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Gestion de la réalisation des bénéfices :Un enjeu organisationnel demandant une

restructuration de la stratégie de la gouvernance des projets et des opérations

Magalie Paré, étudiante MGPAlejandro Romero Torres, professeur

22 Mai 2018

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Magalie Paré

Expérience et domaines d’expertise:

• Communication organisationnelle• Rédaction stratégique• Gestion de projets web• Gestion du changement

Alejandro Romero-Torres, Ph.D.

Domaines d’expertise:

• Processus en gestion de projets• Nouvelles approches en gestion de

projets• Ville intelligente et numérique• Gestion de projets technologiques

Le jeu de la patate chaude3

Plan de la présentation

1. État de la situation de l’opérationnalisation de la gestion des bénéfices

2. Enjeux du suivi de la réalisation des bénéfices

3. Stratégie méthodologique

4. Défis organisationnels

41e Journée de la Recherche

en partenariat avec la Chaire en gestion de projets ESG UQAM

Consensus par rapport aux principes et aux processus:

• Livres professionnels– Bradley, G. 2006– Smith, P. and Yates, J., 2008

• Livres académiques– Ward, J. and Daniel, E. 2006

• Standards et certifications– Managing benefits certificate - Jenner, S. and APMG, 2014– Managing sucessful programs – OGC, 2011– Program management - PMI, 2013

• Cadres gouvernementaux de réalisation de bénéfices– Angleterre – Projets majeurs– Australie – Priorités – États Unis (à venir)

1. État de l’art de la gestion de bénéfices

Principes• Principe 1: Aligner les bénéfices avec la stratégie

organisationnelle

• Principe 2: Sélectionner les projets en fonction des bénéfices

• Principe 3: Gérer les bénéfices à partir de la perspective du portefeuille

• Principe 4: Utiliser des méthodes et des outils solides appuyant la livraison de bénéfices

• Principe 5: Intégrer les bénéfices à la gestion de la performance organisationnelle

• Principe 6: Mettre en pratique une gouvernance effective

• Principe 7: Développer une culture pour la valeur

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Jenner, S. and APMG (2014)


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Jenner, S. and APMG (2014)

Définir les résultats et bénéfices

souhaités

Définir le projet

Réaliser les bénéfices

Évaluer la réalisation

des bénéfices

Besoins et problèmes

Normes et réglementations

Opportunités et risques

Modèle suédois de la

réalisation des

bénéfices

Stratégies et objectifs organisationnels

• Cas d’affaires• Plan et devis

• Plan de réalisation des bénéfices

• Mise à jour de plans• Bénéfices réalisés

• Rapports de progression• Vérification de bénéfices

réalisés• Leçons apprises

1. État de l’art de la gestion de bénéfices: processus

Résultats des initiatives

• La majorité des organisations respectent et adoptent unprocessus de gestion des bénéfices, mais elles ont des difficultés à mesurer les bénéfices réalisés et le succès du projet (Marnewick, 2016).

• Très peu d’organisations réussissent à exécuter correctement chaque processus de la réalisation des bénéfices. L’évaluation des bénéfices n’est presque jamais réalisée (Sapountzis, 2013).

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Les enjeux actuels

• Définir clairement les bénéfices : catégorisation,quantification, estimation et validation

• Planification de la réalisation des bénéfices au niveaustratégique ou tactique

• Identifier des indicateurs pour évaluer les bénéficesquantifiables et non quantifiables

• Définir comment l’organisation va réaliser la mesure duprogrès des bénéfices par rapport au « AS-IS»

• Définir des références pour les bénéfices intermédiaires etles dates d’évaluation

• Définir les artefacts pour communiquer le progrès desbénéfices à toutes les parties prenantes pertinentes

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Gemini Consultants, 2015

Maîtrisée

Non maîtrisée

acti

vité

2. Les enjeux du suivi de la réalisation de bénéfices

Les bénéfices selon trois perspectives

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Succès en fonction du projet/programme

Succès en fonction du portefeuille

Succès en fonction des opérations

Investissement

• Satisfaire les parties prenantes

• ROI• Réaliser les

bénéfices

• Livrer le résultat en respectant les contraintes du projet

• Utiliser le résultat• Réaliser les

bénéfices

• Définir les rôles et les artéfacts pour la gestionde bénéfices avant, pendant et après le projet

• Définir et maintenir les règles d’éligibilité debénéfices

• Réaliser le plan de réalisation de bénéfices auniveau du portefeuille

• Suivre et évaluer la réalisation de bénéfices auniveau du portefeuille

• Réviser continuellement les bénéfices

• Définir de quelle façon les bénéfices serontgérés une fois que le produit ou le service esten opération

• Évaluer les bénéfices une fois que le produitou le service est en opération

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Gestion du portefeuille

Contexte:• Organisation en silos• Autorité limitée vis-

à-vis le promoteur• Peu d’outils pour

suivre les bénéfices


• Démarrer, planifier, exécuter, contrôler etclôturer le projet/programme respectant lescontraintes initiales

• Satisfaire les parties prenantes par rapport àleurs besoins et exigences

• Suivre et communiquer les indicateurs définispar la gouvernance du projet/programme

• Gérer les demandes de changement limitantles impacts sur les contraintes initiales

• PMBOK ® version six (2017) – utilisation duplan de réalisation de bénéfices pouridentifier les parties prenantes et clôturer leprojet

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Gestion de projet/programme

Contexte:• Plusieurs demandes

de changements ayant des impacts sur la portée

• Responsabilité limitée par rapport aux bénéfices


• Identifier les bénéfices recherchés selon lastratégie et les objectifs organisationnels

• Définir les produits et services souhaités

• Identifier les indicateurs permettant demesurer l’évolution des bénéfices financiers etnon financiers

• Faire les mesures initiales (AS-IS) permettantde mesurer l’évolution (TO-BE)

• Suivre la réalisation du projet pour identifierles possibles écarts par rapport aux cibles

• S’approprier les livrables du projet

• Évaluer et communiquer la réalisation desbénéfices une fois le produit ou service enopération

• Définir de nouveaux projets selon les écarts

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Le promoteur

Contexte:• Difficultés dans

l’identification des bénéfices avant le projet

• Peu d’outils pour mesurer l’état initial et l’évolution des bénéfices

• Communication limitée entre le projet et l’investissement


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✓ La réalisation de bénéfices doit être exécutée tout au long du cycle de vie du projet et après sa finalisation. Ce cycle de vie étendu devrait améliorer l'adhésion à la réalisation des bénéfices (Marnewick, 2016).

✓ L’évaluation des bénéfices post-projet permet d’évaluer la rentabilité du projet, identifier les leçons apprises à partir de l’investissement et identifier de nouveaux bénéfices ou projets (Badewi, 2015).

✓ 80% des projets gouvernementaux en Angleterre ne réalisent aucune évaluation des bénéfices après la livraison des produits et services du projet (NAO, 2009)

2. Les enjeux du suivi de la réalisation de bénéfices: au-delà du projet

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✓ Étude de Ward (2008):✓ 80% des répondants considèrent que la révision des bénéfices

n’a pas été faite correctement ✓ 4% des répondants considèrent que la révision post-

implantation ajoute de la valeur à l’organisation✓ Habituellement, un audit de bénéfices doit être réalisé 6 à 12 mois

après la livraison des résultats du projet (Thomas et Fernández, 2008). Mais:✓ Si les bénéfices et les indicateurs de mesure ne sont pas

correctement définis lors du pré projet, ils seront difficilement suivis lors des opérations.

✓ Les rôles et les responsabilités pour l’évaluation de bénéfices post-projet ne sont pas définis.


2. Qui est responsable des bénéfices?

• La responsabilité de la réalisation des bénéfices dans la phase post-mise en œuvre est au-delà de la responsabilité de la gestion deprojet/programme/portefeuille (Zwikael, 2012).

• Le propriétaire des produits ou des services livrés n’est pas outillépour évaluer la réalisation de bénéfices et les communiquer(Badewi et al., 2016).

• Le gestionnaire responsable du changement organisationnel peutêtre responsable des bénéfices (OGC, 2011).

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bénéfices


• Utiliser et s’approprier le résultat

• Réaliser les bénéfices

Modèle de Badewi, 2016:


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bénéfices




Modèle de Badewi, 2013:

Badewi, 2016


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• Étude de cas à la STM, organisation ayant un portefeuille de projets suivi par deux secteurs différents (le programme étudié fait partie du portefeuille corporatif et du portefeuille TI)

– Programme EXTRA: composé par deux projets séquentiels visant la mise en place d’un système de contrôle du service aux personnes à mobilité réduite.

• Livraison 1: de 2011 à 2015 – l’étude de cas porte principalement sur cette livraison

• Livraison 2: de 2015 à 2018

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• Pourquoi avoir choisi ce programme/projet?

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Démarche effectuée

– Entrevues avec les principales parties prenantes ayant contribué à la gestion des bénéfices

– Cartographie des processus, des intervenants et des outils

– Émergence de facteurs de succès

– Comparaison des résultats avec la littérature existante

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• La gestion des bénéfices est en cours d’implantation à la STM– Une approche graduelle a été adoptée

• Les processus sont définis, mais ils ne sont pas appliqués avec la même rigueur dans tous les projets…


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« Dans le cadre de l’audit 2013 des pratiques en gestion de portefeuille de projets à la STM, des entrevues ont été réalisées avec des membres de la haute direction. Les priorités exprimées en lien avec la gestion des bénéfices sont maintenant de mettre l’emphase sur une meilleure gestion des bénéfices, et finaliser le changement culturel relié à l'identification et à la récupération des bénéfices. »

Conseillère corporative, gestion de portefeuille de projets

4. Comment la gestion des bénéfices s’est effectuée dans EXTRA?

Identifier / quantifier

Évaluer / estimer Réaliser Réaliser / Suivre

Gérer le changement



• Le cas des demandes de changement

• Leadership organisationnel

– Secteur quasi autonome au sein de la STM

– Style de gestion

– Pourquoi?

• Contexte financier contraignant

• Hausse de la demande de déplacements

5. Facteurs de succès

• Disponibilité de l’information de gestion

– maturité de l’unité d’affaires du promoteur

– Secteur dédié à cette tâche

– Pourquoi?

• Toujours en lien avec le contexte mentionné précédemment


• Compétences de l’équipe

– Connaissance du domaine d’affaires

– Capacité de faire des liens entre le domaine d’affaires et la solution technologique

– Ressources spécialisées en intelligence d’affaire


• Relations avec le fournisseur

– Bonne connaissance du produit

– Fournisseur du Transport adapté de la STM depuis 2003

• Quel est le rapport avec les bénéfices?• Capacité de se comprendre lorsque vient le temps de faire des liens

entre le besoin, les fonctionnalités et les bénéfices


• Gestion du changement

– Stratégie déployée pour protéger les bénéfices

• Analyse d’impact participative

• Consultation des utilisateurs du système lors d’étapes clés

• Donner de la visibilité aux bénéfices dans les messages-clés au sujet du projet


En conclusion : existe-t-il une recette?

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bénéfices




Conclusions

❑ La réalisation de bénéfices est une nouvelle approche qui devrait être soutenue par des procédures, des outils, des techniques et de nouveaux rôles dans l'organisation.

❑ Les bénéfices devraient être surveillés et contrôlés avant le projet (phase initiale), pendant le cycle de vie du projet et après le projet (produit informatique en opération).

❑ L'organisation doit alors définir un ou plusieurs individu(s) qui est/sont responsable(s) de les gérer tout au long du cycle de vie des prestations: le rôle du propriétaire de bénéfices

❑ Enjeux: définir son rôle, responsabilité et autorité

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Questions ou commentaires

GESTION DE LA RÉALISATION DES BÉNÉFICES : un enjeu organisationnel demandant une

restructuration de la stratégie de la gouvernance des projets et des opérations

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