part des excellents résultats d’enquêtes conduites
pour évaluer le fonctionnement du SGAMI Est. Les utilisateurs finaux semblent donc satisfaits de
ce modèle quelque peu centralisé. Même si le fonctionnement administratif d’un SGAMI est
étatique, les retours de prestations méritent que les sapeurs-pompiers s’y intéressent113.
- L’armée, une organisation rompue aux situations de crise.
Bien que le fonctionnement de l’Armée de Terre soit totalement différent des organisations
territoriales, nous nous sommes intéressés aux structures techniques et logistiques. L’échange avec
le Capitaine Alain FROITIER114, adjoint au chef du Bureau Maintenance et Logistique
COMRENS/28GG nous a permis de prendre connaissance de l’organisation des cellules technique
et logistique en temps de paix, de crise et de guerre.
En logistique, l’Armée de Terre est organisée selon 3 strates:
1. temps de paix : il s’agit de la réserve permettant d’alimenter la chaîne d’approvisionnement.
Le stock permet de fonctionner en mode normal. Néanmoins, le contrôle des stocks est un
enjeu. La quantité disponible doit permettre de tenir jusqu’à 2 jours en autonomie. Le
logiciel SIMAT permet de suivre les inventaires et le volume horaire des maintenances.
2. temps de crise : il s’agit du matériel stocké dans des cellules logistiques, utilisable sur
réquisition du Préfet. L’hôpital de campagne, déployé dans le Haut Rhin, afin de faire face
à l’afflux de personnes « Covidées » en est une illustration.
112
/www.francebleu.fr-interview du Colonel B MAESTRACCI du 18 août 2020 (Quilichini, 2020)
113 Bilan d’activité de la zone Est-2019 (Est, 2019)
114 Entretien avec le Cne FROITIER-le 13 mai 2020 (FROITIER, 2020)
79
3. temps de guerre : étatisé, il s’agit de matériel stocké dans les entreprises et réservé au profit
de l’Armée. Ainsi, les logisticiens pré positionnent rapidement les stocks en zone avancée
au plus proche du combattant. L’objectif d’autonomie est fixé à 6 jours.
Concernant la maintenance, l’organisationnel répond à 3 niveaux également :
- niveau 1 : Sur place,2 agents formés à la manipulation d’outillages simples, en capacité
d’effectuer des diagnostics légers et réparations simples.
- niveau 2 : rayon 60 kms, régiment matériel, outillage performant, réparations complexes
- niveau 3 : Maintenance lourde, réparation extérieure, retour en France si l’engin est en
opération extérieure.
L’analyse des fonctionnements des opérations de maintenance et de logistique de niveau 2 (temps
de crise) pourrait être source d’inspiration pour les SIS en temps de crise. L’Armée de Terre base
son organisation sur la réactivité et le développement de compétences spécifiques permettant d’être
autonomes sur les théâtres d’OpEx. Sur opération, les vecteurs logistiques, à travers des norias,
permettent de réparer les véhicules sur la base arrière (située à 10 kms). L’expérience
opérationnelle engendrée par les cellules technique et logistique de l’Armée démontre une
organisation efficace. Afin de limiter les déplacements et réduire les temps d’indisponibilité des
véhicules, le SDIS de la Moselle a mis en œuvre un véhicule d’assistance technique115 sollicitable
sur les unités ou directement sur intervention. Ce « garage mobile » est en capacité de fournir des
prestations de maintenance complexes. Les retours de terrain sont appréciés des opérationnels. La
maintenance est plus rapidement traitée, les potentiels des unités ne sont pas affaiblis par les transits
de véhicules chez les prestataires, le fonctionnement est agile.
Proposition n°27 :
Institutionnaliser une commission zonale regroupant les responsables des groupements
technique et logistique et destinée à favoriser les échanges, les retours d’expériences et la
prospective.
115
Voir annexe 7-fiche technique VAT-SDIS57-Département Matériel, Equipements et logistiques (Logistique,
2019)
80
2.3 Retour sur l’hypothèse n°2
Notre seconde hypothèse est basée sur le fait que le caractère d'intérêt général et la continuité de
service public, tous deux applicables au service d'incendie et de secours, imposent au groupement
technique et logistique d'adopter une organisation agile favorisant sa résilience en période de crise.
Si la crise sanitaire liée à la COVID-19 ne doit pas être regardée comme représentative de tous les
aléas auxquels peuvent être soumis les SIS, cette expérience a permis de mettre en exergue toute
la force et la réactivité, parfois insoupçonnées de nos groupements technique et logistique.
Nos enquêtes ont démontré qu'aucun GTL n'a été défaillant au point de mettre en péril
l'organisation générale du service ainsi que la réponse opérationnelle. Malgré tout, si les
groupements technique et logistique ont tenté d'adapter dans l'urgence leur modèle de
fonctionnement face à une situation de crise, peu avaient adopté au préalable des pratiques agiles
permettant d'anticiper les aléas et de s'inscrire dans une démarche à long terme. L'anticipation, qui
fait pourtant partie de nos fondamentaux sur le volet opérationnel n'est vraisemblablement pas
installée dans la culture de nos organisations fonctionnelles. Il serait d'ailleurs intéressant de
mesurer dans quelques mois, les nouvelles feuilles de route imposées aux GTL consécutivement
aux retours d'expérience formalisés dans les SIS.
En conséquence, nous pouvons en conclure que l'hypothèse n°2 est vérifiée mais qu'elle n'est que
partiellement appliquée au sein de notre institution.
81
CONCLUSION
En conclusion de ce mémoire, il faut rappeler la perpétuelle augmentation de la charge
opérationnelle des services départementaux d’incendie et de secours en France. Cette forte
sollicitation, représentant près d’une intervention toutes les 6 secondes environ, implique le
déploiement quotidien de moyens technique et logistique considérables, nécessitant la mise en
œuvre d’une véritable chaîne de maintenance complexe et réactive dédiée à l’obligation de moyens.
Pour autant, cette force de réaction rapide que constitue les SIS, ce sont près de 100 établissements
publics autonomes à gestion propre, 100 présidences de conseil d’administration avec sensibilité
politique propre, 100 directeurs départementaux avec orientation stratégique propre, 100 SIS avec
leur histoire et leur bassin de risques propres… Dans la perspective d’une gestion plus harmonisée
voire mutualisée de la technique et de la logistique générale au sein des établissements publics,
l’incidence de la gouvernance des SIS nous est apparue rapidement évidente.
Nos travaux d’étude ont été orientés vers la gestion technique et logistique de l’ensemble des
moyens à vocation opérationnelle. Aussi, dans un premier temps, nous avons diligenté une enquête
sur les modes de fonctionnement des entités GTL en France en ciblant les utilisateurs terrain (de
l’équipier en CIS, au chef GTL). L’objectif recherché étant de mieux comprendre les attentes,
d’analyser les modes de fonctionnement, d’évaluer la montée en compétences des agents
spécialisés, afin de disposer d’une vue d’ensemble des organisations en place.
La crise sanitaire, de portée internationale, qu’a traversé le pays, nous a amené, en commun accord
avec notre directeur de mémoire, à étendre nos investigations à la gestion d’un GTL en mode
dégradé – « en mode gestion de crise ». Les plans de continuité d’activité des SIS devant
nécessairement être amenés à évoluer en intégrant les problématiques alors identifiées.
En outre, notre périmètre d’étude s’est élargi par l’analyse des modalités d’externalisation et de
mutualisation de certaines missions des collectivités, des entreprises privées, mais également des
organisations militaires, afin de mieux comprendre la gestion logistique lorsque celle-ci est
soumise à des principes organisationnels et concurrentiels forts. Les écarts mesurés, et constatés
par un rapport de la CRC, dénotent une avancée sensible dans ces domaines à l’avantage des
sphères privées. La recommandation est vivement formulée à l’intention des SIS.
Enfin, ce travail d’étude et de recherche sur ces deux composantes indissociables de la réussite
opérationnelle que constituent la technique et la logistique dans les SIS nous a permis de vérifier
82
la pertinence des 2 hypothèses ayant attrait, à la fois, aux modalités organisationnelles innovantes
devant maintenir la continuité de service au sein d’une organisation, mais aussi les perspectives de
mutualisation et d’externalisation de certaines missions dans le cadre d’une recherche permanente
de maîtrise des coûts de fonctionnement.
La vision du GTL de demain, confirmée par l’ensemble des responsables en charge dans ce
domaine, doit reposer sur une montée en compétence des personnels dédiés, doit tendre vers
l’évolution et la mise en commun des solutions informatiques, doit accentuer les principes de
mutualisation et d’externalisation des missions non régaliennes tout en ré-internalisant certaines
missions nécessitant une réponse immédiate, doit davantage travailler à l’intégration de la
satisfaction client – utilisateur terrain afin d’affiner sa stratégie de suivi et de livraison des
commandes.
Moderniser le fonctionnement d’un groupement technique et logistique, incite à s’adapter aux
besoins de la gouvernance du SIS certes, mais aussi à s’inspirer des modalités fonctionnelles des
organisations contraintes aux exigences de rentabilité et de performance quotidienne. La logistique
est une véritable spécialité qui nécessite une valorisation de la compétence humaine et technique.
83
BIBLIOGRAPHIE
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magazine. Consulté le 06 20, 2020, sur a3dm.fr.
AFNOR. (2020). Référentiel AFNOR de la fabrication de masques à usage unique. Consulté le 05
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ANNEXE
Annexe 1 : Synthèse des propositions
Leviers managériaux :
N° Intitulé de la proposition Acteurs Coût de mise en
œuvre Bénéfices attendus Inconvénients
Délai de réalisation
envisageable
1
Systématiser la recherche de formations qualifiantes au profit des agents du GTL en se rapprochant de la délégation régionale du CNFPT
Chef GTL Chef GFOR CNFPT
Aucun
Montée en compétences des agents du GTL
Amélioration des services rendus
Contenu des formations CNFPT identique sur tout le territoire
Absentéisme lié à la formation à prendre en compte dans l’organisation du service
Pas de formation « à la carte » adaptée aux besoins locaux d’un GTL
< 1 an
2 Co-construire avec le CNFPT une offre de formation spécifique adaptée aux agents des GTL
Chef GTL Chef GFOR CNFPT
Masse salariale des agents durant la phase de co-construction
Formation répondant à des besoins précis
Montée en compétences des agents du GTL
Amélioration des services rendus
Harmonisation des pratiques
Construction de la formation impossible en dessous d’un seuil de 15 stagiaires
Ressources en formateurs potentiellement réduite
1 à 2 ans
3 Elaborer avec l’éducation nationale et l’enseignement supérieur une offre de formation
BDFE Education
nationale
Masse salariale des contributeurs
Montée en compétences des agents du GTL
Absentéisme lié à la formation à prendre en
3 à 5 ans
91
diplômante adaptée aux emplois d’un GTL
Enseignement supérieur
Chef GTL
pendant l’élaboration de l’offre
Amélioration des services rendus
Harmonisation des formations au niveau national
Harmonisation des pratiques
compte dans l’organisation du service
Durée de mise en œuvre
Formation des enseignants à adapter en amont
5
Créer, en collaboration avec le CNFPT, une fiche métier propre au chef de groupement technique et logistique inscrite au répertoire des métiers.
CNFPT BDFE Gouvernance
des SIS Chefs GTL Chefs GRH
Masse salariale des contributeurs durant l’élaboration de la fiche métier
Montée en compétences des chefs GTL
Meilleur lisibilité de la part des SIS sur les compétences nécessaires à la tenue de l’emploi
Meilleur lisibilité de la part des candidats sur les compétences attendues
Amélioration des services rendus
Nécessité de définir et d’harmoniser le fonctionnement des GTL en amont
Harmonisation soumise au bon vouloir de la gouvernance des SIS.
2 à 3 ans
8
Associer systématiquement les chefs de centres d’incendie et de secours aux travaux d’élaboration des règles d’organisation et des procédures du GTL
Gouvernance du SIS
Chef GTL Chef GDT Chefs CIS
Aucun
Meilleure adaptation du GTL aux problématiques de terrain
Amélioration des services rendus.
Révision des protocoles existants
Travaux plus longs du fait de la concertation
Nécessité de faire
< 1 an
92
d’éventuelles concessions
15 Améliorer le « sourcing » en sélectionnant des profils qualifiés et immédiatement opérationnels
Chef GTL Chef GRH
Masse salariale des agents pendant les travaux de recherche et de prospective
Fiabiliser la démarche par la reconnaissance de la compétence professionnelle
Risque d’inégalité de traitement des candidats
2 à 3 ans
Leviers organisationnels :
N° Intitulé de la proposition Acteurs Coût de mise en
œuvre Bénéfices attendus Inconvénients
Délai de réalisation
envisageable
4
Identifier les agents disposant de compétences spécifiques et ponctuellement utilisées pour en faire bénéficier des SIS voisins
EMIZ Gouvernances
des SIS Chefs GTL Agents qualifiés
Nul voire négligeable au moment de l’identification
Masse salariale et coût des matériaux lors de la « mise à disposition »
Masse salariale annuelle économisée par le SIS bénéficiaire
Mutualisation des ressources
Mise en place d’une convention pour réglementer les aspects financiers
Nécessiter de définir un ratio de temps maximum dédiés aux SIS bénéficiaires
< 1 an
93
6 Favoriser le recours au contrat de projet pour réorganiser le GTL des SIS
Gouvernance du SIS
Chef GTL Chef GRH
Aucun
Montée en compétences des agents du GTL
Amélioration du fonctionnement des GTL
Amélioration des services rendus.
Nécessité de recevoir l’aval de la gouvernance du SIS et d’intégrer le recours au contrat de projet dans le projet de service
2 à 3 ans
7
Optimiser et fiabiliser la gestion des stocks et renforcer la traçabilité grâce à des outils digitalisés
Chef GTL Agents du GTL Chefs CIS Correspondant
s TL des centres de secours
Utilisateurs terrain
Non évalué
Meilleure adaptation du GTL aux problématiques de terrain
Amélioration des services rendus
Limitation des risques de rupture d’approvisionnement
Modification des méthodes de travail
Nécessité d’acquérir et de déployer des outils informatiques de gestion performants
2 à 3 ans
9
Intégrer dans le plan de continuité d’activité de chaque SIS les scénarios de rupture d’approvisionnement et de service pouvant impacter la réponse opérationnelle
Chef GTL Agent chargé
de la rédaction du PCA
Chef OPS SSSM
Masse salariale des contributeurs pendant l’élaboration du PCA
Anticipation des aléas Maintien des activités
essentielles du GTL Préservation de la
réponse opérationnelle
Détermination des biens et services essentiels au maintien de l’activité opérationnelle complexe
1 à 2 ans
10 Favoriser les petites entreprises en pérennisant l’augmentation du seuil de dispense de procédure
Ministère de l’économie et des finances
Aucun
Meilleure réactivité du GTL en cas de crise
Protection juridique des SIS
Lourdeur de la procédure de modification du texte
3 à 5 ans
94
pour la passation des marchés publics
Gouvernance des SIS
Parlementaires
Amélioration des services rendus
Risque de dérives induit par l’assouplissement des règles
11
Modifier le code de la commande publique pour permettre aux acheteurs publics de choisir plusieurs fournisseurs pour un même produit ou service
Ministère de l’économie et des finances
Gouvernance des SDIS
Parlementaires
Aucun
Meilleure réactivité du GTL en cas de crise
Protection juridique des SDIS
Amélioration des services rendus
Lourdeur de la procédure de modification du texte
Risque de dérives induit par l’assouplissement des règles
3 à 5 ans
12
Attribuer au chef de groupement technique et logistique un seuil de délégation financière suffisamment élevé afin de réduire le délai de traitement des commandes
Gouvernance du SIS
DAF Chef GTL
Aucun
Accélération du processus achat
Amélioration des services rendus
Absence d’arbitrage de la gouvernance du SIS jusqu’au seuil de délégation
< 1 an
13
Doter le chef GTL d’une carte d’achat et évaluer l’intérêt d’en doter également les chefs de centre
Gouvernance du SIS
DAF Chef GTL
Sommes allouées aux détenteurs
Frais bancaires
Réactivité dans le processus d’achat
Favorisation des fournisseurs locaux
Amélioration des services rendus
Risques de dérives
Nécessité de mettre en place un système de contrôle strict
1 à 2 ans
14
Intégrer une clause contractuelle prévoyant le retour à l’internalisation en cas de défaillance du prestataire
Chef GTL DAF Prestataire
Masse salariale des agents chargés de la conduite de projet
Continuité d’approvisionnement ou de service du GTL en cas de crise
Complexité pour formaliser les conditions de rupture de contrat
1 à 2 ans
95
16 Externaliser les tâches secondaires et se recentrer sur les missions à caractère régalien
Chef GTL Agents du GTL Sous-traitants
Masse salariale des agents pendant les travaux de recherche et de prospective
Réduire les temps d’indisponibilité ou de traitement
Valoriser les agents en les employant à des tâches à haute technicité
Externalisation soumise à la présence et à la capacité des sous-traitants
Classement des tâches (principales et secondaires) potentiellement complexe
2 à 3 ans
17 Dépersonnaliser l’achat des matériels par une uniformisation plus forte
Chef GTL Chefs CIS
Néant
Baisse des coûts d’achat et de maintenance
Possibilité de passer par un groupement de commande
Disponibilité des matériels accrue
Préparation commune des cahiers des charges
Abandon des options
1 à 2 ans
18
Réaliser un audit du groupement technique et logistique afin de diagnostiquer ses vulnérabilités organisationnelles et évaluer ses processus
Chef GTL Agents
employé au sein du GTL
Prestataire éventuellement chargé de l’audit
Masse salariale et/ou indemnités des agents chargés de ce diagnostic
Coût éventuel de la sous-traitance de l’audit
Augmenter la performance du groupement
Réduction du risque de défaillance
Résilience du GTL en cas de crise
Nécessite de connaitre l’ensemble des processus du GTL
Nécessite de maitriser une méthode d’analyse des risques (AMDEC)
1 à 2 ans
96
19 Créer une chaîne logistique afin de disposer d’un outil performant au service des utilisateurs
Gouvernance du SIS
Chef GTL
Non évalué (coût différent d’un GTL à l’autre suivant les évolutions nécessaires
Amélioration de la performance économique
Optimisation des achats
Optimisation des approvisionnements
Optimisation du stock
Résistance au changement
Immobilier inadapté au projet
Système informatique inadapté au projet
2 à 3 ans
20
Orienter les commandes vers des produits standardisés conformes aux référentiels techniques édités par la DGSCGC
Gouvernance des SIS
Chefs GTL Aucun
Référentiel technique garantissant le niveau de qualité
Disponibilité des produits accrue
Baisse des coûts d’achat
Résistance au changement
Abandon des signes d’identité locale
< 1 an
21
Développer un système unifié permettant de partager la visibilité des ressources techniques et logistiques de l’ensemble des SIS
ANSC DGSCGC Chefs GTL Spécialistes SI
Non évalué
Diminution des coûts de fonctionnement des GTL
Interopérabilité des SDIS
Localisation instantanée des ressources sur le territoire
Amélioration des services rendus
Nécessité de recevoir l’aval des gouvernances des SDIS
Exposition aux cyberattaques
Modification profonde des organisations
Risque d’hyper dépendance des SDIS.
3 à 5 ans
22 Réaliser une cartographie des fournisseurs locaux susceptibles de
Chef GTL Chefs CIS CCI
Masse salariale et/ou
Réactivité en cas de crise
Cartographie nécessitant une
< 1 an
97
palier aux défaillances de la chaine d’approvisionnement habituelle
indemnités des agents chargés de cette réalisation
Démarche contribuant à la connaissance des fournisseurs locaux
Opportunité de créer de nouveaux partenariats
actualisation régulière
23
Officialiser le recours aux dons par la rédaction d’une procédure interne permettant de sécuriser la démarche.
Gouvernance du SDIS
Chef GTL Chef du service
juridique
Aucun
Solution alternative éprouvée en période de crise (Covi-19)
Traçage des donateurs permettant la mise en œuvre du processus d’abattement fiscal
Mise à jour du patrimoine permettant d’avoir une vision réel des ressources
Complexité pour gérer les afflux de dons réceptionnés par les centres d’incendie et de secours
Qualité des dons ne répondant pas aux standards requis habituellement (normes)
< 1 an
24
Engager une mission de prospective nationale concernant la fabrication additive applicable chez les sapeurs-pompiers. Intégrer cette technologie dès l’analyse des besoins. Identifier pour tout achat les ratios de pièces reproductibles en impression 3D
Ministère de l’Intérieur (DGSCGC)
Gouvernance des SDIS
Farlabs Makers
Non évalué
Autonomie des GTL Prototypage Maitrise des coûts Gain de temps Baisse du taux
d’indisponibilité Relocalisation Démarche
environnemental Baisse des volumes de
stockage
Propriétés intellectuelles
Respect des exigences normatives
Accès à la technologie en territorial
Organisation s’inscrivant dans le long terme
> à 5 ans
98
Réalisations adaptées aux besoins
25
Réaliser une cartographie des partenaires industriels locaux susceptibles de mettre à disposition leur outil de production
Chef GTL Chefs CIS Officiers du
service prévision
Masse salariale et/ou indemnités des agents chargés de cette réalisation
Réactivité en cas de crise
Démarche contribuant à la connaissance des risques locaux
Opportunité de créer de nouveaux partenariats
Cartographie nécessitant une actualisation régulière
< 1 an
26
Susciter le rapprochement des SDIS à travers des conventions ou des projets communs en s’appuyant sur les travaux de labellisation de sécurité civile
Gouvernances des SDIS
Chefs GTL Aucun
Harmonisation de moyens techniques et logistiques
Mutualisation des ressources
Economies substantielles
Perte d’autonomie des gouvernances
Abandon des personnalisations
1 à 2 ans
27
Institutionnaliser une commission zonale regroupant les responsables des groupements technique et logistique destinée à favoriser les échanges, les retours d’expériences et la prospective
EMIZ Gouvernances
des SDIS Chefs GTL
Aucun
Partage des expériences
Expérimentations bénéficiant au plus grand nombre
Force de proposition auprès de la DGSCGC
Taille des ZDS pouvant freiner les collaborations
< 1 an
Annexe 2 : Questionnaire à l’intention des chefs de groupement chargés des
domaines technique et logistique des SDIS
QUESTIONNAIRE RELATIF AU GROUPEMENT TECHNIQUE – LOGISTIQUE Mémoire de FAE Chef de Groupement 2020-02
Version chef GTL
Date de l'entretien :
Entretien mené par :
Personne questionnée :
Nom : Prénom : Fonction :
Statut :
1) La place du GTL dans la structure vous semble-t-elle satisfaisante ?
1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
2) Si vous n’êtes pas satisfait, quelle place donneriez-vous au GTL dans le SDIS ?
3) Regrouper les domaines technique & logistique dans un même groupement vous semble-t-il
pertinent ?
1 2 3 4 5
Non, pas du tout Oui, tout à fait
Si non, à que groupement rattacheriez-vous le domaine technique ?
Si non, à quel groupement rattacheriez-vous le domaine logistique ?
100
4) Pour gagner en efficacité, les domaines technique & logistique pourraient-ils être reliés à un
autre groupement ?
Oui Non
Lequel ?
5) Quelles sont les orientations stratégiques de la gouvernance du SDIS dans le domaine technique
& logistique ?
6) Le GTL vous semble-t-il valorisé dans le SDIS ?
1 2 3 4 5
Non, pas du tout Oui, tout à fait
7) Êtes-vous satisfait de la prise en compte des propositions du GTL par la gouvernance du SDIS ?
1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
8) Comment sont définis les besoins techniques & logistiques au sein du SDIS ?
9) Quels sont les indicateurs dont vous disposez pour mesurer l’efficacité du GTL ?
101
10) Connaissez-vous le taux d’indisponibilité des véhicules opérationnels ?
Oui Non
11) Travaillez-vous sur les indicateurs de satisfaction des usagers du GTL ?
Oui Non
Si oui, quels sont les indicateurs définis ?
Si non, selon vous, les usagers sont-ils satisfaits du GTL ?
Oui Non
12) Le GTL est-il pilote en matière d’innovation et de prospective en matière technique &
logistique ?
Oui Non
13) Y-a-t-il des missions techniques & logistiques externalisées ?
Oui Non
Si oui, quels sont les facteurs qui ont mené à cette externalisation ?
Si oui, quel type de structure exerce désormais ces missions ?
Publique Privée Les 2
14) Existe-t-il des procédures départementales en matière de gestion technique & logistique
destinées aux centres de secours ?
Oui Non
Si oui, êtes-vous satisfait de l’application de ces procédures dans les centres de secours ?
1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
102
15) Avez-vous des outils informatiques dédiés à vos activités techniques & logistiques ?
Oui Non
Si oui, quelle est l’origine de ces outils ?
Développés par le GTL Développés par un autre service du SDIS
Développés par une société privée
Si oui, ces outils sont-ils full web ?
Oui Non
Si oui, êtes-vous satisfait de l’efficacité de ces outils ?
1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
16) Quelles sont les problématiques rencontrées par le GTL ?
17) Quelles sont les évolutions en cours ou envisagées au GTL ?
18) Comment imaginez-vous le GTL dans 15 ans ?
103
Annexe 3 : Résultats de l’enquête auprès des chefs de groupement chargés des
domaines technique et logistique des SDIS
1) La place du GTL dans la structure vous semble-t-elle satisfaisante ?
Note moyenne : 3,4 / 5 – Note minimale : 3 / 5 – Note maximale : 4 / 5
2) Si vous n’êtes pas satisfait, quelle place donneriez-vous au GTL dans le SDIS ?
Rapprocher le GTL du GOPS (SDIS 62 et partiellement pour le SDIS 59 : logistique
opérationnelle).
Intégrer le GTL au DMEL (SDIS 57)
3) Regrouper les domaines technique & logistique dans un même groupement vous semble-t-il
pertinent ?
Note moyenne : 5 / 5 – Note minimale : 5 / 5 – Note maximale : 5 / 5
Si non, à que groupement rattacheriez-vous le domaine technique ? Sans objet
Si non, à quel groupement rattacheriez-vous le domaine logistique ?
Sans objet
4) Pour gagner en efficacité, les domaines technique & logistique pourraient-ils être reliés à un
autre groupement ?
Oui x 3
Non x 4
Lequel ?
GOPS pour la partie logistique opérationnelles x 1 ou pour tout x 1
Commande publique x 1
5) Quelles sont les orientations stratégiques de la gouvernance du SDIS dans le domaine technique
& logistique ?
Définies par le chef GTL directement x 3
Plans pluri annuels x 2
Efficience de la dépense x 1
Optimisation du parc roulant par une acquisition de véhicules polyvalents x 2
Réduction du parc x 1
6) Le GTL vous semble-t-il valorisé dans le SDIS ?
Note moyenne : 2,87 / 5 – Note minimale : 2 / 5 – Note maximale : 5 / 5
104
7) Êtes-vous satisfait de la prise en compte des propositions du GTL par la gouvernance du SDIS ?
Note moyenne : 3 / 5 – Note minimale : 2 / 5 – Note maximale : 5 / 5
8) Comment sont définis les besoins techniques & logistiques au sein du SDIS ?
Besoin opérationnel et adaptabilité du GTL à l’évolution des matériels et des techniques x 5.
Application des référentiels et recommandations de la DGSCGC
Demande expresse du Préfet ;
Comptes rendus de réunion des commissions instituées au sein du CHSCT ;
Objectif d’harmonisation des matériels.
9) Quels sont les indicateurs dont vous disposez pour mesurer l’efficacité du GTL ?
● Délais d’approvisionnement en pièces détachées ;
● Délais de paiement ;
● Délais d’édition des bons de commande ;
● Délais de traitement des demandes utilisateurs ;
● Délais de vigilance par rapport aux marchés en cours ;
● Nombre de fiches de travail ;
● Temps d’occupation ;
● Nombre de véhicules ;
● Temps moyen d’intervention sur un véhicule ;
● Nombre de visites à l’atelier d’un véhicule ;
● Nombre d’effets distribués ;
● Nombre de navettes réalisées ;
● Nombre de matériels expédiés ;
● Nombre de convoyages réalisés ;
● Nombre de matériels mis en stock ;
● Taux de renouvellement des EPI ;
● Nombre de réparations ;
● Délai de remplacement des matériels défectueux ;
● Nombre d’opérations d’entretien préventif des véhicules.
105
10) Connaissez-vous le taux d’indisponibilité des véhicules opérationnels ?
Oui x 0
Non x 5
11) Travaillez-vous sur les indicateurs de satisfaction des usagers du GTL ?
Oui x 0
Non x 5
Si oui, quels sont les indicateurs définis ?
Sans objet
Si non, selon vous, les usagers sont-ils satisfaits du GTL ?
Oui x 3
Non x 2
12) Le GTL est-il pilote en matière d’innovation et de prospective en matière technique &
logistique ?
Oui x 4
Non x 1
13) Y-a-t-il des missions techniques & logistiques externalisées ?
Oui x 5
Non x 5
Si oui, quels sont les facteurs qui ont mené à cette externalisation ?
● Le manque de compétences en interne : soit par manque d’effectif, par manque de
formation ou par impossibilité d’attirer la compétence dans le SDIS pour des raisons de
salaire et/ou de conditions de travail (exemple : diéséliste, mécanicien, carrossier) ;
● Le manque de matériels nécessaires pour réaliser ces activités, car l’investissement est jugé
trop important (dans l’absolu ou par rapport à la fréquence d’utilisation) ;
● La volonté politique de mutualiser avec un autre service public (exemple : le conseil
départemental)
● L’impossibilité de concurrencer le secteur privé sur les réparations courantes (exemple :
embrayage VL) ;
● L’orientation stratégique de recentrer le GTL sur les missions spécifiques au SDIS
nécessitant une technicité particulière difficile à trouver dans le secteur privé.
Si oui, quel type de structure exerce désormais ces missions ?
Publique x 0
Privée x 5
Les 2 x 1
106
14) Existe-t-il des procédures départementales en matière de gestion technique & logistique
destinées aux centres de secours ?
Oui x 5
Non x 0
Si oui, êtes-vous satisfait de l’application de ces procédures dans les centres de secours ?
Note moyenne : 3,13 / 5 – Note minimale : 1 / 5 – Note maximale : 4 / 5
15) Avez-vous des outils informatiques dédiés à vos activités techniques & logistiques ?
Oui x 4
Non x 1
Si oui, quelle est l’origine de ces outils ?
Développés par le GTL x 2
Développés par un autre service du SDIS x 3
Développés par une société privée x 4
Si oui, ces outils sont-ils full web ?
Oui x 3
Non x 1
Si oui, êtes-vous satisfait de l’efficacité de ces outils ?
Note moyenne : 2 / 5 – Note minimale : 1 / 5 – Note maximale : 4 / 5
16) Quelles sont les problématiques rencontrées par le GTL ?
● Difficultés pour le GTL de disposer de personnels compétents x 5
● La difficile équation entre la volonté des décideurs et des fournisseurs de limiter les stocks
et le souhait des utilisateurs d’être satisfait le plus rapidement possible ;
● L’impossibilité pour certains fournisseurs locaux de répondre aux marchés mutualisés
entraînant des délais plus importants mais aussi des conséquences économiques et
environnementales pour le département)
● Me niveau de signature trop bas des bons de commandes, imposant des délais de traitement
supplémentaires ;
● Le manque de ressources humaines x2 ;
● L’absence d’indicateurs de pilotage ;
● Le manque de transversalité entre les groupements et/ou au sein du GTL x2 ;
● La trop grande lourdeur de la commande publique ;
● L’inadéquation entre la charge de travail et les moyens alloués ;
107
17) Quelles sont les évolutions en cours ou envisagées au GTL ?
● Mise en place d’un nouveau logiciels x 4
● Augmentation des achats communs
● Augmentation des achats génériques via l’UGAP
● Dématérialisation des flux courriers
● Location des véhicules logistiques (en raison du grand nombre de kms parcourus,
incompatibles avec une durée raisonnable d’amortissement) ;
● Refonte des procédures de travail, réorganisation interne x 4
● Recrutement de personnels
18) Comment imaginez-vous le GTL dans 15 ans ?
● 1 GTL plus connecté x5
● 1 GTL recentré sur l’appui et le soutien opérationnel, reste des missions externalisées x 2
● 1 GTL plus autonome en matière de bons de commande
● 1 GTL dont certaines missions seront mutualisées ou partagées entre SDIS (exemple :
laverie interdépartementale, fonction achats)
● 1 GTL dont la gestion de la vie des « objets » sera mutualisée (exemple : dépersonnalisation
des TSI, harmonisation de leur suivi par puce RFID ou code barre et nettoyage en laverie
interdépartementale) ;
● 1 GTL faisant appel à de nouvelles compétences en formant ses personnels ou en recrutant
dans le secteur privé pour répondre à l’évolution majeure des métiers x 2
● 1 GTL disposant de stocks en produits stratégiques et vulnérables pour faire face à une crise
● 1 GTL mieux organisé intégrant l’ensemble des composantes techniques et logistiques
● 1 GTL intégré à une organisation supra départementale et gérant des engins et matériels
identiques
108
Annexe 4 : Questionnaire établi à l’intention des chefs de centre, des correspondants
technique et logistique des unités opérationnelles et des utilisateurs des services
technique et logistique
QUESTIONNAIRE RELATIF AU GROUPEMENT TECHNIQUE – LOGISTIQUE Mémoire de FAE Chef de Groupement 2020-02
Version chef CIS – Responsable TL CIS – Utilisateur non TL
Date de l'entretien :
Entretien mené par :
Personne questionnée :
Nom : Prénom : Fonction :
Statut :
1) Le GTL facilite-t-il le fonctionnement du CIS ?
1 2 3 4 5
Non, pas du tout Oui, tout à fait
Commentaire :
2) Avez-vous connaissance de procédures départementales en matière de gestion technique &
logistique ?
Oui Non
Et si oui, vous semblent-elles de nature à faciliter le fonctionnement du CIS ?
1 2 3 4 5
Non, pas du tout Oui, tout à fait
Si oui, avez-vous été consulté lors de la mise en place de ces procédures ?
Oui Non
109
3) Quels sont les points bloquants en matière de technique & logistique pour le fonctionnement du
CIS ?
4) Selon vous, sous quel délai devraient être traitées vos demandes en matière de :
< 24h Entre 24 et 72h Entre 72h et 1
semaine
Entre 1 et 2
semaines
Disponibilité d’un
engin opérationnel
Échange d’EPI en
conditions
opérationnelles
Échange d’EPI
hors conditions
opérationnelles
Réparation/échang
e de matériels
opérationnels
Fourniture de
consommables
5) Êtes-vous satisfait des délais de traitement de vos demandes par le GTL en matière de :
Disponibilité d’un engin
opérationnel
1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
Échange d’EPI en conditions
opérationnelles
1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
Échange d’EPI hors conditions
opérationnelles
1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
Réparation/échange de matériels
opérationnels
1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
Fourniture de consommables 1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
6) Êtes-vous satisfait du rythme de passage des navettes / vaguemestres dans votre CIS ?
1 2 3 4 5
Insatisfait Très satisfait
Si non, quel rythme vous semblerait-il adapté ?
Plusieurs fois / jour 1 fois par jour 1 fois / 2 jour 1 fois / semaine
110
7) Y-a-t-il un correspondant technique & logistique identifié au sein du CIS ?
Oui Non
8) Quelles sont les problématiques rencontrées au sein du CIS en matière technique & logistique ?
9) Comment imaginez-vous le GTL de demain ?
111
Annexe 5 : Résultats de l’enquête auprès des chefs de centre, des correspondants
technique et logistique des unités opérationnelles et des utilisateurs des services
technique et logistique
1) Le GTL facilite-t-il le fonctionnement du CIS ?
Note moyenne : 3,92 / 5 – Note minimale : 3 / 5 – Note maximale 5 / 5
2) Avez-vous connaissance de procédures départementales en matière de gestion technique &
logistique ?
Oui x 23
Non x 3
Et si oui, vous semblent-elles de nature à faciliter le fonctionnement du CIS ?
Note moyenne : 3,56 / 5 – Note minimale : 2 / 5 – Note maximale : 5 / 5
Si oui, avez-vous été consulté lors de la mise en place de ces procédures ?
Oui x 2
Non x 24
3) Quels sont les points bloquants en matière de technique & logistique pour le fonctionnement du
CIS ?
Délais de traitement x 9
Procédures administratives trop lourdes, trop complexes ou mal communiquées x 9
Aucun point bloquant x 5
Manque d’autonomie laissée au CIS ou absence de prise en compte des priorités du CIS x 5
Interlocuteur difficile à identifier et/ou à contacter x 4
Trop de déplacements à effectuer par le CIS x 3
Outil de gestion inadapté x 2
Absence d’astreinte départementale X 1
4) Selon vous, sous quel délai devraient être traitées vos demandes en matière de :
< 24h Entre 24
et 72h
Entre 72h et
1 semaine
Entre 1 et 2
semaines
Disponibilité d’un engin opérationnel 23 3 0 0
Échange d’EPI en conditions opérationnelles 13 13 0 0
Échange d’EPI hors conditions
opérationnelles
2 10 14 0
Réparation/échange matériels opérationnels 10 13 3 0
Fourniture de consommables 2 3 15 6
112
5) Êtes-vous satisfait des délais de traitement de vos demandes par le GTL en matière de :
Activité du GTL Note moyenne Note minimale Note maximale
Disponibilité d’un engin opérationnel 3,5 / 5 1 / 5 5 / 5
Échange d’EPI en conditions
opérationnelles
3,27 / 5 1 / 5 5 / 5
Échange d’EPI hors conditions
opérationnelles
3,31 / 5 2 / 5 5 / 5
Réparation/échange de matériels
opérationnels
3,35 / 5 2 / 5 5 / 5
Fourniture de consommables 3,54 / 5 1 / 5 5 / 5
6) Êtes-vous satisfait du rythme de passage des navettes / vaguemestres dans votre CIS ?
Note moyenne : 3,76 / 5 – Note minimale : 1 / 5 – Note maximale : 5 / 5
Si non, quel rythme vous semblerait-il adapté ?
Plusieurs fois / jour x 1
1 fois par jour x 1
1 fois / 2 jour x 9
1 fois / semaine x 6
7) Y-a-t-il un correspondant technique & logistique identifié au sein du CIS ?
Oui x 22
Non x 3
8) Quelles sont les problématiques rencontrées au sein du CIS en matière technique & logistique ?
Délais de traitement des demandes x 10
Absence ou sous-dimensionnement des réserves en centre de secours x 8
Manque d’autonomie laissée au CIS x 4
Inadaptation de l’organisation du GTL x 4
Éloignement du GTL x 2
9) Comment imaginez-vous le GTL de demain ?
Outil informatique moderne et adapté x 14
Adaptation de l’organisation du GTL au fonctionnement des centres de secours x 7
Augmentation de l’implication des centres de secours x 6
113
Création de relais logistiques locaux à proximité des centres de secours x 3
Création ou amélioration de l’astreinte opérationnelle TL x 2
Gestion des EPI par une société extérieure par jour de garde, en lien avec la gestion des effectifs x
2
Régie financière limitée pour le chef de centre x 1
114
Annexe 6 : Cas d’usage de l’IoT dans la supply chain
115
Annexe 7 : Fiche de la Direction des Affaires Juridiques: L’urgence dans les
contrats de la commande publique.
116
117
118
119
120
121
Annexe 8 : Questionnaire établi à l’intention des chefs GTL relatif à l’appréciation
de la fonction logistique durant la crise COVID19.
QUESTIONNAIRE RELATIF AU GROUPEMENT TECHNIQUE – LOGISTIQUE
APPRECIATION DE LA FONCTION GTL DURANT LA CRISE COVID 19
Mémoire de FAE Chef de Groupement 2020-02
Version chef GTL (Groupement Technique et Logistique)
Date de l'entretien :
Entretien mené par :
Personne questionnée :
Nom : Prénom : Fonction :
Statut :
1) Quelle était la place occupée par votre Groupement Technique et Logistique dans la gestion de la crise COVID19 ?
⬜ Intégré dans la cellule de crise tout au long de la gestion
⬜ Intégré dans la cellule anticipation de la cellule de crise
⬜ Intégré dans la cellule Moyens, logistique de la cellule de crise
122
⬜ Autres,………………………………………………………….
⬜ Non intégré aux décisions de crise
2) Si intégré, quel était le niveau de responsabilité et grade représentant le GTL du SDIS aux réunions de crise ?
⬜ Le chef de groupement
⬜ L’adjoint au chef de groupement
⬜ Un chef de service
⬜ Un cadre du groupement
⬜ Aucune représentation
3) Durant la gestion de crise, quelles ont été les difficultés rencontrées pour le GTL de votre SDIS ?
123
⬜ Approvisionnement des EPI (masques, blouses, TSI……)
⬜ Approvisionnement des pièces détachées de votre parc roulant
⬜ Maintenance curative, préventive du parc roulant (réparations, CT, mines….)
⬜ Livraison de commandes
⬜ Renforcement de la chaîne d’approvisionnement en interne
⬜ Autres : ..……....…..........……….
4) Avant le début de crise, aviez-vous un Plan de Continuité d’Activité (PCA) dans l’organisation du GTL ?
⬜ Oui
⬜ Non
124
⬜ Si oui, quelle analyse en faites-vous ?
⬜ Points positifs, …………………………………………..
⬜ Axes d’amélioration, …………………………………
5) Durant la crise et dans votre groupement technique et Logistique, priorisez les vulnérabilités que vous avez identifiées ?(de 1 à 5, 1étant le plus vulnérable)
⬜ Le parc roulant
⬜ La logistique
⬜ La ressource humaine
⬜ Les finances
⬜ Le respect des procédures de l’établissement
125
⬜ Autres : ......……..........…….....
6) Durant la crise, avez-vous eu recours aux :
⬜ Dons
⬜ Solidarités inter-sdis
⬜ Contacts de proximité sans aucun lien avec l’administration
⬜ Réseaux de connaissances, à préciser : …....................…………………….
⬜ Aucun contact
⬜ Autres : .........….…..….…..
7) Durant la crise, avez-vous bénéficié de soutien d’autres SDIS ?
⬜ Oui
126
⬜ Non
⬜ Logistique
⬜ Parc roulant
⬜ Autres
Partie TECHNIQUE
8) Au sein de votre SDIS, y a-t-il eu une augmentation anormale du taux d’indisponibilité de véhicules opérationnels ?
⬜ Oui
⬜ Non
⬜ Essentiellement vecteur SUAP
127
⬜ Vecteurs Incendie
⬜ Autres
9) L’externalisation des maintenances, contrôles a-t-elle été problématique durant la période de confinement ?
⬜ Oui, pendant toute la période
⬜ Partiellement, sur une partie de la période seulement
⬜ Non
⬜ En raison de la fermeture du prestataire
⬜ En raison d’une absence de convention de service en mode dégradé
⬜ Autres : ......…......…......……..…..…..........……..…....
10) Afin d’optimiser la résilience du GTL, comment prioriseriez-vous les propositions suivantes (de 1 à 7, 1 étant la priorité N°1) ?
128
⬜ Équilibrer l’internalisation/externalisation des maintenances
⬜ Développer des conventions d’assistance inter-sdis/interservices(CD, SGAMI…..)
⬜ Disposer d’un stock sécurisé de pièces détachées les plus utilisées via un stock zonal, autres…..
⬜ Instituer une politique administrative et financière de circuit court afin d’augmenter l’autonomie
⬜ Alléger les règles administratives, juridiques et financières en cas de crise
⬜ Repositionner le GTL dans l’organigramme du SDIS, à préciser : …….................….…............................
⬜ Autres : ............….…..….…..……....…..….…..….…………………...
Partie LOGISTIQUE
11) Avez-vous rencontré des difficultés de gestion de stocks durant la crise ?
⬜ Oui
129
⬜ Non
⬜ En EPI COVID (masques chirurgicaux, masques FFP2, lunettes de protection, blouses ou combinaisons, gants à usage unique)
⬜ En Gel Hydro alcoolique
⬜ Autres
12) Avez-vous rencontré des difficultés dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement ?
⬜ Oui
⬜ Non
13) Avez-vous renforcé, en interne, la chaîne d’approvisionnement durant la crise ?
⬜ Oui
130
⬜ Non
⬜ …avec des moyens internes, précisez : ............................…………………....
⬜ …avec des prestataires externes, précisez : .............……….......…….………..
14) La Pharmacie d’Usage Interne (PUI) dépend elle du GTL ?
⬜ Oui
⬜ Non
15) Si non, le GTL et la PUI ont-ils développé des moyens de coopération spécifiques à la crise ?
⬜ Oui, citez un exemple : .......................…........…...…..…......….…..…....
⬜ Non
Partie GESTION DE LA CRISE
16) Durant la crise, avez-vous ressenti la nécessité de la cellule de crise à se rapprocher du GTL dans les décisions essentielles ?
131
⬜ Oui
⬜ Non
⬜ Pourquoi ?
17) Si oui, à quelles décisions stratégiques le GTL a-t-il été associé ?
⬜ Approvisionnement
⬜ Doctrine opérationnelle
⬜ Communication
⬜ Autres
18) Diriez-vous que la présence du Groupement Technique et Logistique est indispensable au sein d’une cellule de crise ?
⬜ Oui
132
⬜ Non
⬜ Citez un exemple précisant votre réponse
19) Quelle a été la contribution de l’état-major de zone dans le soutien Technique et logistique pendant la crise ?
⬜ Conseil
⬜ Appui technique
⬜ Appui logistique
⬜ Aucun
⬜ Autre : ...........….……………..
20) Votre GTL a-t-il été sollicité par des services extérieurs au SDIS pour des missions de soutien ou d’assistance ?
⬜
ARS
133
⬜
Secteur privé
⬜ Conseil départemental
⬜ Autres : ……………………….
134
21) En Retex, que faudrait-il consolider dans un GTL afin de pouvoir être plus efficient en mode crise ?
⬜ Coopération inter-SDIS dans les domaines techniques et logistiques
⬜ Développer les outils métiers permettant de bénéficier d’indicateurs factuels sur les besoins essentiels
⬜ Diversifier les sources d’approvisionnement (exemples : clients, châssis, secteurs géographiques…)
⬜ Cultiver le circuit court et les contacts de proximité, développer les collaborations
⬜ Revoir la politique de gestion des stocks pour les produits essentiels au bon fonctionnement du SDIS
⬜ Optimiser la maintenance préventive, prédictive, proactive en dehors des périodes de crise
⬜ Alléger les procédures et éliminer les obstacles
⬜ Autres: ........................…...................…..................................….......
Merci d’avoir accordé quelques minutes de votre temps afin de répondre à ce questionnaire.
135
Annexe 9 : Résultats de l’enquête auprès des chefs GTL relative à l’appréciation de
la fonction logistique durant la crise COVID19
136
137
138
Annexe 10 : Reçu aux titres des dons
Cerfa n° 11580*04 à certains organismes d’intérêt général Article 200, 238 bis et 978 du code général des impôts (CGI)
Bénéficiaire des versements
Nom ou dénomination : ............................................................................................................................................................................................
Adresse : N° .............. Rue ................................................................................................................................................................
Code Postal ................... Commune ...............................................................................................................................
Objet : ............................................................................................................................................................................................
Cochez la case concernée (1) :
Association ou fondation reconnue d’utilité publique par décret en date du …… …… …… publié au Journal officiel du …… …… ……. ou association située dans le département de la Moselle, du Bas-Rhin ou du Haut-Rhin dont la mission a été reconnue d’utilité publique par arrêté
en date du …… …… ……
Fondation universitaire ou fondation partenariale mentionnées respectivement aux articles L. 719-12 et L. 719-13 du code de l’éducation
Fondation d’entreprise
Œuvre ou organisme d’intérêt général
Musée de France
Établissement d’enseignement supérieur ou d’enseignement artistique public ou privé, d’intérêt général, à but non lucratif
Organisme ayant pour objectif exclusif de participer financièrement à la création d’entreprises
Association cultuelle ou de bienfaisance et établissement public reconnus d’Alsace–Moselle Organisme ayant pour activité principale
l’organisation de festivals
Association fournissant gratuitement une aide alimentaire ou des soins médicaux à des personnes en difficultés ou favorisant leur logement
Fondation du patrimoine ou fondation ou association qui affecte irrévocablement les dons à la Fondation du patrimoine, en vue de subventionner les travaux prévus par les conventions conclues entre la Fondation du patrimoine et les propriétaires des immeubles (article L. 143-2-1 du code du
patrimoine) Établissement de recherche public ou privé, d’intérêt général, à but non lucratif
Entreprise d’insertion ou entreprise de travail temporaire d’insertion (articles L. 5132-5 et L. 5132-6 du code du travail)
Association intermédiaire (article L.5132-7 du code du travail)
Ateliers et chantiers d’insertion (article L.5132-15 du code du travail)
Entreprises adaptées (article L.5213-13 du code du travail) Agence nationale de la recherche (ANR)
Société ou organisme agrée de recherche scientifique ou technique (2) Autres organismes :
................................................................................................................................................................
(1) ou n’indiquez que les renseignements concernant l’organisme (2) dons effectués par les entreprises
Donateur Nom : Prénoms : ....................................................................................... ......................................................................................
Adresse : ...................................................................................................................... Code Postal ............. Commune ...............................................
Le bénéficiaire reconnaît avoir reçu au titre des dons et versements ouvrant droit à réduction d’impôt, la somme de : ………… Euros
Somme en toutes lettres : .......................................................................................................................................
Date du versement ou du don : …… …… …… .
Le bénéficiaire certifie sur l’honneur que les dons et versements qu’il reçoit ouvrent droit à la réduction d’impôt prévue à l’article (3) : 200 du
CGI 238 bis du CGI 978 du CGI
Forme du don :
Acte authentique Acte sous seing privé Déclaration de don manuel Autres
Nature du don :
Numéraire Titres de sociétés cotés Autres (4)
En cas de don en numéraire, mode de versement du don :
Remise d’espèces Chèque Virement, prélèvement, carte bancaire
(3) L’organisme bénéficiaire peut cocher une ou plusieurs cases. L’organisme bénéficiaire peut, en application de l’article L. 80 C du livre des procédures fiscales,
demander à l’administration s’il relève de l’une des catégories d’organismes mentionnées aux articles 200 et 238 bis du code général des impôts. Il est rappelé que la
délivrance irrégulière de reçus fiscaux par l’organisme bénéficiaire et susceptible de donner lieu, en application des dispositions de l’article 1740 A du code général des
impôts, à une amende fiscale égale à 25% des sommes indûment mentionnées sur ces documents.(4) Notamment : abandon de revenus ou de produits ; frais engagés par
les bénévoles, dont ils renoncent expressément au remboursement.
Date et signature
139
Annexe 11 : Imprimante Ultimaker S5 utilisée par l’Armée de Terre.
L'imprimante 3D Ultimaker S5, l'une des meilleures références de la 3D !
L'ultimaker S5 est une référence du monde de l'impression 3D, facile d'utilisation, avec un volume
de construction important jusqu'à 330 x 240 x 300 mm, qui délivre des pièces de qualité industrielle
précises. Avec une configuration simple, une haute disponibilité et une double extrusion fiable,
Ultimaker S5 est la solution d'impression 3D professionnelle complète.
Source : https://5d-impression.com/fdm-filament-pour-imprimantes-3d/244-marque-ultimaker-volume-330-x-240-x-300-mm-matiere-abs-pla-
speciaux-type-imprimante-3d-fd-imprimante-3d-ultimaker-s5-ultimaker
140
Annexe 12 : Compte rendus des entretiens menés avec les chefs GTL et personnes
ressources. (Par ordre chronologique).
Entretien avec le CNE ALAIN FROITIER
Compte rendu
Date : 13 mai 2020
Heure : 10 heures 30
Animé par le Commandant Frédéric DELFOSSE
Échange sur l’organisation de la maintenance et logistique au sein de l’Armée de Terre.
Éléments contextuels :
Le Cne Alain FROITIER occupe les fonctions de responsable technique et logistique au sein de
l’Armée de terre. Son expérience de plusieurs dizaines d’années dans un régiment matériel, son
engagement sur plusieurs théâtres d’opérations extérieures permettent de bénéficier d’échanges
enrichissants au sujet de la gestion de la maintenance et la logistique opérationnelle.
L’organisation de l’Armée de Terre en termes de maintenance et logistique.
Gestion des stocks : 3 niveaux identifiables
⮚ Temps de paix : le stock doit permettre d’alimenter la chaîne d’approvisionnement en
sitaution normale. Le contrôle des stocks est un enjeu. La quantité disponible doit
permettre de tenir jusqu’à 2 jours en autonomie. Le logiciel Simat permet de suivre les
inventaires et le volume horaire des maintenances.
⮚ Temps de crise : une réquisition de Préfet permet d’utiliser du matériel stocké dans les
cellules logistiques. L’hôpital de campagne, déployé dans le Haut Rhin, afin de faire face à
l’afflux de personnes « Covidées » en est une illustration.
⮚ Temps de guerre : l’Armée de Terre s’approvisionne auprès des entreprises dans lesquelles
des stocks lui sont préalablement réservés. Il revient alors aux logisticiens de prépositionner
rapidement ces stocks au plus près des combattants. Le niveau d’autonomie est fixé à 6
jours
Stockage échelon zonal ou regroupement sur plusieurs départements=mode crise dans l’armée.
Sur opération, les vecteurs logistiques, à travers des norias, permettent de réparer les véhicules sur
la base arrière.
La fonction logistique des forces terrestres a en charge la maintenance, le service santé des armées,
le commissariat de l’armée de Terre et l’armée des trains.
Projet Scorpion : il s’agit d’un programme visant à :
● Moderniser le matériel de l’armée de terre,
● Effectuer de l’interopérabilité du matériel
● Développer le soldat du futur : système FELIN (« Fantassin à équipements et liaisons
intégrés »
● Tracer le matériel dès sa mise en service jusqu’à son retrait
● Développer l’imagerie opérationnelle (renvoi d’images sur les PC, résonance temporale….
141
● Mise en place d’imprimantes 3D « Gao » permettant de développer l’autonomie de
réparations simples
Etudier la possibilité de développer l’autonomie de certaines réparations avec la production de
pièces avec des imprimantes 3D (mode crise), niveau zonal ?? Traçabilité du matériel avec des
RFID, QRCodes…
Maintenance : 3 échelons de réparation
⮚ Niveau 1 : Sur place, 2 agents formés à la manipulation d’outillages simples, en capacité
d’effectuer des diagnostics légers et de petites réparations.
⮚ Niveau 2 : rayon 60 kms, régiment matériel, outillage performant, réparation complexe
⮚ Niveau 3 : Maintenance lourde, réparation extérieure, retour en France si Opex.
La maintenance prédictive n’est pas mise en oeuvre au sein de l’armée.
Exemple de la société Liehberr dans le Haut Rhin : des pannes sur Pelleteuses font perdre
énormément d’argent et bousculent les planifications de chantier en raison de leur immobilisation.
Afin de réduire, au maximum ces problématiques, il est prévu une maintenance préventive
optimisée. En cas de panne, un service de télémaintenance performant est mis en place afin de
diagnostiquer la panne. Une fois la panne identifiée, le/les pièces sortent du stock en instantanée,
un ingénieur récupère le colisage et se rend sur place sans délai (partout dans le monde) afin de
procéder aux réparations. …
Transposition sur certains engins SP comme les MEA ou vecteurs spécifiques, à définir dans le
cahier des charges.
Taux de disponibilité des véhicules :
Pour l’Armée, la règle est la suivante :
● Sur le territoire national, 70% de la flotte doit être opérationnelle. En dessous, ce n’est pas
tolérable. Au-dessus, ce n’est pas tolérable non plus en raison des coûts de maintenance
engendrés.
● En opération, le taux est de 80%, il s’agit d’une valeur fixée par l’ONU. En dessous de cette
valeur, une amende est payée à l’ONU.
Identifier le taux de disponibilité des véhicules les plus utilisées, fixer la limite basse à ne pas
franchir.
Gestion du stock : le stock coûte de l’argent. Ce qui fait la valeur du stock est l’ensemble du
matériel disponible (véhicules, armes, matériels…). Il est essentiel de valoriser les stocks.
Supply chain : Le principe, « le plus bas, demande au plus haut. Mise en place de navettes et
favoriser la réactivité ».
NSA : Nato Supply Agency. (Capellan BEL). OTAN.
Il s’agit d’une centrale d’achats. L’achat en gros permet de faire baisser les prix.
Transposition fonctionnement SGAMI, échelon zonale, massification….
Pour la fonction support de l’armée, l’objectif principal est de permettre au soldat de combattre ou
sans retard.
Stagiaires de la FAE chef de groupement 2020-02
142
Entretien avec Hugues Martineau
Compte rendu
Date : 11 juin 2020
Heure : 10heures
Animateur : Hugues MARTINEAU
Animé par les Capitaine Benjamin CAUTENET, Commandant Frédéric DELFOSSE
Échange sur l’organisation du GTL du SDIS 38.
Ingénieur logisticien issu du secteur privé, Hugues Martineau se trouve aujourd’hui à la tête du
groupement technique et logistique du SDIS 38. Il assure également l’animation du réseau des
chefs GTL de la zone de défense et de sécurité Sud-Est.
Recruté en 2011 sur l’emploi de chef du service logistique, Hugues Martineau se voit rapidement
confier le projet de développer une convention d’assistance mutuelle entre les SDIS des anciennes
régions Rhône-Alpes et Auvergne.
Les objectifs initiaux de cette convention devaient permettre :
● D’assurer la continuité de l’activité en cas d’évènement impactant le fonctionnement
normal d’une plateforme logistique (incendie, inondation…);
● D’éviter les ruptures de stocks au sein des SDIS signataires ;
Alors que cette convention est aujourd’hui pleinement effective et donne satisfaction, Hugues
Martineau revient sur les points qui auraient pu faire échouer ce projet :
1. L’absence de consensus entre les gouvernances du SDIS ;
2. La multiplicité et les spécificités des matériels en service.
En effet, Mr Martineau explique que l’assistance mutuelle doit nécessairement passer par la
mutualisation des achats, au minimum pour le petit matériel.
Une approche avait été faite via l’UGAP, mais l’idée de manœuvre n’avait pas fonctionnée.
Il a donc été proposé de passer par des groupements de commandes avec la rédaction de CCTP en
commun. Néanmoins, il n’y a aucune obligation à ce que les SDIS partenaires soient obligés de s’y
soumettre (il faut de la souplesse pour conserver l’entente).
Ex / l’habillement fût une réussite.
Dans l’organisationnel, un SDIS coordonne et chaque SDIS à la possibilité de suivre ou non les
propositions.
Pour reprendre l’exemple de l’habillement, 90% de la masse a été achetée en commun, cette
organisation a permis de générer un gain d’argent, une simplification, une homogénéité des
produits (pas de distinction départementale), des normes identiques permettant une interopérabilité.
En ce qui concerne la partie technique, ce principe semble, selon Mr Martineau plus difficile à
mettre en œuvre.
143
D’un point de vue purement logistique et en comparaison au secteur privé, l’échelon départemental
et par conséquent le groupement technique et logistique est trop petit pour pouvoir atteindre un
niveau de performance et d’efficience optimum.
Selon Mr Martineau, la solution pourrait résider dans la création d’une plateforme zonale avec
dispatching et une professionnalisation de la fonction logisticien.
Avantages : volume des besoins en marchandises permettant des négociations financières, gestion
des flux parfaitement maitrisée
Inconvénients : problème de gouvernance (quel SDIS pilote ? Certains décideurs n’auraient plus
les mêmes compétences et prérogatives). Quels financements ? (La participation financière d’un
SDIS doit-elle être fixée au prorata de ses besoins ?).
Il faut peut-être envisager la création d’un EPISDIS ?????
L’échelon zonal et notamment la zone de défense Est pourrait être géographiquement le niveau
idéal mais à ce jour, la zone n’a pas de poids et les compétences nécessaires.
L’analyse du SGAMI mérite une étude approfondie même si le fonctionnement de cette structure
renvoie à un échelon national.
Technique et Logistique : 2 composantes indissociables à l’échelon zonal ?
Si cette affirmation semble évidente à l’échelon départemental, elle l’est beaucoup moins dès qu’il
s’agit du niveau zonal.
En effet, si la gestion des flux ne pose aucun problème pour des petits matériels et des fournitures,
le déplacement de véhicules s’avère beaucoup plus complexe, dès lors que ces derniers présentent
des pannes et ne sont pas roulant. Il s’agit donc de rester cohérent avec ce que font les
professionnels de la branche. Travailler à proximité, éviter les trajets trop longs, perte de
temps…maintenir de la réactivité dans les réparations.
Néanmoins, Mr Martineau n’exclut pas des opportunités sur des moyens spéciaux ou nécessitant
une expertise particulière.
Ex : les moyens aériens, très spécifiques, évite de démultiplier les postes, moins de monde à former.
À étudier.
Internalisation-externalisation : trouver le bon équilibre
Ni trop, ni trop peu, il est essentiel de trouver le juste milieu permettant de maintenir une robustesse
du système.
Hugues Martineau estime que toute la maintenance curative peut être externalisée. Cela permettrait
à nos ateliers de se concentrer sur la maintenance préventive et les petits aménagements de
véhicules.
Circuit court :
Selon la taille des départements : les priorités se dessinent auprès des fournisseurs.
Plus le département est grand, plus il a de poids sur le marché ;
La crise a montré que le législateur a la possibilité d’assouplir les règles afin de bénéficier d’un
système plus agile.
144
Il est important d’effectuer une cartographie des fournisseurs (départements, zones) afin de
d’identifier les ressources et capacités.
La crise montre qu’il faut que l’établissement puisse bénéficier d’une capacité de réponse et surtout
être en capacité de sortir du champ traditionnel.
Antagonisme-massification des marchés et circuit court
La puissance d’un SDIS réside dans la capacité de développer un réseau local solide.
La crise a montré que les industriels ont la capacité de s’adapter en réalisant des produits qui sortent
de leur conception régalienne. L’industriel montre une capacité d’adaptation de ses process selon
les contextes.
Néanmoins, la règlementation des marchés publics ne nous permet pas de de favoriser l’entreprise
locale.
Gestion des stocks
Il faut analyser ce qui est stratégique en étudiant les vulnérabilités et évaluer les capacités des
fournisseurs à s’adapter. Étape non évidente (la crise du Covid-19 a mis en lumière des besoins
essentiels insoupçonnables (gel hydroalcoolique, masques FFP2…)
Qu’en est-il de la coopération nationale ?
Intéressante mais peut être prématurée. Il est nécessaire d’avancer par étape et structurer
préalablement l’échelon zonal.
SGAMI, maillon intéressant et pertinent mais avec un pilotage État (inadapté au mode de
fonctionnement des SDIS).
Dans notre fonctionnement actuel, l’évolution organisationnelle ne se règlera pas si les enjeux
de gouvernance ne sont réglés avant.
Commandant Frédéric DELFOSSE Capitaine Benjamin CAUTENET
Stagiaires de la FAE chef de groupement 2020-02
145
Entretien avec le LCL Michel MARIS
Compte rendu
Date : 24 juin 2020
Heure : 16 heures
Animé par le Commandant Cédric COURTIN
Échanges sur l’organisation du GTL du SDIS 62.
Éléments contextuels :
Le Lieutenant-Colonel Michel MARIS est l’actuel chef du groupement technique et logistique du
SDIS 62. SDIS de catégorie A (1,5 millions d’habitants), l’activité opérationnelle s’élève à plus de
125 000 interventions par an pour un parc automobile de près de 750 véhicules (52 FPT, 21 EPA,
3 BEA, 117 VSAV, 250 VL et autres moyens spécifiques). L’organisation du groupement repose
sur une seule plateforme logistique et technique. Une flotte de navettes est déployée sur l’ensemble
des trois groupements territoriaux. Peu de missions techniques et/ou logistique sont confiées aux
centres d’incendie et de secours. La quasi-totalité des travaux de mécanique et de carrosserie sont
sous traités par des prestataires (garages de proximité : moyens sous garantie et contrat de
maintenance) répartis géographiquement sur l’ensemble du département. La pharmacie à Usage
Interne (PUI) est une entité dotée d’une gestion propre, détachée des prérogatives du groupement
technique et logistique.
Les composantes technique et logistique face à la crise sanitaire :
Composante technique : la période de confinement et donc de fermeture des garages automobiles
sous contrat d’externalisation a fragilisé la capacité de réalisation des travaux de carrosserie (à titre
d’exemple : un pare-chocs de FPT accidenté a nécessité 6 semaines d’attente et donc
d’immobilisation du moyen opérationnel).
Sur les opérations de maintenance mécanique plus courantes, le GTL n’a pas rencontré de
difficultés particulières grâce au dimensionnement d’un stock prévisionnel de pièces détachées
permettant de tenir plus d’un mois sans approvisionnement externe.
Composante logistique : en dehors des EPI spécifiques liés à la gestion de la crise sanitaire, il n’y
a pas eu d’incidences majeures concernant les flux de petits matériels. Le stock interne était
suffisant et les approvisionnements encore réalisables. Toutefois, la fourniture d’EPI à destination
du Sdis 76 (conséquences feu de LUBRIZOL) a entamé le stock disponible sans pour autant générer
de manquement en interne. Le lavage des EPI a été maintenu grâce à la permanence des produits
lessiviels et à l’implantation des machines à laver et armoires séchantes dans la totalité des unités
opérationnelles.
Comme dans beaucoup de départements, le stock d’EPI « Covid 19 » (masques FFP, lunettes de
protection, combinaisons à usage unique) s’est avéré rapidement insuffisant. L’appel aux dons
auprès d’industriels via le réseau du service prévision, de responsables uniques de sécurité auprès
des ERP via le service prévention, de démarches locales des CIS a permis de récupérer quelques
lots fort appréciés lors des pics de sollicitation opérationnelle.
146
La place du GTL au sein du SDIS :
Le GTL a été associé de près dans la conduite de la crise sanitaire en étant intégré aux comités de
direction exceptionnels hebdomadaires. Néanmoins, le Lieutenant-Colonel Michel MARIS déplore
l’absence d’un plan de continuité d’activité propre au fonctionnement du groupement technique et
logistique. L’essentiel des missions a été réalisé en réaction immédiate, au jour le jour, sans vision
précise ni orientation pragmatique de la gouvernance (administrative et opérationnelle). La
transversalité, tant nécessaire à la gestion courante, a fait défaut au fonctionnement en gestion de
crise. L’absence de rattachement fonctionnel plus étroit avec l’entité opération a été également
évoquée lors de la discussion.
Les pistes d’optimisation du GTL :
Entente interdépartementale ? Les engagements communs en sont, dans les faits, à leurs
premiers balbutiements. Le Sdis 62 a initié l’achat groupé de VSAV avec le Sdis voisin (59) sans
pour autant dégager de bénéfices financiers substantiels par rapport à un achat individuel.
L’économie d’échelle semble plus intéressante lors d’un achat groupé réunissant un sdis de grande
importance avec un sdis de petite importance. Le Lieutenant-Colonel Michel MARIS estime que
l’on est davantage sur un affichage symbolique, dans cette action de mutualisation des achats, que
dans une action concrète et pérenne, chaque SDIS souhaitant garder son autonomie décisionnelle.
Plus le SDIS est important et dispose de ressources financières « confortables », moins cette
démarche ne semble être perçue comme financièrement intéressante.
L’UGAP, une solution inaboutie ? Les effets escomptés de la centrale publique d’achats sont
aujourd’hui limités. Tant que les SDIS n’accepteront pas une uniformité des produits et
continueront à faire des choix de personnalisation (gouvernance donc choix politiques à court et
moyen termes, écarts technique et opérationnel), l’avantage financier retiré de la massification des
achats ne sera pas visible. Cependant, le Lieutenant-Colonel Michel MARIS met en avant la facilité
de commande des produits sur le site de l’UGAP qui permet une uniformisation des achats sur
catalogue (les prémices d’une massification des achats avec le respect des échéances de livraison).
Entente zonale ? La zone de défense Nord endosse aujourd’hui un rôle de coordinatrice. Cette
entité ne dispose pas de l’autonomie décisionnelle permettant de prendre la main en cas de crise.
Néanmoins, le Lieutenant-Colonel Michel MARIS estime que l’autonomie décisionnelle des SDIS
doit être préservée car elle permet l’assurance d’une plus grande réactivité mais aussi d’une plus
forte adaptabilité aux contraintes départementales. Selon lui, l’état-major de zone pourrait
néanmoins tenir un rôle à travers la mise en place d’un parc automobile de réserve permettant de
mutualiser des engins et des matériels peu sollicités en temps normal.
La gestion des stocks, une approche sécuritaire ou financière ? Le SDIS 62 a pris le parti de
maintenir un volume de stocks stratégiques suffisamment élevé pour parer à des problèmes
d’approvisionnement. À titre d’exemple, des stocks tampon de consommables opérationnels, de
pièces mécaniques utilisées en maintenance courante, ont été conservés dans quelques centres de
secours ainsi qu’au sein de l’atelier départemental afin d’éviter toute rupture dans la chaîne
d’approvisionnement. Les navettes ont été maintenues de manière hebdomadaire. Selon le
Lieutenant-Colonel Michel MARIS, cette gestion a permis notamment d’assurer une continuité de
service minimum.
Les stagiaires de la FAE chef de groupement 2020-02.
147
Entretien avec le LCL JEROME MUTIN
Compte rendu
Date : 22 juin 2020
Heure : 14 heures
Animé par le Commandant Pierre DECLERCQ, Commandant Cédric COURTIN, Capitaine
Benjamin CAUTENET, Commandant Frédéric DELFOSSE
Echange sur l’organisation du GTL du SDIS 67.
Eléments contextuels :
Le Lieutenant-Colonel Jérôme MUTIN est l’actuel chef du groupement technique et logistique du
SDIS 67. SDIS de catégorie A (1,2 millions d’habitants), l’activité opérationnelle s’élève à près de
70 000 interventions annuelles pour un parc automobile de 1000 véhicules. L’organisation du
groupement repose sur une seule plateforme logistique et technique. Néanmoins, en raison d’un
héritage communal encore prégnant, un certain nombre de missions est encore réalisé ou initié par
les centres. C’est le cas des travaux de carrosserie notamment qui sont sous traités par des
prestataires (garages de proximité) répartis sur l’ensemble du département.
Les composantes technique et logistique face à la crise sanitaire :
Composante technique : la période de confinement et donc de fermeture des garages automobiles
a fragilisé la capacité de réalisation des travaux de carrosserie. Il a donc fallu travailler en lien étroit
avec la préfecture pour solliciter des autorisations d’ouvertures des prestataires.
Assurant la maintenance mécanique en interne, le GTL n’a pas rencontré de difficultés particulières
grâce au dimensionnement d’un stock de pièces détachées courantes permettant de tenir un mois
sans approvisionnement.
Composante logistique : en dehors des EPI spécifiques au risque sanitaire, il n’y a pas eu
d’incidences majeures concernant les flux de petits matériels. Le stock était suffisant et les
approvisionnements encore réalisables. Néanmoins, le lavage des EPI a été problématique au
regard des besoins (volumes importants) et des ressources en machines.
Comme dans beaucoup de départements, le stock d’EPI « Covid » (masques, sur tenues) s’est avéré
insuffisant. L’appel aux dons auprès d’industriels via le réseau du service prévision a permis de
récupérer quelques lots.
La place du GTL au sein du SDIS :
Le GTL a été associé de près dans la conduite de la crise sanitaire en étant intégré à la cellule de
crise interne au SDIS. Néanmoins, le LCL MUTIN regrette que la fonction TL ne soit pas
considérée à la même hauteur qu’une fonction opérationnelle (travailleur de l’ombre). La montée
en compétence des agents est pourtant effective grâce à l’embauche de logisticiens de métier.
Les pistes d’optimisation du GTL :
Quid de la coopération interdépartementale ? Les engagements communs sont dans les faits
relativement peu nombreux. Le LCL MUTIN estime que l’on est davantage sur un affichage
148
symbolique que dans des actions concrètes, chaque SDIS souhaitant garder son autonomie
décisionnelle. Plus le SDIS est important et dispose de ressources financières « confortables »,
moins cette démarche ne pourrait être perçue comme intéressante.
L’UGAP, une solution inaboutie ? Les effets escomptés de la centrale publique d’achats sont
aujourd’hui limités. Tant que les SDIS n’accepteront pas une uniformité des produits et
continueront à faire des choix de personnalisation, l’avantage financier retiré de la massification
des achats ne sera pas visible. Le LCL MUTIN préconise donc de réduire le panel d’options
disponibles sur l’UGAP pour ne proposer véritablement que des achats « sur étagère ». La création
du label « sécurité civile française » d’un certain nombre d’EPI devrait peut-être permettre
d’atteindre ce but. Reste à l’envisager côté véhicules.
Quel rôle pour l’échelon zonal ? La zone de défense et de sécurité endosse aujourd’hui un rôle
de coordinatrice. Cette entité ne dispose pas de l’autonomie décisionnelle permettant de prendre la
main en cas de crise. Néanmoins, le LCL MUTIN estime que l’autonomie des SDIS doit être
préservée et permet une plus grande réactivité. Selon lui, l’état-major de zone pourrait néanmoins
tenir un rôle à travers la mise en place d’un parc automobile de réserve permettant de mutualiser
des engins peu sollicités.
La gestion des stocks, une approche sécuritaire ou financière ? Le SDIS 67 a pris le parti de
maintenir un volume de stocks stratégiques suffisamment élevé pour parer à des problèmes
d’approvisionnement. À titre d’exemple, des pompes à essence ont été conservées dans quelques
centres de secours afin d’éviter toute pénurie en cas de grève prolongée des dépôts pétroliers ou
des transporteurs. Selon le LCL MUTIN, cette gestion a permis notamment d’assurer une
continuité de la maintenance mécanique grâce aux stocks stratégiques.
Stagiaires de la FAE chef de groupement 2020-02
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Entretien avec LE LCL BRUNO DUCAROUGE
Compte rendu
Date : 23 juin 2020
Heure : 10 heures 30
Commandant Frédéric DELFOSSE, Capitaine Benjamin CAUTENET
Échanges sur l’organisation du GTL du SDIS 68.
Éléments contextuels :
Le Lieutenant-Colonel Bruno DUCAROUGE est l’actuel chef du groupement technique et
logistique du SDIS 68. SDIS de catégorie B (772 000 habitants), l’activité opérationnelle s’élève à
près de 46000 interventions annuelles pour un parc automobile de 500 véhicules. Concernant les
fonctions technique et logistique, le groupement comprend une plateforme logistique unique et 2
ateliers mécaniques. À noter que les services infrastructure et informatique sont également
rattachés au GTL.
Les composantes technique et logistique face à la crise sanitaire :
De l’aveu du LCL DUCAROUGE et bien que la logistique soit considérée comme « le nerf de la
guerre », le GTL reste bien trop souvent sous-dimensionné. La crise sanitaire liée au coronavirus
a confirmé que le GTL du SDIS 68 n’était ni préparé structurellement, ni matériellement à affronter
une crise de cette dimension. À ce titre, le plan de continuité de l’activité n’avait jamais appréhendé
le mode télétravail (manque de pc portables, accès aux serveurs complexes…).
Composante technique : les ateliers sont en capacité de réaliser la maintenance préventive et
curative des VL et PL. Seuls les travaux de carrosserie sont externalisés. En conséquence, la crise
Covid et le confinement n’ont pas fait peser de contraintes énormes sur la continuité de l’activité.
Composante logistique : Il n’y a pas eu d’incidences majeures concernant les flux de petits
matériels. Le stock était suffisant et les approvisionnements encore réalisables. Par ailleurs, le SDIS
est autonome sur tout le contrôle matériel puisque les agents ont été formés à ce genre de travaux
(contrôle des appareils de détection, vérification des casques…). Néanmoins, le lavage des EPI a
été problématique au regard des besoins (volumes importants) et des ressources en machines. Il a
donc fallu déployer en nombre des lave linges et des sèche linges tout en mettant des stocks tampon
de TSI dans les centres de secours.
La place du GTL au sein du SDIS :
Le GTL a été associé de près dans la conduite de la crise sanitaire en étant intégré à la cellule de
crise interne au SDIS par l’intermédiaire du chef de pole. D’après le LCL DUCAROUGE, la
représentation de la fonction TL par ce niveau (chef de pole) lui a permis de se dégager du temps
pour se consacrer exclusivement aux besoins de son groupement.
Par ailleurs, à l’instar de quelques SDIS qui ont pris la même option, le responsable de la plateforme
logistique est aujourd’hui un logisticien de formation. Selon le LCL DUCAROUGE, la mixité
logisticiens « de métier » et sapeurs-pompiers est un compromis intéressant. Les uns maitrisent la
150
gestion des stocks et des flux, les autres connaissent parfaitement le petit matériel pour en avoir été
les utilisateurs.
Les pistes d’optimisation du GTL :
La réactivité du réseau de proximité. La crise sanitaire a démontré que les fournisseurs les plus
gros ne sont pas forcément les plus solides. Pour le LCL DUCAROUGE, il faut absolument
entretenir un réseau de local de fournisseurs, quitte à « saucissonner » des marchés. D’une part, les
petites commandes sont davantage à la portée d’entreprises modestes (combien de SDIS ou de
collectivités ont fait des grosses commandes qui ne sont jamais arrivées ?), d’autre part la solidarité
locale prend davantage de sens que lorsque les relations commerciales se jouent à des centaines de
kilomètres.
Groupement de commande doit rimer avec souplesse. Pour le LCL DUCAROUGE le
groupement de commande est un modèle intéressant mais qui ne doit pas devenir une contrainte.
L’autonomie décisionnelle fait partie de la culture de libre administration des collectivités locales
et doit être en ce sens respectée. Ce format n’est donc pas la solution unique qui doit s’offrir aux
SDIS. En revanche, outre l’avantage financier retiré d’une telle association, le LCL DUCOURAGE
y voit aussi un intérêt en terme de mutualisation des compétences. En effet, un « gros » SDIS qui
peut en principe compter sur une ressource humaine plus conséquente pourra logiquement conduire
plus facilement les démarches relatives à la commande (CCTP…), soulageant ainsi le « petit »
SDIS.
Aller plus loin sur la mutualisation. Même si les choses vont aujourd’hui dans le bon sens, le
LCL DUCAROUGE estime encore insuffisant le cadre réglementaire lié aux achats des sapeurs-
pompiers. En considérant que les missions sont les mêmes quel que soit le SDIS, les moyens pour
les réaliser ne devraient pas être aussi disparates. Il manque aujourd’hui un cadre prescriptif visant
à uniformiser les flottes de véhicules. L’UGAP aurait dû le permettre mais cet objectif n’a jamais
été atteint.
Quel rôle pour l’échelon zonal ? Malgré quelques initiatives lors de la crise sanitaire, la zone de
défense reste un échelon sans pouvoir réel. Le LCL DUCAROUGE estime que c’est pourtant une
strate qui a pleinement un rôle à jouer en tant que fonction support des SDIS lors des crises. Il reste
néanmoins à lui attribuer les moyens qui pourraient lui permettre d’être à la hauteur de cette
ambition.
Stagiaires de la FAE chef de groupement 2020-02
151
Entretien avec les colonels
Bruno CESCA et Sébastien ROUX
Compte rendu
Date : 19 août 2020
Heure : 14 heures
Commandant Frédéric DELFOSSE, Capitaine Benjamin CAUTENET
Échange sur l’organisation de l’EMIZ Est.
Éléments contextuels :
Le Colonel Bruno CESCA et le Lieutenant-Colonel Sébastien ROUX sont respectivement chef
d’état-major et chef d’état-major adjoint à l’EMIZ Est. Ils sont entre autre chargés de la
coordination de 18 départements au sein d’un territoire étendu et hétérogène. Les territoires situés
à l’Est de la zone sont en effet plutôt urbains (SDIS 67, 68, 57 54) alors que les autres territoires
sont beaucoup plus ruraux. Certains départements tels que la Nièvre et le Bas Rhin se situent à plus
de 5 heures de route l’un de l’autre. La superficie de la ZDS est un facteur qui viendra à plusieurs
reprises contrarier notre vision de mutualisation de la fonction logistique à l’échelon zonal.
Les capacités techniques réduites de la zone de défense et de sécurité.
Malgré l’emploi de 700 personnes au sein du secrétariat général pour l’administration du ministère
de l’intérieur (SGAMI), le Colonel CESCA estime que la ZDS n’est pas aujourd’hui dimensionnée
pour appuyer techniquement les SDIS en cas de crise. Pour des questions organisationnelles
d’abord puisque le SGAMI est un service déconcentré du Ministère de l’Intérieur chargé d’appuyer
d’autres services étatiques tels que police et gendarmerie. Il n’a donc pas vocation de renforcer les
SDIS qui dépendent de l’échelon territorial. Pour des raisons de compétences enfin car les moyens
du Ministère de l’Intérieur comprennent peu de véhicules poids lourds. Il n’a donc pas les
compétences pour ce genre de moyens à l’échelon zonal. Malgré tout et si le besoin s’en était fait
sentir, le SGAMI aurait pu appuyer les SDIS dans des maintenances de véhicules légers, le Préfet
de zone ayant bien compris l’intérêt de mobiliser toutes les ressources en période de crise, quelle
que soit leur appartenance.
Si la zone ne peut être aujourd’hui un niveau de gestion technique à part entière, elle peut
néanmoins avoir un rôle de coordination. Selon le Colonel CESCA, il est possible de mutualiser
les compétences les plus rares et pourtant essentielles pour nos organisations : les mécaniciens
spécialisés sur les échelles automotrices et sur les pompes. Les SDIS pourraient alors mettre en
place des conventions pour s’assister les uns et les autres en fonction des besoins. Enfin, il lui
semble intéressant de mutualiser les engins de réserve. Représentant un coût non négligeable et
pourtant sous-utilisée, cette flotte pourrait être potentiellement réduite à l’échelon zonal pour être
mise à disposition du collectif.
Une plateforme logistique zonale : une solution envisageable ?
Le Colonel CESCA estime qu’une plateforme logistique à l’échelon zonal serait difficile à mettre
en place. Même si ce niveau permettrait d’engager une véritable mutualisation et des économies
non négligeables, avoir une gestion logistique zonale nécessiterait un préalable pour l’instant
infranchissable : réussir à uniformiser les pratiques tout en préservant l’autonomie de la
152
gouvernance des SDIS. Néanmoins, notre organisation a besoin d’uniformité. Le préfet PREVOST,
ancien directeur de la DGSCGC estimait que les sapeurs-pompiers souffraient d’un manque
d’uniformité d’un département à l’autre.
Autre difficulté déjà évoquée, l’étendue géographique de la zone et l’hétérogénéité entre « gros
« et « petits » SDIS.
Néanmoins, le colonel CESCA nous fait part des excellents résultats d’enquêtes conduites pour
évaluer le fonctionnement du SGAMI Est. Les utilisateurs finaux semblent donc satisfaits de ce
modèle quelque peu centralisé. Même si le fonctionnement administratif d’un SGAMI est étatique,
les retours des prestations méritent que les sapeurs-pompiers s’y intéressent.
Pour le colonel CESCA, la crise sanitaire a renforcé le rôle des départements. Cet échelon a
démontré qu’il permet de bénéficier d’une excellente réactivité, d’un réseau local puissant et offre
un maillage territorial unique.
Pour les colonels CESCA et ROUX, notre corporation doit engendrer des réformes dès maintenant
afin d’uniformiser les pratiques, les matériels et véhicules. Les textes réglementaires sont
désormais écrits dans ce sens. Reste que la conduite du changement doit passer par une volonté
humaine, d’échanges, de transversalité portés par la force de notre réseau.
A l’image des chefs de groupements « prévention » ou des conseillers techniques de spécialité, les
chefs GTL pourraient organiser régulièrement des réunions zonales. Ces échanges seraient alors
un préambule à la synergie nécessaire pour initier les travaux et achats communs. La zone de
défense reste néanmoins le bon niveau pour travailler la prospective entre GTL et tester les
nouveaux matériels pour en faire profiter petits et gros SDIS.
Reste donc à travailler ce niveau de collaboration en mettant en place des achats groupés et
véritablement uniformes qui permettront de comprimer les coûts grâce à une mise en commun des
besoins. La sollicitation des fournisseurs avec de gros volumes permettrait d’augmenter les
quantités et de s’affranchir des ruptures de stocks, de diminuer des délais de livraison. Cette
multiplicité de changements, de visions partagées induirait les réformes structurelles « tout en
douceur » mais nécessaire pour développer l’autonomie des GTL et augmenter la résilience en cas
de crise. L’union fait la force.
Stagiaires de la FAE chef de groupement 2020-02
153
Entretien avec ELISABETH REY
Compte rendu
Date : 28 août 2020
Heure : 14 heures
En présence du Commandant Frédéric DELFOSSE
Échange sur l’essor de la fabrication additive en France.
Éléments contextuels :
Dans le cadre des travaux de recherches sur la fabrication additive, les contacts engagés nous ont
orientés vers une personne ressource dans le domaine. Nous avons pu nous entretenir avec
Elisabeth REY de chez ADDITIVE CONSEIL SECURITE qui possède une solide expérience ainsi
que de nombreux contacts nationaux dans le domaine. Nous avons orienté l’échange sur la
possibilité de développer cette technologie chez les sapeurs-pompiers. Plusieurs axes ont été
évoqués : l’avancée technologique avec ses possibilités, la normalisation, les contraintes de la
fabrication additive ainsi que son avenir.
La fabrication additive : une technologie d’avenir alliant autonomie, agilité et innovation.
Bien au fait de l’actualité dans le domaine, de plus en plus d’industriels s’intéressent à cette
technologie dans leur process et cherchent à se doter de ces outils. À ce jour, les impressions
polymères donnent d’excellents résultats et la fabrication additive de poudres de métaux ne cessent
de s’améliorer. Jadis, réservée aux prothésistes dentaires et quelques activités isolées de
prototypages, la fabrication additive est aujourd’hui utilisée dans de nombreux domaines. Les
avantages sont multiples : les industriels y voient une agilité certaine, gain de temps, amélioration
de l’existant en renforçant la robustesse, diminution des assemblages, gain économique, démarche
environnementale, possibilité de prototypage, lutte contre la déconstruction.
La crise sanitaire, vécue par les industriels, les services publics et même les usagers a renforcé ce
besoin d’autonomie, de production locale lorsque que la supply chain devient défaillante.
Mme REY porte à notre connaissance qu’une note a été envoyée Mme Agnès PANNIER
RUNACHER Ministre déléguée à l’industrie afin de proposer la fabrication additive comme
technologie prioritaire. De plus en plus de filières françaises s’approprient l’impression 3D. Le
principe du SMART SYSTEME a tendance à se généraliser. Il y a un besoin de réglementer au
plus vite (travaux avec les députés en cours).
La fabrication additive chez les sapeurs-pompiers.
Nous avons cherché à savoir si cette technologie pouvait se prêter au monde des sapeurs-pompiers.
L’immensité des parcs matériel et roulant détenus par les SDIS implique forcement d’innombrables
réparations, achats, changements standards de pièces. L’allongement des amortissements des
véhicules, les possibles ruptures d’approvisionnement en raison de l’âge des engins, les ruptures
des chaînes d’approvisionnement en raison de crises, les délais d’attente de livraisons sont autant
de raisons qui nous ont amenés à nous intéresser à la fabrication additive dans notre corporation.
Avantages/ inconvénients ??
● Mode projet
154
Pour E REY, le plus important est de mettre en place un mode projet. Il faut donc au préalable
définir la criticité des pièces à reproduire en déterminant les plus utilisées. Ensuite, il faut établir
une étude économique pour identifier la viabilité de l’amorce. Néanmoins, E REY précise que la
démarche de prospective pour notre corporation est excellente, la technologie ne cesse de
progresser et qu’il faut pousser les initiatives dès maintenant. Pour ce faire, l’accompagnement doit
se faire tout en gardant la main sur les avancées. 1°/ Produire modestement, analyser ce qui
fonctionne ou pas, recaler.2°/ Monter en compétence, améliorer l’existant.3°/ Produire dans le
giron de la règlementation.
Dans la stratégie d’une mise en place de cette innovation, veiller à identifier la cartographie des
acteurs permettant la production (industriels, makers, fablab.). Certains prestataires se sont
spécialisés dans le « Cloud Manufacturing », ils disposent de fichiers numérisés en stock.
● Les contraintes : le scan de pièces coûte cher, il y a un travail de traitement de fichiers avant
la mise en impression. Elle demande également de réelles compétences dans la
manipulation de logiciels dédiés. Est-il possible de demander aux constructeurs de fournir
les fichiers numérisés ? Non, à ce jour, cette possibilité n’est pas offerte. Le lobbying sur
les pièces détachées est fort. Néanmoins, Ford avait poussé cette possibilité de transmettre
les fichiers numérisés aux concessions afin qu’ils puissent reproduire les pièces en toute
autonomie. Mais la réflexion n’a pas été aboutie. À ce jour, il n’y a pas assez de retours
d’expérience. La normalisation peut être une difficulté supplémentaire. Certaines pièces
soumises à de nombreux tests et entrant dans des normes de sécurité ne pourraient être
reproduites. Le monde automobile semble aujourd’hui exclu du champ d’application de la
FA, en raison des critères exigeants de fabrication et d’homologation des pièces détachées
mais aussi du fait du temps de fabrication par pièce qui reste long par rapport à une
fabrication traditionnelle de masse. La filière des pièces détachées d’occasion est
développée sur ce secteur et constitue une option préférentielle
● Les avantages : la FA donne de la réactivité, autonomie et agilité pour les opérations de
maintenance. Imaginons que les efforts de mutualisation de nos matériels, véhicules sur
plusieurs départements donnent une réelle harmonisation. Pourquoi ne pas imaginer un
atelier à distance qui produise des pièces pour plusieurs SDIS ? Ce serait une véritable
révolution culturelle. L’amortissement des engins qui augmentent, l’absence de pièces
d’origine suite à l’arrêt de production et rupture de stock. La situation de crise ou la Supply
Chain s’effondre, la FA peut être une partie de la solution.
Stagiaires de la FAE chef de groupement 2020-02
155
Annexe 13 : le véhicule d’assistance technique (VAT)
PERSONNEL 3 hommes
AFFECTATION Atelier départemental
PRINCIPAUX
MATERIELS
- Véhicule Poids-Lourd
- Potence d'une capacité de levage de 250 Kg pour lever et charger du matériel
lourd (fût d'huile, pièces mécaniques…)
- Armoires de rangements avec du matériel et outillage divers
- établi de travail
- équipé d'un compresseur autonome d'une capacité de 230 L pour réaliser des
actions de manutention pneumatique (boulonnage, gonflage, levage…)
- génératrice de courant de 7 KVA permettant une autonomie en énergie
électrique
- signalisation rétroréflechissante et lumineuse pour permettre une action de
dépannage en sécurité sur la voie publique
MISSIONS
Effectuer des dépannages mécaniques en et hors unités opérationnelles
Réaliser des actions de maintenances préventives et correctives sur le parc
roulant
Etre un soutien technique sur les opérations de grande ampleur
Véhicule d'Assistance
Technique
VAT
Oct 2019
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TABLE DES ILLUSTRATIONS
Figure 1:analyse des enquêtes des chefs GTL ............................................................................................................... 21
Figure 2: itinéraires métiers proposés par le CNFPT pour les ateliers territoriaux ....................................................... 26
Figure 3: formations proposées par le CNFPT pour les ateliers territoriaux ................................................................. 27
Figure 4: outil informatique du GTL ............................................................................................................................. 31
Figure 5: les acteurs de l'IoT ......................................................................................................................................... 32
Figure 6: les grands principes de fonctionnement de la carte achats .......................................................................... 38
Figure 7: avantages attendus du recours à la carte d'achats ...................................................................................... 39
Figure 8: extrait du tableau de maintenance prévisionnelle (maquette projet du SDIS62) ......................................... 49
Figure 9: représentation de l'organisation agile .......................................................................................................... 57
Figure 10: enquête relative à l'utilisation des nouvelles technologies dans la fonction publique ................................ 58
Figure 11: enquête GTL-mode crise question n°1 ......................................................................................................... 59
Figure 12:enquête GTL-mode crise question n°3 .......................................................................................................... 60
Figure 13: enquête GTL-mode crise question n°7 ......................................................................................................... 60
Figure 14: enquête GTL-mode crise question n°5 ......................................................................................................... 62
Figure 15: cartographie des flux logistiques en situation normale .............................................................................. 63
Figure 16: cartographie des flux logistiques en période de crise et sans uniformisation ............................................. 63
Figure 17: cartographie de flux logistiques standardisés en période de crise .............................................................. 65
Figure 18: enquête GTL-mode crise question n°6 ......................................................................................................... 67
Tableau 1: points de blocage du GTL pour les utilisateurs ........................................................................................... 23
Tableau 2: carrières-publiques.com ............................................................................................................................. 44
Photo 1:place des Héros ARRAS ................................................................................................................................... 46
Photo 2: campagne d'appel aux dons organisée par la Fédération Nationale des Sapeurs-Pompiers (FNSP) de France ..................................................................................................................................................................................... 67
Photo 3: article du journal "l'Union"- 8 avril 2020 ....................................................................................................... 70
Photo 4: respirateur MakAir ......................................................................................................................................... 72
Photo 5: Hacktathlon MILI 3D ...................................................................................................................................... 74
Photo 6: impression 3D de pièces de motorisation ...................................................................................................... 74
Photo 7: matériels et EPI souillés durant l'incendie de la société LUBRIZOL à ROUEN (76) ......................................... 77
157
158
RÉSUMÉ
Ce mémoire de recherche s’inscrit dans un processus d’analyse et de compréhension des filières
technique et logistique au sein des Services d’Incendie et de Secours. Ces deux composantes, clés
de voute de l’obligation de moyen à laquelle les sapeurs-pompiers sont tenus, ont fait l’objet d’une
étude sur les méthodes et les systèmes organisationnels actuels sensés répondre aux attentes des
utilisateurs opérationnels.
Au-delà de la sphère sapeurs-pompiers, différents environnements ont été analysés (entreprises
privées, publiques, militaires). Il ressort que l’optimisation logistique, dans un contexte
économique de plus en plus resserré, représente un enjeu déterminant pour les entreprises. Soumise
à une mondialisation prégnante, induisant une concurrence féroce, la maîtrise technique et
financière d’une chaîne logistique nécessite une révision constante des systèmes organisationnels
et managériaux.
Dans cette perspective, l’analyse des modalités actuelles de fonctionnement de la chaîne
d’approvisionnement des sapeurs-pompiers (missions à vocation opérationnelle) a permis de
dégager un certain nombre de préconisations impliquant l’ensemble des acteurs (de l’utilisateur
terrain à la gouvernance des SIS). La recherche d’efficience par la mutualisation ou
l’externalisation de certaines missions, l’intégration des nouvelles technologies, ou encore la
montée en compétence des agents sont autant de perspectives d’amélioration pour les groupements
technique et logistique de demain, qu’il s’agisse de la continuité du fonctionnement en condition
normale mais aussi en cas de crise majeure.
ABSTRACT
This research thesis is part of a process of analysis and understanding of the technical and logistical
sectors within the Fire and Rescue Services. These two components, cornerstones of the obligation
of means to which firefighters are bound to, have been the subject of a study on the current
organisational methods and systems intended to meet the expectations of operational users.
Beyond the fire service brigade sphere, different environments have been analysed (private, public,
military companies). It emerges that logistics optimisation, in an increasingly tight economic
context, represents a decisive issue for companies. Subject to a significant globalisation, inducing
fierce competition, the technical and financial control of a supply chain requires a constant review
of organisational and managerial systems.
In this perspective, the analysis of the current operating methods of the supply chain for firefighters
(operational missions) enables to identify a certain number of recommendations involving all
parties (from the user on the field to governance of SIS). The search for efficiency through the
pooling or outsourcing of certain missions, the integration of new technologies, or even the increase
in the agent skills are nothing better than improvement prospects for tomorrow's technical and
logistical groups whether about the continuity of working in normal conditions oralso in case of
major crisis.
